Split Chapter 2 Mos (Indonesia)

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab
2 Kinerja operasi
pengantar
Operasi 'kinerja' berarti sejauh mana operasi mencapai tujuannya. Dalam bab ini kita
melihat bagaimana kita menilai kinerja operasi. Pertama, kami menjelaskan pendekatan
yang sangat luas untuk menilai kinerja operasi pada tingkat masyarakat yang
menggunakan 'triple bottom line' untuk menilai dampak sosial, lingkungan, dan
ekonomi operasi. Kedua, kita melihat bagaimana kinerja operasi dapat dinilai dari segi
bagaimana hal itu mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai strategi
keseluruhannya. Ketiga, kami melihat aspek kinerja tingkat operasional yang lebih
langsung – kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya. Kami juga
melihat tiga aspek terkait kinerja yang mendasar untuk memahami strategi operasi:
bagaimana kepentingan relatif dari berbagai aspek kinerja berubah dari waktu ke
waktu; bagaimana tujuan kinerja saling bertentangan (apakah peningkatan dalam
beberapa aspek kinerja berarti pengurangan kinerja yang lain?); dan bagaimana tingkat
kinerja yang luar biasa dapat dicapai dengan berfokus pada serangkaian tujuan yang
terbatas dan memanfaatkan pertukaran antar tujuan (lihat Gambar 2.1).
Gambar 2.1bab ini melihat bagaimana kepentingan relatif dari persyaratan pasar dan
perspektif sumber daya operasi berubah dari waktu ke waktu, bagaimana tujuan kinerja
saling bertukar satu sama lain, dan bagaimana fokus operasi dapat menghasilkan kinerja
yang luar biasa
R elativ e relatif e
impHai
rtac e dari importan c e dari
Tujuan kinerja B
itu Hai
perati ons ? the mar ket
sumber e
ulang uirem ents
permintaan
perspecti ve TRADE-OFF pespesifikasi tsaya
Tujuan kinerja A
46BAB 2 • KINERJA PENGOPERASIAN
ION PERTANYAAN KUNCI
- Bagaimana kinerja operasi 'membuat atau menghancurkan' organisasi?

- Bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat masyarakat?
- Bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat strategis?
- Bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat operasional?
- Apakah peran dan tujuan kinerja utama operasi tetap konstan, atau bervariasi dari
waktu ke waktu?
- Apakah trade-off antara tujuan kinerja operasi tidak dapat dihindari, atau
dapatkah mereka diatasi?
- Apa keuntungan dan kerugian dari operasi terfokus?
Kinerja operasi dapat membuat atau menghancurkan organisasi mana pun
Strategi operasi, dan kinerja yang dihasilkannya, dapat 'membuat' atau 'menghancurkan' bisnis apa pun. Bukan hanya karena fungsi operasinya
besar dan, di sebagian besar bisnis, mewakili sebagian besar asetnya dan sebagian besar orangnya, tetapi karena fungsi operasi memberikan
kemampuan untuk bersaing dengan menyediakan kemampuan untuk menanggapi pelanggan dan dengan mengembangkan kapabilitas. yang
akan membuatnya tetap di depan para pesaingnya di masa depan. Misalnya, kinerja fungsi operasi mereka terbukti sangat penting dalam
peluncuran Heathrow T5 dan Dubai T3 (lihat kotak contoh di bawah). Itu adalah kegagalan mendasar untuk memahami pentingnya operasi
yang (sementara) merusak reputasi British Airways. Itu adalah persiapan operasional Dubai yang menyeluruh yang menghindari masalah
serupa. Namun, menilai kinerja apa pun setiap saat hampir tidak pernah mudah. Kinerja yang dirasakan adalah fungsi dari, antara lain, siapa
Anda (pelanggan, karyawan, pemegang saham, dll.), tujuan Anda (sering diperdebatkan), skala waktu (apa yang dinilai baik sekarang mungkin
tidak sesuai tahun depan), terukur (bagaimana Anda mengukur kepercayaan, hubungan, keamanan, dll.) dan seberapa komprehensif yang
Anda inginkan (apakah Anda benar-benar ingin mengukur segala sesuatu yang dianggap penting oleh setiap pelanggan?). Peningkatan kinerja
yang digerakkan oleh operasi juga tidak selalu dijamin. Terkadang faktor lain dapat melebihi keunggulan operasi. skala waktu (apa yang dinilai
baik sekarang mungkin tidak sesuai tahun depan), keterukuran (bagaimana Anda mengukur kepercayaan, hubungan, keamanan, dll.) dan
seberapa komprehensif yang Anda inginkan (apakah Anda benar-benar ingin mengukur segala sesuatu yang mungkin dianggap penting oleh
setiap pelanggan? ). Peningkatan kinerja yang digerakkan oleh operasi juga tidak selalu dijamin. Terkadang faktor lain dapat melebihi
keunggulan operasi. skala waktu (apa yang dinilai baik sekarang mungkin tidak sesuai tahun depan), keterukuran (bagaimana Anda mengukur
kepercayaan, hubungan, keamanan, dll.) dan seberapa komprehensif yang Anda inginkan (apakah Anda benar-benar ingin mengukur segala
sesuatu yang mungkin dianggap penting oleh setiap pelanggan? ). Peningkatan kinerja yang digerakkan oleh operasi juga tidak selalu dijamin.
Terkadang faktor lain dapat melebihi keunggulan operasi.
econtoh kisah dua terminal1

Terminal 5 di Bandara Heathrow London sekarang menjadi salah satu yang terbaik di dunia, dengan
penghargaan untuk layanan pelanggan dan operasi yang efisien. Tetapi ketika terminal pertama kali dibuka,
terjadilah bencana, yang berpuncak pada dua eksekutif paling senior British Airways (BA), direktur operasi
dan direktur layanan pelanggannya, meninggalkan perusahaan. Pembukaan terminal £4,3 miliar,
KINERJA PENGOPERASIAN DAPAT MEMBUAT ATAU MENGHANCURKAN KESATUAN ORgAni47
kata bos BA Willie Walsh dengan nada meremehkan yang luar biasa, 'bukan jam terbaik perusahaan'. Kekacauan di
terminal pada hari pembukaannya menjadi berita di seluruh dunia dan dilihat oleh banyak orang sebagai salah satu
kegagalan paling umum dari manajemen operasi dasar dalam sejarah penerbangan modern. 'Ini adalah mimpi buruk
PR yang mengerikan dan mengerikan',kata David Learmount, pakar penerbangan. 'Seseorang. . . masih tidak
memiliki barang bawaan mereka setelah tiga minggu tidak baik untuk citra [BA] mereka. Satu hal yang lebih buruk
daripada memiliki setumpuk 15.000 tas adalah menambahkan 5.000 sehari ke tumpukan itu.' Menurut juru bicara BA,
dibutuhkan tambahan 400 staf sukarelawan dan perusahaan kurir untuk mengatasi tumpukan bagasi yang
terlambat. Dua ratus penerbangan masuk dan keluar dari T5 harus dibatalkan dalam tiga hari pertama. Kekacauan
itu menunda pemindahan operasi jarak jauhnya ke gedung baru dari Terminal 4 seperti yang dijadwalkan pada 30
April, yang, pada gilirannya, mengganggu operasi maskapai lain, banyak di antaranya dijadwalkan untuk pindah ke
Terminal 4 setelah BA memindahkan jarak jauhnya. penerbangan dari sana.
Jadi apa yang salah? Seperti yang sering terjadi pada kegagalan operasi besar, itu bukan satu hal
tetapi beberapa masalah yang saling terkait (semuanya bisa dihindari). Laporan pers awalnya
menyalahkan gangguan pada sistem penanganan bagasi yang canggih. Dan memang, sistem
penanganan bagasi memang mengalami masalah yang belum terungkap dalam pengujian. Namun
BAA, operator bandara, meragukan masalah utama adalah sistem bagasi itu sendiri. Sistem itu bekerja
sampai tersumbat dengan tas yang membanjiri penangan BA yang memuatnya ke dalam pesawat.
Sebagian ini mungkin karena staf tidak cukup akrab dengan sistem baru dan proses operasinya, tetapi
staf penanganan juga mengalami keterlambatan untuk mencapai area kerja baru (dan tidak dikenal),
menegosiasikan pemeriksaan keamanan (baru) dan menemukan (sekali lagi, baru) tempat parkir
mobil. Juga, begitu staf berada di udara, mereka mengalami masalah saat masuk. Efek kumulatif dari
masalah ini berarti bahwa maskapai tidak dapat membawa staf penanganan darat ke lokasi yang
benar untuk memuat dan menurunkan tas dari pesawat, sehingga bagasi tidak dapat dimuat ke
pesawat dengan cukup cepat, sehingga bagasi dicadangkan – menyumbat penanganan bagasi sistem,
yang, pada gilirannya, berarti menutup check-in bagasi dan penurunan bagasi, yang pada akhirnya
menyebabkan check-in bagasi dihentikan.
Pada tahun yang sama ketika Terminal 5 di Heathrow mengalami antrian, kehilangan tas dan publisitas buruk, Terminal 3
Bandara Internasional Dubai dibuka dengan tenang dengan sedikit publisitas dan lebih sedikit masalah. Seperti T5, itu juga
besar dan dirancang untuk mengesankan. Seperti T5, ia menangani sekitar 30 juta penumpang per tahun. Tetapi T3 Dubai
memiliki satu keuntungan besar – ia dapat mengamati dan mengambil pelajaran dari kegagalan pembukaan Terminal 5
Heathrow. Paul Griffiths, kepala eksekutif Bandara Dubai, bersikeras bahwa terminal barunya sendiri harus tidak
dipermalukan di depan umum dengan cara yang sama. 'Ada banyak kesombongan dan keangkuhan di sekitar pembukaan T5',
kata Mr. Griffiths. 'Aturan pertama dari layanan pelanggan adalah kurang menjanjikan dan memberikan terlalu banyak karena
dengan cara itu Anda mendapatkan loyalitas mereka. BA memberi tahu orang-orang bahwa mereka melihat sekilas masa
depan dengan T5, yang menciptakan harapan dan meningkatkan kemungkinan kekecewaan. Kami tahu dunia akan
mengawasi dan menunggu setelah T5 untuk melihat apakah T3 adalah kegagalan terminal besar berikutnya. Kami bekerja
sangat keras untuk memastikan itu tidak terjadi.'
kinerja di tiga tingkat

'Kinerja' bukanlah konsep langsung atau sederhana. Pertama, multi-faceted dalam arti bahwa
ukuran tunggal tidak pernah dapat sepenuhnya mengkomunikasikan keberhasilan, atau
sebaliknya, dari sesuatu yang kompleks seperti operasi. Beberapa ukuran akan selalu diperlukan
untuk menyampaikan gambaran realistis dari berbagai aspek kinerja. Kedua, kinerja dapat dinilai
pada tingkat yang berbeda, dari tingkat masyarakat yang luas, jangka panjang, hingga tingkat
yang lebih operasional, tentang bagaimana operasi meningkatkan efisiensi mereka sehari-hari,
Gambar 2.2tiga tingkat kinerja operasi
Planet
tingkat masyarakat – Mempertahankan-
Operasi kemampuan
keberlanjutan Rakyat Laba
Sedang belajar
Tingkat strategis – Mempertaruhkan

Operasi Modal
Strategis operasi
dampak dampak strategis
Biaya Pendapatan
Kualitas
Tingkat operasional - Kecepatan
Kinerja operasi Keteguhan

tujuan Fleksibilitas
Biaya
atau bagaimana mereka melayani pelanggan individu mereka. Di sini kita akan melihat bagaimana
operasi dapat menilai kinerjanya pada tiga tingkat:
1 Tingkat masyarakat yang luas, menggunakan gagasan 'triple bottom line'.
2 Tingkat strategis bagaimana suatu operasi dapat berkontribusi pada strategi keseluruhan
organisasi.
3 Tingkat operasional, menggunakan 'tujuan kinerja' lima operasi.
Ketiga tingkat kinerja operasi ini diilustrasikan pada Gambar 2.2.
Menilai kinerja operasi di tingkat masyarakat?

Tidak ada operasi, atau melakukan, dalam isolasi. Keputusannya dan cara menjalankan
kegiatannya, akan mempengaruhi berbagai macam 'pemangku kepentingan'. Stakeholder adalah
orang-orang dan kelompok yang memiliki kepentingan yang sah dalam kegiatan operasi.
Beberapa pemangku kepentingan bersifat internal, misalnya, karyawan operasi; lainnya bersifat
eksternal, misalnya pelanggan, masyarakat atau kelompok masyarakat dan pemegang saham
perusahaan. Beberapa pemangku kepentingan eksternal memiliki hubungan komersial langsung
dengan organisasi, misalnya, pemasok dan pelanggan; yang lain tidak, misalnya, regulator
industri. Dalam operasi nirlaba, kelompok pemangku kepentingan ini dapat tumpang tindih. Jadi,
pekerja sukarela dalam badan amal dapat menjadi karyawan, pemegang saham, dan pelanggan
sekaligus. Namun, dalam organisasi apa pun,
Menilai KINERJA OPERASIONAL PADA TINGKAT ETAL SOSIAL?49
(terkadang bertentangan) tujuan pemangku kepentingan dan menetapkan tujuan yang sesuai.
Tetapi meskipun masing-masing kelompok pemangku kepentingan ini cenderung tertarik pada
kinerja operasi, mereka cenderung memiliki pandangan yang sangat berbeda tentang aspek
kinerja mana yang penting.
Tanggung jawab sosial perusahaan (CsR)
Gagasan bahwa operasi harus memperhitungkan dampaknya terhadap berbagai pemangku kepentingan sering
disebut 'tanggung jawab sosial perusahaan' (umumnya dikenal sebagai CSR). Menurut definisi Pemerintah
Inggris;'CSR pada dasarnya adalah tentang bagaimana bisnis memperhitungkan dampak ekonomi, sosial dan
lingkungan dalam cara operasinya – memaksimalkan manfaat dan meminimalkan kerugian. . . . Secara khusus,
kami melihat CSR sebagai tindakan sukarela yang dapat diambil oleh bisnis, melebihi kepatuhan terhadap
persyaratan hukum minimum, untuk menangani kepentingan kompetitifnya sendiri dan kepentingan
masyarakat luas.' Hubungan yang lebih langsung dengan konsep pemangku kepentingan dapat ditemukan
dalam definisi yang digunakan oleh Marks and Spencer, pengecer yang berbasis di Inggris.'Tanggung jawab
sosial perusahaan . . . mendengarkan dan menanggapi kebutuhan pemangku kepentingan perusahaan. Ini
termasuk persyaratan pembangunan berkelanjutan. Kami percaya bahwa membangun hubungan baik dengan
karyawan, pemasok, dan masyarakat luas adalah jaminan terbaik untuk kesuksesan jangka panjang. Ini adalah
tulang punggung pendekatan kami terhadap CSR.'
Gambar 2.3 mengilustrasikan beberapa kelompok pemangku kepentingan utama untuk perusahaan
pengiriman paket, bersama dengan beberapa aspek kinerja operasi yang mungkin mereka minati.
Perusahaan jelas berkepentingan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya akan layanan yang cepat
dan dapat diandalkan dengan harga yang wajar, serta membantu dan meningkatkan pemasoknya sendiri
(seluruh jajaran organisasi, mulai dari yang mencetak paket hingga yang membersihkan kantor).
Demikian pula, berkaitan dengan memastikan nilai ekonomi jangka panjang yang diberikan kepada
pemegang sahamnya. Tetapi perusahaan juga memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa
karyawannya diperlakukan dengan baik dan masyarakat luas tidak terpengaruh secara negatif oleh
Gambar 2.3tujuan luas untuk operasi pengiriman paket yang diterapkan pada kelompok pemangku
kepentingan
Masyarakat
Meningkatkan lapangan kerja
Meningkatkan kesejahteraan masyarakat
Menghasilkan produk yang berkelanjutan
Memastikan lingkungan yang bersih
Pemasok Pelanggan
Lanjutkan bisnis Produk yang sesuai atau
Kembangkan pemasok spesifikasi layanan
kemampuan Kualitas yang konsisten
Berikan transparan Pengiriman paket
Pengiriman cepat
informasi Pengiriman yang dapat diandalkan
Harga yang dapat diterima
Pemegang saham Para karyawan

Nilai ekonomi Pekerjaan terus menerus
dari investasi Gaji yang adil
Nilai etika dari Kondisi kerja yang baik

investasi Pengembangan pribadi
kegiatan operasi – perusahaan harus meminimalkan polusi kendaraan, meminimalkan pemborosan bahan atau
energi, memastikan bahwa operasinya tidak mengganggu kehidupan dan kesejahteraan orang-orang yang
tinggal di dekatnya dan sebagainya. Tetapi meskipun masing-masing kelompok ini, pada tingkat yang berbeda,
akan tertarik pada kinerja operasi, mereka cenderung memiliki pandangan yang sangat berbeda tentang aspek
kinerja mana yang penting. Tabel 2.1 mengidentifikasi persyaratan pemangku kepentingan yang khas. Tetapi
hubungan pemangku kepentingan tidak hanya satu arah. Hal ini juga berguna untuk mempertimbangkan apa
yang diinginkan organisasi atau bisnis individu dari kelompok pemangku kepentingan itu sendiri. Beberapa
persyaratan tersebut juga diilustrasikan pada Tabel 2.1.
tabel 2.1tujuan kinerja pemangku kepentingan yang khas
Apa yang diinginkan pemangku kepentingan dari Apa yang diinginkan operasi dari
Pemangku Kepentingan operasi pemangku kepentingan
Pemegang saham
Pengembalian investasi (ROI) Modal investasi
Stabilitas pendapatan Komitmen jangka panjang
Likuiditas investasi
Direktur/manajemen puncak Biaya operasi rendah/dapat diterima Koheren, konsisten, jelas dan dapat dicapai
Pendapatan aman strategi yang mampu
Investasi tepat sasaran Risiko Investasi yang tepat

kegagalan rendah
Inovasi masa depan
Staf Gaji yang adil Kehadiran

Kondisi kerja yang baik Ketekunan/usaha terbaik
Lingkungan kerja yang aman Kejujuran
Pengembangan pribadi dan karir Keterikatan
Badan perwakilan staf Kesesuaian dengan nasional Memahami

(misalnya serikat pekerja) perjanjian Keadilan
Konsultasi Bantuan dalam memecahkan masalah
Pemasok (bahan, jasa, Pemberitahuan awal tentang persyaratan Integritas pengiriman, kualitas dan
peralatan dll) Pesanan jangka panjang volume
Harga yang adil Inovasi
Pembayaran tepat waktu Daya tanggap
Pengurangan harga progresif
Regulator (misalnya keuangan Kesesuaian dengan peraturan Konsistensi regulasi

regulator) Umpan balik tentang efektivitas Konsistensi penerapan
peraturan peraturan
Responsif terhadap masalah industri
Pemerintah (lokal, nasional dan Kesesuaian dengan persyaratan hukum Perpajakan rendah/sederhana
daerah) Kontribusi kepada (lokal/nasional/ Representasi keprihatinan lokal

ekonomi daerah) Infrastruktur yang sesuai
Kelompok lobi (misalnya lingkungan- Penyelarasan kegiatan organisasi Tidak ada penargetan yang tidak adil
kelompok lobi tinggi) ikatan dengan apa pun yang Bantuan praktis dalam mencapai tujuan (jika
dipromosikan grup organisasi ingin mencapainya)
Masyarakat Meminimalisir dampak negatif dari Dukungan untuk rencana organisasi

operasi (kebisingan, lalu lintas, dll.) dan
memaksimalkan efek positif (pekerjaan,
sponsor lokal, dll.)
Menilai KINERJA OPERASIONAL PADA TINGKAT ETAL SOSIAL?51
garis bawah tiga

Satu istilah umum yang mencoba menangkap gagasan tentang pendekatan yang lebih luas untuk
menilai kinerja organisasi adalah 'triple bottom line'.2(TBL, atau 3BL), juga dikenal sebagai 'orang,
pabrik, dan keuntungan'. Pada dasarnya, ini adalah ide yang mudah, hanya bahwa organisasi
harus mengukur diri mereka sendiri, tidak hanya pada keuntungan ekonomi tradisional yang
mereka hasilkan untuk pemiliknya, tetapi juga pada dampak operasi mereka terhadap masyarakat
(secara luas, dalam arti komunitas, dan secara individu). , misalnya, dalam hal karyawan mereka)
dan dampak ekologis terhadap lingkungan. Inisiatif berpengaruh yang muncul dari pendekatan
triple bottom line ini adalah 'keberlanjutan'.3Bisnis yang berkelanjutan adalah bisnis yang
menciptakan keuntungan yang dapat diterima oleh pemiliknya, tetapi meminimalkan kerusakan
lingkungan dan meningkatkan keberadaan orang-orang yang berhubungan dengannya. Dengan
kata lain, ia menyeimbangkan kepentingan ekonomi, lingkungan, dan sosial. Ini memberi
organisasi 'lisensi untuk beroperasi' di masyarakat. Asumsi yang mendasari triple bottom line
(yang tidak diterima secara universal) adalah bahwa bisnis yang berkelanjutan lebih mungkin
untuk tetap sukses dalam jangka panjang daripada bisnis yang berfokus pada tujuan ekonomi saja.
Hanya perusahaan yang menghasilkan TBL seimbang yang benar-benar memperhitungkan total
biaya menjalankan operasinya.
Garis bawah sosial(Rakyat)-akun sosial, diukur dengan dampak operasi

pada kualitas hidup masyarakat
Gagasan di balik kinerja garis bawah sosial bukan hanya bahwa ada hubungan antara
bisnis dan masyarakat di mana mereka beroperasi – itu terbukti dengan sendirinya.
Melainkan bahwa bisnis harus menerima bahwa mereka memikul tanggung jawab atas
dampak yang mereka miliki terhadap masyarakat dan menyeimbangkan konsekuensi
'sosial' eksternal dari tindakan mereka dengan konsekuensi internal yang lebih
langsung, seperti keuntungan. Pada tingkat individu, kinerja garis bawah sosial berarti
merancang pekerjaan dan pola kerja yang memungkinkan individu untuk
menyumbangkan bakat mereka tanpa tekanan yang tidak semestinya. Di tingkat
kelompok, itu berarti mengakui dan berurusan secara jujur dengan perwakilan
karyawan. Selain itu, bisnis juga merupakan bagian dari komunitas yang lebih besar
dan, dikatakan,
Beberapa cara operasi dapat berdampak pada kinerja garis bawah sosial termasuk
yang berikut.
- Keamanan pelanggan dari produk dan layanan

