1

C
 MLIK
PERPUSTAKAN
POLITEKNIK
NEOERIPADANG

Hak Cipta
Dilindungi Undang-undang
Dilarang keras memperbanyak, memfotokopi
atau seluruh isi buku ini, serta sebagian
memperjualbelikannya
tanpa mendapat izin tertulis dari Penerbit.

2014, Penerbit Alfabeta, Bandung

Org07 (vi +372) 16 x24 cm
Judul Buku :ORGANISASI &MANAJEMEN
Perilaku, Struktur, Budaya
& Perubahan Organisasi)
Penulis Dr. Syamsir Torang
Penerbit : ALFABETA, cv
JL. Gegerkalong Hilir No. 84 Bandung
Telp. (022) 200 8822 Fax. (022) 2020 373
Website: www.cvalfabeta.comm
Email: alfabetabdg@yahoo.co.id
Cetakan Kedua Juni 2014
ISBN :978-602-7825-51-2

Anggota Ikatan Penerbit Indonesia (IKAP)

BAB IV
STRUKTUR ORGANISASI

A. PENDAHULUAN

Struktur organisasi merupakan out line di dalam skema organisas

dari penempatan tugas yang paling atas sampai pada penetapan tugas
yang paling bawah. Dengan kata lain, struktur organisasi mendes
kripsikan bagaimana organisasi itu mengatur dirinya sendiri dalam
mencapai tujuan yang diinginkan. Dengan demikian, agar organisasi
bekerja dan tetap menjaga keberadaannya, perlu ada struktur organisasi
dan prosedur pelaksanaan pekerjaan. Pembagian tugas dan wewenang
internal, dan sistem koordinasi dan komitmen individu pada doktrin
dan program organisasi akan mempengaruhi kemampuan sumber
daya
organisasi untuk melaksanakan program-program kerja yang sudah
ditetapkan. Struktur organisasi merupakan jaringan peranan sosial yang
masing-masing dinyatakan secara normatif, sehingga keseluruhan
pembagian kerja menghasilkan usaha terpusat yang efisien.
Reksohadiprodjo dan Handoko (1987: 74) mendeskripsikan bahwa
tujuan organisasi menentukan struktur organisasi yaitu menentukan seluruh
tugas pekerjaan, hubungan antar tugas, batas wewenang dan tanggurng
jawab untuk menjalankan masing-masing tugas yang dibebankan. Olen
sebab itu dapat dikatakan bahwa struktur organisasi adalah susunan
antarhubungan satuan-satuan organisasi yang di dalamnya terdapa
pemimpin (pengurus), tugas serta wewenangnya masing-masing yaing
mempunyai peranan tertentu dalam kesatuan yang untuk mencapa"
tujuan organisasi. Dalam organisasi yang melaksanakan
pembangu
lembaga, semua komponennya harus berusaha untuk mencapai Kou
tensi teknik dan keterpaduan yang efektif di
antara kompone
82 Organisasi dan Manejeme
komponen tersebut. Sehubungan dengan kompleksnya perangkat
organisasi, maka tugas struktur organisasi proaktif terhadap pola-pola
wewenang formal dan informal, pembagian kerja, saluran-saluran
komunikasi, dan metode-metode pemecahan masalah baik masalah
yang berkaitan dengan organisasi maupun antar individu dalam
organisasi.
Menurut Bryant dan White (1989: 65) ada 2 hal yang menempat
kan pentingnya lingkungan bagi struktur organisasi, yaitu "(a)
lingkungan dapat menyediakan sumber daya, dan (b) lingkungan menawarkan
batas dan kendala." Dalam proses pencapaian tujuan, organisasi berhu
bungan dengan lingkungannya. Karena itu, untuk mencapai tujuannya
salah satu dimensi yang seyogianya dimiliki oleh organisasi agar
bertahan adalah iklim budaya yang dapat memberikan keabsahan bagi
organisasi dan dapat menjamin serta memungkinkan mereka bergerak
dan mendapatkan sumber dana yang dibutuhkan.
Organisasi adalah suatu sistem struktur hubungan interpersonal.
Agar organisasi dapat berjalan dengan efektif, maka sebuah organisasi
harus memiliki struktur. Oleh karena struktur yang akan mengatur atau
mengkoordinasikan pola interaksi individu atau sekelompok individu
dalam organisasi. Robbins (1994: 4) berpendapat bahwa struktur
organisasi menetapkan bagaimana tugas dalam organisasi akan dibagi,
siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal
serta pola interaksi yang akan diikuti.

Selanjutnya Robbins (1994: 4) menetapkan 3 variabel struktur

organisasi yaitu, yaitu kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi.
Namun Johnson (Liliweri, 1997: 110), menambah satu variabel, yaitu
ukuran organisasi.

