LECTURE NOTES

Business Ethics & Sustainability

Week ke - 2

Masalah Tata Kelola Perusahaan dan

Manajemen Strategis
 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menunjukkan kemampuan untuk mengembangkan, dan

dengan jelas mengartikulasikan posisi etis dalam masalah bisnis.

OUTLINE MATERI :
A. Tata Kelola Perusahaan: Masalah Dasar
B. Manajemen Strategis dan Kebijakan Publik Perusahaan
C. Manajemen Risiko, Masalah, dan Krisis
 ISI MATERI

A. Tata Kelola Perusahaan: Masalah Dasar

A.1. Legitimasi dan Tata Kelola Perusahaan
Untuk memahami tata kelola perusahaan, penting untuk memahami gagasan legitimasi.
Legitimasi adalah konsep yang agak abstrak, tetapi sangat penting karena membantu
menjelaskan pentingnya peran relatif dari corporation’s charter, pemegang saham, dewan
direksi, manajemen, dan karyawan — yang semuanya merupakan komponen sistem tata kelola
perusahaan modern.
Legitimasi adalah proses dinamis dimana bisnis berusaha untuk mengabadikan
penerimaannya. Kita menekankan aspek proses dinamis karena norma dan nilai masyarakat
berubah, dan bisnis harus berubah jika legitimasinya terus berlanjut. Hal ini juga berguna untuk
mempertimbangkan legitimasi baik di tingkat mikro, atau perusahaan, atau lembaga bisnis.
Pada tingkat mikro legitimasi, kami mengacu pada perusahaan bisnis individu yang
mencapai dan mempertahankan legitimasi dengan menyesuaikan diri dengan harapan
masyarakat. Perusahaan mencari keadilan yang sah dalam beberapa cara. Pertama, sebuah
perusahaan dapat menyesuaikan metode operasinya agar sesuai dengan apa yang dianggapnya
sebagai standar yang berlaku. Kedua, perusahaan mungkin mencoba mengubah nilai dan norma
publik agar sesuai dengan praktiknya sendiri dengan iklan dan teknik lainnya. Kemudian, sebuah
organisasi dapat berusaha untuk meningkatkan legitimasinya dengan mengidentifikasi dirinya
dengan organisasi, orang, nilai, atau simbol lain yang memiliki basis legitimasi yang kuat di
masyarakat. Hal ini terjadi pada beberapa tingkatan. Di tingkat nasional, perusahaan dengan
bangga mengumumkan penunjukan selebritas, mantan politisi, atau orang terkenal lainnya untuk
posisi manajerial atau dewan direksi. Di tingkat komunitas, perusahaan dapat meminta pelatih
sepak bola lokal yang menang untuk memberikan dukungan dengan duduk di dewan atau
mempromosikan produknya.
Tingkat legitimasi makro adalah tingkat yang paling kita perhatikan dalam bab ini. Tingkat
makro mengacu pada sistem perusahaan—totalitas bisnis perusahaan. Sulit untuk berbicara
tentang legitimasi bisnis secara pragmatis pada tingkat ini. Tingkat makro adalah tingkat penting

Business Ethics & Sustainability – R0

di mana bisnis perlu memperhatikan legitimasinya. Yang dipertaruhkan adalah penerimaan
bentuk bisnis sebagai institusi dalam masyarakat kita.
1. Tujuan Tata Kelola Perusahaan
Tujuan tata kelola perusahaan adalah hasil langsung dari pertanyaan legitimasi. Kata
governance berasal dari bahasa Yunani yang berarti kemudi. Cara korporasi diatur menentukan
arah di mana ia dikemudikan. Pemilik perusahaan swasta kecil dapat mengarahkan
perusahaannya sendiri; namun, pemegang saham yang merupakan pemilik perusahaan publik
harus mengandalkan dewan direksi untuk memastikan bahwa perusahaan mereka dikendalikan
dengan baik saat mereka tidak ada. Agar bisnis menjadi sah dan untuk mempertahankan
legitimasinya di mata publik, bisnis harus diarahkan dengan cara yang sesuai dengan kehendak
masyarakat. Tata kelola perusahaan mengacu pada metode dimana perusahaan diatur, diarahkan,
dikelola, atau dikendalikan dan untuk tujuan yang sedang diatur. Tata kelola perusahaan
berkaitan dengan peran, hak, dan akuntabilitas relatif dari kelompok pemangku kepentingan
seperti pemilik, dewan direksi, manajer, karyawan, dan pihak lain yang memiliki kepentingan
dalam tata kelola perusahaan.

