Uku Yukil 40 64.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab22
Sifat Pekerjaan Manajerial
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat:
■ Memahami berbagai peran dan aktivitas yang biasanya dibutuhkan oleh para manajer.
■ Memahami bagaimana peran dan aktivitas manajerial dipengaruhi oleh aspek situasi.
■ Memahami bagaimana manajer mengatasi tuntutan, kendala, dan pilihan yang dihadapi mereka.
■ Memahami pentingnya kegiatan eksternal dan jaringan bagi para manajer.
■ Memahami bagaimana manajer memecahkan masalah dan membuat keputusan.
■ Memahami bagaimana manajer dapat menggunakan waktu mereka secara efektif.
Kepemimpinan adalah persyaratan peran penting bagi manajer dan alasan utama mengapa pekerjaan
manajerial ada. Bab ini membahas temuan dari penelitian tentang sifat pekerjaan manajerial. Penelitian ini
melibatkan analisis data dari berbagai sumber, termasuk pengamatan manajer, buku harian di mana
manajer menggambarkan kegiatan mereka sendiri, wawancara dengan manajer yang menjelaskan apa
yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukannya, dan kuesioner deskripsi pekerjaan di mana
manajer menilai pentingnya dari berbagai jeniskegiatan manajerial. Salah satu tujuan utama dari penelitian
ini adalah untuk mengidentifikasi pola aktivitas yang umum untuk semua jenis manajer. Tujuan utama
lainnya adalah untuk membandingkan pola aktivitas untuk berbagai jenis manajer, atau manajer dalam
situasi yang berbeda. Studi "komparatif" ini menguji sejauh mana perilaku seorang manajer dipengaruhi
oleh persyaratan peran unik dari situasi tersebut.
Sebagian besar penelitian deskriptif tentang aktivitas manajerial tidak dirancang untuk menentukan bagaimana
aktivitas terkait dengan kepemimpinan yang efektif, tetapi penelitian ini memberikan beberapa wawasan tentang subjek
tersebut. Salah satu keterampilan penting adalahmanajemen waktu. Bagian terakhir dari bab ini menjelaskan pedoman
untuk membantu manajer menggunakan waktu mereka dengan bijak, mengatasituntutan, dan menanganikonflik peran.
23
24 Bab 2 • Sifat Pekerjaan Manajerial
Pola Aktivitas untuk Manajer

Untuk mengetahui apa yang dilakukan manajer dan bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka,
peneliti menggunakan metode deskriptif seperti observasi langsung, buku harian, dan wawancara. Peneliti berusaha
untuk menemukan jawaban atas pertanyaan seperti berapa banyak waktu yang manajer habiskan sendiri atau
berinteraksi dengan orang yang berbeda (misalnya, bawahan, rekan kerja, atasan, orang luar), seberapa sering
manajer menggunakan bentuk interaksi yang berbeda (misalnya, telepon, pertemuan terjadwal, tidak terjadwal).
pertemuan, pesan tertulis), di mana interaksi terjadi, berapa lama berlangsung, dan siapa yang memprakarsainya.
Ulasan penelitian ini menemukan beberapa pola aktivitas yang konsisten untuk sebagian besar jenis posisi
manajerial (Hales, 1986; McCall, Morrison, & Hannan, 1978; Mintzberg, 1973). Bagian bab ini mengulas temuan-
temuan utama tentang sifat pekerjaan manajerial.
Kecepatan Kerja Sibuk dan Tak henti-hentinya
Manajer tipikal bekerja berjam-jam, dan banyak manajer membawa pulang pekerjaan.
Sebagian, beban kerja ini dapat ditelusuri ke preferensi orang-orang di posisi manajerial.
Setelah melatih pikiran mereka untuk mencari dan menganalisis informasi baru secara terus-
menerus, sebagian besar manajer melakukan jenis pencarian ini secara otomatis dan merasa
sulit untuk melupakan pekerjaan mereka saat di rumah atau berlibur. Hari manajer biasa jarang
termasuk istirahat dalam beban kerja. Manajer menerima permintaan informasi, bantuan,
arahan, dan otorisasi yang hampir terus menerus dari sejumlah besar orang, seperti bawahan,
rekan kerja, atasan, dan orang-orang di luar organisasi. Penelitian tentang aktivitas manajerial
bertentangan dengan konsep populer manajer sebagai orang yang dengan hati-hati
merencanakan dan mengatur acara,
Isi Karya Bervariasi dan Terfragmentasi

Manajer biasanya terlibat dalam berbagai kegiatan setiap hari, dan banyak di antaranya berlangsung singkat.
Pengamatan Mintzberg (1973, hlm. 33) terhadap para eksekutif menemukan bahwa "setengah dari aktivitas
diselesaikan dalam waktu kurang dari 9 menit, dan hanya sepersepuluh yang memakan waktu lebih dari satu jam."
Aktivitas para manajer cenderung terfragmentasi sekaligus bervariasi. Interupsi sering terjadi, percakapan terputus-
putus, dan kegiatan penting diselingi dengan yang sepele, membutuhkan perubahan suasana hati yang cepat.
Seorang manajer dapat beralih dari rapat anggaran untuk memutuskan pengeluaran jutaan dolar ke diskusi tentang
bagaimana memperbaiki air mancur yang rusak (Sayles, 1979).
Banyak Aktivitas yang Reaktif

Sifat aktivitas manajerial yang terfragmentasi mencerminkan fakta bahwa banyak interaksi diprakarsai oleh
orang lain, dan sebagian besar perilaku manajer bersifat reaktif daripada proaktif. Sebuah stereotip umum dari
manajer adalah bahwa mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka dalam analisis yang cermat dari
masalah bisnis dan pengembangan rencana yang rumit untuk menghadapinya. Namun, studi deskriptif menemukan
bahwa sebagian besar manajer mencurahkan sedikit waktu untuk perencanaan reflektif. Aktivitas yang
terfragmentasi dan tuntutan berat yang terus-menerus yang merupakan karakteristik pekerjaan manajerial
membuat manajer sulit menemukan periode waktu yang lama yang tidak dialokasikan yang diperlukan untuk jenis
aktivitas ini. Perencanaan reflektif dan kegiatan lain yang membutuhkan banyak waktu, seperti membangun tim dan
melatih bawahan dalam keterampilan yang kompleks, biasanya didahului oleh kegiatan “pemadaman kebakaran”
yang melibatkan masalah operasional langsung. Sedikit waktu yang dihabiskan manajer sendirian di kantor biasanya
digunakan untuk membaca korespondensi, memeriksa dan mengirim pesan email, menangani dokumen
administratif, menulis laporan atau memo, dan memindai jurnal atau publikasi teknis. Kebanyakan manajer
Bab 2 • Sifat Pekerjaan Manajerial 25
tertarik pada aspek-aspek aktif dari pekerjaan mereka, dan mereka cenderung berfokus pada masalah-masalah yang spesifik dan
langsung daripada masalah-masalah umum atau strategi-strategi jangka panjang.
Masalah terjadi dalam urutan yang sebagian besar acak, dan manajer memilih untuk bereaksi terhadap beberapa
masalah saat mereka menyadarinya, sementara yang lain diabaikan atau ditunda. Ada lebih banyak masalah daripada yang
dapat ditangani oleh seorang manajer pada waktu tertentu, dan hanya sedikit dari mereka yang akan segera mendapat
perhatian. Pentingnya suatu masalah merupakan penentu utama apakah masalah itu akan dikenali dan ditangani, tetapi
seringkali tidak jelas seberapa penting suatu masalah sebenarnya.
Seorang manajer lebih mungkin untuk menanggapi masalah ketika ada tekanan untuk
tindakan segera karena krisis, tenggat waktu, atau harapan kemajuan oleh seseorang yang
penting, seperti bos manajer atau klien eksternal (McCall & Kaplan, 1985). Dengan tidak adanya
tekanan seperti itu, suatu masalah lebih mungkin untuk mendapatkan tindakan ketika dianggap
serupa dengan masalah lain yang telah berhasil dipecahkan oleh seorang manajer di masa lalu,
ketika masalah tersebut dianggap secara jelas berada dalam domain tanggung jawab manajer,
dan ketika manajer merasa bahwa tindakan dan sumber daya yang diperlukan untuk
memecahkan masalah tersedia. Manajer cenderung mengabaikan masalah atau menunda
menangani masalah ketika tidak ada tekanan eksternal untuk tindakan, tidak jelas dan sulit
untuk didiagnosis, itu adalah tanggung jawab utama manajer atau subunit lain,
Interaksi Sering Melibatkan Rekan dan Orang Luar
Meskipun banyak literatur kepemimpinan berfokus pada hubungan antara pemimpin dan
bawahan, penelitian deskriptif telah menemukan bahwa manajer biasanya menghabiskan
banyak waktu dengan orang-orang selain bawahan langsung atau bos manajer. Kontak ini
dapat melibatkan bawahan bawahan, atasan atasan, rekan lateral, bawahan rekan lateral, dan
atasan rekan lateral. Selain itu, banyak manajer menghabiskan banyak waktu dengan orang-
orang di luar organisasi, seperti pelanggan, klien, pemasok, subkontraktor, orang-orang di
instansi pemerintah, orang penting dalam masyarakat, dan manajer dari organisasi lain. Kotter
(1982) menemukan bahwa jaringan hubungan untuk manajer umum sering kali terdiri dari
ratusan orang di dalam dan di luar organisasi mereka (lihat Gambar 2-1).
Pejabat di
Lebih tinggi pemerintah
eksekutif agensi
lateral Bos klien

atasan
teman sebaya Pengelola Pemasok
lateral Langsung Kolega

junior bawahan pada bagian yang sama
profesi
tidak langsung
bawahan Penting
orang-orang di
masyarakat
GAMBAR 2-1Jaringan Kontak Manajer

Tingginya insiden interaksi lateral dan eksternal dapat dijelaskan dalam hal kebutuhan manajer akan
informasi tentang peristiwa kompleks dan tidak pasti yang mempengaruhi operasi subunit organisasinya, dan
kinerja manajer.ketergantunganpada kerja sama dan bantuan banyak orang di luar rantai komando langsung
(Kotter, 1982). Jaringan kontak yang luas memberikan informasi tentang kejadian terkini di dalam atau di luar
organisasi yang dapat memengaruhi kinerja dan karier pekerjaan manajer. Sebagai tambahan,jaringandapat
digunakan untuk memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah atau membuat perubahan. Kemampuan untuk
mengumpulkan koalisi pendukung internal dan eksternal sangat penting untuk membuat perubahan inovatif dan
memastikan bahwa mereka akan berhasil diimplementasikan (Kanter, 1983). Manajer menggunakan bagian yang
berbeda dari jaringan mereka untuk tujuan yang berbeda dan memperluas jaringan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tertentu (Ibarra & Hunter, 2007; Kaplan, 1988).
Jaringan dikembangkan dalam berbagai cara, seperti (1) berbicara dengan orang-orang sebelum,
selama, dan setelah pertemuan, upacara, dan acara sosial dalam organisasi; (2) bertugas di komite khusus,
kelompok kepentingan, dan gugus tugas; (3) bergabung dengan kelompok masyarakat, dewan penasihat,
dan klub sosial; dan (4) menghadiri lokakarya, pameran dagang, dan pertemuan asosiasi profesi. Hubungan
kooperatif dibangun dan dipelihara dengan menunjukkan rasa hormat dan penghargaan positif,
menawarkan bantuan tanpa syarat (misalnya, menyampaikan informasi yang berguna, menawarkan
bantuan untuk masalah), tetap berhubungan, dan menunjukkan penghargaan atas bantuan yang diterima,
terutama yang membutuhkan upaya yang signifikan. bagian dari orang yang melakukannya. Proses
berjejaring adalah aktivitas abadi bagi para manajer. Hubungan lama perlu dipertahankan dan hubungan
baru dibangun ketika orang-orang di posisi kunci berubah, organisasi berubah, dan lingkungan eksternal
berubah. Hubungan jaringan yang baik dalam organisasi dikaitkan dengan pengaruh yang lebih besar atas
bawahan (misalnya, Bono & Anderson, 2005).
Pengambilan Keputusan dan Perencanaan oleh Manajer

Tanggung jawab penting pemimpin formal adalah membuat keputusan tentang tujuan,
strategi, prosedur operasional, dan alokasi sumber daya. Literatur tentang pengambilan
keputusan sangat luas, dan banyak kemajuan telah dibuat mempelajari bagaimana keputusan
penting dibuat dalam organisasi. Studi deskriptif dan analisis proses kognitif keduanya berguna
untuk memahami bagaimana keputusan dibuat dalam kelompok dan organisasi (Narayanan,
Zane & Kemmerer, 2011). Beberapa temuan diulas di bagian ini.
Emosi dan Intuisi Sering Terlibat