B. KOMPLEKSITAS

Kompleksitas merupakan gambaran tentang tingkat diferensiasi pada

sebuah organisasi. Kompleksitas memiliki tiga dimensi, yaitu diferen-
siasi vertikal, diferensiasi horizontal, dan diferensiasi spasial. Diferensiasi
vertikal menggambarkan kedalaman hirarki organisasi. Diferensiasi
horisontal menggambarkan tingkat pemisahan horizontal di antara unit-
unit. Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana unit atau anggota

Organisasi dan Manajemen 83

 Peningkatan
pada salah satu dari
geografis.
organisasi
tersebar
secara
akan
meningkatkan
tkan kompleksitas
kom-

tersebut dijamin
dimensi
ketiga
sebuah organisasi. tingkat diferensiasi yang da
ada
si ata,
mempertimbangkan
spesialisasi. atau
Kompleksitas
termasuk di dalamnya
tingkat
rki organisasi
hirarki organisasi,
tingkat
.sert
dalam organisasi, di dalam
tingkatan n
kerja, junmlah t e r s e b a r secara geografic
pembagian
unit-unit organisasi Pada
tingkat sejauh
mana
dan makin ban
saat tugas-tugas
organisasi
semakin terspesialisasi
maka organisasi
banyak
ditambah di dalam hirarkinya, menjadi
tingkatan yang
semakin kompleks.
horizontal adalah tingkat diferensiasi antar
Indikasi diferensiasi
sifat daritugas yang
vano
unit-unit berdasarkan
orientasi para anggotanya,
serta pelatihannya. Danatt
mereka laksanakan, tingkat pendidikan
ada dalam
dikatakan bahwa semakin banyak jenis pekerjaan yang
membutuhkan pengetahuan dan keterampilan vano
ang
organisasi yang
istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut. Apabila
organisasi memiliki kelompok-kelompok khusus atau memperluas
tujuan dari departemen, maka mereka mendiferensiasikan kelompok
yang satu dari yang lain, sehingga interaksi antara kelompok makin
kompleks. Apabila organisasi itu memiliki staf yang memiliki latar
belakang, pendidikan, dan pelatihan yang sama, maka mereka akan
memiliki pandangan yang sama. Sebaliknya, keanekaragaman latar
belakang, pendidikan, dan pelatihan staf, tentu akan mempunyai tujuan,
orientasi dan waktu yang berbeda-beda.
Robbins (1994) mengungkapkan bahwa bukti yang
menekankan diferensiasi horisontal paling nampak
dan
pada organisasi adalah spesialisasi
departementalisasi. Spesialisasi mengindikasikan
aktivitas tertentu yang
diperankan oleh satu individu.
pengelompoKAT
dilakukan dengan satu atau dua
cara. Bentuk
Spesialisasi dapa
dikenal adalah
spesialisasi fungsional, di mana spesialisasi yang Pa ecah
menjadi tugas yang sederhana dan pekerjaan dipecahp
pembagian kerja (division of labor), berulang, Dikenal juga sebog bagai

kemampuan substitusi di antara spesialisasi fungsional menad akan

berindikasi meningkatnya para staf.

Peningkatan Spe
kompleksitas
peningkatan spesialisasi membutuhkan di dalam organisas1,
sasi,
karena

koordinasi dan pengawasan. metode holistic'

untuk
84

Organisasi danManajem
 karena pada
Pembagian kerja sangat diperlukan dalam organisasi
serta
organisasi yang besar cenderung pekerjaannya sangat kompleks
individu dalanm
memerlukan pengalaman. Padahal, tidak ada satupun
Keterbatasan penge
organisasi yang dapat mengerjakan semua tugas.
tahuan keterampilan individu juga merupakan hambatan. Apabila
maka
banyak tugas yang membutuhkan sejumlah besar keterampilan,
melakukan
tidak mungkin untuk mendapatkan orang yang mampu

tugas tersebut. Dapat disimpulkan bahwa pembagian kerja

dapat
meningkatkan efisiensi serta produktivitas
Diferensiasi vertikal mengindikasikan ke dalam struktur. Oleh
sebab itu, diferensiasi dan kompleksitas akan meningkat karena jumlah
bertambah
tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin
makin
tingkatan hierarki pada top management dan down management,
rumit
besar peluang terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan semakin
mengkoordinasikan pengambilan keputusan, serta semakin umit bagi
aktivitas staf.
top management untuk melakukan pengawasan
Diferensiasi vertikal dan horisontal tidak selalu diartikan
lainnya. Bahkan
ketergantungan antara satu peran dengan peran
diferensiasi vertikal dapat diartikan sebagai respon akibat terjadinya
diferensiasi horisontal. Apabila spesialisasi semakin
peningkatan pada
semakin dibutuhkan. Hal ini
beragam, maka koordinasi tugas dan fungsi
disebabkan oleh karena setiap staf memiliki latar belakang pendidikan/

latihan/ skill yang berbeda-beda.

Rentang kendali (span of control) adalah gambaran tentang jumlah
staf yang dapat diawasi dengan efektif oleh pimpinan. Jika rentangnya
mereka awasi.
lebar, pimpinan akan memiliki banyak bawahan yang
memiliki
Sebaliknya apabila rentangnya sempit, maka pimpinan hanya
sedikit bawahan yang mereka awasi.
Diferensiasi spasial merupakan perluasan diferensiasi horisontal
dan vertikal. diferensiasi spasial merupakan 'pemisahan' tugas dan
central of power secara geografis. Pemisahan tugas dan 'central of

power meliputi penyebaran jumlah atau jarak.