2. Komponen Tata Kelola Perusahaan

Empat kelompok utama yang perlu kita Gambar 4-1 menyajikan keempat
diskusikan dalam menetapkan panggung untuk kelompok ini, bersama dengan charter negara,
model tata kelola perusahaan keunggulan dalam hierarki otoritas tata kelola perusahaan.
pemegang saham adalah pemegang saham
(pemilik-pemangku kepentingan), dewan
direksi, manajer, dan karyawan. Yang
melingkupi kelompok-kelompok ini adalah
charter yang dikeluarkan oleh negara, yang
memberikan hak kepada korporasi untuk eksis
dan menetapkan syarat-syarat dasar
keberadaannya, termasuk praktik-praktik tata
kelola perusahaan.

Business Ethics & Sustainability – R0

 Pemegang saham memiliki saham di perusahaan dan, menurut model keunggulan
pemegang saham, ini memberi mereka kendali penuh atas korporasi sebagai pemilik perusahaan.
Kontrol ini diwujudkan dalam hak untuk memilih dewan direksi perusahaan dan untuk
memberikan suara pada resolusi. Umumnya jumlah lembar saham yang dimiliki menentukan
derajat hak masing-masing pemegang saham.
Karena organisasi besar mungkin memiliki ratusan ribu pemegang saham, mereka memilih
kelompok yang lebih kecil, yang dikenal sebagai dewan direksi, untuk mengatur dan mengawasi
pengelolaan bisnis. Di bawah model keunggulan pemegang saham, tujuan dewan adalah untuk
memastikan bahwa manajer mengutamakan kepentingan pemegang saham. Kelompok besar
ketiga dalam hierarki otoritas adalah manajemen—kelompok individu yang dipekerjakan oleh
dewan untuk menjalankan perusahaan dan mengelolanya setiap hari. Bersama dengan dewan,
manajemen puncak menetapkan kebijakan keseluruhan. Manajer tingkat menengah dan bawah
melaksanakan kebijakan ini dan melakukan pengawasan harian terhadap karyawan operasional.
Karyawan adalah mereka yang dipekerjakan oleh perusahaan untuk melakukan pekerjaan
operasional yang sebenarnya. Manajer juga karyawan, tetapi dalam diskusi ini, kita
menggunakan istilah karyawan untuk merujuk pada karyawan nonmanajerial.

A.2. Meningkatkan Tata Kelola Perusahaan

Business Ethics & Sustainability – R0

A.3. Hubungan Investor dan Keterlibatan Pemegang Saham
Keterlibatan pemegang saham menjadi bagian dari kebijakan dewan—strategi dan
serangkaian prosedur formal untuk membuka komunikasi antara pemegang saham dan
perusahaan mengenai berbagai masalah, termasuk kompensasi eksekutif, suksesi CEO, dan
kinerja keuangan dan ESG (environmental, social, governance) perusahaan.
Pada tahun 2014, direktur independen dan perwakilan dari investor institusi terbesar di
dunia membentuk kelompok kerja Shareholder-Director Exchange (SDX) untuk
mengembangkan protokol untuk keterlibatan direktur-pemegang saham untuk perusahaan publik
AS. Namun, terlepas dari inisiatif semacam itu, konsep keterlibatan pemegang saham masih
muncul, dengan beberapa penolakan dari perusahaan yang khawatir tentang kekhawatiran
investor yang kurang sah yang mungkin memerlukan waktu dan perhatian dari isu-isu utama.
Perusahaan publik memiliki kewajiban kepada pemegang saham yang ada serta pemegang
saham potensial. Pengungkapan penuh (juga dikenal sebagai transparansi) adalah salah satu dari
tanggung jawab ini. Dengan hubungan investor yang baik, ditingkatkan dengan keterlibatan
pemangku kepentingan, banyak masalah serius dapat dihindari dan masalah yang tidak dapat
dihindari cenderung tidak memburuk. Jika rekomendasi mereka mendapat pertimbangan serius,
mereka cenderung tidak memasukkannya dalam bentuk resolusi formal. Keterlibatan konstruktif
lebih mudah bagi semua yang terlibat.
Meminta pertanggungjawaban
perusahaan membutuhkan pengaturan banyak
pemangku kepentingan yang berbeda
termasuk dewan direksi, CEO, manajemen
senior, karyawan, pemegang saham, regulator,
pelapor, dan kelompok pemangku kepentingan
lainnya—didukung oleh undang-undang yang
membantu meningkatkan transparansi.