- Dampak pekerjaan dari lokasi operasi
- Implikasi pekerjaan dari outsourcing
- Pekerjaan yang berulang atau mengasingkan
- Keselamatan staf dan stres di tempat kerja
- Non-eksploitasi pemasok negara berkembang
Garis bawah lingkungan (Planet) –akun lingkungan, diukur dengan

dampak lingkungan dari operasi
Kelestarian lingkungan (menurut Bank Dunia) berarti 'memastikan bahwa produktivitas
keseluruhan akumulasi modal manusia dan fisik yang dihasilkan dari tindakan
pembangunan lebih dari mengkompensasi kerugian langsung atau tidak langsung atau
degradasi lingkungan'. Secara lebih langsung, umumnya diartikan sejauh mana
kegiatan usaha berdampak negatif terhadap lingkungan alam. Ini jelas merupakan masalah
penting, tidak hanya karena dampak nyata limbah berbahaya, polusi udara, dan bahkan
polusi suara terhadap lingkungan langsung, tetapi juga karena masalah yang kurang jelas,
tetapi berpotensi jauh lebih merusak seputar pemanasan global. Manajer operasi tidak dapat
menghindari tanggung jawab atas kinerja lingkungan. Seringkali kegagalan operasional yang
menjadi akar dari bencana polusi dan keputusan operasi (seperti desain produk) yang
berdampak pada masalah lingkungan jangka panjang.
Beberapa cara agar operasi dapat berdampak pada kinerja bottom line lingkungan
mencakup hal-hal berikut:
- Daur ulang bahan, konsumsi energi, dan bahan limbah yang dihasilkan
- Mengurangi energi terkait transportasi
- Polusi suara, asap dan polusi emisi

- Keusangan dan pemborosan
- Dampak lingkungan dari kegagalan proses
- Pemulihan untuk meminimalkan dampak kegagalan
Garis bawah ekonomi (Laba) –akun ekonomi, diukur dengan profitabilitas,

pengembalian aset, dll. dari operasi.
Manajemen puncak organisasi mewakili kepentingan pemilik (atau wali, atau pemilih,
dll.) dan oleh karena itu merupakan penjaga langsung kinerja ekonomi organisasi.
Secara luas ini berarti bahwa manajer operasi harus menggunakan sumber daya
operasi secara efektif, dan ada banyak cara untuk mengukur 'garis bawah ekonomi' ini.
Spesialis keuangan telah merancang berbagai tindakan (seperti pengembalian aset,
dll.), yang berada di luar cakupan buku ini, untuk melakukan hal ini. Beberapa cara
operasi dapat mempengaruhi kinerja keuangan bottom line meliputi:
- Biaya produksi produk dan jasa

- Pendapatan dari efek kualitas, kecepatan, ketergantungan, dan fleksibilitas
- Efektivitas investasi dalam sumber daya operasi
- Risiko dan ketahanan pasokan
- Membangun kemampuan untuk masa depan
Kami akan membangun isu-isu 'garis bawah ekonomi' ini di bagian selanjutnya untuk menilai
kinerja operasi pada tingkat strategis.
Triple bottom line tidak diterima secara universal

Dilema dengan menggunakan berbagai triple bottom line, pemangku kepentingan, atau CSR untuk
menilai kinerja operasi adalah bahwa organisasi, terutama perusahaan komersial, harus mengatasi
tekanan yang saling bertentangan untuk memaksimalkan profitabilitas di satu sisi, dengan harapan
bahwa mereka akan mengelola untuk kepentingan (seluruh atau sebagian) masyarakat pada umumnya
dengan akuntabilitas dan transparansi. Bahkan jika sebuah bisnis ingin mencerminkan aspek kinerja di
luar kepentingan langsungnya sendiri, bagaimana cara melakukannya? Menurut Michael Jensen dari
Harvard Business School, 'Di tingkat ekonomi atau sosial, masalahnya adalah ini: Jika kita dapat mendikte
kriteria atau fungsi tujuan untuk dimaksimalkan oleh perusahaan (dan dengan demikian kriteria kinerja
yang dipilih oleh eksekutif perusahaan di antara
Menilai KINERJA OPERASIONAL PADA TINGKAT STRATEGIS53
pilihan kebijakan alternatif), apakah itu? Atau, lebih sederhananya lagi: Bagaimana kita ingin perusahaan-
perusahaan dalam perekonomian kita mengukur kinerja mereka sendiri? Bagaimana kita ingin mereka
menentukan apa yang lebih baik versus yang lebih buruk?'4Dia juga berpendapat bahwa menggunakan
perspektif pemangku kepentingan memberikan bobot yang tidak semestinya untuk mempersempit kepentingan
khusus yang ingin menggunakan sumber daya organisasi untuk tujuan mereka sendiri. Perspektif pemangku
kepentingan memberi mereka legitimasi palsu bahwa 'merusak fondasi perilaku pencarian nilai'.
Menilai kinerja operasi pada tingkat strategis

Merupakan ide sentral dalam manajemen operasi bahwa jenis keputusan dan aktivitas yang
dilakukan manajer operasi dapat memiliki 'dampak' strategis yang signifikan. Oleh karena
itu, jika seseorang menilai kinerja fungsi operasi, masuk akal untuk menanyakan ukuran apa
yang dapat digunakan untuk menilai bagaimana dampaknya terhadap posisi 'ekonomi'
strategis organisasi. Ukuran kinerja ini cenderung dikumpulkan dari, dan sangat dipengaruhi
oleh, ukuran operasional yang akan kita kaji nanti. Mereka ditampilkan sebagai tingkat
menengah pada Gambar 2.2. Mereka adalah biaya, pendapatan, modal, risiko dan
membangun kemampuan.
Operasi mempengaruhi biaya
Tampaknya hampir terlalu jelas untuk disebutkan, tetapi hampir semua aktivitas yang secara
teratur dilakukan oleh manajer operasi (dan semua topik yang dijelaskan dalam buku ini) akan
berdampak pada biaya produksi produk dan jasa. Jelas efisiensi yang digunakan operasi untuk
membeli sumber daya yang ditransformasikan dan diubah, dan efisiensi yang digunakan untuk
mengubah sumber daya yang diubah akan menentukan biaya produk dan layanannya. Dan bagi
banyak manajer operasi, ini adalah aspek terpenting dari cara mereka menilai kinerja mereka.
Memang, tidak mungkin ada banyak, jika ada, organisasi yang acuh tak acuh terhadap biaya
mereka.
Operasi memengaruhi pendapatan
Namun biaya tidak selalu merupakan tujuan strategis yang paling penting bagi manajer operasi. Kegiatan
mereka juga dapat memiliki efek yang sangat besar pada pendapatan. Produk dan layanan berkualitas tinggi,
bebas kesalahan, dikirimkan dengan cepat dan tepat waktu, di mana operasi memiliki fleksibilitas untuk
beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan, ingin memerintahkan harga yang lebih tinggi dan menjual lebih
banyak daripada mereka yang memiliki tingkat kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas yang lebih rendah . Dan
manajer operasi secara langsung bertanggung jawab atas masalah seperti kualitas, kecepatan pengiriman,
ketergantungan, dan fleksibilitas, seperti yang akan kita bahas nanti di bab ini.
Poin utama di sini adalah bahwa kegiatan operasi dapat memiliki pengaruh yang signifikan, dan
oleh karena itu harus dinilai dari, profitabilitas organisasi. Pada tingkat yang sederhana (dan
sederhana), laba adalah selisih antara biaya produksi produk dan jasa dan pendapatan yang
diperoleh organisasi dari pelanggannya sebagai gantinya. (Dalam operasi sektor publik, metrik
kinerja yang setara, meskipun sulit diukur, dapat berupa 'kesejahteraan per unit pengeluaran').
Selain itu, bahkan perbaikan yang relatif kecil pada biaya dan pendapatan dapat memiliki efek
yang lebih besar secara proporsional terhadap profitabilitas. Sebagai contoh, anggaplah sebuah
bisnis memiliki pendapatan tahunan sebesar 1.000.000 dan biaya tahunan sebesar 900.000, dan
oleh karena itu 'keuntungan' sebesar 100.000. Sekarang anggaplah itu, karena
keunggulan manajer operasinya dalam meningkatkan kualitas dan pengiriman, pendapatan meningkat sebesar
5 persen dan biaya berkurang sebesar 5 persen. Pendapatan sekarang adalah 1.050.000 dan biaya 855.000. Jadi,
keuntungan sekarang adalah 195.000. Dengan kata lain, perubahan 5 persen dalam biaya dan pendapatan telah
meningkatkan profitabilitas sebesar 95 persen.
Operasi mempengaruhi tingkat investasi yang dibutuhkan
Bagaimana suatu operasi mengelola sumber daya transformasi yang diperlukan untuk menghasilkan jenis dan
kuantitas yang dibutuhkan dari produk dan layanannya juga akan memiliki efek strategis. Jika, misalnya, suatu
operasi meningkatkan efisiensinya sehingga dapat menghasilkan (katakanlah) 10 persen lebih banyak keluaran,
maka ia tidak perlu mengeluarkan investasi (kadang-kadang disebut modal yang digunakan) untuk
menghasilkan 10 persen lebih banyak keluaran. Memproduksi lebih banyak output dengan sumber daya yang
sama (atau terkadang menghasilkan output yang sama dengan sumber daya yang lebih sedikit) mempengaruhi
tingkat investasi yang diperlukan.
Operasi mempengaruhi risiko kegagalan operasional
Operasi yang dirancang dan dijalankan dengan baik seharusnya lebih kecil kemungkinannya untuk gagal. Artinya, mereka
lebih cenderung beroperasi pada tingkat yang dapat diprediksi dan dapat diterima tanpa mengecewakan pelanggan atau
menimbulkan biaya berlebih. Dan jika mereka pernah mengalami kegagalan, operasi yang dijalankan dengan baik harus
dapat pulih lebih cepat dan dengan gangguan yang lebih sedikit (ini disebut ketahanan).
Manajemen operasi mempengaruhi kemampuan untuk membangun kapabilitas yang

menjadi dasar inovasi masa depan
Manajer operasi memiliki kesempatan unik untuk belajar dari pengalaman mereka mengoperasikan
proses mereka untuk memahami lebih banyak tentang proses tersebut. Akumulasi pengetahuan proses
ini dapat membangun keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang memungkinkan bisnis
meningkat seiring waktu. Tetapi lebih dari itu, dapat membangun apa yang dikenal sebagai 'kemampuan'
yang memungkinkan bisnis berinovasi di masa depan.
econtoh novozymes5
Mungkin tidak mengherankan bahwa sebuah perusahaan yang produknya membantu perusahaan lain untuk
beroperasi lebih berkelanjutan harus dengan sendirinya tertarik untuk menekankan kinerja lingkungan dan sosialnya
sendiri. Hal ini tentu berlaku untuk Novozymes, perusahaan yang berbasis di Denmark, yang produksi enzim,
mikroorganisme, dan bahan biofarmasi di seluruh dunia membantu pelanggan mereka dalam perawatan rumah
tangga, makanan dan minuman, bioenergi, pertanian dan industri farmasi untuk 'menghasilkan lebih banyak dari
lebih sedikit, sementara menghemat energi dan menghasilkan lebih sedikit limbah'. Novozymes adalah pemimpin
dunia dalam apa yang disebut 'bioinovasi', khususnya di bidang produksi dan aplikasi enzim. Enzim adalah protein
yang di alam memulai reaksi biokimia di semua organisme hidup. Ini adalah enzim yang mengubah makanan di
perut kita menjadi energi dan mengubah daun yang jatuh di hutan menjadi kompos. Operasi Novozymes
menemukan enzim di alam dan mengoptimalkannya sehingga dapat menggantikan bahan kimia yang keras,
mempercepat proses produksi pelanggan mereka dan meminimalkan penggunaan sumber daya yang langka. Enzim
ini banyak digunakan di banyak industri, termasuk,
Menilai KINERJA OPERASIONAL PADA TINGKAT STRATEGIS55
misalnya, deterjen cucian dan pencuci piring (di mana mereka menghilangkan noda dan memungkinkan
pencucian suhu rendah), sementara enzim lain meningkatkan kualitas roti, bir dan anggur, atau
meningkatkan nilai gizi pakan ternak. Mereka juga digunakan dalam produksi biofuel di mana mereka
mengubah pati atau selulosa dari biomassa menjadi gula yang dapat difermentasi menjadi etanol.
Bagaimana Novozymes menilai kinerjanya sendiri? Ini adalah perusahaan komersial dengan
investor yang mengharapkan pengembalian investasi mereka, tetapi perusahaan juga berusaha untuk
menyeimbangkan bisnis yang baik bagi pelanggan dan pemegang sahamnya dengan dampaknya
terhadap perubahan lingkungan dan sosial. Dalam hal kinerja keuangan konvensional operasinya,
perusahaan melacak pendapatan dari berbagai pasar serta biaya bahan baku, peningkatan
produktivitas, investasi dalam penelitian dan pengembangan, biaya penjualan dan administrasi, serta
efek dari faktor operasional tersebut. sebagai bauran produk pada operasi pengolahannya. Tentu saja,
Novozymes juga memantau seberapa baik operasi mereka dalam berinteraksi dengan pelanggan dan
pemasok.
Dalam hal kinerja lingkungannya, Novozymes memiliki dua aspek untuk dipantau. Yang pertama
adalah dampak produk dan layanan mereka terhadap kinerja pelanggan mereka. Perusahaan
melakukan studi Life Cycle Assessment (LCA) peer-review untuk mendokumentasikan dampak
lingkungan dari biosolutionsnya bagi pelanggannya dan memberi saran kepada mereka 2 tentang cara
mengurangi emisi CO2 mereka. Mengenai operasinya sendiri, Novozymes berupaya mengurangi
konsumsi sumber daya alam (termasuk penggunaan air) setiap tahun dan mengurangi dampak
lingkungan negatif dari proses produksinya. Demikian pula, peningkatan efisiensi energi didorong
oleh optimalisasi proses yang berkelanjutan dan implementasi proyek hemat energi di lokasi produksi
global mereka. Tetapi semua proses produksi menghasilkan limbah dan produk sampingan, jadi
Novozymes mencari perbaikan terus-menerus dalam jumlah limbah dan produk sampingan yang
dikirim ke tempat pembuangan akhir atau insinerasi. Ini memiliki efek ganda dalam mengurangi biaya
pengolahan limbah serta meminimalkan jejak lingkungan perusahaan. Sebagai hasil dari upaya ini,
Indeks Keberlanjutan Dow Jones, tolok ukur keberlanjutan global, menempatkan Novozymes di antara
3 persen perusahaan teratas di sektor industri kimia.
Perusahaan juga melacak beberapa aspek kinerja sosial mereka. Ini termasuk kepuasan dan
pengembangan karyawan, keragaman dan kesempatan yang sama, kesehatan dan keselamatan kerja,
kepatuhan terhadap standar hak asasi manusia dan tenaga kerja, upaya kewarganegaraan perusahaan dan
integritas bisnis. Mungkin yang paling mengesankan, Novozymes menetapkan target kinerja jangka panjang
dalam aspek-aspek kunci kinerja mereka yang diintegrasikan ke dalam skema insentif di seluruh organisasi.
Kinerja keuangan jangka panjang diukur secara konvensional melalui tingkat pertumbuhan penjualan,
profitabilitas dan pengembalian modal yang diinvestasikan. Namun, selain itu, mereka juga memiliki
sejumlah 'target dampak'. Dalam lima tahun perusahaan mengatakan bahwa tujuan mereka adalah untuk
- menjangkau enam miliar orang, terutama di pasar negara berkembang, dengan produk mereka yang meningkatkan
keberlanjutan.
- mendidik dengan memberikan pengetahuan tentang potensi biologi kepada satu juta orang melalui
pelatihan di pabrik, penjangkauan masyarakat lokal dan keterlibatan dengan universitas dan sekolah
bisnis.
- mengkatalisasi lima kemitraan global untuk perubahan melalui kemitraan berdampak tinggi dengan
organisasi publik dan swasta untuk menciptakan jawaban bagi dunia yang berkelanjutan.
- menghadirkan sepuluh inovasi transformatif yang mengubah kehidupan banyak orang dan memenuhi
tujuan keberlanjutan.
- selamatkan dunia 100 juta ton CO2setahun melalui pelanggan menerapkan produk kami.
- memungkinkan karyawan mereka untuk mengembangkan keterampilan mereka.
Menilai kinerja operasi pada tingkat operasional?

Menilai kinerja di tingkat masyarakat melalui gagasan triple bottom line, dan menilai
seberapa baik suatu operasi berkontribusi pada tujuan strategis umumnya, jelas penting,
terutama dalam jangka panjang. Kedua tingkat ini membentuk latar belakang untuk semua
pengambilan keputusan operasi. Tetapi menjalankan operasi pada tingkat operasional
sehari-hari membutuhkan serangkaian tujuan yang didefinisikan secara lebih ketat. Ini
disebut operasi 'tujuan kinerja'. Jangan tergoda untuk mengabaikan tujuan-tujuan ini karena
tidak menjadi perhatian pada tingkat strategis. Ingatlah bahwa perspektif 'bottom-up' pada
strategi operasi menekankan pentingnya kinerja tingkat 'operasional' yang berkontribusi
pada tujuan strategis.
lima tujuan kinerja generik

Ada lima 'tujuan kinerja' generik yang diperkenalkan secara singkat di Bab 1. Ada baiknya
memeriksa masing-masing secara lebih rinci, bukan untuk menyajikan definisi yang tepat
melainkan untuk menggambarkan bagaimana istilah kualitas, kecepatan, ketergantungan,
fleksibilitas dan biaya dapat digunakan untuk mengartikan hal-hal yang sedikit berbeda
tergantung pada bagaimana mereka ditafsirkan dalam operasi yang berbeda. Ini tidak berarti
bahwa tujuan pemangku kepentingan yang luas tidak relevan dengan strategi operasi, jauh dari
itu. Tapi lima tujuan kinerja generik memiliki arti untuk semua jenis operasi dan berhubungan
secara khusus dengan tugas dasar operasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Kualitas
Banyak definisi kualitas mengacu pada 'spesifikasi' produk atau layanan, biasanya berarti
spesifikasi tinggi – seperti dalam 'Mercedes-Benz S Class berada di ujung kualitas pasar'.
Kualitas juga dapat berarti spesifikasi yang sesuai, artinya produk dan layanan 'sesuai
dengan tujuan'; mereka melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan. Kualitas 'sesuai
tujuan' mencakup dua konsep yang jauh lebih berguna jika diperlakukan secara terpisah.
Salah satunya adalah tingkat spesifikasi produk atau jasa; yang lainnya adalah apakah
operasi mencapai kesesuaian dengan spesifikasi itu.
Kualitas spesifikasi juga merupakan masalah multidimensi. Kita perlu menggunakan beberapa
aspek spesifikasi dalam contoh mobil di atas, bahkan untuk mencapai indikasi kasar tentang jenis
mobil apa yang sedang diproduksi. Jadi setiap produk atau jasa perlu menggunakan beberapa
dimensi spesifikasi untuk menentukan sifatnya. Dimensi ini dapat dipisahkan menjadi aspek 'keras'
dan 'lunak' dari kualitas spesifikasi. Dimensi keras adalah dimensi yang berkaitan dengan aspek
yang jelas dan sebagian besar objektif dari produk atau layanan. Dimensi lunak dikaitkan dengan
aspek interaksi pribadi antara pelanggan dan produk atau (biasanya) layanan. Tabel 2.2
mengidentifikasi beberapa dimensi keras dan lunak dari kualitas spesifikasi, meskipun setiap
daftar akan berubah tergantung pada jenis produk atau layanan yang dipertimbangkan.
Kualitas kesesuaian lebih menjadi perhatian operasi itu sendiri. Hal ini mengacu pada
kemampuan operasi untuk menghasilkan barang dan jasa dengan spesifikasi yang
ditetapkan secara andal dan konsisten. Ini tidak selalu masalah sederhana ya itu bisa, atau
tidak itu tidak bisa. Sebaliknya, masalah sering kali adalah seberapa dekat operasi dapat
mencapai spesifikasi produk atau layanan secara konsisten. Di sini ada perbedaan antara
spesifikasi dimensi keras dan lunak. Umumnya kesesuaian dengan dimensi lunak kualitas
lebih sulit diukur dan lebih sulit dicapai. Ini sebagian besar karena dimensi lunak,
Menilai KINERJA ION OPERAT PADA TINGKAT OPERASIONAL?57
tabel 2.2contoh dimensi 'keras' dan 'lunak' dari kualitas spesifikasi
Contoh dimensi 'keras' dari kualitas spesifikasi Contoh dimensi 'lunak' dari kualitas spesifikasi
Fitur Kebermanfaatan
Pertunjukan Perhatian
Keandalan Komunikasi
Estetika Keramahan
Keamanan/keselamatan Kesopanan
Integritas
yang terkait dengan interaksi interpersonal, tergantung pada respon pelanggan individu
yang berhubungan dengan staf individu.
Kecepatan
Pada dasarnya, kecepatan menunjukkan waktu antara awal proses operasi dan akhir. Ini adalah waktu yang telah berlalu. Ini mungkin berhubungan dengan peristiwa yang terlihat secara eksternal;
misalnya, dari saat pelanggan meminta produk atau layanan, hingga saat pelanggan menerimanya. Atau mungkin digunakan secara internal dalam operasi; misalnya, waktu antara saat material
memasuki operasi dan saat meninggalkan proses penuh. Sejauh menyangkut strategi operasi, kami biasanya tertarik pada yang pertama. Bagian dari waktu yang telah berlalu ini mungkin
merupakan waktu sebenarnya untuk 'menghasilkan produk atau layanan' (waktu pemrosesan 'inti'). Ini juga dapat mencakup waktu untuk mengklarifikasi kebutuhan pasti pelanggan (misalnya
merancang produk atau layanan), waktu 'antrian' sebelum sumber daya operasi tersedia dan, setelah pemrosesan inti, waktu untuk mengirimkan, mengangkut dan/atau memasang produk atau
layanan. Gambar 2.4 mengilustrasikan beberapa waktu 'proses' yang signifikan yang menandakan langkah-langkah dalam respons pelanggan untuk dua operasi – rumah sakit dan produsen
perangkat lunak. Satu masalah untuk operasi organisasi ini adalah bagaimana menentukan kecepatan pengiriman. Jelas, membatasinya pada waktu yang telah berlalu yang diambil oleh proses inti
(meskipun ini adalah bagian yang paling dapat mereka kendalikan secara langsung) tidak memadai. Dari pandangan pelanggan, proses total dimulai ketika mereka menyadari bahwa mereka
mungkin membutuhkan produk atau layanan dan berakhir ketika mereka benar-benar puas dengan 'pemasangannya'. Beberapa bahkan mungkin berargumen bahwa, mengingat kebutuhan terus-
menerus untuk melibatkan pelanggan dalam kegiatan yang menghasilkan pendapatan lainnya seperti pemeliharaan atau peningkatan, proses tidak pernah berakhir. 4 mengilustrasikan beberapa
waktu 'proses' yang signifikan yang menandakan langkah-langkah dalam respons pelanggan untuk dua operasi – rumah sakit dan produsen perangkat lunak. Satu masalah untuk operasi organisasi
ini adalah bagaimana menentukan kecepatan pengiriman. Jelas, membatasinya pada waktu yang telah berlalu yang diambil oleh proses inti (meskipun ini adalah bagian yang paling dapat mereka
kendalikan secara langsung) tidak memadai. Dari pandangan pelanggan, proses total dimulai ketika mereka menyadari bahwa mereka mungkin membutuhkan produk atau layanan dan berakhir
ketika mereka benar-benar puas dengan 'pemasangannya'. Beberapa bahkan mungkin berargumen bahwa, mengingat kebutuhan terus-menerus untuk melibatkan pelanggan dalam kegiatan yang
menghasilkan pendapatan lainnya seperti pemeliharaan atau peningkatan, proses tidak pernah berakhir. 4 mengilustrasikan beberapa waktu 'proses' yang signifikan yang menandakan langkah-
langkah dalam respons pelanggan untuk dua operasi – rumah sakit dan produsen perangkat lunak. Satu masalah untuk operasi organisasi ini adalah bagaimana menentukan kecepatan pengiriman.
Jelas, membatasinya pada waktu yang telah berlalu yang diambil oleh proses inti (meskipun ini adalah bagian yang paling dapat mereka kendalikan secara langsung) tidak memadai. Dari pandangan
pelanggan, proses total dimulai ketika mereka menyadari bahwa mereka mungkin membutuhkan produk atau layanan dan berakhir ketika mereka benar-benar puas dengan 'pemasangannya'.
Beberapa bahkan mungkin berargumen bahwa, mengingat kebutuhan terus-menerus untuk melibatkan pelanggan dalam kegiatan yang menghasilkan pendapatan lainnya seperti pemeliharaan
atau peningkatan, proses tidak pernah berakhir.
Keteguhan
Istilah 'ketergantungan' di sini digunakan untuk berarti menepati janji pengiriman –
menghormati waktu pengiriman yang diberikan kepada pelanggan. Ini adalah setengah
dari total kinerja pengiriman, bersama dengan kecepatan pengiriman. Kedua tujuan
kinerja sering dihubungkan dalam beberapa cara. Misalnya, secara teoritis, seseorang
dapat mencapai ketergantungan yang tinggi hanya dengan mengutip waktu
pengiriman yang lama. Dalam hal ini perbedaan antara waktu pengiriman yang
diharapkan dan waktu yang dikutip kepada pelanggan digunakan sebagai jaminan
terhadap kurangnya ketergantungan dalam operasi. Namun, perusahaan yang
mencoba menyerap ketergantungan yang buruk dalam waktu tunggu yang lama dapat
berakhir menjadi buruk di keduanya. Ada dua alasan untuk ini. Pertama, waktu
pengiriman cenderung meluas untuk mengisi waktu yang tersedia.
Gambar 2.4waktu yang signifikan untuk pengiriman dua produk/jasa
RSUD Tonggak pencapaian Produser perangkat lunak
Presentasi Kepedulian akan Pelanggan memutuskan baru