Konsep yang dimiliki oleh diferensiasi spasial juga berlaku bagi
diferensiasi vertikal. Menurut Robbins (1994), struktur tinggi lebih
kompleks dibandingkan yang datar. Oleh karena itu, organisasi yang

Organisasi dan Manajemen 85

memiliki berbagai tingkat kewenangan ecara geografis
dan tersebar secara ver

tentu lebih kompleks.

maka kita tem.
Apabila kita mengamati berbagai organisasi, ukan
perbedaan berbagai elemen di dalam organisasi tertentu, khusne
pada diferensiasi horisontal. Tugas-tugas dan fungsi
khususnya
yang has
dikerjakan oleh staf pada umumnya diulang di tingkat paling bau
harus
ah
organisasi, khususnya pada bagian operasional.
Organisasi memiliki dimensi yang terdiri dari; koordina.
komunikasi, dan control. Dimensi-dimensi tersebut menjamin efektivitas
inasi,
vitas
organisasi. Oleh sebab itu, semakin kompleks sebuah organisasi, mali
in
besar ketergantungan organisasi pada alat komunikasi, koordinasi, dan
dan
kontrol. Oleh sebab itu, makin tingei kompleksitas sebuah organisasi
si,
makin serius perhatian yang harus mereka berikan untuk mengatasi
masalah komunikasi, koordinasi, dan kontrol. Organisasi secara alamiah
cenderung berkembang agar tetap aktif dan efektif. Oleh sebab itu
sorganisasi yang dapat tetap aktif dan efektif akan menjadi lebih
kompleks karena lingkungan intemal dan eksternal menjadi lebih
kompleks.

C. FORMALISASI

Formalisasi menggambarkan
tingkat sejauh mana sebuah organisasi
mendasari aktivitasnya pada norma (apa
yang dapat dan tidak dapat
dilakukan) dan prosedur untuk mengatur perilaku pengurus dan
anggotanya. Haas dan Johnson (Liliweri, 1997) memberikan beberapa
batasan atas beberapa dimensi
yang dibahas dalam 'formalisasi' yakni;
a. Peranan (roles) adalah aktivitas
dalam organisasi
yang diperankan oleh seseorang
yang juga dapat diartikan sebagai kedudukan
seseorang dalam organisasi.
b. Hubungan kekuasaan (authority relations) terdiri dari: tingkatan atdu
struktur kekuasaan yang diakui oleh
organisasi dan sejauh ma ana

tingkatan atau struktur kewenangan itu tertulis;

c. Proses komunikasi
yang menekankan pada proses komurus anikasi

tertulis serta saluran-saluran

yang digunakan dalam P proses

komunikasi;

86 Organisesi dan men

d. Norma dan sanksi yang meliputi jumlah peraturan dan
kebijaksanaan
yang tertulis serta ketentuan tertulis yang jelas tentang tingkatan
hukuman bagi pelanggar; dan
e. Prosedur-prosedur yang meliputi tingkatan formulasi mengenai
orientasi program bagi anggota baru (sosialisasi secara sistematis)
serta tingkatan formulasi program pelatihan bagi anggota baru,
sebagai proses sosialisasi yang bersifat sistematis dan berkesini
bungan.
Formalisasi juga menggambarkan bagaimana pekerjaan di dalam
organisasi itu distandardisasikan. Apabila pekerjaan diformalisasikan,
maka pemegang pekerjaan itu hanya memiliki sedikit kebebasan dalam
mengerjakan tugasnya, kapan mengerjakannya, dan bagaimana cara
melakukannya. Para pegawai diharapkan selalu menangani masukan
dengan konsisten. Pekerjaan diuraikan secara eksplisit, norma
organisasi, serta prosedur yang ditetapkan, meliputi proses formalisasi
tidak
yang tinggi. Apabila formalisasi rendah, perilaku pegawai akan
terprogram. Oleh sebab itu para pegawai bebas menentukan kebijakan

terhadap pekerjaannya.
Formalisasi merupakan peraturan yang tertulis maupun tidak.
Oleh sebab itu, persepsi sama pentingnya dengan realitas. Formalisasi
dapat ditemukan dalam bentuk dokumen resmi organisasi dan sikap
(attitudes). Melalui formalisasi, akan semakin sedikit kebijaksanaan yang
diharapkan dari pegawai/ pemegang jabatan.
Perbedaan formalisasi tidak hanya pada pekerjaan yang tidak
melainkan juga berbeda pada
terampil (unskilled) atau profesional,
Oleh sebab itu
tingkatan organisasi dan departemen fungsional.
formalisasi semakin penting karena dapat mengatur perilaku para
pegawai. Standardisasi perilaku dapat mengurangi keanekaragaman.
koordinasi.
Selain itu, standardisasi juga dapat mendorong
Menurut Robbins (1994) ada beberapa teknik formalisasi, yaitu:

a. Seleksi. Pada teknik ini, organisasi akan memilih pegawainya bukan

secara acak, melainkan mereka diproses melalui sejumlah rintangan
individu yang diyakini dapat
yang dirancang untuk membedakan
berprestasi dengan baik. Proses
seleksi melalui tahapan: melengkapi
dan penyelidikan latar
formulir lamaran, tes tertulis, wawancara,