Proses pengambilan keputusan seringkali lebih dicirikan oleh kebingungan dan emosionalitas daripada
rasionalitas. Alih-alih analisis hati-hati kemungkinan hasil dalam kaitannya dengan tujuan yang telah ditentukan,
informasi sering terdistorsi atau ditekan untuk melayani prasangka dan bias tentang tindakan terbaik. Kejutan
emosional karena menemukan masalah serius dan kecemasan tentang memilih di antara alternatif yang tidak
menarik dapat mengakibatkan penolakan bukti negatif, angan-angan, penundaan, kebimbangan antara pilihan, dan
reaksi panik oleh manajer individu atau oleh kelompok keputusan (Janis & Mann, 1977). Semakin besar tuntutan
pekerjaan dan stres bagi seorang manajer, semakin kecil kemungkinan pencarian yang berkepanjangan atau analisis
yang cermat dari potensi biaya dan manfaat akan dilakukan (Hambrick, Finkelstein, & Mooney, 2005). Alih-alih,
seorang eksekutif yang sangat stres lebih mungkin untuk menanggapi ancaman dan masalah serius dengan
mengandalkan solusi yang digunakan di masa lalu atau dengan meniru praktik perusahaan serupa. Individu dengan
afek negatif yang kuat (takut, marah, depresi) lebih cenderung menggunakan metode disfungsional untuk
pengambilan keputusan dibandingkan individu dengan afek positif (Ganster, 2005).
Keputusan sering mencerminkan pengaruh intuisi daripada analisis rasional sadar alternatif
yang tersedia dan kemungkinan hasil mereka (Dane & Pratt, 2007; Salas, Rosen & DiazGranados, 2010;
Simon, 1987). Manajer yang berpengalaman mencoba untuk menentukan apakah suatu masalah
familiar atau baru, dan untuk masalah yang familiar mereka dapat menerapkan pengalaman masa
lalu dan prosedur yang dipelajari untuk menentukan tindakan terbaik. Namun, kegagalan untuk
mengklasifikasikan masalah secara akurat kemungkinan akan menghasilkan keputusan yang buruk
tentang bagaimana menyelesaikannya. Ketika manajer menjadi terikat pada model mental yang tidak
lagi memadai, lebih sulit bagi mereka untuk mengenali masalah baru atau solusi inovatif (Narayanan
et al., 2011). Melibatkan orang lain dapat meningkatkan kualitas diagnosis masalah dan pilihan
keputusan,
Keputusan Penting Berantakan dan Berpolitik

Sebagian besar literatur manajemen menggambarkan keputusan sebagai peristiwa terpisah yang dibuat oleh
satu manajer atau kelompok dengan cara yang teratur dan rasional. Gambaran ini sangat bertentangan dengan
penelitian deskriptif tentang pekerjaan manajerial dan penelitian terkait pada pengambilan keputusan manajerial
(Cohen & March, 1974; McCall & Kaplan, 1985; Schweiger, Anderson, & Locke, 1985; Simon, 1987). Manajer jarang
diamati untuk membuat keputusan besar pada satu titik waktu, dan mereka jarang dapat mengingat kapan
keputusan akhirnya tercapai. Beberapa keputusan besar adalah hasil dari banyak tindakan kecil atau pilihan
tambahan yang diambil tanpa memperhatikan isu-isu strategis yang lebih besar.
Keputusan penting dalam organisasi biasanya memerlukan dukungan dan otorisasi dari banyak orang
yang berbeda pada tingkat manajemen yang berbeda dan dalam subunit yang berbeda dari organisasi.
Merupakan praktik umum bagi seorang manajer untuk berkonsultasi dengan bawahan, rekan kerja, atau
atasan tentang keputusan penting ketika tanggapan segera tidak diperlukan. Orang yang memulai proses
keputusan mungkin bukan orang yang membuat pilihan akhir di antara alternatif tindakan. Misalnya,
seorang supervisor bagian yang bermasalah mungkin menunjukkan perlunya keputusan kepada atasannya,
manajer departemen. Manajer departemen dapat berkonsultasi dengan manajer pabrik atau dengan
manajer di departemen lain yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Bahkan ketika tidak
dikonsultasikan sebelumnya, manajer pabrik dapat meninjau keputusan manajer departemen dan
menyetujui, menolak,
Orang-orang yang berbeda yang terlibat dalam pengambilan keputusan sering tidak setuju tentang
sifat sebenarnya dari suatu masalah dan kemungkinan hasil dari berbagai solusi, karena perbedaan
perspektif, asumsi, dan nilai-nilai khas manajer dari spesialisasi fungsional dan latar belakang yang berbeda.
Ketika manajer memiliki model mental yang berbeda untuk menjelaskan penyebab masalah, lebih sulit untuk
mencapai kesepakatan tentang solusi yang baik (Mumford, Friedrich, Caughron, & Byrne, 2007).
Proses pengambilan keputusan yang sangat politis dan berkepanjangan mungkin

terjadi ketika keputusan melibatkan masalah penting dan kompleks yang tidak tersedia
solusi yang baik dan siap pakai, ketika banyak pihak yang terkena dampak memiliki
kepentingan yang bertentangan, dan ketika terjadi difusi kekuasaan di antara para pihak.
Proses pengambilan keputusan dapat berlarut-larut selama berbulan-bulan atau bertahun-
tahun karena penundaan dan interupsi karena proposal teralihkan oleh lawan, didahului
oleh krisis langsung, atau didaur ulang kembali ke penggagasnya untuk revisi yang
diperlukan agar sesuai dengan manajer yang dukungannya diperlukan (Mintzberg,
Raisinghani, & Teori, 1976). Untuk keputusan yang melibatkan perubahan besar dalam
strategi atau kebijakan organisasi,
Keputusan Rutin Berbeda

Tidak semua keputusan melibatkan perubahan besar atau proses politik yang berkepanjangan. Manajer
membuat banyak keputusan yang kurang penting dalam proses pemecahan masalah operasional, menetapkan
tujuan jangka pendek, menugaskan pekerjaan kepada bawahan, mengatur jadwal kerja, mengesahkan pengeluaran
dana untuk persediaan atau peralatan, dan menyetujui kenaikan gaji. Keputusan ini sering melibatkan masalah yang
siap pakai dan solusi berisiko rendah tersedia, manajer memiliki wewenang untuk membuat keputusan, beberapa
orang penting akan terpengaruh oleh keputusan, sedikit konflik tentang tujuan atau solusi, dan tekanan dirasakan
untuk keputusan cepat karena tenggat waktu atau krisis. Manajer biasanya membuat keputusan seperti ini baik
sendiri atau setelah berkonsultasi sebentar dengan beberapa orang, dan hanya periode singkat analisis masalah dan
pencarian solusi yang mungkin terjadi (McCall & Kaplan, 1985). Meskipun keputusan ini kurang penting, mereka
membutuhkan pengetahuan teknis yang sesuai oleh manajer dan kapasitas untuk menemukan keseimbangan yang
baik antara analisis yang panjang dan sistematis dan tindakan yang cepat dan tegas. Keputusan tergesa-gesa yang
didasarkan pada informasi yang terbatas mungkin gagal untuk memecahkan masalah, tetapi masalahnya bisa
menjadi lebih buruk dan lebih sulit untuk diselesaikan jika manajer menunda keputusan untuk mendapatkan lebih
banyak informasi.
Kebanyakan Perencanaan Informal dan Adaptif
Jenis keputusan penting bagi manajer adalah merencanakan bagaimana mencapai tujuan,
menerapkan perubahan, dan melakukan aktivitas penting. Perencanaan sering digambarkan dalam literatur
manajerial terutama sebagai proses formal tujuan tertulis, strategi, kebijakan, dan anggaran, mengalir dari
manajemen puncak ke bawah hierarki, dengan versi yang lebih rinci di setiap tingkat manajemen yang lebih
rendah. Studi deskriptif menemukan bahwa perencanaan oleh manajer seringkali informal dan implisit.
Kotter (1982) menemukan bahwa manajer umum mengembangkan agenda yang terdiri dari tujuan dan
rencana yang terkait dengan tanggung jawab pekerjaan mereka dan melibatkan berbagai masalah jangka
pendek dan jangka panjang. Tujuan dan rencana jangka pendek (1–30 hari) biasanya cukup spesifik dan
terperinci, tetapi item agenda jangka panjang (5–20 tahun) biasanya tidak jelas, tidak lengkap, dan hanya
terhubung secara longgar. Seorang manajer baru segera memulai proses pengembangan agenda ini, tetapi
pada awalnya mungkin akan kasar dan tidak lengkap. Seiring waktu, sebagai manajer mengumpulkan lebih
banyak informasi tentang organisasi atau subunit mereka (misalnya, operasi, orang, politik, pasar, pesaing,
masalah, dan keprihatinan), agenda disempurnakan dan diperluas (Gabarro, 1985; Kotter, 1982).
Kotter juga menemukan bahwa pelaksanaan butir-butir agenda juga merupakan proses yang bertahap dan
berkesinambungan. Manajer menggunakan berbagai teknik pengaruh selama interaksi sehari-hari mereka dengan
orang lain untuk memobilisasi dukungan dan membentuk peristiwa. Agenda memandu manajer dalam
memanfaatkan pertemuan acak dan interaksi singkat secara efisien dengan orang-orang yang relevan dalam
jaringan kontak manajer.
Dalam studinya tentang eksekutif puncak, Quinn (1980) menemukan bahwa sebagian besar
keputusan strategis penting dibuat di luar proses perencanaan formal, dan strategi dirumuskan secara
bertahap, fleksibel, dan intuitif. Menanggapi peristiwa besar tak terduga, para eksekutif mengembangkan
tentatif, strategi luas yang memungkinkan mereka untuk menjaga pilihan mereka terbuka sampai mereka
memiliki lebih banyak kesempatan untuk belajar dari pengalaman tentang sifat lingkungan dan kelayakan
tindakan awal mereka. Strategi-strategi disempurnakan dan diimplementasikan secara simultan dengan cara
yang hati-hati dan bertahap yang mencerminkan kebutuhan untuk mengembangkan koalisi politik dalam
mendukung strategi serta untuk menghindari risiko komitmen awal yang tidak dapat diubah untuk tindakan
tertentu. Alih-alih proses formal dari atas ke bawah, tujuan dan strategi keseluruhan untuk perusahaan lebih
mungkin menjadi hasil dari proses politik "bottom-up" di mana tujuan dan strategi individu yang kuat dan
subunit organisasi didamaikan dan diintegrasikan. Rencana formal tahunan hanyalah penegasan keputusan
strategis yang telah dicapai melalui proses politik informal.
Peran Manajerial
Penelitian deskriptif awal tentang pekerjaan manajerial terutama berkaitan dengan
memberikan deskripsi pola aktivitas. Kemudian, fokus penelitian deskriptif bergeser ke
pengklasifikasian isi aktivitas manajerial menurut tujuannya. Kesulitan utama dalam penelitian ini
adalah untuk menentukan kategori perilaku apa yang bermakna, berbeda, dan relevan untuk
mengklasifikasikan aktivitas manajer yang diamati. Dalam upaya untuk menyelesaikan pertanyaan ini,
peneliti yang berbeda telah mengembangkan taksonomiperan manajerialatau fungsi.
Taksonomi Peran Mintzberg

Mintzberg (1973) mengembangkan taksonomi 10 peran manajerial yang digunakan untuk mengkodekan isi
kegiatan yang diamati dalam studi eksekutif (lihat Tabel 2-1). Peran ini menjelaskan semua aktivitas manajer, dan
setiap aktivitas dapat dijelaskan dalam istilah setidaknya satu peran, meskipun banyak aktivitas melibatkan lebih dari
satu peran. Peran manajerial berlaku untuk manajer mana pun, tetapi kepentingan relatifnya dapat bervariasi dari
satu jenis manajer ke manajer lainnya. Peran sebagian besar ditentukan sebelumnya oleh sifat posisi manajerial,
tetapi setiap manajer memiliki beberapa fleksibilitas dalam cara menafsirkan dan memberlakukan setiap peran. Tiga
peran berhubungan dengan perilaku interpersonal manajer (pemimpin, penghubung, boneka), tiga peran
menangani perilaku pemrosesan informasi (monitor, penyebar, juru bicara), dan empat peran berhubungan dengan
perilaku pengambilan keputusan (pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber daya, negosiator). Setiap
jenis peran akan dijelaskan lebih rinci.
Peran Pemimpin.Manajer bertanggung jawab untuk membuat fungsi subunit organisasi mereka sebagai satu
kesatuan yang terintegrasi dalam mengejar tujuan dasarnya. Akibatnya, manajer harus memberikan bimbingan
kepada bawahan, memastikan bahwa mereka termotivasi, dan menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk
melakukan pekerjaan. Sejumlah kegiatan manajerial secara tegas berkaitan dengan peran pemimpin, termasuk
mempekerjakan, melatih, mengarahkan, memuji, mengkritik, mempromosikan, dan memberhentikan. Namun,
peran pemimpin meliputi semua kegiatan manajerial, bahkan yang memiliki beberapa tujuan dasar lainnya.
Peran Penghubung.Peran penghubung mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk membangun dan
memelihara jaringan hubungan dengan individu dan kelompok di luar unit organisasi manajer. Hubungan ini
sangat penting sebagai sumber informasi dan bantuan. Inti dari peran penghubung adalah
TABEL 2-1 Peran Manajerial Mintzberg