gejala membutuhkan perangkat lunak diperlukan
Waktu keputusan konsultasi Waktu keputusan penyelidikan
Kunjungan ke dokter untuk Meminta Meminta spesifikasi

saran dan ujian informasi dan perkiraan
Waktu tunggu diagnostik Waktu tunggu pertanyaan
Informasi tes tanda terima dari

Menerima proposal
mengkonfirmasi diagnosis informasi
Waktu keputusan pelanggan Waktu keputusan pelanggan
Memutuskan Meminta
Tempat memesan
operasi produk/layanan
Waktu tunggu untuk operasi Waktu tunggu layanan
Masuk rumah sakit Mulai dari inti Mulai dari desain

untuk operasi pengolahan dan pengkodean
Waktu pemrosesan inti Waktu pemrosesan inti
Prosedur
Akhir inti Perangkat lunak
berhasil
pengolahan 'lengkap'
lengkap
Waktu Pemulihan Waktu pemasangan
'Terpasang' Perangkat lunak sepenuhnya

Sabar sepenuhnya
produk/layanan di-debug dan
pulih
bekerja dengan baik bekerja
Kedua, waktu pengiriman yang lama sering kali merupakan akibat dari respons internal yang lambat, kemajuan
pekerjaan yang tinggi, dan waktu yang tidak bernilai tambah dalam jumlah besar. Semua ini dapat menyebabkan
kebingungan, kerumitan, dan kurangnya kontrol, yang merupakan akar penyebab ketergantungan yang buruk.
Keandalan yang baik seringkali dapat dibantu oleh throughput yang cepat, bukan terhalang olehnya. Pada
prinsipnya, ketergantungan adalah konsep langsung:
Keandalan = waktu pengiriman jatuh tempo - waktu pengiriman aktual.
Ketika pengiriman tepat waktu, persamaan harus sama dengan nol. Positif berarti lebih awal dan
negatif berarti terlambat. Namun, apa arti dari 'waktu yang tepat'? Ini bisa berupa waktu yang
awalnya diminta oleh pelanggan atau waktu yang dikutip oleh operasi. Juga, mungkin ada
perbedaan antara waktu pengiriman yang dijadwalkan oleh operasi dan yang dijanjikan kepada
pelanggan. Waktu pengiriman juga dapat diubah – terkadang oleh pelanggan, tetapi lebih sering
oleh operasi. Jika pelanggan menginginkan waktu pengiriman baru, apakah itu harus digunakan
untuk menghitung kinerja pengiriman? Atau, jika operasi harus menjadwal ulang pengiriman,
apakah waktu pengiriman yang diubah harus digunakan? Tidak jarang dalam beberapa keadaan
menemukan empat atau lima waktu yang dapat diperdebatkan untuk setiap pesanan. juga bukan
waktu pengiriman yang sebenarnya tanpa komplikasi. Kapan, misalnya, haruskah produk atau
layanan dianggap telah dikirimkan? Di sini kita menghadapi masalah serupa dengan yang diajukan
ketika mempertimbangkan kecepatan. Pengiriman dapat dilakukan ketika produk atau jasa
diproduksi, ketika pelanggan menerimanya, ketika bekerja, atau ketika mereka benar-benar
nyaman dengannya. Lalu ada masalah apa yang terlambat. Haruskah pengiriman ke menit, jam,
hari, minggu atau bahkan bulan yang dijanjikan dihitung tepat waktu?
Fleksibilitas
Kata 'fleksibilitas' berarti dua hal yang berbeda. Satu definisi kamus memiliki arti fleksibilitas yang berarti 'kemampuan untuk ditekuk'. Ini adalah konsep yang berguna, yang
diterjemahkan ke dalam istilah operasional sebagai kemampuan untuk mengadopsi keadaan yang berbeda – mengambil posisi yang berbeda atau melakukan hal yang
berbeda. Jadi satu operasi lebih fleksibel daripada yang lain jika dapat melakukan lebih banyak hal – menunjukkan berbagai kemampuan. Misalnya, mungkin dapat
menghasilkan lebih banyak variasi produk atau layanan, atau beroperasi pada tingkat output yang berbeda. Namun rentang hal yang dapat dilakukan operasi tidak
sepenuhnya menggambarkan fleksibilitasnya. Kata yang sama juga digunakan untuk mengartikan kemudahan yang dapat digunakan untuk berpindah di antara kemungkinan
keadaannya. Operasi yang bergerak cepat, lancar dan murah dari melakukan satu hal ke melakukan hal lain harus dianggap lebih fleksibel daripada yang hanya dapat
mencapai perubahan yang sama dengan biaya yang lebih besar dan/atau gangguan organisasi. Baik biaya maupun waktu untuk membuat perubahan merupakan elemen
'gesekan' dari fleksibilitas. Mereka mendefinisikan respon dari sistem – kondisi membuat perubahan. Faktanya, untuk sebagian besar jenis fleksibilitas, waktu merupakan
indikator yang baik untuk biaya dan gangguan, sehingga fleksibilitas respons biasanya dapat diukur dalam bentuk waktu. Jadi perbedaan pertama yang harus dibuat adalah
antara fleksibilitas jangkauan (seberapa banyak operasi dapat diubah) dan fleksibilitas respons (seberapa cepat operasi dapat diubah). Mereka mendefinisikan respon dari
sistem – kondisi membuat perubahan. Faktanya, untuk sebagian besar jenis fleksibilitas, waktu merupakan indikator yang baik untuk biaya dan gangguan, sehingga fleksibilitas
respons biasanya dapat diukur dalam bentuk waktu. Jadi perbedaan pertama yang harus dibuat adalah antara fleksibilitas jangkauan (seberapa banyak operasi dapat diubah)
dan fleksibilitas respons (seberapa cepat operasi dapat diubah). Mereka mendefinisikan respon dari sistem – kondisi membuat perubahan. Faktanya, untuk sebagian besar jenis
fleksibilitas, waktu merupakan indikator yang baik untuk biaya dan gangguan, sehingga fleksibilitas respons biasanya dapat diukur dalam bentuk waktu. Jadi perbedaan
pertama yang harus dibuat adalah antara fleksibilitas jangkauan (seberapa banyak operasi dapat diubah) dan fleksibilitas respons (seberapa cepat operasi dapat diubah).
Perbedaan berikutnya adalah antara cara kami menggambarkan fleksibilitas seluruh operasi
dan fleksibilitas sumber daya individu yang, bersama-sama, membentuk sistem. Fleksibilitas
operasi total paling baik divisualisasikan dengan memperlakukan operasi sebagai 'kotak hitam'
dan mempertimbangkan jenis fleksibilitas yang akan berkontribusi pada daya saingnya. Sebagai
contoh:
- fleksibilitas produk atau layanan-kemampuan untuk memperkenalkan dan memproduksi produk atau
layanan baru atau memodifikasi yang sudah ada;
- fleksibilitas campuran-kemampuan untuk mengubah berbagai produk atau jasa yang

dihasilkan oleh operasi dalam jangka waktu tertentu;
- fleksibilitas volume-kemampuan untuk mengubah tingkat output agregat operasi;
- fleksibilitas pengiriman-kemampuan untuk mengubah tanggal pengiriman yang direncanakan atau diasumsikan.
Masing-masing jenis fleksibilitas operasi total ini memiliki komponen jangkauan dan responsnya sendiri, seperti
yang dijelaskan pada Tabel 2.3.
Biaya
Biaya di sini diperlakukan terakhir, bukan karena itu adalah tujuan kinerja yang paling tidak penting,
tetapi karena itu yang paling penting. Bagi perusahaan yang bersaing langsung pada harga, biaya jelas
akan menjadi tujuan kinerja utama mereka. Semakin rendah biaya untuk memproduksi produk dan
layanan mereka, semakin rendah harga bagi pelanggan mereka. Namun, bahkan perusahaan yang
bersaing dalam hal selain harga akan tertarik untuk menjaga agar biaya mereka tetap rendah. Hal-hal
lain dianggap sama, setiap euro, dolar atau yen dikeluarkan dari biaya operasi
tabel 2.3rentang dan dimensi respons dari empat jenis fleksibilitas operasi total
Fleksibilitas operasi total Fleksibilitas jangkauan Fleksibilitas respons
Fleksibilitas produk/layanan Kisaran produk dan layanan yang perusahaan Waktu yang diperlukan untuk mengembangkan
memiliki desain, pembelian dan kemampuan atau memodifikasi produk atau jasa dan proses
operasi untuk menghasilkan. yang menghasilkannya, ke titik di mana produksi
reguler dapat dimulai.
Fleksibilitas campuran Rentang produk dan jasa yang dihasilkan Waktu yang diperlukan untuk menyesuaikan
perusahaan dalam periode waktu bauran produk dan jasa yang dihasilkan.
tertentu.
Fleksibilitas volume Tingkat absolut output agregat yang Waktu yang dibutuhkan untuk mengubah tingkat
dapat dicapai perusahaan untuk bauran output agregat.
produk atau layanan tertentu.
Fleksibilitas pengiriman Sejauh mana tanggal pengiriman dapat Waktu yang dibutuhkan untuk mengatur ulang operasi
dimajukan. sehingga dapat merencanakan ulang tanggal pengiriman yang
baru.
dasar adalah euro, dolar atau yen lebih lanjut ditambahkan ke keuntungannya. Tidak mengherankan, biaya rendah
adalah tujuan yang menarik secara universal.
Di sini kita mengambil definisi yang luas dari 'biaya' yang berlaku dalam strategi operasi. Dalam
definisi luas ini, biaya adalah setiap input keuangan untuk operasi yang memungkinkannya
menghasilkan produk dan layanannya. Secara konvensional, input keuangan ini dapat dibagi
menjadi tiga kategori:
1 Pengeluaran operasional-masukan keuangan untuk operasi yang diperlukan untuk mendanai

produksi produk dan jasa yang sedang berlangsung. Ini termasuk pengeluaran untuk tenaga
kerja, bahan, sewa, energi, dll. Biasanya, jumlah dari semua pengeluaran ini dibagi dengan
output dari operasi (jumlah unit yang diproduksi, pelanggan yang dilayani, paket yang dibawa,
dll.) untuk memberikan 'biaya per unit operasi. '.
2 Belanja modal-masukan keuangan untuk operasi yang mendanai akuisisi 'fasilitas' yang
menghasilkan produk dan layanannya. Ini mencakup uang yang diinvestasikan dalam tanah,
bangunan, mesin, kendaraan, dll. Biasanya, pendanaan untuk fasilitas dalam bentuk investasi
'aliran keluar' sekaligus, diikuti oleh serangkaian arus masuk keuangan yang lebih kecil dalam
bentuk pendapatan tambahan. atau penghematan biaya. Sebagian besar metode analisis
investasi didasarkan pada beberapa bentuk perbandingan antara ukuran, waktu, dan risiko
yang terkait dengan arus keluar dan arus kas masuk yang diakibatkannya.
3 Modal kerja-input keuangan yang dibutuhkan untuk mendanai perbedaan waktu antara arus
keluar reguler dan arus kas masuk. Di sebagian besar operasi, pembayaran harus dilakukan
pada berbagai jenis pengeluaran operasi yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa
sebelum pembayaran dapat diperoleh dari pelanggan. Oleh karena itu, diperlukan dana untuk
menjembatani perbedaan waktu antara pembayaran keluar dan pembayaran diterima.
Panjangnya perbedaan waktu ini, dan oleh karena itu besarnya uang yang dibutuhkan untuk
mendanainya, sebagian besar dipengaruhi oleh dua proses – proses yang menangani transaksi
keuangan sehari-hari dari bisnis dan proses operasi itu sendiri, yang menghasilkan barang dan
jasa. Semakin cepat proses keuangan bisa mendapatkan pembayaran dari pelanggan dan
semakin dapat menegosiasikan penundaan kredit kepada pemasoknya, semakin pendek jarak
antara uang keluar dan uang masuk, dan semakin sedikit modal kerja yang dibutuhkan.
Demikian pula, semakin cepat proses operasi dapat memindahkan material melalui
econtoh risiko reputasi pemotongan biaya

Ada alasan bagus mengapa sebagian besar komponen elektronik dibuat di China. Itu murah. Perusahaan
seperti Foxconn Taiwan, yang memproduksi banyak produk komputer, elektronik konsumen, dan komunikasi
dunia untuk pelanggan seperti Apple, Dell, Nokia, dan Sony, telah menyempurnakan seni dan ilmu menekan
biaya dari proses operasi mereka. Namun, meskipun Foxconn dikenal memiliki obsesi untuk memotong biaya
dan telah memindahkan sebagian besar manufakturnya ke China dan daerah berbiaya rendah lainnya
dengan pabrik di Asia Tenggara, Eropa Timur, dan Amerika Latin, Foxconn telah dikritik karena mendorong
pekerjanya terlalu jauh. Pada tahun 2010, ada sekelompok kasus bunuh diri di pabrik-pabriknya, dengan 18
pekerja melemparkan diri mereka dari atas gedung-gedung perusahaan; 14 orang meninggal. Perusahaan
mengoperasikan kawasan industri besar, yang disebut Foxconn City, di Shenzhen, tepat di seberang
perbatasan dari Hong Kong, dengan 15 gedung manufaktur bertingkat, masing-masing dikhususkan untuk
satu pelanggan. Di sinilah kasus bunuh diri terjadi. Ini mendorong Foxconn untuk memasang jaring
pengaman di beberapa pabriknya dan mempekerjakan konselor untuk membantu para pekerjanya.
Namun, Boy Lüthje dari Institute of Social Research di Frankfurt mengatakan bahwa kondisi di perusahaan
sebenarnya tidak terlalu buruk jika dibandingkan dengan banyak perusahaan lainnya. Makanan dan
penginapan gratis, begitu juga fasilitas rekreasi yang luas. Tetapi para pekerja secara rutin melakukan lembur
lebih dari 36 jam sebulan yang diizinkan di bawah hukum Tiongkok dan banyak orang mencari pekerjaan di
perusahaan tersebut. Selain itu, tingkat bunuh diri di perusahaan tersebut lebih rendah dibandingkan
dengan populasi umum di China. Namun kematian menimbulkan pertanyaan tentang kondisi kerja di
manufaktur elektronik secara umum, dan khususnya di Foxconn. Ini juga bukan terakhir kali kekhawatiran
tentang kondisi kerja. Pada 2012, sekitar 150 pekerja di Wuhan mengancam akan bunuh diri dengan
melompat dari atap pabrik mereka sebagai protes atas kondisi kerja mereka. Mereka akhirnya dibujuk oleh
manajer setelah dua hari di atas pabrik tiga lantai. 'Kami dipekerjakan tanpa pelatihan apa pun, dan dibayar
sedikit demi sedikit',kata salah satu pekerja yang memprotes. 'Jalur perakitan berjalan sangat cepat dan
hanya dalam satu pagi kami semua mengalami lecet dan kulit di tangan kami menjadi hitam. Pabrik juga
benar-benar tersedak debu dan tidak ada yang tahan.' Beberapa laporan menunjukkan bahwa Foxconn lebih
maju dalam merancang prosesnya daripada banyak pesaingnya, tetapi dijalankan dengan cara yang teratur
yang tidak selalu populer di kalangan pekerja.
operasi, semakin pendek jarak antara mendapatkan bahan dan memiliki produk dan
layanan yang siap dijual. Argumen ini mungkin juga berlaku untuk pemrosesan informasi
atau bahkan operasi pemrosesan pelanggan jika pengeluaran operasi dikaitkan dengan
informasi atau pelanggan yang masuk dan berkembang melalui proses operasi.
efek internal dan eksternal dari tujuan kinerja

Seluruh gagasan tujuan kinerja generik adalah bahwa mereka dapat secara jelas terkait
dengan beberapa aspek pemosisian pasar eksternal, dan dapat dengan jelas dihubungkan
dengan keputusan internal yang dibuat mengenai sumber daya operasi. Karena itu, ada
baiknya memeriksa setiap tujuan kinerja dalam hal bagaimana mereka mempengaruhi posisi
pasar di luar operasi dan sumber daya operasi di dalam operasi. Tabel 2.4 mengidentifikasi
beberapa efek ini. Yang menarik adalah bahwa sementara konsekuensi dari kinerja luar biasa
di luar operasi bersifat spesifik dan langsung, konsekuensi di dalam operasi lebih saling
bergantung. Jadi, misalnya, kinerja tinggi dalam hal kecepatan pengiriman di luar operasi
memberikan manfaat yang jelas bagi pelanggan yang menghargai waktu pengiriman yang
singkat untuk produk atau waktu antrian untuk layanan.
tabel 2.4Manfaat internal dan eksternal dari keunggulan di setiap tujuan kinerja
Sumber daya operasi – potensi Persyaratan pasar – potensi

manfaat internal termasuk … Tujuan kinerja manfaat eksternal termasuk …
Proses bebas kesalahan Kualitas Produk dengan spesifikasi tinggi dan

Lebih sedikit gangguan dan kompleksitas jasa
Keandalan internal yang lebih besar Produk dan layanan bebas kesalahan
Biaya pemrosesan lebih rendah Produk dan layanan yang andal
Waktu throughput yang lebih cepat Lebih Kecepatan Waktu pengiriman/antrian yang singkat
sedikit antrian dan/atau inventaris Overhead Respon cepat terhadap permintaan
yang lebih rendah
Biaya pemrosesan lebih rendah
Keyakinan yang lebih tinggi dalam operasi Lebih Keteguhan Pengiriman / kedatangan produk tepat waktu
sedikit kontinjensi yang dibutuhkan Lebih banyak dan layanan
stabilitas internal Pengetahuan tentang waktu pengiriman
Respon yang lebih baik untuk yang tidak terduga Fleksibilitas Produk dan layanan baru yang sering
acara muncul Berbagai macam produk dan
Respon yang lebih baik untuk berbagai layanan Penyesuaian volume
kegiatan Penyesuaian pengiriman
Proses produktif Biaya Murah

Margin yang lebih tinggi
Jika suatu operasi bersaing dalam kecepatan pengiriman, maka ia perlu mengembangkan
tujuan kecepatan di dalam operasinya. Secara internal, waktu throughput yang cepat
mungkin akan membantunya mencapai waktu pengiriman yang singkat ke pelanggan
eksternalnya. Namun, ada manfaat lain yang mungkin datang melalui waktu throughput
yang cepat di dalam operasi. Bahan, informasi, atau pelanggan yang bergerak cepat melalui
suatu operasi dapat berarti lebih sedikit antrian, tingkat persediaan yang lebih rendah,
kebutuhan bahan, informasi, atau pelanggan yang lebih rendah untuk diatur dan dilacak
melalui proses. Semua ini menambah biaya pemrosesan yang lebih rendah secara umum. Ini
memberi strategi operasi salah satu paradoksnya yang lebih menarik. Bahkan jika tujuan
kinerja memiliki nilai yang kecil secara eksternal dalam hal membantu perusahaan mencapai
posisi pasar yang diinginkan,
prioritas relatif dari tujuan kinerja berbeda antara bisnis

