Halaman 1

Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan pada Karyawan di Perusahaan Anak Perusahaan
di Cina 83
Jurnal Internasional Studi Cina
Vol. 10, No. 1, Juni 2019, hlm. 83-105
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan pada
Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
Kyungmi Kim * dan Hyunjun  Park **
Sekolah Tinggi Administrasi Bisnis
Universitas Nasional Incheon, Incheon, Korea Selatan
Abstrak
Makalah ini menyelidiki budaya organisasi anak perusahaan Selatan
Perusahaan Korea yang beroperasi di Cina sebagaimana didefinisikan oleh Denison (1984, 1990)
empat "sifat" dari keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi. Selama
musim panas 2016, survei dilakukan dengan karyawan asli
bekerja untuk perusahaan Korea Selatan di China untuk mengukur responden
pandangan, kepercayaan dan nilai-nilai tentang sifat budaya organisasi Denison dan
hubungan mereka dengan "komitmen" organisasi responden dari pekerjaan
kinerja, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan. Sebanyak 373 tanggapan
dikumpulkan. Analisis jalur digunakan untuk menguji efek dari empat independen
variabel sifat pada tiga variabel komitmen dependen. Hasil
memberikan bukti bahwa budaya organisasi (berdasarkan empat sifat Denison)
terukur dan berkorelasi dengan hasil pekerjaan yang diberikan.
Kata kunci : keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi, misi, kepuasan,
Karyawan Cina, kinerja, retensi, budaya
1. Perkenalan
Perusahaan kontemporer mengelola dan mengoperasikan bisnis mereka dengan sangat
lingkungan global yang kompleks dan kompetitif (Kim, Park dan Shin, 2018).
Untuk berhasil di dunia bisnis ini, organisasi perlu solid dan operatif
kohesi internal. Banyak penelitian praktis telah membuktikan bahwa salah satu faktor
kohesi organisasi yang kuat dan efektif adalah organisasi perusahaan
budaya, yang merupakan elemen penting dari kinerja organisasi dan
sukses (Deal dan Kennedy, 1982; Denison, 1990; Kim, Park dan Shin,
2018). Karena itu, manajer perusahaan perlu memahami bagaimana karyawan
memahami organisasi dan bagaimana karyawan berperilaku terhadap organisasi itu
(Kim, Park dan Ruy, 2018). Terutama, pakar dan manajer bisnis

Halaman 2
84 Kyungmi Kim dan Taman Hyunjun
yang memiliki anak perusahaan di negara lain perlu memahami caranya
karyawan asing merasakan budaya organisasi perusahaan ibu,
karena mereka mungkin tidak melihat organisasi perusahaan induk
budaya dengan cara yang sama yang dilakukan karyawan dari negara ibu (Kim,
Park dan Ruy, 2018). Jika persepsi karyawan asing tentang ibu
budaya organisasi perusahaan berbeda dari budaya ibu
karyawan negara, mereka dapat mengembangkan sikap negatif terhadap mereka
lingkungan kerja, termasuk atasan dan kolega mereka, dan mungkin
menunjukkan perilaku kewarganegaraan yang kurang berkomitmen terhadap pekerjaan
mereka. Untuk ini
alasan, para ahli dan manajer perusahaan perlu memahami karyawan
perasaan dan memahami pengalaman karyawan tentang stres kerja dan
tekanan emosional (Kim, Park dan Ruy, 2018). Studi perusahaan Korea
budaya organisasi telah menunjukkan bahwa berdasarkan Nilai Bersaing
Model (Kim, 2012), perusahaan Korea memiliki organisasi internal yang unik
budaya yang sangat terfokus pada kelompok dan hierarkis. Di sisi lain
tangan, menurut Tsui, Wang dan Xin (2006), mayoritas organisasi
di Cina menekankan harmoni, pengembangan karyawan dan karyawan
kontribusi. Di masa lalu, budaya organisasi hierarkis Korea positif
komitmen organisasi karyawan Korea yang terpengaruh; Namun, bahasa Korea
budaya organisasi menjadi kurang hierarkis, jadi budaya ini mungkin
memiliki pengaruh yang lebih kecil pada karyawan hari ini (Kim, Park dan Ruy, 2018). Di
Selain itu, studi budaya organisasi baru-baru ini telah mengalihkan fokus mereka dari
aspek fungsional dan kuantitatif manajemen berdasarkan Kompetisi
Nilai Model untuk sisi interpersonal dan kualitatif berbasis manajemen
pada model Denison (Baker, 2002). Sangat sedikit peneliti yang mengeksplorasi
apakah budaya organisasi perusahaan dirasakan dengan cara yang sama
di luar budaya nasionalnya. Karena itu, ada baiknya mencari tahu bagaimana asingnya
karyawan memahami dan berperilaku dalam budaya organisasi suatu perusahaan
yang berasal dari negara yang berbeda. Karena banyak perusahaan Korea punya
anak perusahaan di Cina, penelitian ini mengeksplorasi bagaimana karyawan Cina
melihat budaya organisasi anak perusahaan Korea dan menyelidiki
bagaimana persepsi mereka memengaruhi kepuasan kerja, kinerja, dan pekerjaan mereka
penyimpanan. Hasil studi dibandingkan dengan karyawan Korea
dari Kim, Park and Shin (2018) studi sebelumnya.
1.1.  Konsep Budaya Organisasi
Untuk memahami budaya organisasi, perlu dipahami terlebih dahulu
konsep umum budaya. Taylor dan Bowers (1972) mendefinisikan luas
konsep budaya sebagai "keseluruhan yang kompleks yang meliputi pengetahuan, kepercayaan,
seni, moral, adat istiadat dan segala kemampuan serta kebiasaan lain yang diperoleh manusia
sebagai anggota masyarakat ”(p. 1) sebagai jumlah kepribadian individu. Kemudian

Halaman 3
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
85
peneliti mendefinisikan budaya sebagai sistem nilai-nilai negara (Hofstede, 1980)
dan sebagai “seperangkat keyakinan, nilai, dan perilaku yang relatif stabil yang umumnya
dipegang
oleh masyarakat ”(Lim, 1995, hlm. 16).
Ketika kita menerapkan konsep ini pada bisnis, budaya organisasi dapat menjadi
dilihat sebagai nilai-nilai umum yang dipegang individu dalam organisasi dan itu adalah
diadopsi oleh organisasi. Budaya organisasi telah banyak dipelajari
sejak 1980-an (Smircich dan Calas, 1987), dan para peneliti telah mempresentasikan
berbagai definisi budaya organisasi. Budaya organisasi dapat
didefinisikan sebagai seperangkat nilai yang membantu “dalam menyatukan dimensi sosial
tentang organisasi ”(Peters dan Waterman, 1982, hal. 106); sebagai “yang dibagikan
memahami karyawan organisasi — bagaimana kita melakukan sesuatu
di sini ”(Wallach, 1983, hlm. 26); sebagai kombinasi dari asumsi dasar dan
keyakinan bahwa anggota organisasi memiliki kesamaan (Schein, 1980); dan
sebagai nilai yang mengarah pada perilaku organisasi yang tepat sebagai respons terhadap
berbagai dan situasi yang tidak terduga (Martin, 2002). Selain itu, organisasi
budaya dapat didefinisikan sebagai pola keyakinan dan nilai-nilai yang dimiliki bersama dan
stabil
yang berkembang dalam suatu organisasi dari waktu ke waktu (Gordon dan Ditomaso, 1992).
Ini mencakup “seperangkat struktur, rutinitas, aturan dan norma yang memandu dan
membatasi perilaku ”(Schein, 2004, hal. 1). Grup pengidentifikasi mana pun dengan yang
dibagikan
sejarah dan pengalaman dapat memiliki budaya dan mencakup banyak subkultur
(Schein, 1990).
Budaya organisasi mempengaruhi teknik manajerial yang berperan
dalam mengelola seluruh organisasi dan dalam aspek yang harus anggota baru
belajar dan memahami untuk menyesuaikan diri dengan organisasi (Sriramesh, Grunig
dan Dozier, 1996). Schein (2004) menyebutkan bahwa budaya organisasi
terdiri dari tiga tingkatan: artefak, kepercayaan dan nilai-nilai, dan asumsi dasar.
Artefak berasal dari bentuk fisik dan ekspresi budaya organisasi
seperti arsitektur perusahaan, simbol, upacara, dan cerita yang hadir
dan mereproduksi pola perilaku organisasi bersama (Berg dan Kreiner,
1990; Dutton, Dukerich dan Harquail, 1994; Martin, 1993; Pratt dan Rafaeli,
1997; Schein, 1990; Trice dan Beyer, 1984). Menurut Schein (2004),
“Keyakinan dan nilai melibatkan makna intrinsik perilaku dan dibagikan
persepsi tentang keberhasilan dan proses yang diubah ”(hal. 28), dan dasar
Asumsi adalah "perilaku diterima begitu saja dalam suatu organisasi dan
memegang teguh konsensus dan perilaku berdasarkan tempat lain ”(hal. 31).
Selain itu, budaya organisasi tidak terstandarisasi maupun tetap
(Kavanagh dan Ashkanasy, 2006) karena fokus budaya organisasi
pada saat peristiwa yang terjadi di tempat kerja (Burke, 1994),
atau budaya organisasi terganggu oleh berbagai peristiwa seiring berjalannya waktu
perubahan sistem budaya (Weick dan Quinn, 1999). Oleh karena itu, Hatch (2000)
menegaskan bahwa budaya organisasi terus diciptakan dan diubah
oleh anggota organisasi. Dengan demikian, organisasi dengan jangka panjang bersama

