MAKALAH KEPEMIMPINAN

HAKIKAT PEKERJAAN MANAJERIAL

KELOMPOK 1 :
1. CHYNDI SIBORO (217410101)
(Perubahan Sifat Pekerjaan Manajerial)
2. DESWIDA SIMANJUNTAK (217410118)
(Tuntutan, Kendala, dan Pilihan)
3. DINA THALIA MANURUNG (217410102)
(Penelitian Terhadap Faktor Penentu Situasi)
4. ESRAYANTI SIMATUPANG (217410021)
(Tanggung Jawab Yang Dimiliki Manajer)
(Keterbatasan Penelitian Deskriptif)
5. FRANS SINURAT (217410140)
(Pedoman Untuk Melakukan Pekerjaan Manajerial)
(Kesimpulan)
6. MONALISA MARPAUNG (217410137)
(Kandungan Pekerjaan Manajerial)
7. LIDYA OCTANITA GINTING (218418002)
(Pola Aktivitas Khas dalam Pekerjaan Manajerial)
(Menyusun dan Menggabungkan Makalah)
MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS METHODIST INDONESIA

2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan khadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkatnya
sehingga makalah yang berjudul “ HAKEKAT PEKERJAAN MANAJERIAL “ yang
merupakan tugas mata kuliah kepemimpinan yang diberikan oleh dosen pengampuh
mata kuliah ini Ibu Sondang N.B. Marbun, S.E.,M.MA, dapat tersusun dengan tepat
waktu. Kami juga berterima kasih kepada beliau yang senantiasa memberikan
bimbingan kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Kami memahami bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak

kekurangan. Oleh sebab itu, kami mengharapkan kritikan atau masukan yang
membangun dari para pembaca untuk kesempurnaan makalah ini. Untuk itu, kami
ucapkan terima kasih.

Medan, April 2020

Kelompok 1

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..........................................................................................i
DAFTAR ISI........................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................1
1.3 Tujuan.............................................................................................................1
BAB II LANDASAN TEORI..............................................................................2
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Pola Aktivitas Khas dalam Pekerjaan Manajerial..........................................3
3.2 Kandungan Pekerjaan Manajerial...................................................................4
3.3 Tuntutan Kendala dan Pilihan........................................................................6
3.4 Penelitian Terhadap Faktor Penentu Situasi...................................................8
3.5 Perubahan Sifat Pekerjaan Manajerial...........................................................10
3.6 Tanggung Jawab yang Dimiliki Manajer......................................................10
3.7 Keterbatasan Penelitian Deskriptif................................................................10
3.8 Pedoman Untuk Melakukan Pekerjaan Manajerial.......................................10
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan....................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................iii

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dimanapun seorang pemimpin berperan, apakah ia sebagai pemimpin di sektor
publik (lembaga pemerintahan atau swasta) maupun pemimpin di sektor bisnis
(perusahaan negara atau swasta), ataukah ia sebagai pemimpin organisasi nirlaba dan
organisasi laba, maka mereka tetap membutuhkan kepemimpinan yang diperlukan
untuk membawa keberhasilan organisasinya ke depan. Dengan menyebut secara
eksplisit kedua kata, yakni kata "kepemimpinan" dan kata "manajemen", dimaksudkan
agar keduanya dibedakan.
Kepemimpinan adalah persyaratan peran yang penting bagi para manajer dan
merupakan alasan utama adanya pekerjaan manajerial. Sedangkan manajemen
menangani semua mata rantai operasi bisnis sehari-hari. Yang jelas, untuk sukses
seseorang harus melaksanakan wewenang dan tanggung jawabnya sesuai posisi yang
diembannya jika ia ingin berhasil. Kebutuhan akan kepemimpinan dan keterampilan
manajerial semakin mendesak khususnya dalam masa menghadapi ketidakpastian
ekonomi, kondisi politik yang terus berubah, dan kebutuhan konstan untuk berbuat lebih
banyak.
Pada makalah ini akan membahas bab tentang pekerjaan manajerial. Makalah ini
menelah hasil-hasil temuan dari peneliti deskriptif mengenai sifat pekerjaan manajerial.
Penelitian tersebut menyangkut analisis terhadap data dari sejumlah sumber yang
berbeda-beda,termasuk pengamatan terhadap para manajer, catatan harian yang
didalamnya para manajer menjelaskan kegiatan-kegiatan mereka sendiri, wawancara
dengan para manajer yang menjelaskan apa yang mereka lakukan dan mengapa mereka
melakukannya, kuesioner tentang uraian tugas (job description) yang didalamnya para
manajer menggambarkan pentingnya berbagai jenis kegiatan untuk melakukan tugas
mereka.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah pada makalah ini adalah bagaimana hakikat pekerjaan manajerial
dan apa saja yang terkandung didalamnya.

1.3 Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk mengetahui hakikat pekerjaan
manajerial dan apa saja yang terkandung didalam hakekat tersebut.