Tidak setiap operasi akan menerapkan prioritas yang sama untuk tujuan kinerjanya. Bisnis
yang bersaing dengan cara yang berbeda harus menginginkan hal yang berbeda dari fungsi
operasi mereka. Jadi, bisnis yang bersaing terutama pada harga rendah dan 'nilai uang'
harus menempatkan penekanan pada tujuan operasi seperti biaya, produktivitas dan
efisiensi; salah satu yang bersaing pada tingkat kustomisasi yang tinggi dari layanan atau
produknya harus menempatkan penekanan pada fleksibilitas; dan seterusnya. Banyak
perusahaan yang sukses memahami pentingnya membuat hubungan antara pesan mereka
kepada pelanggan dan tujuan kinerja operasi yang mereka tekankan. Sebagai contoh,6
'Prinsip manajemen kami adalah komitmen terhadap kualitas dan keandalan ... untuk memberikan
produk dan layanan yang aman dan inovatif...dan untuk meningkatkan kualitas dan keandalan bisnis
kami(komatsu).
'Tim manajemen akan ... mengembangkan merek konsumen dan standar layanan berkualitas tinggi
yang sangat berbeda ... menggunakan manfaat dari sifat global dan skala ekonomi bisnis untuk
mengoperasikan infrastruktur pendukung yang sangat efisien (dengan) ... berkualitas tinggi dan standar
layanan yang memberikan pengalaman tamu yang luar biasa ...'(Grup Hotel InterContinental).
'Tingkat daya tahan kualitas dan nilai yang benar-benar unggul di pasar ... prinsip bahwa apa yang
terbaik untuk pelanggan juga terbaik untuk perusahaan ... (kami) ... pelanggan telah belajar untuk
mengharapkan tingkat tinggi layanan setiap saat – mulai dari memulai pesanan, menerima bantuan dan
saran, hingga pengiriman cepat dan tindak lanjut lebih lanjut jika diperlukan ... (kami) ... karyawan
"berusaha ekstra"'(Ujung Tanah).
prioritas relatif dari tujuan kinerja berbeda antara produk dan

layanan yang berbeda dalam bisnis yang sama
Jika, seperti yang mungkin, suatu operasi menghasilkan barang atau jasa untuk lebih dari satu kelompok
pelanggan, maka perlu menentukan serangkaian faktor persaingan yang terpisah dan, oleh karena itu,
prioritas yang berbeda untuk tujuan kinerja untuk setiap kelompok. Misalnya, salah satu perbedaan
paling jelas yang dapat ditemukan dalam kegiatan maskapai penerbangan adalah antara operasi yang
mendukung bisnis dan pelancong kelas satu di satu sisi, dan mereka yang mendukung pelancong kelas
ekonomi di sisi lain. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 2.5.
representasi kutub dari tujuan kinerja

Cara yang berguna untuk merepresentasikan kepentingan relatif dari tujuan kinerja ditunjukkan
pada Gambar 2.6(a). Ini disebut representasi kutub karena skala yang mewakili pentingnya setiap
tujuan kinerja memiliki asal yang sama. Sebuah garis menggambarkan kepentingan relatif dari
setiap tujuan kinerja. Semakin dekat garis dengan asal yang sama, semakin kurang penting adalah
tujuan kinerja untuk operasi. Dua layanan ditampilkan – layanan daur ulang pengumpulan koran
(NC) dan layanan daur ulang umum (GR). Masing-masing pada dasarnya menyediakan jenis
layanan yang serupa, tetapi untuk pasar yang berbeda dan oleh karena itu tujuan yang berbeda.
Tentu saja, diagram kutub dapat disesuaikan untuk mengakomodasi sejumlah tujuan kinerja yang
berbeda. Misalnya, Gambar 2. 6(b) menunjukkan proposal untuk menggunakan diagram kutub
untuk menilai kinerja relatif dari pasukan polisi yang berbeda di Inggris. Perhatikan bahwa
proposal ini menggunakan tiga ukuran kualitas (kepastian, pengurangan kejahatan dan deteksi
kejahatan), satu ukuran biaya (efisiensi ekonomi) dan satu ukuran bagaimana kepolisian
mengembangkan hubungannya dengan pelanggan 'internal' (lembaga peradilan pidana).
Perhatikan juga bahwa kinerja aktual serta kinerja yang diperlukan juga ditandai pada diagram.
Faktor persaingan pemenang pesanan dan kualifikasi

Salah satu cara untuk menentukan kepentingan relatif, atau setidaknya sifat yang berbeda, dari faktor-
faktor persaingan adalah dengan membedakan antara apa yang kadang-kadang disebut faktor
'pemenang pesanan' dan 'kualifikasi'. Meskipun bukan ide baru, ini sangat berguna.7Penulis yang
berbeda menggunakan istilah yang berbeda, sehingga pemenang pesanan juga dapat disebut 'faktor
keunggulan kompetitif', 'kritis' atau 'faktor utama', 'faktor motivasi', 'faktor peningkatan', dan seterusnya.
Kualifikasi terkadang menggunakan nama 'faktor kebersihan' atau 'pencegah kegagalan'.
Gambar 2.5Grup produk yang berbeda memerlukan tujuan kinerja yang berbeda
Kelas Utama/Bisnis Kelas ekonomi
Jasa Kabin Kelas Utama/Bisnis, lounge Kabin ekonomi

bandara, layanan penjemputan
Pelanggan Orang kaya, pebisnis, VIP Wisatawan (teman dan keluarga),

pembuat liburan, pelancong bisnis
yang sensitif terhadap biaya
Jangkauan layanan Jangkauan luas, mungkin Standar

perlu disesuaikan
Tarif layanan Relatif tinggi Relatif rendah

inovasi
Volume aktivitas Volume yang relatif rendah Volume yang relatif tinggi
Margin keuntungan Sedang hingga tinggi Rendah hingga sedang
Kompetitif utama Kustomisasi, layanan ekstra, fitur Harga, layanan yang dapat diterima
faktor kenyamanan, kemudahan
Pertunjukan Kualitas (spesifikasi dan kesesuaian), Biaya, kualitas (kesesuaian)

tujuan fleksibilitas, kecepatan
Gambar 2.6Diagram kutub untuk layanan pengumpulan koran (nC) dan daur ulang
umum (gR) dan metode kinerja polisi yang diusulkan
(sebuah) (b)
Koran Yg dibutuhkan
koleksi Daur ulang umum
pertunjukan Sebenarnya
melayani
melayani Biaya Kepastian pertunjukan
e siensi Kejahatan
Kecepatan Keteguhan
pengurangan
Kejahatan
Kualitas Fleksibilitas Bekerja dengan
deteksi
peradilan pidana
agensi
Faktor pemenang pesanan adalah hal-hal yang secara langsung dan signifikan berkontribusi dalam
memenangkan bisnis. Pelanggan menganggap mereka sebagai alasan utama untuk membeli produk
atau layanan. Oleh karena itu, mereka adalah aspek terpenting dari cara perusahaan mendefinisikan
sikap kompetitifnya. Meningkatkan kinerja dalam faktor pemenang pesanan akan menghasilkan lebih
banyak bisnis atau meningkatkan peluang untuk mendapatkan lebih banyak bisnis. Tentu saja, beberapa
faktor pemenang pesanan lebih penting daripada yang lain. Pada Gambar 2.7 kemiringan garis
menunjukkan seberapa sensitif manfaat kompetitif terhadap kinerja yang dicapai operasi dalam faktor
tersebut.
Faktor-faktor yang memenuhi syarat mungkin bukan penentu keberhasilan persaingan yang
utama, tetapi penting dengan cara lain. Mereka adalah aspek daya saing di mana kinerja operasi
harus berada di atas tingkat tertentu hanya untuk dipertimbangkan oleh pelanggan. Di bawah
tingkat kinerja 'kualifikasi' ini, banyak pelanggan mungkin bahkan tidak akan mempertimbangkan
perusahaan. Di atas tingkat 'kualifikasi' itu akan dipertimbangkan, tetapi terutama dalam hal
kinerjanya dalam faktor pemenang pesanan. Setiap peningkatan lebih lanjut dalam faktor
kualifikasi di atas level kualifikasi tidak mungkin mendapatkan banyak keuntungan kompetitif.
Kesenangan
Selain pemenang pesanan dan kualifikasi, beberapa otoritas menambahkan kategori ketiga, yang
umumnya dikenal sebagai 'kesenangan'. Terlepas dari namanya yang agak tidak masuk akal,
'kesenangan' adalah aspek kinerja yang belum diketahui oleh pelanggan, atau yang sangat baru
sehingga tidak ada orang lain yang menyadarinya.8Jika sebuah organisasi menyajikan 'kesenangan'
kepada pelanggan, implikasinya adalah karena pelanggan tidak menyadarinya, tidak ada pesaing yang
menawarkannya kepada mereka. Misalnya, perusahaan perawatan kesehatan yang memasok produk dan
layanan ke klinik dan rumah sakit selalu sadar bahwa mereka perlu menyediakan pelanggan mereka
dengan cara yang cepat dan efisien. Faktor-faktor seperti kisaran produk yang dipasok dan
ketergantungan pasokan akan dianggap sebagai penentu, dengan kecepatan
Gambar 2.7Kualifikasi, pemenang pesanan, dan kesenangan yang dinyatakan dalam manfaat
kompetitif mereka dengan catatan kinerja yang dicapai. Ada erosi kesenangan dan pemenang
pesanan dari waktu ke waktu
Positif
Kesenangan
Manfaat kompetitif
Pemenang pesanan
Netral
Kualifikasi
Wa
ktu
Negatif
Rendah Tinggi
Prestasi yang diraih

pasokan dan biaya dianggap sebagai pemenang pesanan. Dengan demikian, dasar persaingan relatif
jelas. Kemudian, satu atau dua perusahaan mulai menawarkan layanan yang jauh lebih komprehensif
yang mencakup, pada dasarnya, mengambil alih seluruh tanggung jawab pasokan untuk pelanggan
individu. Rumah sakit tidak bisa hanya membeli produk dari perusahaan; itu bisa menyerahkan tanggung
jawab total untuk meramalkan permintaan, pembelian, pengiriman dan penyimpanan persediaannya. Ini
adalah 'kegembiraan' bagi rumah sakit yang mampu secara efektif mengalihdayakan pasokan barang-
barang ini, memungkinkan mereka untuk berkonsentrasi pada tugas inti mereka untuk menyembuhkan
dan merawat orang sakit.
Manfaat dari pemenang pesanan dan kualifikasi

Perbedaan antara kualifikasi, pemenang pesanan, dan kesenangan memang menggambarkan poin penting bahwa faktor persaingan berbeda – tidak hanya dalam kepentingan relatifnya, tetapi juga
dalam sifatnya. Ini paling baik dianggap sebagai bagaimana manfaat kompetitif (yang berasal dari faktor kompetitif) bervariasi dengan seberapa baik kinerja operasi dalam memberikan manfaat
kompetitif itu. Dengan kata lain, ini merupakan indikasi manfaat yang diperoleh operasi dengan menjadi ahli dalam berbagai aspek kinerja. Gambar 2.7 menunjukkan manfaat dari kualifikasi,
pemenang pesanan, dan kesenangan karena tingkat kinerja bervariasi. Tidak peduli seberapa baik kinerja organisasi pada kualifikasinya, itu tidak akan mencapai tingkat manfaat kompetitif yang
tinggi. Hal terbaik yang biasanya bisa diharapkan adalah netralitas. Bagaimanapun, pelanggan mengharapkan hal-hal ini, dan tidak akan bertepuk tangan terlalu keras ketika mereka menerimanya.
Mereka adalah pemberian. Namun, jika organisasi tidak mencapai kinerja yang memuaskan dengan kualifikasinya, kemungkinan besar akan menghasilkan ketidakpuasan yang cukup besar di antara
pelanggan – yang pada Gambar 2.7 disebut sebagai 'manfaat kompetitif negatif'. Akibatnya, ada diskontinuitas dalam fungsi manfaat. Ini berbeda dari pemenang pesanan, yang dapat mencapai
manfaat kompetitif negatif atau positif, tergantung pada kinerja, dan yang fungsi manfaatnya jauh lebih linier. Keuntungan dari pemenang pesanan (dan mengapa mereka disebut pemenang
pesanan) adalah bahwa tingkat kinerja yang tinggi dapat memberikan manfaat kompetitif yang positif, dan karenanya lebih banyak pesanan. jika organisasi tidak mencapai kinerja yang memuaskan
dengan kualifikasinya, kemungkinan besar akan menghasilkan ketidakpuasan yang cukup besar di antara pelanggan – apa yang dalam Gambar 2.7 disebut sebagai 'manfaat kompetitif negatif'.
Akibatnya, ada diskontinuitas dalam fungsi manfaat. Ini berbeda dari pemenang pesanan, yang dapat mencapai manfaat kompetitif negatif atau positif, tergantung pada kinerja, dan yang fungsi
manfaatnya jauh lebih linier. Keuntungan dari pemenang pesanan (dan mengapa mereka disebut pemenang pesanan) adalah bahwa tingkat kinerja yang tinggi dapat memberikan manfaat
kompetitif yang positif, dan karenanya lebih banyak pesanan. jika organisasi tidak mencapai kinerja yang memuaskan dengan kualifikasinya, kemungkinan besar akan menghasilkan ketidakpuasan
yang cukup besar di antara pelanggan – apa yang dalam Gambar 2.7 disebut sebagai 'manfaat kompetitif negatif'. Akibatnya, ada diskontinuitas dalam fungsi manfaat. Ini berbeda dari pemenang
pesanan, yang dapat mencapai manfaat kompetitif negatif atau positif, tergantung pada kinerja, dan yang fungsi manfaatnya jauh lebih linier. Keuntungan dari pemenang pesanan (dan mengapa
mereka disebut pemenang pesanan) adalah bahwa tingkat kinerja yang tinggi dapat memberikan manfaat kompetitif yang positif, dan karenanya lebih banyak pesanan. Ini berbeda dari pemenang
pesanan, yang dapat mencapai manfaat kompetitif negatif atau positif, tergantung pada kinerja, dan yang fungsi manfaatnya jauh lebih linier. Keuntungan dari pemenang pesanan (dan mengapa
mereka disebut pemenang pesanan) adalah bahwa tingkat kinerja yang tinggi dapat memberikan manfaat kompetitif yang positif, dan karenanya lebih banyak pesanan. Ini berbeda dari pemenang pesanan, yang dapat mencapai manfaat ko
Manfaat yang diperoleh dari 'kesenangan' juga ditunjukkan pada Gambar 2.7. Tidak adanya
kesenangan (yaitu kinerja yang dicapai sangat rendah) tidak akan mengecewakan pelanggan
karena mereka toh tidak mengharapkannya. Namun, ketika operasi mulai berhasil dalam hal
'kesenangannya', potensi kepuasan pelanggan dan oleh karena itu manfaat kompetitif yang positif
dapat menjadi sangat signifikan. Perhatikan bahwa untuk sesuatu yang digolongkan sebagai
'kesenangan' itu harus baru (dan karena itu tidak terduga) dan benar-benar menambah nilai bagi
pelanggan. Idenya adalah bahwa kombinasi nilai tambah bersama dengan sifat tak terduga
mereka akan membuat kesenangan, ketika disampaikan secara efektif, sangat menarik. Tetapi
karena tidak terduga, manfaat kompetitif tidak akan menjadi negatif karena pelanggan tidak
menyadari kesenangan tersebut.
Dua poin harus dibuat tentang 'kesenangan'. Yang pertama adalah bahwa kurva pada Gambar 2.7
bersifat konseptual; mereka ada di sana untuk mengilustrasikan sebuah ide daripada untuk digambar
dengan tingkat presisi apa pun. (Namun demikian, teori kelezatan terkait erat dengan apa yang oleh
sebagian orang dikenal sebagai 'model Kano', yang dapat digunakan oleh perancang produk secara lebih
kuantitatif.) Hal lain yang perlu diperhatikan adalah bahwa kelezatan hanya berlaku pada satu titik waktu.
Menurut definisi, karena kelezatan bergantung pada kebaruan mereka, ketika ditawarkan di pasar
mereka tidak lagi baru. Ini berarti bahwa pesaing dapat mencoba untuk meniru mereka. Jadi, dalam
contoh perusahaan perawatan kesehatan yang dibahas sebelumnya, ketika mereka memperkenalkan
layanan yang ditingkatkan, hal itu memberikan keunggulan kompetitif yang cukup besar bagi beberapa
perusahaan yang dapat memberikan layanan secara memuaskan. Sejak saat itu lebih banyak perusahaan
telah memperkenalkan layanan serupa. Oleh karena itu, apa yang dulu menyenangkan
menjadi pemenang pesanan, dengan pelanggan memilih persediaan berdasarkan efektivitas layanan
manajemen rantai pasokan mereka. Dalam waktu, bahkan mungkin menjadi kualifikasi, di mana semua
perusahaan yang ingin bersaing di pasar untuk persediaan perawatan kesehatan diharapkan untuk
menawarkan layanan ini. Jadi, apa yang dulunya menyenangkan akan, seiring waktu, terkikis ketika
pesaing mencapai kinerja tingkat tinggi dalam faktor persaingan yang sama.
Ini memicu perdebatan yang menarik bagi organisasi mana pun. Seberapa berkelanjutan
para pemenang pesanan dan kesenangan yang menjadi sandaran bisnis Anda? Gambar 2.8
mengilustrasikan matriks yang memungkinkan untuk jenis analisis ini. Untuk produk atau
layanan tertentu, pertama-tama penting untuk memahami faktor persaingan mana yang
menjadi pemenang pesanan, mana yang memenuhi syarat, dan mana (jika ada) yang
menyenangkan. Tetapi, karena kesenangan dan pemenang pesanan dapat terkikis seiring
waktu, di masa depan apa yang akan terjadi adalah beberapa (jika tidak semua) kesenangan
akan menjadi pemenang pesanan dan beberapa (jika tidak semua) pemenang pesanan akan
menjadi kualifikasi. Ada penyimpangan umum ke bawah (seperti yang ditunjukkan oleh
panah pada gambar) karena pesaing mengejar atau melampaui tingkat kinerja. Biasanya, sel
dalam matriks yang paling bermasalah adalah yang ditandai sebagai 'kesenangan besok'.
Kritik terhadap konsep pemenang pesanan dan kualifikasi

Tidak semua orang setuju dengan gagasan untuk mengkategorikan faktor kompetitif sebagai
pemenang pesanan atau kualifikasi.9Ada dua kritik utama. Yang pertama adalah bahwa pemenang
pesanan dan kualifikasi didasarkan pada bagaimana calon pembeli layanan dan produk
berperilaku ketika mempertimbangkan satu transaksi. Namun semakin lama, pembeli jasa dan
barang baik konsumen maupun 'industri' tidak mempertimbangkan satu transaksi tetapi lebih
memikirkan hubungan jangka panjang. Beberapa pembeli mungkin bersedia menerima
penyimpangan kinerja sesekali baik dalam pemenang pesanan atau kualifikasi karena mereka
ingin mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pemasok mereka. Jadi, hubungan
keduanya melampaui gagasan pemenang pesanan dan kualifikasi dan menjadi faktor kompetitif
pemenang pesanan utama itu sendiri. Kedua, interpretasi asli dari konsep pemenang pesanan/
kualifikasi didasarkan pada mempertimbangkan data penjualan masa lalu, termasuk reaksi
pelanggan individu untuk pesanan individu. Pendekatan berbasis pasar yang lebih tradisional akan
memperlakukan kelompok pelanggan yang jauh lebih besar dalam prosedur segmentasinya.
Gambar 2.8Apa yang dilakukan operasi hari ini untuk mengembangkan kemampuan yang akan
memberikan 'Kesenangan' di masa depan?
Hari ini Besok
Kesenangan ???
Pemenang pesanan
Kualifikasi
kepentingan relatif dari tujuan kinerja berubah dari

waktu ke waktu
Selain efek 'erosi' yang disebutkan sebelumnya, ada lebih banyak perubahan umum yang
disebabkan oleh cara pasar berubah dari waktu ke waktu dan kemampuan sumber daya operasi
berkembang dari waktu ke waktu. Maka, tidak mengherankan bahwa sifat proses rekonsiliasi, dan
oleh karena itu peran strategi operasi, berubah dari waktu ke waktu - meskipun stimulus untuk
perubahan dapat bervariasi. Terkadang pasar berubah dengan cepat: pesaing mungkin sangat
agresif, atau produk atau layanan baru dapat mendefinisikan kembali harapan pelanggan. Jika
demikian, agenda persaingan bisnis akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana organisasi
memposisikan dirinya di pasarnya.
Perubahan di pasar perusahaan – pengaruh siklus hidup produk/layanan

pada kinerja
Salah satu cara untuk menggeneralisasi persyaratan pasar yang harus dipenuhi oleh operasi adalah
dengan menghubungkannya dengan siklus hidup produk atau layanan yang diproduksi oleh operasi
tersebut. Bentuk yang tepat dari siklus hidup produk/layanan akan bervariasi, tetapi umumnya
ditunjukkan sebagai volume penjualan yang melewati empat tahap – pengenalan, pertumbuhan,
kedewasaan, dan penurunan. Implikasi penting dari hal ini untuk manajemen operasi adalah bahwa
produk dan layanan akan memerlukan strategi operasi di setiap tahap siklus hidupnya (lihat Gambar 2.9).
Gambar 2.9Efek dari siklus hidup produk/layanan pada tujuan kinerja

operasi
Pertumbuhan di pasar
penerimaan
Kedewasaan
Volume penjualan
pasar, penjualan
tingkat o„ Tolak sebagai
pengantar pasar
ke pasar menjadi
jenuh
Pelanggan Inovator Pengadopsi awal Sebagian besar pasar orang yang lamban
Pesaing Sedikit/tidak ada meningkat Angka stabil Menolak

angka nomor
Kemungkinan pesanan- Produk/layanan Ketersediaan Harga rendah Harga rendah

pemenang spesifikasi Pasokan yang dapat diandalkan
Kemungkinan kualifikasi Kualitas Harga Jangkauan Dapat diandalkan