Organlsasi dan Manajemen 87

 yang tidak
memenuhi syarat atau diango.
belakang. Para pelamar anggar
tidak tepat bagi organisasi akan ditolak pada setiap langkah tersebut.
b. Persyaratan Peran. Setiap pekerjaan mengharapkan bagaiman.
Seorang penganalis hue
aimana si
pemegang peran seharusnya berperilaku.
akan menetapkan pekerjaan yang harus dilakukan di dalam ora
rgani-
sasi dan menguraikan perilaku pegawai yang dibutuhkan unhal
melaksanakan pekerjaan tersebut. Analisis tersebut mengembangkar
gkan
informasi untuk menyusun uraian pekerjaan.

Harapan terhadap peran dapat menjadi eksplisit dan diterankaan

secara sempit. Dalam kasus seperti ini, tingkat formalisasi akan
kan
semakin tinggi. Dengan demikian, harapan terhadap peran yang akan
diberikan kepada pekerjaan tertentu oleh manajemen dan anggota

anggota yang melakukan sekumpulan peran dapat bergerak dari

eksplisit dan sempit sampai sangat lepas. Selanjutnya, misalnya:
memberi kebebasan kepada pegawai untuk beraktivitas terhadap
situasi dengan cara yang unik. Peran akan memberi hambatan
minimum kepada pemegang peran. Dengan demikian, organisasi
terinci akan sulit
yang mengembangkan uraian pekerjaan yang
menentukan peran yang harus dilakukan. Dengan melepas atau

memperketat harapan mengenai peran, organisasi mengurangi atau

memperketat tingat formalisasinya.
c. Peraturan, Prosedur, dan Kebijaksanaan. Peraturan merupakan
pernyataan eksplisit tentang apa yang harus atau tidak boleh
dilakukan oleh para pegawai. Prosedur adalah rangkaian langkah
yang saling berhubungan satu sama lain secara terus menerus yang
dalam melaksanakan
harus dikuti oleh para pegawai
Prosedur ditetapkan untuk memastikan terjadinya standardisas
tugasnya.
proses kerja. Suatu masukan akan diproses dengan cara yang san
keluarannya juga selalu sama setiap hari. Kebijaksanaan adalan
pedoman yang menetapkan hambatan terhadap pengambilan kepu
tusan. Kebijakan memberi kebebasan yang lebih besar dibandingka
peraturan. Kebijakan memberi kesempatan kepada para pega
untuk menggunakan keleluasaan yang terbatas dan tidak
Kebijakan
menetapkan perilaku tertentu dan spesifik dari pegawai. wai

tidak harus tertulis untuk mengontrol keleluasaan. Para pega*

mentaati kebijakan yang tersirat dari sebuah organisasi hanya denggan

Organisesi dan Manajemes

88
 memperhatikan tindakan para anggota organisasi di sekitarnya.
Teknik-teknik tersebut dimanfaatkan oleh organisasi untuk mengatur
perilaku anggotanya.
d. Pelatihan. Jenis pelatihan organisasi yang biasa diberikan kepada
"on the job" (coaching dan
pegawai, misalnya seperti pelatihan
magang) Jenis pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan pegawai
the
tentang keterampilan kerja, pengetahuan dan sikap. Pelatihan "of
job" dilakukan dalam bentuk kuliah dalam kelas, film, demonstrasi,
latihan simulasi, serta pengajaran yang terprogram. Pelatihan

dimaksudkan untuk menciptakan perilaku dan sikap kerja yang

diharapkan dimiliki oleh para pegawai.

D. SENTRALISASI

Ada
menggambarkan posisi pusat pengambilan keputusan.
Sentralisasi
disentralisasi.
beberapa organisasi yang pengambilarn-keputusannya
bentuk keputusan, merupakan
Menetapkan desain organisasi di dalam
salah satu faktor utama di dalam menentukan bentuk struktur yang

akan digunakan.
Istilah sentralisasi merujuk kepada tingkat di mana pengambilan
suatu pimpinan di dalam organisasi.
keputusan disentralisasikan pada
Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya sentralisasi yang tinggi,
sentralisasi yang
sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan
desentralisasi.
rendah atau yang disebut

Menurut Robbins (1994) ada beberapa ciri sentralisasi, yaitu: 1)

sentralisasi hanya ada pada struktur
formal, 2) sentralisasi memperhati-
Bila keputusan
kan kebebasan dalam pengambilan keputusan.
ekstensif
ke bawah tetapi terdapat kebijaksanaan yang
didelegasikan
dari para anggota tingkat rendah, maka
untuk menghambat kebebasan
Kebijakan demikian dimungkin-
terdapat sentralisasi yang meningkat.
kan bertindak untuk mengesampingkan
desentralisasi, dan 3) Konsen-
atau tingkat,
seseorang unit,
trasi pada pimpinan dapat merujuk pada