Business Ethics & Sustainability – R0

B. Manajemen Strategis dan Kebijakan Publik Perusahaan
Manajemen strategis mengacu pada keseluruhan proses manajemen yang berusaha untuk
mengidentifikasi tujuan perusahaan dan memposisikan perusahaan untuk berhasil di lingkungan
pasarnya dengan mencapai keunggulan kompetitif. Sebuah bisnis berhubungan dengan
lingkungan pasarnya melalui produk dan jasa yang dihasilkannya dan pasar di mana ia memilih
untuk berpartisipasi. Oleh karena itu manajemen strategis menggabungkan masalah lingkungan,
etika, dan sosial, dengan kesadaran bahwa kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan
terkait erat dengan dampaknya terhadap ekonomi, masyarakat, dan lingkungan.
Kebijakan publik perusahaan adalah tentang sikap, pendirian, strategi, atau posisi
perusahaan mengenai aspek lingkungan, sosial, global, dan etika pemangku kepentingan dan
fungsi perusahaan. Ini juga bisa disebut kebijakan keberlanjutan perusahaan, dan diidentifikasi di
bawah fungsi urusan publik perusahaan, atau konsep kewarganegaraan perusahaan. Sementara
dampak lingkungan pemangku kepentingan lingkungan/sosial/etika/global pada organisasi bisnis
selalu kuat, tampaknya semakin kuat setiap tahun. Apa yang dimulai sebagai kesadaran
sederhana tentang masalah sosial dan tanggung jawab sosial dalam bisnis telah matang menjadi
fokus pada pengelolaan keberlanjutan, tercermin dalam triple bottom line. Keberlanjutan
sekarang menjadi isu strategis dengan implikasi luas untuk tujuan, arah, dan fungsi organisasi.
Kebijakan publik perusahaan menggabungkan keberlanjutan sebagai bagian dari
manajemen strategis keseluruhan organisasi yang berfokus pada isu-isu pemangku kepentingan
lingkungan, ekonomi, sosial, dan etika yang tertanam dalam proses keputusan perusahaan.
Konsep kebijakan publik perusahaan dan hubungan antara etika dan strategi lebih baik
dipahami ketika kita memahami:
1. empat tingkat kunci di mana keputusan strategi muncul, dan
2. langkah-langkah dalam proses manajemen strategis di mana keputusan ini tertanam.

B.1. Empat Level Strategi Utama

Karena organisasi bersifat hierarkis, tidak mengherankan jika manajemen strategis juga
bersifat hierarkis; yaitu, perusahaan memiliki beberapa tingkat yang berbeda di mana keputusan
strategis dibuat, atau proses strategi terjadi. Level ini berkisar dari level terluas atau tertinggi (di
mana misi, visi, tujuan, dan keputusan mengandung risiko yang lebih tinggi dan dicirikan oleh

