HMEF5023 (061-086) en Ms

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
- Berkesan
Kepimpinan
2 Tingkah laku dan
Sikap
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Bandingkan ciri-ciri kepimpinan yang dikumpul oleh kajian terdahulu
mengenai kepimpinan dengan penemuan semasa mengenainya;
2. Menilai hubungan antara tingkah laku kepimpinan dan kajian

pencapaian yang dijalankan di seluruh dunia;
3. Bincangkan kemungkinan penjelasan tentang keberkesanan atau
ketidakberkesanan tingkah laku kepimpinan; dan
4. Bincangkan konsep etika dalam kepimpinan sekolah.
- PENGENALAN
Pengetahuan tentang tingkah laku dan sikap kepimpinan yang berkesan adalah penting
terutamanya bagi pemimpin atau bakal pemimpin supaya mereka mengetahui kualiti peribadi
yang perlu dibangunkan dalam diri mereka serta pendekatan pengurusan yang digunakan
untuk mencapai kerjasama yang terbaik daripada orang bawahan mereka, dan pada akhirnya
pencapaian keseluruhan objektif organisasi.
Ciri-ciri umum pemimpin berkesan yang diterangkan dalam Topik 1 sebelum ini akan digabungkan
dalam pendekatan anda sebagai pemimpin yang menggunakan salah satu gaya atau gabungan
beberapa yang mungkin berkesan dalam beberapa situasi manakala dalam situasi lain, pendekatan
yang berbeza mungkin diperlukan. Marilah kita membaca dan memahami perbincangan berikut
tentang beberapa lagi teori yang mungkin memberikan kita lebih banyak maklumat tentang
tingkah laku dan sikap kepimpinan.
Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 2 TINGKAH LAKU DAN SIKAP KEPIMPINAN BERKESAN - 45
2.1 TEORI SIFAT

Pada tahun 1920-an dan 1930-an, penyelidikan kepimpinan tertumpu pada usaha untuk mengenal
pasti ciri-ciri yang membezakan pemimpin daripada bukan pemimpin. Teori kepimpinan awal ini
adalah teori kandungan, memfokuskan pada „apa‰ seorang pemimpin yang berkesan, bukan
pada „bagaimana‰ memimpin dengan berkesan. Pendekatan sifat untuk memahami kepimpinan
mengandaikan bahawa ciri-ciri fizikal, sosial dan peribadi tertentu adalah wujud dalam diri
pemimpin. Set sifat dan ciri dikenal pasti untuk membantu dalam memilih orang yang sesuai untuk
menjadi pemimpin.
(a) Ciri-ciri fizikal termasuk muda hingga pertengahan umur, bertenaga, tinggi dan
kacak.
(b) Ciri-ciri latar belakang sosial termasuk dididik di sekolah yang „betul‰ dan
menonjol secara sosial atau bergerak ke atas.
(c) Ciri-ciri sosial termasuk berkarisma, menawan, bijaksana, popular,

bekerjasama dan diplomatik.
(d) Ciri-ciri personaliti termasuk berkeyakinan diri, mudah menyesuaikan diri, tegas dan
emosi yang stabil.
(e) Ciri-ciri berkaitan tugas termasuk didorong untuk cemerlang, menerima

tanggungjawab, mempunyai inisiatif dan berorientasikan hasil.
Teori sifat mengenal pasti ciri-ciri untuk membantu dalam memilih pemimpin kerana ciri-ciri
berkaitan dengan keberkesanan kepimpinan dalam banyak situasi. Pendekatan sifat untuk
memahami kepimpinan menyokong penggunaan ujian dan temu bual dalam pemilihan
pengurus. Penemuduga biasanya cuba memadankan ciri dan ciri pemohon dengan jawatan.
Sebagai contoh, kebanyakan penemuduga cuba menilai sejauh mana pemohon boleh bekerja
dengan orang ramai.
Kritikan terhadap Teori Sifat Tradisional

Teori sifat tidak dapat mengenal pasti satu set sifat yang secara konsisten akan membezakan
pemimpin daripada pengikut. Sebaliknya, teori sifat meletakkan ciri-ciri utama untuk kepimpinan
yang berjaya (memandu, keinginan untuk memimpin, integriti, keyakinan diri, kecerdasan dan
pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan) namun tidak membuat pertimbangan sama ada
sifat ini wujud dalam individu atau sama ada ia boleh menjadi. dibangunkan melalui latihan dan
pendidikan. Tiada dua pemimpin yang sama. Tambahan pula, tiada pemimpin yang memiliki semua
sifat. Membandingkan pemimpin dalam situasi yang berbeza menunjukkan bahawa ciri-ciri
pemimpin bergantung kepada situasi. Oleh itu, sifat tidak diberi penekanan untuk mengambil kira
keadaan situasi (perspektif kontingensi).

46 - TOPIK 2 TINGKAH LAKU DAN SIKAP KEPIMPINAN YANG BERKESAN
Walaupun teori sifat dibangunkan pada awal abad ke-20, ia masih berguna
sedikit sebanyak dalam pemilihan kakitangan kerana ia boleh memberi petunjuk
tentang kesesuaian calon untuk organisasi. Gabungan teori sifat ini dengan teori
kepimpinan terkini yang lain boleh memberi kita pengetahuan yang menyeluruh
tentang teori kepimpinan penting yang akan sangat membantu semua
pemimpin.
2.2 TEORI TINGKAH LAKU

Ahli teori tingkah laku mengenal pasti penentu kepimpinan supaya orang boleh dilatih
untuk menjadi pemimpin. Mereka membangunkan program latihan untuk mengubah
tingkah laku kepimpinan pengurus dan menganggap bahawa gaya kepimpinan terbaik
boleh dipelajari.
2.2.1 Teori X dan Teori Y

Mc Gregor (1960), menerangkan Teori X dan Teori Y dalam bukunya, Sisi Manusia Perusahaan.
Teori X dan Teori Y masing-masing mewakili cara yang berbeza di mana pemimpin melihat
pekerja. Pengurus Teori X percaya bahawa pekerja didorong terutamanya oleh wang, malas,
tidak bekerjasama dan mempunyai tabiat kerja yang buruk manakala pengurus Teori Y
percaya bahawa pekerja bawahan bekerja keras, bekerjasama dan mempunyai sikap positif.
(a) Teori X
Teori X adalah pandangan tradisional arah dan kawalan oleh pengurus.
(i) Rata-rata manusia mempunyai sifat tidak suka bekerja dan akan
mengelak jika boleh.
(ii) Oleh kerana sifat manusia yang tidak suka bekerja ini, kebanyakan orang
mesti dikawal, diarahkan dan diancam dengan hukuman untuk membuat
mereka melakukan usaha yang secukupnya ke arah pencapaian objektif
organisasi.
(iii) Rata-rata manusia lebih suka diarah, ingin mengelak tanggungjawab,

mempunyai cita-cita yang agak kecil dan inginkan keselamatan di atas
segalanya.