Jangkauan Jangkauan Kualitas Pasokan
Dominan Fleksibilitas Kecepatan Biaya Biaya

operasi Kualitas Keteguhan Keteguhan
pertunjukan Kualitas
tujuan
PENTINGNYA KINERJA OBYEK TUJUAN BERUBAH SEPANJANG WAKTU69
Tahap perkenalan
Ketika suatu produk atau layanan pertama kali diperkenalkan, kemungkinan besar akan
menawarkan sesuatu yang baru dalam hal desain atau kinerjanya. Beberapa pesaing akan
menawarkan produk atau layanan yang sama, dan karena kebutuhan pelanggan tidak sepenuhnya
dipahami, desain produk atau layanan dapat sering berubah. Mengingat ketidakpastian pasar,
manajemen operasi perusahaan perlu mengembangkan fleksibilitas untuk mengatasi perubahan
ini dan kualitas untuk mempertahankan kinerja produk/jasa.
Tahap pertumbuhan
Ketika volume produk atau layanan tumbuh, pesaing mulai mengembangkan produk dan layanan
mereka sendiri. Di pasar yang berkembang, desain standar muncul. Standardisasi sangat
membantu karena memungkinkan operasi untuk memasok pasar yang berkembang pesat.
Memenuhi permintaan terbukti menjadi keasyikan operasi utama. Respons permintaan yang cepat
dan dapat diandalkan akan membantu menjaga permintaan tetap tinggi, sekaligus memastikan
bahwa perusahaan mempertahankan pangsa pasarnya saat persaingan mulai meningkat. Selain
itu, meningkatnya persaingan berarti tingkat kualitas harus dipertahankan.
Tahap kedewasaan
Akhirnya, permintaan mulai turun. Beberapa pesaing awal akan meninggalkan pasar dan beberapa
perusahaan besar mungkin akan mendominasi industri. Desain produk atau jasa akan
distandarisasi dan persaingan mungkin akan menekankan harga atau nilai uang, meskipun
masing-masing perusahaan mungkin mencoba mencegah hal ini dengan mencoba membedakan
diri mereka sendiri dalam beberapa cara. Jadi operasi diharapkan dapat menurunkan biaya untuk
mempertahankan keuntungan atau memungkinkan pemotongan harga, atau keduanya. Karena
itu, masalah biaya dan produktivitas, bersama dengan pasokan yang dapat diandalkan,
kemungkinan besar menjadi perhatian utama operasi.
Tahap penurunan
Seiring waktu, penjualan akan menurun dan pesaing akan mulai keluar dari pasar. Bagi
perusahaan yang ditinggalkan mungkin ada pasar residual, tetapi jika kapasitas industri
tertinggal dari permintaan, pasar akan terus didominasi oleh persaingan harga. Oleh karena
itu, tujuan operasi masih akan didominasi oleh biaya.
Perubahan dalam basis sumber daya perusahaan
Di lain waktu, fokus perubahan mungkin berada dalam sumber daya dan proses operasi itu
sendiri. Teknologi baru mungkin memerlukan pemikiran ulang yang mendasar tentang bagaimana
sumber daya operasi dapat digunakan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Teknologi
berbasis internet, misalnya, memberikan peluang bagi banyak operasi ritel untuk menggeser, atau
meningkatkan, posisi pasar. Perubahan berbasis operasi lainnya mungkin diperlukan, bukan untuk
berubah, tetapi hanya untuk mempertahankan posisi pasar. Mereka bahkan mungkin
mencerminkan peluang yang diungkapkan oleh kemampuan berbasis operasi pesaing. Misalnya,
selama dua dekade terakhir banyak fokus perubahan di perusahaan otomotif AS dan Eropa berada
dalam proses operasi mereka, terutama karena biaya operasi yang lebih rendah yang
direalisasikan oleh pesaing Jepang mereka. Lagi, keseimbangan ini dapat berubah karena ceruk
pasar menjadi lebih khas. Tapi inilah intinya: meskipun industri yang berbeda mungkin memiliki
kecenderungan terhadap masalah pasar atau operasi, keseimbangan relatif cenderung mengalami
beberapa jenis perubahan dari waktu ke waktu.
strategi operasi pemetaan

Untuk memahami bagaimana strategi operasi organisasi berubah dari waktu ke waktu berarti
memahami bagaimana ia memandang pasarnya, bagaimana ia melihat peran sumber daya operasinya
dan, yang terpenting, bagaimana ia berusaha mencapai rekonsiliasi antara keduanya. Ini juga
menggambarkan bagaimana sebuah organisasi memahami pasarnya dan bagaimana sumber dayanya
berkembang, sering kali bereaksi terhadap tekanan eksternal dan kemungkinan internal. Tentu saja, hal-
hal kecil dari ribuan keputusan yang membentuk mekanisme proses rekonsiliasi dari waktu ke waktu
adalah kunci untuk memahami bagaimana keseimbangan antara pasar dan sumber daya bergerak.
Idealnya, kita perlu memetakan pola dan alur dari masing-masing keputusan ini, tetapi ini akan menjadi
tugas besar jika perspektif historis kita lebih dari beberapa tahun. Seringkali, meskipun, adalah sifat
produk atau layanan organisasi yang dilihat untuk melihat bagaimana proses rekonsiliasi internal
diselesaikan dengan sendirinya. Produk dan jasa, bagaimanapun juga, adalah manifestasi lahiriah dari
proses rekonsiliasi. Dalam desain mereka, mereka mewujudkan karakteristik yang diharapkan
perusahaan akan memuaskan pasar dan, pada saat yang sama, mengeksploitasi kemampuan sumber
dayanya. Contoh berikut menggambarkan hal ini.
econtoh vW: Tujuh puluh tahun pertama10
Selama bertahun-tahun, Ferdinand Porsche bermimpi merancang 'mobil rakyat'. Mempresentasikan ide-
idenya kepada pemerintah Reich pada tahun 1934, ia mendapat dukungan antusias untuk ide tersebut. Pada
tahun 1939 pabrik itu selesai, meskipun Perang Dunia Kedua berarti bahwa pabrik itu segera dialihkan ke
produksi kendaraan perang. Pada akhir perang, dua pertiga dari pabrik telah hancur, infrastruktur lokal
hancur dan baik material maupun tenaga kerja sangat kekurangan pasokan. Meskipun upaya telah dilakukan
untuk menjual tanaman itu, tampaknya tidak ada yang menginginkan tanaman itu rusak. Pada tahun 1948,
otoritas pendudukan menunjuk Heinrich Nordhoff untuk menjalankan bisnis. Nordhoff memiliki keyakinan
pada konsep dasar desain Porsche tetapi menambahkan penekanan pada kualitas dan keunggulan teknik.
Sepanjang tahun 1950-an perusahaan mengatasi kesulitan manufaktur dalam pemulihan ekonomi, dan
memperluas manufaktur dan operasi penjualannya. Mobil itu sendiri, bagaimanapun, hampir tidak berubah
sama sekali. Faktanya, Nordhoff secara aktif menekan setiap perubahan pada desain. Tidak ada yang
diizinkan untuk mengganggu nilai-nilai inti dari mobil rakyat yang sederhana, murah, kuat dan standar.
Namun dunia berubah. Ekonomi lokal pulih dengan cepat dan pelanggan menuntut lebih banyak pilihan dan
sentuhan kemewahan pada kendaraan bermotor mereka. Akhirnya, Volkswagen terpaksa memperkenalkan
model baru (1500). Namun, dalam semua hal penting, strategi perusahaan tidak berubah. Selama awal tahun
1960-an, model 1500 membantu menghilangkan sebagian tekanan dari perusahaan. Tapi selera konsumen
masih bergerak lebih cepat dari respon perusahaan. Meskipun penjualan tertahan, peningkatan biaya,
bersama dengan persaingan harga yang ketat, memiliki dampak yang parah pada profitabilitas perusahaan.
Pada akhir tahun 1960-an keuntungan menurun dan, dalam upaya untuk menemukan cara baru ke depan,
Volkswagen memperkenalkan beberapa produk baru dan mengakuisisi beberapa perusahaan kecil -
terutama Auto Union GmbH dari Daimler Benz, yang kemudian akan membentuk inti Audi.
Keluar dari periode tanpa kemudi ini (Nordhoff telah meninggal pada tahun 1968), perusahaan akhirnya mulai
menemukan strategi yang koheren, dengan model-model baru terbentuk di sekitar desain yang muncul dari Audi.
Lebih selaras dengan selera modern, penggerak roda depan, berpendingin air, dan lebih bergaya
PENTINGNYA KINERJA OBYEK TUJUAN BERUBAH SEPANJANG WAKTU71
daripada VWBeetle lama. Perusahaan juga mulai merasionalisasi operasinya untuk memastikan
kesamaan antara model dan membawa organisasi yang ditingkatkan ke operasi manufaktur
globalnya, dan perusahaan melanjutkan pertumbuhan yang menguntungkan pada tahun 1975.
Selama sisa tahun 1970-an dan hingga 1980-an, Volkswagen terus memproduksi Polo yang sukses. ,
Golf dan model Passat. Fasilitas produksi terus berkembang di seluruh dunia, tetapi tidak pernah lagi,
Volkswagen bersumpah, akan meninggalkan selera konsumen. Desain dan kinerja produk menjadi
bagian depan strategi VW dan semua model diperbarui secara berkala. Tantangan besar berikutnya
bagi perusahaan datang bukan dari kekurangan modelnya, tetapi dari fasilitas manufakturnya.
Pada awal 1990-an, model Volkswagen masih sangat dihargai dan sukses secara komersial, tetapi
biayanya jauh di atas saingan lokal Eropa dan pesaing Jepangnya. Dan, meskipun sejauh ini
merupakan produsen mobil terbesar di Eropa, prospek VW tampak suram. Struktur manajemen
bersifat birokratis, biaya tenaga kerja di Jerman secara signifikan lebih tinggi daripada tingkat Eropa
dan AS lainnya, dan satu perkiraan membuat Volkswagen perlu beroperasi pada 95 persen kapasitas
hanya untuk menutupi biayanya. Titik impas para pesaingnya secara signifikan lebih rendah, sekitar 70
persen. Sebuah latihan pemotongan biaya mendasar dilihat oleh banyak komentator sebagai satu-
satunya hal yang akan menyelamatkan perusahaan.
Pada akhir 1990-an, sekali lagi keadaan tampak lebih cerah di sebagian besar pasar perusahaan. Itu telah menegosiasikan kesepakatan gaji dan fleksibilitas dengan karyawannya, berhasil memotong
biaya pembelian suku cadang dari basis pasokannya (pada satu titik mempekerjakan José Ignacio López yang kontroversial dari General Motors) dan terus memperkenalkan model-model barunya. Yang
paling menarik dari ini adalah Beetle baru – desain yang didasarkan pada Beetle lama tetapi dengan bagian-bagian yang benar-benar modern di bawah kulitnya. Sama pentingnya, perusahaan bekerja pada
kesamaan desainnya. Dalam grup VW, beberapa model, meskipun tampak berbeda di permukaan, didasarkan pada platform dasar yang sama. Namun perusahaan menemukan bahwa ada batasan
seberapa jauh seseorang dapat menjual mobil yang pada dasarnya sama dengan merek yang berbeda dengan harga yang berbeda, dan akhirnya merancang strategi desain modular yang kurang jelas.
Sepanjang tahun 2000-an ada tekanan biaya yang berkelanjutan dari pesaing (terutama Jepang dan Korea) dan resesi parah pada akhir dekade. Sebagai tanggapan, produksi VW semakin bergeser ke lokasi
berbiaya lebih rendah seperti Eropa Timur dan Cina. Pada saat yang sama mulai serius mengadopsi prinsip lean dalam semua operasinya. Namun beberapa pasar menentang kesuksesan keseluruhan
Grup. Meskipun, pada 2012, VW telah menjadi pembuat mobil terbesar di China dan Eropa, grup tersebut telah merugi di Amerika Serikat selama bertahun-tahun. Sedemikian rupa sehingga pada tahun
2014 kepala dewan kerja VW menyebut operasi pembuat mobil AS sebagai 'bencana' dan menyerukan lebih banyak model dan keputusan cepat untuk menghidupkan kembali nasib grup Jerman yang
menurun di pasar mobil terbesar kedua di dunia. Sepanjang tahun 2000-an ada tekanan biaya yang berkelanjutan dari pesaing (terutama Jepang dan Korea) dan resesi parah pada akhir dekade. Sebagai
tanggapan, produksi VW semakin bergeser ke lokasi berbiaya lebih rendah seperti Eropa Timur dan Cina. Pada saat yang sama mulai serius mengadopsi prinsip lean dalam semua operasinya. Namun
beberapa pasar menentang kesuksesan keseluruhan Grup. Meskipun, pada 2012, VW telah menjadi pembuat mobil terbesar di China dan Eropa, grup tersebut telah merugi di Amerika Serikat selama
bertahun-tahun. Sedemikian rupa sehingga pada tahun 2014 kepala dewan kerja VW menyebut operasi pembuat mobil AS sebagai 'bencana' dan menyerukan lebih banyak model dan keputusan cepat
untuk menghidupkan kembali nasib grup Jerman yang menurun di pasar mobil terbesar kedua di dunia. Sepanjang tahun 2000-an ada tekanan biaya yang berkelanjutan dari pesaing (terutama Jepang dan
Korea) dan resesi parah pada akhir dekade. Sebagai tanggapan, produksi VW semakin bergeser ke lokasi berbiaya lebih rendah seperti Eropa Timur dan Cina. Pada saat yang sama mulai serius mengadopsi
prinsip lean dalam semua operasinya. Namun beberapa pasar menentang kesuksesan keseluruhan Grup. Meskipun, pada 2012, VW telah menjadi pembuat mobil terbesar di China dan Eropa, grup tersebut
telah merugi di Amerika Serikat selama bertahun-tahun. Sedemikian rupa sehingga pada tahun 2014 kepala dewan kerja VW menyebut operasi pembuat mobil AS sebagai 'bencana' dan menyerukan lebih
banyak model dan keputusan cepat untuk menghidupkan kembali kekayaan grup Jerman yang menurun di pasar mobil terbesar kedua di dunia.
Memahami strategi operasi VW dari waktu ke waktu11

Seperti perusahaan mana pun, strategi VW telah berubah dari waktu ke waktu dan,
pada gilirannya, demikian pula strategi operasinya. Persyaratan pasar telah berubah
karena pasar dunia telah tumbuh, matang, dan menjadi semakin canggih dari waktu ke
waktu, tetapi juga sebagai respons terhadap perilaku pesaing VW. Dengan demikian,
pasar VW yang kecil, lokal, dan terganggu pada awal periode menjadi semakin besar,
internasional, dan terdiferensiasi dari waktu ke waktu. Juga, tekanan persaingan tidak
banyak berarti di awal periode, tetapi pada tahun 2000-an pasar mobil menjadi sangat
kompetitif. Demikian juga, sifat sumber daya operasi VW telah berubah, dimulai dengan
upaya putus asa hanya untuk memuaskan pasar yang paling primitif sekalipun.
Kemudian, di berbagai waktu selama 50 tahun berikutnya, sumber daya operasi VW
menjadi lebih sistematis,
Gambar 2.10 menunjukkan signifikansi relatif dari kebutuhan pasar dan sumber daya operasi
dari waktu ke waktu. Ini memberikan indikasi tingkat relatif aktivitas strategis dalam operasi
perusahaan dari waktu ke waktu. Ini juga memberi kita petunjuk tentangperanstrategi operasi dari
waktu ke waktu. Pada beberapa tahap, peran strategi operasi relatif kecil, seringkali hanya terbatas
pada penerapan strategi pasar perusahaan. Jadi, selama periode 1959 hingga 1964 strategi
perusahaan sebagian besar didorong oleh keinginan untuk sedikit mengubah posisi pasarnya
melalui pengenalan model 1500. Strategi operasi perusahaan terbatas untuk memastikan bahwa
model baru dapat diproduksi dengan memuaskan.
Demikian pula, pada periode 1976 hingga 1989, fokus perusahaan terutama pada bagaimana
pasarnya dapat disegmentasi untuk mencapai diferensiasi yang berhasil dari berbagai produknya. Di lain
waktu, strategi perusahaan tidak hanya bergantung pada kemampuan operasinya tetapi dapat
digambarkan sebagai didorong oleh mereka. Jadi, dalam periode 1946 hingga 1951, strategi perusahaan
sebagian besar ditentukan oleh kemampuan sumber daya operasinya untuk memproduksi mobil dalam
jumlah yang cukup untuk memenuhi pasarnya yang sedang berkembang. Demikian pula, dalam periode
1990-1996, dan lagi dari 2001 hingga sekarang, profitabilitas perusahaan, dan bahkan kelangsungan
hidup, bergantung pada kemampuan sumber daya operasinya untuk mengurangi basis biayanya secara
signifikan. Dalam kedua periode ini, aktivitas pasar perusahaan, sampai batas tertentu, didorong oleh
kemampuan operasinya (atau kekurangannya). Di lain waktu, peran relatif dari strategi pasar dan operasi
lebih seimbang (walaupun hanya seimbang dalam hal saling membingungkan, seperti yang terjadi pada
periode 1965 hingga 1970).
Poin kuncinya di sini bukanlah bahwa strategi operasi perusahaan kadang-kadang lebih baik atau lebih buruk
daripada di waktu lain. Sebaliknya, dalam jangka panjang, perusahaan mana pun dapat mengharapkan peran strategi
operasinya berubah seiring dengan perubahan keadaan. Namun, orang tidak boleh menyimpulkan bahwa peran operasi
secara eksklusif didorong oleh kekuatan lingkungan. Terjalin dengan tekanan lingkungan adalah serangkaian pilihan
signifikan yang telah dibuat VW. Perusahaan memilih untuk menekan desain baru pada 1950-an, memilih untuk mencoba
banyak desain pada akhir 1960-an dan memilih untuk mengembangkan strategi platform produk umum pada akhir 1990-
an. Pengembangan strategi operasi dari waktu ke waktu adalah kombinasi dari kekuatan lingkungan yang tidak
terkendali dan faktor-faktor yang dapat lebih mudah dipengaruhi. Diatas segalanya, itu ditentukan oleh pilihan tentang
bagaimana sumber daya operasi dikembangkan dan peran yang kita harapkan dari fungsi operasi dalam perusahaan.
Perhatikan bagaimana dua krisis besar untuk VW, dalam kehilangan arah strategis pada akhir 1960-an dan hilangnya
kendali biaya pada awal 1990-an, didahului oleh periode di mana strategi operasi memiliki peran yang relatif kecil dalam
perusahaan. Perhatikan juga bagaimana tujuan operasi VW berubah karena keadaan pasar berubah. Dalam sejarah
awalnya, tujuan paling dasar dari membuat produk tersedia (kombinasi dari didahului oleh periode di mana strategi
operasi memiliki peran yang relatif kecil dalam perusahaan. Perhatikan juga bagaimana tujuan operasi VW berubah
karena keadaan pasar berubah. Dalam sejarah awalnya, tujuan paling dasar dari membuat produk tersedia (kombinasi
dari didahului oleh periode di mana strategi operasi memiliki peran yang relatif kecil dalam perusahaan. Perhatikan juga
bagaimana tujuan operasi VW berubah karena keadaan pasar berubah. Dalam sejarah awalnya, tujuan paling dasar dari
membuat produk tersedia (kombinasi darikecepatandan keteguhan) unggul dalam lingkungan di mana sumber daya
dasar sulit diperoleh. Belakangan, perusahaan, yang sekarang jauh lebih besar dan lebih kompleks, sedang berjuang
dengan tugas mengurangibiayasambil mempertahankan kinerjanya di bidang lain. Masalahnya di sini adalah, karena
perubahan kebutuhan pasar,tidak semua tujuan kinerja sama pentingnya.Tetapi juga, dari perspektif sumber daya,
operasi tidak bisa sangat baik pada setiap aspek kinerja pada saat yang sama.
trade-off - apakah mereka tak terelakkan?
Volkswagen menekankan aspek kinerja yang berbeda pada titik waktu yang berbeda. Dan,
untuk unggul dalam beberapa aspek kinerja tertentu, mereka akan, sampai batas tertentu,
mengorbankan kinerja pada aspek lain. Ide ini biasanya disebut sebagai 'trade-off'
TRAdE-Off – APAKAH MEREKA ADA TABEL?73
Gambar 2.10kebutuhan pasar, sumber daya operasi, dan rekonsiliasi strategis di vW

selama 70 tahun
Operasi Strategis Pasar

sumber daya rekonsiliasi persyaratan
1946–51 Membangun muncul,

Sederhana
Menerapkan kapasitas dan kerja apa saja
rancangan
strategi kemampuan kendaraan
1952–58 Sistemisasi jatuh tempo,

Standar
Kontinuitas sumber daya sederhana kuat
rancangan
strategi dan proses kendaraan
Minor Lagi
1959–64
konfigurasi ulang Baru 1500 rumit
Perubahan kecil
untuk yang baru model pertunjukan,
dan kontinuitas
model kualitas
Tidak pasti
1965–70 Terpecah-pecah Beberapa
penolakan
Mencari akuisisi baru
VW tradisional
strategi yang layak sumber daya baru desain
produk
mengklarifikasi
1971–75 Beradaptasi dengan baik
ditentukan sekitar gaya,
darurat praktek dari
jangkauan kualitas dan
strategi grup yang diperbesar
variasi
1976–89
Menampung Produk Segmentasi
Melanjutkan
model baru perkembangan seputar kinerja,
dengan anak di bawah umur
dan akuisisi jalan gaya dan variasi
perubahan
Drastis
1990–96 konfigurasi ulang Desain untuk Makin
Perubahan besar meningkatkan biaya rendah kompetitif
(intern) e"siensi, pembuatan sekitar harga
mengurangi biaya
Kontinu
1997–2000 proses Umum Merek dengan
Menerapkan peningkatan produk harga, kualitas
strategi dan biaya platform dan gaya
pengurangan
2001–sekarang Proses ramping Makin

Menerapkan perbaikan dan Modular kompetitif
global lebih murah rancangan sekitar harga
strategi lokasi dan inovasi
konsep'. Ini adalah dasar untuk pemahaman kita tentang strategi operasi. Mungkin yang paling
penting, ide trade-off juga merupakan inti dari bagaimana operasi berusaha untuk meningkatkan
kinerja mereka dari waktu ke waktu. Salah satu dari banyak pertanyaan penting untuk upaya
perbaikan adalah, 'Apa yang ingin kita kuasai secara khusus?' Apakah ada satu aspek kinerja
tertentu yang ingin kami tekankan di atas segalanya?('dengan kami itu adalah kualitas pertama,
kedua dan ketiga'), atau apakah kita mencoba untuk mencapai keseimbangan antara tujuan ('kami
ingin menawarkan kepada pelanggan berbagai layanan tetapi tidak sampai biaya di luar kendali')?
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita perlu memahami cara tujuan kinerja
berhubungan satu sama lain. Di sinilah trade-off masuk.
Apa itu trade-off?