Halaman 4
86 Kyungmi Kim dan Taman Hyunjun
sejarah atau dengan keanggotaan yang lebih lama dapat memiliki yang kuat dan sangat konsisten
budaya. Budaya seperti itu memberikan stabilitas dan hasil positif bagi seorang
organisasi (Deal dan Kennedy, 1982; Schein, 1990). Ravasi dan Schultz
(2006) juga menekankan bahwa budaya organisasi dapat menjadi faktor kunci dalam
mempertahankan identitas organisasi yang berbeda dan berkelanjutan jika budaya
kuat dan memiliki karakteristik unik.
Secara umum, budaya organisasi dibentuk berdasarkan pada karyawan
dan atasan, produk, proses dan nilai-nilai yang dianut kepemimpinan;
mengeras dari pengalaman lembaga, harapan umum, internal
filosofi, dan nilai-nilai yang menyatukan tenaga kerja; dan tercermin dalam
citra organisasi, interaksi eksternal, dan rencana masa depan (Belias dan
Koustelios, 2014). Demikian juga, jika ini berbagi makna, nilai, asumsi,
dan kepercayaan suatu organisasi dapat diidentifikasi dan dipahami, itu mungkin
untuk memahami berbagai organisasi implisit dan eksplisit karyawan
perilaku dan niat.
1.2.  Dimensi Budaya Organisasi
Banyak peneliti telah mengembangkan metode kuantitatif untuk mengukur dan
mengklasifikasikan dimensi budaya organisasi berdasarkan data empiris.
Harrison (1975) mengklasifikasikan empat jenis utama berbasis budaya organisasi
pada penekanan dan tingkat kekuasaan, peran, tugas dan dukungan. Peneliti kemudian
telah menguji instrumen Harrison untuk mengidentifikasi budaya organisasi dan
mengkonfirmasi validitasnya (Ashkanasy, Broadfoot dan Falkus 2000; Ashkanasy
dan Holmes, 1995). Sejak 1980, Hofstede telah mempelajari budaya organisasi
dengan menyelidiki karyawan dari sepuluh organisasi berbeda untuk dikembangkan
Model Multi-Fokus, yang terdiri dari enam dimensi otonom dan
dua dimensi semi-otonom (Hofstede, Neuijen, Ohayv dan Sanders,
1990). O'Connor (1995) meneliti bagaimana budaya organisasi didasarkan pada
Jarak kekuasaan Hofstede memengaruhi anggaran manajer Singapura-Cina
partisipasi. Dia menyimpulkan bahwa jarak kekuasaan memainkan peran dalam penurunan
ambiguitas peran dan meningkatkan hubungan superior / bawahan. Kesepakatan dan
Kennedy (1982) juga menyarankan empat dimensi budaya organisasi
berdasarkan pada strategi dan harapan organisasi dari karyawan:
Budaya Macho, Bekerja Keras / Bermain budaya keras, budaya Taruhan-Perusahaan-Anda,
dan budaya proses. Peneliti lain telah menggunakan kategori organisasi
nilai-nilai budaya dan norma-norma seperti penyelesaian tugas kerja, interpersonal
hubungan, dan perilaku individu (Rousseau, 1990), dan dikembangkan
pengukuran yang menggambarkan nilai-nilai budaya organisasi dengan menggunakan lebih dari
54
pernyataan nilai budaya tertentu (O'Reilly, Chatman dan Caldwell,
1991). Gordon dan Ditomaso (1992) meneliti budaya organisasi oleh
menggunakan Survei Iklim Manajemen (Gordon dan Cummins, 1979),

Halaman 5
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
87
yang menemukan delapan dimensi termasuk kejelasan, komunikasi, inovasi,
akuntabilitas, tindakan, keadilan, pengembangan dan promosi. Sheridan (1992)
mempelajari nilai - nilai budaya organisasi di enam kantor akuntan publik menggunakan
Instrumen Organizational Culture Profile (OCP) awalnya dikembangkan oleh
O'Reilly et al. (1991). Sheridan (1992) menemukan tujuh dimensi umum dalam
pernyataan nilai OCP. Hasilnya menunjukkan bahwa budaya organisasi
bervariasi secara signifikan di seluruh perusahaan: misalnya, tiga perusahaan berfokus pada
nilai-nilai hubungan interpersonal dari orientasi tim dan rasa hormat kepada orang-orang,
sementara dua perusahaan lain menekankan nilai tugas kerja detail dan stabilitas.
Xenikou dan Furnham (1996) menekankan satu jenis budaya organisasi
berorientasi pada pencapaian tujuan, sedangkan Cameron dan Quinn (2006) dijelaskan
sebuah organisasi tertentu dengan budaya berorientasi keterlibatan yang fokus
hubungan antar karyawan. Coleman (2013) memiliki enam kesamaan
komponen jenis budaya organisasi yang sukses: visi, nilai-nilai,
praktik, orang, narasi, dan tempat. Tsui, Wang dan Xin (2006) dianalisis
dimensi budaya organisasi dengan membandingkan perusahaan investasi asing
dan perusahaan milik negara di Cina. Mereka menemukan bahwa investasi asing
perusahaan menekankan standardisasi dan komunikasi lebih dari yang lain
dimensi dan bahwa perusahaan milik negara cenderung menekankan karyawan
pengembangan dan kepemimpinan lebih dari dimensi lain. Cameron dan
Freeman (1991) meneliti tiga aspek budaya dan dampaknya terhadap
efektivitas berdasarkan data dari 334 perguruan tinggi dan universitas, dan menyimpulkan
bahwa budaya organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan dengan
aspek spesifik dari efektivitas organisasi.
Di sisi lain, Denison (1984, 1990) dan Denison dan Spreitzer
(1991) meneliti jenis budaya organisasi berdasarkan empat berbeda
karakteristik: organisasi kerja, penekanan pada sumber daya manusia,
proses pengambilan keputusan dan koordinasi, dan mereka menjelaskan masing-masing
karakteristik budaya dalam hal efektivitas. Secara khusus, Denison dan
rekan-rekannya (Denison dan Mishra, 1995; Fey dan Denison, 2003) diidentifikasi
dan memvalidasi empat dimensi budaya organisasi, termasuk banyak
sifat yang berbeda dari subkultur organisasi: 1) Kemampuan beradaptasi: menciptakan
perubahan, fokus pelanggan, dan pembelajaran organisasi, 2) Misi: strategis
arah, sasaran dan sasaran, dan visi, 3) Konsistensi: nilai-nilai inti,
kesepakatan, koordinasi, dan integrasi, dan 4) Keterlibatan: pemberdayaan,
orientasi tim, dan pengembangan kemampuan. Zheng, Yang dan McLean
(2010) mengeksplorasi empat dimensi budaya organisasi Denison. Di
studi mereka, kemampuan beradaptasi mengacu pada sejauh mana organisasi memiliki
kemampuan untuk mengubah perilaku, struktur, dan sistem untuk bertahan hidup
perubahan lingkungan. Konsistensi mengacu pada sejauh mana keyakinan,
nilai-nilai, dan harapan dipegang secara konsisten oleh anggota. Keterlibatan
mengacu pada tingkat partisipasi anggota organisasi dalam pengambilan keputusan

