Elemen manusia dari perusahaan dikatakan sebagai sumber daya vital untuk eksekusi strategi.

Kita menunjukkan dalam studi bisnis Korea bagaimana komitmen organisasi terhadap
karyawannya kesejahteraan (OCE) dapat membantu dalam pelaksanaan strategi pemosisian
yang menguntungkan. Kami menemukan bahwa OCE, dengan sendirinya, terkadang
memiliki hubungan positif yang lemah dengan pengembalian aset (ROA).
Namun yang jauh lebih penting, kami menemukan bahwa ROA dipengaruhi secara kuat dan
positif oleh interaksi antara OCE dan pengejaran berdedikasi strategi Porter (1980) untuk
mencapai keunggulan kompetitif: ini adalah kepemimpinan biaya, diferensiasi pemasaran,
dan inovatif diferensiasi. Singkatnya, strategi penentuan posisi khusus tampaknya dijalankan
lebih efektif di mana organisasi menunjukkan tingkat komitmen yang tinggi kepada
karyawan mereka; dan sebaliknya, OCE cenderung memiliki dampak yang kuat pada ROA
hanya dalam konteks berdedikasi, yaitu intensif dan menyeluruh, strategi positioning. Hak
Cipta 1999 John Wiley & Sons, Ltd.

Literatur strategi telah meminta perhatian pada jurang lebar yang ada antara konsepsi
strategis dan eksekusi yang efektif (Hamel dan Prahalad, 1994; Porter, 1996). Mereka yang
merangkul pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan berpendapat bahwa
memposisikan sarjana seperti Porter (1980, 1985) harus lebih memperhatikan sumber daya
yang diperlukan untuk menjalankan strategi (Barney, 1991; Wernerfelt,1984; Teece, Pisano,
dan Shuen, 1997). Salah satunya sumber daya utama adalah modal manusia dari sebuah
organisasi—tenaga kerjanya. Kata kunci yang berdedikasi dan bicara: komitmen kepada
karyawan; strategi eksekusi; pandangan berbasis sumber daya; sumber daya manusia;
penentuan posisi vs. Eksekusi* Korespondensi dengan: Prof. Danny Miller, Ecole des Hautes
Etudes Commerciales de Montreal, 3000 Coˆte-Sainte-Catherine, Montreal, PQ, Kanada H3T
2A7 CCC 0143–2095/99/060579–15 $17,50 Diterima 1 Desember 1997 Hak Cipta 1999 John
Wiley & Sons, Ltd. Revisi terakhir diterima 2 Oktober 1998 berbakat tenaga kerja dapat
berfungsi sebagai sesuatu yang berharga, langka, sumber daya yang tidak dapat ditiru yang
dapat membantu perusahaan mengeksekusi strategi penentuan posisi yang tepat (Lado and
Wilson, 1994). Jika demikian, maka komitmen perusahaan untuk—yaitu, perhatian dan
pengabdiannya pada—itu modal manusia juga dapat meningkatkan profitabilitas.Meskipun
studi empiris kurang, ini dimensi manusia telah menerima banyak perhatian konseptual akhir-
akhir ini dari para ahli strategi (Fiol, 1991; Hall, 1993; Lado, Boyd, and).Wright, 1992;
Rumelt, Schendel, dan Teece,1994).

Komitmen organisasi kepada karyawannya

(OCE) dapat tercermin dalam kepeduliannya terhadap karyawan kesejahteraan dan kepuasan,
dalam keadilan dan belas kasih atas imbalannya, dan dalam investasinya dalam
pengembangan kompetensi dan kompensasi (Eisenberger, Cotterrell, dan Marvel, 1987;
Eisenberg, Fasolo, dan Davis-LaMastro, 1990; Eisenberg dkk., 1986; Organ, 1990;
Moorman, Blakely, dan Niehoff, 1998; Shore dan Wayne, 1993; Steers, 1987: 576–581;
Steers dan Porter, 1987:575–583). Kami percaya bahwa aspek OCE ini akan sangat penting
untuk mendaftarkan upaya terbaik karyawan pada eksekusi strategi. Memang, kontribusi
baru-baru ini ke pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan yang ditunjuk iklim sosial
dalam perusahaan sebagai hal yang vital, sumber daya pengembangan kompetensi (Lado dan
Wilson,1994; Wernerfelt, 1984; Prahalad dan Hamel,1990; Barney, 1991; Barney dan Zajac,
1994;Hall, 1993). Iklim yang memelihara dan komitmen kepada karyawan yang telah
melahirkannya terbukti membantu perusahaan mengumpulkan loyalitas, dedikasi,usaha, dan
inisiatif dari para pekerjanya, dan juga untuk menciptakan rasa kebersamaan yang
memfasilitasi kolaborasi (Eisenberger et al., 1987, 1990; Mowday, Porter, dan Steers, 1984;
organ dan Konovsky, 1989; O'Reilly dan Chatman, 1986;Steers, 1977). Semua tanggapan ini
dapat memfasilitasi implementasi strategi (Barney, 1986; Barney dan Hansen, 1994).