Business Ethics & Sustainability – R0

cakrawala waktu yang lebih lama, nilai yang lebih subjektif, dan ketidakpastian yang lebih besar)
hingga level terendah (di mana perencanaan dilakukan untuk fungsi tertentu). daerah dan
dicirikan oleh cakrawala waktu yang lebih pendek, kebutuhan informasi yang kurang kompleks,
dan ketidakpastian yang lebih sedikit). Empat tingkat strategi kunci yang penting: (1) strategi
tingkat enterprise, (2) strategi tingkat korporasi, (3) strategi tingkat bisnis, dan (4) strategi tingkat
fungsional.
• Strategi Tingkat Enterprise. Strategi tingkat enterprise adalah tingkat strategi menyeluruh
yang mengajukan pertanyaan dasar seperti, "Apa peran organisasi dalam masyarakat?" dan
“Untuk apa kita berdiri?” Seperti yang akan terlihat dari diskusi rinci nanti, ini mencakup
pengembangan dan artikulasi kebijakan publik perusahaan dan dapat dianggap sebagai
tingkat pertama dan paling penting di mana etika dan strategi terkait. Tata kelola perusahaan
adalah salah satu topik terpenting di level ini.
• Strategi Tingkat Perusahaan. Strategi tingkat korporat membahas apa yang sering diajukan
sebagai pertanyaan bisnis yang paling menentukan bagi sebuah perusahaan, "Dalam bisnis
apa kita seharusnya?" Dengan demikian, merger, akuisisi, dan divestasi, serta apakah dan
bagaimana berpartisipasi di pasar global, adalah contoh keputusan yang dibuat pada tingkat
ini. Sejumlah masalah yang berkaitan dengan etika dan keberlanjutan juga muncul pada
tingkat ini.
• Strategi Tingkat Bisnis. Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan pertanyaan, "Bagaimana
seharusnya kita bersaing dalam bisnis atau industri tertentu?" Jadi, sebuah perusahaan yang
produk atau layanannya membawanya ke banyak bisnis, industri, atau pasar yang berbeda
akan memerlukan strategi tingkat bisnis untuk menentukan postur kompetitifnya di masing-
masing bisnis. Strategi kompetitif mungkin membahas apakah suatu produk harus berbiaya
rendah atau terdiferensiasi, serta apakah produk tersebut harus bersaing di pasar yang luas
atau sempit dan bagaimana melakukannya dengan cara yang berkelanjutan.
• Strategi Tingkat Fungsional. Strategi tingkat fungsional menjawab pertanyaan,
"Bagaimana seharusnya perusahaan mengintegrasikan berbagai aktivitas subfungsionalnya
dan bagaimana aktivitas ini harus dikaitkan dengan perubahan yang terjadi di area fungsional
yang beragam (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, TI, dan operasi)?" Perusahaan

Business Ethics & Sustainability – R0

 perlu memastikan bahwa area fungsional mereka berperilaku dengan cara yang konsisten
dengan nilai-nilai yang dipegang teguh oleh perusahaan.

B.2. Proses Manajemen Strategis

Untuk memahami bagaimana kebijakan publik perusahaan hanyalah salah satu bagian dari
sistem pengambilan keputusan manajemen yang lebih besar, penting untuk mengidentifikasi
langkah-langkah utama yang membentuk proses manajemen strategis. Dewan dan tim
manajemen puncak bertanggung jawab untuk mengaktifkan proses. Satu konseptualisasi
mencakup enam langkah: (1) perumusan tujuan, (2) perumusan strategi, (3) evaluasi strategi, (4)
implementasi strategi, (5) pengendalian strategis, dan (6) analisis lingkungan. Gambar 5-4 secara
grafis menggambarkan pandangan yang diperluas dari proses ini, dan menggambarkan hubungan
antara proses manajemen strategis dan kebijakan publik perusahaan. Komponen analisis
lingkungan memerlukan pengumpulan informasi tentang tren, peristiwa, dan masalah yang
terjadi di lingkungan pemangku kepentingan, dan informasi ini kemudian dimasukkan ke dalam
langkah-langkah proses lainnya. Meskipun tugas atau langkah sering dibahas secara berurutan,
mereka sebenarnya interaktif dan tidak selalu terjadi dalam pola atau urutan yang tertata rapi.

Business Ethics & Sustainability – R0

 Untuk memprioritaskan isu-isu sosial, dikategorikan tiga cara luas perusahaan
bersinggungan dengan masyarakat. Pertama, ada “masalah sosial umum” di mana operasi
perusahaan tidak secara signifikan mempengaruhi masyarakat dan masalah tersebut tidak
material bagi daya saing jangka panjang perusahaan. Kedua, ada “dampak sosial rantai nilai” di
mana operasi normal perusahaan secara signifikan mempengaruhi masyarakat. Akhirnya, ada
"dimensi sosial dari konteks persaingan" di mana masalah sosial mempengaruhi pendorong yang
mendasari daya saing perusahaan. Ide-ide tersebut di atas diintegrasikan ke dalam serangkaian
langkah yang bermaksud untuk mengintegrasikan bisnis dan masyarakat secara strategis.
Langkah-langkah ini meliputi:
1) Mengidentifikasi titik potong (inside-out dan outside-in)
2) Memilih masalah sosial mana yang akan ditangani (umum, dampak sosial rantai nilai, dan
dimensi sosial daya saing)
3) Membuat agenda sosial perusahaan (responsif dan strategis)
4) Mengintegrasikan praktik inside-out dan outside-in (mendapatkan praktik untuk bekerja
sama)
5) Menciptakan dimensi sosial pada proposisi nilai (Perusahaan menambahkan dimensi sosial
pada proposisi nilainya, sehingga menjadikan dampak sosial sebagai bagian integral dari
strategi keseluruhan.)