Halaman 6
88 Kyungmi Kim dan Hyunjun Park
pembuatan, dan misi mengacu pada keberadaan definisi bersama dari
tujuan organisasi.
1.3.  Hubungan antara Perilaku Karyawan dan Organisasi
Budaya
Berbagai peneliti telah menyelidiki hubungan antar organisasi
budaya dan efektivitas. Ada ukuran efektivitas organisasi
termasuk kinerja keuangan organisasi (Denison, 1984), kompetensi
(Fleury, 2009), dan perilaku karyawan dalam organisasi (Kravetz,
1988). Sebagai contoh, Denison (1990) berpendapat bahwa budaya organisasi
secara langsung berkaitan dengan kinerja organisasi. Gordon dan Ditomaso
(1992) menyelidiki hubungan antara budaya perusahaan yang kuat dan
kinerja perusahaan dan menemukan bahwa budaya yang kuat terhubung
Kinerja Luar Biasa. Mereka berpendapat bahwa jika budaya organisasi bisa
menyesuaikan dengan situasi eksternal, budaya dapat memiliki signifikan positif
berdampak pada kinerja organisasi. Ogbonna dan Harris (2000) meneliti
hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja dan diidentifikasi
budaya organisasi sebagai mediator dalam hubungan ini. Ogbonna dan Harris
(2000) setuju bahwa budaya yang kuat dengan makna, nilai-nilai dan
asumsi yang positif terkait dengan keberhasilan organisasi. Mereka
menyimpulkan bahwa bentuk budaya birokrasi tidak berhubungan langsung
untuk kinerja, sedangkan bentuk-bentuk budaya yang kompetitif dan inovatif
memiliki hubungan langsung, kuat dan positif dengan kinerja organisasi.
Denison (1984) mempelajari 34 perusahaan Amerika selama periode lima tahun, meneliti
hubungan antara budaya organisasi, berdasarkan ukuran
persepsi karyawan tentang organisasi dan partisipasi mereka dalam
proses pengambilan keputusan, dan kinerja keuangan organisasi. Dia
menemukan hubungan positif yang signifikan antara persepsi karyawan
dari budaya organisasi dan kinerja keuangan organisasi.
Budaya organisasi juga secara signifikan berdampak pada manusia organisasi
kebijakan manajemen sumber daya, seperti proses seleksi, pekerjaan
prosedur penempatan, kebijakan promosi, peluang pengembangan karier
dan sistem penghargaan (Kerr dan Slocum, 1987; Kopelman, Brief dan Guzzo,
1990). Organ dan Ryan (1995) membuktikan bahwa kepuasan kerja adalah elemen penting
sikap kerja karyawan yang mengarah ke hubungan yang menguntungkan dengan
pelanggan, dan sangat terkait dengan beberapa aspek kinerja pekerjaan,
yang memiliki dampak signifikan terhadap efektivitas organisasi (Harrison,
Newman dan Roth, 2006). Sheridan (1992) menemukan bahwa nilai-nilai budaya
dari suatu organisasi secara signifikan mempengaruhi pergantian sukarela dari yang baru direkrut
para karyawan. Mereka memeriksa tingkat kelangsungan hidup sukarela, atau lamanya waktu
bahwa karyawan baru yang direkrut secara sukarela tetap di pekerjaan mereka, dan menemukan
itu

Halaman 7
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
89
karyawan tinggal rata-rata 45 bulan dalam budaya yang menjadi fokus
hubungan interpersonal tetapi hanya 31 bulan dalam budaya yang fokus
pada nilai-nilai kerja. Hansen dan Wernerfelt (1989) juga menemukan positif
hubungan antara nilai-nilai budaya organisasi dan pencapaian tujuan
berdasarkan pada Survei Organisasi yang dikembangkan oleh Taylor and Bowers
(1972). Oleh karena itu, budaya organisasi berdampak positif pada karyawan
kepuasan kerja, prestasi kerja dan retensi pekerjaan, yang penting
faktor dalam meningkatkan efektivitas organisasi dengan memfasilitasi kualitas
hasil atau penurunan biaya tenaga kerja (Kopelman, Brief dan Guzzo, 1990).
Menjaga karyawan yang berkualitas terkait dengan produktivitas yang lebih tinggi. Untuk ini
Alasannya, penelitian ini meneliti hubungan antara budaya organisasi
dimensi dan efektivitas organisasi dalam hal karyawan Cina
kinerja, kepuasan kerja, dan retensi pekerjaan (Gambar 1). Untuk mencapai ini
tujuan, kami berhipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 1: Dimensi budaya organisasi perusahaan Korea
secara positif mempengaruhi kinerja karyawan China.
Hipotesis 2: Dimensi budaya organisasi perusahaan Korea
secara positif mempengaruhi kepuasan kerja karyawan Cina.
Hipotesis 3: Dimensi budaya organisasi perusahaan Korea
secara positif mempengaruhi retensi kerja karyawan Cina.
Hipotesis 4: Prestasi kerja karyawan secara positif memengaruhi bahasa Mandarin
retensi pekerjaan karyawan.
Hipotesis 5: Kepuasan kerja karyawan secara positif memengaruhi bahasa Cina
retensi pekerjaan karyawan.
Gambar 1 Model Budaya Organisasi yang dihipotesiskan
Organisasi
Budaya
Misi
Konsistensi
Kemampuan beradaptasi
Keterlibatan
Pekerjaan
Kepuasan
Pekerjaan
Performa
Pekerjaan
Penyimpanan
H1
1
H3
1
H2
1
H5
H4
1

Halaman 8
90 Kyungmi Kim dan Hyunjun Park
2. Metode
2.1.  Prosedur Survei dan Pengumpulan Data
Survei kuesioner yang dikelola sendiri dilakukan secara bersamaan
di Cina, Korea Selatan dan Amerika Serikat selama musim panas 2016. The
Tujuan dari proyek ini adalah untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan asing
anak perusahaan budaya organisasi perusahaan Korea dan berperilaku terhadap mereka
organisasi. Untuk mencapai tujuan ini, penulis memilih perusahaan mana
memiliki cabang di berbagai negara dari Anak Perusahaan edisi 2010
Direktori Perusahaan Korea (KOTRA, 2010). Perusahaan yang bertemu
kriteria utamanya adalah perusahaan manufaktur. Untuk mengumpulkan yang memadai
dan ukuran sampel yang representatif, kami mempersempit lokasi ke Tianjin
Di Tiongkok. Kami menghubungi manajer sumber daya manusia di anak perusahaan yang dipilih
sebelumnya
Perusahaan Korea di Tianjin dan meminta manajer untuk membantu distribusi
dari survei. Manajer sumber daya manusia dari sekitar 10 manufaktur
perusahaan setuju untuk membantu penelitian ini dan mendistribusikan pertanyaan survei-
naire ke karyawan lokal. Manajer menjelaskan bahwa partisipasi dalam
survei bersifat sukarela, tanggapan bersifat rahasia, dan tidak berpartisipasi atau
penarikan dari survei tidak akan membahayakan hubungan di masa depan dengan
perusahaan. Karyawan Cina yang berpartisipasi dalam survei terdiri
pengawas, pekerja paruh waktu, pekerja kontrak dan lainnya. Enam ratus
salinan kuesioner dibagikan kepada karyawan Cina yang bekerja di
anak perusahaan perusahaan Korea, dan total 372 tanggapan, tingkat tanggapan
62,2%, dikumpulkan dari survei.
2.2.  Pengukuran
Untuk menganalisis bagaimana karyawan Cina memandang anak perusahaan Korea
budaya organisasi dan perilaku mereka terhadap organisasi mereka,
kami merancang kuesioner untuk mengumpulkan persepsi responden tentang bahasa Korea
budaya organisasi perusahaan (misi, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan
keterlibatan), kinerja, kepuasan kerja, retensi pekerjaan dan tanggung jawab
informasi sosial-demografis penyok. Responden diminta memeriksanya
tanggapan pada skala dari satu hingga lima yang paling mencerminkan persepsi mereka
budaya organisasi dan perilaku mereka terhadap organisasi, dengan satu
"sangat tidak setuju" dan lima "sangat setuju". Mengukur ukuran
budaya organisasi diadopsi dari penelitian Denison dan rekan-rekannya
(Denison, 1984 dan 1990; Denison dan Mishra, 1995; Denison, Nieminen dan
Kotrba, 2014; Denison dan Spreitzer, 1991; Fey dan Denison, 2003). Ini
tindakan meliputi empat dimensi fungsional: kemampuan beradaptasi, konsistensi,
keterlibatan dan misi. Setiap dimensi fungsional diukur dengan sembilan
item (Tabel 1) dengan total 36 item. Misalnya, satu item yang diukur