1
 BAB II
LANDASAN TEORI
Pekerjaan dalam pandangan ekonomi adalah segala aktivitas yang dilakukan, baik
sendiri atau melalui organisasi, lembaga atau jasa. kemudian dari bekerja tersebut
memperoleh produk berupa upah dari hasil pekerjaan produk itu sebagai penghasilan.
Sedangkan Pekerja adalah orang yang melaksanakan pekerjaan, baik bekerja disuatu
perusahaan, swasta atau instansi pemerintah. Mereka yang bekerja di pemerintahan
disebut sebagai pegawai, diperusahaan disebut pegawai atau buruh, atau bekerja sendiri
yang disebut berwirausaha.
Kerja merupakan kegiatan dalam melakukan sesuatu dan orang yang kerja ada
kaitannya dengan mencari nafkah atau bertujuan untuk mendapatkan imbalan atas
prestasi yang telah diberikan atas kepentingan organisasi. Masalah kerja selalu
mendapatkan perhatian dalam manajemen karena berkaitan dengan produktivitas
organisasi. Pada hakikatnya orang bekerja untuk memenuhi kebutuhan atas dorongan
atau motivasi tertentu. Kebutuhan dipandang sebagai penggerak atau pembangkit
perilaku, sedangkan tujuan berfungsi untuk mengarahkan perilaku. Proses motivasi
sebagian besar diarahkan untuk memenuhi dan mencapai kebutuhan.
Manajerial merupakan kata sifat yang berhubungan dengan kepemimpinan dan
pengolaan. Dalam banyak kepustakaan, kata manajerial sering disebut sebagai asal kata
dari manajemen yang berarti melatih kuda, sedangkan secara harfiah diartikan to handle
yang berarti mengurus, menangani atau mengendalikan. Sedangkan manajemen
merupakan kata benda yang dapat berarti pengolahan, tata pimpinan atau
ketatalaksanaan.
Hakikat manajemen adalah merupakan proses pemberian bimbingan,
pimpinan, pengaturan, pengendalian, dan pemberian fasilitas lainnya. Pengertian
manajemen dapat disebut pembinaan ,pengendalian, pengelolaan, kepemimpinan
ketatalaksanaan yang merupakan proses kegairahan untuk mencapai tujuan yang
telah ditentukan.

2
 BAB III
PEMBAHASAN
Kepemimpinan adalah tuntutan peranan yang penting bagi para manager dan alasan
utama akan adanya pekerjaan manajerial. Berikut adalah hakekat dari pekerjaan
manajerial yang dibagi dalam beberapa bagian.
3.1 Pola Aktivitas Khas dalam Pekerjaan Manajerial
Dalam buku (Hales,1986; Mc Call, Morrison & Hannan,1978; Mintzberg,1973)
dijelaskan ada beberapa pola aktivitas yang konsisten dilakukan oleh sebagian besar
jenis posisi manajerial, antar lain:
a. Langkah Pekerjaan yang Cepat dan Selalu Bersemangat
Dimana dalam penelitian tentang aktivitas manajerial kontradiktif dengan konsep
manajer sebagai orang yang hati-hati membuat perencanaan dan menyusun aktivitas
operasional perusahaan yang dituntut untuk selalu cepat dan bersemangat dalam
menyelesaikan tugas nya sebagaimana tanggung jawab yang sudah diberikan
kepadanya, dan juga pada posisi ini manajer selalu diminta siap sedia kalau-kalau ada
masalah dalam aktiviitas operasional perusahaan yang membutuhkan perhatian manajer.
b. Kandungan Pekerjaan Bervariasi dan Terbagi-bagi
Aktivitas para manajer cendrung terbagi-bagi disamping bervariasi. Interupsi sering
terjadi, pembicaraan terpotong dan aktivitas penting diselingi dengan yang tidak
penting, yang membutuhkan perubahan perasaan cepat. Manajer dapat memulai harinya
dengan rapat mengenai anggaran yang menyangkut keputusan tentang penggunaan
berjuta-juta dollar sampai pada diskusi mengenai bagaimana harus memperbaiki air
mancur ditaman perusahaan (Sayles, 1979).
c. Banyak Aktivitas Bersifat Reaktif
Aktivitas manajer yang terbagi-bagi dan dituntut untuk cepat membuat manajer
lebih cepat merespon atas segala tuntutan pekerjaan yang diemban nya. Menurut
(McCall & Kaplan, 1985), “Manajer akan lebih merespon masalah bila terdapat tekanan
untuk segera melakukan tindakan yang disebabkan oleh krisis, tenggat waktu, atau
kemajuan yang diharapkan oleh orang penting, seperti atasan dari manajer tersebut atau
kliennya.”
Dengan kata lain manajer akan lebih reaktif akan sebuah masalah atau pekerjaan bila
ada tuntutan dari atasan maupun klien, tenggat waktu dan lainnya didalam masalah
ataupun pekerjaan tersebut.
d. Interaksi Sering Melibatkan Rekan Sejawat dan Orang Luar
Dengan banyak nya aktivitas yang dilakukan oleh seorang manajer membuat seorang
manajer tersebut berinteraksi dengan banyak orang, baik dengan pimpinan perusahaan,
atasan nya, rekan sejawatnya, bawahan nya maupun orang luar (seperti klien, kolega,
maupun pejabat pemerintah).
Para manajer menggunakan berbagai interaksi maupun jarigan yang dimilikinya
untuk berbagai tujuan dan memperluas jarigan seperti yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan tertentu (Kaplar, 1986).
e. Banyak Interaksi Melibatkan Komunikasi Lisan
Dalam berinteraksi, para manajer juga melibatkan komunikasi secara lisan.
Komunikasi secara lisan seperti melalui telepon dan pertemuan. Komunikas lisan
memungkinkan efek kata diperkuat oleh intonasi, gerakan, dan komunikasi non-verbal