Makalah ini menyelidiki implikasi untuk profitabilitas komitmen organisasi untuk
karyawannya. Lebih khusus lagi, ia meneliti apakah OCE dapat membantu dalam
pelaksanaan yang efektif strategi penentuan posisi yang koheren. Kita akan menjadi
menggunakan istilah eksekusi dan implementasi di indra mereka yang paling luas dan paling
'bottom-line'. Itu adalah,kami tidak peduli dengan terjemahan menit konsep menjadi tindakan
tertentu, melainkan dengan mengejar tujuan strategis dan penggunaan metode kompetitif
yang berdedikasi untuk mencapai kinerja keuangan yang unggul. Ini adalah studi tentang
perusahaan Korea. Di Korea,etos kerja Konfusianisme menekankan nilai kontribusi kepada
masyarakat, kelompok kerja dan korporasi (Choi, 1985; Ko, 1992; Han,1991; Ungson, Steers,
dan Park, 1997). Tetapi hubungan perusahaan atau atasan dengan karyawan adalah salah satu
paternalisme. bosnya adalah diharapkan untuk bertanggung jawab atas pengembangan dan
kesejahteraan bawahannya secara keseluruhan (Steers, Shin, dan Ungson, 1989: 98-103).
Akun bisnis Korea menyarankan seperti itu Etika Konfusianisme dan paternalisme bergabung
untuk menciptakan iklim di mana perusahaan yang kuat berkomitmen untuk karyawan
mereka menerima luar biasa dedikasi dari mereka sebagai balasannya (Lee dan Lee,1994).
Perusahaan Korea, kemudian, tampaknya berguna tempat untuk memeriksa efek OCE pada
eksekusi strategi dan kinerja.

KOMITMEN KEPADA KARYAWAN

MEMBAWA DEDIKASI, UPAYA, DAN
MASYARAKAT
Sebagaimana dicatat, OCE perusahaan dapat ditunjukkan dalam banyak cara: tingkat
kepeduliannya secara keseluruhan terhadap pekerja kesejahteraan emosional dan fisik,
perhatiannya untuk kepuasan kerja intrinsik dan pengembangan karyawan, kecukupan dan
keadilan keuangannya kompensasi, dan kesediaannya untuk berbagi pengembalian uang yang
tidak biasa dengan pekerja sama sekali tingkat (Eisenberger et al., 1986, 1990; Moorman
dkk., 1998; Mowday, Porter, dan Steers, 1984;Organ, 1990; Orpen, 1995; Pfeffer, 1993;
Williams dan Anderson, 1991).Eisenberger dkk. (1990), Moorman dkk.
(1998) dan Shore dan Wayne (1993) menemukan bahwa OCE yang dirasakan membuat
karyawan lebih teliti dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya. Dia
juga menimbulkan rasa keterlibatan dengan perusahaan, dan inisiatif karyawan yang lebih
besar dan inovasi—bahkan tanpa kehadiran langsung imbalan. Organ dan Konovsky (1989)
dan O'Reilly dan Chatman (1986) menemukan bahwa komitmen organisasi terhadap
karyawannya menghasilkan perilaku 'kewarganegaraan' yang lebih baik dari para pekerja—
bahwa adalah, lebih banyak dedikasi untuk perusahaan, dan upaya jauh melampaui
persyaratan pekerjaan minimum. Alasan utama untuk efek ini dalam bahasa Korea
perusahaan adalah rasa komunitas dan dedikasi yang ditimbulkan OCE (Park, 1984; Ko,
1992;Han, 1991). Komunitas adalah lingkungan emosional yang mendorong anggota untuk
bekerja sama dengan seseorang lain dan bekerja menuju tujuan bersama
(Nisbet, 1962; Brownwell, 1950). Anggota memperoleh dukungan emosional dengan
mengidentifikasi dengan masyarakat, dalam hal ini organisasi. Mereka berbagi rasa
kebersamaan dan dedikasi untuk kelompok, dan keterikatan emosional ini dapat
motivator yang kuat dalam melakukan group-related tugas, dalam memfasilitasi kolaborasi
yang efektif, dan dalam melepaskan inisiatif (Choi, 1994; Pelfini, 1993).

KOMITMEN DAN KOMPETITIF KEUNTUNGAN

Literatur tentang pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan telah datang untuk fokus
pada sumber daya manusia sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif
(Fiol, 1991; Hall, 1993; Lado et al., 1992; Lado dan Wilson, 1994; Miller dan Shamsie,
1996;Teece et al., 1997). Sumber daya manusia, studi ini Mereka berpendapat, bisa menjadi
aset besar jika orang termotivasi untuk menggunakan inisiatif mereka untuk kepentingan
organisasi, dan jika mereka menunjukkan loyalitas kepada perusahaan. Sekali lagi dicatat
bahwa dedikasi seperti itu mungkin sebagian berasal dari komitmen perusahaan
untuk perawatan, kompensasi, dan pengembangan karyawan (Barney, 1986; Choi, 1990; Fiol,
1991; Itami,1987; Mowday et al., 1984).Peneliti timur dan barat sama-sama memiliki
mulai menganut pandangan bahwa OCE, dan usaha, prakarsa, dan kerjasama yang dibinanya,
dapat membantu perusahaan untuk membangun kompetensi dan meningkatkan
kreativitas—singkatnya, untuk mencapai misi strategis dan memfasilitasi implementasi.
Sebagai contoh, Drucker (1993), Fiol (1991), Pfeffer (1993), dan Whitney (1994) baru-baru
ini berpendapat bahwa iklim emosional dan sosial di dalam perusahaan dapat bekerja untuk
meningkatkan produktivitas dan daya saing keuntungan. Memang, Ghoshal dan Bartlett
(1995) menyarankan bahwa untuk membangun kompetensi, pemimpin perlu membantu
karyawan untuk mengidentifikasi dengan organisasi yang lebih besar dengan cara yang
melampaui kepentingan pribadi dan tanggung jawab yang sempit. Lainnya sarjana
berpendapat bahwa karyawan dengan rasa masyarakat memiliki insentif yang lebih kuat
untuk berkolaborasi guna mengoordinasikan dan mengintegrasikan keterampilan dan sumber
daya, dan dengan demikian untuk membangun kompetensi (Whitney, 1994). Kolaborasi
seperti itu memfasilitasi pengembangan dan penyebaran pengetahuan dalam perusahaan dan
meningkatkan pembelajaran organisasi (Fiol, 1991; Hall, 1993; Miller dan Shamsie, 1996).