Halaman 9
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
91
Tabel 1 Skala jika Item-dihapus dari Konstruk: Dimensi Budaya
Dimensi
(Membangun)
Indeks
Item
Skala jika Barang-
dihapus
Cronbach
alfa
Skala jika Barang-
dihapus
Cronbach
alfa
Berarti
Misi
Arah Strategis
dan Intent
1
0,796
0,861
0,905
0,919
3.80
2
0,730
0,904
3.89
3
0,879
Tujuan dan sasaran
4
0,825
0,809
0,910
3.92
5
0,685
0,914
4.20
6
0,691
0,911
4.21
Penglihatan
7
0,804
0,858
0,901
3,90
8
0,806
0,908
3.76
9
0,793
0,906
4.02
Konsistensi
Nilai Inti
10
.839
0,860
0,901
0,911
4.03
11
0,771
0,898
4.03
12
0,797
0,899
3.96
Persetujuan
13
0,804
.822
0,900
3.97
14
.714
0,900
3.87
15
.741
0,898
3,94
Koordinasi dan
Integrasi
16
0,755
.810
0,904
3.71
17
0,678
0,898
3.78
18
0,780
0,903
3.73
Kemampuan beradaptasi
Menciptakan Perubahan
19
.724
0,493
0,905
20
0,076
0,898
4.09
21
0,066
0,891
3.92
Fokus pelanggan
22
0,843
0,871
0,888
3.92
23
0,790
0,886
4.01
24
.719
0,890
3.96
Organisasi
Belajar
25
0,621
.745
0,891
4.03
26
.651
0,901
4.08
27
0,695
0,899
3.89
Keterlibatan
Pemberdayaan
28
0,792
0,796
0,900
0,908
4.13
29
.610
0,902
4.02
30
.734
0,898
3.76
Orientasi tim
31
0,789
0,870
0,896
4.04
32
.826
0,895
4.11
33
0,833
0,898
4.01
Kemampuan
Pengembangan
34
.818
0,860
.
0,895
4.03
35
0,771
0,898
4.01
36
0,820
0,901
3,90
tujuan dan sasaran, sub-dimensi dari misi, adalah “Ada kekurangan
target jangka yang membantu menghubungkan apa yang saya lakukan sehari-hari dengan strategi
dan
visi perusahaan. " Tindakan menilai kinerja pekerjaan terdiri dari
tujuh item diadopsi dari Babin dan Boles (1998) yang menangkap orang Cina
persepsi karyawan tentang tingkat perilaku keseluruhan mereka terhadap orang Korea
organisasi (Tabel 2). Ukuran untuk kepuasan kerja (empat item) dan pekerjaan
variabel retensi (empat item) diadopsi dari Hartline dan Ferrell's
(1996) studi (Tabel 2). Semua item yang digunakan dalam penelitian ini diterjemahkan dengan
cermat
oleh para profesional bilingual dalam bahasa Cina dan dimodifikasi agar sesuai dengan studi
bahasa Mandarin
populasi berdasarkan studi percontohan.

Halaman 10
T
mampu 2
Skala jika Barang
-dihapus dari C
onstructs: Em
Pekerjaan karyawan P
erform
ance, S
kepuasan dan R
keabadian
C
onstruct
V
ariables
Skala jika Barang
-
dihapus
C
Ronbach's
alfa
Berarti
Pekerjaan
Melakukan
Ance
(JP
)
1
Saya b
ork jam saya
dikontrak untuk w
ork.
0,561
0,883
4.38
2
Saya melakukan pekerjaan dengan baik
S kualitas dan kuantitas.
0,916
3
Saya jujur berurusan w
klien dan dengan organisasi.
0,562
4.42
4
Saya bermaksud untuk melanjutkan pekerjaan ini di com
perusahaan, jaga reputasinya dan
mengutamakan kepentingannya.
0,551
4.36
5
Saya memperlakukan com
properti perusahaan dalam w terhormat
ay.
0,553
4.43
6
Saya berpakaian dan berperilaku sesuai w
itu kustom
ers dan kolega.
0,564
4.38
7
saya
w
ingin melampaui m
yow
deskripsi pekerjaan, khususnya dalam suatu
em
ergensi.
0,560
4.32
Pekerjaan
Kepuasan
(JS
)
1
W
orking untuk com ini
perusahaan sangat memuaskan bagi m
e.
0,761
0,857
3,95
2
saya
puas w
ith m
kamu pekerjaan.
0,790
3,99
3
W saya
ork di com ini
perusahaan memiliki m
et m
y harapan.
.765
3.87
4
W saya saat ini
situasi ork tidak pagi
sumber utama frustrasi pada m
y
kehidupan.
0,908
Pekerjaan
R
keabadian
(JR
)
1
Saya sering berpikir untuk berhenti dari pekerjaan ini.
0,954
0,961
2.29
2
Mungkin saya w
sakit aktif mencari yang baru
pekerjaan tahun depan.
0,949
2.33
3
Saya b
sakit mungkin mencari pekerjaan baru di tahun depan.
0,943
2.40
4
Saya sering berpikir untuk mengubah m
kamu pekerjaan.
0,948
2.23

Halaman 11
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
93
2.3.  Analisis data
Dihipotesiskan bahwa organisasi karyawan Cina dirasakan
dimensi budaya perusahaan Korea akan memprediksi hubungan positif
antara prestasi kerja, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan. Gambar 2 menunjukkan
diagram jalur yang menunjukkan prediksi organisasi secara langsung dan tidak langsung
dimensi budaya (misi, konsistensi, kemampuan beradaptasi, dan keterlibatan), pekerjaan
kepuasan, kinerja, dan retensi pekerjaan. Model dapat diekspresikan
oleh persamaan berikut:
JR = f (JP, JS, MI, CO, AD, IN)
(1)
JP = f (MI, CO, AD, IN)
(2)
JS = f (MI, CO, AD, IN)
(3)
di mana JP = kinerja pekerjaan, JS = kepuasan kerja, JR = retensi pekerjaan, MI =
misi, CO = konsistensi, AD = kemampuan beradaptasi, IN = keterlibatan
Untuk memverifikasi model yang diusulkan, kami menggunakan analisis jalur. Analisis jalur
adalah a
teknik statistik untuk memperkirakan besarnya dan signifikansi (tidak langsung
dan langsung) dari hubungan sebab akibat yang hipotetis di antara set variabel
(Lleras, 2005). Tanda panah dari empat variabel eksogen menggambarkan a
hubungan sebab akibat yang progresif antara kepuasan kerja dan prestasi kerja dan
retensi pekerjaan. Tabel 3 menyajikan cara, standar deviasi dan korelasi
semua variabel untuk sampel. Gambar 2 menunjukkan diagram jalur, termasuk
koefisien jalur. Koefisien adalah koefisien beta terstandarisasi (β)
dari variabel eksogen MI, CO, AD dan IN pada tiga endogen
Gambar 2 Model Jalur dengan Koefisien Jalur Signifikan
Kemampuan beradaptasi
Pekerjaan
Kepuasan
Pekerjaan
Performa
Pekerjaan
Penyimpanan
Konsistensi
Keterlibatan
Misi
. 253 *
. 168 **
. 244 **
. 306 **
R 2 = .162 **
E = 0,97
. 394 *
*
R 2 = .433 **
E = .56
R 2 = .333 **
E = 0,45
. 380 **
*

Halaman 12
94 Kyungmi Kim dan Hyunjun Park
variabel JP, JS dan JR karena, menurut Stage, Carter dan Nora
(2004), “Koefisien jalur (β) distandarisasi dalam suatu model karena mereka
diperkirakan dari korelasi ”(hal. 6). Total asosiasi antara apa pun
dua konstruksi dapat diurai menjadi efek langsung dan tidak langsung (Duncan,
1966). Sebelum analisis jalur dari model yang diusulkan, alpha Cronbach
uji reliabilitas dengan skala jika item-dihapus dilakukan untuk setiap konstruk.
Jika skala item yang dihapus lebih besar dari nilai total Cronbach's
alpha dari setiap konstruk, item itu telah dihapus. Tabel 1 dan 2 menunjukkan nilainya
alpha Cronbach untuk ketujuh konstruksi dan skor reliabilitas untuk skala
dihapus-item untuk setiap konstruksi. Empat item telah dihapus karena skalanya
item-dihapus lebih rendah dari nilai alpha Cronbach untuk item ini:
Item 3 dari konstruk MI, Item 19 dari konstruk AD, Item 2 dari konstruk JP, dan
Item 4 dari konstruk JS.
Untuk analisis lebih lanjut, setiap konstruk setelah item yang tidak pantas dihapus adalah
dijumlahkan dan nilai dijumlahkan dari konstruk dibagi dengan total
jumlah item di setiap konstruk. Untuk memperoleh taksiran koefisien jalur,
setiap variabel endogen (JP, JS, JR) mengalami regresi pada variabel-variabel itu
secara langsung mempengaruhinya. Terakhir, empat variabel eksogen (MI, CO, AD, IN) dan
dua variabel yang berhubungan dengan pekerjaan terkait (JP, JS) mengalami regresi terhadap
Variabel JR. Koefisien beta terstandarisasi yang dihasilkan dari regresi
persamaan adalah estimasi koefisien jalur untuk setiap pertalian. Koefisien jalur adalah
sama dengan koefisien beta dan mewakili hubungan langsung. Perbedaan
antara regresi dan analisis jalur adalah bahwa setiap variabel yang dipertimbangkan
disebabkan oleh variabel lain diperlakukan sebagai variabel dependen dalam a
persamaan regresi terpisah (Wright, 1985). Berdasarkan hasil regresi
Analisis ditunjukkan pada Tabel 6, Gambar 2 hanya menunjukkan jalur yang signifikan secara
statistik
koefisien. Efek tidak langsung adalah bagian dari total efek variabel yaitu
ditransmisikan atau dimediasi oleh variabel intervensi antara sebab dan akibat
variabel (Alwin & Hauser, 1975). Untuk menghitung efek tidak langsung, kami dikalikan
Tabel 3 Berarti, Standar Deviasi (SD) dan Korelasi untuk Variabel (N = 370)
Variabel
1
2
3
4
5
6
7
Berarti
SD
1. MI
1.000
3.963
0,672
2. CO
.841 ** 1.000
3.892
.615
3. AD
.815 ** .890 ** 1.000
3.999
0,616
4. IN
.792 ** .855 ** .879 ** 1.000
4.006
0,650
5. JP
.547 ** .518 ** .530 ** .542 ** 1.000
4.381
0,561
6. JS
.604 ** .596 ** .625 ** .635 ** .554 ** 1.000
3.936
.762
7. JR
.250 ** .237 ** .257 ** .309 ** .340 ** .308 ** 1.000
3.689
1,058
Catatan: JP = kinerja, JS = kepuasan kerja, JR = retensi pekerjaan, MI = misi, CO = konsistensi,
AD = kemampuan beradaptasi, IN = keterlibatan, ** p <0,01.