3
lainnya. Komunikasi secara lisan memungkinkan membantu para manajer membangun
dan mempertahankan hubungan yang efektif dalam jaringan kerja yang luas.
f. Proses Pengambilan Keputusan Bersifat Politis dan Tidak Teratur
Pengambilan keputusan adalah suatu peristiwa khusus yang dilakukan oleh manajer
karena keputusan sangat penting dalam membuat sebuah perubahan besar. Proses
pengambilan keputusan yang sangat politis dan bertele-tele kemungkinan akan terjadi
permasalahan atau bisa juga membuat perubahan besar pada departemen tersebut. Para
manajer dituntut untuk mengambil suatu keputusan yang tepat dan cepat, karena bila
terlalu lama mengambil keputusan akan dapat membuat masalah yang ada menjadi lebih
besar.
g. Kebanyakan Perencanaan Bersifat Adaptif dan Tidak Formal
Perencanaan seringkali dijelaskan dalam kepustakaan manajerial utama sebagai
proses formal penulisan tujuan, strategi, kebijakan dan anggaran, yang menurut
kebawah dari manajemen puncak mengikuti hirarki, dengan versi yang makin terinci
pada tiap tingkatan manajemen yang lebih rendah. Studi-studi deskriptif menemukan
bahwa beberapa perencanaan memang terjadi, namun biasanya tidak formal dan
implisit.
Para manajer menggunakan sejumlah teknik mempengaruhi selama interaksi sehari-
hari mereka dengan orang-orang lain untuk memobilisasi dukungan dan menciptakan
peristiwa-peristiwa. Dalam studi mengenai eksekutif tingkat tinggi, Quinn (1980),
menemukan bahwa kebanyakan dari keputusan strategis penting dibuat diluar proses
perencanaan formal dan strategi dirumuskan dengan cara sedikit demi sedikit, fleksibel
dan intuitif. Strategi diperhalus dan di implementasikan secara simultan dengan cara
yang hati-hati sedikit demi sedikit yang mencerminkan kebutuhan untuk
mengembangkan koalisi politis guna mendukung strategi dan juga untuk menghindari
resiko dari komitmen awal terhadap tindakan tertentu yang tidak dapat ditarik kembali.

3.2 Kandungan Pekerjaan Manajerial

A. Penelitan Tentang Uraian Tugas (Job Description)
Berbagai penelitian dilakukan dalam menentukan apa saja kandungan pekerjaan
manajerial, dimana penelitian ini dilakukan sebagai usaha mengidentifikasi maupun
menjelaskan pekerjaan manajerial berdasarkan tugas penting maupun tanggung jawab
yang harus dilaksankan setiap pekerja.
Penelitian yang telah dilakukan oleh Hemphill (1959) dan Mahoney, Jerdee, dan
Carroll (1965) merupakan penelitian awal mengenai uraian tugas bagi para eksekutif.
Dalam penelitian menggunakan konsep kuesioner yang bertujuan untuk menjelaskan
posisi serta tanggung jawab pekerja atas pekerjaannya.
B. Peran-Peran Manajerial dari Mintzberg
Mintzberg (1973) dalam bukunya menjelaskan peran-peran apa saja yang terdapat
dalam kandungan aktivitas manajerial, dimulai dari Peran Antar Pribadi (penghubung,
proforma pemimpin, pemimpin), Peran Pemrosesan Informasi (disseminator, pemantau,
juru bicara) serta Peran Pembuat Keputusan (wirausaha, yang menengani
kekacauan/gangguan, yang mengalokasikan sumber daya, negosiator).
a. Peran Antar Pribadi
1. Peran Proforma Pemimpin (Figurehead Role)

4
 Para manajer diharuskan melakukan tugas simbolis tertentu yang bersifat legal dan
sosial. Tugas tersebut termasuk menandatangani dokumen (misalnya kontrak, izin
mengeluarkan uang), memimpin pertemuan tertentu dan peristiwa seremonial (misalnya
jamuan perpisahan bagi seseorang yang akan meninggalkan perusahaan), berpartisipasi
dalam upacara dan ritual serta menerima tamu resmi.
2. Peran sebagai Pemimpin
Para manajer bertanggung jawab atas bawahannya dengan memberi pedoman
kepada bawahan, memastikan bawahan nya termotivasi, dan menciptakan kondisi yang
menguntungkan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Dalam peran Pemimpin kegiatan
manajerial nya meliputi merekrut, melatih, mengarahkan, memberi pujian ataupun
kritik, mempromosikan ataupun memberhentikan.
3. Peran sebagai Penghubung
Peran sebagai penghubung yang mencakup perilaku yang bertujuan untuk
menetapkan dan mempertahankan jaringan hubungan dengan para individu dan
kelompok diluar unit organisasi manajer tersebut. Hakikat dari peran penghubung
adalah untuk membuat kontak-kontak baru, tetap menjalin hubungan, serta memberi
bantuan yang sebaliknya akan memungkinkan manajer tersebut pada saatnya nanti
meminta bantuan dari orang lain.
b. Peran Pemrosesan Informasi
1. Peran sebagai Pemantau
Para manajer mencari informasi dari sejumlah sumber, seperti membaca laporan dan
memo, hadir dalam pertemuan dan pengarahan serta melakukan perjalanan pengamatan.
Beberapa dari informasi tersebut diteruskan kepada bawahan (peran disseninator)
ataupun kepihak luar (peran sebagai juru bicara).
2. Peran sebagai Disseminator (Pembagi Informasi)
Para manajer mempunyai akses khusus kesumber informasi yang tidak tersedia bagi
para bawahan. Beberapa dari informasi tersebut bersifat aktual dan beberapa
diantaranya berhubungan dengan kelebihan yang dimiliki para individu yang ingin
mempengaruhi manajer tersebut. Beberapa dari informasi btersebut harus diteruskan ke
bawahan, mungkin dalam bentuk aslinya atupun telah disunting oleh manajer tersebut’
3. Peran sebagai Juru Bicara
Para manajer diharuskan untuk meneruskan informasi dan memberikan pernyataan
tentang nilai kepada pihak yang berada diluar subunit organisasi mereka. Masing-
masing manajer tersebut diharapkan untuk bertindak sebagai lobbyist (yang melakukan
perundingan) dan sebagai pejabat hubungan masyarakat dari subunit organisasi ketika
menghadapi para atasan maupun pihak luar. Seperti dalam buku Mintzberg (1973, hal
76), “Untuk dapat berbicara secara efektif bagi organisasinya dan untuk dihormati oleh
pihak luar,manajer harus memperlihatkan pengetahuan yang paling aktual mengenai
organisasi beserta lingkungannya.”
c. Peran Pembuat Keputusan
1. Peran sebagai Wirausahawan
Manajer sebuah organisasi atau subunitnya bertindak sebagai pemrakarsa dan
perancang perubahan yang terkendali untuk memanfaatkan peluang dalam memperbaiki
situasi yang ada sekarang. Perubahan yang terencana terjadi dalam bentuk proyek
perbaikan seperti pengembangan produk baru, pembelian peralatan baru, atau
reorganisasi struktur formal.