Di Asia, komitmen organisasi terhadap karyawan bersama dengan rasa dedikasi dan
komunitas yang dibawanya diyakini berada di jantung keberhasilan organisasi (Park, 1984;
Ko, 1992; Han, 1991; Ungson et al., 1997). Para cendekiawan Korea khususnya telah
menyatakan bahwa pengabdian perusahaan kepada karyawannya akan
dihargai oleh dedikasi timbal balik dari karyawan (Shin, 1993; Lee dan Lee, 1994,
1995), dan bahwa keterikatan emosional yang dihasilkan dan tingkat motivasi akan melayani
perusahaan sangat baik. Sangat menarik bahwa penelitian terbaru tentang perampingan telah
gagal untuk mengkonfirmasi kononnya manfaat untuk profitabilitas, terlepas dari
pengurangan dalam biaya gaji yang dibawanya (Cascio, 1993). Studi juga menemukan bahwa
'selamat' dari perampingan menunjukkan moral yang rendah, ketidakpercayaan terhadap
manajemen, dan produktivitas yang menurun; banyak dari pekerja ini menjadi tidak
kooperatif dan mementingkan diri sendiri (Brockner, 1988; Cascio, 1993; Heenan, 1989).
Sekali lagi kita mungkin memiliki bukti tidak langsung dari kemungkinan pentingnya OCE
(lihat juga Fortune,1998). Sayangnya, ada sedikit sistematis penelitian empiris tentang
dampak OCE pada profitabilitas atau pada eksekusi strategi. Studi sebelumnya
telah menjelajahi pengaruh OCE atau dirasakan OCE tentang ketidakhadiran, pergantian,
perilaku kerja, dan kewarganegaraan perusahaan. Karya-karya ini disurvei banyak
karyawan hanya di satu atau dua perusahaan (mis.,Eisenberger dkk., 1986, 1987, 1990; hari
senin danal., 1984; Organ dan Konovsky, 1989; O'Reilly dan Chatman, 1986; Steers dan
Porter, 1987). Studi tingkat makro dari berbagai organisasi, di sisi lain, mengandalkan
anekdot untuk menunjukkan pentingnya OCE (Collins and Porras, 1994; Peters, 1994).
Penelitian ini merupakan upaya yang lebih sistematis untuk memeriksa implikasi strategis
dan keuangan OCE.

HIPOTESIS
Kami berharap OCE akan memiliki dua jenis hubungannya dengan kinerja perusahaan.
Pertama adalah yang langsung — OCE sendiri akan bekerja untuk meningkatkan
kinerja, mungkin melalui dampak positifnya pada usaha, inisiatif, atau kerjasama. Tapi
mungkin ada jadilah hubungan kedua yang lebih menarik sebagai baik: OCE mungkin
meningkatkan nilai manusia sumber daya dan dengan demikian memfasilitasi pelaksanaan
strategi penentuan posisi; pada gilirannya, penentuan posisi khusus strategi dapat secara
cerdas memfokuskan upaya karyawan,dan dengan demikian memanfaatkan manfaat OCE.
Strategi yang berdedikasi dan koheren dapat memberikan komitmen karyawan tujuan yang
berguna untuk bekerja menuju dan pekerjaan penting yang harus dilakukan. Tetapi
perusahaan tanpa strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif mungkin sia-sia
upaya terbaik karyawan mereka.Komitmen kepada karyawan dan perusahaan
pertunjukan OCE diharapkan dapat menciptakan ikatan emosional yang bermanfaat
antara sebuah organisasi dan karyawannya. Jika karyawan percaya bahwa organisasi mereka
peduli tentang mereka dan kebahagiaan mereka, perlakukan mereka dengan pertimbangan,
dan mendistribusikan imbalannya sesuai, karyawan tersebut jauh lebih mungkin untuk
mengembangkan keterikatan afektif positif dengan majikan (Eisenberger et al., 1987, 1990;
Levin putra, 1965; Smith, Organ dan Near, 1983; Orpen, 1995). Ini berlaku di semua tingkat
hierarki organisasi. Ikatan afektif yang kuat dapat mendorong upaya yang lebih besar dari
karyawan—upaya untuk bekerja lebih keras, bekerja sama lebih rela, bekerja lebih pintar, dan
untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik (Eisenberger etal., 1990; Fil, 1991; Itami, 1987;
Lado dan Wilson, 1994). Hal ini dapat menyebabkan produktivitas yang lebih besar, lebih
banyak kreativitas, kualitas kerja yang lebih tinggi, dan keputusan tim yang lebih baik
(Collins dan Porras,1994; Peters, 1994). Bahkan, afektif karyawan keterikatan pada
organisasi mereka telah terbukti mengurangi ketidakhadiran yang mahal, mengurangi
pergantian, dan meningkatkan kinerja kerja (lihat ulasan oleh Mowday et al., 1984;
Mengarahkan dan Porter, 1987). OCE juga dapat menciptakan iklim kepercayaan yang
memungkinkan perusahaan untuk mengeluarkan biaya yang mahal dan mendemotivasi
kontrol birokrasi (Barney dan Hansen, 1994; Whitney, 1994). Semua ini hasil dapat
berkontribusi pada kinerja keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu hipotesis pertama kami:
Hipotesis 1: OCE akan berhubungan positif terhadap kinerja keuangan.OCE, strategi, dan
kinerja Meskipun OCE mungkin memiliki dampak langsung pada kinerja keuangan, minat
utama kami adalah pada kemampuan untuk memfasilitasi pelaksanaan berdedikasi
strategi penentuan posisi. Alasan di balik ini hubungan diringkas dalam Gambar 1, dan kami
argumen mengikuti. Porter (1980, 1985, 1996) berpendapat bahwa perusahaan hanya dapat
mencapai keunggulan kompetitif dan menghasilkan pengembalian superior jika mereka
mengejar strategi penentuan posisi khusus. Strategi seperti itu harus melayani pelanggan
dengan cara yang khas unggul atau lebih ekonomis daripada pendekatan digunakan oleh
rival. Porter menyatakan bahwa ada tiga strategi tersebut: produk/layanan berbeda
tiasi, kepemimpinan biaya, atau beberapa fokus niche kombinasi keduanya. Peneliti lain
memiliki menunjukkan bahwa strategi ini memang memiliki efek positif pada profitabilitas
(Dess dan Davis,1984; Miller, 1988; Miller dan Friesen, 1986).