tetapi mengimplikasikan konsentrasi pada tingkat fingg

3nuii

89
Organisasi dad Menejemen
 E. UKURAN ORGANISASI

Ukuran organisasi menentukan besarnya jumlah anggota yano

bungan dengan pemilihan cara pengendalian kegiatan dalam
mencapai tujuan. Menurut Scott (1981: 235), ukuran organisas a usah
suatu variabel konteks yang mengukur tuntutan pelayanan atau adalah
organisasi. odulk
Pada beberapa penelitian organisasi, ukuran organisasi
digunakan sebagai variabel bebas yang diukur melalui beberapa selalu
e
Salah satu untuk cara.
cara mengukur ukuran organisas1, misalnya melal.
penghitungan jumlah pegawai dalam organisasi (banyak atau sedi
sertamelalui ukuran layanan. Menurut Zeithaini (1990)
menunjukkan
ka an
f ada lima dimensi utama
kualitas
yang dapat digunakan untuk tuk menguku
mengukur
layanan dalam bidang jasa yaitu; 1) tangibles; yaitu melipu
bukti langsung, berupa fasilitas fisik,
perlengkapan, pegawai dan sarana
komunikasi, 2) reliability; yaitu kemampuan dalam
memberikan
pelayanan segera dan memuaskan serta sesuai dengan yang
3) responsiveness; yaitu keinginan para staf untuk membantu dijanjikan,
para
masyarakat dan memberikan pelayanan dengan tanggap, 4)
yaitu kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya, assurance
bebas dari
resiko dan keraguan dan 5)
empathy; yaitu meliputi kemudahan dalam
melakukan hubungan, komunikasi
yang baik, dan penuh perhatian
dengan tulus terhadap
kebutuhan masyarakat.
F. RAGAM STRUKTUR ORGANISASI

Setiap organisasi memiliki struktur yang berbeda-beda.

tersebut Perbedaan
dapat disebabkan oleh adanya
jawab, hubungan interaksi, dan besar danperbedaan wewenang, tanggung
(1994:31) membagi beberapa ragam struktur kecilnya organisasi. Syamsi
organisasi yaitu:
1. Struktur Linier
(Line Structure)
Ciri-ciri struktur
dan
organisasi linier, yaitu: (i) mempunyai wewenang
tanggung jawab secara langsung secara vertikal
dengan jabatan dan tugas tiap tingkatan, yang dikaita
(iü) bawahan hanya me
punyai satu atasan, (ii) adanya kesatuan
komando atau perintah

90
Orgenisesi den Manajeme
tidak mempunyai staf dan penasehat, dan (v) hanya cocok untuk
organisasi yang masih kecil dan sederhana.
Kelebihan yang dimiliki struktur ini adalah (i) sederhana dan jelas,
(i) wewenang dan tanggung jawabnya mengalir dengan jelas, (i) mata
rantai perintah menghubungkan semua pekerjaan beserta pejabat satu
dengan yang lainnya secara menyeluruh, (iv) semua instruksi,
penugasan dan laporan pertanggungjawaban dapat terlaksana dengan
cepat, (v) ada kesatuan pengarahan sehingga tidak membingungkan
bawahannya, dan (vi) ada kesatuan perintah satu atasan dan satu
bawahan (one man one boss relationship), sehingga tidak membutuhkan
tenaga staff penasehat.

Kekurangan yang dimiliki struktur ini adalah (i) struktur ini hanya
cocok untuk organisasi yang masih sederhana, (i) pucuk pimpinan akan
mengalami kesulitan apabila organisasi ini berkembang, dan (ii)
mengalirnya jalur perintah secara hirarki kadang akan menghambat
kelancaran kegiatan apabila suatu pekerjaan dilaksanakan dengan
segera.
Lihat contoh Struktur Linier berikut ini.
Struktur Linier

B1 B2

Cl C2 C3 C4

2. Struktur Line dan Staff (Line and Staff Structure)

Dalam struktur ini, staf ahli bertindak sebagai penasehat sesuai dengan
bidangnya untuk memberikan pelayanan dan bantuan kepada pim-
pinan. Kelebihan struktur ini, yaitu: (i) cocok untuk organisasi yang
sudah berkembang, (i) tugas pucuk pimpinan menjadi semakin ringan,
(ii) staff penasehat dapat memberikan alternatif pemecahan, dan (iv)

Organisasi dan Manojemen 91

 dirinya pada
pucuk pimpinan dapat lebih mengkonsentrasikan dirinya pada tugas
pokoknya.
Kelemahan yang dimiliki struktur ini, yaitu: (i) serino
menimbulkan persoalan yang menyangkut koordinasi, komunikasi
sering kali
pengendalian karena staf yang over acting mencampuri urusan unit :dan
dan () staf kadang-kadang melanggar fungsi sesungguhnya iL
lini,
memberikan perintah).
(ikut
Pejabat lini dalam struktur ini memiliki ewenang memberi..
perintah pada bawaharn, sedang staf hanya memberikan penaseha
ikan
sehat
kepada pucuk pimpinan (berfungsi sebagai pendukung). Contoh
toh
Struktur Line dan Staff di bawah ini.
Struktur Line dan Staff

PIMPINAN

STAFF

81
82

3. Struktur
Fungsional (Functional Structure)
Struktur ini memberikan
untuk wewenang kepada masing-masing kepala unt
memberikan komando
sesuai dengan bidan dan (instruksi, meminta laporan, dan lain-lain)
bawah ini. fungsinya. Contoh Struktur
Fungsional di