5
 2. Peran sebagai Orang yang Menangani Kekacauan/Gangguan
Dalam peran ini manajer mengatasi krisis yang mendadak yang tidak dapat diabaikan,
yang berbeda dengan masalah yang dipecahkan secara sukarela oleh manajer tersebut
guna memanfaatkan peluang (peran wirausahawan). Krisis tersebut dapat berupa konflik
antar bawahan, kehilangan seorang bawahan penting, kebakaran atau kecelakaan.
3. Peran sebagai Pengalokasi Sumber Daya
Para manajer menggunakan kekuasaan mereka untuk mengalokasikan sumber daya
seperti uang, personalia, material, peralatan, fasilitas dan jasa. Aloksi sumber daya
termasuk dalam pengambilan keputusan manajerial mengenai apa saja yang akan
dilakukan, dalam kewenangan manajer mengenai keputusan apa yang diambil oleh para
bawahan, dalam menyiapkan anggaran dan dalam penjadwalan waktu manajer itu
sendiri.
4. Peran sebagai Perunding
Para manajer ini mempunyai kekuasaan untuk ikut serta dalam berbagai jenis
perundingan, termasuk perundingan dengan serikat pekerja mengenai kontrak antar
buruh dan manajemen atau mengenai tuntutan buruh, perundingan mengenai kontrak
dengan para pelanggan yang penting, para pemasok atau konsultan, perundingan
mengenai pemberian pekerjaan dengan pegawai penting dan perundingan lain yang
tidak rutin (misalnya akusisi perusahaan lain, permohonan untuk memperoleh pinjaman
yang besar).
C. Konflik Peran
Para manajer dalam menjalankan tugas nya kadang kala mengalami konflik akibat
tekanan pekerjaan yang ditanggungnya, yang dimana para manajer dituntut untuk
sempurna dalam segala hal. Misalnya, para manajer sering mengalami dirinya diserang
oleh permintaan yang saling bertentangan dengan para atasan dan bawahannya. Dalam
usaha mendamaikan harapan peran yang saling bertentangan, manajer kemungkinan
akan menjadi lebih responsif terhadap harapan dari para atasan karena para atasan
tersebut mempunyai kekuasaan yang lebih tinggi terhadap manajer dari pada bawahan.
Ada pun cara lainya dalam mengatasi konflik peran yaitu, Manajer yang mampu dengan
sukses mendamaikan perhatian yang beraneka ragam dari para atasan dan bawahan akan
cendrung lebih efektivitas.

3.3 Tuntutan Kendala dan Pilihan

Sepuluh peran manajerial dari Mintzberg menjelaskan jenis kegiatan manajerial
yang dituntut yang umum bagi kebanyakan posisi manajerial dan administrative. Tetapi
penelitian deskriptif menunjukkan bahwa para manajer juga mempunyai tuntutan
peranunik yang spesifik bagi jenis posisi manajerial tertentu dalam organisasi tertentu.
Stewart (1967,1976,1982) merumuskan model untuk menjelaskan jenis pekerjaan
manajerial yang berbeda-beda dan untuk memahami cara-cara manajer melakukannya.
A. Komponen Inti
Permintaan, kendala, dan pilihan membentuk sifat pekerjaan dan amat
mempengaruhi perilaku para manajer.
1. Tuntutan
Tutuntutan (demands) adalah apa yang harus dilakukan orang yang memegang
pekerjaan dan jika tidak melakukannya ia akan berisiko menerima sanksi atau
kehilangan posisi. Akibatnya, tuntutanya adalah harapan mengenai peran dari orang