Halaman 13
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
95
koefisien jalur terstandarisasi yang mengarah dari setiap variabel eksogen ke
setiap variabel intervening dengan koefisien jalur terstandarisasi yang mengarah
dari variabel intervening yang sama ke variabel dependennya. Efek total
dari variabel adalah jumlah dari efek langsung dan tidak langsung yang diukur oleh
jalur majemuk (Jurowski, Uysal dan Williams, 1997, hal. 6).
3. Hasil
3.1.  Profil Responden
Tabel 4 menunjukkan karakteristik demografi semua responden. Diantara
responden, 188 (50,5%) adalah laki-laki dan 184 (49,5%) adalah perempuan. Itu
kelompok umur terbesar adalah 30-39 (51,9%) dan kelompok usia terbesar kedua adalah
20–29 (40,1%). Seratus sebelas responden (29,8%) masih lajang,
sekitar 16,7% responden menikah tanpa anak, dan sekitar setengahnya
responden (47,3%) menikah dengan satu atau lebih anak. Tentang
62% responden melaporkan bahwa mereka lulus dengan gelar sarjana,
sedangkan hanya 9,4% responden menjawab bahwa mereka lulus dengan tinggi
ijazah sekolah. Anehnya, sekitar 93,9% responden melaporkan hal itu
mereka bekerja dengan perusahaan sebagai pekerja kontrak dan sekitar 46,6%
responden melaporkan bahwa mereka bekerja kurang dari 40 jam seminggu.
Sekitar 41% responden menyebutkan bahwa gaji bulanan mereka berkisar
antara ¥ 4.000 hingga ¥ 6.000, sementara sekitar 31.1% responden melaporkan itu
gaji bulanan mereka adalah antara ¥ 2000 hingga ¥ 4000. Tabel 5 menunjukkan perusahaan
karakteristik profil. Dalam hal ukuran organisasi, jumlah rata-rata
karyawan di setiap perusahaan adalah 1.258, tetapi mayoritas responden (61,4%)
menjawab bahwa perusahaan mereka memiliki kurang dari 1.000 karyawan.
3.2.  Analisis Model Jalur
Gambar 2 menggambarkan hasil persamaan regresi yang dijelaskan sebelumnya
dan menampilkan hubungan yang signifikan antara eksogen dan endogen
variabel gen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa H4 (hubungan antara
kinerja pekerjaan dan retensi pekerjaan) dan H5 (hubungan antara pekerjaan
kepuasan dan retensi pekerjaan) secara statistik signifikan, menyiratkan bahwa
kinerja dan kepuasan kerja secara signifikan memengaruhi karyawan
retensi pekerjaan. Budaya organisasi secara keseluruhan dipengaruhi secara signifikan
kinerja pekerjaan, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan; Namun, seorang individu
dimensi budaya organisasi memiliki efek yang berbeda. Misi
Dimensi budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
persepsi kinerja pekerjaan (p = .004) tetapi tidak kepuasan kerja (p = .116)
atau retensi pekerjaan (p = .392). Budaya secara keseluruhan, prestasi kerja dan pekerjaan

Halaman 14
Tabel 4 Profil Demografi Responden
Ukuran sampel
Frekuensi
Persen (%)
Gender (n = 372)
Pria
Perempuan
188
184
50.5
49.5
Usia (n = 372)
19–29
30–39
40–49
Lebih dari 50
149
193
29
1
40.1
51.9
7.8
0,3
Status pernikahan (n = 372)
Tunggal
Menikah tanpa anak
Menikah dengan anak-anak
Lainnya
111
62
176
1
29.8
16.7
47.3
0,3
Tingkat pendidikan (n = 371)
Kurang dari sekolah menengah
SMA
Gelar sarjana dua tahun
Perguruan tinggi empat tahun
Tuan
Ph.D.
25
35
71
230
16
4
6.7
9.4
19.1
62.0
1.6
1.1
Status pekerjaan (n = 360)
Pekerja kontrak
Waktu penuh
Paruh waktu
Lainnya
338
21
0
1
93.9
5.8
0
0,3
Jam kerja seminggu (n = 365)
Di bawah 40 jam
40 hingga 50 jam
51 hingga 60 jam
Lebih dari 60 jam
170
120
35
40
46.6
32.9
9.6
11.0
Durasi kerja dengan perusahaan (n = 365)
Di bawah 5 tahun
5 hingga 10 tahun
10 hingga 15 tahun
15 hingga 20 tahun
Lebih dari 20 tahun
205
108
30
17
5
56.2
29.6
8.2
4.7
1.4
Penghasilan bulanan (n = 363)
Di bawah ¥ 2.000
¥ 2.000 - ¥ 4.000
¥ 4.001 - ¥ 6.000
¥ 6,001 - $ ¥, 000
Lebih dari ¥ 8.000
2
113
149
68
31
0,6
31.1
41.0
18.7
8.5

Halaman 15
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
97
Tabel 5 Karakteristik Organisasi
Frekuensi
Persen (%)
Ukuran perusahaan (n = 365)
Kecil
Medium
Besar
48
224
93
13.2
61.4
25.5
Industri (n = 356)
Konstruksi
Pabrikan
Angkutan
Komunikasi
Listrik dan gas
Perdagangan grosir
Keuangan, asuransi, real estat
Jasa
Lainnya
1
252
1
7
2
44
9
19
21
0,3
71.1
0,3
2.0
0,6
12.4
2.4
5.3
5.9
Populasi karyawan (n = 361)
Kurang dari 100
100 - 500
501 - 1000
Lebih dari 1000
0
179
50
132
0
49.6
13.9
36.6
Durasi tahun perusahaan (n = 357)
Di bawah 10 tahun
10,1 - 20 tahun
20.1 - 30 tahun
Lebih dari 30 tahun
31
269
57
0
8.7
75.4
16.0
0
kepuasan menyumbang 16,2% dari varians dalam retensi pekerjaan (R 2 = .162,
Gambar 2). Dimensi konsistensi dan kemampuan beradaptasi organisasi
budaya tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja, kepuasan kerja, atau pekerjaan
penyimpanan. Dimensi keterlibatan budaya organisasi secara signifikan
mempengaruhi semua variabel endogen persepsi kinerja
(p = .004), kepuasan kerja (p = .000) dan retensi pekerjaan (p = .002). Tabel 6
menggambarkan hasil dekomposisi korelasi antara eksogen
variabel dan retensi pekerjaan melalui kinerja dan kepuasan kerja. Itu
efek langsung dari budaya organisasi secara keseluruhan (β = .299) pada retensi pekerjaan
variabel berkontribusi 54,8% dari total efek (β = 0,546) dari variabel ini, dan
efek yang tersisa (β = .247) adalah efek tidak langsung pada variabel retensi pekerjaan
melalui kinerja dan kepuasan kerja. Misi memiliki makna dan
efek positif langsung dan tidak langsung pada retensi pekerjaan melalui kinerja pekerjaan;