Porter percaya bahwa perusahaan tanpa strategi seperti itu akan gagal mengembangkan
keunggulan kompetitif atas saingan, dan pengembalian keuangan mereka akan menderita.
Porter (1980, 1996) juga berpendapat bahwa positioning strategi hanya bisa efektif jika
dijalankan dengan dedikasi, yaitu dengan ketelitian dan intensitas. Perusahaan harus
merangkul dan unggul di beberapa elemen dari setiap strategi. Untuk kepemimpinan biaya,
elemen-elemen ini mungkin termasuk program yang sedang berlangsung untuk mengurangi
biaya operasi, prosedur manajemen persediaan yang efisien, pembuatan tepat waktu,
dan teknik penghematan terkait (Dess and Davis, 1984). Hanya simultan dan avid
mengejar berbagai kegiatan seperti itu akan dihitung sebagai kepemimpinan biaya khusus.
Strategi pemasarandan diferensiasi inovatif menuntut hal yang sama dedikasi multifaset
(daftar bagian Metode metode kompetitif yang berbeda yang digunakan untuk menilai
setiap strategi). Bahkan strategi kompetitif yang paling berdedikasi, namun, mungkin gagal
kecuali manajer dan pekerja di semua tingkatan mendedikasikan diri mereka untuk
eksekusi. Staf yang tidak termotivasi dan keras kepala bisa menjegal strategi yang paling
koheren dan lengkap, sedangkan yang terinspirasi dan berkomitmen dapat bekerja
bersama-sama untuk mengatasi hambatan serius (Organ,1988; Pelfini, 1993; Peters, 1994).
Karyawan yang berkomitmen dan berdedikasi pada perusahaan mereka lebih cenderung
untuk bekerja secara harmonis menuju tujuan strategis yang sama dan untuk membuat
keputusan dengan hati-hati dan kemurahan hati (Hart, 1992; Lado dan Wilson, 1994; Seng,
1990).Memang, para pendukung pandangan berbasis sumber daya berpendapat bahwa
strategi penentuan posisi seperti Porter's (1980) mungkin bernilai sedikit tanpa sumber daya
yang berharga, tidak dapat ditiru, untuk mengeksekusi atau mengimplementasikannya
(Barney, 1991; Hall, 1993; Lado dan Wilson, 1994; Wernerfelt, 1984). Keuntungan seperti
itusumber daya sangat bagus jika aset tersebut spesifik—yaitu, terkait dengan perusahaan
tertentu. Seorang yang setia,tenaga kerja yang berdedikasi dan kohesif dapat terdiri dari:
persis seperti sumber daya (Hall, 1993; Lado and Wilson, 1994; Pfeffer, 1993).
Namun, seseorang juga dapat membuat pelengkap argumen: bertentangan dengan Hipotesis
1, OCE dan tanggapan positif apa pun yang dihasilkannya akan gagal meningkatkan kinerja
di mana tidak ada yang efektif strategi penentuan posisi untuk memanfaatkan sebaik-baiknya
upaya karyawan (Porter, 1980, 1996). Hanya ketika sebuah perusahaan mencari keunggulan
kompetitif dengan melakukan strategi penentuan posisi khusus—satu kepemimpinan biaya,
diferensiasi, atau kombinasi keduanya — akankah dapat memanfaatkan manfaat eksekusi
yang menyertai OCE.