Teori X membawa secara semula jadi kepada penekanan pada taktik prosedur
kawalan dan teknik untuk memberitahu orang apa yang perlu dilakukan, untuk
menentukan sama ada mereka melakukannya dan untuk mentadbir ganjaran dan
hukuman. Teori X menerangkan akibat daripada strategi pengurusan tertentu.
Oleh kerana andaiannya sangat tidak perlu mengehadkan, ia menghalang
pengurus daripada melihat kemungkinan yang wujud dalam strategi pengurusan
lain. Selagi andaian Teori X mempengaruhi strategi pengurusan, organisasi akan
gagal untuk menemui, apatah lagi menggunakan potensi manusia biasa.
(b) Teori Y
Teori Y ialah pandangan bahawa matlamat individu dan organisasi boleh
disepadukan.
(i) Perbelanjaan usaha fizikal dan mental dalam kerja adalah semula jadi seperti bermain
atau berehat.
(ii) Kawalan luaran dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara

untuk membawa usaha ke arah objektif organisasi.
(iii) Komitmen terhadap objektif adalah fungsi ganjaran yang berkaitan dengan
pencapaian mereka.
(iv) Rata-rata manusia belajar, dalam keadaan yang sepatutnya, bukan sahaja untuk menerima
tetapi juga untuk mencari tanggungjawab.
(v) Keupayaan untuk menggunakan tahap imaginasi, kepintaran dan kreativiti yang
agak tinggi dalam penyelesaian masalah organisasi adalah secara meluas,
bukan secara sempit, diagihkan dalam populasi.
(vi) Di bawah keadaan kehidupan perindustrian moden, potensi intelek

rata-rata manusia hanya digunakan sebahagian sahaja.
Tujuan Teori YÊ adalah untuk menggalakkan integrasi, untuk mewujudkan situasi di mana
seseorang pekerja boleh mencapai matlamatnya dengan terbaik dengan mengarahkan usahanya
ke arah objektif organisasi. Ia adalah percubaan yang disengajakan untuk mengaitkan
peningkatan dalam kecekapan pengurusan dengan kepuasan keperluan ego dan aktualisasi diri
peringkat lebih tinggi.
Teori Y membawa kepada keasyikan dengan sifat perhubungan, dengan

penciptaan persekitaran yang akan menggalakkan komitmen terhadap
objektif organisasi dan yang akan memberi peluang untuk melaksanakan
inisiatif, kepintaran dan hala tuju diri secara maksimum dalam
mencapainya.

2.2.2 Universiti Negeri Ohio

Penyiasatan besar pertama ke atas tingkah laku kepimpinan, juga dipanggil gaya kepimpinan,
telah dijalankan pada tahun 1945 oleh penyelidik di Biro Penyelidikan Perniagaan, Ohio State
University. Daripada penyelidikan mereka, mereka mengenal pasti dua dimensi kepimpinan
yang berbeza; tingkah laku tugas dan tingkah laku perhubungan. Thetingkah laku tugas
yang disebut sebagai „memulakan struktur‰ tertumpu kepada tingkah laku seperti
mengatur kerja, mengagihkan tanggungjawab dan menjadualkan aktiviti kerja. Thetingkah
laku perhubungan dipanggil „pertimbangan‰ termasuk tingkah laku seperti membina rasa
hormat dan kepercayaan antara pemimpin dan orang bawahan.
Rajah 2.1: Kuadran Kepimpinan Negeri Ohio

Sumber: Hersey & Blanchard (1982)
Para penyelidik membuat kesimpulan bahawa kedua-dua dimensi adalah berasingan dan
berbeza dan oleh itu tingkah laku kepimpinan telah diplot pada dua paksi yang
berasingan (lihat Rajah 2.1). Kajian-kajian ini membawa kepada pembangunan Soal
Selidik Penerangan Tingkah Laku Kepimpinan (LBDQ), instrumen penilaian untuk
mengenal pasti orientasi kepimpinan pemimpin.
2.2.3 Universiti Iowa

Satu lagi pendekatan kepada tingkah laku pemimpin tertumpu pada mengenal pasti gaya
kepimpinan terbaik. Bekerja di University of Iowa mengenal pasti demokratik (penyertaan dan
perwakilan), autokratik (mendikte dan berpusat) danlaissez-faire gaya (kebebasan kumpulan
dalam membuat keputusan).

2.2.4 Grid Pengurusan

Blake dan Mouton seperti yang dipetik dalam Hersey dan Blanchard (1982), mengembangkan dan
memperhalusi kerja para penyelidik di Ohio State University, membangunkan Grid Kepimpinan,
yang pada mulanya dipanggil Grid Pengurusan. Menggunakan konstruk teori yang sama tentang
pencapaian tugas, dan pembangunan hubungan peribadi seperti yang digunakan oleh LBDQ,
mereka memanggil dua dimensi tingkah laku kepimpinan „kebimbangan terhadap pengeluaran
‰ dan „prihatin terhadap orang ramai‰ (lihat Rajah 2.2).
Rajah 2.2: Gaya kepimpinan grid pengurusan

Sumber: Hersey & Blanchard (1982)
Grid Kepimpinan, walaupun serupa dengan LBDQ yang mengukur bagaimana

tindakan pemimpin dilihat oleh orang lain, adalah model sikap untuk „melukiskan
jenis tingkah laku kepimpinan dan pelbagai potensi kombinasi‰. Oleh itu, ia adalah
ukuran kecenderungan pemimpin.
Grid terdiri daripada dua paksi bersilang, paksi mendatar mengukur kebimbangan
untuk orang dan paksi menegak mengukur kebimbangan untuk pengeluaran. Setiap
dimensi diukur pada skala sembilan mata. Oleh itu, secara teorinya pemimpin yang
ideal akan diukur pada skala 9-9, iaitu pertimbangan tinggi dan struktur tinggi
(pasukan).

Grid mengenal pasti lima gaya kepimpinan seperti yang dinyatakan dalam Jadual 2.1.
Jadual 2.1: Lima Gaya Kepimpinan Dikenal pasti oleh Grid Kepimpinan
Gaya Kepimpinan Penjelasan

Kelab negara Penekanan kepada keperluan orang ramai dan pada perhubungan.
melarat Pengerahan usaha minimum untuk menyelesaikan kerja adalah sesuai

untuk mengekalkan keahlian organisasi.
Pasukan Fokus pada saling bergantung dan komitmen terhadap tujuan

organisasi.
Tugasan Penekanan kepada kecekapan dengan penglibatan manusia yang minimum.
Jalan Tengah Pemimpin mengimbangi „keperluan untuk keluar bekerja sambil mengekalkan
semangat rakyat pada tahap yang memuaskan‰.
Grid kepimpinan adalah berdasarkan andaian bahawa terdapat dimensi keberkesanan yang tidak
melampau pada bahagian bawah dimensi, tetapi menggabungkan kedua-dua kebimbangan untuk
pengeluaran dan kebimbangan untuk orang ramai.
Serentak dengan dan melengkapkan kajian Ohio State adalah kajian yang
dijalankan oleh Pusat Penyelidikan Tinjauan Universiti Michigan. Menurut
Moorhead dan Griffin (1998), fokus kajian ini adalah untuk mengenal pasti ciri-
ciri kepimpinan yang menghasilkan prestasi kumpulan yang berkesan.
Kajian-kajian ini mengenal pasti dua bentuk asas tingkah laku kepimpinan yang
mencerminkan yang dikenal pasti oleh kajian negeri Ohio. Ini ialah tingkah laku pemimpin
berpusatkan pengeluaran atau pekerjaan dan tingkah laku pemimpin berpusatkan pekerja.
Merumuskan penemuan kajian Michigan:
(a) Pemimpin yang lebih berkesan cenderung mempunyai hubungan dengan orang bawahan mereka
yang menyokong dan meningkatkan rasa harga diri pengikut berbanding dengan yang kurang
berkesan.
(b) Pemimpin yang lebih berkesan menggunakan kaedah penyeliaan dan membuat keputusan secara kumpulan
dan bukannya orang ke orang berbanding kaedah yang kurang berkesan.
(c) Pemimpin yang lebih berkesan cenderung untuk menetapkan matlamat prestasi yang lebih tinggi daripada melakukan yang
kurang berkesan.

SEMAK KENDIRI 2.1
1. Namakan set sifat dan ciri yang dikenal pasti sebagai sifat yang boleh membantu
dalam memilih orang yang sesuai untuk menjadi pemimpin.
2. Apakah andaian pemimpin mengenai orang bawahan yang

falsafahnya berdasarkan Teori X dan Teori Y?
. Apakah gaya kepimpinan „Gaya Kepimpinan Grid Pengurusan‰?