Halaman 16
98 Kyungmi Kim dan Hyunjun Park
Namun, efek langsung dan tidak langsung dari CO terhadap retensi pekerjaan melalui pekerjaan
kepuasan negatif tetapi tidak signifikan secara statistik. Diantaranya budaya
dimensi, hanya IN yang memiliki hubungan langsung positif dan signifikan secara statistik (β = .
380)
dan efek tidak langsung (β = .141) pada retensi pekerjaan.
4. Diskusi
Hasil penelitian ini mengkonfirmasi banyak penelitian sebelumnya yang menunjukkan hal itu
budaya organisasi secara keseluruhan memiliki efek langsung yang signifikan terhadap pekerjaan
kinerja, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan (Denison, 1990; Gordon
Tabel 6 Dekomposisi Efek dari Analisis Jalur
Efek
Tidak standar
koefisien (β)
SE
Standar
koefisien (β)
t-statistik
R 2
Makna
(p)
Budaya → JP (H1)
0,515
0,041
0,568
12.673
0,322
.000 **
MI → JP
CO → JP
AD → JP
DALAM → JP
.208
-.048
0,092
.258
0,72
0,097
.101
0,088
.253
-.055
.105
0,306
2.903
-.497
0,906
2.941
0,004 **
0,620
0,366
0,004 **
Budaya → JS (H2)
0,805
0,563
0,648
15.635
0,420
.000 **
MI → JS
CO → JS
AD → JS
DI → JS
.143
-.018
.220
0,455
0,091
.124
.128
.111
.127
-.015
.183
.394
1.575
-.149
1.712
4.093
.116
0,882
0,088
.000 **
Budaya → JR (H3)
0,526
0,091
.299
5.761
0,090
.000 **
MI → JR
CO → JR
AD → JR
DALAM → JR
.138
-.247
-001
0,621
.161
.220
.227
.197
0,087
-.145
-001
0,380
0,856
-1,118
-007
3.158
.392
.264
.995
0,002 **
JP → JR (H4)
JS → JR (H5)
0,460
.235
.111
0,083
.244
.168
4.132
2.847
.000 **
0,005 **
Dimensi Budaya
Budaya
(seluruh)
Pekerjaan Per-
kinerja
Pekerjaan
Kepuasan
Standar
efek langsung
MI
BERSAMA
IKLAN
DI
Kinerja pekerjaan
.253 **
0,055
.105
.306 **
.568 **
Kepuasan kerja
.127
0,015
.183
.394 **
.648 **
.000
.000
Retensi Pekerjaan
0,087
-.145
-001
.380 **
.299 **
.244 **
.168 **
Standar
efek tidak langsung
.
Retensi Pekerjaan
0,093
-.016
0,056
.141
0,247
.000
.000
Catatan: JP = kinerja, JS = kepuasan kerja, JR = retensi pekerjaan, MI = misi, CO = konsistensi,
AD = kemampuan beradaptasi, IN = keterlibatan, ** p <0,01.

Halaman 17
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
99
dan Ditomaso, 1992; Harrison, Newman dan Roth, 2006; Kerr dan Slocum,
1987; Ogbonna dan Harris, 2000; Organ dan Ryan, 1995; Sheridan, 1992;
Kim, Park and Shin, 2018). Oleh karena itu, hasilnya mengkonfirmasi hipotesis itu
budaya organisasi secara keseluruhan memprediksi hubungan positif antara pekerjaan
kinerja (H1), kepuasan kerja (H2) dan retensi pekerjaan (H3) di antara orang Cina
karyawan anak perusahaan perusahaan Korea. Selain itu, prestasi kerja dan
kepuasan kerja memiliki hubungan positif yang signifikan dengan retensi kerja,
mengkonfirmasikan H4 dan H5. Oleh karena itu, penelitian ini menyarankan agar organisasi
budaya secara keseluruhan memiliki efek tidak langsung yang signifikan terhadap retensi kerja
ketika
dimediasi oleh kepuasan kerja dan prestasi kerja (Lee, Sablynski, Burton
dan Holton, 2004). Perlu dicatat bahwa hasil ini sedikit berbeda
dari studi penulis sebelumnya terhadap karyawan Korea (Kim, Park dan
Shin, 2018). Dalam studi itu, budaya organisasi tidak menunjukkan tidak langsung
berpengaruh pada retensi pekerjaan ketika dimediasi oleh kinerja pekerjaan. Ketika diagregasi
budaya organisasi dibagi menjadi empat dimensi yang berbeda, masing-masing
Dimensi menunjukkan hasil yang berbeda dari Denison, Nieminen dan
Studi Kotrba (2014), di mana keempat dimensi secara langsung dan positif
mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi kerja. Dalam penelitian kami, misinya
dimensi budaya organisasi secara langsung dan positif mempengaruhi pekerjaan
kinerja tetapi tidak memiliki efek langsung pada kepuasan kerja atau retensi pekerjaan. Itu
dimensi konsistensi dan kemampuan beradaptasi tidak memiliki efek signifikan dan positif,
baik langsung atau tidak langsung, pada variabel endogen apa pun. Hanya keterlibatannya
dimensi budaya organisasi memiliki hubungan langsung dan signifikan dan positif
efek tidak langsung pada retensi pekerjaan. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa orang
Cina
karyawan menganggap dimensi keterlibatan budaya organisasi sebagai
prediktor terkuat kinerja pekerjaan, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan,
sedangkan karyawan Korea menganggap dimensi misi sebagai yang terkuat
prediktor kinerja pekerjaan, dimensi konsistensi sebagai yang terkuat
prediktor tidak langsung kepuasan kerja, dan dimensi kemampuan beradaptasi sebagai
prediktor terkuat dari retensi pekerjaan, baik secara langsung maupun tidak langsung (Kim, Park
dan Shin, 2018).
5. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa di antara dimensi organisasi
budaya, misi dan keterlibatan dapat memprediksi pekerjaan karyawan Tiongkok
kinerja. Hasilnya menunjukkan bahwa karyawan memahami perusahaan mereka
arah strategis, tujuan dan visi, dan berdasarkan pada pemahaman mereka tentang
misi perusahaan, karyawan berusaha melakukan pekerjaan dengan baik, dalam kualitas dan
kuantitas, untuk perusahaan. Oleh karena itu, dimensi misi organisasi
budaya nasional berdampak langsung pada kinerja pekerjaan mereka. Konsistensi dan
Halaman 18
100 Kyungmi Kim dan Taman Hyunjun
Dimensi adaptabilitas tidak memprediksi kepuasan kerja karyawan Tiongkok
atau retensi pekerjaan. Mungkin saja karyawan China tidak memahaminya
nilai inti perusahaan atau upaya untuk berubah, sehingga kepuasan kerja dan karyawan
kinerja tidak dipengaruhi oleh konsistensi dan kemampuan beradaptasi. Menariknya,
Keterlibatan adalah satu-satunya dimensi yang dapat secara signifikan memprediksi
kinerja pekerjaan, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan. Hasil ini menunjukkan bahwa
ketika karyawan diberdayakan dan memiliki potensi untuk karier yang kuat
pengembangan, mereka dengan mudah beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan mencari
yang baru
cara untuk melakukan pekerjaan mereka, dan kesediaan mereka untuk meninggalkan perusahaan
berkurang.
Perlu dicatat bahwa penelitian sebelumnya tentang karyawan Korea
menemukan bahwa ketika karyawan Korea memahami strategi dan perusahaan mereka
mengikuti tujuannya, perilaku mereka meningkatkan nilai perusahaan (Kim,
Park dan Shin, 2018). Temuan-temuan dari studi ini memberikan sedikit penjelasan tentang
hubungan antara budaya organisasi anak perusahaan Korea
dan kinerja karyawan Cina, kepuasan kerja dan retensi pekerjaan
berdasarkan dimensi budaya organisasi Denison. Melalui klarifikasi
hubungan, penelitian ini memverifikasi bahwa budaya organisasi, sesuai dengan
Empat sifat Denison, dapat diukur dan mengarah pada organisasi yang penting
hasil. Dalam arti praktis, hasil penelitian ini secara signifikan
berbeda dari penelitian sebelumnya terhadap karyawan Korea (Kim, Park,
& Shin, 2018). Karena itu, manajer anak perusahaan perlu ditekankan
dimensi budaya organisasi agar sesuai dengan karyawan yang beragam (misalnya,
berdasarkan kebangsaan).
Ucapan Terima Kasih
Pekerjaan ini didukung oleh Departemen Pendidikan Republik Indonesia
Korea dan Yayasan Riset Nasional Korea (NRF-2015S1A
5A2A03048475).
Catatan
* Kyungmi Kim, PhD, adalah penulis pertama dan Associate Professor of Division
Manajemen, Universitas Nasional Incheon. Minat penelitiannya mencakup
hubungan antara pelanggan, pengusaha dan karyawan, wisatawan dan penduduk
perilaku dan kualitas hidup mereka. Dia bisa dihubungi di <kyungmikim @ inu.
ac.kr>.
** Hyunjun Park, PhD, adalah penulis dan Asisten Profesor Divisi yang sesuai
Manajemen, Universitas Nasional Incheon. Minat penelitiannya mencakup
manajemen strategis dan manajemen internasional. Dia bisa dihubungi di
<sampark@inu.ac.kr>.