B.3 Mengukur Kinerja Perusahaan Berkelanjutan

Mencapai keberlanjutan membutuhkan akuntabilitas kinerja dan itu memerlukan
perubahan dalam cara banyak perusahaan beroperasi. Organisasi hanya dapat berkinerja baik
secara finansial, sosial, dan lingkungan jika informasi kinerja dan akuntabilitas kinerja
mencerminkan tujuan tersebut. Ketika perusahaan hanya mengukur kinerja keuangan dan dewan
menganggap mereka bertanggung jawab hanya untuk memaksimalkan nilai pemegang saham,
pertimbangan lingkungan dan sosial menjadi masalah sampingan. Inisiatif sosial atau lingkungan
mungkin disetujui jika mereka menambah citra perusahaan atau keuntungan tetapi tidak
dipandang sebagai pusat bisnis. Untuk mencapai kinerja perusahaan yang berkelanjutan,
perusahaan membutuhkan "perubahan mendasar dalam tujuan mereka dan bagaimana mereka

Business Ethics & Sustainability – R0

mencapainya." Triple bottom line harus tercermin dalam setiap aspek operasi perusahaan untuk
mencapai keberlanjutan.
Laporan keberlanjutan (sustainability report), juga dikenal sebagai laporan tanggung jawab
sosial, audit sosial, dan laporan terintegrasi (IR), merupakan upaya untuk mengukur penciptaan
nilai perusahaan secara keseluruhan dan untuk memacu pemikiran terintegrasi yang mengakui
hubungan antar berbagai fungsi bisnis, serta sebagai garis bawah bisnis.
Pergerakan menuju laporan
keberlanjutan adalah hal baru tetapi
mendapatkan momentum. Laporan
keberlanjutan penting untuk konteks
pengendalian strategis. Ketika tujuan
keberlanjutan dikembangkan, tujuan ini
berfungsi sebagai standar dalam proses
pengukuran, pengungkapan, dan
pendokumentasian kemajuan tujuan ekonomi,
lingkungan, sosial, dan tata kelola. Dalam
konteks pengendalian strategis, laporan
keberlanjutan dapat mengambil peran seperti
yang digambarkan pada Gambar 5-5.

C. Manajemen Risiko, Masalah, dan Krisis

Membedakan antara manajemen risiko, isu, dan krisis itu sulit, bahkan bagi para
profesional yang bekerja di bidang tersebut. Seperti halnya semua proses perencanaan, risiko,
isu, dan manajemen krisis memiliki banyak kesamaan dan juga perbedaan. Kita mulai dengan
diskusi tentang manajemen risiko, yang melibatkan upaya untuk menjaga agar masalah tidak
muncul — masalah potensial yang mungkin atau mungkin tidak terjadi.” Kemudian, kita
mengeksplorasi manajemen masalah, yang merupakan proses di mana organisasi
mengidentifikasi masalah di lingkungan pemangku kepentingan, menganalisis dan
memprioritaskan masalah tersebut dalam hal relevansinya dengan organisasi, merencanakan
tanggapan terhadap masalah, dan kemudian mengevaluasi dan memantau hasil. Jadi, isu adalah

Business Ethics & Sustainability – R0

sesuatu yang sudah ada. Terakhir, manajemen krisis adalah pengelolaan isu-isu yang telah
menjadi ancaman utama—yang telah meningkat menjadi keadaan kritis.
Benang merahnya adalah bahwa ketiga proses tersebut berfokus pada peningkatan
manajemen pemangku kepentingan dan memungkinkan organisasi menjadi lebih responsif
secara etis terhadap harapan pemangku kepentingan. Akan sangat membantu untuk memikirkan
pendekatan manajemen ini sehubungan dengan konsep seperti proses manajemen strategis
berkelanjutan, strategi tingkat perusahaan, kebijakan publik perusahaan, dan pelaporan
terintegrasi.