Kita semua akrab dengan gagasan sederhana bahwa (sebagaimana yang kita inginkan) kita tidak dapat
memiliki segalanya. Sebagian besar dari kita menginginkan kombinasi kesehatan, kekayaan, dan
kebahagiaan. Tapi kita juga tahu bahwa terkadang kita harus mengorbankan satu untuk mendapatkan
yang lain. Mengemudikan diri kita terlalu keras di tempat kerja dapat memberi kita kekayaan tetapi dapat
memiliki efek negatif pada kesehatan dan kebahagiaan. Tentu saja, kita tidak bisa membiarkan tujuan
kekayaan berkurang terlalu jauh, atau kemiskinan kita akan merusak kebahagiaan dan bahkan
kesehatan. Kita semua secara naluriah memahami bahwa (a) ketiga tujuan tersebut terkait, (b) karena
beberapa sumber daya terbatas (waktu, kemampuan, dll.) kita harus, sampai batas tertentu, menukar
setiap tujuan dengan yang lain, (c) pertukaran hubungan off tidak sederhana dan linier (kami tidak
mengurangi, atau meningkatkan, kesehatan kami dengan jumlah yang tetap untuk setiap €1.000 yang
diperoleh),dankesejahteraan dari proses menghasilkan uang) dan, mungkin yang paling penting, (e) tidak
seorang pun dari kita selalu benar-benar yakin bagaimana pertukaran kita sendiri beroperasi (walaupun
beberapa dari kita lebih baik dalam mengenal diri kita sendiri daripada yang lain).
Bahwa ide-ide ini juga berlaku untuk operasi pertama kali diungkapkan oleh Profesor Wickham
Skinner di Universitas Harvard. Seperti biasa, pada masa itu dia berbicara tentang operasi manufaktur,
tetapi secara umum prinsip yang sama berlaku. Dia berkata12:
'Beberapa eksekutif menyadari adanya trade-off. Namun sebagian besar manajer akan dengan mudah
mengakui bahwa ada kompromi atau pertukaran yang harus dilakukan dalam merancang pesawat
terbang atau truk. Dalam kasus pesawat terbang, trade-off akan melibatkan hal-hal seperti kecepatan
jelajah, jarak lepas landas dan mendarat, biaya awal, perawatan, konsumsi bahan bakar, kenyamanan
penumpang, dan kapasitas kargo atau penumpang. Sebuah tahap tertentu dari teknologi mendefinisikan
batas-batas dari apa yang dapat dicapai dalam hal ini. Misalnya, saat ini tidak ada seorang pun yang
dapat merancang pesawat 500 penumpang yang dapat mendarat di kapal induk dan juga memecahkan
penghalang sonik. Hal yang sama berlaku untuk manufaktur. Variabel biaya, waktu, kualitas, kendala
teknologi, dan kepuasan pelanggan membatasi apa yang dapat dilakukan manajemen, memaksa
kompromi,'
Mengapa trade-off penting?

Kami menilai efektivitas operasi apa pun dengan seberapa baik kinerjanya. Pusat panggilan yang dapat
menjawab panggilan kami dan menyelesaikan masalah kami dalam hitungan detik, kapan saja, siang
atau malam, lebih unggul daripada yang membutuhkan beberapa menit untuk menjawab panggilan kami
dan tidak beroperasi sepanjang malam. Pabrik yang dapat mengirimkan produk dalam 24 jam dinilai
lebih unggul daripada yang membutuhkan waktu tiga hari; pabrik yang membalik stok mereka 25 kali
setahun lebih unggul daripada yang beroperasi di bawah kondisi yang sama, hanya berhasil berputar
over stock tujuh kali setahun, dan seterusnya. Namun dalam membuat penilaian kami, kami
mengenali dua karakteristik penting dari kinerja operasi. Yang pertama adalah bahwa semua
ukuran kinerja tidak akan memiliki kepentingan yang sama untuk operasi individu. Aspek
kinerja tertentu akan lebih penting daripada yang lain – kepentingan relatifnya ditentukan
oleh karakteristik kompetitif pasar di mana operasi bersaing dan, yang lebih penting, cara
perusahaan memilih untuk memposisikan dirinya dalam pasar tersebut. Karakteristik kinerja
kedua yang akan membentuk pandangan kita tentang operasi adalah bahwa kita menyadari
bahwa aspek-aspek kinerja, sampai batas tertentu, akan saling bertentangan satu sama lain.
Jadi, misalnya, kami kurang terkesan dengan pusat panggilan yang menjawab panggilan
kami dengan cepat setiap saat, siang atau malam jika biaya menjalankan operasi
mengharuskan kami membebankan biaya yang lebih tinggi, atau jika pabrik yang
mengirimkan dalam waktu 24 jam hanya mencapai ini dengan berinvestasi dalam tingkat
persediaan barang jadi yang tinggi. Meskipun mungkin kita akan lebih memanjakan
terhadap operasi jika kita menemukan itu telah sengaja memposisikan diri di pasar untuk
bersaing terutama pada respon instan atau pengiriman cepat. Maka implikasi biaya dari
persediaan barang jadi yang tinggi mungkin tidak terlalu menjadi masalah. Operasi telah
memilih untuk 'menukarkan' biaya yang lebih tinggi atau persediaan yang tinggi untuk
mencapai respon yang cepat dan pengiriman yang cepat. Namun, kami akan lebih terkesan
dengan call center jika telah 'mengatasi' trade-off dan mencapai respon cepat dan 24 jam.
dantingkat biaya rendah; sama halnya, dengan pabrik, jika mencapai keduanya pengiriman
cepatdanpersediaan rendah. Dalam kedua contoh ini kami menggunakan pemahaman yang
luas tentang hubungan antara tujuan kinerja yang berbeda untuk menilai efektivitas
manajemen operasi mereka. Tapi kami juga menyiratkan bahwa, untuk meningkatkan,
operasi ini harus mengatasi trade-off dengan mengubah sifat hubungan antara tujuan
kinerja.
apakah trade-off itu nyata atau hanya imajinasi?
Ide asli Skinner tentang trade-off adalah langsung dan menarik secara intuitif. Pada dasarnya, itu
meresmikan gagasan bahwa tidak ada yang namanya makan siang gratis. Operasi apa pun, seperti
mesin apa pun, 'dibatasi secara teknologi'. Karena itu, ia tidak dapat menyediakan segala sesuatu
untuk semua orang. Hubungan trade-off antara tujuan kompetitif (biaya, kualitas, pengiriman,
variasi, persediaan, investasi modal, dll.) berarti bahwa keunggulan dalam satu tujuan biasanya
berarti kinerja yang buruk di beberapa atau semua tujuan lainnya. Operasi yang berusaha menjadi
baik dalam segala hal berakhir dengan menjadi biasa-biasa saja dalam segala hal. Oleh karena itu,
isu kunci dari strategi operasi adalah untukposisitujuan kompetitif operasi untuk mencerminkan
strategi kompetitif perusahaan secara keseluruhan. Meskipun Skinner kemudian memodifikasi ide-
ide aslinya, ia mempertahankan validitas esensialnya: 'pertukaran ... sama nyatanya seperti biasa
tetapi mereka hidup dan dinamis'.
Pandangan kontra datang dari generasi baru akademisi dan konsultan yang lebih evangelis
yang terinspirasi oleh keberhasilan yang dirasakan beberapa perusahaan (terutama Jepang) dalam
mengatasi setidaknya beberapa trade-off – terutama antara biaya dan kualitas. Mereka menganut
teknik perbaikan 'bottom-up' dari operasi 'kelas dunia'. Baik trade-off maupun positioning,
menurut mereka, adalah ilusi. Trade-off tidak nyata – oleh karena itu penentuan posisi tidak
diperlukan. Mengutip keberhasilan banyak perusahaan yang mencapai perbaikan dalam beberapa
aspek kinerjaserentak,mereka mengabaikan trade-off sebagai gangguan terhadap apa yang
seharusnya menjadi keharusan nyata dari operasi – yaitu, peningkatan. Membuat pilihan di antara
aspek-aspek kinerja alternatif mengarah pada pencapaian yang 'hanya baik', sebagai lawan dari
'luar biasa'. Inilah yang disebut beberapa orang
'tirani salah satu/atau'.Daripada menerima pendekatan ini/atau, mereka merekomendasikan

pendekatan 'dan/juga' yang lebih positif, yang bekerja untuk 'memiliki semuanya'. Bentuk-
bentuk baru dari organisasi dan praktik operasi dapat mengatasi 'kendala teknis' dari setiap
operasi, ini terutama benar jika diterapkan dengan kreativitas radikal yang sampai sekarang
tidak terduga dalam manajer operasi.
Terlepas dari pendekatan positif yang menarik dari sekolah ini, itu tidak dapat sepenuhnya
menjelaskan daya tarik intuitif dari konsep trade-off, dan beberapa upaya kompromi inklusif yang
menyatukan kedua sekolah diusulkan. Misalnya, disarankan bahwa beberapa trade-off masih, dan
akan selalu, ada, sementara yang lain, untuk semua tujuan praktis, telah diatasi oleh teknologi dan
metodologi manufaktur baru. Yang lain menyarankan bahwa sementara semua trade-off adalah
nyata dalam jangka yang sangat pendek, mereka semua dapat diatasi dalam jangka panjang.
Penulis terbaru berpendapat bahwa 'trading off' dan 'mengatasi trade-off' sebenarnya adalah
strategi yang berbeda, salah satunya dapat diadopsi pada waktu yang berbeda oleh organisasi.
Tidak jarang mereka saling eksklusif; operasi dapat memilih untuk melakukan trade off dengan
memposisikan ulang keseimbangan kinerja mereka, baik sebagai respons terhadap perubahan
strategi kompetitif dan untuk memberikan titik awal yang lebih baik untuk perbaikan. Dan kunci
untuk mengatasi kendala trade-off adalah membangun kemampuan operasi yang sesuai. Dengan
demikian, peningkatan kinerja operasi dicapai dengan mengatasi trade-off, yang, pada gilirannya,
dicapai melalui peningkatan kemampuan operasi.
Posisi yang diambil dalam buku ini dekat dengan aliran pemikiran terakhir. Artinya, sementara
ada persyaratan yang jelas bagi manajer operasi untuk memposisikan operasi mereka sedemikian
rupa sehingga mereka mencapai keseimbangan antara tujuan kinerja yang paling sesuai untuk
keunggulan kompetitif, ada juga keharusan jangka panjang yang melibatkan menemukan cara
untuk mengatasi perdagangan intrinsik. -offs disebabkan oleh kendala yang dikenakan oleh
sumber daya operasi.
trade-off dan perbatasan yang efisien
Gambar 2.11(a) menunjukkan kinerja relatif beberapa perusahaan dalam industri yang sama
dalam hal efisiensi biaya dan variasi produk atau layanan yang mereka tawarkan kepada
pelanggan mereka. Agaknya semua operasi idealnya ingin dapat menawarkan variasi yang sangat
tinggi sambil tetap memiliki tingkat efisiensi biaya yang sangat tinggi. Namun, kompleksitas yang
meningkat yang dibawa oleh beragam produk atau layanan yang ditawarkan umumnya akan
mengurangi kemampuan operasi untuk beroperasi secara efisien. Sebaliknya, salah satu cara
untuk meningkatkan efisiensi biaya adalah dengan sangat membatasi variasi yang ditawarkan
kepada pelanggan. Penyebaran hasil pada Gambar 2.11(a) adalah tipikal dari latihan seperti ini.
Operasi A, B, C dan D semuanya telah memilih keseimbangan yang berbeda antara variasi dan
efisiensi biaya. Tetapi tidak ada yang didominasi oleh operasi lain dalam arti bahwa operasi lain
harus memiliki kinerja 'superior'. Operasi X, bagaimanapun, memiliki kinerja yang lebih rendah
karena operasi A mampu menawarkan variasi yang lebih tinggi pada tingkat efisiensi biaya yang
sama, dan operasi C menawarkan variasi yang sama tetapi dengan efisiensi biaya yang lebih baik.
Garis cembung di mana operasi A, B, C dan D terletak dikenal sebagai 'batas efisien'. Mereka
mungkin memilih untuk memposisikan diri mereka secara berbeda (mungkin karena strategi pasar
yang berbeda) tetapi mereka tidak dapat dikritik karena tidak efektif. Tentu saja, salah satu dari
operasi yang terletak di perbatasan efisien ini mungkin menjadi percaya bahwa keseimbangan
yang mereka pilih antara variasi dan efisiensi biaya tidak tepat. Dalam keadaan ini mereka dapat
memilih untuk memposisikan diri di beberapa titik lain di sepanjang
Gambar 2.11perbatasan efisien
(sebuah) (b)
'e . yang baru perbatasan kuno'
Variasi
Variasi
'e perbatasan kuno'
B1
SEBUAH SEBUAH
B B
X C X C
D D
Biaya e kota Biaya e kota
perbatasan yang efisien. Sebaliknya, operasi X juga memilih untuk menyeimbangkan variasi dan
efisiensi biaya dengan cara tertentu tetapi tidak melakukannya secara efektif. Operasi B memiliki
rasio yang sama antara dua tujuan kinerja tetapi mencapainya dengan lebih efektif. Operasi X
umumnya akan memiliki strategi yang menekankan pada peningkatan efektivitasnya sebelum
mempertimbangkan reposisi.
Namun, strategi yang menekankan pada peningkatan efektivitas tidak terbatas pada
operasi yang didominasi, seperti operasi X. Mereka yang memiliki posisi di perbatasan
efisien umumnya juga ingin meningkatkan efektivitas operasinya dengan mengatasi
trade-off yang tersirat dalam kurva perbatasan efisien. Sebagai contoh, misalkan
operasi B pada Gambar 2.11(b) adalah perusahaan sistem metrologi yang dijelaskan
dalam Bab 1. Dengan mengadopsi strategi desain produk modular, ia meningkatkan
variasi dan efisiensi biayanya secara bersamaan (dan pindah ke posisi B1). Apa yang
terjadi adalah bahwa operasi B telah mengadopsi praktik operasi tertentu (desain
modular) yang telah mendorong keluar batas efisien. Perbedaan antara penentuan
posisi di perbatasan yang efisien dan peningkatan efektivitas operasi untuk mencapai
perbatasan ini adalah hal yang penting. Setiap strategi operasi harus menjelaskan
sejauh mana operasi tersebut diharapkan untuk memposisikan dirinya dalam kaitannya
dengan tujuan kinerjanya dan sejauh mana operasi tersebut diharapkan untuk
meningkatkan efektivitasnya.
Meningkatkan efektivitas operasi dengan menggunakan trade-offs
Meningkatkan efektivitas suatu operasi dengan mendorong keluar batas efisien memerlukan
pendekatan yang berbeda tergantung pada posisi awal operasi di perbatasan. Misalnya, pada
Gambar 2.12 operasi P memiliki posisi awal yang menawarkan tingkat variasi yang tinggi dengan
mengorbankan efisiensi biaya yang rendah. Mungkin telah mencapai posisi ini dengan
mengadopsi serangkaian praktik operasi yang memungkinkannya untuk menawarkan variasi
bahkan jika praktik ini secara intrinsik mahal. Misalnya, mungkin telah berinvestasi dalam
teknologi tujuan umum dan merekrut karyawan dengan berbagai keterampilan.
Gambar 2.12sejauh mana kinerja etis dan keuangan dapat dipertukarkan?
Tekanan sosial +
risiko reputasi yang menentukan
standar etika minimum
Perbatasan yang efisien
antara etika dan
kinerja keuangan
Pemegang saham
Reposisi antara kinerja etis dan
harapan
keuangan
menentukan minimum
Kinerja keuangan
Kinerja keuangan
standar keuangan
Kinerja etis Kinerja etis
(a) Mengubah keseimbangan (perdagangan- ) di antara (b) Secara bersamaan meningkatkan kinerja etika dan
o etika dan kinerja keuangan keuangan, sebagian karena posisi ekstrem pada
keduanya menjadi kurang dapat diterima
Meningkatkan keragaman lebih jauh dapat berarti mengadopsi praktik operasi yang lebih
ekstrem yang menekankan keragaman. Misalnya, ia dapat mengatur ulang prosesnya
sehingga masing-masing pelanggannya yang lebih besar memiliki seperangkat sumber daya
khusus yang memahami persyaratan khusus pelanggan itu dan dapat mengatur dirinya
sendiri untuk sepenuhnya menyesuaikan setiap produk dan layanan yang dihasilkannya. Ini
mungkin akan berarti pengorbanan efisiensi biaya lebih lanjut, tetapi ini memungkinkan
lebih banyak variasi produk atau jasa yang akan diproduksi (P1). Demikian pula, operasi Q
dapat meningkatkan efektivitas efisiensi biayanya dengan menjadi semakin tidak mampu
menawarkan segala jenis variasi (Q1). Untuk kedua operasi, efektivitas P dan Q sedang
ditingkatkan melalui peningkatan fokus operasi pada satu tujuan kinerja (atau serangkaian
tujuan yang sangat sempit),
Misalnya, jika sebuah perusahaan audit merancang operasi untukhanyaaudit standar
sederhana pada perusahaan manufaktur rekayasa kecil hingga menengah, dapat
mengembangkan proses dan prosedur khusus untuk memenuhi kebutuhan klien tersebut.
Itu bisa merancang sistem pakar untuk mengotomatisasi banyak pengambilan keputusan
dan itu bisa melatih stafnya hanya dengan pengetahuan untuk melakukan audit tersebut.
Terfokus dan efisien, operasi dapat mencapai produktivitas yang luar biasa, asalkan
permintaan dapat membuatnya tetap bekerja sepenuhnya. Namun, operasi semacam itu
adalah semacam kuda poni satu trik. Mintalah untuk melakukan hal lain dan itu akan
mengalami kesulitan yang cukup besar. Meningkatkan variasi yang ditempatkan pada
operasi di luar spesifikasi desainnya akan berdampak langsung dan signifikan pada biayanya.
Akibatnya, merancang operasi dengan cara ini telah membuat kurva hubungan antara variasi
dan biaya lebih cekung daripada cembung. Meminta operasi untuk menjauh dari tujuan
kinerja yang secara khusus dirancang membawa hukuman langsung. Memintanya untuk
bergerak lebih jauh dari spesifikasi desainnya juga membutuhkan biaya, tetapi tidak
sebanding dengan penalti awal itu.
econtoh Tempat tidur datar menukar pemanfaatan untuk kenyamanan
Pada suatu waktu sebagian besar maskapai mengoperasikan sistem 'kelas kembar' – Kelas Satu dan Kelas Ekonomi.
Kemudian datang Kelas Bisnis, dengan standar layanan ditempatkan di antara kelas Satu dan Kelas Ekonomi.
Dirancang secara ideal untuk pasar perjalanan bisnis yang sedang berkembang, hotel ini menarik pelanggan dari
Kelas Utama dan Kelas Ekonomi. Strategi British Airways adalah tipikal: di sebagian besar sektor non-Eropa, BA
menawarkan ketiga tingkat layanan kabin kepada pelanggan mereka, dengan Kelas Utama dan Kelas Bisnis sangat
populer pada penerbangan jarak jauh – rute transatlantik menjadi pasar tunggal terbesar. Pada pertengahan 1990-
an pasar Kelas Satu tampaknya mengalami penurunan terminal, dengan banyak maskapai menarik diri dari produk
Kelas Satu sepenuhnya dan, sebagai gantinya, berkonsentrasi untuk menawarkan layanan superior di Kelas Bisnis.
British Airways mengambil pandangan yang berbeda. Mereka percaya bahwa seluruh konsep perjalanan Kelas
Satu perlu didefinisikan ulang, dan pada awal 1994 mereka memutuskan untuk memperbarui kabin Kelas Satu
mereka. Kabin First Class yang ada memiliki 18 kursi penumpang, masing-masing dengan seat pitch 62 inci, dilayani
oleh empat awak kabin. Penelitian BA, menggunakan kelompok fokus penumpang, menunjukkan bahwa faktor
terpenting yang terkait dengan perjalanan Kelas Satu, pada kenyataannya, terkait dengan ruang. Tantangan
utamanya adalah menciptakan ruang penumpang yang maksimal di dalam area eksisting sekaligus mendongkrak
pendapatan dari segmen ini. Jawaban mereka adalah desain baru untuk kabin First Class mereka – 'Bed in the Sky':
kursi pribadi kelas satu yang terbungkus cangkang yang dapat mengubah dirinya menjadi tempat tidur yang
sepenuhnya horizontal. Dengan bantuan teknologi di dalam kabin, semua fasilitas kontrol dapat diakses dalam jarak
satu lengan dari kursi penumpang – audio/video, sakelar lampu, tombol panggil, dll. Namun, kursi yang lebih luas
berarti bahwa ukuran kabin, dalam hal tempat duduk, dikurangi menjadi 14 kursi penumpang. BA juga mampu
melengkapi desain kabin baru dengan peningkatan standar layanan kabin dan masakan.
Memasang kembali semua pesawat jarak jauh mereka dengan cara ini berhasil memposisikan ulang
produk Kelas Satu BA sehingga memiliki penawaran Kelas Satu yang unik tanpa persaingan yang sebanding.
Tapi itu juga menghabiskan uang untuk memiliki lebih sedikit kursi. Kualitas layanan ditingkatkan, tetapi
biaya per penumpangnya lebih tinggi. Ini berarti BA harus meningkatkan utilisasi kursinya (proporsi kursi
yang benar-benar terisi penumpang yang membayar) untuk mendapatkan pendapatan yang lebih tinggi dari
peningkatan layanannya. Faktanya, BA mampu menahan penurunan perjalanan Kelas Satu, dan
meningkatkan pangsa pasar dan pendapatannya di segmen tersebut (pendapatan melebihi proposal rencana
bisnis lebih dari 10 persen). BA telah menukar efisiensi biaya (turun) dengan kualitas layanan (naik). Ini
terbayar karena pendapatan tambahan yang dibawanya. Begitu suksesnya latihan ini sehingga BA
mengulangi strategi tersebut dalam produk Kelas Bisnisnya. Namun kini banyak maskapai lain yang
menerapkan strategi serupa, sehingga konsep 'erosi kelezatan' berlaku. Tempat tidur datar telah menjadi
'pemenang pesanan', bahkan di Kelas Bisnis.
Trade-off, strategi operasi dan CSR