Struktur Fungsional

PIMPINAN

B1
82
92
Organisasi dan Manojemes
 Struktur organisasi dibuat dan difungsikan tidak hanya dimak-
sudkan agar organisasi berfungsi efektif, namun struktur organisasi
dibuat untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Cushway dan Lodge
(1993: 66) struktur organisasi dimaksudkan untuk:
a. Menunjang strategi organisasi. Struktur harus dirancang sedemikian
rupa untuk memastikan pencapaian sasaran dan tujuan organisasi.
Strategi akan menjadi salah satu pokok yang menentukan struktur
b. Mengorganisasikan sumberdaya dengan cara yang paling efisien dan
efektif.
c. Mengadakan persiapan pembagian tugas dan pertanggungjawaban
yang efektif antara perorangan dan kelompok. Pembagian dengan
cara ini memungkinkan spesialisasi antara disiplin dan kegiatan
khusus, yang menjadi lebih penting bila organisasi tumbuh menjadi
besar dan rumit.
d. Memastikan koordinasi kegiatan organisasi yang efektif dan
menggambarkan proses pembuatan keputusan.
e. Mengembangkan dan menggambarkan garis-garis komunikasi ke
atas, ke bawah dan ke seluruh organisasi.
f. Memungkinkan pemantauan dan peninjauan kegiatan-kegiatan
organisasi secara efektif.
g. Menyediakan mekanisme untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan dan keadaan lingkungan internal dan eksternal.
h. Memberikan sarana penanganan keadaan genting dan masalah.
i. Membantu memotivasi, mengatur dan memberi kepuasan kerja
kepada setiap anggota organisasi.
i Menyiapkan penggantian manajemen (suksesi).
Struktur organisasi dan desain organisasi bagaikan dua sisi mata
uang yang tidak dapat dipisahkan. Robbins (1994:7) berpendapat bahwa
desain organisasi dibutuhkan untuk mempertimbangkan konstruksi dan
mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Selanjutnya menurut Cushway dan Lodge (1993: 67) ada 4 (empat)
prinsip-prinsip pokok desain organisasi yang baik, yaitu:
a. Struktur harus mengikuti strategi. Organisasi dan berbagai kompo-
nennya harus secara terpisah dan secara bersama-sama menunjang
sasaran dan tujuan organisasi.

Organisasi dan Manejemen 93

b. Berbagai bagian struktur itu harus dibagi ke dalam kawasan th
Hal ini berarti kawasan kegiatan yang terpisah harus dikelomm husus.
menjadi satu sehingga ada satu pemusatan pada tujuan tertenh,
sebuah pemusatan pengalaman dan keahlian.
ertentu dan
c. Jumlah tingkat hirarki di dalam struktur, kadang-kadang dihuh
kan dengan rantai jenjang, harus sesedikit mungkin. Semakin ban abung
jumlah jenjang pada struktur itu, semakin banyak mas
komunikasi dari puncak ke bawah, masalah pembuatan kepu1
masalah
dan masalah koordinasi serta utusan,
pengendalian. Menurut Sutarto (1985
161) hirarki atau jenjang organisasi adalah tingkat satuan
yang di dalamnya terdapat pejabat, tugas dan
organisasi
wewenang menurnt
kedudukannya dari atas ke bawah dalam fungsi tertentu. Hirark
atau vertikal sub
bagian adalah tingkat dari setiap psisi lain dalam
seluruh bagan organisasi.
Soediyanto (1980: 46) menyatakan bahwa
tingkat hirarki adalah banyaknya level hirarki dari
Semakin organisasi.
banyak jenjang, maka semakin
kompleks organisasi itu
beroperasi.
d.
Rentang kendali, yaitu jumlah bawahan yang
akan beragam langsung dibawahi,
tergantung pada sifat pekerjaan dan
Rentang kendali seharusnya tidak terlalu organisasi.
sempit seperti
dalam susunan
dengan terlalu banyak jenjang, atau yang terjadi
untuk
memungkinkan manajemen yang efektif. Rentang terlampau lebar
sangat beragam tergantung pada kendali akan
jenis pekerjaan yang ditangani.
Penggunaan teknologi informasi dapat
mengubah struktur organisasi. mempengaruhi atau akan
(komputer) secara luas oleh staf Penggunaan teknologi informasi
dengan pusat-pusat basis data manajemen
besar yang
yang dapat berhubungan
dihubungkan satu sama lain sebagai disentralisasi dan yang
yang lebih besar tentu akan bagian dari jaringan kerja komputer
struktur organisasi. berdampak pada persepsi kita terhaday
Apabila pimpinan
langsung data akibat pada sebuah organisasi dapat mengaks es
tersebut akan dapat penggunaan teknologi informasi, maka
mengontrol lebih banyak
disebabkan oleh karena pimp ut
bawahannya. terse
pengawasan melalui media Hal
(computer) dapat menggantikan teknologi intor
masi