Terangkan.
AKTIVITI 2.1
1. „Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat‰. Adakah anda bersetuju? Bincangkan.
2. „Pemimpin berorientasikan Teori Y lebih berjaya daripada pemimpin

berorientasikan Teori X.‰ Bincangkan.
3. Sesetengah orang berpendapat bahawa „laissez-faire‰ gaya kepimpinan dalam hampir

semua situasi adalah bencana. Adakah anda bersetuju?
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.
2.3 GAYA KEPIMPINAN

Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan gaya kepimpinan dengan lebih terperinci dengan
melihat kepada gaya situasi.
2.3.1 Gaya Situasi

Mengalihkan tumpuan daripada gaya kepimpinan klasik, sifat dan tingkah laku,
penyelidik mula menumpukan perhatian pada kesan pembolehubah situasi pada
gaya kepimpinan. Muncul daripada pemikiran baru ini ialahmodel kontingensidan
Hersey and Blanchard (1982) teori kepimpinan situasional yang memberi tumpuan
kepada hubungan antara gaya kepimpinan dan kesediaan orang bawahan.

The model kontingensi tentang tingkah laku kepimpinan, juga dikenali sebagai teori Least
Preferred Co-worker (LPC). adalah berdasarkan instrumen yang dibangunkan oleh Fiedler (1967)
untuk mengukur keberkesanan pemimpin. Ia adalah model kontekstual atau situasional yang
paling terkenal dan diuji secara empirik. Dalam teori ini, keberkesanan pemimpin dilihat sebagai
fungsi tingkah laku pemimpin dan faktor kontekstual. Seperti yang dinyatakan oleh Hoy dan Miskel
(1991), Fiedler berhati-hati dalam menggariskan perbezaan kritikal antara gaya kepimpinan dan
tingkah laku kepimpinan.
Seperti yang dijelaskannya, „tingkah laku kepimpinan penting individu yang sama berbeza
mengikut situasi ke situasi, manakala struktur keperluan yang memotivasikan tingkah laku
ini boleh dilihat sebagai berterusan‰. Oleh itu, penekanan diberikan kepada gaya kepimpinan
yang tercermin dalam tingkah laku. Dalam model kontingensi ini, ciri personaliti pemimpin adalah
sama ada tingkah laku bermotivasi tugas atau bermotivasikan perhubungan.
Fiedler (1967) mengenal pasti tiga pembolehubah kontekstual utama:
(a) Kuasa Kedudukan Pemimpin

Kuasa kedudukan berubah-ubah berdasarkan sejauh mana pemimpin memotivasikan atau
menghukum dan berdasarkan tahap kuasa yang dimiliki oleh pemimpin: iaitu kuasa yang
sah untuk mengambil atau menaikkan pangkat seseorang pekerja.
(b) Hubungan pemimpin-ahli

Hubungan pemimpin-ahli merujuk kepada suasana kumpulan, tarikan kepada
pemimpin, tahap kesetiaan dan wujudnya pergeseran dalam kumpulan.
(c) Struktur Tugas

Struktur tugas merujuk kepada kejelasan tugas, kejelasan peranan setiap ahli
kumpulan dan kejelasan arahan untuk menyiapkan tugasan.
Seperti yang disebut sebelum ini, Fiedler membangunkan LPC sebagai instrumen
pengukuran. Pembolehubah kontekstual diukur pada kontinum antara yang paling banyak
hingga paling kurang menguntungkan. Hubungan pemimpin-ahli diukur sebagai baik atau
buruk, struktur tugas sebagai tinggi atau rendah, dan kuasa kedudukan sebagai kuat atau
lemah. Fiedler dan rakan-rakannya berpendapat bahawa keberkesanan pemimpin adalah
bergantung kepada interaksi antara personaliti pemimpin, atau gaya kepimpinan dan
pembolehubah kontekstual. Oleh itu, apabila perhubungan adalah baik, struktur tugas tinggi,
dan kuasa kedudukan kukuh, konteks telah ditetapkan paling menguntungkan dan
kepimpinan adalah paling berkesan.

Teori laluan-matlamat dibangunkan dan diperhalusi oleh Martin Evans dan House
pada 1970-an, juga menerima pakai konsep kontingensi kepimpinan. Teori ini
mencadangkan bahawa prestasi subordinat, persepsi tentang matlamat kerja,
matlamat peribadi dan laluan untuk mencapai matlamat dipengaruhi oleh tingkah
laku kepimpinan. Model ini mengenal pasti empat tingkah laku kepimpinan. Ini
adalaharahan- dantingkah laku berorientasikan pencapaian yang mewakili
dimensi struktur permulaan kajian LBDQ Negeri Ohio, dan tingkah laku partisipatif
dan menyokong yang mendapat sokongan dalam dimensi pertimbangan. Tidak
banyak sokongan empirikal untuk model ini dan akibatnya, nilai utilitinya adalah
terhad.
Model teori kontingensi lain yang memberi kesan kepada teori kepimpinan ialah Model membuat
keputusan Vroom dan YettonÊs yang telah disemak dan dikembangkan oleh Vroom dan Jago
pada tahun 1974 dan sekali lagi pada tahun 1984, dan dicipta semula oleh Vroom dan Jago pada
tahun 1988 untuk menangani isu kesahan. Model ini walaupun serupa dengan teori laluan-
matlamat, dalam usaha untuk menetapkan gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk situasi
tertentu, memfokuskan kepada sejauh mana pekerja bawahan harus terlibat dalam proses
membuat keputusan. Dalam hal ini, ia mencadangkan bahawa tahap di mana orang bawahan
dibenarkan mengambil bahagian dalam membuat keputusan harus bergantung kepada ciri-ciri
keadaan. Matlamat model adalah untuk memastikan keputusan yang berkualiti dan penerimaan
keputusan ini oleh orang bawahan.
Sumbangan penting kepada teori kepimpinan ialah pengenalan timbal balik pengaruh
organisasi terhadap gaya kepimpinan. Hersey dan Blanchard (1982) berpendapat bahawa
tingkah laku kepimpinan boleh menjejaskan keberkesanan organisasi, dan perubahan dalam
organisasi mempengaruhi campur tangan kepimpinan seterusnya. Dalam pendekatan ini,
kepimpinan ditakrifkan sebagai„bekerja dengan dan melalui orang ramai untuk mencapai
matlamat organisasi tertentu dan mencadangkan bahawa tingkah laku pemimpin
harus berbeza-beza sebagai tindak balas kepada tahap kematangan atau pembangunan
yang pengikut atau pengikut mempamerkan tugas, fungsi atau objektif tertentu yang
pemimpin cuba capai‰.
Oleh itu, tersirat bahawa tahap kematangan orang bawahan, yang ditakrifkan dari segi kematangan
pekerjaan dan kematangan psikologi, mempengaruhi tingkah laku pemimpin. Subordinat dinilai dalam
kecekapan dan komitmen pada kontinum dari tinggi ke rendah. Seorang bawahan yang matang tinggi
mempunyai kedua-dua kematangan kerja yang tinggi (iaitu, kemahiran dan pengetahuan yang berkaitan
dengan tugas) dan kematangan psikologi (iaitu, keyakinan diri dan harga diri), manakala bawahan yang
kematangan rendah tidak mempunyai sifat-sifat ini.

Menurut Hersey dan Blanchard (1982) dan Hersey, Zigarmi dan Zigarmi (1987) bergantung
pada tahap kematangan, pemimpin menggunakan lebih banyak tingkah laku arahan atau
lebih menyokong. Seperti yang dapat dilihat dalam Rajah 2.3, teori ini mengenal pasti empat
corak atau gaya kepimpinan yang difikirkan sesuai untuk empat situasi kematangan,
menunjukkan bahawa apabila kumpulan menjadi lebih berpengalaman, lebih bersedia dan
mampu bertanggungjawab terhadap tugas, gaya kepimpinan tingkah laku berubah daripada
penekanan kepada pengalihan kepada pendelegasian tanggungjawab.
Rajah 2.3: Empat gaya kepimpinan asas

Sumber: Hersey, Zigarmi & Zigarmi (1987)
Ia adalah model kepimpinan yang dinamik di mana peranan pemimpin adalah untuk „menyediakan tingkah laku
pemimpin yang diperlukan sambil pada masa yang sama membantu kumpulan itu matang dan mengambil alih
lebih banyak kepimpinan itu sendiri‰.
2.3.2 Kesimpulan
Cabaran kekal dalam mengenal pasti gaya kepimpinan dan tingkah laku yang memaksimumkan
keberkesanan-keprihatinan, untuk tugas-tugas organisasi dan kecekapan-keprihatinan untuk
perhubungan. Hampir semua ahli teori mengakui bahawa kejayaan organisasi bergantung kepada
kedua-duanya. Cabaran ini tidak berbeza bagi sekolah sebagai sebuah organisasi.