6
yang mempunyai kekuasaann yang cukup besaruntuk memperoleh kepatuhan.Tuntutan
mencakup standart, tujuan dan tenggat waktu bagi pekerjaan yang harus dipenuhi, dan
prosedur birokratis yang tidak dapat diabaikan atau didelegasikan, seperti menyiapkan
anggaran dan laporan, mengikuti pertemuan tertentu, memberi wewenang untuk
melakukan pembayaran, menandatangani dokumen, dan melakukan penilaian kinerja.
2. Kendala
Kendala (constraints) adalah karakteristik organisasi eksternal yang membatasi apa
yang dapat dilakukan oleh manajer. Termasuk didalam nya adalahperaturan yang
birokratis, kebijakan dan peraturan yang harus diawasi, serta kendala hokum seperti
UU perburuhan, peraturan tentang lingkungan, peraturan tentang jaminan keamanan,
peraturan tentang keselamatan kerja.Lokasi fisik dari fasilitas dan penyebaran karyawan
kebeberapa tempatkerja, membatasi peluangbagi adanya interaksi tatap muka.
3. Pilihan
Pilihan (choices) adalah kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajer namun tidak
diharuskan untuk mengerjakannya. Pemilihan peluang yang tersedia bagi seseorang
pada jenis posisi manajerial tertentu untuk menerapkan apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Tuntuntan dan kendala membatasi pilihan dalam jangka
pendek, namun dalam jangka panjang, manajer mempunyai beberapa peluang untuk
memodifikasi tuntutan dan untuk memindahkan atau menghindari kendala, dan
demikian dapat memperluas pilihan.Dalam beberapa hal, pilihantersebutdapatdijelaskan
berdasar konsep dari kotter (1982) mengenai agenda yang harus ditetapkan, kontak
yang harus dibuat untuk membangun jaringankerja, dan cara mempengaruhi orang
untuk melaksanakan agenda tersebut. Pekerjaan tersebut tidak seluruhnya ditentukan
oleh kondisi yang objektif, namun sebaliknya dihasilkan oleh interaksi yang dinamis
anatar manajer dan para pengirim peran.Disampingitu, setiap berbedacara mereka
menginterpretasikan harapan mengenaiperan, dan seorang manajer dapat merasakan
tuntutan yang tidak dirasakan oleh manajer lainnya.
B. Faktor Penentu Situasi
Terdapat perbedaan pola tuntutan, kendala, dan pemillihan bagi berbagai jenis
pekerjaan manajerial, tergantung pada speksituasi seperti pola hubungan, pola kerja, dan
risiko.
a. Pola Hubungan
Tuntutan yang dibuat bagi manajer oleh para atasan, bawahan, rekan sejawat, dan
orang yang berbeda di luar organisasi mempengaruhi cara manajer tersebut
menggunakan waktu dan banyak nya keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi
persyaratan tentang peran. Lebih banyak waktu dan keterampilan dibutuhkan untuk
menghadapi para bawahan jika mereka mempunyai pekerjaan yang saling terkait yang
perlu dikoordinasikan, tugas baru harus sering dibuat, penting untuk memantau kinerja
para bawahan namun suka runtuk melakukannya, dan kepatuhan yang otomatis terhadap
perintah dan tuntutan tidak dapt dipastikan. Lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk
berhubungan dengan kontak jika manajer tersebut sangat bergantung pada client,
pelanggan, pemasok, supkontraktor, dan lainnya, dan manajer tersebut harus
mengembangkan hubungan pribadi dengan orang tersebut, merundingkan persetujuan,
melaksanakan kegiatan hubungan masyarakat, menciptakan kesan yang baik dan
bertindak hati-hati.

7
 Sejauh mana para bawahan, rekan sejawat, dan atasan membuat tuntutan yang saling
bertentangan terhadap manajer akan menentukan beberapa konflik peran yang akan
dialami dan hal ini jelas mempunyai implikasi terhadap kesukaran untuk memuaskan
berbagai tuntutan tersebut. Kesukaran untuk menangani tuntutan juga bertambah oleh
kepentingan yang saling bertentangan antara manajer dan berbagai kalangan yang
merupakan sumber dari tuntutant ersebut.
b. Pola Kerja
Stewart menemukan bahwa pola persyaratan dan tuntutan peran akan
mempengaruhi perilaku manajerial dan pola perilaku yang agak berbeda untuk
menggolongkan pekerjaan manajerial :
1) Sejauh mana kegiatan manajeria lituter bangun sendiri (self-generating) atau
merupakan tanggapan atas tuntutan, instruksi, dan masalah dari orang lain.
2) Sejauh mana pekerjaan tersebut berulang bukannya bervariasi dan unik.
3) Jumlah ketidakpastian dalam pekerjaan
4) Sejauh mana kegiatan manajerialmembutuhkan perhatian yang terus menerus
untuk jangka waktu yang lama
5) Jumlah tekanan untuk memenuhi tenggat waktu yang di tetapkan
c. Risiko
Ada lebih banyak risiko ketika keputusan dan tindakan memiliki konsekuensi
penting dan sangat nyata bagi organisasi. Dan kesalahan atau keputusan yang buruk bisa
mengakibatkan hilangnya sumber daya, gangguan pada aktivitas operasional
perusahaan, serta risiko terhadap kesehatan dan hidup manusia. Risiko menjadi lebih
sedikit ketika keputusan tidak memiliki dampak langsung atau ketika keputusan dibuat
oleh grup yang berbagi akuntabilitas.

3.4 Penelitian Terhadap Faktor Penentu Situasi

Perspekrif Stewart yang luas tentang tuntutan dan kendala tidak tercermin dalam
sebagian besar riset tentang determinan situasional dari perilaku kepemimpinan. Dalam
studi ini tidaklah dimungkinkan untuk mengevaluasi bagaimana aspek-aspek situasi
yamg berbeda-beda secara bersama-sama mempengaruhi perilaku pemimpin. Meski
demikian, riset tersebut memberikan cara aktivitas manajerial yang terbentuk dari
beberapa aspek situasi. Sebagai berikut :
1. Tingkatan Manajemen
Para manajer dari tingkatan yang lebih tinggi biasanya lebih memperhatikan
penggunaan kekuasaan yang luas dalam membuat rencana jangka panjang,merumuskan
kebijakan, memodifikasi struktur organisasi, dan memprakarsai cara-cara baru untuk
melakukan kegiatan. Pada manajer tingkat tinggi mereka memiliki perspektif waktu
jangka panjang (10 hingga 20 tahun). Sedangkan para manajer tingkat menengah dan
tingkat rendah lebih banyak memperhatikan interpretasi dan implementasi dari
kebijakan serta progra-program (Katz & Kahn, 1978) dan biasanya mereka memiliki
perspektif waktu menengah (2 hingga 5 tahun) sedangkan manajer tingkat rendah
mereka memiliki perspektif (beberapa minggu hingga 2 tahun).
Konsisten dengan perbedaan persyaratan dan kebebasan pekerjaan antar tingkatan
itu adalah kepentingan relatif dan jumlah waktu yang diberikan ke berbagai peran
manajerial. Penelitian mengenai deskripsi pekerjaan menemukan bahwa perencanaan,
pengambilan keputusan strategis, serta kegiatan hubungan masyarakat lebih penting