pengawasan. Dampaknya dapat pa

beru
94

Organisesi dan Manajeme

rentang kendali yang lebih besar, tingkatan yang lebih sedikit dalam
organisasi, dan organisasi yang mempunyai kompleksitas yang rendah.
Penggunaan teknologi informasi (sistem informasi) juga berdam-
pak pada formalisasi yang lebih sedikit dan lebih banyak organisasi
yang didesentralisasikan. bahwa sistem informasi
Dapat disimpulkan
manajemen dengan menggunakan teknologi informasi dimaksudkan
agar pengawasan oleh komputer dapat menggantikan kebijaksanaan
dalam pengambilan keputusan. Teknologi komputer akan cepat
memberitahukan kepada pimpinan sehingga dapat memungkinkan dia
melakukan tindakan koreksi jika kebijakan yang diambil tidak tepat.
Sistem informasi akan memudahkan desentralisasi dan tidak berdampak
pada pengawasan dari top management. Sistem informasi manajemen
lebih
dengan teknologi informasi juga tentu menyebabkan organisasi
desentralisasi. Para pimpinan dengan mudah melangkahi manajemen
menengah dan secara langsung masuk ke dalam data tingkat operasio
nal. Dengan demikian, akan mengurangi ketergantungan pimpinan
serta
pada stafnya terhadap data atau informasi yang dibutuhkan
memungkinkan pimpinan mengambil kebijakan/ keputusan
operasional.

G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN dan SENTRALISASI

dan Sentralisasi yang dilakukan oleh

Pengambilan Keputusan
para pimpinan apapun jabatannya dalam organisasi, sebaiknya menen

tukan tujuan pengambilan keputusan, anggaran, personalia, cara

mengimplementasikan, dan efektivitas tujuan tersebut. Pentingnya

pemahaman tentang kekuasaan dan rantai komando dalam sentralisasi,
sama pentingnya dengan pemahaman tentang proses pengambilan
keputusan. Tingkat pengawasan yang harus dilakukan oleh seorang
pimpinan terhadap keseluruhan proses pengambilan keputusan,
merupakan ukuran sentralisasi. Salah satu pendekatan dalam pengam-
bilan keputusan adalah dengan membuat 1 atau 2 alternatif pilihan.
Pilihan alternatif dalam pengambilan keputusan merupakan salah satu
cara.

Informasi yang harus disiapkan oleh pegawai (pada tingkat yang

lebih rendah dalam hierarki vertikal), merupakan kesempatan kepada

Organisesi dan Manojem 95

 mereka
nginkan, c .
bawahan untuk mengkomunikasikan
yang
selanjutnya
Setelah
masi tersebut harue
informa
informasi diterima oleh pimpinan,
terhadap informasi ter
diinterpretasikan. Hasil interpretasi
pengambil keputusan to
tersebut,
dipertimbangkan sebagai saran kepadadasar informasi dari netentar
dilakukan. Atas
apa yang sebaiknya Pilihan tersebut telah "
selanjutnya pimpinan mengambil pilihan. dibuat
di seleksi dan diinterpretasikan. ilihan kepu
Pilihan keputu
pada saat informasi
atau yang ingin dilakukan
menetapkan apa yang diinginkan oleh
pimpinan sebagai pengambil keputusan.
Keputusan yang telah diambil harus disetujui dan disampaila
kepada seluruh pegawai sebelum dilaksanakan. Bagi organisasi v
disampaikar
memiliki banyak tingkatan jabatan dalam hierarki vertikal, biasanva
yang
terjadi penyimpangan dalam pelaksanaan keputusan karena hal tersebut
but
biasanya diakibatkan oleh sumbatan komunikasi.
Organisasi merupakan sistem pengambilan keputusan dan
pengolahan informasi. Organisasi juga sebagai alat dalam pencapaian
tujuan melalui koordinasi beberapa orang. Agar koordinasi dapat
terwujud, maka sangat signifikan pengambilan keputusan dan pengo
lahan informasi dalam
organisasi.
Desentralisasi akan mendapatkan informasi
yang lebih rinci bagi
pengambilan keputusan. Dengan pendekatan desentralisasi, maka akan
lebih banyak fakta
spesifik dan relevan yang akan diperoleh sebagai
dasar pengambilan
keputusan. Di sisi lain, keputusan yang dipilih
melalui pendekatan desentralisasi
mereka kesempatan) dapat memotivasi pegawai (memberi
agar ikut dalam
sisi lain, makin besar proses pengambilan keputusan. Di
desentralisasi dalam
maka makin besar
pula
pengambilan keputusan,
pelatihan profesional. peluang para
pegawai dikutkan dalam
Walaupun desentralisasi dalam
dampak positif bagi organisasi. pengambilan keputusan member
sentralisasi pengambilan Namun, pada kondisi tertentu
keputusan juga sangat
tertenula
pimpinan berada dalam
perspektif yang dibutuhkan. Apa
kan waktu yang
cepat dalam komprehensif
dan membu
pengambilan
dalam pengambilan keputusan sangat dibutuhkan.
keputusan, Pimpinan uaisasi
maka sentrai
akan memilih tindakan ama

yang konsistendaripada hanya menguntung

bagi organisasi ecara keseluruhan dengan baik
kepentingan yang
96 nguntungka

Organisasi dan Manajeme

kelompok yang berkepentingan. beberapa aktivitas akan dilaksanakan
lebih efisien jika disentralisasi. Misalnya, keputusan tentang peman
faatan keuangan organisasi (tujuan penghematan). Makin besar
sentralisasi dalam pengambilan keputusan, maka makin kecil dana yang
akan digunakan dalam memberi pelatihan professional bagi para
pegawai.