Walau bagaimanapun, cabarannya lebih meruncing kerana walaupun pelbagai

konsep dan tafsiran politik keberkesanan, menggunakan jargon industri, kaedah
pengeluaran sekolah disesuaikan secara individu kepada pengendali yang
berbeza (guru). Di samping itu, dan menambah cabaran, produk akhir adalah
berbeza-beza, bersifat individu, selalunya tidak boleh diukur dan walaupun
bermanfaat kepada individu, kadang-kadang tidak dihargai oleh masyarakat
luas.
Dalam lingkungan inilah pengetua berfungsi sebagai pemimpin yang ditetapkan. Namun,
peranannya amat penting untuk kejayaan sekolah. Hoy dan Miskel (1991), dalam memetik Warren
Bennis, merangkumkan sentimen ini apabila mereka berhujah bahawa pengetua
bertanggungjawab ke atas keberkesanan sekolah, menyediakan sauh dan tujuan membimbing
terutamanya semasa perubahan dan pergolakan, dan memainkan peranan penting dalam
mengurangkan kebimbangan orang ramai tentang sekolah.
SEMAK KENDIRI 2.2
1. Apakah „teori rakan sekerja yang paling tidak disukai‰?
2. Apakah „theory path-goal‰? Terangkan.
3. Apakah „teori model membuat keputusan‰?
AKTIVITI 2.2
1. Jelaskan tiga pembolehubah kontekstual utama yang dikenal pasti oleh Fiedler
(1967) iaitu:
(a) Kuasa kedudukan pemimpin;
(b) Hubungan pemimpin-ahli; dan
(c) Struktur tugas.
2. Bincangkan bila anda akan menggunakan setiap empat gaya asas

(menyokong, melatih, mewakilkan dan mengarah) dalam situasi
sekolah.
ajar jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.

2.4 MEMILIH GAYA KEPIMPINAN TERBAIK

Pemilihan gaya kepimpinan yang terbaik bukanlah satu tugas yang mudah kerana situasi
yang berbeza dan subordinat yang berbeza memerlukan gaya yang berbeza. Pembolehubah
lain yang lebih penting yang mesti diambil kira ialah personaliti dan kecenderungan
pemimpin. Jika pemimpin itu lebih selesa dengan sesuatu gaya, sukar baginya untuk menukar
gaya personaliti yang lain. Perkara yang paling boleh dia lakukan ialah cuba menyesuaikan
diri dengan keperluan situasi. Jika keadaan memerlukan dia menjadi jurulatih tetapi dia tidak
mempunyai kualiti jurulatih yang baik maka dia perlu menggabungkannya dengan
pendekatan lain yang dia selesa kerana tidak semua orang mempunyai keupayaan untuk
menerima pakai kesemuanya dengan baik.
Pada masa ini, fokus kepimpinan adalah pencapaian objektif yang telah dirancang.
Ukuran kejayaan biasanya dari segi pencapaian pelajar di sekolah. Tinjauan literatur
berikut memberi kita beberapa penemuan tentang hubungan antara gaya dan
pendekatan kepimpinan dan pencapaian pelajar yang boleh digunakan sebagai asas
refleksi kita tentang apa yang telah kita lakukan sebagai pemimpin mengikut cara
kita sendiri.
2.4.1 Gaya Kepimpinan Pengetua dan Pencapaian

Terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahawa terdapat hubungan langsung antara iklim sekolah
dengan pencapaian pelajar di sekolah, dan begitu juga, terdapat kata sepakat bahawa gaya kepimpinan
oleh pengetua adalah faktor yang signifikan dalam membentuk persekitaran pembelajaran untuk
memudahkan pembelajaran pelajar. Pemimpin yang menyatakan matlamat yang jelas, memegang
harapan yang tinggi terhadap pelajar dan guru, dan melaksanakan kepimpinan pendidikan yang kukuh
memainkan peranan penting dalam sekolah mencapai matlamat mereka.
Tingkah laku kepimpinan pengetua dan pencapaian sekolah di peringkat menengah

menyatakan perkara berikut:
(a) Di peringkat menengah, persepsi guru dan pengetua tentang cara pengetua
mentadbir sekolah berkait rapat dengan cara pengetua dianggap
menganjurkan program sekolah dan peranan pengetua dalam membina
iklim sekolah yang produktif.
(b) Mereka membuat kesimpulan bahawa pengetua, melalui memanipulasi beberapa siri
pembolehubah gaya kepimpinan di peringkat sekolah, boleh memberi pengaruh positif
terhadap pencapaian sekolah.

(c) Azumi dan Madhere (1983) mengkaji gaya kepimpinan pengetua sebagai penentu keberkesanan
pengetua. Mereka mendapati bahawa pengetua yang menggunakan sistem yang
menggabungkan maklum balas yang kaya dan memberi tumpuan kepada sosialisasi sebagai
cara mencapai matlamat organisasi mempunyai keakuran guru yang lebih tinggi dan,
sebagai hasilnya, pencapaian pelajar yang lebih tinggi daripada mereka yang bergantung
pada pengaturcaraan dan sekatan sebagai kaedah kawalan.
(d) Jackson, Logsdon dan Taylor (1983) membuat kesimpulan daripada penyelidikan mereka
tentang sekolah awam berpendapatan rendah di District of Columbia bahawa sekolah
bandar boleh berkesan untuk pelajar Afrika-Amerika berpendapatan rendah. Untuk kajian
ini, mereka melihat empat sekolah yang berkesan dari segi pengajaran untuk pelajar miskin
dan empat sekolah populasi pelajar yang serupa yang tidak berkesan. Tidak seperti apa yang
mereka perhatikan di sekolah yang tidak berkesan, pengetua sekolah berkesan
mengekalkan kawalan yang teguh dan berpusat dengan tugas yang kuat dan orientasi
akademik.
Kod disiplin mereka jelas dan dikuatkuasakan dengan ketat. Mereka memantau
pencapaian, menyokong guru dan pelajar dan memberi ganjaran kepada
pencapaian. Menggunakan analogi EdmondsÊ (1979), pengetua ini adalah „zalim‰
dalam jangkaan dan tuntutan mereka untuk „pencapaian tanpa mengira latar
belakang pelajar‰. Mereka bertegas agar semua pelajar dibawa ke tahap
minimum penguasaan kemahiran asas.
(e) Andrews, Soder dan Jacobson (1986) menyiasat hubungan antara persepsi pengetua
sebagai pemimpin pengajaran dan purata keuntungan dalam Markah Ujian Pencapaian
California. Mereka menguji hipotesis bahawa kanak-kanak yang menghadiri sekolah
yang ditadbir oleh pengetua yang merupakan pemimpin pengajaran yang kuat
membuktikan peningkatan yang lebih besar dalam skor NCE untuk jumlah bacaan dan
jumlah matematik berbanding kanak-kanak yang bersekolah di sekolah yang diketuai
oleh mereka yang bukan pemimpin pengajaran yang kuat.
Daripada analisis mereka, mereka mendapati terdapat perbezaan yang signifikan

dalam bacaan dan matematik antara sekolah yang pengetua mendapat penarafan
tertinggi dan dua kumpulan sekolah yang lain. Berdasarkan keputusan ini, mereka
membuat kesimpulan bahawa terutamanya bagi sekolah yang memenuhi kumpulan
pelajar yang berpencapaian rendah dari segi sejarah, persepsi guru terhadap pengetua
sebagai pemimpin instruksional yang kuat adalah kritikal kepada pencapaian pelajar
dalam membaca dan matematik.
(f) Heck (1992), tidak seperti kebanyakan sarjana dalam tingkah laku kepimpinan,
melihat prestasi kepimpinan pengetua di sekolah berprestasi tinggi dan
berprestasi rendah di kedua-dua peringkat rendah dan menengah. Minat
khusus beliau ialah interaksi kepimpinan instruksional pengetua yang paling
baik berfungsi sebagai peramal tahap pencapaian sekolah.