Peran Pemrosesan Informasi
• Penyebar
• Monitor
• Juru Bicara
Peran Pengambilan Keputusan
• Pengusaha
• Penangan gangguan
• Pengalokasi sumber daya
• Negosiator
Peran Interpersonal
• Penghubung
• Tokoh
• Pemimpin
membuat kontak baru, tetap berhubungan, dan melakukan bantuan yang memungkinkan manajer untuk meminta bantuan
sebagai balasannya.
Peran Tokoh.Sebagai konsekuensi dari otoritas formal mereka sebagai kepala organisasi atau salah satu
subunitnya, manajer berkewajiban untuk melakukan tugas simbolis tertentu yang bersifat hukum dan sosial.
Tugas-tugas ini termasuk menandatangani dokumen (misalnya, kontrak, otorisasi pengeluaran), memimpin
pertemuan dan acara seremonial tertentu (misalnya, makan malam pensiun untuk bawahan), berpartisipasi
dalam ritual atau upacara lain, dan menerima tamu resmi. Manajer harus berpartisipasi dalam aktivitas ini
meskipun aktivitas tersebut biasanya memiliki relevansi marginal dengan pekerjaan mengelola.
Memantau Peran.Manajer terus mencari informasi dari berbagai sumber, seperti membaca
laporan dan memo, menghadiri rapat dan pengarahan, dan melakukan tur observasional.
Sebagian informasi disampaikan kepada bawahan (peran penyebar) atau kepada orang luar
(peran juru bicara). Sebagian besar informasi dianalisis untuk menemukan masalah dan
peluang, dan untuk mengembangkan pemahaman tentang peristiwa luar dan proses internal
dalam subunit organisasi manajer.
Peran Penyebar.Manajer memiliki akses khusus ke sumber informasi yang tidak tersedia bagi
bawahan. Sebagian dari informasi ini faktual, dan sebagian lagi menyangkut preferensi individu
yang ingin mempengaruhi manajer, termasuk orang-orang dengan otoritas tingkat tinggi.
Beberapa informasi harus disampaikan kepada bawahan, baik dalam bentuk aslinya atau
setelah diinterpretasikan dan diedit oleh manajer.
Peran Juru Bicara.Manajer juga berkewajiban untuk mengirimkan informasi dan menyatakan pernyataan nilai kepada
orang-orang di luar subunit organisasi mereka. Manajer menengah dan manajer tingkat bawah harus melapor
kepada atasan mereka; seorang kepala eksekutif harus melapor kepada dewan direksi atau pemilik. Masing-masing
manajer ini juga diharapkan berperan sebagai pelobi dan perwakilan hubungan masyarakat untuk subunit
organisasi ketika berhadapan dengan atasan dan pihak luar. Seperti yang ditunjukkan oleh Mintzberg (1973, hlm.
76), “Untuk berbicara secara efektif untuk organisasinya dan untuk mendapatkan rasa hormat dari pihak luar,
manajer harus menunjukkan pengetahuan terkini tentang organisasinya dan lingkungannya.”
Peran Pengusaha.Manajer organisasi atau salah satu subunitnya bertindak sebagai pemrakarsa dan
perancang perubahan terkendali untuk memanfaatkan peluang guna memperbaiki situasi yang ada.
Perubahan yang direncanakan terjadi dalam bentuk proyek perbaikan seperti pengembangan produk
baru, pembelian peralatan baru, atau reorganisasi struktur formal. Beberapa proyek perbaikan
diawasi langsung oleh manajer, dan beberapa didelegasikan kepada bawahan. Mintzberg (1973, hlm.
81) menawarkan deskripsi berikut tentang cara seorang manajer menangani proyek peningkatan:
Manajer sebagai supervisor proyek perbaikan dapat disamakan dengan seorang pemain sulap. Pada
satu titik waktu ia memiliki sejumlah bola di udara. Secara berkala, seseorang turun, menerima
ledakan energi singkat, dan naik lagi. Sementara itu, bola baru menunggu di pinggir lapangan dan,
pada interval acak, bola lama dibuang dan yang baru ditambahkan.
Peran Penanganan Gangguan.Dalam peran penanganan gangguan, seorang manajer menghadapi krisis
mendadak yang tidak dapat diabaikan, yang dibedakan dari masalah yang diselesaikan secara sukarela oleh
manajer untuk memanfaatkan peluang (peran wirausaha). Krisis disebabkan oleh hal-hal yang tidak terduga
peristiwa, seperti konflik antar bawahan, kehilangan bawahan kunci, kebakaran atau kecelakaan, pemogokan, dan
sebagainya. Seorang manajer biasanya memberikan prioritas peran ini di atas yang lainnya.
Peran Pengalokasi Sumber Daya.Manajer menggunakan wewenangnya untuk mengalokasikan sumber daya seperti
uang, personel, material, peralatan, fasilitas, dan layanan. Alokasi sumber daya terlibat dalam keputusan manajerial
tentang apa yang harus dilakukan, dalam otorisasi manajer atas keputusan bawahan, dalam persiapan anggaran,
dan dalam penjadwalan waktu manajer itu sendiri. Dengan mempertahankan kekuatan untuk mengalokasikan
sumber daya, manajer mempertahankan kendali atas pembentukan strategi dan bertindak untuk mengoordinasikan
dan mengintegrasikan tindakan bawahan untuk mendukung tujuan strategis.
Peran Negosiator.Setiap negosiasi yang membutuhkan komitmen sumber daya yang substansial akan
difasilitasi oleh kehadiran seorang manajer yang memiliki wewenang untuk membuat komitmen ini.
Manajer dapat berpartisipasi dalam beberapa jenis negosiasi yang berbeda, termasuk negosiasi
dengan serikat pekerja yang melibatkan kontrak atau keluhan pekerja-manajemen; negosiasi kontrak
dengan pelanggan, pemasok, atau konsultan penting; negosiasi kerja dengan personel kunci; dan
negosiasi nonrutin lainnya (misalnya, akuisisi perusahaan lain, aplikasi untuk pinjaman besar).
Konflik Peran
Diskusi tentang karakteristik peran manajerial menekankan jenis kegiatan yang
biasanya diharapkan dari manajer, terlepas dari jenis posisinya. Namun, banyak orang
yang berbeda ("pengirim peran") dalam sebuah organisasi memberikan tekanan pada
manajer untuk menyesuaikan diri dengan keyakinan mereka tentang cara yang tepat
untuk berperilaku ("harapan peran”). Kadang-kadang, orang yang berbeda membuat
tuntutan yang tidak sesuai pada manajer, menciptakan "konflik peran" (Kahn, Wolfe,
Quinn, & Snoek, 1964; Pfeffer & Salancik, 1975). Misalnya, manajer sering mendapati diri
mereka diliputi oleh tuntutan yang saling bertentangan dari atasan dan bawahan. Konflik
mungkin melibatkan ketidaksepakatan tentang prioritas relatif dari dua peran yang
berbeda, atau tentang cara di mana peran tertentu harus dilakukan. Dalam mencoba
untuk mendamaikan harapan peran yang bertentangan, seorang manajer cenderung lebih
responsif terhadap harapan atasan, karena mereka memiliki lebih banyak kekuasaan atas
seorang manajer daripada bawahan (Kahn et al., 1964). Namun, cara penyelesaian konflik
peran juga sebagian bergantung pada seberapa penting masalah tersebut bagi masing-
masing pengirim peran (Salancik et al., 1975).
Selain ekspektasi peran dari orang lain, persepsi pemimpin tentang persyaratan peran akan
tergantung pada sifat tugas. Harapan peran dari bawahan atau atasan terkadang tidak konsisten
dengan persyaratan tugas objektif, terutama ketika sifat tugas atau lingkungan eksternal berubah
sementara norma dan keyakinan tentang perilaku kepemimpinan yang tepat tetap sama. Di sini sekali
lagi, pemimpin memiliki konflik peran: sesuai dengan harapan dari pengirim peran dan kurang efektif
dalam memfasilitasi kinerja kelompok, atau melakukan apa yang diperlukan untuk menyelesaikan
tugas dan mengambil kesempatan untuk awalnya ditolak oleh pengirim peran.
Tuntutan, Kendala, dan Pilihan

Peran manajerial Mintzberg (1973) menggambarkan jenis kegiatan yang diperlukan yang umum
untuk sebagian besar posisi manajerial dan administratif. Namun, penelitian deskriptif menunjukkan
bahwa manajer juga memiliki persyaratan peran yang unik yang spesifik untuk jenis tertentu
posisi manajerial dalam jenis organisasi tertentu. Stewart (1967, 1976, 1982) merumuskan model untuk
menggambarkan berbagai jenis pekerjaan manajerial dan memahami bagaimana manajer melakukannya.
Model ini didasarkan pada penelitian ekstensif menggunakan observasi, wawancara, dan buku harian, dan
memiliki tiga komponen inti.
Komponen Inti
Tuntutan,kendala, dan pilihan menentukan pekerjaan seorang manajer dan sangat mempengaruhi
perilaku siapa saja yang menduduki posisi tersebut. Tuntutan dan kendala adalah pengaruh situasional pada
pemimpin dan mempengaruhi ruang lingkup pilihan tindakan pemimpin.
Tuntutan.Tuntutan adalah tugas, kegiatan, dan tanggung jawab yang diperlukan seseorang yang
menduduki jabatan manajerial. Tuntutan meliputi standar, tujuan, dan tenggat waktu pekerjaan yang
harus dipenuhi, dan prosedur birokrasi yang tidak dapat diabaikan atau didelegasikan, seperti
menyiapkan anggaran dan laporan, menghadiri rapat tertentu, mengesahkan pengeluaran,
menandatangani dokumen, dan melakukan penilaian kinerja. Tuntutan lain bergantung pada individu
tertentu, seperti persyaratan oleh bos bahwa manajer mengetahui detail operasional, atau desakan
pelanggan yang penting untuk berurusan dengan manajer alih-alih bawahan.
Kendala.Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang

membatasi apa yang dapat dilakukan oleh seorang manajer. Mereka termasuk aturan
birokrasi, kebijakan, dan peraturan yang harus dipatuhi, dan kendala hukum seperti
undang-undang ketenagakerjaan, peraturan lingkungan, peraturan sekuritas, dan
peraturan keselamatan. Jenis lain dari kendala melibatkan ketersediaan sumber daya,
seperti fasilitas, peralatan, dana anggaran, persediaan, personel, dan layanan
pendukung. Teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan membatasi
pilihan bagaimana pekerjaan akan dilakukan. Lokasi fisik fasilitas dan distribusi
personel di antara lokasi kerja membatasi peluang interaksi tatap muka.
Pilihan.Pilihan adalah aktivitas yang mungkin dilakukan oleh seorang manajer tetapi tidak
diharuskan untuk dilakukan. Pilihan mencakup peluang yang tersedia bagi seseorang dalam
jenis posisi manajerial tertentu untuk menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Tuntutan dan kendala membatasi pilihan dalam jangka pendek, tetapi dalam
jangka waktu yang lebih lama, seorang manajer memiliki beberapa peluang untuk memodifikasi
tuntutan dan menghilangkan atau menghindari kendala, sehingga memperluas pilihan. Contoh
pilihan utama termasuk tujuan untuk unit manajer, prioritas yang melekat pada tujuan yang
berbeda, strategi yang dipilih untuk mengejar tujuan, aspek pekerjaan di mana manajer terlibat
secara pribadi, bagaimana dan dengan siapa manajer menghabiskan waktu, tanggung jawab
apa. didelegasikan kepada siapa, dan bagaimana manajer berusaha mempengaruhi orang yang
berbeda. Dalam arti,
Pekerjaan manajerial sangat berbeda dalam jumlah dan jenis tuntutan dan kendala yang dihadapi
pemegang pekerjaan. Namun, bahkan dalam pekerjaan yang sama, tuntutan dan kendala akan bervariasi
tergantung pada persepsi pemegang pekerjaan. Mereka tidak sepenuhnya ditentukan oleh kondisi objektif
tetapi hasil dari interaksi dinamis antara manajer dan pengirim peran. Dengan pilihan mereka, manajer
mempengaruhi tuntutan. Misalnya, setuju untuk menjadi anggota komite menambah tuntutan manajer.
Selain itu, orang berbeda dalam cara mereka menafsirkan harapan peran, dan satu orang akan merasakan
permintaan di mana orang lain mungkin tidak. Misalnya, seorang manajer operasi
percaya bahwa peraturan birokrasi harus dipatuhi dengan tepat, sedangkan manajer operasi lain di perusahaan
yang sama merasakan lebih banyak fleksibilitas dalam apa yang dapat dilakukan.
Penentu Situasional
Ada perbedaan dalam pola tuntutan, kendala, dan pilihan untuk berbagai jenis pekerjaan
manajerial, tergantung pada aspek situasi seperti jenis organisasi dan sifat pekerjaan.
Berdasarkan penelitian Stewart, tiga faktor ditemukan menjadi penting untuk membandingkan
pekerjaan manajerial sehubungan dengan persyaratan perilaku.
Pola Hubungan.Tuntutan yang dibuat pada seorang manajer oleh atasan, bawahan, rekan kerja, dan orang-orang di luar organisasi mempengaruhi bagaimana waktu
manajer dihabiskan dan seberapa banyak keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan peran. Lebih banyak waktu diperlukan untuk berurusan
dengan bawahan ketika mereka memiliki pekerjaan yang saling terkait yang membutuhkan koordinasi; tugas baru harus sering dibuat; penting tetapi sulit untuk
memantau kinerja bawahan, dan kepatuhan otomatis terhadap perintah dan permintaan tidak terjamin. Lebih banyak waktu diperlukan untuk berurusan dengan
atasan ketika manajer sangat bergantung pada mereka untuk sumber daya atau tugas, dan mereka membuat tuntutan yang tidak terduga. Lebih banyak waktu
diperlukan untuk berurusan dengan rekan kerja ketika manajer bergantung pada mereka untuk layanan, persediaan, kerja sama, atau persetujuan hasil kerja.
Lebih banyak waktu diperlukan untuk orang luar (misalnya, klien, pelanggan, pemasok, subkontraktor) ketika manajer sangat bergantung pada mereka dan harus
merundingkan kesepakatan, melakukan aktivitas hubungan masyarakat, menciptakan kesan yang baik, dan bertindak bijaksana. Harus menjalin hubungan dengan
banyak orang untuk waktu yang singkat, dibandingkan berurusan dengan orang yang sama berulang kali, semakin memperumit pekerjaan manajer, terutama bila
perlu untuk mengesankan dan mempengaruhi orang dengan cepat. Sejauh mana bawahan, rekan kerja, dan atasan membuat tuntutan yang tidak sesuai pada
manajer menentukan seberapa banyak konflik peran yang akan dialami manajer. sebagai lawan berurusan dengan orang yang sama berulang kali, semakin
memperumit pekerjaan manajer, terutama bila perlu untuk mengesankan dan mempengaruhi orang dengan cepat. Sejauh mana bawahan, rekan kerja, dan atasan
membuat tuntutan yang tidak sesuai pada manajer menentukan seberapa banyak konflik peran yang akan dialami manajer. sebagai lawan berurusan dengan
orang yang sama berulang kali, semakin memperumit pekerjaan manajer, terutama bila perlu untuk mengesankan dan mempengaruhi orang dengan cepat.
Sejauh mana bawahan, rekan kerja, dan atasan membuat tuntutan yang tidak sesuai pada manajer menentukan seberapa banyak konflik peran yang akan dialami
manajer.
Pola kerja.Stewart menemukan bahwa pola persyaratan dan tuntutan peran mempengaruhi perilaku
manajerial, dan pola perilaku yang agak berbeda dikaitkan dengan berbagai jenis pekerjaan manajerial.
Faktor-faktor berikut ini berguna untuk mengklasifikasikan pekerjaan manajerial: (1) sejauh mana aktivitas
manajerial menghasilkan diri sendiri atau menanggapi permintaan, instruksi, dan masalah orang lain; (2)
sejauh mana pekerjaan itu berulang dan berulang daripada variabel dan unik; (3) besarnya ketidakpastian
dalam pekerjaan; (4) sejauh mana kegiatan manajerial yang membutuhkan perhatian berkelanjutan untuk
jangka waktu yang lama; dan (5) besarnya tekanan untuk memenuhi tenggat waktu. Misalnya, lebih banyak
inisiatif dan perencanaan kegiatan diperlukan dalam pekerjaan yang menghasilkan diri sendiri (misalnya,
manajer produk, manajer riset, direktur pelatihan) daripada untuk pekerjaan yang sebagian besar
merespons dengan masalah yang tidak terduga dan variasi beban kerja yang berada di luar kendali manajer
(misalnya, manajer produksi, manajer layanan). Stewart mengemukakan bahwa pola kerja yang terkait
dengan beberapa jenis pekerjaan manajerial cenderung membentuk kebiasaan. Seseorang yang
menghabiskan waktu lama di satu posisi mungkin akan terbiasa bertindak dengan cara tertentu dan akan
sulit menyesuaikan diri dengan posisi manajerial lain dengan persyaratan perilaku yang berbeda.
Paparan.Aspek lain dari pekerjaan manajerial yang menentukan perilaku dan keterampilan apa yang diperlukan
adalah jumlah tanggung jawab untuk membuat keputusan dengan konsekuensi yang berpotensi serius, dan jumlah
waktu sebelum kesalahan atau keputusan yang buruk dapat ditemukan. Masih ada lagi "paparan” ketika keputusan
dan tindakan memiliki konsekuensi penting dan sangat terlihat bagi organisasi, dan kesalahan atau penilaian yang
buruk dapat mengakibatkan hilangnya sumber daya, gangguan operasi, dan risiko terhadap kesehatan dan
kehidupan manusia. Ada lebih sedikit eksposur ketika keputusan tidak memiliki
konsekuensi langsung, atau ketika keputusan dibuat oleh kelompok yang memiliki tanggung jawab bersama untuk
mereka. Contoh pekerjaan dengan eksposur tinggi termasuk manajer produk yang harus merekomendasikan
program pemasaran yang mahal dan perubahan produk yang dapat dengan cepat terbukti menjadi bencana,
manajer proyek yang mungkin gagal menyelesaikan proyek sesuai jadwal dan sesuai anggaran, dan manajer pusat
laba yang bertanggung jawab. untuk biaya dan keuntungan unit mereka.
Berapa Banyak Kebijaksanaan yang Dimiliki Manajer?
Sebuah posisi manajerial membuat berbagai tuntutan pada orang yang menempatinya, dan tindakan si
penghuni dibatasi oleh undang-undang, kebijakan, peraturan, tradisi, dan ruang lingkup otoritas formal (lihat juga
Bab 8). Terlepas dari tuntutan dan kendala ini, beberapa pilihan perilaku tetap ada, terutama yang berkaitan dengan
aspek pekerjaan apa yang ditekankan, berapa banyak waktu yang dicurahkan untuk berbagai kegiatan, dan berapa
banyak waktu yang dihabiskan dengan orang yang berbeda. Penelitian menunjukkan bahwa bahkan untuk manajer
dengan pekerjaan serupa, ada variabilitas perilaku yang cukup besar (James & White, 1983; Kotter, 1982; Stewart,
1976, 1982). Sebagai contoh, Stewart menemukan bahwa beberapa manajer bank menekankan pengawasan staf,
sedangkan beberapa lainnya mendelegasikan sebagian besar manajemen internal kepada asisten manajer dan
berkonsentrasi secara aktif mencari bisnis baru.
Sebagian, variabilitas perilaku dalam pekerjaan yang sama terjadi karena berbagai dimensi kinerjanya. Dalam
batasan yang ditentukan oleh prioritas manajemen yang lebih tinggi, seseorang dapat memilih untuk mencurahkan
lebih banyak upaya untuk beberapa tujuan daripada yang lain. Misalnya, aktivitas yang melibatkan pengembangan
produk baru mungkin mendapat perhatian lebih dari pengurangan biaya, peningkatan kualitas, pengembangan
pasar ekspor baru, atau peningkatan praktik keselamatan. Pengembangan bawahan untuk mempersiapkan mereka
untuk promosi mungkin mendapatkan lebih banyak perhatian daripada membangun tim atau pelatihan
keterampilan yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan saat ini.
Pertukaran yang melekat di antara dimensi kinerja dan kurangnya waktu untuk melakukan segala sesuatu
dengan baik membuat tak terelakkan bahwa orang yang berbeda akan mendefinisikan pekerjaan yang sama dengan
cara yang berbeda. Bagaimana definisi pekerjaan ini dilakukan akan mencerminkan minat, keterampilan, dan nilai
manajer, serta harapan peran yang berubah dari individu yang nasibnya terkait dengan manajer.
Variabilitas dalam pekerjaan yang sama juga disebabkan oleh cara manajer menangani konflik peran.
Harapan peran untuk seorang pemimpin jarang mutlak atau komprehensif, dan seorang pemimpin biasanya
memiliki kebijaksanaan yang cukup besar untuk membentuk perannya dari waktu ke waktu. Dengan waktu yang
cukup, seorang pemimpin yang terampil mungkin dapat mendamaikan persyaratan peran yang awalnya tidak
sesuai. Pemimpin dengan catatan keputusan yang berhasil dan menunjukkan loyalitas kepada organisasi diberi lebih
banyak kebebasan untuk mendefinisikan kembali peran mereka dan memulai inovasi (lihat Bab 8). Namun,
fleksibilitas lebih besar untuk harapan peran yang tidak melibatkan nilai-nilai sentral dari kepentingan simbolis untuk
anggota organisasi (Biggart & Hamilton, 1984).
Penentu Pekerjaan Manajerial Lainnya

Perspektif luas Stewart pada tuntutan dan kendala tidak khas dari kebanyakan penelitian tentang
faktor-faktor penentu situasional dari perilaku pemimpin. Sebagian besar penelitian hanya menyelidiki satu
atau dua aspek situasi pada satu waktu, dan aspek situasi yang berbeda diperiksa dari satu penelitian ke
penelitian berikutnya. Pendekatan sempit ini membuat sulit untuk mendeteksi pengaruh variabel situasional
yang tidak terukur atau untuk membandingkan hasil di seluruh studi. Meskipun keterbatasan ini, penelitian
menunjukkan bahwa kegiatan manajerial dipengaruhi oleh beberapa variabel situasional, termasuk tingkat
manajemen, ukuran subunit,saling ketergantungan lateral, kondisi krisis, dan tahap dalam siklus hidup
organisasi.
Tingkat Manajemen
Tanggung jawab pekerjaan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakannya agak bervariasi untuk
manajer pada tingkat otoritas yang berbeda dalam organisasi (Jacobs & Jaques, 1987; Katz & Kahn, 1978; Lucas &
Markessini, 1993). Manajer tingkat yang lebih tinggi biasanya lebih peduli dengan pelaksanaan wewenang yang luas
dalam membuat rencana jangka panjang, merumuskan kebijakan, memodifikasi struktur organisasi, dan memulai
cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Keputusan pada tingkat ini biasanya memiliki perspektif waktu yang lama,
karena sudah selayaknya para eksekutif puncak memikirkan apa yang akan terjadi 10 sampai 20 tahun ke depan.
Manajer menengah terutama peduli dengan menafsirkan dan menerapkan kebijakan dan program, dan mereka
biasanya memiliki perspektif waktu yang cukup lama (dua hingga lima tahun). Manajer tingkat rendah terutama
berkaitan dengan penataan, koordinasi, dan memperlancar kegiatan kerja. Tujuan lebih spesifik, masalah kurang
kompleks dan lebih terfokus, dan manajer biasanya memiliki perspektif waktu yang lebih pendek (beberapa minggu
hingga dua tahun).
Seorang manajer pada tingkat tinggi dalam hierarki otoritas organisasi biasanya memiliki tanggung
jawab lebih besar untuk membuat keputusan penting, termasuk penentuan tujuan organisasi, perencanaan
strategi untuk mencapai tujuan, penentuan kebijakan umum, desain struktur organisasi, dan alokasi sumber
daya. . Ketika seseorang turun melalui hierarki otoritas, manajer memiliki lebih sedikit keleluasaan dan
kebebasan bertindak. Manajer tingkat yang lebih rendah harus beroperasi dalam batasan yang diberlakukan
oleh aturan formal dan keputusan kebijakan yang dibuat di tingkat yang lebih tinggi. Blankenship dan Miles
(1968) menemukan bahwa manajer tingkat bawah memiliki lebih sedikit keleluasaan, lebih sering diminta
untuk berkonsultasi dengan atasan sebelum mengambil tindakan atas keputusan, dan membuat pilihan
akhir dalam keputusan lebih jarang.
Konsisten dengan perbedaan dalam persyaratan pekerjaan dan kebijaksanaan di seluruh tingkatan adalah kepentingan relatif dan jumlah waktu yang dicurahkan untuk
aktivitas dan peran manajerial yang berbeda (Allan, 1981; Luthans, Rosenkrantz, & Hennessey, 1985; McCall & Segrist, 1980; Mintzberg, 1973; Paolillo, 1981). Ituriset deskripsi
pekerjaanmenemukan bahwa perencanaan, pengambilan keputusan strategis, dan hubungan masyarakat adalah kegiatan yang lebih penting bagi manajer puncak daripada manajer
tingkat bawah (Hemphill, 1959; Katzell, Barrett, Vann, & Hogan, 1968; Mahoney, Jerdee, & Carroll, 1965; Halaman & Tornow, 1987; Tornow & Pinto, 1976). Penelitian tentang peran
manajerial menemukan bahwa pengalokasi sumber daya, juru bicara, dan peran figuran lebih penting bagi manajer tingkat atas daripada manajer tingkat bawah. Manajer tingkat
tinggi biasanya lebih bergantung pada orang di luar organisasi, dan penelitian tentang aktivitas manajerial dan jaringan menunjukkan bahwa mereka menghabiskan lebih banyak
waktu untuk berinteraksi dengan orang luar daripada kebanyakan manajer di tingkat yang lebih rendah (Luthans, Rosenkrantz, & Hennessey, 1985; McCall, Morrison , & Hannan,
1978; Michael & Yukl, 1993). Penelitian di jejaring sosial menemukan bahwa ikatan eksternal dengan orang-orang penting adalah sumber daya yang berharga bagi eksekutif puncak,
tetapi menghabiskan terlalu banyak waktu dalam hubungan eksternal dapat mengalihkan tanggung jawab manajemen internal mereka dan merusak efektivitas mereka (Balkundi &
Kilduff, 2005). Manajer tingkat bawah cenderung lebih memperhatikan masalah teknis, penempatan staf (pemilihan dan pelatihan personel), penjadwalan kerja, dan pemantauan
kinerja bawahan. Jumlah aktivitas yang dilakukan setiap hari lebih besar untuk manajer tingkat bawah, dan waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas cenderung lebih sedikit
(Kurke & Aldrich, 1983; Mintzberg, 1973; Thomason, 1967; Walker, Guest & Turner, 1956) . tetapi menghabiskan terlalu banyak waktu dalam hubungan eksternal dapat mengalihkan
tanggung jawab manajemen internal mereka dan merusak efektivitas mereka (Balkundi & Kilduff, 2005). Manajer tingkat bawah cenderung lebih memperhatikan masalah teknis,
penempatan staf (pemilihan dan pelatihan personel), penjadwalan kerja, dan pemantauan kinerja bawahan. Jumlah aktivitas yang dilakukan setiap hari lebih besar untuk manajer
tingkat bawah, dan waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas cenderung lebih sedikit (Kurke & Aldrich, 1983; Mintzberg, 1973; Thomason, 1967; Walker, Guest & Turner, 1956) .
tetapi menghabiskan terlalu banyak waktu dalam hubungan eksternal dapat mengalihkan tanggung jawab manajemen internal mereka dan merusak efektivitas mereka (Balkundi &
Kilduff, 2005). Manajer tingkat bawah cenderung lebih memperhatikan masalah teknis, penempatan staf (pemilihan dan pelatihan personel), penjadwalan kerja, dan pemantauan
kinerja bawahan. Jumlah aktivitas yang dilakukan setiap hari lebih besar untuk manajer tingkat bawah, dan waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas cenderung lebih sedikit
(Kurke & Aldrich, 1983; Mintzberg, 1973; Thomason, 1967; Walker, Guest & Turner, 1956) .
Ukuran Unit Organisasi