Ide trade-off dan 'batas efisien' juga dapat membantu dengan pemahaman tentang bagaimana tanggung jawab
sosial perusahaan (CSR) cocok dengan strategi operasi. Banyak pendukung operasi 'hijau' berbicara tentang
bagaimana menjadi ramah lingkungan juga efisien secara ekonomi. Jika Marks and Spencer (pengecer yang
berbasis di Inggris) membuat truknya lebih aerodinamis, maka mereka menghemat bahan bakar dan
menghemat biaya; jika sebuah perusahaan mengurangi anggaran perjalanannya dan meningkatkan
penggunaan telekonferensi, mereka menghemat uang dan mengurangi jejak karbon dan seterusnya. Namun
dalam dimensi keberlanjutan ini, tampak jelas bahwa ada juga pertukaran. Misalnya, dalam memilih antara
pemasok lokal dan pemasok di negara berkembang yang kegiatannya mendorong swasembada ekonomi,
mungkin ada total karbon yang lebih tinggi.
jejak yang terkait dengan transaksi. Lainnya kurang jelas tetapi sama-sama menantang. Misalnya,
melakukan sesuatu secara sukarela sering disajikan sebagai prinsip penting tanggung jawab sosial
perusahaan, namun perubahan peraturan selanjutnya – seperti harga karbon yang diterima secara
universal – mungkin mengharuskan organisasi untuk melakukan adaptasi lebih lanjut.
Sebenarnya ada beberapa 'dimensi' CSR, beberapa di antaranya dijelaskan secara singkat pada Tabel 2.5. Dan
bahkan pada tingkat yang sederhana ini orang dapat melihat bahwa CSR adalah istilah yang sangat luas,
mencakup berbagai tujuan yang berpotensi saling melengkapi, tetapi juga berpotensi kontradiktif.
Gambar 2.12 mengilustrasikan gagasan trade-off antara kinerja keuangan dan etis dari setiap operasi.
Poin pertama yang harus dibuat adalah bahwa ada posisi yang relatif ekstrim baik pada kinerja keuangan
maupun kinerja etis. Di pihak mereka yang percaya bahwa CSR pada dasarnya adalah gangguan untuk
bisnis, kutipan paling terkenal datang dari Milton Friedman, ekonom terkenal, yang mengatakan,'Bisnis
bisnis adalah bisnis. Sebuah masyarakat yang menempatkan kesetaraan di atas kebebasan tidak akan
mendapatkan keduanya. Sebuah masyarakat yang mengutamakan kebebasan di atas kesetaraan akan
mendapatkan derajat yang tinggi dari keduanya.'Di sudut yang berlawanan, mewakili mereka yang
percaya bahwa bisnis harus ada hanya dalam konteks tanggung jawab sosial yang lebih luas, adalah
pendiri Body Shop – Anita Roddick. Dia berkata, 'Dalam hal kekuasaan dan pengaruh tidak ada institusi
yang lebih kuat dalam masyarakat selain bisnis.... Bisnis bisnis tidak boleh tentang uang, melainkan
tentang tanggung jawab. Ini harus tentang kebaikan publik, bukan keserakahan pribadi.'
Di antara dua posisi ini, sebagian besar bisnis mencoba dan mencapai beberapa tingkat
kompromi. Dalam pengertian ini mereka 'memposisikan ulang' diri mereka sendiri pada
perbatasan yang efisien, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.12(a). Seperti yang ditunjukkan
sebelumnya, reposisi operasi di perbatasan efisien kadang-kadang diperlukan karena tuntutan
pasar (atau lingkungan) berubah. Dalam hal ini, semakin sulit untuk fokus secara eksklusif pada
kinerja keuangan atau etika. Tekanan sosial dan masalah risiko reputasi menentukan standar etika
minimum, sementara kondisi pasar yang sulit dan harapan pemegang saham menentukan standar
keuangan minimum. Dengan demikian, melatih kreativitas peningkatan untuk mencoba dan
menjadi lebih baik dalam kinerja keuangan dan etika secara bersamaan dapat dikatakan sebagai
satu-satunya pilihan realistis bagi sebagian besar bisnis (lihat Gambar 2.12(b)).
penargetan dan fokus operasi

Gagasan untuk memposisikan ulang keseimbangan trade-off antara tujuan kinerja yang
saling bertentangan mendasari salah satu 'jenis' strategi operasi yang paling efektif -terfokus
operasi. Konsep fokus ini sangat kuat dan terbukti karena pada intinya terletak sangat
tabel 2.5berbagai dimensi keberlanjutan
Jenis Definisi
Lingkungan Dampak operasi terhadap lingkungan alam (misalnya polusi) dan, khususnya,
jejak karbon.
Sosial Hubungan antara bisnis dan masyarakat pada umumnya; mempertimbangkan semua pemangku
kepentingan atau kelompok pemangku kepentingan.
Ekonomis Kontribusi yang dibuat untuk pembangunan ekonomi – khususnya di daerah/

negara yang relatif kurang beruntung secara ekonomi.
Kesukarelaan Melakukan tindakan yang tidak diatur oleh undang-undang. Melakukan lebih dari yang Anda harus lakukan.
TARGET ing Dan MENGOPERASIKAN FOKUS81
gagasan sederhana - bahwa banyak operasi melakukan terlalu banyak tugas (seringkali bertentangan).
Hasil yang jelas adalah bahwa mereka tidak dapat melakukan semuanya dengan tingkat keberhasilan
yang nyata, sedangkan berkonsentrasi pada satu atau dua tujuan tertentu, bahkan dengan
mengorbankan kurva trade-off 'cekung' yang rentan seperti yang dibahas sebelumnya, dapat
menyebabkan kinerja yang jauh lebih unggul dalam beberapa tujuan tersebut. Ini berarti mengerahkan
kembali sumber daya operasi untuk kebutuhan hanya bagian yang sangat spesifik dari pasar.
konsep fokus
Sebagian besar pekerjaan awal tentang apa yang kemudian disebut konsep 'pabrik terfokus' dilakukan
oleh Wickham Skinner dari Harvard Business School. Berdasarkan gagasannya tentang bagaimana trade-
off mendominasi pengambilan keputusan operasi, ia berpendapat bahwa salah satu cara untuk mencapai
strategi operasi yang efektif adalah melalui konsep fokus pabrik.13Ini berarti bahwa pertama-tama bisnis
harus menetapkan seperangkat kebijakan yang konsisten untuk berbagai elemen operasinya, yang tidak
hanya akan mendukung satu sama lain tetapi juga persyaratan pemasaran. Kedua, karena trade-off yang
melekat, satu operasi tidak dapat memberikan kinerja puncak di semua tujuan kinerja pada saat yang
sama. Dalam artikelnya 'The Focused Factory', Skinner mendasarkan argumen ini pada pengamatannya
terhadap berbagai industri AS pada awal 1970-an. Dia menemukan bahwa sebagian besar pabrik
mencoba menangani terlalu banyak tugas dan karena itu berusaha mencapai terlalu banyak tujuan.
Karena itu, mereka gagal tampil baik dalam satu tujuan. Dia menyimpulkan bahwa sebuah pabrik yang
berfokus pada rangkaian produk yang sempit, dan bertujuan untuk memuaskan bagian pasar tertentu,
akan mengungguli pabrik yang berusaha memenuhi serangkaian tujuan yang lebih luas. Peralatan,
sistem, dan prosedur yang diperlukan untuk mencapai rentang tugas yang lebih terbatas untuk
sekumpulan pelanggan yang lebih kecil juga dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah (terutama
biaya overhead). Fokus, menurut Skinner, dapat dinyatakan sebagai mendedikasikan setiap operasi untuk
serangkaian produk, teknologi, volume, dan pasar yang terbatas, ringkas, dan dapat dikelola, kemudian
menyusun kebijakan dan layanan pendukung sehingga mereka fokus pada satu.eksplisittugas, bukan
pada berbagai ketidakkonsistenan, konflik,implisittugas.
Fokus sebagai segmentasi operasi

Dalam Bab 1, kami menjelaskan secara singkat bagaimana manajer pemasaran berusaha memahami pasar mereka melalui proses segmentasi.
Segmentasi pasar memecah pasar yang heterogen menjadi pasar yang lebih kecil dan lebih homogen. Dalam sumber daya operasi, apa yang
kami sebut 'fokus' sangat mirip dengan proses segmentasi. Bahkan dapat dikatakan sebagai operasi segmentasi. Operasi, seperti pasar, sangat
kompleks. Berbagai macam keterampilan yang berbeda, teknologi proses, urutan aliran, aplikasi pengetahuan, keputusan individu dan
sebagainya, datang bersama-sama untuk menciptakan berbagai produk dan/atau layanan yang berbeda. Manajer operasi menghabiskan
banyak waktu mereka mencoba untuk membagi tugas mengelola sumber daya ini untuk menyederhanakan mereka dan dengan demikian
mengelolanya lebih efektif. Akibatnya, mereka mengelompokkan sumber daya operasi mereka. Dan, seperti halnya dalam pemasaran, ada
perdebatan terus-menerus seputar cara terbaik untuk mengelompokkan pasar, demikian pula dalam operasi, ada perdebatan serupa tentang
cara yang paling masuk akal untuk mengelompokkan sumber daya. Idealnya, segmentasi operasi dan segmentasi pasar harus sesuai; yaitu,
kelompok sumber daya yang terpisah secara jelas dan khusus melayani segmen pasar individu. Masalah utama dengan seluruh gagasan fokus,
bagaimanapun, adalah bahwa apa yang merupakan dasar yang masuk akal untuk segmentasi pasar tidak selalu memetakan ke dasar ideal
untuk mensegmentasi sumber daya operasi. Misalnya, biro iklan kelompok sumber daya yang terpisah secara jelas dan khusus melayani
segmen pasar individu. Masalah utama dengan seluruh gagasan fokus, bagaimanapun, adalah bahwa apa yang merupakan dasar yang masuk
akal untuk segmentasi pasar tidak selalu memetakan ke dasar ideal untuk mensegmentasi sumber daya operasi. Misalnya, biro iklan kelompok
sumber daya yang terpisah secara jelas dan khusus melayani segmen pasar individu. Masalah utama dengan seluruh gagasan fokus,
bagaimanapun, adalah bahwa apa yang merupakan dasar yang masuk akal untuk segmentasi pasar tidak selalu memetakan ke dasar ideal
untuk mensegmentasi sumber daya operasi. Misalnya, biro iklan

dapat menyegmentasikan pasarnya berdasarkan ukuran akun promosi kliennya.

Idealnya, mungkin ingin memiliki penawaran layanan yang berbeda untuk akun besar,
menengah dan kecil. Masing-masing dari penawaran ini akan memiliki campuran
layanan yang berbeda yang mengkhususkan diri dalam berbagai jenis komunikasi,
seperti TV, poster, radio, pers, dan sebagainya. Dengan cara ini mereka dapat
memposisikan diri sebagai 'toko serba ada' yang akan menghasilkan seluruh kampanye
pemasaran secara mulus untuk setiap segmen pasar. Namun, dari sudut pandang
operasi, staf kreatif perusahaan (sumber daya utamanya) dapat mempertahankan
kreativitas mereka secara lebih efektif jika mereka bekerja dalam tim yang berfokus
pada media tertentu – misalnya, satu tim berspesialisasi dalam periklanan TV, tim
lainnya dalam kampanye pers, dan seterusnya. Jadi,
Konsep 'operasi-dalam-operasi'
Setiap keputusan untuk memfokuskan suatu operasi mungkin tampak membawa serta
kebutuhan untuk menyiapkan operasi yang benar-benar baru jika produk/layanan lebih
lanjut ditambahkan ke jangkauan, dan memang benar bahwa dalam beberapa kasus
kegagalan untuk melakukan ini telah merusak operasi yang sukses. Namun, tidak selalu
layak, perlu atau diinginkan untuk melakukan ini dan konsep 'operasi-dalam-operasi' (atau
'pabrik-dalam-pabrik', atau 'toko-dalam-toko') adalah respons praktis yang memungkinkan
organisasi memperoleh manfaat fokus tanpa biaya yang cukup besar untuk menyiapkan
operasi independen. Sebagian dari operasi dipartisi dan didedikasikan untuk pembuatan
produk tertentu/pengiriman layanan tertentu. Pemisahan fisik produk/jasa akan
memungkinkan pengenalan tenaga kerja independen, sistem kontrol, standar kualitas dan
sebagainya. Selain itu, pendekatan ini memungkinkan pengawasan, motivasi, dan akuntansi
yang lebih mudah.
econtoh Apakah ryanair bertindak terlalu jauh dalam pemotongan biaya?14
Ryanair bisa dibilang maskapai anggaran paling terkenal di Eropa, tapi itu bukan yang pertama
memfokuskan strategi operasinya pada biaya operasi yang sangat rendah. Idenya lahir ketika
Southwest Airlines di AS mengatur operasi maskapainya dengan kejam untuk menyediakan layanan
'tanpa embel-embel' berbiaya rendah. Itu bisa menumbuhkan basis pelanggan dan melakukannya
secara menguntungkan. Di seluruh dunia, contoh Southwest menginspirasi sejumlah peniru, yang juga
berfokus pada fokus. Di Eropa, Undang-Undang Deregulasi Maskapai Eropa mendorong munculnya
beberapa maskapai penerbangan berbiaya rendah (LCA). Maskapai-maskapai besar telah ditarik ke
arah rute jarak jauh di mana jaringan layanan interkoneksi mereka dan tingkat layanan mereka yang
diperluas menjadi daya tarik utama. Jadi, bahkan di Eropa, yang memiliki jaringan kereta api yang
layak dan populer, beberapa perusahaan melihat peluang untuk menawarkan biaya rendah, layanan
jarak pendek. Perusahaan seperti Ryanair mengadopsi strategi serupa untuk menekan biaya. Sampai
batas tertentu, strategi ini termasuk memperdagangkan tingkat layanan untuk mengurangi biaya. Jadi
layanan dalam penerbangan gratis dijaga seminimal mungkin, bandara sekunder dan terkadang
kurang nyaman digunakan, dan satu kelas perjalanan standar ditawarkan. Dengan cara lain,
perusahaan-perusahaan ini berusaha mengatasi trade-off dengan memfokuskan operasi mereka.
Misalnya, mereka berfokus pada armada pesawat standar, sehingga menekan biaya perawatan.
Mereka berfokus pada proses utama mereka, seperti penanganan penumpang, sementara
mengalihdayakan lebih banyak proses periferal. Mereka berfokus pada penjualan langsung kepada
pelanggan mereka, sering kali merintis saluran berbiaya rendah seperti internet.
Untuk tetap fokus, bagaimanapun, membutuhkan kejelasan visi. Kebijakan bos Ryanair, Michael O'Leary, tentang layanan pelanggan
juga jelas:'Layanan pelanggan kami', katanya, 'adalah yang paling terdefinisi dengan baik di dunia. Kami menjamin untuk memberi Anda
harga tiket pesawat terendah. Anda mendapatkan penerbangan yang aman. Anda mendapatkan penerbangan yang biasanya tepat
waktu. Itu paketnya. Kami tidak, dan tidak akan, memberi Anda apa-apa lagi. Apakah kami akan meminta maaf atas kurangnya layanan
pelanggan kami? Benar-benar tidak. Jika pesawat dibatalkan, apakah kami akan menempatkan Anda di hotel semalaman? Benar-benar
tidak. Jika pesawat tertunda, apakah kami akan memberi Anda voucher untuk restoran? Benar-benar tidak.'
Salah satu upaya Ryanair untuk memotong biaya memicu reaksi ketika dituduh 'kekanak-kanakan dan kekanak-
kanakan' oleh Kantor Perdagangan Adil (OFT) Inggris. John Fingleton, bos OFT, mengkritik perusahaan karena
menambahkan biaya tambahan ketika pelanggan menggunakan apa pun kecuali kartu prabayar MasterCard untuk
membayar penerbangan, dengan menggunakan, katanya, celah hukum untuk membenarkan pembebanan biaya
tambahan. Mr Fingleton dilaporkan mengatakan bahwa,'Ryanair memiliki permainan lucu di mana mereka telah
menemukan beberapa mekanisme pembayaran frekuensi yang sangat rendah dan berkata: "Yah karena Anda dapat
membayar dengan itu". Ini hampir seperti mengejek konsumen dan menunjukkan: "Oh well, kami tahu ini benar-
benar di luar semangat hukum, tapi kami pikir itu dalam huruf sempit hukum".'Stephen McNamara, Kepala
Komunikasi Ryanair, membalas:'Ryanair bukan untuk John Fingletons yang membayar lebih di dunia ini, tetapi untuk
Joe Bloggs sehari-hari yang memilih tarif terendah yang dijamin Ryanair. Apa OFT harus menyadari bahwa
penumpang lebih memilih model Ryanair karena memungkinkan mereka untuk menghindari biaya, seperti biaya
bagasi, yang masih termasuk dalam tarif tinggi biaya tinggi, pengisian bahan bakar ... maskapai.'Namun reaksi
terhadap kebijakan Ryanair terus berlanjut, mungkin didorong oleh keengganan maskapai untuk meminta maaf,
atau terkadang bahkan berkomentar. Ryanair bahkan terpilih sebagai yang terburuk dari 100 merek terbesar di
Inggris oleh pembaca majalah konsumenYang?Kemudian, setelah penurunan pertumbuhan laba dan perhatian
pemegang saham yang sampai sekarang cepat, Ryanair mengumumkan bahwa mereka akan mereformasi
'budayanya yang tiba-tiba, dan mencoba menghilangkan hal-hal yang tidak perlu mengganggu pelanggan'.
Termasuk dalam praktik yang mengganggu ini adalah denda untuk pelanggaran ukuran bagasi kecil dan biaya €70
yang tidak populer untuk mengeluarkan boarding pass di bandara daripada mencetaknya di rumah (diturunkan
menjadi €10). Namun Ryanair bersikeras bahwa biaya semacam itu bukanlah skema pemintalan uang, tetapi
dirancang untuk mendorong efisiensi operasional yang membuat pameran tetap rendah; kenyataannya, kurang dari
sepuluh penumpang sehari harus membayar boarding pass yang terlupakan.
jenis fokus
Sama seperti ada banyak cara untuk mensegmentasi pasar, ada beberapa pendekatan untuk
memfokuskan operasi. Organisasi staf dan proses teknologi proses dapat didasarkan pada
beberapa kriteria. Tabel 2.6 mengilustrasikan beberapa pendekatan yang lebih umum untuk fokus.
Ini dapat ditempatkan pada spektrum dari yang mengambil faktor-faktor yang berhubungan
dengan pasar sebagai cara yang tepat untuk mengelompokkan sumber daya operasi, hingga yang
memungkinkan karakteristik sumber daya itu sendiri untuk menentukan bagaimana operasi
dibagi.
- Fokus tujuan kinerja-Operasi diatur semata-mata untuk memenuhi persyaratan

kinerja pasar atau segmen pasar tertentu. Semua produk atau jasa yang dihasilkan
dalam suatu operasi memiliki karakteristik yang sangat mirip dalam hal tujuan
kinerja generik.
- Fokus spesifikasi produk/layanan-Operasi diatur untuk produk atau layanan yang didefinisikan
dengan jelas, atau berbagai produk atau layanan, implikasinya adalah bahwa setiap rentang
produk atau layanan yang ditentukan ditargetkan pada segmen pasar yang ditentukan dengan
jelas.
tabel 2.6Perusahaan dapat menggunakan berbagai kriteria untuk 'memfokuskan' operasi mereka
Operasi ideal Pasar ideal membutuhkan-

Kriteria fokus kondisi sumber daya kondisi
Segmen operasi- Objek kinerja- Produk dan layanan Segmentasi pasar

tion berdasarkan kriteria tiveMengelompokkan produk/ dengan pasar serupa didasarkan dengan jelas pada
pasar jasa berdasarkan pasar persyaratan memiliki kebutuhan pelanggan
persyaratan pemrosesan serupa
persyaratan
Spesifikasi produk/jasa Produk serupa dan Produk dan layanan

fiksiBatasi jumlah layanan membutuhkan ditargetkan pada
produk/jasa teknologi, keterampilan segmen pasar tertentu
di setiap bagian dan proses
operasi
GeografiGugus Wilayah geografis Segmentasi pasar

produk/jasa oleh dimana produk dan dapat didasarkan pada
batas geografis- layanan dibuat wilayah geografis
ket mereka melayani memiliki signifikan
berdampak pada operasi
pertunjukan
VariasiTerpisah Sifat teknologi, Segmentasi pasar

klaster keragaman tinggi keterampilan dan dapat didasarkan
produk/jasa dan proses terutama pada derajat produk/
produk dengan variasi rendah/ ditentukan oleh pilihan layanan yang dibutuhkan
layanan bersama berbagai dengan yang oleh pelanggan
produk/jasa adalah
dibuat
VolumeTerpisah Sifat teknologi, Segmentasi pasar

cluster volume tinggi keterampilan dan dapat diringkas
produk/jasa dan proses adalah yang utama- sebagai 'pasar massal'
produk bervolume rendah/ ditentukan oleh versus lebih 'khusus'
layanan bersama volume di mana pasar'
produk/jasa berada
dibuat
Segmen operasi- Persyaratan proses Proses membutuhkan- Produk dan layanan

tion berdasarkan kriteria Produk klaster/ ment (jenis dengan proses serupa-
sumber daya layanan serupa teknologi, keterampilan, persyaratannya adalah
persyaratan proses pengetahuan dll) ditargetkan pada spesifik
bersama produk/ser- segmen pasar
keburukan dapat
dibedakan dengan jelas
- Fokus geografis-Terkadang operasi dapat disegmentasikan dalam hal pasar geografis