C.1. Manajemen Risiko

Manajemen risiko menyangkut masalah potensial—mengatasi masalah potensial yang
belum terjadi dan berusaha untuk menjaga agar masalah tidak muncul. Tindakan
mengidentifikasi dan mempersiapkan masalah potensial sulit bagi manusia, karena rasionalitas
terbatas kita tidak diarahkan untuk membayangkan masa depan. Kaplan dan Mikes memberikan
kerangka kerja yang berguna untuk manajemen risiko yang membaginya menjadi tiga kategori:

• Program keselamatan karyawan seperti mengemudi yang aman dan menjual kopi dengan
cangkir kopi tertutup, adalah contoh dari risiko yang dapat dicegah. Gagal mencegah risiko
ini dapat menyebabkan kerusakan serius dan manajer risiko harus menghilangkannya bila
memungkinkan.
• Risiko strategis, tidak seperti risiko yang dapat dicegah, risiko ini tidak selalu buruk. Karena
risiko dan pengembalian saling terkait, perusahaan mungkin mengambil risiko tambahan
untuk mengejar strategi perusahaan yang menjanjikan pengembalian yang lebih tinggi. BP
mengambil risiko ekstra ketika memutuskan untuk mengebor beberapa mil di bawah
permukaan Teluk Meksiko, karena minyak dan gas di sana memiliki potensi keuntungan

Business Ethics & Sustainability – R0

 yang signifikan. Dalam hal ini, pendekatan manajemen risiko dua arah diperlukan untuk
mengurangi risiko:
1. Mengurangi kemungkinan terjadinya peristiwa risiko, dan
2. Mengembangkan kemampuan untuk mengelola peristiwa risiko jika itu terjadi.
• Risiko eksternal berada di luar kendali perusahaan: berasal dari luar perusahaan dan termasuk
peristiwa seperti bencana alam dan guncangan ekonomi. Ini biasanya tidak dapat
dikendalikan dan bisa menjadi yang paling sulit diprediksi. Metode untuk mengidentifikasi
risiko eksternal harus mencakup teknik seperti analisis skenario untuk membantu manajer
risiko dalam memperkirakan hal yang tidak terduga. Beberapa kejadian risiko eksternal
memiliki probabilitas kejadian yang rendah sehingga sulit bagi manajer untuk
membayangkannya.

C.2. Manajemen Risiko dan Keberlanjutan

Keberlanjutan melibatkan hidup di masa sekarang dengan cara yang tidak membahayakan
masa depan. Manajemen risiko melibatkan pengambilan tindakan hari ini yang akan mengurangi
atau mencegah masalah yang bisa timbul di masa depan. Dengan demikian, keberlanjutan dan
manajemen risiko berbagi hubungan karena keduanya berkaitan dengan konsekuensi masa depan
dari tindakan hari ini. Keberlanjutan berkaitan dengan tidak merugikan dan menguntungkan
generasi mendatang. Manajemen risiko dapat menyediakan mekanisme untuk menghindari, atau
setidaknya mengurangi, kerugian di masa depan bagi pemangku kepentingan dan menghindari
atau mengurangi risiko tidak menguntungkan pemangku kepentingan di masa depan.
Seperti halnya, misalnya, tujuan lingkungan perusahaan untuk mengurangi emisi karbon
untuk mengatasi perubahan iklim. Microsoft dan perusahaan lain seperti Disney dan Shell
memimpin gerakan untuk mengimbangi emisi dengan pajak karbon internal, yang disebut "harga
karbon", dengan secara sukarela menagih diri mereka sendiri dan menggunakan uang itu untuk
membangun panel surya dan ladang angin.

C.3. Manajemen Masalah

Dewan Manajemen Isu mendefinisikan kepentingan” dan manajemen isu sebagai
sebuah isu sebagai “kesenjangan antara “proses yang digunakan untuk menutup celah
tindakan [perusahaan] dan harapan pemangku itu.”

Business Ethics & Sustainability – R0

 Gambar 6-2 menyajikan model proses
manajemen masalah yang menggambarkan
elemen atau tahapan yang tampaknya umum
untuk sebagian besar model manajemen
masalah. Hal ini juga konsisten dengan orientasi
pemangku kepentingan yang telah kami
kembangkan dan gunakan. Ini berisi aspek
perencanaan (identifikasi, analisis, peringkat
atau prioritas masalah, dan perumusan
tanggapan) dan aspek implementasi
(pelaksanaan tanggapan dan evaluasi,
pemantauan, dan pengendalian hasil).