METODE
Sampel
Seperti disebutkan, kami memilih untuk mempelajari perusahaan Korea karena budaya
komunal dan paternalistik mereka dan potensi pentingnya komitmen untuk karyawan
didalamnya (Choi, 1985; Ko, 1992; Han,1991; Lee dan Lee, 1994). Industri yang kami
terpilih adalah tekstil, mesin, otomotif suku cadang, dan elektronik. Industri-industri ini
adalah dipilih karena banyaknya jumlah orang Korea perusahaan yang beroperasi di masing-
masing, dan karena mereka mewakili sektor yang berkembang dan goyah dari ekonomi yang
perusahaannya menunjukkan variasi yang luas dalam strategi dan kinerja. Untuk memastikan
komparabilitas di antara perusahaan kami, kami hanya belajar produsen; kami menghindari
perusahaan asing dan organisasi yang dikelola pemerintah. Dan karena kami tertarik pada
bisnis daripada strategi tingkat korporat, kami hanya memilih bisnis tunggal perusahaan atau
pusat laba bisnis tunggal dari perusahaan multibisnis. Populasi target kami dalam empat
industri terdiri dari perusahaan yang memenuhi kriteria di atas dan terdaftar dalam
1995 Laporan Pusat Produktivitas Korea. Kami pertama kali mendekati perusahaan dengan
menulis surat kepada kepala eksekutif, menanyakan apakah mereka dan perusahaan akan
berpartisipasi dalam studi kami tentang strategi praktek manajemen. Dari mereka yang
didekati, 158 setuju untuk bekerja sama dalam penelitian. Hanya ini perusahaan dikirimi
kuesioner, dan 129 di antaranya menjawab dengan dua kuesioner yang diperlukan
masing-masing (lihat di bawah). Manajer puncak dari semua perusahaan yang setuju untuk
berpartisipasi dihubungi melalui telepon setelah mereka telah menerima kuesioner. Ini sudah
selesai untuk lebih mendapatkan komitmen mereka untuk penelitian, untuk memastikan
bahwa eksekutif yang tepat akan menjawab pertanyaan, dan membahas instrumen untuk
menjelaskan item apa saja yang mungkin tidak jelas. Tugas ini dilakukan oleh empat
penelitian asisten menyelesaikan tesis Master mereka dalam manajemen strategis. Semua
asisten dilatih oleh penyidik utama dalam pengertian item skala dan bagaimana
menjelaskannya. Di dalam semua kasus, responden sendiri menilai masing-masing
pertanyaan dan kemudian mengembalikan kuesioner ke kita.
Eksekutif paling atas (dirjen atau manajer umum) menyelesaikan skala pada strategi,
ketidakpastian lingkungan, dan salah satu dari kami Tindakan OCE, sementara wakil
presiden paling senior memberikan informasi tentang OCE kami yang lain ukuran dan kinerja
keuangan. Orang-orang ini dipilih karena mereka yang paling berpengetahuan tentang
dimensi kami memeriksa. Kami menggunakan responden yang berbeda dalam setiap
perusahaan juga dijaga terhadap kesamaan varians metode dalam pengujian hipotesis kami.
Untuk meminimalkan kemungkinan penilai mendistorsi jawaban mereka, kami meyakinkan
semua responden bahwa tanggapan mereka akan disimpan sepenuhnya rahasia. Kami berjanji
bahwa kami tidak akan pernah mengungkapkan kepada siapa pun nama-nama manajer, atau
nama-nama organisasi mereka.Sampel akhir kami terdiri dari 38 perusahaan tekstil,
31 perusahaan mesin, 30 produsen suku cadang otomotif, dan 30 perusahaan elektronik. Dari
responden, 108 perusahaan adalah perusahaan independen, sementara 21 perusahaan adalah
anak perusahaan yang lebih besar perusahaan.
Untuk menjaga terhadap bias nonresponse, kami membandingkan pendapatan dan
pengembalian aset (ROA) angka sampel kami dengan yang dari empat industri untuk tahun
yang sama (1994). Industri rata-rata diperoleh dari Pusat Produktivitas Korea (Hangook Giup
Chonggram,1990-1995). Untuk industri tekstil dan elektronik tidak ada perbedaan yang
signifikan secara statistik antara responden kami dan industri rata-rata untuk pendapatan dan
ROA. Tapi untuk industri mesin dan suku cadang mobil, perusahaan sampel kami
memang menunjukkan ROA yang agak lebih tinggi. Dengan demikian, temuan kami
mungkin tidak berlaku dengan presisi yang sama dengan yang buruk melakukan perusahaan
mesin dan suku cadang mobil.
Variabel
Komitmen organisasi kepada karyawan (OCE) diukur dengan dua cara, dengan masing-
masing ukuran diisi oleh responden yang berbeda dalam organisasi. Dua ukuran dan dua
responden digunakan untuk meningkatkan validitas hasil. Ukuran pertama, OCE1, dinilai
menggunakan empat item skala Likert 5 poin berlabuh disarankan oleh Eisenberger et al.
(1986) (lihat Lampiran): Ini menilai seberapa besar kepedulian organisasi terhadap
kesejahteraan karyawan, tentang gaji yang cukup dan adil, tentang kepuasan di tempat kerja,
dan tentang berbagi keuntungan. Choi (1990) dan Lee dan Lee (1994, 1995) berpendapat
betapa pentingnya ini faktornya adalah dedikasi pekerja Korea untuk organisasi dan
tujuannya. Cronbachalpha untuk ukuran OCE1 adalah 0,82. Yang paling wakil presiden
senior dari setiap organisasi menyelesaikan skala ini. Ukuran kedua OCE, OCE2, digunakan
dua skala Likert 5 poin meminta CEO dari perusahaan untuk menilai organisasinya relatif
terhadap pesaing utamanya pada (1) seberapa banyak perusahaan diinvestasikan dalam
pendidikan dan pengembangan kompetensi bagi karyawannya, dan (2) seberapa besar
perusahaan berinvestasi dalam kompensasi total, termasuk tunjangan dan liburan, untuk
karyawannya. NS Cronbach alpha untuk ukuran OCE2 ini adalah 0,71. Eksekutif teratas dari
setiap organisasi menyelesaikan skala ini. Meskipun OCE1 dan OCE2 berkorelasi secara
signifikan (r = 0,26, p, 0,003), kedua skala dengan jelas mengukur aspek yang berbeda dari
komitmen untuk membangun karyawan, dan memberikan beberapa kesempatan untuk
menguji kekokohan temuan kami. Ini dikonfirmasi oleh analisis faktor dari Tabel 2(a).