Kesimpulannya mencadangkan bahawa walaupun wujud perbezaan

kontekstual dalam kepimpinan pengetua berdasarkan peringkat sekolah, ini
„kurang penting daripada perbezaan yang berkaitan dengan tahap prestasi
sekolah‰. Andaian yang diperoleh daripada dapatan ini ialah tingkah laku
kepimpinan instruksional pengetua meramalkan hasil sekolah.
(g) Seperti yang dijelaskan oleh Heck (1993), tindakan pengetua mempengaruhi hasil
pelajar terutamanya melalui „aktiviti yang menyelaras, memantau dan
membolehkan guru bekerja dengan lebih berkesan dengan pelajar‰. Heck telah
menyiasat hubungan antara pembolehubah kontekstual, proses dalam sekolah
yang memfokuskan pada interaksi pengetua dan guru dan hasil pelajar di sekolah
menengah di Singapura.
Keputusan beliau menunjukkan bahawa walaupun terdapat kesan pembolehubah

konteks seperti saiz sekolah, jenis sekolah dan pengalaman guru terhadap hasil
pelajar, pembolehubah ini „tidak kelihatan mempengaruhi persepsi interaksi
strategik pengetua dengan guru dalam bidang pentadbiran sekolah, membina
budaya/iklim sekolah, dan organisasi pengajaran‰, bidang yang mempunyai
kesan langsung kepada pencapaian pelajar.
Dapatan ini mengesahkan pendapat Andrews bahawa, „persepsi guru terhadap persekitaran
kerja mereka adalah sangat penting, sehingga kuasa kepimpinan pengetua begitu meluas,
sehingga ia mempunyai kesan yang boleh diukur‰ walaupun tidak langsung terhadap
pembelajaran pelajar‰.
(h) Cheng, (1994) menggunakan data daripada projek penyelidikan berskala besar
„Kualiti Pendidikan di Sekolah Rendah Hong Kong‰ menyiasat kepimpinan
pengetua sebagai faktor kritikal untuk prestasi sekolah. Untuk kajian ini, beliau
menyepadukan Bolman dan DealÊs (1991) empat orientasi kepimpinan dalam
organisasi: kepimpinan struktur, kepimpinan sumber manusia, kepimpinan
politik dan kepimpinan simbolik, dan SergiovanniÊs (1984) lima model
kepimpinan komponen pengetua: kepimpinan teknikal, kepimpinan manusia,
kepimpinan pendidikan, kepimpinan simbolik dan kepimpinan budaya.
Daripada yang dinyatakan sebelum ini, Cheng (1994) mencadangkan lima

dimensi kepimpinan pengetua berikut:
(i) Kepimpinan struktur: sejauh mana pengetua berfikir dengan jelas dan logik,
membangunkan matlamat dan dasar yang jelas dan mempertanggungjawabkan
orang ramai untuk keputusan.
(ii) Kepimpinan insan: sejauh mana pengetua menyokong dan memupuk

penyertaan.

(iii) Kepimpinan politik: sejauh mana pengetua memujuk dan berkesan dalam
membina pakatan dan sokongan, dan menyelesaikan konflik.
(iv) Kepimpinan simbolik: sejauh mana pengetua berinspirasi dan

berkarisma.
(v) Kepimpinan pendidikan: sejauh mana pengetua menggalakkan

pembangunan profesional dan peningkatan pengajaran.
Cheng (1994) mengukur kepimpinan pengetua pada lima dimensi. Di samping

itu, beliau mengukur prestasi individu guru, prestasi peringkat kumpulan guru,
faktor organisasi dan prestasi pelajar yang terdiri daripada konsep kendiri,
sikap terhadap rakan sebaya, sikap terhadap sekolah, sikap terhadap guru,
sikap terhadap pembelajaran, perasaan bebanan kerja rumah dan niat.
keciciran.
Hasil perkaitan antara kepimpinan dan pembolehubah prestasi sekolah

menunjukkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara semua
dimensi kepimpinan dan moral guru, tahap profesionalisme, melepaskan
diri dan perasaan bebanan yang tidak perlu. Selain itu, semua dimensi
kepimpinan berkait secara positif dengan sikap pelajar terhadap sekolah
mereka. Apa yang signifikan tentang kajian ini ialah tumpuan terhadap
prestasi pelajar yang tidak berdasarkan markah ujian.
(i) Memetik batasan menggunakan markah ujian sebagai ukuran keberhasilan

pelajar, Leithwood dan Jantzi, (1999) juga menyiasat hubungan antara
kepimpinan transformasi dan hasil pelajar bukan berdasarkan markah ujian,
tetapi pada penglibatan pelajar dengan sekolah.
daripada Kesan Kepimpinan Sekolah Transformasi: Satu replikasi oleh K. Leithwood dan
D. Jantzi, (1999), Keberkesanan Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, dalam
penjelasan mereka untuk pemilihan pembolehubah hasil, mereka menyatakan bahawa
„sejauh mana penyertaan pelajar‟ di dalam dan di luar sekolah‰ dan „sejauh mana
yang mana pelajar mengenali sekolah dan merasakan mereka tergolong‰ ialah
„peramal yang boleh dipercayai bagi variasi dalam hasil pelajar seperti kajian sosial,
matematik dan pencapaian bahasa‰.
Mereka menilai kesan langsung dan tidak langsung kepimpinan transformasi

terhadap penglibatan pelajar di sekolah. Hasil analisis menunjukkan bahawa
kepimpinan transformasi mempunyai kesan yang lemah tetapi signifikan secara
statistik terhadap pengenalan pelajar. Walaupun kesan langsung kepimpinan
transformasi terhadap keadaan bilik darjah adalah negatif dan lemah,
digabungkan dengan keadaan sekolah, mereka menjelaskan 17 peratus variasi
dalam keadaan bilik darjah.

2.4.2 Kesimpulan
Daripada ulasan yang disebut tentang pengetua sebagai pemimpin, jelas menunjukkan bahawa
beliau memainkan peranan yang kritikal, walaupun sering kabur, dalam keberkesanan sekolah
secara keseluruhan. Pengetua, dalam banyak kes, nampaknya tidak begitu penting dalam proses
akademik sekolah kerana mereka tidak mengambil bahagian secara langsung dalam semua aktiviti
yang menyumbang kepada kejayaan sekolah. Tetapi adakah ini bermakna bahawa peranan utama
kapal adalah tidak penting? Jawapan kepada soalan ini jelas kerana kapal tanpa nakhoda pasti tidak
akan sampai ke destinasinya.
Tidak seperti organisasi lain, tiada jalan yang jelas untuk meningkatkan pengeluaran dan
kecekapan kerana produk akhir adalah manusia dan apa sahaja kualiti yang mereka miliki
mungkin tidak dapat dilihat dengan segera. Selain itu, pembolehubah lain memainkan
peranan mereka dalam membentuk produk akhir yang sangat kompleks. Kerumitan dan
dinamisme sekolah, dan tuntutan yang bersaing terhadap pengetua dan konteks
persekolahan yang sentiasa berubah-ubah sering menentang jenis kepimpinan terbaik
sesiapa sahaja. Walau bagaimanapun, faktor kerumitan dan perubahan situasi yang sama ini
menjadikan kepimpinan sebagai faktor penstabilan kritikal di sekolah.
SEMAK KENDIRI 2.3
1. Nyatakan kajian penyelidikan yang menunjukkan gaya kepimpinan pengetua

mempunyai korelasi yang signifikan dengan pencapaian sekolah.
2. Apakah yang menyebabkan pelajar daripada keluarga berpendapatan rendah berprestasi cemerlang
dalam akademik?
3. Namakan ciri-ciri pengetua yang berkaitan dengan pencapaian

akademik.
4. Menurut Andrews, Soder dan Jacobson (1986), bilangan pengetua yang merupakan
pemimpin instruksional yang kuat mempunyai kaitan yang signifikan dengan
peningkatan yang lebih besar dalam markah peperiksaan. Terangkan.