yang mereka layani. Ini mungkin karena karakteristik segmen pasar perusahaan yang
berbeda sebagian besar ditentukan oleh lokasi geografisnya. Atau, ini dapat berarti bahwa
sifat layanan yang ditawarkan oleh suatu operasi terbatas secara geografis. Sebagian
besar operasi dengan kontak tinggi, seperti restoran cepat saji, termasuk dalam kategori
ini.
- Fokus variasi-Sebuah perusahaan mungkin ingin mengelompokkan operasinya dalam hal jumlah
aktivitas yang berbeda (biasanya ditentukan oleh jumlah produk atau jasa yang berbeda) yang terlibat
didalamnya. Jadi, misalnya, satu lokasi dapat berkonsentrasi pada variasi yang relatif rendah atau
produk standar dan layanan sementara yang lain berkonsentrasi pada variasi tinggi atau produk dan
layanan yang disesuaikan.
- Fokus volume-Operasi bervolume tinggi, dengan penekanannya pada standarisasi dan pengulangan,
kemungkinan memerlukan teknologi proses, keterampilan tenaga kerja, dan sistem perencanaan dan
kontrol yang berbeda dari operasi dengan volume lebih rendah. Fokus volume memperluas pemikiran
ini ke pembuatan operasi terpisah untuk kebutuhan volume yang berbeda.
- Fokus persyaratan proses-Di sini, teknologi tertentu adalah titik fokus untuk operasi. Hal ini
memungkinkan organisasi untuk berkonsentrasi pada perluasan pengetahuan dan keahliannya
tentang proses. Selama siklus hidup sistem produksi/jasa, kemungkinan keuntungan yang
diperoleh dari fokus proses akan berubah. Saat operasi dimulai dan bergerak ke fase
pertumbuhan, membangun kemampuan proses akan menjadi sangat penting; namun, saat
volume stabil, proses itu sendiri akan menjadi lebih stabil. Fokus proses juga dapat menjadi
sangat signifikan ketika volume menurun dan organisasi berusaha untuk mengarahkan kembali
operasinya. Namun, banyak perusahaan memilih untuk menutup operasi daripada
mengarahkannya.
econtoh membakar jembatan Anda (atau perahu)15
Sifat fokus adalah tidak ambigu. Memilih keunggulan dalam serangkaian tujuan yang sempit dengan
mengorbankan kemampuan untuk menjadi yang terbaik di sisi lain membutuhkan tingkat komitmen yang
signifikan terhadap tujuan yang telah dipilih. Gagasan tentang komitmen terhadap suatu strategi telah lama
diperdebatkan dalam strategi bisnis dan, sebelumnya, dalam strategi militer.
Ilustrasi komitmen militer klasik ditunjukkan pada Gambar 2.13. Dua tentara ingin menduduki sebuah pulau,
meskipun tidak ada yang sangat tertarik untuk melawan yang lain untuk itu. Misalkan Tentara 1 menempati pulau itu
terlebih dahulu dan membakar jembatan di belakangnya. Tentara 2 kemungkinan akan menyerahkan pulau itu
karena menyadari bahwa Tentara 1 tidak memiliki pilihan selain bertarung jika Tentara 2 menyerang. Dengan
membatasi fleksibilitasnya sendiri (untuk mundur) dan memastikan komitmennya, Tentara 1 telah memenangkan
pulau itu tanpa harus bertarung.
Gambar 2.13membakar jembatan di belakang Anda meningkatkan komitmen tetapi mengurangi fleksibilitas
Tentara 1
Pulau
Tentara 2
Contohnya adalah tindakan yang dilakukan oleh Conquistador Spanyol Hernán Cortés. Pada tahun 1518 ia
mendaratkan 12 kapalnya di pantai Meksiko dan segera bertekad untuk menyerang pedalaman ke ibukota Aztec
untuk mengalahkan Kaisar Montezuma. Namun, pasukan Montezuma memiliki reputasi yang menakutkan sehingga
anak buah Cortés agak enggan menghadapi pasukan Aztec yang jauh lebih besar, terutama karena mereka tahu
bahwa penangkapan akan berarti kematian yang mengerikan. Ketidakpuasan mencapai puncaknya sehingga
sekelompok pria berencana untuk mencuri sebuah kapal dan berlayar kembali ke rumah mereka. Solusi Cortés untuk
ini adalah untuk mengeksekusi kepala konspirator dan pantai sembilan dari dua belas kapalnya. Dalam menghadapi
komitmen terfokus seperti itu, anak buahnya tidak punya banyak pilihan selain mengikutinya.
Manfaat dan risiko dalam fokus
Berbagai jenis kriteria fokus membawa berbagai jenis manfaat dan risiko. Namun,
biasanya manfaat dan risiko fokus dapat diringkas sebagai berikut.
Manfaatnya antara lain sebagai berikut:
- Kejelasan tujuan kinerja –Pasar yang ditargetkan dengan jelas menyiratkan setidaknya
beberapa tingkat diskriminasi antara segmen pasar. Ini, pada gilirannya, mempermudah tugas
memprioritaskan beberapa tujuan kinerja yang penting untuk pasar itu. Hal ini memungkinkan
manajer operasi untuk menetapkan tujuan yang relatif tidak ambigu dan tidak bertentangan
untuk dikejar dalam pengelolaan sumber daya mereka sehari-hari.
- Mengembangkan sumber daya yang tepat –Seperangkat sumber daya terfokus yang sempit memungkinkan
sumber daya tersebut dikembangkan secara khusus untuk memenuhi serangkaian tujuan kinerja yang relatif
sempit yang dibutuhkan oleh pasar. Teknologi proses, keterampilan, dan sumber daya infrastruktur
semuanya dapat diatur sedemikian rupa sehingga dapat menukar aspek kinerja yang tidak penting dengan
aspek yang dinilai oleh pasar sasaran.
- Peningkatan pembelajaran dan perbaikan –Kombinasi tujuan yang jelas, bersama dengan sumber
daya yang diatur untuk memenuhi tujuan tersebut, dapat meningkatkan kemampuan operasi untuk
mengelola pembelajaran dan peningkatan prosesnya. Tentu sebaliknya berlaku. Tujuan yang luas
dan/atau membingungkan, bersama dengan struktur sumber daya yang kompleks, membuat sulit
untuk membangun pengetahuan proses, belajar bagaimana memperluas kemampuan proses atau
dengan demikian meningkatkan kinerjanya.
Risiko yang terlibat dalam fokus meliputi:
- Pergeseran signifikan di pasar –Meskipun kurang umum daripada 'cerita menakut-nakuti'

sering menyarankan, jelas bahwa perubahan dramatis dalam lingkungan kompetitif
secara keseluruhan dapat merusak efektivitas strategi fokus. Misalnya, di New England
pada pergantian abad ke-20, satu perusahaan mendominasi pasar es domestik dan
komersial di seluruh Amerika Utara. Mereka telah membangun sistem produksi dan
distribusi yang sangat sukses dan sangat terfokus, tetapi mereka tidak berdaya ketika
inovasi teknis – lemari es domestik – secara efektif menghilangkan pasar mereka.
- Beberapa skala ekonomi -Dalam suatu operasi, pemfokusan sering kali melibatkan pemisahan sumber
daya yang pernah digabungkan bersama. Hal ini memungkinkan sumber daya ini dikembangkan
dengan tepat untuk pasar yang mereka layani, tetapi karena mereka tidak lagi menjadi bagian dari
keseluruhan yang lebih besar, mereka mungkin tidak dapat mencapai skala ekonomi yang sama
seperti sebelumnya. Misalnya, departemen pembelian perusahaan, membeli barang dan jasa
RINGKASAN JAWABAN ATAS ION PERTANYAAN UTAMA87
untuk seluruh perusahaan, dapat mencapai skala ekonomi dalam penggunaan sumber daya
dan daya belinya. Memisahkan departemen semacam itu di antara bisnis dapat memungkinkan
mereka untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam jenis pembelian yang diperlukan
untuk setiap bisnis individu tetapi ini dapat diperoleh dengan mengorbankan daya beli dan
efisiensi.
- Kerentanan struktural –Gabungkan dua risiko di atas dan setiap rangkaian sumber daya yang terfokus
mungkin rentan secara struktural. Perubahan yang relatif kecil dalam persyaratan pasar dapat
menghancurkan manfaat dari kedekatan dengan pasar sementara, pada saat yang sama, hanya ada sedikit
skala ekonomi untuk melindungi kelangsungan hidupnya.
Melayang tidak fokus

Bahkan ketika operasi diatur untuk fokus pada satu set tujuan yang ditentukan dengan jelas, mereka dapat,
seiring waktu, menyimpang dari fokus. Faktanya, beberapa pihak berwenang akan berargumen bahwa operasi
yang tidak fokus seringkali merupakan hasil dari penyimpangan bertahap, tetapi berbahaya dari strategi yang
jelas. Ada beberapa alasan untuk ini.16
- Produk dan layanan baru –Banyak perusahaan, setelah mengembangkan produk atau layanan
baru, melihat operasi mereka yang sudah ada untuk memproduksi/menyerahkannya. Jelas ada
godaan untuk melakukan ini tanpa memeriksa persyaratan khusus dari produk/layanan
tertentu dan mengevaluasi manfaat (dan biaya) pengembangan operasi baru. Masalahnya, itu
adalah operasi perusahaan yang paling sukses yang dianggap paling mampu mengatasi
produk / layanan baru - bahkan jika kesuksesan mereka dibangun di atas fokus.
- Pergeseran strategi –Dengan tidak adanya arah persaingan yang jelas, para manajer sering kali
berusaha untuk berkinerja sama baiknya terhadap semua ukuran kinerja operasi yang ada. Ini (seperti
yang dibahas sebelumnya) dapat menyebabkan pengenceran dampak strategis keseluruhan
perusahaan.
- Kontrol oleh spesialis -Spesialis di bidang-bidang seperti teknologi proses, sistem komputer,
pengendalian inventaris, dll. akan cenderung, tanpa adanya strategi operasi yang lebih eksplisit, untuk
mengembangkan 'sistem' mereka sendiri, yang melindungi posisi organisasi mereka sendiri atau
mengoptimalkan tujuan lokal mereka, di tingkat mengorbankan tujuan strategis yang lebih besar.
- Solusi di seluruh perusahaan –Ini melibatkan mencari obat mujarab dengan keyakinan bahwa satu
solusi dapat menyembuhkan semua masalah dari setiap operasi, tanpa cukup memperhatikan
kebutuhan untuk menyesuaikan solusi agar sesuai dengan keadaan tertentu.
- Pertumbuhan bisnis -Ketika operasi harus diperpanjang atau dikonfigurasi ulang untuk menangani volume
yang lebih besar, ini sering menyebabkan hilangnya fokus.
RINGKASAN JAWABAN ATAS PERTANYAAN UTAMA
bagaimana kinerja operasi 'membuat atau menghancurkan' sebuah organisasi?

Cara strategi operasi organisasi dibentuk dan diimplementasikan menentukan
bagaimana sumber dayanya digunakan dan, karena fungsi operasinya besar dan, di
sebagian besar bisnis, mewakili sebagian besar asetnya dan sebagian besar orangnya,
ini memiliki dampak besar pada kinerja organisasi. Tetapi bukan hanya ukuran fungsi
operasi yang menentukan sentralitas strategi operasi untuk
daya saing; itu juga kemampuannya untuk mengembangkan kapabilitas yang akan membuatnya tetap di
depan para pesaing di masa depan. Dan agar strategi operasi menjadi efektif, kinerjanya harus dinilai
dari segi semua pemangku kepentingannya. Semua operasi memiliki pemangku kepentingan; mereka
adalah orang-orang dan kelompok yang memiliki kepentingan sah dalam strategi operasi. Sangat terkait
dengan perspektif pemangku kepentingan kinerja operasi adalah tanggung jawab sosial perusahaan
(umumnya dikenal sebagai CSR).
bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat masyarakat?

Operasi harus dinilai dalam hal bagaimana mereka memenuhi berbagai (dan beragam) tujuan
pemangku kepentingan mereka. Stakeholder adalah orang-orang dan kelompok yang memiliki
kepentingan yang sah dalam kegiatan operasi. Salah satu gagasan yang mencoba menangkap
gagasan tentang pendekatan yang lebih luas untuk menilai kinerja organisasi adalah 'triple bottom
line' (TBL, atau 3BL), juga dikenal sebagai 'manusia', pabrik, dan laba'. Ini menyatakan bahwa
organisasi harus mengukur diri mereka tidak hanya pada keuntungan ekonomi tradisional, tetapi
juga pada dampak operasi mereka terhadap masyarakat secara luas, dan dampak ekologis mereka
terhadap lingkungan.
bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat strategis?

Pada tingkat strategis, langkah-langkah operasi cenderung dikumpulkan dari, dan sangat dipengaruhi
oleh, langkah-langkah operasional. Langkah-langkah agregat ini adalah biaya, pendapatan, penggunaan
modal, risiko dan kemampuan operasi untuk membangun kemampuan.
bagaimana kinerja operasi dinilai pada tingkat operasional?

Karena strategi operasi selalu berkaitan dengan memenuhi kebutuhan pelanggan, pada
tingkat operasional fokusnya terutama pada lima tujuan kinerja generik kualitas, kecepatan,
ketergantungan, fleksibilitas dan biaya. Masing-masing tujuan kinerja ini memiliki efek
internal dan eksternal. Secara eksternal, kepentingan relatif mereka akan berbeda
tergantung pada sifat pasar yang dilayani oleh operasi dan/atau produk dan layanannya.
Secara internal, tujuan ini dapat saling bergantung. Salah satu cara untuk membedakan
antara kepentingan relatif dari setiap tujuan kinerja adalah dengan mengklasifikasikannya
sebagai pemenang pesanan dan kualifikasi, dan, baru-baru ini, sebagai 'kesenangan'.
Apakah peran dan tujuan kinerja utama operasi tetap konstan atau bervariasi dari waktu ke
waktu?
Keduanya benar. Pasar berubah, dan kemampuan sumber daya operasi berkembang dari waktu ke
waktu. Oleh karena itu, tidak hanya strategi operasi yang berubah, tetapi juga kepentingan relatif
dari tujuan kinerjanya akan berubah. Faktanya, dalam jangka panjang, strategi operasi sebagian
besar perusahaan dapat terlihat bervariasi, baik sebagai respons terhadap upaya yang disengaja
untuk mengubah arah strategis secara keseluruhan atau dalam arti yang lebih muncul, di mana
konsensus tentang arah strategis yang paling tepat terbentuk melalui akumulasi pengalaman
operasional.
apakah trade-off antara tujuan kinerja operasi tidak dapat dihindari, atau dapatkah mereka
diatasi?
Sekali lagi, keduanya benar. Ya, trade-off selalu, sampai batas tertentu, tak terelakkan dalam
mendorong operasi ke ekstrem dalam satu aspek kinerja pasti akan berarti beberapa
pengorbanan dalam aspek kinerja lainnya. Namun trade-off dapat, pada margin,
CATATAN PADA CHAPTER89
diatasi. Faktanya, seluruh konsep peningkatan kinerja operasi, pada dasarnya,

merupakan upaya untuk mengatasi trade-off. Oleh karena itu, tanggung jawab semua
manajer operasi untuk mencari cara mengatasi trade-off. Hal ini juga berlaku ketika
trade-off yang lebih luas sedang dipertimbangkan, seperti antara kinerja tanggung
jawab sosial perusahaan (CSR) dan aspek kinerja komersial yang lebih jelas.
Apa keuntungan dan kerugian dari operasi terfokus?

Manfaat dari fokus termasuk mencapai akejelasantujuan kinerja, yang membantu
pengambilan keputusan sehari-hari, mengembangkan sumber daya dengan carasesuaiuntuk
mencapai serangkaian tujuan yang sempit, dan peningkatansedang belajardan peningkatan
yang berasal dari berkonsentrasi pada serangkaian tugas yang sempit. Di sisi lain, masalah
dengan fokus termasuk bahaya yang melekat jika ada yang signifikanpergeseran pasar,yang
dapat membuat operasi 'terdampar' dengan campuran kinerja yang tidak sesuai,
pengurangan peluang untukskala ekonomikarena operasi tersegmentasi secara internal, dan
beberapa kerentanan strukturalkarena dua masalah pertama.
Bacaan lebih lanjut
Boyer, KK dan Lewis, MW (2002) 'Prioritas kompetitif: Menyelidiki kebutuhan perdagangan-

off dalam strategi operasi',Manajemen Produksi dan Operasi,11 (1). Abu-abu, D., Micheli, P.
dan Pavlov, A. (2015)Kegilaan pengukuran.New York: Wiley. Hayes, R., Pisano, G., Upton, D.
dan Wheelwright, S. (2005)Mengejar keunggulan kompetitif.
New York: Wiley.
Menda, R. dan Dilts, D. (1997). 'Proses perumusan strategi manufaktur: Menghubungkan
sudut pandang multifungsi',Jurnal Manajemen Operasi15(4), hlm. 223–241. Merchant K.
dan Wim Van der Stede (2012)Sistem Pengendalian Manajemen: Pengukuran Kinerja
urement, Evaluasi dan Insentif.Harlow, Inggris: Financial Times (Prentice Hall). Neely A.
(ed.) (2012)Pengukuran Kinerja Bisnis: Teori Pemersatu dan Praktik Integrasi
tik,Cambridge, Inggris: Cambridge University Press.
Neely, A. (2005)Mengukur Kinerja Bisnis.London: Buku Ekonom. Parmenter, D. (2007)
Indikator Kinerja Utama (KPI): Mengembangkan, Menerapkan, dan Menggunakan
KPI pemenang.New York: Wiley.
Savitz AW dan Karl Weber (2006)The Triple Bottom Line: Bagaimana Perusahaan Terlaris Saat Ini
Mencapai Keberhasilan Ekonomi, Sosial dan Lingkungan - Dan Bagaimana Anda Juga Bisa.San Fransisco:
Jossey Bass.
Simons R. (2013)Pengukuran Kinerja dan Sistem Kontrol untuk Menerapkan Teks Strategi
dan Kasus.Harlow, Inggris: Pearson.
catatan pada bab

1 Sumber termasuk: Situs web BBC (2008) 'Manajer BA pergi setelah kegagalan T5', 15 April; kecoklatan
A. (2008) 'Bagaimana Anda menghapus backlog tas?', situs BBC, 19 April; Fran Yeoman dan Nico Hines
(2008) 'Gangguan Heathrow T5 berlanjut selama akhir pekan',Waktu Daring,28 Maret; Kevin Selesai
(2008) 'BA membatalkan ratusan penerbangan lagi dari T5',Waktu keuangan,30 Maret; Kevin Selesai
(2008) 'Jangka panjang untuk mengembalikan reputasi BA',Waktu keuangan,28 Maret; David
Robertson (2008) 'Mengapa bencana T5 Heathrow memberikan pelajaran bagi T3 Dubai',Waktu, 29
November.
2 Ungkapan 'the triple bottom line' pertama kali digunakan pada tahun 1994 oleh John Elkington, pendiri a
Konsultan Inggris bernama SustainAbility. Baca Elkington, J. (1997)Kanibal dengan Garpu: The Triple
Bottom Line Bisnis Abad ke-21. Oxford, Inggris: Capstone Publishing Ltd. Juga bagus, Savitz, AW dan
Weber, K. (2006).The Triple Bottom Line: Bagaimana Perusahaan Terlaris Saat Ini Mencapai
Keberhasilan Ekonomi, Sosial, dan Lingkungan – dan Bagaimana Anda Juga Bisa. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
3 Elkington, J. (1998),Kanibal dengan Garpu: The Triple Bottom Line Bisnis Abad ke-21. Baru
Penerbit Masyarakat.
4 Jensen, MC (2001) 'Pemaksimalan nilai, teori pemangku kepentingan, dan tujuan perusahaan
fungsi',Jurnal Keuangan Perusahaan Terapan, 14 (3), hlm. 7–21. 5
Sumber: Laporan tahunan Novozymes, 2014.
6 Semua kutipan diambil dari situs web perusahaan.
7 Bukit, T. (1993)Strategi Manufaktur.London: Macmillan.
8 Sebuah ide yang terkait erat dengan satu oleh Kano, ST, N. Seraku, dan F. Takahashi (1984) 'Kualitas menarik
ity dan kualitas yang harus dimiliki',jurnal Masyarakat Kontrol Kualitas,14 (2).
9 Spring, M. and Bowden, R. (1997) 'Sekali lagi: bagaimana Anda memenangkan pesanan: penilaian kritis
kerangka kerja strategi manufaktur Hill',Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi,
17 (8).
10 Berdasarkan sebagian informasi yang diberikan oleh Volkswagen Kommunikations (2007) danItu
Ekonom(2005), 'Hari-hari gelap untuk Volkswagen', 16 Juli.
11 Mintzberg, dalam makalah klasiknya, Mintzberg, H. (1978) 'Pola perumusan strategi', Ilmu
Manajemen,24 (9), melakukan analisis VW yang menjadi dasar bagian pertama dari analisis ini.
12 Skinner, W. (1969) 'Manufaktur – mata rantai yang hilang dalam strategi perusahaan',Bisnis Harvard
Tinjauan,Mei–Juni, hal. 136.
13 Skinner, W. (1974) 'Pabrik terfokus',Ulasan Bisnis Harvard,Mei–Juni, hal. 113. 14
Sumber termasuk:Sang Ekonom(2013) 'Masa depan Ryanair - Oh benarkah, O'Leary?', 19 Oktober;berita BBC
website (2010) 'OFT pengawas mengatakan kebijakan pembayaran Ryanair adalah "kekanak-kanakan"', 3
Januari. 15 Untuk diskusi lebih lanjut, lihat Ghemawat, P. dan Patricio del Sol (1998) 'Komitmen versus
fleksibilitas?',Tinjauan Manajemen California,40 (4). Bukit, T.
16 (1993)Strategi Manufaktur.London: Macmillan.

Split Chapter 2 Mos (Indonesia)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Split Chapter 2 Mos (Indonesia)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

perspecti ve TRADE-OFF pespesifikasi tsaya

ION PERTANYAAN KUNCI

- Bagaimana kinerja operasi 'membuat atau menghancurkan' organisasi?

Kinerja operasi dapat membuat atau menghancurkan organisasi mana pun

Terkadang faktor lain dapat melebihi keunggulan operasi.

econtoh kisah dua terminal1

kinerja di tiga tingkat

Gambar 2.2tiga tingkat kinerja operasi

tingkat masyarakat – Mempertahankan-

keberlanjutan Rakyat Laba

Tingkat strategis – Mempertaruhkan

Kinerja operasi Keteguhan

1 Tingkat masyarakat yang luas, menggunakan gagasan 'triple bottom line'.

Menilai kinerja operasi di tingkat masyarakat?

Tanggung jawab sosial perusahaan (CsR)

Harga yang dapat diterima

Pemegang saham Para karyawan

Nilai etika dari Kondisi kerja yang baik

tabel 2.1tujuan kinerja pemangku kepentingan yang khas

Investasi tepat sasaran Risiko Investasi yang tepat

Staf Gaji yang adil Kehadiran

Badan perwakilan staf Kesesuaian dengan nasional Memahami

Regulator (misalnya keuangan Kesesuaian dengan peraturan Konsistensi regulasi

daerah) Kontribusi kepada (lokal/nasional/ Representasi keprihatinan lokal

Masyarakat Meminimalisir dampak negatif dari Dukungan untuk rencana organisasi

garis bawah tiga

Garis bawah sosial(Rakyat)-akun sosial, diukur dengan dampak operasi

- Keamanan pelanggan dari produk dan layanan

- Keselamatan staf dan stres di tempat kerja

- Non-eksploitasi pemasok negara berkembang

Garis bawah lingkungan (Planet) –akun lingkungan, diukur dengan

- Polusi suara, asap dan polusi emisi

Garis bawah ekonomi (Laba) –akun ekonomi, diukur dengan profitabilitas,

- Biaya produksi produk dan jasa

Triple bottom line tidak diterima secara universal

Menilai kinerja operasi pada tingkat strategis

Operasi mempengaruhi biaya

Operasi memengaruhi pendapatan

Operasi mempengaruhi tingkat investasi yang dibutuhkan

Operasi mempengaruhi risiko kegagalan operasional

Manajemen operasi mempengaruhi kemampuan untuk membangun kapabilitas yang

Menilai kinerja operasi pada tingkat operasional?

lima tujuan kinerja generik

tabel 2.2contoh dimensi 'keras' dan 'lunak' dari kualitas spesifikasi

atau peningkatan, proses tidak pernah berakhir.

Gambar 2.4waktu yang signifikan untuk pengiriman dua produk/jasa

RSUD Tonggak pencapaian Produser perangkat lunak

Presentasi Kepedulian akan Pelanggan memutuskan baru

Waktu keputusan konsultasi Waktu keputusan penyelidikan

Kunjungan ke dokter untuk Meminta Meminta spesifikasi

Waktu tunggu diagnostik Waktu tunggu pertanyaan

Informasi tes tanda terima dari

Waktu keputusan pelanggan Waktu keputusan pelanggan

Waktu tunggu untuk operasi Waktu tunggu layanan

Masuk rumah sakit Mulai dari inti Mulai dari desain

Waktu pemrosesan inti Waktu pemrosesan inti

'Terpasang' Perangkat lunak sepenuhnya

Keandalan = waktu pengiriman jatuh tempo - waktu pengiriman aktual.

- fleksibilitas campuran-kemampuan untuk mengubah berbagai produk atau jasa yang

Fleksibilitas operasi total Fleksibilitas jangkauan Fleksibilitas respons

dimajukan. sehingga dapat merencanakan ulang tanggal pengiriman yang

1 Pengeluaran operasional-masukan keuangan untuk operasi yang diperlukan untuk mendanai

econtoh risiko reputasi pemotongan biaya