Strategi. Ingatlah bahwa Porter (1980, 1985, 1996)
dan pengikutnya mempertahankan itu berkelanjutan
keunggulan kompetitif hanya dapat diperoleh perusahaan
yang memposisikan diri mereka di pasar
melalui kepemimpinan biaya yang berdedikasi, diferensiasi,
atau kombinasi terfokus dari keduanya. Sebuah perusahaan yang
tidak menganut salah satu dari strategi ini dikatakan
untuk tidak memiliki keunggulan kompetitif. Dengan demikian kami menilai
strategi positioning perusahaan sesuai dengan
dedikasi—yaitu, intensitas dan
ketelitian — yang dengannya ia mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Mengikuti
Miller (1986,
1988, 1991), kami menilai dua jenis yang berbeda
strategi diferensiasi: inovatif dan pemasaran
diferensiasi. Dimensi fokus Porter adalah
dikecualikan karena tidak berbeda secara signifikan di kami
contoh perusahaan yang tidak terdiversifikasi.
Untuk menilai dedikasi (yaitu, intensitas dan
ketelitian) dengan mana perusahaan mengejar
strategi penentuan posisi, kami menggunakan banyak
item untuk mewakili setiap strategi. Kami menggunakan
Terjemahan Korea dari Miller (1988) berlabuh
Skala likert (lihat Lampiran). Diferensiasi pemasaran dinilai dengan tiga item yang mengukur
penggunaan iklan, promosi identifikasi merek, dan desain atau kemasan yang menarik.
Diferensiasi inovatif dinilai oleh empat
item yang mengukur pengembangan produk baru, R&D produk, penciptaan produk mutakhir,
dan penyempurnaan terus menerus dari lini produk.
Akhirnya, kepemimpinan biaya diukur dengan tiga
item yang menilai penggunaan inventaris yang efisien
teknik manajemen, upaya pengurangan biaya,
dan manufaktur just-in-time (lihat juga Dess and
Davis, 1984).
Alpha Cronbach untuk tiga strategi
variabel adalah 0,89, 0,87, dan 0,70. Sebuah analisis faktor konfirmatori (ortogonal, varimax)
adalah
jalankan untuk menentukan apakah item dimuat di
tiga strategi seperti yang diharapkan. Hasilnya diberikan
pada Tabel 2(b), dan tunjukkan pola tajam dari
memuat barang-barang yang digunakan. Item semua dimuat
sangat hanya pada faktor strategi mereka sendiri dan bukan
pada salah satu dari yang lain. Jadi kami rata-rata
item untuk menghasilkan skor komposit untuk masing-masing
ketiga strategi tersebut. Skor ini mencerminkan kekuatan
dan ketelitian yang dengannya setiap pemosisian
strategi ditempuh.
Meskipun ketiga strategi tersebut cukup berbeda,
mereka tidak saling eksklusif, seperti yang dapat dilihat
dari korelasi Tabel 3. Ini sejalan
dengan gagasan Miller (1988, 1991) tentang mengobati
strategi generik sebagai dimensi terpisah untuk
mencapai keunggulan kompetitif daripada tipe diskrit, prosedur yang kami ikuti selama ini
penelitian ini.
Kinerja keuangan diukur dengan menggunakan
ROA. Ukuran ini telah menjadi yang paling luas
digunakan sampai saat ini dalam penelitian strategi (Hambrick, 1983; Rumelt, 1984; Miller
dan Friesen, 1986)
dan berlaku dengan relevansi yang sama untuk masing-masing
industri yang kami pelajari. Kami meminta eksekutif puncak untuk memasok dari laporan
keuangan mereka
angka penjualan, total aset, dan laba sebelum pajak. Untuk 30 perusahaan publik, kami
memperoleh
menerbitkan laporan keuangan untuk mengkonfirmasi angka-angka tersebut
diberikan oleh manajer puncak. ROA seperti yang dihitung
dari angka yang dipublikasikan berkorelasi pada 0,98 dengan ROA
dihitung dari data yang diberikan oleh manajer.
Karena tingkat ketidakpastian, yaitu perubahan
dan tidak dapat diprediksi, di pasar perusahaan dapat dengan sendirinya
mempengaruhi kinerja keuangan, kami mengontrol untuk
ini dalam semua analisis kami. Ketidakpastian diukur dengan menggunakan lima skala Likert
5 poin berlabuh
dari Khandwalla (1977) dan Miller (1988) (lihat
Lampiran). Timbangan menilai tingkat keusangan produk, frekuensi perubahan
praktik dan teknologi pemasaran industri,
dan prediktabilitas aktivitas pesaing
dan tuntutan pelanggan. Alfa Cronbach untuk
ketidakpastian adalah 0,63, nilai sederhana tidak diragukan lagi
karena indikator yang sangat beragam menyusun
variabel. Kami juga mempekerjakan boneka industri sebagai
variabel kontrol di semua uji hipotesis kami.
Keandalan antar penilai
Kami ingin memastikan bahwa responden dari dalam
perusahaan yang sama setuju dalam tanggapan mereka terhadap
kuesioner. Jadi kami memiliki dua responden di
25 perusahaan menjawab pertanyaan yang sama.