Halaman 19
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan pada Karyawan di Perusahaan Anak di Cina 101
Referensi
Alwin, D. dan R. Hauser (1975), "Dekomposisi Efek dalam Analisis Jalur",
American Sociological Review , Vol. 40, No. 1, hlm. 37-47. https://doi.org/10.2307/
2094445
Ashkanasy, NM, LE Broadfoot dan S. Falkus (2000), “Measnaire Measures
Budaya Organisasi ", di NM Ashkanasy, CPE Wilderom dan MF
Peterson (eds), Buku Pegangan Budaya dan Iklim Organisasi , London: Sage
Publikasi.
Ashkanasy, NM dan S. Holmes (1995), "Persepsi Ideologi Organisasi Fol-
lowing Merger: Studi Longitudinal tentang Penggabungan Perusahaan Akuntansi ”, Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat , Vol. 20, No. 1, hlm. 19-34. https://doi.org/10.1016/0361-
3682 (94) 00024-P
Babin, BJ dan JS Boles (1998), “Perilaku Karyawan dalam Lingkungan Layanan: A
Model dan Uji Perbedaan Potensi antara Pria dan Wanita ", Jurnal
Pemasaran , Vol. 62, No. 2, hlm. 77-91. https://doi.org/10.2307/1252162
Baker, Kathryn A. (2002), Budaya Organisasi 1 , Bab 11 [Online], 8 Juni,
tersedia di <www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch11.pdf> (diakses
4 Agustus 2017).
Belias, D. dan A. Koustelios (2014), “Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja:
A Review ”, Tinjauan Internasional Manajemen dan Pemasaran , Vol. 4, No. 2,
hlm. 132-149.
Berg, PO dan K. Kreiner (1990), “Arsitektur Perusahaan: Mengubah Pengaturan Fisik
dalam Symbolic Resources ”, dalam P. Gagliardi (ed.), Symbols and Artifacts: View of
Lanskap Perusahaan , Berlin: de Gruyter (hlm. 41-67),
Burke, WW (1994), Pengembangan Organisasi: Suatu Proses Pembelajaran dan Perubahan
(2nd ed.), Reading, MA: Addison-Wesley.
Cameron, KS dan SJ Freeman (1991), “Culture, Congruence, Strength dan
Jenis: Hubungan dengan Efektivitas ”, Penelitian dalam Perubahan Organisasi dan
Pengembangan , Vol. 5, hlm. 23-58.
Cameron, KS dan RE Quinn (2006), Mendiagnosis dan Mengubah Organisasi
Budaya: Berdasarkan pada Kerangka Nilai Pesaing . Beijing: China Renmin
Press Universitas.
Coleman, J. (2013), "Enam Komponen Budaya Perusahaan Hebat", Harvard
Tinjauan Bisnis .
Deal, TE dan AA Kennedy (1982), Budaya Perusahaan: Ritus dan Ritual dari
Kehidupan Perusahaan , Membaca, MA: Addison-Wesley.
Denison, DR (1984), "Membawa Budaya Perusahaan ke Intinya", Organisasi
Dinamika nasional , Vol. 13, No. 2, hlm. 5-22. https://doi.org/10.1016/0090-
2616 (84) 90015-9
Denison, DR (1990), Budaya Perusahaan dan Efektivitas Organisasi, New York,
NY: Wiley.
Denison, DR dan AK Mishra (1995), “Menuju Teori Budaya Organisasi
dan Efektivitas ”, Ilmu Organisasi , Vol. 6, No. 2, hlm. 204-223. https: // doi.
org / 10.1287 / orsc.6.2.204
Denison, DR, L. Nieminen dan L. Kotrba (2014), “Mendiagnosis Organisasi
Cultures: Tinjauan Konseptual dan Empiris Survei Efektivitas Budaya ”,
Halaman 20
102 Kyungmi Kim dan Taman Hyunjun
Jurnal Eropa Pekerjaan dan Psikologi Organisasi , Vol. 23, No. 1, hlm.
145-161. https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.713173
Denison, DR dan GM Spreitzer, (1991), “Budaya Organisasi dan Organisasi
Pengembangan: Pendekatan Nilai-Nilai Bersaing ”, Penelitian di Organisasi
Perubahan dan Pengembangan , Vol. 5, hlm. 1-21.
Duncan, DJ (1966), "Agen Pembelian: Pencari Status-Pribadi dan Profesi-
sional ”, Jurnal Pembelian , Vol. 2, No. 3, hlm. 17-26. https://doi.org/10.1111/
j.1745-493x.1966.tb00025.x
Dutton, JE, JM Dukerich dan CV Harquail (1994), "Gambar Organisasi dan
Komitmen Keanggotaan ”, Ilmu Administrasi Quarterly , Vol. 39, No. 2,
hlm. 239-263.
Fey, CF dan DR Denison (2003), “Budaya dan Efektivitas Organisasi: Can
Teori Amerika akan Diterapkan di Rusia? ", Ilmu Organisasi , Vol. 14, No. 6,
hlm. 686-706. https://doi.org/10.1287/orsc.14.6.686.24868
Fleury, MT (2009), "Budaya Organisasi dan Pembaruan Kompetensi",
Tinjauan Administrasi Brasil , Vol. 6, No. 1, hlm. 1-14. https://doi.org/10.1590/
S1807-76922009000100002
Gordon G. and W. Cummins (1979), Mengelola Iklim Manajemen . Toronto,
Kanada: Buku Lexington.
Gordon, GG dan N. Ditomaso (1992), “Memprediksi Kinerja Perusahaan dari
Budaya Organisasi ", Jurnal Studi Manajemen , Vol. 29, No. 6, hlm. 783-
798. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.1992.tb00689.x
Hansen, GS dan B. Wernerfelt (1989), “Penentu Kinerja Perusahaan:
Pentingnya Relatif Faktor Ekonomi dan Organisasi ”, Strategis
Jurnal Manajemen , Vol. 10, No. 5, hlm. 399-411. https://doi.org/10.1002/
smj.4250100502
Harrison, DA, DA Newman dan PL Roth (2006), “Seberapa Penting Ayub
Sikap? Perbandingan Meta-analitis dari Hasil Perilaku Integratif dan
Time Sequences ”, Akademi Jurnal Manajemen , Vol. 49, No. 2, hlm. 305-325.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786077
Harrison R. (1975), "Mendiagnosis Ideologi Organisasi", dalam J. Jones dan J. Pfeiffer
(eds), Buku Pegangan Tahunan 1975 untuk Fasilitator Kelompok , La Jolla, CA: University
Associates, hlm. 101-107.
Hartline, MD dan OC Ferrell (1996), “Manajemen Kontak Pelanggan
Karyawan Layanan: Investigasi Empiris ”, Jurnal Pemasaran , Vol. 60,
No. 4, hlm. 52-70. https://doi.org/10.2307/1251901
Hatch, MJ (2000), "Dinamika Budaya Pengorganisasian dan Perubahan", di
NM Ashkanasy, CPM Wilderom dan MF Peterson (eds), Handbook of
Budaya dan Iklim Organisasi , Thousand Oaks, CA: Sage Publications, hlm.
245-261.
Hofstede, G. (1980), Konsekuensi Budaya: Perbedaan Internasional dalam Pekerjaan-
Nilai Terkait , Newbury Park, CA: Sage Publications.
Hofstede, G., B. Neuijen, DD Ohayv dan G. Sanders (1990), “Mengukur
Budaya Organisasi: Studi Kualitatif dan Kuantitatif di Dua Puluh
Kasus ", Ilmu Administrasi Quarterly , Vol. 35, No. 2, hlm. 286-316. https: //
doi.org/10.2307/2393392