AKTIVITI 2.3
1. Huraikan dapatan Heck (1992) berkenaan tingkah laku kepimpinan

dan pencapaian sekolah.
2. Jelaskan apa yang anda fahami dengan pernyataan „⁄ bahawa pengetua

Âselangkah dialih keluar daripada proses pengajaran terusÂ mempunyai
kesan tidak langsung ke atas hasil pelajar‰.
3. Dalam kira-kira 100 perkataan tulis ringkasan semua kajian penyelidikan mengenai
kepimpinan sekolah dan pencapaian sekolah.
4. Bincangkan bagaimana pengetua memainkan peranan sebagai pemimpin struktur,

pemimpin manusia, pemimpin politik, pemimpin simbolik dan pemimpin
pendidikan.
2.5 AMALAN ETIKA KEPIMPINAN PENDIDIKAN
Dalam subtopik ini, anda akan didedahkan dengan amalan etika kepimpinan
pendidikan.
2.5.1 Konsep Etika dalam Kepimpinan

Perkataan „etika‰ berasal daripada perkataan Yunani etos, yang bermaksud adat, kelakuan
dan watak. Etika mementingkan jenis nilai dan moral yang diingini dan sesuai oleh seseorang
atau masyarakat. Oleh itu, etika adalah berkaitan dengan kebajikan seseorang dan motif
mereka. Satu set etika akan menyediakan satu sistem prinsip yang boleh membimbing
pemimpin dalam memilih yang betul daripada keputusan yang salah dan yang baik daripada
keputusan yang buruk.

Kepimpinan ditakrifkan sebagai satu proses di mana pemimpin mempengaruhi orang lain untuk
mencapai matlamat bersama. Dimensi pengaruh memerlukan pemimpin memberi kesan kepada
kehidupan mereka yang dipimpin. Ini bermakna pemimpin memikul beban etika dan tanggungjawab
untuk peka terhadap cara kepimpinan mereka mempengaruhi kehidupan pengikut.
Etika dan kepimpinan tidak boleh dipisahkan kerana etika tertanam dalam setiap perkara yang kita
lakukan, dan ia adalah sebahagian daripada kemanusiaan kita. Etika dalam masyarakat
membolehkan masyarakat mengawal aktiviti individu dan kumpulan untuk mengelakkan salah
faham dan konflik. Rebose (2001) menganggap etika sebagai sebahagian daripada undang-undang
semula jadi. Menurutnya undang-undang semula jadi „merujuk kepada parameter yang
mentakrifkan persekitaran makhluk, apa yang berikut dari sifat asas kemanusiaan‰. Etika perlu
dipelajari kerana ia bukan semula jadi, dan sekolah kita adalah tempat di mana etika diajar dan
diamalkan bagi memastikan rakyat masa depan dapat hidup harmoni dalam masyarakat
bertamadun.
Sekolah, secara semula jadi, beretika kerana ia ditujukan kepada peningkatan manusia,
namun sekolah juga merupakan organisasi untuk interaksi antara manusia dan oleh itu
mereka kadang-kadang tidak mencapai piawaian etika. Sekolah beretika dicirikan oleh
budaya beretika. Ini bermakna bahawasifat etika perniagaan teras sekolah, iaitu
pengabdian mereka kepada kesejahteraan anak muda, kekal di hadapan dan bahawa
kebimbangan etika yang terkandung dalam aktiviti harian sekolah adalah jelas,
diterima dan diakui secara terbuka.
Konsep etika dalam kepimpinan bukan sahaja berpusat pada watak moral pemimpin, tetapi juga
pada nilai-nilai etika yang termaktub dalam portfolio peribadi pemimpin tentang matlamat,
persepsi, ekspresi dan tindakan.. Pemimpin yang beretika, akhirnya, bukan sahaja dapat mengekalkan
integriti dalam dirinya tetapi mahir mempengaruhi orang lain untuk bertindak secara beretika juga.
Tambahan pula,lebih beretika seorang pemimpin, lebih besar kemungkinan dia mempamerkan
prestasi kerja yang unggul, mempamerkan tahap keprihatinan yang tinggi terhadap pelajar dan
menunjukkan contoh yang positif.
Etika ialah tindakan komunikatif yang pada asasnya berjalan melalui metodologi rumit
yang ditimbangtarakan melalui penyebaran nilai etika yang disengajakan.Kepimpinan
pendidikan amat mementingkan integriti proses membuat keputusan dan
pencapaian beretika yang dipraktikkan oleh pemimpin dan pengikut secara
kolektif.. Sekolah secara konsisten dilihat sepanjang sejarah sebagai institusi moral
yang direka untuk menyebarkan dan menyokong isu-isu moral yang tinggi dan
membuat keputusan beretika yang sesuai.

Pemimpin pendidikan sering dipaksa untuk membuat keputusan yang meletakkan lebih nilai pada
sesetengah moral daripada yang lain. Oleh kerana itu, dan kuasa terhad suara pelajar dalam
keseluruhan tingkah laku pemimpin pendidikan, tingkah laku pemimpin mestilah secara sedar
bermoral dan beretika. Oleh itu, untuk benar-benar mengekalkan status sebagai pemimpin
pendidikan yang beretika, tanggungjawab untuk menggalakkan tingkah laku beretika mestilah
berakar umbi bukan dalam kepakaran teknikal, tetapi dalam pemahaman asas manusia.
Komuniti terus menerus mendakwa mahukan pemimpin sekolah yang lebih kuat dengan visi untuk
perubahan yang tidak berehat dengan selesa di tengah-tengah status quo. Mereka mahukan
pemimpin yang tidak takut kepada perubahan dan memahami bahawa dilema etika belia hari ini
adalah jauh lebih ekstrem berbanding dahulu.Oleh itu, piawaian etika peribadi pemimpin
pendidikan adalah penting dalam memudahkan penciptaan generasi alaf baharu yang
berkembang maju, disesuaikan dengan baik dan berakar dari segi moral.
Disana ada lima prinsip yang menyediakan asas untuk perkembangan bunyi
kepimpinan beretika. Asal usul lima prinsip ini boleh dikesan sejak zaman
Aristotle dan kepentingannya telah dibincangkan dalam pelbagai disiplin lain
dari biomedik kepada perniagaan dan dari psikologi kaunseling kepada
kepimpinan dalam pendidikan.
(a) Pemimpin Beretika Menghormati Orang Lain

Pemimpin melayan orang lain dengan hormat dan ini bermakna membenarkan orang bawahan menjadi
diri mereka sendiri, menghargai perbezaan individu mereka dan bertolak ansur dengan kepercayaan,
sikap dan nilai mereka.
(b) Pemimpin Beretika Sedia Berkhidmat kepada Orang Lain

Pemimpin mengutamakan kebajikan orang bawahan dalam rancangan mereka. Pemimpin sebegini bersifat
altruistik dan di sebalik prinsip perkhidmatan ini, pemimpin beretika percaya dalam menyumbang kepada
kebaikan orang lain yang lebih besar. Pada praktiknya, pemimpin beretika adalah berpusatkan pengikut,
meletakkan minat orang lain sebagai keutamaan dalam kerja mereka dan bertindak dengan cara yang memberi
manfaat kepada orang lain.
(c) Pemimpin Beretika Adalah Adil

Pemimpin yang beretika mengambil berat tentang bersikap adil dan saksama. Oleh kerana
sumber adalah terhad, konflik sering berlaku antara pekerja bawahan mengenai pengagihan
ganjaran yang adil. Oleh itu, adalah penting bahawa pemimpin mempunyai cara yang adil
dalam mengagihkan ganjaran. Beauchamp dan Bowie (1988) mencadangkan bahawa dalam
pengagihan ganjaran, pemimpin mesti menggunakan peraturan bahawa setiap orang
mempunyai bahagian atau peluang yang sama; ganjaran mengikut keperluan individu;
mengikut hak orang itu; mengikut usaha individu; mengikut sumbangan masyarakat dan
mengikut merit atau prestasi.