Tanggapan diberikan secara mandiri dan tanpa
konsultasi antar peserta. Pearson
korelasi antara dua responden rata-rata
sebagai berikut untuk variabel kami: OCE1, 0,67; OCE2,
0,68; diferensiasi inovatif, 0,61; pemasaran
diferensiasi, 0,48; dan kepemimpinan biaya, 0,67.
Semua hubungan ini signifikan pada
melampaui level 0,005, dan dapat diterima
menurut kriteria yang ditetapkan oleh Khandwalla (1977: 658) dan Nunnally (1967).
Analisis
Sarana dan standar deviasi untuk total
sampel diberikan dalam Tabel 1(a) dan 1(b), seperti
penguraian menurut industri. korelasinya
matriks diberikan pada Tabel 3. Hipotesis 1 adalah
diuji menggunakan analisis regresi OLS yang dimoderasi dari Tabel 4. Dalam analisis ini,
ROA adalah
mundur terhadap OCE, ketidakpastian, industri
boneka, dan tiga strategi, masing-masing.
Hipotesis 2 diuji menggunakan variabel interaksi antara OCE1 (Tabel 4) atau OCE2
(Tabel 5) dan masing-masing variabel strategi. NS
signifikansi statistik dari varians tambahan
dijelaskan kemudian dihitung. Untuk mengurangi
potensi masalah multikolinearitas, komponen istilah interaksi distandarisasi
sebelum perkalian (Smith dan Saski, 1979).
TEMUAN
Sesuai dengan Hipotesis 1, yang utama
efek yang disajikan pada Tabel 4 dan 5 menunjukkan bahwa
OCE1 dan OCE2 berhubungan positif dengan ROA,
apapun strategi yang digunakan. Tapi hanya setengah
hubungan ini signifikan secara statistik
pada tingkat 0,05. Jadi tampaknya, setidaknya di
Konteks Korea, bahwa komitmen organisasi kepada karyawannya mungkin hanya sedikit
pembayaran finansial. OCE saja mungkin tidak menghasilkan
keuntungan yang kuat.
Hipotesis 2, bagaimanapun, menyarankan bahwa dampak kinerja OCE akan sangat
hebat dalam konteks penentuan posisi yang efektif
strategi. Regresi berganda yang dimoderasi
analisis Tabel 4 dan 5 menunjukkan dukungan yang kuat
untuk hubungan ini: Tabel 4 untuk OCE1 dan Tabel
5 untuk OCE2. Kami menguji pentingnya
interaksi dengan memeriksa perubahan R2 untuk
model total yang dihasilkan dari menambahkan istilah interaksi. Dalam semua kasus, R2
untuk total
model hampir dua kali lipat dengan penambahan
Istilah interaksi strategi OCE. Juga
kenaikan ke R2 selalu signifikan di luar
tingkat 0,01. Jelas, OCE tampaknya hadir
manajer dengan kesempatan penting untuk memfasilitasi pelaksanaan strategi mereka. Atau
sebaliknya, strategi penentuan posisi yang efektif tampaknya
menyalurkan manfaat motivasi OCE ke arah yang bermanfaat.
DISKUSI
Sarjana di bidang manajemen strategis
telah lama menghargai kesulitan yang melekat dalam
pelaksanaan yang efektif dari strategi kompetitif.
Reaksi terhadap masalah yang dihasilkan adalah untuk
menyarankan bahwa strategi memerlukan struktur dan proses yang tepat untuk mencapai
hasil yang baik dalam pasar (Fredrickson, 1986; Miller, 1986,
1987, 1988). Studi ini menyarankan bahwa yang lain
faktor—dimensi manusia—mungkin penting untuk
pelaksanaan strategi yang efektif (Fiol, 1991;
Lado dan Wilson, 1994). Secara khusus, organisasi yang berusaha membentuk emosi yang
lebih erat
ikatan dengan karyawan mereka dengan menjadi lebih memperhatikan kesejahteraan mereka
mungkin menerima beberapa imbalan finansial untuk melakukannya. motivasi yang
dihasilkan,
dedikasi, dan kerjasama antar karyawan
dapat mewakili sumber daya kompetitif yang berharga.
Tentu saja, properti seperti itu adalah salah satu keunggulan kompetitif yang paling tidak
dapat dicapai oleh pesaing
mencuri atau meniru (Barney, 1991; Hall, 1993; Lado
dan Wilson, 1994; McAllister, 1995).
Tapi OCE memiliki potensi terbesar untuk ditingkatkan
kinerja keuangan dalam organisasi dengan strategi penempatan yang kuat. Strategi
tampaknya
diperlukan untuk menyalurkan upaya untuk mencapai
manfaat maksimal. Eksekusi, pastinya, adalah yang paling
efektif di mana ada sesuatu yang menjanjikan
dan substansi untuk dieksekusi. Penelitian ini menyarankan
bahwa analisis kompetitif atau pandangan pemosisian
(Porter, 1980, 1996) dan pandangan berbasis sumber daya
strategi (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) mungkin
justru menjadi pelengkap. Sumber daya internal, aset spesifik seperti motivasi dan loyalitas
tenaga kerja dapat membantu dalam pelaksanaan yang efektif
strategi penentuan posisi. Perlu lebih banyak pekerjaan
dilakukan untuk mencari komplementaritas antara ini
dua sekolah strategi yang dominan.