C.4. Manajemen Krisis

Lima Langkah Praktis dalam Mengelola Krisis. Lima langkah berikut, yang dirangkum
oleh majalah Businessweek dari pengalaman nyata perusahaan yang mengalami krisis,
dirangkum dan dibahas selanjutnya. Mereka adalah (1) mengidentifikasi area kerentanan, (2)
mengembangkan rencana untuk menghadapi ancaman, (3) membentuk tim krisis, (4)
mensimulasikan latihan krisis, dan (5) belajar dari pengalaman.
Pertama: Mengidentifikasi Area Kerentanan. Pada langkah pertama ini, beberapa area
kerentanan terlihat jelas, seperti potensi tumpahan bahan kimia, sedangkan area lainnya.
Kuncinya tampaknya dalam mengembangkan kesadaran yang lebih besar tentang bagaimana hal-
hal bisa salah dan keluar dari kendali.
Kedua: Kembangkan Rencana untuk Menghadapi Ancaman. Rencana untuk
menghadapi ancaman krisis yang paling serius adalah langkah logis berikutnya. Salah satu
masalah yang paling penting adalah perencanaan komunikasi.
Sepuluh langkah komunikasi krisis yang layak diringkas meliputi:
1. Identifikasi tim komunikasi krisis Anda.
2. Identifikasi juru bicara kunci yang akan diberi wewenang untuk berbicara untuk organisasi.
3. Latih juru bicara Anda.

Business Ethics & Sustainability – R0

4. Menetapkan protokol komunikasi.
5. Identifikasi dan kenali audiens Anda.
6. Antisipasi krisis.
7. Menilai situasi krisis.
8. Identifikasi pesan-pesan kunci yang akan Anda komunikasikan kepada kelompok-kelompok
kunci.
9. Tentukan metode komunikasi.
10. Bersiaplah untuk keluar dari badai.
Ketiga: Membentuk Tim Krisis. Langkah lain yang dapat diambil sebagai bagian dari
upaya perencanaan secara keseluruhan adalah pembentukan tim krisis, terutama di organisasi
besar. Tim tersebut telah memainkan peran kunci dalam banyak bencana yang dikelola dengan
baik.
Keempat: Simulasi Latihan Krisis. Beberapa perusahaan telah melangkah lebih jauh
untuk menjalankan latihan krisis di mana situasi yang sangat menegangkan disimulasikan
sehingga manajer dapat "mempraktekkan" apa yang mungkin mereka lakukan dalam krisis yang
sebenarnya. Sebagai dasar untuk melakukan latihan krisis dan latihan pengalaman, sejumlah
perusahaan telah mengadopsi paket perangkat lunak manajemen krisis. Perangkat lunak ini
memungkinkan perusahaan untuk memusatkan dan memelihara informasi manajemen krisis
terkini dan memungkinkan para pemimpin perusahaan untuk menetapkan tanggung jawab
kepada tim krisis mereka, menargetkan audiens utama, mengidentifikasi dan memantau potensi
masalah, dan menciptakan proses respons krisis.
Kelima: Belajar dari Pengalaman. Tahap terakhir dalam manajemen krisis adalah belajar
dari pengalaman. Pada titik ini, manajer perlu bertanya pada diri sendiri apa yang telah mereka
pelajari dari krisis masa lalu dan bagaimana pengetahuan itu dapat digunakan untuk keuntungan
di masa depan. Bagian dari tahap ini memerlukan penilaian efektivitas strategi penanganan krisis
perusahaan dan identifikasi area di mana peningkatan kemampuan perlu dilakukan.

Business Ethics & Sustainability – R0

Latihan soal kasus
CEK FAKTA: Heboh Beredar Nata De Coco Mengandung Plastik, Benarkah?
https://www.suara.com/news/2020/05/13/192000/cek-fakta-heboh-beredar-nata-de-coco-mengandung-plastik-benarkah?
Diakses pada 24/07/2022
Beredar video yang menampilkana seorang pria sedang membuka bungkusan berisi nata de
coco. Nata de coco tersebut diklaim mengandung plastik dan sangat membahayakan kesehatan.
Video tersebut diunggah oleh akun Facebook Kikil pada 9 Mei. Dalam unggahannya ia
mengingatkan agar warga berhati-hati dalam memakan nata de coco.
Isu tersebut telah muncul pada pertengahan Desember 2019. Kemudian, kembali
dikeluarkan pada Mei 2020.
Nata de coco yang disebut mengandung plastik itu adalah serat selulosa yang bentuknya
menyerupai plastik. Dikutip dari Tempo, benang serat tipis atau selulosa sering disebut sebagai
dietary fiber atau serat pangan yang diperlukan dan penting untuk pencernaan.
"Dalam proses pembuatannya, pangan yang menyerupai gel ini terbentuk dari jutaan
benang selulosa yang berlapis-lapis, sehingga menjadikan pangan ini mengandung serat tinggi
yang baik untuk tubuh,” seperti dikutip dari siaran pers BPOM.
Dari penjelasan di atas, klaim yang menyebutkan nata de coco mengandung plastik adalah
klaim yang salah. Kandungan yang disebut plastik itu ternyata adalah serat selulosa yang sangat
baik untuk pencernaan.
Jika Anda mewakili perusahaan nata de coco, bagaimana tanggapan terbaik terhadap suatu krisis
ini?