Implikasi ukuran unit kerja atau “span of control” terhadap perilaku pemimpin telah diteliti dalam
beberapa jenis penelitian, mulai dari studi dengan kelompok kecil hingga studi tentang kepala eksekutif.
Kotter mempelajari manajer umum dan menyimpulkan bahwa manajer subunit organisasi yang lebih besar
memiliki pekerjaan yang lebih menuntut dibandingkan dengan manajer unit yang lebih kecil. Keputusan
lebih sulit karena banyaknya masalah dan kegiatan dan kurangnya pengetahuan terperinci yang mungkin dimiliki
seorang manajer. Karena unit yang lebih besar cenderung memiliki struktur yang lebih birokratis, manajer harus
mengatasi lebih banyak kendala (misalnya, aturan, prosedur standar, dan otorisasi yang diperlukan). Konsisten
dengan analisis ini, Kotter (1982) menemukan bahwa manajer umum di unit organisasi yang lebih besar memiliki
jaringan yang lebih besar dan menghadiri pertemuan yang lebih terjadwal.
Ketika seorang manajer memiliki banyak bawahan, lebih sulit untuk mengumpulkan mereka semua
untuk rapat, atau untuk berkonsultasi secara individu dengan setiap bawahan. Dengan demikian, para
pemimpin cenderung menggunakan kepemimpinan yang kurang partisipatif atau membatasinya pada
“komite eksekutif” atau pada beberapa “letnan” yang tepercaya. Heller dan Yukl (1969) menemukan bahwa
ketika rentang kendali meningkat, manajer tingkat atas membuat keputusan yang lebih otokratis, tetapi
mereka juga menggunakan lebih banyak delegasi. Kedua gaya keputusan memungkinkan seorang manajer
yang dibebani tanggung jawab untuk mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk membuat
keputusan. Manajer tingkat bawah dalam penelitian ini juga membuat keputusan yang lebih otokratis karena
rentang kendali meningkat, tetapi mereka tidak menggunakan lebih banyak delegasi, mungkin karena
delegasi kurang layak bagi mereka. Blankenship dan Miles (1968) menemukan bahwa ketika rentang kendali
meningkat,
Dengan bertambahnya ukuran unit kerja, demikian pula beban kerja administratif. Manajer
menghabiskan lebih banyak waktu pada perencanaan, koordinasi, staf, dan kegiatan penganggaran (Cohen
& March, 1974; Hemphill, 1950; Katzell et al., 1968). Peningkatan persyaratan koordinasi diperbesar ketika
bawahan memiliki tugas yang sangat tidak pasti dan saling bergantung. Kadang-kadang bagian dari beban
administrasi yang meningkat dapat didelegasikan kepada komandan kedua, kepada komite koordinasi yang
terdiri dari bawahan, atau kepada spesialis koordinator baru yang berfungsi sebagai asisten staf. Namun,
dalam banyak kasus, pemimpin diharapkan memikul tanggung jawab untuk memberikan arahan dan
integrasi kegiatan kelompok.
Manajer unit kerja yang besar memiliki lebih sedikit kesempatan untuk berinteraksi dengan
bawahan individu dan memelihara hubungan interpersonal yang efektif dengan mereka (Ford, 1981).
Lebih sedikit waktu yang tersedia untuk memberikan dukungan, dorongan, dan pengakuan kepada
bawahan individu (Goodstadt & Kipnis, 1970). Masalah dengan bawahan cenderung ditangani dengan
cara yang lebih formal, impersonal, dan manajer lebih cenderung menggunakan peringatan dan
hukuman (Kipnis & Cosentino, 1969; Kipnis & Lane, 1962). Ketika seorang bawahan memiliki masalah
kinerja, manajer cenderung tidak memberikan instruksi dan pembinaan individual.
Ketika kelompok atau unit kerja tumbuh lebih besar, subkelompok, klik, atau faksi yang terpisah kemungkinan akan
muncul. Subkelompok sering bersaing untuk kekuasaan dan sumber daya, menciptakan konflik dan menimbulkan ancaman
bagi kekompakan kelompok dan kerja sama tim. Dengan demikian, pemimpin kelompok besar atau unit kerja perlu
mencurahkan lebih banyak waktu untuk membangun identifikasi kelompok, mempromosikan kerjasama, dan mengelola
konflik. Tekanan untuk melakukan lebih banyak kegiatan administratif dapat menyebabkan pemimpin mengabaikan kegiatan
pemeliharaan kelompok sampai timbul masalah serius.
Dependensi Eksternal
Sejauh mana subunit pemimpin bergantung pada subunit lain dalam organisasi yang sama ("saling
ketergantungan lateral") atau pada kelompok eksternal akan mempengaruhi perilaku pemimpin sampai
batas tertentu. Ketika saling ketergantungan meningkat dengan subunit lain, koordinasi dengan mereka
menjadi lebih penting dan ada lebih banyak kebutuhan untuk penyesuaian bersama dalam rencana, jadwal,
dan kegiatan (Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979). Saling ketergantungan lateral merupakan ancaman bagi
subunit karena kegiatan rutin harus lebih sering dimodifikasi untuk mengakomodasi kebutuhan subunit lain,
yang mengakibatkan hilangnya otonomi dan stabilitas (Hunt & Osborn, 1982; Sayles, 1979). Penelitian
tentang pola aktivitas manajer menemukan hasil yang konsisten dengan gambaran ini.
Ketika saling ketergantungan lateral meningkat, aktivitas eksternal seorang pemimpin menjadi lebih penting,
manajer menghabiskan lebih banyak waktu dalam interaksi lateral, dan mereka membangun jaringan yang lebih
besar dengan kontak di bagian lain organisasi (Hammer & Turk, 1987; Kaplan, 1984; Kotter, 1982). ; Michael & Yukl,
1993; Stewart, 1976; Walker, Tamu, & Turner, 1956; Yanouzas, 1964).
Peran pemimpin dalam hubungan lateral mencakup fungsi-fungsi seperti mengumpulkan informasi
dari subunit lain, memperoleh bantuan dan kerjasama dari mereka, menegosiasikan kesepakatan, mencapai
keputusan bersama untuk mengkoordinasikan kegiatan unit, membela kepentingan unit, mempromosikan
citra yang menguntungkan bagi unit, dan melayani sebagai juru bicara bawahan. Sejauh mana seorang
pemimpin menekankan masing-masing kegiatan ini tergantung pada sifat hubungan lateral. Misalnya, ketika
sebuah unit memberikan layanan sesuai permintaan ke unit lain, bertindak sebagai penyangga bagi
bawahan terhadap tuntutan eksternal ini merupakan perhatian utama pemimpin (Sayles, 1979).
Sama seperti pemimpin yang mencoba untuk mendamaikan tuntutan dari atas dan bawah, demikian juga
perlu untuk membuat kompromi dalam upaya mencapai kesepakatan dengan unit lain. Bawahan mengharapkan
pemimpin untuk mewakili kepentingan mereka, tetapi tidak mungkin mempertahankan hubungan kerja yang efektif
dengan unit lain kecuali jika pemimpin juga responsif terhadap kebutuhan mereka. Salancik dkk. (1975) melakukan
penelitian terhadap manajer di perusahaan asuransi untuk menyelidiki jenis konflik peran ini. Mereka menemukan
bahwa untuk mempertahankan upaya kooperatif, manajer dengan aktivitas kerja yang saling bergantung cenderung
menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan satu sama lain. Semakin besar jumlah rekan sejawat yang harus
berinteraksi dengan manajer secara teratur, semakin kurang responsif manajer terhadap keinginan bawahan.
Ketergantungan eksternal juga meningkat dengan ketergantungan pada pemasok, konsultan, dan
kontraktor luar yang menyediakan pasokan, bahan, atau layanan saat dibutuhkan secara tepat waktu.
Banyak perusahaan sekarang menggunakan bentuk organisasi “virtual” atau “jaringan” dan
mengalihdayakan sebagian besar aktivitas ke organisasi lain. Beberapa pemimpin dalam organisasi ini
diharapkan berfungsi lebih seperti pengusaha daripada manajer tradisional, yang membutuhkan lebih
banyak pengetahuan tentang teknologi informasi dan lebih banyak keterampilan dalam manajemen proyek
(Horner-Long & Schoenberg, 2002). Manajer harus mengidentifikasi peluang strategis, menegosiasikan
usaha patungan dengan orang-orang di organisasi lain, membangun aliansi strategis, dan
mengoordinasikan kegiatan yang saling bergantung di lusinan lokasi yang tersebar di seluruh dunia.
Situasi Krisis
Ketika ada krisis langsung atau gangguan operasi normal, harapan peran untuk pemimpin kemungkinan
akan berubah. Tantangan yang tidak biasa bagi para pemimpin dapat diciptakan oleh berbagai peristiwa yang
berbeda seperti serangan teroris, kecelakaan serius atau insiden penembakan dengan banyak korban jiwa, bencana
alam (banjir, tornado, gempa bumi), serangan dunia maya, krisis keuangan atau pengambilalihan yang tidak
bersahabat. percobaan, atau keadaan darurat kesehatan dengan penyakit atau kematian yang meluas. Pemimpin
organisasi yang terkena dampak krisis tersebut diharapkan lebih tegas, terarah, dan tegas (Mulder & Stemerding,
1963).
Peterson dan Van Fleet (2008) menemukan bahwa responden dari organisasi nirlaba lebih menyukai
pemimpin untuk menggunakan lebih banyak pemecahan masalah dan perilaku mengarahkan dan perilaku yang
kurang mendukung dalam situasi krisis daripada dalam situasi nonkrisis. Sebuah studi yang dilakukan di atas kapal
perang menemukan bahwa dalam situasi krisis perwira angkatan laut lebih mengarahkan, otokratis, dan
berorientasi pada tujuan (Mulder, Ritsema van Eck, & de Jong, 1970). Petugas yang menunjukkan inisiatif dan
menjalankan kekuasaan dengan percaya diri dan tegas biasanya lebih efektif. Sebuah studi tentang manajer bank
menemukan bahwa manajer yang efektif lebih fleksibel dalam perilaku mereka ketika krisis mengganggu operasi
normal (Mulder, de Jong, Koppelaar & Verhage, 1986).
Sejauh ini, hanya ada sedikit penelitian tentang kepemimpinan dalam konteks ekstrem yang melibatkan krisis
atau gangguan serius (DeChurch, Burke, Shuffler, Lyons, Doty & Salas, 2011; Hannah, Uhl-Bien, Avolio, Cavarretta,
2009; Stewart , 1967, 1976). Namun demikian, sudah terbukti dari penelitian deskriptif bahwa para pemimpin yang
efektif menunjukkan inisiatif dalam mendefinisikan masalah, mengidentifikasi solusi, mengarahkan respons
terhadap krisis, dan memberi informasi kepada orang-orang tentang berbagai peristiwa (lihat Bab 7). Mengingat
meningkatnya frekuensi acara semacam itu untuk banyak jenis organisasi, diperlukan lebih banyak penelitian.
Tahap dalam Siklus Hidup Organisasi