Halaman 21
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
103
Jurowski, C., M. Uysal dan DR Williams (1997), “A Theoretical Analysis of Host
Reaksi Penduduk terhadap Pariwisata ”, Jurnal Penelitian Perjalanan , Vol. 36,
2, hlm. 3-11. https://doi.org/10.1177/004728759703600202
Kavanagh, MH dan NM Ashkanasy (2006), “Dampak Kepemimpinan dan Perubahan
Strategi Manajemen tentang Budaya Organisasi dan Penerimaan Individu di Indonesia
Ubah selama Penggabungan ”, British Journal of Management , Vol. 17, No. S1, hlm.
S81-S103. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2006.00480.x
Kerr, J. dan JW Slocum (1987), “Mengelola Budaya Perusahaan melalui Hadiah
Sistem ”, Akademi Eksekutif Manajemen , Vol. 1, No. 2, hlm. 99-108.
Kim, H. (2012), “Pengaruh Budaya Persepsi Keluarga-Ramah dan Persepsi
Budaya Kesetaraan Gender tentang Komitmen Organisasi ”, The Women's Studies ,
Vol. 83, No. 2, hlm. 5-33. https://doi.org/10.33949/tws.2012..2.007
Kim, K., H. Park dan JJ Ruy (2018), “Perbedaan Gender Karyawan Tiongkok
Persepsi Terhadap Budaya Organisasi Anak Perusahaan Korea dan
Behaviors ”, Jurnal Manajemen dan Ekonomi , Vol. 40, No. 2, hlm. 157-182.
Kim, K., H. Park dan KY Shin (2018), “Budaya Organisasi Perusahaan Korea
dan Efektivitasnya terhadap Perilaku Karyawan, Manajemen dan Inovasi
Penelitian , Vol. 34, No. 3, hlm. 215-244.
Kopelman, RE, AP Brief dan RA Guzzo (1990), “Peran Iklim dan Budaya
dalam Produktivitas ”, di B. Schneider (ed.), Iklim dan Budaya Organisasi , San
Francisco, CA: Jossey-Bass, hlm. 282-318.
KOTRA 10-095 (2010). 2010 해외 진출 기업 실태 조사 보고서 - 중국, 베트남,
인도네시아 Survei Besar.
Kravetz, DJ (1988), Revolusi Sumber Daya Manusia , San Francisco, CA: Jossey-
Bas.
Lee, TW, TR Mitchell, CJ Sablynski, JP Burton dan BC Holtom (2004), “The
Pengaruh Embeddedness Pekerjaan pada Kewarganegaraan Organisasi, Prestasi Kerja,
Volitional Absences, dan Voluntary Turnover ”, Akademi Jurnal Manajemen ,
Vol. 47 No. 5, hlm. 711-722.
Lim, B. (1995), “Meneliti Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi
mance Link ”, Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi , Vol. 16, No. 5,
hlm. 16-21. https://doi.org/10.1108/01437739510088491
Lleras, C. (2005), "Analisis Jalur", Ensiklopedia Pengukuran Sosial , Vol. 3, hlm.
25-30. https://doi.org/10.1016/B0-12-369398-5/00483-7
Martin, J. (1993), Cultures in Organizations: Three Perspectives . Oxford, UK:
Oxford University Press.
Martin, J. (2002), Budaya Organisasi: Memetakan Medan , Thousand Oaks, CA:
Sage.
O'Connor, NG (1995), “Pengaruh Budaya Organisasi pada Kegunaan
Partisipasi Anggaran oleh Manajer Singapura-Cina ”, Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat , Vol. 20, No. 5, hlm. 383-403.
Ogbonna, E. & LC Harris (2000), “Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan
Kinerja: Bukti Empiris dari Perusahaan Inggris ”, International Journal
Manajemen Sumber Daya Manusia , Vol. 11, No. 4, hlm. 766-788. https: // doi.
org / 10.1080 / 09585190050075114

Halaman 22
104 Kyungmi Kim dan Hyunjun Park
O'Reilly, CA, III, JA Chatman dan DF Caldwell (1991), “People and Organiza-
Budaya Nasional: Pendekatan Perbandingan Profil untuk Menilai Orang-Organisasi
Fit ”, Akademi Jurnal Manajemen , Vol. 34, No. 3, hlm. 487-516. https: // doi.
org / 10.5465 / 256404
Organ, DW dan K. Ryan (1995), “Tinjauan Meta-analitik dari Attitudinal dan
Prediktor Dispositional of Citizenship Behavior Organizational ”, Personal
Psikologi , Vol. 48, No. 4, hlm. 775-802. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1995.
tb01781.x
Peters, TJ dan RH Waterman (1982), Dalam Pencarian Keunggulan , New York, NY:
Harper & Row.
Pratt, MG dan A. Rafaeli (1997), "Gaun Organisasi sebagai Simbol Multilayered
Identitas Sosial ”, Akademi Jurnal Manajemen , Vol. 40, No. 4, hlm. 862-898.
https://doi.org/10.2307/256951
Ravasi, D. dan M. Schultz (2006), “Menanggapi Ancaman Identitas Organisasi:
Menjelajahi Peran Budaya Organisasi ", Akademi Jurnal Manajemen ,
Vol. 49, No. 3, hlm. 433-458.
Rousseau, DM (1990), “Penilaian Kuantitatif Budaya Organisasi: The
Case for Multiple Measures ”, dalam B. Schneider (ed.), Iklim Organisasi dan
Culture , San Francisco: Jossey-Bass, hlm. 153-192.
Schein, EH (1980), Psikologi Organisasi (edisi ke-3) Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Schein, EH (1990), "Budaya Organisasi", Psikolog Amerika , Vol. 45, No.
2, hlm. 109-119.
Schein, EH (2004), Budaya dan Kepemimpinan Organisasi (edisi ke-3), San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Sheridan, JE (1992), "Budaya Organisasi dan Retensi Karyawan", Akademi
Jurnal Manajemen , Vol. 35, No. 5, hlm. 1036-1056.
Smircich, L. dan MB Calas (1987), "Budaya Organisasi", di FM Jablin,
LL Putnam, KH Robens dan LW Porter (eds), Handbook of Organizational
Komunikasi . Newbury Park, CA: Sage, hlm. 228-263.
Sriramesh, K., JE Grunig dan DM Dozier (1996), “Pengamatan dan Pengukuran
Dua Dimensi Budaya Organisasi dan Hubungannya dengan Publik
Relations ”, Jurnal Penelitian Hubungan Masyarakat , Vol. 8, No. 4, hlm. 229-261.
https://doi.org/10.1207/s1532754xjprr0804_02
Stage, FK, HC Carter dan A. Nora (2004), “Path Analysis: An Introduction and
Analisis Dekade Penelitian ”, Jurnal Penelitian Pendidikan , Vol. 98,
1, hlm. 5-13. https://doi.org/10.3200/JOER.98.1.5-13
Taylor, JG dan DG Bowers (1972), Survei Organisasi: Skor Mesin
Instrumen Kuisioner Standar , Ann Arbor, MI: Pusat Penelitian pada
Pemanfaatan Pengetahuan Ilmiah, University of Michigan.
Trice, HM dan JM Beyer (1984), “Mempelajari Budaya Organisasi melalui Ritus
and Ceremonies ”, Akademi Tinjauan Manajemen , Vol. 9, No. 4, hlm. 653-669.
https://doi.org/10.2307/258488
Tsui. AS, H. Wang dan R. Xin (2006), “Budaya Organisasi di Tiongkok: Suatu Analisis
Dimensi Budaya dan Jenis Budaya ", Manajemen dan Re-Organisasi
lihat , Vol. 2, No. 3, hlm. 345-376. https://doi.org/10.1111/j.1740-8784.2006.00050.x

Halaman 23
Pengaruh Budaya Perusahaan Korea Selatan terhadap Karyawan di Perusahaan Anak di Cina
105
Wallach, EJ (1983), "Individu dan Organisasi: Pertandingan Budaya", Pelatihan
dan Jurnal Pengembangan , Vol. 37, No. 2, hlm. 28-36.
Weick, KE dan RE Quinn (1999), "Perubahan dan Pengembangan Organisasi",
Ulasan Tahunan Psikologi , Vol. 50, hlm. 361-386.
Wright, S. (1985), “Koefisien Jalur dan Regresi Jalur: Alternatif atau Komplemen-
tary Concept ”, dalam H. Blalock Jr. (ed.), Model Kausal dalam Ilmu Sosial , Baru
York, NY: Adline.
Xenikou, A. dan A. Furnham (1996), “Suatu Studi Analitik Korelasi dan Faktor dari
Empat Ukuran Kuesioner Budaya Organisasi ", Hubungan Manusia , Vol.
49, No. 3, hlm. 349-371. https://doi.org/10.1177/001872679604900305
Zheng, W., B. Yang dan GN McLean (2010), “Menghubungkan Budaya Organisasi, Struktur
mendatang, Strategi, dan Efektivitas Organisasi: Mediasi Peran Pengetahuan
Manajemen ”, Jurnal Penelitian Bisnis , Vol. 63, No. 7, hlm. 763-771. https: //
doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.06.005

Halaman 24
Diproduksi ulang dengan izin dari pemilik hak cipta.
Reproduksi lebih lanjut dilarang tanpa izin.