Business Ethics & Sustainability – R0

 KESIMPULAN

Agar tetap sah, korporasi harus diatur menurut pola yang dimaksudkan dan hukum.
Bencana tata kelola, seperti krisis keuangan global, tidak hanya mempertanyakan legitimasi
masing-masing perusahaan tetapi juga bisnis secara keseluruhan. Dalam banyak hal, tata kelola
perusahaan telah meningkat. CEO tidak lagi menikmati keamanan kerja ketika kinerja
perusahaan menderita. Korporasi tidak bisa lagi merilis laporan palsu atau menyesatkan tanpa
ancaman konsekuensi. Pertumbuhan gaji CEO telah berkurang, meskipun tetap pada tingkat
yang sangat tinggi. Perbaikan-perbaikan ini patut dicatat, tetapi tidak cukup untuk melindungi
legitimasi bisnis. Langkah-langkah diambil untuk mengurangi kemungkinan terjadinya Enron
atau krisis keuangan global lainnya. Kewaspadaan terus-menerus harus dipertahankan jika tata
kelola perusahaan ingin mewujudkan janji dan tujuannya, yaitu responsif terhadap kebutuhan
pemegang saham dan banyak individu dan kelompok yang memiliki kepentingan dalam
perusahaan, serta memungkinkan bisnis menjadi kekuatan positif dalam masyarakat.
Kebijakan publik perusahaan adalah sikap atau pendirian perusahaan mengenai aspek
publik, sosial, atau etika pemangku kepentingan dan fungsi perusahaan. Ini adalah bagian dari
manajemen strategis, khususnya strategi tingkat perusahaan. Strategi tingkat perusahaan adalah
tingkat strategi yang paling luas dan menyeluruh, dan fokusnya adalah pada peran organisasi
dalam masyarakat. Aspek utama dari strategi tingkat perusahaan adalah integrasi nilai-nilai inti
penting ke dalam strategi perusahaan. Tingkat strategi lainnya termasuk tingkat korporat, bisnis,
dan fungsional. Proses manajemen strategis memerlukan enam tahap, dan perhatian terhadap
masalah sosial, etika, dan publik dapat dilihat pada setiap tahap. Pada tahap kontrol, audit sosial,
kinerja sosial, laporan keberlanjutan sangat penting.
Manajemen risiko, masalah, dan krisis adalah pendekatan utama yang dapat digunakan
perusahaan untuk merencanakan lingkungan pemangku kepentingan yang bergejolak.
Pendekatan ini sering ditemukan di departemen urusan publik perusahaan. Manajemen risiko
mengidentifikasi dan mempersiapkan potensi masalah yang belum terjadi agar masalah tidak
muncul. Manajemen masalah adalah proses di mana organisasi mengidentifikasi masalah di
lingkungan pemangku kepentingan, menganalisis dan memprioritaskan masalah tersebut dalam
hal relevansinya dengan organisasi, merencanakan tanggapan terhadap masalah, dan kemudian

Business Ethics & Sustainability – R0

mengevaluasi dan memantau hasilnya. Manajemen masalah membutuhkan pengetahuan tentang
perubahan campuran masalah, serta pemahaman yang komprehensif tentang proses manajemen
masalah, proses pengembangan masalah, dan implementasi manajemen masalah. Singkatnya,
manajemen masalah berfungsi sebagai jembatan menuju manajemen krisis.

Business Ethics & Sustainability – R0

 DAFTAR PUSTAKA

Archie B. Carroll, J. A. B., & Buchholtz, A. K. (2018). Business & Society: Ethics,
Sustainability, and Stakeholder Management (10th ed.). Cengage Learning.

Business Ethics & Sustainability – R0