Organisasi bergerak sepanjang siklus hidup yang mirip dengan organisme biologis. Ada tahap
kelahiran, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan, dan tahap penurunan atau revitalisasi (Quinn & Cameron,
1983). Dengan memeriksa proses penting selama setiap tahap, adalah mungkin untuk mengidentifikasi
tuntutan, kendala, dan pilihan yang berubah (Baliga & Hunt, 1988; Hunt, Baliga, & Peterson, 1988).
Pada tahap awal evolusi organisasi, tanggung jawab manajemen utama adalah mengomunikasikan
visi organisasi yang diusulkan kepada pemangku kepentingan eksternal yang potensial (misalnya, bank,
investor, pemasok) yang dapat menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mendirikan organisasi.
Setelah organisasi didirikan, tanggung jawab utama lainnya termasuk mengidentifikasi dan memperoleh
teknologi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, merekrut personel kunci yang diperlukan untuk staf
organisasi, menginspirasi komitmen oleh anggota baru, dan merancang sistem manajemen yang sesuai
(misalnya, sistem informasi, kontrol sistem, sistem penghargaan).
Sebagai organisasi tumbuh pesat, tanggung jawab manajemen yang berkaitan dengan
tuntutan internal (misalnya, staf, motivasi, organisasi kerja, alokasi sumber daya, koordinasi) menjadi
sama pentingnya dengan tuntutan eksternal. Pada fase kedewasaan, ketika produk atau jasa utama
organisasi menjadi sepenuhnya berkembang dan pasar stabil, tanggung jawab manajemen utama
adalah untuk menyusun pekerjaan dan mengembangkan prosedur untuk meningkatkan efisiensi
operasi, dan untuk mempertahankan moral dan motivasi anggota dalam waktu yang tepat.
meningkatkan kontrol dan menurunnya kesempatan untuk maju.
Akhirnya, organisasi akan menghadapi ancaman lingkungan yang parah (misalnya, pesaing baru,
penurunan permintaan untuk produk dan layanannya). Dalam fase krisis ini, tanggung jawab utama
manajemen adalah menentukan bagaimana beradaptasi dan bertahan. Strategi baru harus diidentifikasi,
anggota organisasi harus dipengaruhi untuk mendukung mereka, sumber daya harus ditemukan untuk
membiayai perubahan, kredibilitas harus dibangun kembali dengan pemangku kepentingan eksternal, dan
struktur organisasi harus diubah agar konsisten dengan strategi baru. . Keberhasilan upaya ini akan
menentukan apakah organisasi tersebut mengalami kemunduran atau direvitalisasi. Perilaku eksekutif
puncak dalam fase evolusi organisasi yang berbeda dibahas secara lebih rinci dalam Bab 11.
Perubahan Sosial yang Mempengaruhi Pekerjaan Manajerial
Pekerjaan manajerial sedang dipengaruhi oleh perubahan besar dalam ekonomi, politik, teknologi
komunikasi, dan nilai-nilai budaya (Dess & Picken, 2000). Tren menuju globalisasi terus meningkat seiring
dengan meningkatnya persaingan asing, pasar luar negeri menjadi lebih penting, dan lebih banyak
perusahaan menjadi multinasional atau berpartisipasi dalam usaha patungan lintas negara. Tanggung jawab
manajerial semakin melibatkan isu-isu internasional, dan manajer harus mampu memahami, berkomunikasi
dengan, dan mempengaruhi orang-orang dari budaya yang berbeda. Keragaman budaya tenaga kerja dalam
organisasi juga meningkat. Untuk membangun hubungan kooperatif membutuhkan empati yang cukup
besar, rasa hormat terhadap keragaman, dan pemahaman tentang nilai-nilai, keyakinan, dan sikap orang-
orang dari budaya yang berbeda.
Teknologi komputer dan telekomunikasi baru mengubah sifat pekerjaan dan memungkinkan untuk
memberikan informasi yang lebih rinci dan tepat waktu kepada siapa saja yang membutuhkannya. Namun,
peningkatan informasi tentang operasi dan lingkungan organisasi dapat menjadi berkah sekaligus kutukan.
Dibutuhkan pemahaman yang jelas tentang tujuan dan prioritas serta keterampilan kognitif yang kuat untuk
menangani banjir informasi dan memahaminya. Selain itu, ketika komunikasi elektronik menjadi lebih
penting, para pemimpin perlu menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan teknologi baru.
Perubahan struktur organisasi menghadirkan tantangan lain. Banyak organisasi
didesentralisasi menjadi unit semi-otonom yang lebih kecil, diratakan dengan menghilangkan lapisan
manajemen menengah, atau direstrukturisasi di sekitar tim produk yang melintasi garis fungsional
atau geografis. Organisasi berbasis tim memiliki lebih banyak kepemimpinan bersama, dan pemimpin
tim diharapkan lebih sebagai pelatih dan fasilitator dan kurang sebagai direktur dan pengontrol (lihat
Bab 10).
Kecenderungan lain adalah meningkatnya ketergantungan pada pemasok, konsultan, dan
kontraktor luar yang menyediakan pasokan, bahan, atau layanan saat dibutuhkan secara tepat
waktu. Berbeda dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, banyak perusahaan baru
dengan aktivitas internet dan e-commerce menggunakan bentuk organisasi "virtual" atau
"jaringan" dan melakukan outsourcing sebagian besar aktivitas ke organisasi lain. Sarjana
kepemimpinan telah mulai menyelidiki kemungkinan perbedaan dalam keterampilan manajerial
dan persyaratan peran untuk perusahaan virtual ini. Meskipun banyak kesamaan dalam peran,
para pemimpin diharapkan berfungsi lebih seperti pengusaha daripada manajer tradisional,
yang membutuhkan lebih banyak pengetahuan tentang teknologi informasi dan lebih banyak
keterampilan dalam manajemen proyek (Horner-Long & Schoenberg, 2002). Manajer harus
mengidentifikasi peluang strategis,
Keterbatasan Penelitian Deskriptif

Sebagian besar penelitian tentang pola dan peran aktivitas manajerial dilakukan beberapa dekade yang lalu,
dan seperti disebutkan sebelumnya, telah terjadi perubahan besar dalam konteks pekerjaan manajerial dan
teknologi yang digunakan untuk pemrosesan informasi dan komunikasi. Hanya beberapa penelitian yang telah
dilakukan dalam dekade terakhir (misalnya, Dierdorff, Rubin & Morgeson, 2009; Tengblad, 2006). Temuan terbatas
menunjukkan bahwa banyak yang tetap sama, tetapi juga jelas bahwa beberapa hal telah berubah. Penelitian lebih
lanjut diperlukan pada peran manajerial dan kegiatan yang mungkin dipengaruhi oleh teknologi baru, oleh
globalisasi, dan oleh bentuk-bentuk organisasi baru (misalnya, tim virtual, organisasi berbasis tim, usaha patungan).
Sebagian besar penelitian observasional tentang sifat pekerjaan manajerial dirancang untuk
menggambarkan pola khas dan isi aktivitas manajerial, bukan untuk menjawab secara langsung
pertanyaan tentang pola aktivitas atau pola perilaku apa yang diperlukan dan efektif. Menemukan
bahwa banyak manajer melakukan aktivitas tertentu tidak memberi tahu kita apakah aktivitas itu
penting untuk efektivitas manajerial. Bahkan hasil dari penelitian situasional mungkin menyesatkan.
Pola perilaku yang paling umum dalam jenis pekerjaan atau situasi manajerial tertentu belum tentu
yang paling efektif.
Studi deskripsi pekerjaan mengukur kepentingan yang dirasakan dari berbagai kegiatan dan
tanggung jawab untuk pekerjaan itu. Penelitian ini mengungkapkan persamaan dan perbedaan persyaratan
keterampilan di berbagai jenis posisi manajerial. Tujuan utama penelitian adalah untuk memfasilitasi
pengembangan sistem kompensasi, prosedur seleksi, dan prosedur penilaian kinerja, bukan untuk
menentukan bagaimana perilaku manajerial terkait dengan efektivitas manajerial. Peringkat kepentingan
yang dibuat oleh banyak manajer mungkin bias oleh stereotip bersama atau teori implisit
tentang pemimpin yang efektif. Sampai saat ini, hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan bahwa
aktivitas dan perilaku manajerial yang dinilai paling penting juga terkait paling kuat dengan kriteria
efektivitas manajerial.
Studi deskriptif lainnya telah menganalisis data dari wawancara dengan manajer yang telah
ditentukan sebelumnya untuk menjadi efektif (Kanter, 1982; Kotter, 1982; Kotter & Lawrence, 1974), atau
dengan manajer dari organisasi yang ditunjuk sebagai efektif (Peters & Austin, 1985; Peters dan Waterman,
1982). ). Para peneliti ini berusaha menemukan tema-tema umum yang mungkin menjelaskan mengapa para
manajer itu efektif. Namun, studi tersebut tidak membandingkan manajer yang efektif dengan manajer yang
tidak efektif. Wawasan yang lebih andal akan diperoleh jika peneliti membandingkan pola perilaku untuk
manajer yang efektif dan manajer yang tidak efektif dari jenis yang sama dan secara eksplisit memeriksa
hubungan pola perilaku manajerial dengan persyaratan situasi pekerjaan manajerial.
Pedoman untuk Manajer

Sifat pekerjaan manajerial yang kacau dan menuntut membuat manajemen waktu menjadi salah satu
keterampilan administratif yang paling penting bagi para pemimpin. Bagian ini menyajikan panduan (lihat
ringkasan pada Tabel 2-2) untuk mengelola waktu dengan bijak, mengatasi tuntutan, dan menangani konflik
peran. Pedoman ini didasarkan pada penelitian, pengalaman praktis, dan rekomendasi dari konsultan.
• Memahami alasan tuntutan dan kendala.

Penting untuk mempelajari bagaimana orang lain memandang peran manajer dan apa yang mereka
harapkan. Persepsi tuntutan dan kendala pasti melibatkan penilaian subjektif, tetapi banyak manajer gagal
untuk mengambil waktu yang diperlukan untuk mengumpulkan informasi yang cukup yang menjadi dasar
penilaian ini. Jangan berasumsi bahwa semua orang setuju dengan visi, prioritas, atau ide Anda tentang
manajemen yang efektif. Sebelum seseorang dapat memuaskan orang atau mengubah harapan mereka,
perlu dipahami apa yang sebenarnya mereka inginkan. Memahami harapan peran membutuhkan interaksi
tatap muka yang sering, mengajukan pertanyaan, mendengarkan orang lain daripada terus-menerus
berkhotbah, peka terhadap reaksi negatif (termasuk isyarat nonverbal), dan mencoba menemukan nilai dan
kebutuhan yang mendasari pendapat dan preferensi seseorang.
TABEL 2-2 Pedoman untuk Manajer

• Memahami alasan tuntutan dan kendala.
• Memperluas jangkauan pilihan.
• Tentukan apa yang ingin Anda capai.
• Analisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.
• Rencanakan kegiatan harian dan mingguan.