8
bagi para manajer tingkat tinggi daripada bagi manajer tingkat yang lebih rendah.
Jumlah aktivitas per hari lebih besar bagi para manajer tingkat lebih rendah, dan waktu
yang dihabiskan atas setiap aktivias cenderung untuk lebih sedikit.
2. Besarnya Unit Organisasi
Kotter (1982) telah mempelajari para general manager dan menyimpulkan bahwa
para manajer sub unit organisasi yang lebih besar mempunyai pekerjaan yang lebih
menuntut dibandingkan dengan para manajer unit yang lebih kecil. Karena unit yang
lebih besar kemungkinan akan mempunyai struktur yang lebih birokratis, para manajer
harus menghadapi lebih banyak kendala (misalnya peraturan, prosedur standar, serta
otorisasi yang dibutuhkan).
Para manajer membutuhkan waktu yang lebih banyak untuk melakukan hal-hal
seperti membuat rencana, melakukan koordinasi, menyusun staf, dan membuat
anggaran. Peningkatan persyaratan koordinasi diperbesar jika para bawahan mempunyai
tugas yang sangat tidak pasti dan saling tergantung. Pada saat kelompok tumbuh
menjadi lebih besar, kemungkinan akan tumbuh klik-klik dan golongan. Sub-kelompok
tersebut akan bersaing untuk memperoleh kekuasaan, dan mengancam solidaritas kerja
sama tim. Untuk itu, pemimpin kelompok besar membutuhkan lebuh banyak waktu
untuk membangun identifikasi kelompok, mengembangkan kerja sama, dan mengelola
konflik.
3. Interdependensi Lateral
Sejauh mana sub unit seorang pemimpin bergantung pada suub unit lainnya dala
organisasi yang sama (independensi lateral). Pada saat interdependensi dengan subunit
lainnya meningkat, koordinasi menjadi semakin penting namun juga menjadi lebih
sukar bagi para manajer subunit untuk bersama-sama menyesuaikan rencana, jadwal,
serta aktivitas. Peran pemimpin dalam hubungan lateral meliputi fungsi-fungsi seperti
mengumpulkan informasi dari subunit lainnya, memperoleh bantuan dan kerjasama dari
mereka, melakukan negosiasi untuk memperoleh persetujuan, mencapai keputusan
bersama untuk mengkoordinasikan kegiatan unit, mempertahankan kepentingan unit,
mempromosikan citra yang menguntungkan bagi unit, dan bertindak sebagai juru bicara
bagi para bawahan.
Salancik et al (1975), ia menemukan bahwa untuk mempertahankan usaha
kerjasama, para manajer yang mempunyai kegiatan kerja yang saling terkait cenderung
untuk menjadi lebih tanggap terhadap kebutuhan masing-masing. Semakin banyak
jumlah teman kerja dengan siapa seorang manajer harus berhubungan secara teratur,
semakin sedikit tanggapan manajer tersebut terhadap keinginan bawahan.
4. Situasi Krisis
Jika dalam sebuah kelompok mengalami tekanan yang kuat untuk melaksanakan
tugas yang sulit atau untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang bermusuhan, harapan
peran bagi pemimpin tersebut cenderung akan berubah dalam cara yang dapat
diprediksi. Dalam keadaan demikian, para bawahan mengharapkan pemimpin tersebut
akan lebih tegas, memberi petunjuk, dan menetukan. Para manajer yang dinilai efektif
lebih cenderung menggunakan konsultasi dalam situasi non-krisis dibanding dengan
para manajer yang kurang efektif, dan kurang cenderung menggunakannya dalam
situasi krisis.
5. Tahap dalam Daur Hidup Organisasi

9
 Pada tahap permulaan evolusi organisasi, tanggung jawab manajemen yang utama
adalah mengkomunikasikan visi organisasi yang akan didirikan kepada para stakeholder
eksternal yang potensial (misalnya bank, investor, pemasok) yang dapat memberikan
sumber daya yang dibutuhkan untuk mendirikan organisasi tersebut. Pada tahap
kejenuhan, ketika produk atau jasa utama dari organisasi telah berkembang penuh dan
pasar menjadi stabil, tanggung jawab utama dari manajemen adalah menstrukturkan
pekerjaan tersebut dan menyusun prosedur untuk meningkatkan efisiensi operasi dan
untuk mempertahankan moral dan motivasi para anggota.
Akhirnya, organisasi tersebut akan menghadapi ancaman lingkungan yang kuat
(misalnya pesaing baru, berkurangnya permintaan terhadap produk dan jasanya). Dalam
tahap krisis tersebut, tanggung jawab utama manajemen adalah menentukan cara untuk
menyesuaikan diri dan mempertahankan kelangsungan hidup.

3.5 Perubahan Sifat Pekerjaan Manajerial

Pekerjaan manajerial telah diubah oleh berubahnya tren perekonomian, politik dan
kemasyarakatan. Teknologi baru sedang mengubah sifat perkerjaan dan membuat
mungkin memberikan informasi yang lebih rinci dan tepat waktu kepada siapa saja yang
membutuhkannya. Tren lainnya adalah meningkatnya ketergantungan kepada
pemasok,konsultan dan kontraktor dari luar yang menyediakan persediaan bahan atau
jasa-jasa yang dibutuhkan dalam waktu yang tepat.

3.6 Tanggung Jawab yang Dimiliki Manajer

Penelitian memperlihatkan bahwa bahkan untuk para manajer yang mempunyai
tujuan yang sama, terdapat cukup banyak perbedaan perilaku. Keanekaragaman perilaku
dalam pekerjaan yang sama terjadi karena adanya dimensi prestasi kerja yang majemuk.
Keanekaragaman dalam pekerjaan yang sama juga disebabkan oleh cara manajer
menangani konflik tentang peran.