Temuan menunjukkan juga bahwa kita mempertanyakan
apakah tren saat ini menuju perampingan dan
rekayasa ulang memiliki lebih banyak biaya jangka panjang daripada jangka pendek.
menjalankan manfaat. Perhatian besar harus diberikan untuk memastikan
bahwa kepercayaan dan rasa komunitas karyawan adalah
tidak hancur oleh tebasan sembarangan
pekerjaan atau upah. Jika tidak segera
pengurangan biaya mungkin akan segera sebanding dengan
semakin lama, dan semakin banyak biaya demotivasi yang tidak dapat diubah. Rasa percaya
dan komunitas yang
berasal dari komitmen organisasi terhadap
karyawan mungkin salah satu yang paling kuat
sumber daya yang tersedia bagi perusahaan. Tapi cenderung
dibangun secara bertahap dan, sekali hilang, sulit untuk
mendapatkan kembali. Sedapat mungkin sumber daya ini tidak boleh
ditempatkan dalam bahaya.
Kita harus mengingatkan pembaca bahwa penelitian ini adalah
dilakukan bukan di Amerika atau Eropa, tetapi di Korea.
Perusahaan Korea mengandalkan budaya komunal
dan harapan paternalisme. Konfusianisme adalah
etika yang dominan sehingga kelompok tersebut diyakini
menjadi lebih penting daripada individu (Choi,
1985; Ko, 1992; Han, 1991; Taman, 1984; ungson
dkk., 1997). Dengan demikian karyawan tampaknya bersedia
untuk melakukan banyak hal untuk membantu perusahaan yang memiliki
memberi mereka dukungan dan pertimbangan atas
bertahun-tahun. Studi kasus terbaru dari bisnis Korea,
misalnya, telah menunjukkan bagaimana perusahaan dengan rasa komitmen terhadap
karyawan mereka berkembang
iklim dedikasi staf timbal balik (Choi,
1990; Lee dan Lee, 1994). Dalam komunal seperti itu
budaya, manfaat dari OCE dapat ditambah. Jadi mungkin terlalu dini untuk menggeneralisasi
hasil bahasa Korea kami ke negara-negara dengan etika yang lebih individualistis atau
transaksional.
Bahkan di Amerika, bagaimanapun, komitmen untuk
karyawan dan persepsi karyawan tentang hal tersebut
komitmen telah terbukti menghasilkan dedikasi
dan inisiatif (Eisenberger et al., 1990; Organ,
1990; Moorman dkk., 1998; Williams dan Anderson, 1991). Tanggapan seperti itu akan
membuat manusia
sumber daya sangat berharga di mana pun koheren
strategi dapat dimanfaatkan dengan setia dan kreatif
eksekusi (Barney, 1986; Barney dan Hansen,
1994). Singkatnya, temuan penelitian ini mungkin
diperoleh dengan baik di budaya lain.
Seperti kebanyakan studi berbasis survei, studi ini menetapkan asosiasi, tetapi bukan
kausalitas. Itu mungkin,
misalnya, bahwa perusahaan dengan ROA yang lebih tinggi dapat
mampu untuk lebih berkomitmen pada karyawannya
karena mereka memiliki sumber daya keuangan untuk melakukannya
jadi. Namun, alasan seperti itu tidak menjelaskan
temuan terkuat dan paling menarik dari ini studi—yaitu efek interaksi yang kuat
antara kedua jenis OCE dan ketiga jenis
strategi dalam memprediksi ROA.
Tugas tetap untuk memperluas penelitian ini dengan
menilai efek mikro dari organisasi
OCE—untuk menguji semua hubungan Gambar
1. Apakah OCE, misalnya, diterjemahkan menjadi lebih besar?
komitmen karyawan, rasa kebersamaan,
kerja keras, kreativitas lebih, atau kolaborasi yang lebih baik? Selain itu, yang mana dari
tanggapan ini
paling bertanggung jawab untuk meningkatkan pengembalian finansial
atau implementasi strategi yang lebih baik, dan melakukan ini
bervariasi sesuai dengan strategi dan sesuai dengan
lingkungan perusahaan? Penelitian semacam ini
akan membutuhkan polling dari banyak level yang lebih rendah
karyawan dalam setiap organisasi. Tetapi hasil saat ini tampaknya mendukung janji itu
dari sebuah proyek penelitian besar.
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terima kasih atas bantuan dana dari
Dana Penelitian Tidak Diarahkan, Penelitian Korea
Yayasan, dan Ilmu Sosial dan Kemanusiaan
ies Research Council of Canada for Grant #804–
93–0014.
REFERENSI
Barney, J.B. (1986). 'Budaya organisasi: Bisakah
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?’,
Academy of Management Review, 11, hlm. 656–665.
Barney, J.B. (1991). 'Sumber daya yang kuat dan berkelanjutan
keunggulan kompetitif', Jurnal Manajemen, 17,
hal.99–120.
Barney, J. B. dan M. H. Hansen (1994). 'Kepercayaan sebagai sumber keunggulan
kompetitif', Strategis
Jurnal Manajemen, Edisi Khusus Musim Dingin, 15,
hal.175–190.
Barney, J. B. dan E. J. Zajac (1994). 'Kompetitif
perilaku organisasi: Menuju teori keunggulan kompetitif berbasis organisasi ', Strategis
Jurnal Manajemen, Edisi Khusus Musim Dingin, 15,
hal.5–9.
Brockner, J. (1988). 'Efek dari PHK pada
selamat, Penelitian Perilaku Organisasi, 10,
hlm. 213–255.
Brownwell, B. (1950). Komunitas Manusia: Its
Filsafat dan Praktek untuk Saat Krisis.
Harper & Row, New York.
Cascio, W. F. (1993). 'Perampingan: Apa yang kita ketahui?