• Hindari aktivitas yang tidak perlu.
• Taklukkan penundaan.
• Manfaatkan aktivitas reaktif.
• Luangkan waktu untuk perencanaan reflektif.
• Identifikasi masalah penting yang dapat dipecahkan.
• Carilah hubungan antar masalah.
• Bereksperimenlah dengan solusi inovatif.
• Memperluas jangkauan pilihan.
Terlalu banyak manajer fokus pada tuntutan dan kendala dan gagal memberikan pertimbangan yang
memadai terhadap peluang untuk mendefinisikan pekerjaan dengan cara yang berbeda. Sangat penting untuk
mundur dari pekerjaan dan melihatnya dalam perspektif strategis yang lebih luas. Biasanya dimungkinkan untuk
proaktif dengan atasan tentang mendefinisikan pekerjaan dengan cara yang memungkinkan lebih banyak
keleluasaan, terutama ketika ambiguitas peran sudah ada karena tanggung jawab yang tidak jelas. Pilihan dapat
diperluas dengan menemukan cara untuk menghindari tuntutan dan mengurangi kendala. Perencanaan dan
pengembangan agenda seorang manajer harus mencakup analisis sadar atas tuntutan dan kendala yang membatasi
efektivitas saat ini, dan bagaimana mereka dapat dikurangi, dihilangkan, atau dielakkan.
• Tentukan apa yang ingin Anda capai.
Waktu adalah sumber daya yang langka yang harus digunakan dengan baik jika manajer ingin efektif. Kunci
manajemen waktu yang efektif adalah mengetahui apa yang ingin Anda capai. Seseorang dengan serangkaian tujuan dan
prioritas yang jelas dapat mengidentifikasi kegiatan penting dan merencanakan cara terbaik untuk menggunakan waktu;
tanpa tujuan yang jelas, tidak ada perencanaan yang akan meningkatkan manajemen waktu. Tujuan dan prioritas mungkin
bersifat informal, seperti agenda mental Kotter (1982), tetapi mereka perlu diidentifikasi dengan proses yang disengaja dan
disadari.
• Analisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.
Sulit untuk meningkatkan manajemen waktu tanpa mengetahui bagaimana waktu sebenarnya dihabiskan. Sebagian
besar manajer tidak dapat memperkirakan secara akurat berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk berbagai
aktivitas. Sebagian besar sistem manajemen waktu merekomendasikan untuk menyimpan catatan aktivitas harian selama
satu atau dua minggu. Log harus mencantumkan setiap aktivitas dalam blok waktu 15 menit. Akan sangat membantu untuk
menunjukkan sumber kendali atas setiap aktivitas (misalnya, diri sendiri, bos, bawahan, orang lain, persyaratan organisasi)
dan apakah aktivitas itu direncanakan sebelumnya atau merupakan reaksi langsung terhadap permintaan dan masalah.
Pemborosan waktu yang umum harus dicatat di log (misalnya, interupsi yang tidak perlu, rapat yang berjalan terlalu lama,
mencari item yang salah tempat). Log waktu harus dianalisis untuk mengidentifikasi seberapa penting dan perlunya setiap
aktivitas. Pertimbangkan apakah aktivitas tersebut dapat dihilangkan, digabungkan dengan yang lain, atau diberikan waktu
yang lebih sedikit. Identifikasi apakah terlalu banyak aktivitas yang diprakarsai oleh orang lain, dan apakah waktu yang cukup
diberikan untuk aktivitas yang penting tetapi tidak mendesak.
• Rencanakan kegiatan harian dan mingguan.
Literatur berorientasi praktisi ekstensif pada manajemen waktu menunjukkan kesepakatan yang cukup besar
tentang pentingnya perencanaan kegiatan harian dan mingguan di muka (misalnya, Webber, 1980). Saat
merencanakan kegiatan sehari-hari, langkah pertama adalah membuat daftar tugas untuk hari itu dan menetapkan
prioritas untuk setiap kegiatan. Jenis daftar aktivitas yang diprioritaskan ini dapat digunakan dengan kalender yang
menunjukkan pertemuan yang diperlukan dan janji temu terjadwal untuk merencanakan aktivitas hari berikutnya.
Sebagian besar waktu luang harus dialokasikan untuk kegiatan prioritas tinggi. Jika waktu yang tersedia tidak
mencukupi untuk melakukan aktivitas penting dengan tenggat waktu segera, jadwalkan ulang atau delegasikan
beberapa aktivitas yang kurang penting. Tugas menyulap berbagai kegiatan dan memutuskan mana yang harus
dilakukan adalah komponen yang sulit tetapi penting dari pekerjaan manajerial. Ingatlah bahwa lebih efisien untuk
melakukan serangkaian tugas serupa daripada terus berpindah dari satu jenis tugas ke tugas lainnya. Kadang-
kadang dimungkinkan untuk menjadwalkan kegiatan serupa (misalnya, beberapa panggilan telepon, beberapa
surat) pada waktu yang sama di siang hari. Selain itu, adalah bijaksana untuk mempertimbangkan siklus energi alam
dan bioritme. Kewaspadaan dan efisiensi puncak terjadi pada waktu yang berbeda dalam sehari untuk orang yang
berbeda, dan periode puncak harus digunakan untuk tugas-tugas sulit yang membutuhkan kreativitas.
• Hindari aktivitas yang tidak perlu.
Manajer yang menjadi kelebihan beban dengan tugas-tugas yang tidak perlu cenderung mengabaikan kegiatan yang
penting untuk mencapai tujuan utama. Manajer mungkin menerima tugas yang tidak perlu karena mereka takut
menyinggung bawahan, rekan kerja, atau bos, dan mereka kurang percaya diri dan ketegasan untuk menolak permintaan.
Salah satu cara untuk menghindari tugas yang tidak perlu adalah mempersiapkan dan menggunakan cara yang bijaksana
untuk mengatakan tidak (misalnya, katakan bahwa Anda hanya dapat melakukan tugas tersebut jika orang tersebut
melakukan beberapa pekerjaan untuk Anda; menyarankan orang lain yang dapat melakukan tugas tersebut lebih cepat atau
lebih baik; tunjukkan bahwa tugas penting akan tertunda atau terancam jika Anda melakukan apa yang diminta orang
tersebut). Beberapa tugas yang tidak perlu tetapi diperlukan dapat dihilangkan dengan menunjukkan bagaimana sumber
daya akan disimpan atau manfaat lain diperoleh. Tugas-tugas tidak penting yang tidak dapat dihilangkan atau didelegasikan
dapat ditunda sampai waktu senggang. Kadang-kadang ketika tugas ditunda cukup lama, orang yang memintanya akan
menemukan bahwa itu tidak diperlukan sama sekali.
• Taklukkan penundaan.
Bahkan ketika jelas bahwa suatu kegiatan itu penting, beberapa orang menunda melakukannya
demi kegiatan yang kurang penting. Salah satu alasan penundaan adalah ketakutan akan kegagalan.
Orang mencari alasan untuk menunda tugas karena mereka kurang percaya diri. Salah satu obat
untuk tugas yang panjang dan rumit adalah membaginya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil,
yang masing-masing lebih mudah dan tidak menakutkan. Tenggat waktu juga berguna untuk
mengatasi penundaan. Saat menetapkan tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas-tugas yang sulit,
lebih baik untuk membiarkan beberapa kendur dan menetapkan tenggat waktu yang lebih awal dari
tanggal ketika tugas itu benar-benar harus diselesaikan. Namun, memiliki sedikit kelonggaran
seharusnya tidak menjadi alasan untuk tidak memulai tugas. Jadwalkan waktu yang pasti di awal hari
untuk mulai mengerjakan tugas-tugas tidak menyenangkan yang cenderung ditunda-tunda.
• Manfaatkan aktivitas reaktif.

Meskipun beberapa tingkat kontrol atas penggunaan waktu seseorang diinginkan, tidak layak bagi seorang manajer
untuk merencanakan sebelumnya dengan tepat bagaimana setiap menit hari akan dihabiskan. Sifat lingkungan yang tidak
dapat diprediksi membuatnya penting untuk melihat pertemuan kebetulan, interupsi, dan pertemuan tidak terjadwal yang
diprakarsai oleh orang lain tidak hanya sebagai gangguan pada kegiatan yang dijadwalkan, tetapi lebih sebagai peluang
untuk mendapatkan informasi penting, menemukan masalah, memengaruhi orang lain, dan bergerak maju dalam
implementasi. rencana dan agenda informal. Kewajiban yang mungkin hanya membuang-buang waktu, seperti kehadiran
yang diperlukan pada beberapa pertemuan dan acara-acara seremonial, dapat diubah menjadi keuntungan seseorang
(Kotter, 1982; Mintzberg, 1973).
• Luangkan waktu untuk perencanaan reflektif.
Manajer menghadapi tekanan tanpa henti untuk menangani masalah langsung dan menanggapi
permintaan bantuan, arahan, atau otorisasi. Beberapa dari masalah ini memerlukan perhatian segera, tetapi
jika manajer menjadi terlalu sibuk bereaksi terhadap masalah sehari-hari, mereka tidak punya waktu tersisa
untuk perencanaan reflektif yang akan membantu mereka menghindari banyak masalah, atau untuk
perencanaan kontinjensi yang akan membantu mereka mengatasi masalah yang tidak dapat dihindari
dengan lebih baik. Oleh karena itu, disarankan untuk menyisihkan waktu secara teratur untuk analisis dan
perencanaan reflektif. Dengarkan Antonia Bryson, wakil komisaris di Departemen Perlindungan Lingkungan
Kota New York (Haas, 1994, hlm. 60):
Apa yang terjadi di pemerintahan adalah Anda selalu cenderung terjebak dalam krisis. . . Tetapi sangat membantu
untuk duduk kembali di akhir setiap minggu dan bertanya, apakah ini bagian dari rencana jangka panjang saya dari
apa yang ingin saya capai saat saya berada di pekerjaan ini?. . . Semakin tinggi Anda naik, semakin Anda harus terus-
menerus memeriksa bagaimana Anda menetapkan prioritas Anda sendiri. Apakah Anda pergi ke pertemuan yang
tepat? Apakah Anda akan menghadiri terlalu banyak pertemuan? Apakah Anda menggunakan anggota staf Anda
secara efektif untuk memastikan Anda sendiri menghabiskan waktu untuk hal-hal yang benar dan mencapai apa yang
ingin Anda capai?
Meluangkan waktu untuk perencanaan reflektif membutuhkan manajemen waktu yang cermat. Salah satu
pendekatannya adalah menyisihkan satu blok waktu pribadi (setidaknya satu hingga dua jam) setiap minggu untuk
perencanaan individu. Pendekatan lain adalah menjadwalkan sesi strategi periodik dengan bawahan untuk
mendorong diskusi tentang isu-isu strategis. Pendekatan lain lagi adalah memulai proyek perbaikan besar,
mendelegasikan tanggung jawab utama kepada bawahan atau gugus tugas, dan menjadwalkan pertemuan rutin
dengan individu atau kelompok untuk meninjau rencana dan kemajuan.
• Identifikasi masalah penting yang dapat dipecahkan.
Seorang manajer selalu menghadapi lebih banyak masalah daripada yang bisa diselesaikan. Oleh
karena itu, diinginkan bagi manajer untuk mengevaluasi (1) apakah suatu masalah dapat diselesaikan dalam
jangka waktu yang wajar dengan sumber daya yang tersedia dan (2) apakah bermanfaat untuk
menginvestasikan waktu, tenaga, dan sumber daya pada masalah ini daripada pada lainnya (Isenberg, 1984;
McCall & Kaplan, 1985). Penelitian deskriptif tentang manajer yang efektif menunjukkan bahwa mereka
memberikan prioritas pada masalah penting yang dapat dipecahkan, daripada mengabaikan masalah ini
atau mencoba menghindari tanggung jawab untuk mereka dengan menyerahkan masalah kepada orang lain
atau melibatkan lebih banyak orang daripada yang diperlukan untuk menyebarkan tanggung jawab atas
keputusan (Peters & Austin, 1985; Peters & Waterman, 1982). Manajer harus berusaha untuk menghindari
atau menunda tindakan atas masalah yang sepele atau tidak dapat diselesaikan. Tentu saja,
• Carilah hubungan antar masalah.

Dalam proses mencoba memahami arus masalah, isu, dan peluang yang dihadapi oleh seorang
manajer, penting untuk mencari hubungan di antara mereka daripada mengasumsikan bahwa mereka
berbeda dan independen (Isenberg, 1984). Pandangan yang lebih luas tentang masalah memberikan
wawasan yang lebih baik untuk memahaminya. Dengan menghubungkan masalah satu sama lain dan
dengan tujuan strategis informal, seorang manajer lebih mungkin mengenali peluang untuk mengambil
tindakan yang berkontribusi pada solusi beberapa masalah terkait pada saat yang bersamaan. Menemukan
koneksi ini lebih mungkin jika manajer mampu tetap fleksibel dan berpikiran terbuka tentang definisi
masalah dan secara aktif mempertimbangkan beberapa definisi untuk setiap masalah.
• Bereksperimenlah dengan solusi inovatif.
Manajer yang efektif lebih bersedia untuk bereksperimen secara aktif dengan pendekatan inovatif untuk
memecahkan masalah, daripada menghabiskan banyak waktu untuk mempelajarinya. Bila memungkinkan, percobaan
dilakukan pada awalnya dalam skala kecil untuk meminimalkan risiko, dan ditemukan cara untuk mendapatkan informasi
yang diperlukan untuk mengevaluasi hasil. Dalam beberapa kasus, suatu tindakan diambil bukan karena manajer percaya
bahwa itu adalah cara terbaik untuk memecahkan masalah, melainkan karena mengambil tindakan terbatas adalah satu-
satunya cara untuk mengembangkan pemahaman yang memadai tentang masalah tersebut (Isenberg, 1984; Quinn, 1980). .
Peters dan Waterman (1982, p. 13) menemukan bahwa manajer secara efektif
perusahaan memiliki bias untuk tindakan yang dicirikan sebagai "lakukan, perbaiki, coba." Seorang manajer
menjelaskan pendekatan berikut untuk memperkenalkan produk inovatif dengan cepat: “Alih-alih membiarkan 250
insinyur dan pemasar mengerjakan produk baru secara terpisah selama 15 bulan, mereka membentuk kelompok 5
hingga 25 dan menguji ide pada pelanggan, seringkali dengan biaya murah. prototipe, dalam hitungan
minggu” (Peters & Waterman, 1982, hal. 14).
Ringkasan
Penelitian deskriptif menemukan bahwa pekerjaan manajerial secara inheren sibuk, bervariasi,
terfragmentasi, reaktif, tidak teratur, dan politis. Interaksi lisan singkat mendominasi, dan banyak di
antaranya melibatkan orang-orang di luar unit kerja langsung dan rantai komando manajer. Proses
pengambilan keputusan sangat politis, dan sebagian besar perencanaan bersifat informal dan adaptif.
Pola aktivitas ini terjadi, sebagian, karena manajer menghadapi beberapa dilema. Untuk
melaksanakan tanggung jawab mereka, manajer perlu memperoleh informasi terkini dan relevan
yang hanya ada di kepala orang-orang yang tersebar luas di dalam dan di luar organisasi; mereka
perlu membuat keputusan berdasarkan informasi yang berlebihan dan tidak lengkap; dan mereka
perlu mendapatkan kerja sama dari orang-orang yang tidak memiliki wewenang formal.
Mengidentifikasi kategori yang bermakna dan dapat diterapkan secara luas untuk menggambarkan isi
pekerjaan manajerial telah menjadi masalah sejak lama. Salah satu pendekatan adalah taksonomi peran manajerial
yang diusulkan oleh Mintzberg. Pendekatan lain diwakili oleh penelitian deskripsi pekerjaan yang meminta manajer
untuk menilai pentingnya berbagai kegiatan dan tanggung jawab untuk pekerjaan mereka.
Beberapa penelitian deskriptif telah meneliti perbedaan perilaku yang berkaitan dengan aspek situasi
manajerial. Stewart mengidentifikasi beberapa pengaruh situasional pada perilaku pemimpin. Pola interaksi
dengan bawahan, rekan kerja, atasan, dan orang luar dipengaruhi oleh ketergantungan manajer pada
orang-orang ini, oleh tuntutan yang mereka buat pada manajer, dan oleh jenis pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab manajer.
Penelitian komparatif pada manajer dalam situasi yang berbeda mengungkapkan beberapa
aspek lain dari situasi yang mempengaruhi perilaku manajerial, termasuk tingkat manajemen, ukuran
unit organisasi, saling ketergantungan lateral, kondisi krisis, dan tahap dalam siklus hidup organisasi.
Pekerjaan manajerial sedang diubah dengan menyapu tren masyarakat seperti globalisasi,
keragaman tenaga kerja, laju perubahan teknologi, dan munculnya bentuk-bentuk baru organisasi.
Terlepas dari semua tuntutan dan kendala yang dihadapi seorang manajer, beberapa pilihan perilaku tetap
ada. Bahkan manajer di posisi yang sama mendefinisikan peran mereka secara berbeda. Ada pilihan dalam aspek
pekerjaan apa yang harus ditekankan, bagaimana mengalokasikan waktu seseorang, dan dengan siapa
menghabiskannya. Manajer akan lebih efektif jika mereka memahami tuntutan dan kendala dalam situasi pekerjaan
mereka, dan bekerja untuk memperluas pilihan mereka.
Akhirnya, manajer yang efektif lebih proaktif dalam perilaku mereka. Bahkan ketika bereaksi terhadap kejadian yang
tidak terduga, perilaku mereka lebih mencerminkan tujuan dan prioritas mereka. Para pemimpin yang efektif mencurahkan
waktu untuk mengidentifikasi masalah saat ini yang solusinya dapat ditemukan, dan mereka mempersiapkan cara untuk
menanggapi masalah dan gangguan yang tidak dapat dihindari tetapi dapat diprediksi. Ketika terjadi masalah, mereka
dengan cepat mengidentifikasi penyebabnya dan mengambil tindakan tegas untuk mengarahkan respons unit kerja. Para
pemimpin yang efektif juga memberi informasi kepada orang-orang tentang kemajuan dalam upaya menangani krisis yang
serius. Bab berikutnya membahas perilaku kepemimpinan yang tertanam dalam aktivitas-aktivitas ini atau yang terjadi
bersamaan dengan aktivitas-aktivitas tersebut.
Ulasan dan Pertanyaan Diskusi