3.7 Keterbatasan Penelitian Deskriptif

Studi tentang deskripsi tugas para manajer mengukur persepsi manajer mengenai
pentingnya berbagai kegiatan serta tanggungjawab dari pekerjaan mereka. Guna
penelitian mengenai deskripsi tugas tersebut adalah untuk mengidentifikasikan
kesamaan dan perbedaan persyaratan ketrampilan bagi berbagai jenis kedudukan
manajerial.
Tujuan utamanya adalah untuk mempermudah pengembangan sistem kompensasi,
prosedur seleksi, serta prosedur penilaian kinerja. Bukan untuk menentukan bagaimana
hubungan perilaku manajerial dengan kriteria efektivitas manajerial.

3.8 Pedoman Untuk Melakukan Pekerjaan Manajerial

A. Pedoman Untuk Mengelola Waktu
1. Pahami alasan dan tuntutan kendala
Persepsi mengenai tuntutan dan kendala pasti akan menyangkut penilaian yang
subjektif, namun banyak manajer gagal mamanfaatkan waktu yang dibutuhkan untuk
mengumpulkan informasi yang cukup sebagai dasar penilaian. Untuk mengerti harapan
peran, perlu interaksi tatap muka yang sering, mengajukan pertanyaan, perlu peka

10
terhadap reaksi negatif, serta mencoba untuk menemukan nilai dan kebutuhan yang
mendasari opini dan pilihan seseorang.
2. Kembangkan jumlah pilihan
Bagi sebagian besar manajer, biasanya untuk bersikap proaktif yang lebih luasbagi
sebagian besar manajer, biasanya mungkin untuk bersikap proaktif dengan atasan
manajer mengenai pendefinisian pekerjaan itu dengan cara yang dapat memberikan
kesemparan untuk membuat kebijaksanaan yang lebih banyak, khususnya jika telah
terdapat ambiguitas (dua arti) peran yang disebabkan oleh tanggung jawab yang tidak di
definisikan dengan baik. Pilihan dapat diperluas dengan menemukan cara-cara untuk
menghindari tuntutan untuk mengurangi kendala. Penyusunan rencana dan agenda
seorang manajer harus memasukkan analisis yang sadar mengenai tuntutan dankendala
yang membatasi efektivitas yang sekarang , dan bagaimana tuntutan dan kendala itu
dapat dikurangi, dihilangkan atau dihindari.
3. Tentukan apa yang ingin dicapai
Waktu seorang manajer merupakan suatu sumber daya langka yang harus digunakan
dengan baik agar manajer tersebut bisa menjadi efektif. Kunci dari manajemen waktu
yang efektif adalah mengetahui apa yang ingin anda capai. Seseorang yang memiliki
sejumlah tujuan dan prioritas yang jelas dapat mengidentifikasikan kegiatan yang
penting dan merencanakan cara terbaik untuk menggunakan waktu ; tanpa tujuan yang
jelas, berapa banyakpun perencanaan yang dibuat tidak akan memperbaiki manajemen
waktu. Tujuan dan prioritas tersebut dapat informal, sepertihalnya agenda mental dari
kotter (1982), namun tujuan dan prioritas itu perlu diidentifikasikan melalui proses yang
disengaja dan sadar.
4. Analisis bagaimana anda menggunakan waktu anda
Memperbaiki manajemen waktu adalah sulit tanpa mengetahui bagaimana
sebetulnya waktu itu di gunakan. Sebagian besar manajer tidak mampu memperkirakan
dengan akurat seberapa bnyak waktu yang mereka gunakan untuk beberapa aktivitas
berbeda. Sebagian besar system manajemen waktu menyarankan pembuatan log harian
atas ktivitas yang akan dilaksanakan selama satu atau dua minggu.log tersebut harus
menyebutkan setiap aktivitas dalam blok waktu 15 menit. Hal ini berguna untuk
menunjukan sumberkendali atas setiap aktivitas (misalnya, diri sendiri, atasan,
bawahan, orang lain,persyaratan organisasi)dan apakah persyaratan tersebut telah
direncanakan sebelumnya atau merupakan reaksi segera atas permintaan dan masalah.
Orang-orang yang membuang buang waktu harus dicatat dalam log (masalnya, intrupsi
yang tidak perlu, pertemanan yang lang sung terlalu lama, mencari benda yang salah
letak). Log / catatan waktu itu harus di analisa untuk mengidentifikasikan seerapa
penting dan berartinya setiapaktifitas itu.perhatikan apakah aktifitas itu dapat di
hilangkan, dikombinasikan dengan aktivitas lainnya dan apkah aktivitas yang penting
dan tidak mendesak.
5. Rencanakan aktivitas harian dan mingguan
Dalam literatur yang luas mengenai manajemen waktu yang berorientasi ke para
praktisi, terdapat cukup bayak kesepakatan mengenai pentingnya perencanaan dimulai
terhadap kegiatan harian dan mingguan (missalnya, webber,1980).saat merencanakan
kegiatan harian, langkah pertama adalah membuat daftar apa yang harus dilakukan
untuk hari tersebut memberikan prioritas ke tiap aktivitas.daftar prioritas tersebut dapat
digunakan dengan kalender yang memperlihatkan dengan kalender yang

11
memperlihatkan pertemuan yang dibutuhkan dan janji yang direncanakan untuk
merencanakan hari esok.
6. Hindari aktivitas yang tidak diperlukan
Beberapa manajer terlalu di bebani dengan tugas yang tidak penting karena mereka
takut menyinggung perasaan para bawahan, rekan sejawat, atau atasan dan mereka tidak
mempunya rasa percaya diri dan ketegasan menolak pimpinan. Salah satu cara
menghindari tugas yang tidak perlu adalah dengan menyiapkan perkataan yang prakts
dengan mengatakan tidak (musalnya; mengatakan bahwa anda hanya dapat melakukan
tugas tersebut jika orang itu melakukan pekerjaan tertentu untuk anda. Sarankan orang
lain yang dapat melakukan tugfas tersebut dengan lebih cepat dan lebih baik.