H. PENGAWASAN ORGANISASI

Pengawasan atau pengendalian (control) adalah salah satu fungsi

manajemen untuk menjamin keputusan, perencanaan, dan pelaksanaan
program sesuai dengan tujuan yang diharapkan atau tidak. Dapat juga
dikatakan bahwa pengawasan adalah suatu kegiatan yang dilakukan
dengan maksud mengetahui kondisi suatu organisasi. Luas pengawasan
suatu organisasi dihubungkan dengan; (a) komponen administratif; (b)
sentralisasi dan desentralisasi; dan () tingkatan kekuasaan.
Komponen administratif adalah bagian dari organisasi yang
terdiri dari koordinasi, pemberian fasilitas, dan dukungan terhadap
aktivitas anggota yang berhubungan dengan organisasi (Akers dan
Campbell, 1970). Komponen administratif biasanya ditempatkan sebagai
variabel. Ukuran (size), kompleksitas (complexity, formalisasi
formalization), dan tujuan (goals) merupakan dimensi komponen
administratif.
Birokratisasi dan debirokratisasi merupakan gambaran tentang
suatu fakta yang berhubungan dengan struktur atau proses organisasi
yang dipengaruhi oleh bentuk organisasi. Menurut Eisenstadt (Liliweri
(1997: 117) birokratisasi merupakan perluasan kegiatan birokrasi dan
kekuasaan yang ditunjang oleh interes para elit organisasi. Keadaan ini
cenderung terlihat pada kelambanan pelayanan, proses kerja yang
berbelit-belit agar dapat menunjukkan suatu bentuk atau orientasi
kekuasaan tertentu dari para elit tersebut.
Menurut Hall (1996) sentralisasi adalah kekuasaan yang diberikan
oleh organisasi kepada suatu bagian atau departemen agar dibedakan
dengan unit kerja atau bagian lain. Dalam pelbagai kepustakaan
sentralisasi digambarkan sebagai rentang kendali (span of control).
Sentralisasi juga dapat diartikan sebagai delegasi tanggung jawab dari

Organisasi dan Manajemen 97

 terusnya kepada
ketua/ pimpinan kepada departemen/ bagian dan seterusnya kou

nentukan berapa
anggota/ bawahan. Setiap organisasi harus dapat menentukan
jumlah bawahan yang dapat dikontrol dengan atasan (Hersey
Blanchard, 1972: 83).
dan
Tingkatan kewenangan biasa juga disebut rentang kendali a
atau
span of control'. Istilah tingkatan kewenangan mengacu pada diferensi.
yang vertikal dalam organisasi. Tingkat kewenangan selalu dihubur
kan dengan agregasi pengurus/ anggota berdasarkan derajat susuna
dalam organisasi. Rentang kendali diartikan dengan jumlah orang
berada di bawah pengawasan langsung seorang pimpinan. yang
Pimpinan
hanya akan mampu mengawasi secara efektif tidak lebih dari lima at
atau
orang dalam satu bagian. Selanjutnya Sutarto (1985: 157n
mengisyaratkan beberapa hal yang perlu diperhatikan berkaitan dengan
'rentang kendali' yaitu; corak pekerjaan/
keanekaragaman pekerjaan,
jarak atau letak para pejabat dengan bawahannya, stabil
tidaknya
organisasi, banyaknya tugas pejabat, dan jumlah waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan.
Menurut Syamsi (1988: 148)
tujuan pengawasan/ pengendalian
adalah; (a) untuk mengetahui apakah
pelaksanaan program tidak
mengalami kendala yang berarti; (b)untuk mengetahui
pelaksanaan program cukup efisien; (c) untuk mengetahui apakah
apabila terjadi penyimpangan; dan (d) untuk mencari penyebab
kendala, sehingga pelaksanaan pemecahan
program sesuai dengan perencanaan.
Selanjutnya, syarat-syarat pengawasan/
menurut Syamsi adalah; pengendalian yang efektif
(a) pengawasan/ pengendalian harus
direncanakan mengenai apa,
mengapa,
bagaimana pengawasan/ pengendaliansiapa,
di mana, kapan dan
itu akan dilaksanakan,
pengawasan/ pengendalian dilakukan
(b) pengawasan/ pengendalian harus dengan serius tanpa ragu-rag
pengurus/ anggota organisasi yang perlu mencerminkan kebutuhan
diawasi; (c) melaporkan has
pengawasan/ pengendalian tersebut; (d) pengawasan/
harus bersifat fleksibel namun pengenda
tetap tegas; (e) pengawasan/
dalian mengikuti pola pe
organisasi;
dilakukan seefisien mungkin; dan () pengawasan/ pengenaaialian
(g) pengawasan/
disertai dengan perbaikan. pengernda

98
Orgenisesi dan Manajeme"