1.Jelaskan secara singkat pola aktivitas khas dalam pekerjaan manajerial.
2.Apa yang dikatakan penelitian deskriptif tentang pengambilan keputusan manajerial, perencanaan, dan pemecahan masalah?
3.Jelaskan secara singkat 10 peran manajerial Mintzberg. Apakah beberapa peran lebih penting daripada yang lain?
4.Jelaskan secara singkat bagaimana perilaku manajerial dipengaruhi oleh sifat situasi pekerjaan, menurut Stewart.
5.Bagaimana aktivitas dan perilaku manajerial dipengaruhi oleh tingkat manajemen, ukuran unit, ketergantungan eksternal,
dan krisis?
6.Berapa banyak kebebasan yang dimiliki manajer dalam apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya? Istilah mana ("kapten
nasib mereka" atau "tahanan nasib mereka") yang paling tepat menggambarkan manajer?
7.Mengapa para manajer mengalami begitu banyak kesulitan dalam mengatur waktu mereka?
8.Apa saja pedoman untuk manajemen waktu?
Istilah Utama
kendala deskripsi pekerjaan penelitian jaringan

tuntutan kegiatan manajerial saling konflik peran
ketergantungan ketergantungan lateral harapan peran
paparan peran manajerial manajemen waktu
KASUS
Perusahaan Manufaktur Acme
Steve Arnold adalah manajer produksi di Acme Manufacturing Company di New Jersey. Saat
melaju ke tempat parkir di pabrik pada Selasa pagi pukul 08.35, dia sudah terlambat 35 menit untuk
bekerja. Steve ketiduran pagi itu karena malam sebelumnya dia begadang untuk menyelesaikan
laporan produksi bulanan untuk departemennya. Dia memarkir mobilnya dan memasuki bagian
belakang gedung pabrik. Melewati area pengiriman, Steve melihat temannya George Summers dan
berhenti untuk menanyakan bagaimana kemajuan pekerjaan pada tambahan baru di rumah George.
Memasuki kantor pada pukul 8:55, Steve menyapa sekretarisnya, Ruth Sweeney, dan bertanya apakah ada
sesuatu yang mendesak yang membutuhkan perhatiannya segera. Ruth mengingatkannya pada rapat staf pada
pukul 9.30 dengan bos Steve—Frank Jones, wakil presiden Produksi—dan para manajer produksi lainnya. Steve
berterima kasih kepada Ruth karena telah mengingatkannya (dia lupa tentang pertemuan itu) dan melanjutkan ke
kantor sebelahnya untuk mencari memo yang mengumumkan pertemuan itu. Dia samar-samar ingat mendapatkan
memo dalam email satu atau dua minggu sebelumnya, tetapi tidak meluangkan waktu untuk membacanya atau
melihat materi terlampir.
Teleponnya berdering, dan itu adalah Sue Bradley, wakil presiden penjualan, yang menanyakan status
pesanan terburu-buru untuk salah satu klien penting perusahaan. Steve berjanji untuk menyelidiki masalah
ini dan menghubunginya di kemudian hari dengan jawaban. Steve telah mendelegasikan pesanan terburu-
buru minggu lalu kepada Lucy Adams, salah satu supervisor produksinya, dan dia tidak berpikir
tentang hal itu sejak saat itu. Melangkah kembali ke kantor luar, Steve bertanya kepada Ruth apakah dia
telah melihat Lucy hari ini. Ruth mengingatkannya bahwa Lucy sedang menghadiri lokakarya pelatihan di
California. Dia akan sulit dihubungi sampai sesi berakhir sore hari, karena fasilitator lokakarya menganggap
panggilan telepon seluler dan SMS sebagai gangguan yang tidak perlu.
Kembali ke kantornya, Steve mengirim email pesan ke Lucy memintanya untuk meneleponnya
sesegera mungkin. Kemudian, dia melanjutkan pencarian memo tentang pertemuan dengan bosnya dan
manajer produksi lainnya. Dia akhirnya menemukannya di koleksi besar email yang belum diproses. Tujuan
dari pertemuan tersebut adalah untuk membahas usulan perubahan dalam prosedur pengendalian kualitas.
Sekarang sudah jam 9:25, dan tidak ada waktu untuk membaca proposal. Dia bergegas keluar untuk
menghadiri pertemuan tepat waktu. Selama pertemuan, manajer produksi lainnya berpartisipasi dalam
diskusi dan memberikan komentar atau saran yang bermanfaat. Steve tidak siap untuk pertemuan itu dan
tidak berkontribusi banyak kecuali mengatakan bahwa dia tidak mengantisipasi masalah dengan perubahan
yang diusulkan.
Rapat berakhir pada pukul 10:30, dan Steve kembali ke kantornya, di mana ia menemukan Paul Chen,
salah satu supervisor produksinya, sedang menunggunya. Paul ingin membahas masalah yang disebabkan
dalam jadwal produksi oleh kerusakan peralatan utama. Steve menelepon Glenda Brown, asisten
manajernya, dan memintanya bergabung dengan mereka untuk membantu mengatur ulang jadwal produksi
untuk beberapa hari ke depan. Glenda datang tak lama dan mereka bertiga mengerjakan jadwal produksi.
Pukul 11:25, Ruth datang untuk mengumumkan bahwa Pak Ferris sudah menunggu dan dia mengaku punya
janji dengan Steve pada pukul 11:30. Steve melihat kalendernya tetapi tidak dapat menemukan entri untuk
janji temu. Steve meminta Ruth untuk memberi tahu Mr. Ferris bahwa dia akan segera siap.
Jadwal selesai sekitar 11:40. Karena sudah hampir tengah hari, Steve mengundang Pak Ferris untuk
bergabung dengannya makan siang di restoran terdekat. Saat makan siang Steve mengetahui bahwa Tuan Ferris
berasal dari salah satu perusahaan yang menyediakan bahan yang digunakan dalam proses produksi di Acme, dan
tujuan pertemuan itu adalah untuk menanyakan beberapa perubahan spesifikasi bahan yang diminta perusahaan.
Saat Mr Ferris berbicara, Steve menyadari bahwa dia tidak akan dapat menjawab beberapa pertanyaan teknis. Ketika
mereka kembali ke pabrik pada pukul 1:15, Steve memperkenalkan Pak Ferris kepada seorang insinyur yang dapat
menjawab pertanyaannya.
Segera setelah Steve berjalan kembali ke kantornya, bosnya (Frank Jones) mampir untuk menanyakan
laporan kualitas minggu lalu. Steve menjelaskan bahwa dia telah memberikan prioritas utama untuk
menyelesaikan laporan produksi bulanan dan akan melakukan laporan kualitas selanjutnya. Frank kesal,
karena dia membutuhkan data berkualitas untuk menyelesaikan proposalnya untuk prosedur baru, dan dia
pikir Steve memahami tugas ini lebih mendesak daripada laporan produksi. Dia memberi tahu Steve untuk
memberikan data berkualitas kepadanya sesegera mungkin dan pergi. Steve segera menelepon Glenda
Brown dan memintanya untuk membawa data berkualitas ke kantornya. Tugas meninjau data dan
menyiapkan ringkasan singkat tidak sulit, tetapi memakan waktu lebih lama dari yang dia perkirakan. Saat itu
pukul 2:40 saat Steve menyelesaikan laporan dan melampirkannya ke email bosnya.
Melihat kalendernya, Steve menyadari bahwa dia sudah terlambat untuk rapat komite keselamatan
pabrik pukul 2:30. Komite bertemu setiap minggu untuk meninjau masalah keselamatan, dan setiap
departemen mengirimkan perwakilan. Steve bergegas ke pertemuan, yang diadakan di bagian lain pabrik.
Pertemuan minggu ini membosankan, tanpa masalah atau masalah penting untuk didiskusikan.
Rapat berakhir pada pukul 3:30, dan saat Steve berjalan kembali melalui bagian pabriknya, dia berhenti untuk
berbicara dengan asisten manajernya. Glenda menginginkan beberapa saran tentang cara menyelesaikan masalah
dalam tugas produksi untuk hari berikutnya. Mereka mendiskusikan masalah itu selama sekitar setengah jam. Ketika
Steve kembali ke kantornya pada pukul 4:05, sekretarisnya baru saja pergi. Dia melaporkan bahwa Lucy telah
menelepon sebelum berangkat untuk terbang pulang dari konferensi.
Steve merasa lelah dan memutuskan sudah waktunya untuk pulang juga. Saat dia mengemudi keluar dari tempat parkir, Steve
berpikir bahwa dia semakin jauh tertinggal dalam pekerjaannya. Dia bertanya-tanya apa yang bisa dia lakukan untuk mendapatkan
kontrol yang lebih baik atas pekerjaannya.
Hak Cipta © 1988 oleh Gary Yukl
Pertanyaan
1.Hal-hal spesifik apa yang salah Steve lakukan, dan apa yang seharusnya dilakukan dalam setiap kejadian?
2.Apa yang harus dilakukan Steve untuk menjadi lebih efektif sebagai manajer?

Uku Yukil 40 64.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Uku Yukil 40 64.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Sifat Pekerjaan Manajerial

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat:

■ Memahami bagaimana manajer dapat menggunakan waktu mereka secara efektif.

Pola Aktivitas untuk Manajer

Kecepatan Kerja Sibuk dan Tak henti-hentinya

Isi Karya Bervariasi dan Terfragmentasi

Banyak Aktivitas yang Reaktif

langsung daripada masalah-masalah umum atau strategi-strategi jangka panjang.

Interaksi Sering Melibatkan Rekan dan Orang Luar

lateral Bos klien

teman sebaya Pengelola Pemasok

lateral Langsung Kolega

GAMBAR 2-1Jaringan Kontak Manajer

Pengambilan Keputusan dan Perencanaan oleh Manajer

Emosi dan Intuisi Sering Terlibat

Keputusan Penting Berantakan dan Berpolitik

Proses pengambilan keputusan yang sangat politis dan berkepanjangan mungkin

Keputusan Rutin Berbeda

Kebanyakan Perencanaan Informal dan Adaptif

Taksonomi Peran Mintzberg

TABEL 2-1 Peran Manajerial Mintzberg

Peran Pengambilan Keputusan

Tuntutan, Kendala, dan Pilihan

Kendala.Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang

Berapa Banyak Kebijaksanaan yang Dimiliki Manajer?

Penentu Pekerjaan Manajerial Lainnya

Ukuran Unit Organisasi

Tahap dalam Siklus Hidup Organisasi

Perubahan Sosial yang Mempengaruhi Pekerjaan Manajerial

Keterbatasan Penelitian Deskriptif

Pedoman untuk Manajer

• Memahami alasan tuntutan dan kendala.

TABEL 2-2 Pedoman untuk Manajer

• Rencanakan kegiatan harian dan mingguan.

• Memperluas jangkauan pilihan.

• Tentukan apa yang ingin Anda capai.

• Analisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.

• Rencanakan kegiatan harian dan mingguan.

• Hindari aktivitas yang tidak perlu.

• Manfaatkan aktivitas reaktif.

• Luangkan waktu untuk perencanaan reflektif.

• Identifikasi masalah penting yang dapat dipecahkan.

• Carilah hubungan antar masalah.

• Bereksperimenlah dengan solusi inovatif.

Ulasan dan Pertanyaan Diskusi

8.Apa saja pedoman untuk manajemen waktu?

kendala deskripsi pekerjaan penelitian jaringan

kontrol yang lebih baik atas pekerjaannya.

Hak Cipta © 1988 oleh Gary Yukl

Anda mungkin juga menyukai