(d) Pemimpin Beretika adalah Jujur

Pemimpin yang jujur melakukan lebih daripada bercakap benar. Mereka terbuka kepada
orang lain dan mewakili realiti sepenuhnya dan selengkap mungkin. Bersikap jujur
membina kepercayaan dan itu penting untuk kemajuan sesebuah organisasi. Oleh itu,
adalah penting untuk memberi ganjaran kepada tingkah laku yang jujur dalam organisasi.
(e) Pemimpin Beretika Membina Komuniti

Pemimpin yang baik mempengaruhi orang bawahannya untuk mencapai matlamat
bersama. Pemimpin yang beretika ialah seorang yang mengambil kira tujuan semua orang
yang terlibat dalam kumpulan dan prihatin terhadap kepentingan masyarakat. Pemimpin
yang beretika menunjukkan etika penyayang dan tidak mengabaikan keperluan orang lain.
2.5.2 Kesimpulan
Aspek kepimpinan yang sangat penting ialah tingkah laku pentadbiran yang beretika yang biasanya
dikaitkan dengan pengurusan sekolah yang berkesan. Pengetua yang mempunyai norma etika
yang kukuh ialah orang yang mempunyai prinsip yang boleh dipercayai oleh semua untuk
menyampaikan hasil. Pengetua yang beretika akan memastikan semua janjinya akan ditunaikan.
Sekolah dianggap oleh masyarakat sebagai institusi moral di mana etika dan pendidikan moral
tertanam dalam kurikulum, manakala guru sepatutnya menjadi benteng nilai etika dan moral yang
tinggi di mana masyarakat akan memandang tinggi untuk mendidik anak-anaknya dalam etika dan
akhlak.
Persoalan yang sentiasa bermain di fikiran kita sebagai guru dan ahli masyarakat kita ialah „Adakah
pihak sekolah bersedia memainkan peranannya dalam hal ini dengan berkesan?‰ Jawapan kepada
persoalan ini berbeza antara satu sama lain kerana pandangan berbeza yang disiarkan oleh
pelbagai pihak yang berkepentingan. pihak. Apa yang lebih penting ialah memastikan sekolah kita
mempunyai pengetua yang terlatih dalam menguruskan sekolah dan mempunyai nilai moral dan
etika yang kukuh.
SEMAK KENDIRI 2.4
1. Apabila anda merujuk kepada „etika dalam kepimpinan‰ apakah kualiti penting yang
perlu ada pada seorang pemimpin?
2. Namakan bidang pengurusan di mana standard etika yang tinggi

diperlukan.

AKTIVITI 2.3
1. Apakah yang anda faham dengan undang-undang semula jadi menurut Rebose (2001)?
2. „Sekolah secara semula jadi adalah beretika kerana ia ditujukan kepada

peningkatan manusia, namun sekolah juga merupakan organisasi untuk
interaksi antara manusia dan oleh itu mereka kadang-kadang gagal
mencapai piawaian etika‰. Bincangkan penyataan ini.
3. Apakah norma etika pandangan dunia klasik dan pandangan dunia

moden? Bincangkan.
4. Bincangkan beberapa isu etika yang mesti dihadapi oleh pemimpin sekolah setiap
hari di sekolah.
- Topik ini membincangkan kedua-dua teori sifat awal dan teori sifat dan personaliti
yang lebih moden.
- Pelbagai gaya kepimpinan dibincangkan dan disimpulkan bahawa terdapat dua orientasi
dalam kepimpinan sama ada ke arah perhubungan atau penyempurnaan tugas.
- Topik ini juga mengkaji penyelidikan antarabangsa mengenai kepimpinan pendidikan

dengan kaitannya dengan pencapaian pelajar dan prestasi sekolah.
- Amalan etika kepimpinan pendidikan diberi penekanan dan tumpuan diberikan kepada
isu utama etika dengan mereka yang memegang peranan kepimpinan.
- Topik diakhiri dengan bahagian tentang cara pemimpin berkelakuan menghormati orang lain
adalah
secara beretika, bersedia untuk melayani orang lain, adil, jujur dan membina komuniti.

Teori tingkah laku Grid pengurusan
Etika dalam kepimpinan Gaya situasi
Gaya kepimpinan Teori sifat
Andrews, R., & Soder, R. (1987). Kepimpinan pengetua dan pencapaian pelajar.
Kepimpinan Pendidikan, 44(6), 9 11.
Andrews, RL, Soder, R., & Jacob, D. (1986). Peranan pengetua, pembolehubah sekolah lain,
dan pencapaian akademik, mengikut etnik dan SES. Kertas kerja dibentangkan pada
mesyuarat tahunan Persatuan Penyelidikan Pendidikan Amerika, San Francisco,
California, Amerika Syarikat.
Azumi, JE, & Madhere, S. (1983). Profesional, kuasa dan prestasi: The
hubungan antara kawalan pentadbiran, pematuhan guru dan pencapaian
pelajar. Kertas kerja dibentangkan di Mesyuarat Tahunan Persatuan
Penyelidikan Pendidikan Amerika, Montreal, Kanada.
Bass, BM (1985). Kepimpinan dan prestasi di luar jangkaan. New York,

NY: Akhbar Percuma.
Bass, BM (1990). Buku panduan kepimpinan Bass dan Stogdill: Teori, penyelidikan
dan aplikasi pengurusan (edisi ke-3). New York, NY: Akhbar Percuma.
Beauchamp, TL, & Bowie, NE (1988). Teori etika dan perniagaan (edisi ke-3).
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Beck, LG, & Murphy, J. (1994). Etika dalam program kepimpinan pendidikan: An
peranan yang semakin meluas. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Bolman, LG, & Deal, TE (1994). Mencari kepimpinan: Satu lagi parti pencarian
laporan. Pentadbiran Pendidikan Suku Tahunan, 30(1), 77 96.
Bosssert, S. (1988). Kesan sekolah. Dalam N. Boyan (Eds.),Buku Panduan Penyelidikan tentang
Pentadbiran Pendidikan. New York, NY: Longman.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper Row.
Cheng, TC (1994). Kepimpinan Pengetua sebagai faktor kritikal untuk sekolah

prestasi: Bukti daripada pelbagai peringkat sekolah rendah. Keberkesanan
Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 5(3), 299 317.
Edmonds, R., & Frederiksen, J. (1979). Cari sekolah berkesan: The

pengenalpastian dan analisis sekolah bandar yang berkesan dari segi pengajaran untuk
kanak-kanak miskin. Cambridge, MA: Pusat Kajian Bandar.
Edwards, PI (1984). Tingkah laku kepimpinan dan demografi yang dirasakan

ciri-ciri pengetua yang berkaitan dengan pencapaian membaca pelajar.Buletin
Penyelidikan Majlis Penyelidikan dan Pembangunan Pendidikan Florida, 18(2),
1 87.
Fiedler, FE (1967). Pendekatan baharu kepada kepimpinan yang berkesan. New York, NY: John
Wiley.
Fiedler, FE (1997). Kawalan situasi dan teori kepimpinan yang dinamik. Dalam
K. Grint (Ed.), Kepimpinan. Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal
(ms. 126 148). Oxford: Oxford University Press.
Fullan, MG (1992). Penambahbaikan sekolah yang berjaya: Pelaksanaan

perspektif dan seterusnya. Buckingham, England: Open University Press.
Gardner, H. (1995). Fikiran utama: Anatomi kepimpinan. New York, NY:

Buku Asas.
Grint, K. (1997). Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal.