7. Atasi penunadaan
Alasan atas penundaan adalah takut kegagalan. Alasan orang menunda tugas adalah
kurang percaya diri. Membagi dengan bagian bagian kecil itulah cara yang yang paling
mudah untuk mengatasi penundaan. Jadwalkan pada awal hari untuk memulai
mengerjakan tugas yang kurnag menyenangkan yang cenderung tertunda. Tugas
demikian akan lebih mungkin diselesaikan jika ditangani lebih dulu sebelum arus
permintaan harian memberikan alasan untuk menghindari tugas tersebut.
8. Manfaatkan aktivitas yang reaktif
Sifat lingkungan yang tidak dapat diproduksi membuat penting untuk memandang
petemuan yang kebetulan terjadi, intrupsi dan pertemuan yang tidak direncanakan yang
di prakarsai oleh orang lain bukan hanya sebagai gangguan terhadap kegiatan yang
direncanakan, namun yang sebagai peluang untuk memperoleh informasi penting,
menemukan masalah, mempengaruhi orang lain, dan maju untuk menerapkan rencana
dan agenda informasi. Kewajiban yang mungkin membuang waktu, seperti keharusan
untuk hadir pada pertemuan dan pristiwa seremonial tertentu, dapat di ubah menjadi
keuntungan bagi manajer tersebut.
9. Sediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif
Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif membutuhkan
manajemen waktu yang teliti. Sebuah pendekatan yang digunakan adalah dengan
menyisakan sebagian dari waktu pribadi (palingtidak satu sampai dua jam) untuk
membuat perencanaan indifidu. Pendekatan lainnya adalah dengan membuat jadwal sesi
setrategi priodik dengan para bawahan atau gugus tugas , dan menjadwalkan pertemuan
teratur dengan individu atau kelompok untuk meninjau rencana dan kemajuan.
B. Pedoman Untuk Memecahkan Masalah
1. Mengidentifikasi masalah penting yang dapat diselesaikan
Masalah yang ada selalu lebih banyak jumlahnya daripada yang dapat diselesaikan
oleh manajer. Untuk mengatasionya haruslah kita memprioritaskan masalah yang
terpentingdulu agar dapatdiselesaikan dan menghasilkan permasalahan yang lebih
evisien.
2. Mencari hubungan antarpermasalahan
Pandangan yang lebih luas atas permasalahan memberikan wawasan yang lebih baik
untuk memahami factor itu.dengan menghubungkan permasalahn ke permasalahan yang
lainnya dan ketujuan setrategis informal, manajer akan lebih cenderung lebih
menganalisa kesempatan untuk melakukan tindakan yang berkontribusi terhadap solusi
atas beberapa permasalahan yang berhubungan pada waktu yang sama.

12
 3. Bereksperimen dengan solusi inovatif
Paramanajer yang evektif lebih bersedia untuk melakukan eksperimen secara aktif
dengan beberapa pendekatan inovatif untuk mencakup masalah. Dengan adanya
demikian bukan berarti manajer tersebut yakin itulah satusatunya cara yang terbaik akan
tetapi mengambil tindakan yang terbatas itu satusatunya cara untuk mengembangkan
pemahaman yang memadai.
4. Mengambil tindakan yang menentukan untuk menghadapi krisis
Dalam situasi krisis biasanya pemimpin diharapkan mengambil tindakan yang cepat
dan tegas untuk menghadapi situasi darurat atau krisis sebelum menjadi lebih buruk.

13
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Penelitian deskriptif menemukan bahwa pada dasarnya pekerjaan manajerial adalah
kacau, bervariasi, rekatif dan tidak teratur dan politis. Interaksi lisan yang singkat lebih
mendominasi dan banyak diantaranya menyangkut orang yang berada du luar unit kerja
yang dekat dengan manajer maupun rantai komando. Proses penganbilan keputusan
sangat politis, dan kebanyakan berasal dari perencanaan yang bersifat informatif dan
adaptif.
Beberapa penelitian deskriptip tersebut telah meneliti perbedaan dalam perilaku
yang berhubungan dengan aspek situasi manajerial. Penelitian komparetif mengenai
manajer dalam berbagai situasi memperlihatkan berbagai aspek lainnya tentang situasi
yang mempengaruhi perilaku manajerial, termasuk tingkatan manajemen, besarnya unit
organisasi. Pekerjaan manajerial sedang diubah dengan mengubah tren social seperti
globalisasi, keragaman tenaga kerja, kecepatan langkah perubahan teknologi dan
munculnya bentuk-bentuk organisasi baru.
Pada umumnya, penelitian deskriptif menyarankan bahwa pekerjaan manajerial
meliputi empat jenis kegiatan yaitu:
1. Mengenbangkan dan memeprtahankan hubungan
2. Memperoleh dan memberi informasi
3. Membuat keputusan
4. Mempengarui orang.
Proses tersebut saling terkait di antara berbagai kegiatan manajer, dan setiap kegiatan
khusus mana saja dapet menyangkut dia proses atau lebih. Tumpang tindih yang
dihasilkan kategori-kategori tersebut.

14
 DAFTAR PUSTAKA
Yukl, Gary. 2015. Kepemimpinan dalam Organisasi Edisi Ketujuh. Jakarta Barat: PT
Indeks.
https://argun-s1.blogspot.com/2010/11/hakikat-pekerjaan-manajerial.html.diakses
tanggal 04 April 2020.

iii