Oxford: Oxford University Press.
Hallinger, P., & Murphy, J. (1985). Menilai tingkah laku pengajaran bagi
pengetua. Jurnal Sekolah Rendah, 86(2), 217 247.

Heck, HR (1992). Kepimpinan pengajaran Pengetua dan prestasi sekolah:

Implikasi kepada pembangunan dasar. Penilaian Pendidikan dan Analisis
Dasar, 14(1), 21 34.
Heck, RH (1993). Konteks sekolah, kepimpinan pengetua dan pencapaian: Kes

sekolah menengah Singapura. Kajian Perbandaran, 25(2), 151 166.
Heck, R., Larsen, T., & Marcoulides, G. (1990). Kepimpinan pengetua dan sekolah
pencapaian: Pengesahan model kausal. Pentadbiran Pendidikan Suku
Tahunan, 26(2), 96 145.
Hersey, P. (1984). Pemimpin situasional. New York, NY: Warner.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1982). Pengurusan tingkah laku organisasi:

Memanfaatkan sumber manusia. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1977). Pengurusan organisasi

tingkah laku. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., Zigarmi, D., & Zigarmi, P. (1987). Kepimpinan: Orang yang berbeza.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Heifetz, RA (1994). Kepimpinan tanpa jawapan mudah. Cambridge, MA: Belknap

Tekan.
Hoy, WK, & Miskel, CG (1991). Pentadbiran pendidikan: Kajian teori

dan berlatih. New York, NY: McGraw Hill.
Jackson, SA, Logsdon, DM, & Taylor, NE (1983). Kepimpinan instruksional

tingkah laku: Membezakan sekolah bandar berpendapatan rendah berkesan daripada tidak
berkesan. Pendidikan Bandar, 18(1), 59 70.
Kouzes, JM, & Posner, BZ (1995). Cabaran kepimpinan. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Lichtenberg, J. (1996). Untuk apa kod etika? Dalam M. Coady & S. Bloch (Eds.),
Kod etika dan profesion (ms 13 27). Melbourne, Australia: Melbourne
University Press.
Liethwood, K., & Jantzi, D. (1999). Kesan kepimpinan sekolah transformasi: A

replikasi. Keberkesanan Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 10(4), 451 479.

Leitner, D. (1994). Adakah pengetua mempengaruhi hasil pelajar: Sebuah organisasi

perspektif. Keberkesanan Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 5(3), 219 238.
Longstaff, S. (1994). Apakah itu pendidikan dan latihan etika? Annandale, VA: The
Akhbar Persekutuan.
Longstaff, S. (1994). Etika untuk sektor awam. Annandale, VA: Persekutuan

Tekan.
McGregor, D. (1960). Sisi manusia perusahaan. New York, NY: McGraw Hill.
Morhead, G., & Griffin, RW (1998). Tingkah laku organisasi: Mengurus orang
dan organisasi (edisi ke-5). New York, NY: Houghton Mifflin.
Rebose, RW (2001). Etika kepimpinan pendidikan, Sungai Pelana Atas, NJ:

Dewan Merill Prentice.
Sadler, P. (1997). Kepimpinan. London, England: Kogan.
Sergiovanni, TJ (1992). Kepimpinan moral: Mencapai nadi sekolah

kepimpinan. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Sergiovanni, T. (1993). Sumber kuasa kepimpinan baharu. Dalam M. Sashkin dan

HJ Walberg (Eds.). Kepimpinan pendidikan dan budaya sosial. Berkerly, CA:
McCutchan Publishing Corp.
Sergiovanni, T. (1984). Kepimpinan dan kecemerlangan dalam persekolahan.Pendidikan

Kepimpinan, Februari, 41(5), 4 13.
Stogdill, RM (1974). Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan,

New York, NY: Akhbar Percuma.
Van Maurik, J. (2001). Penulis tentang kepimpinan. London, England: Penguin.
Vroom, VH, & Jago, A.G. (1980). Penilaian dua alternatif kepada Vroom-
Model normatif Yetton. Jurnal Akademi Pengurusan, 23(2), 347 355.
Wright, P. (1996). Kepimpinan pengurusan. London, England: Routledge.
Yukl, G. (1994). Kepimpinan dalam organisasi (edisi ke-3). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.

HMEF5023 (061-086) en Ms

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

HMEF5023 (061-086) en Ms

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

2. Menilai hubungan antara tingkah laku kepimpinan dan kajian

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

2.1 TEORI SIFAT

(c) Ciri-ciri sosial termasuk berkarisma, menawan, bijaksana, popular,

(e) Ciri-ciri berkaitan tugas termasuk didorong untuk cemerlang, menerima

Kritikan terhadap Teori Sifat Tradisional

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

2.2 TEORI TINGKAH LAKU

2.2.1 Teori X dan Teori Y

(iii) Rata-rata manusia lebih suka diarah, ingin mengelak tanggungjawab,

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

(ii) Kawalan luaran dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara

(vi) Di bawah keadaan kehidupan perindustrian moden, potensi intelek

Teori Y membawa kepada keasyikan dengan sifat perhubungan, dengan

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

2.2.2 Universiti Negeri Ohio

Rajah 2.1: Kuadran Kepimpinan Negeri Ohio

2.2.3 Universiti Iowa

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

2.2.4 Grid Pengurusan

Rajah 2.2: Gaya kepimpinan grid pengurusan

Grid Kepimpinan, walaupun serupa dengan LBDQ yang mengukur bagaimana

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Gaya Kepimpinan Penjelasan

melarat Pengerahan usaha minimum untuk menyelesaikan kerja adalah sesuai

Pasukan Fokus pada saling bergantung dan komitmen terhadap tujuan

Tugasan Penekanan kepada kecekapan dengan penglibatan manusia yang minimum.

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

SEMAK KENDIRI 2.1

2. Apakah andaian pemimpin mengenai orang bawahan yang

. Apakah gaya kepimpinan „Gaya Kepimpinan Grid Pengurusan‰?

1. „Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat‰. Adakah anda bersetuju? Bincangkan.

2. „Pemimpin berorientasikan Teori Y lebih berjaya daripada pemimpin

3. Sesetengah orang berpendapat bahawa „laissez-faire‰ gaya kepimpinan dalam hampir

2.3 GAYA KEPIMPINAN

2.3.1 Gaya Situasi

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Fiedler (1967) mengenal pasti tiga pembolehubah kontekstual utama:

(a) Kuasa Kedudukan Pemimpin

(b) Hubungan pemimpin-ahli

(c) Struktur Tugas

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Rajah 2.3: Empat gaya kepimpinan asas

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Walau bagaimanapun, cabarannya lebih meruncing kerana walaupun pelbagai

SEMAK KENDIRI 2.2

1. Apakah „teori rakan sekerja yang paling tidak disukai‰?

2. Apakah „theory path-goal‰? Terangkan.

3. Apakah „teori model membuat keputusan‰?

(a) Kuasa kedudukan pemimpin;

(b) Hubungan pemimpin-ahli; dan

(c) Struktur tugas.

2. Bincangkan bila anda akan menggunakan setiap empat gaya asas

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

2.4 MEMILIH GAYA KEPIMPINAN TERBAIK

2.4.1 Gaya Kepimpinan Pengetua dan Pencapaian

Tingkah laku kepimpinan pengetua dan pencapaian sekolah di peringkat menengah

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Daripada analisis mereka, mereka mendapati terdapat perbezaan yang signifikan

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Kesimpulannya mencadangkan bahawa walaupun wujud perbezaan