Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 2

Luar
analisis
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 Tentang bab ini
Analisis eksternal adalah tahap pertama dari proses audit. Ini menciptakan informasi dan analisis
yang diperlukan bagi organisasi untuk mulai mengidentifikasi isu-isu kunci yang perlu ditangani
untuk mengembangkan strategi yang sukses. Bab ini membahas proses analisis PEST, analisis
industri, analisis pesaing, dan analisis pasar. Penggunaan berbagai pendekatan untuk
memfasilitasi proses ini, khususnya model 'lima kekuatan' dan kelompok strategis, dibahas.

- pengantar
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk menemukan peluang dan
ancaman yang berkembang dan yang perlu ditangani oleh organisasi.
Sebuah studi oleh Diffenbach (1983) mengidentifikasi sejumlah
konsekuensi positif yang berasal dari melakukan analisis lingkungan
yang terorganisir (lihat Gambar 2.1).

Kesadaran akan perubahan lingkungan Analisis industri dan pasar

oleh manajemen

• Peningkatan kemampuan untuk mengantisipasi masalah yang • Kualitas prakiraan pasar dan produk meningkat.
timbul dalam jangka panjang. • Identifikasi perubahan perilaku pembeli sebagai
• Kesadaran manajemen senior tentang berbagai kemungkinan akibat dari perubahan tren sosial.
masa depan dan pengaruhnya terhadap organisasi. • Kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan masa depan dan

• Kecenderungan yang lebih besar untuk bertindak sebelum perubahan. mengantisipasi produk baru.

Perencanaan strategis dan pengambilan keputusan Diversifikasi dan alokasi sumber daya
• Lebih banyak fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam rencana • Kemampuan untuk memfokuskan sumber daya di bidang bisnis yang

karena mencerminkan kesadaran yang lebih besar tentang peristiwa memiliki daya tarik jangka panjang.

politik dan siklus ekonomi. • Memandu proses akuisisi.

• Cakupan perspektif diperluas. • Menjauh dari produk yang terkena tekanan sosial dan
• Organisasi memiliki kemampuan yang lebih besar untuk politik yang lebih besar (isu lingkungan, dll.) menuju
mengalokasikan sumber daya untuk peluang yang timbul area lain dari portofolio produk.
karena perubahan lingkungan.

Hubungan dengan pemerintah Bisnis luar negeri

• Peningkatan pemahaman dan hubungan dengan • Peningkatan kemampuan untuk mengantisipasi perubahan di pasar

pemerintah. luar negeri.

• Kemampuan untuk proaktif terhadap undang-undang pemerintah. • Kemampuan mengantisipasi perubahan

cara berbisnis di pasar luar negeri.

Gambar 2.1
Pilihan manfaat yang diperoleh dari analisis lingkungan yang terorganisir (Sumber: Diadaptasi
dari Diffenbach, 1983)
22 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Analisis lingkungan eksternal dapat dipecah menjadi tiga langkah

kunci yang masing-masing menjadi lebih spesifik bagi organisasi.
Langkah pertama adalah analisis pengaruh lingkungan makro yang
dihadapi organisasi. Ini diikuti dengan pemeriksaan lingkungan
kompetitif (mikro) tempat organisasi beroperasi. Akhirnya analisis
kompetitif tertentu dilakukan.

- Pemindaian
Audit lingkungan bergantung pada kegiatan pemantauan yang
dilakukan oleh organisasi. Proses ini biasanya disebut sebagai
pemindaian.
Ada empat bentuk pemindaian menurut Aguilar (1967). Mereka adalah
sebagai berikut:

1 Tampilan tidak terarah: Kegiatan ini menyangkut penampil yang menggali

informasi secara umum tanpa membawa agenda tertentu. Pemirsa
dihadapkan pada sejumlah besar informasi yang bervariasi tetapi ini bukan
pencarian aktif untuk mencari masalah tertentu, hanya upaya luas untuk
menyadari faktor atau area yang mungkin telah berubah.
2 Tampilan bersyarat: Sekali lagi ini bukan pencarian yang terorganisir tetapi
pemirsa peka terhadap informasi yang mengidentifikasi perubahan di area
aktivitas tertentu.
3 Pencarian tidak resmi: Ini adalah pencarian informasi yang terorganisir tetapi terbatas untuk
mendukung tujuan tertentu.
4 Pencarian resmi: Jenis pencarian ini secara aktif dilakukan dan dirancang
khusus untuk mencari informasi tertentu.

Tentu saja ada informasi dalam jumlah tak terbatas yang dapat dipindai. Setiap
organisasi hanya dapat memindai sejumlah informasi ini. Keseimbangan harus
dicapai antara sumber daya yang dialokasikan untuk kegiatan ini dan manfaat
potensial. Lebih banyak informasi juga tidak mengarah pada pengambilan
keputusan yang lebih baik. Memahami dinamika lingkungan adalah aspek
penting untuk kegiatan ini, bukan volume informasi yang ditinjau (lihat bagian
Penginderaan Pasar di Bab 6).
Manajer mencari informasi di lima bidang yang luas (Aguilar, 1967) (lihat
Gambar 2.2):

1 Intelijen pasar
2 Intelijen teknis
3 Intelijen akuisisi
4 Masalah luas
5 Kecerdasan lainnya

Catatan: Aguilar menggunakan kata kabar daripada kecerdasan.

Studi menunjukkan bahwa 58 persen manajer melihat intelijen pasar

sebagai area paling penting untuk memperoleh informasi eksternal, tiga kali
lebih penting daripada area paling signifikan berikutnya, intelijen teknis.
 Analisis eksternal
Area informasi eksternal Kategori
Intelijen pasar • Potensi pasar
• Perubahan struktural
• Pesaing dan industri
• Harga
• Negosiasi penjualan
• Pelanggan
Intelijen teknis • Produk, proses, dan
teknologi baru
• Masalah produk
• Biaya
• Lisensi dan paten
Kecerdasan akuisisi • Memimpin untuk merger, usaha
patungan, atau akuisisi
Intelijen pada isu-isu yang luas • Kondisi umum
• Tindakan dan kebijakan
pemerintah
Kecerdasan lainnya • Pemasok dan bahan baku
• Sumber daya tersedia
• Aneka ragam
Gambar 2.2
Area kritis informasi eksternal (Sumber: Diadaptasi dari Aguilar, 1967)
sebesar 18 persen. Pentingnya ditempatkan pada intelijen pasar adalah
benar di semua bidang fungsional. Kategori informasi yang paling signifikan
dalam area ini adalah potensi pasar, terhitung 30 persen saja dan
perubahan struktural, terhitung 10 persen. Satu-satunya kategori lain yang
mencapai angka ganda adalah untuk kategori produk baru, proses dan
teknologi di bawah intelijen teknis.
Salah satu aspek penting dari aktivitas ini, terutama yang mendasari peramalan
berjangka, adalah mendeteksi sinyal yang lemah. Yaitu, mengidentifikasi fragmen
informasi yang menunjukkan perubahan signifikan, tetapi berpotensi berdampak
23
Konten umum
:Kapasitas, konsumsi, impor, ekspor :
Merger, akuisisi, entri baru :Informasi
pesaing, kebijakan industri :Efektif dan
harga yang diusulkan :Informasi tentang
arus spesifik atau
penjualan potensial
:Pelanggan saat ini atau calon pelanggan, pasar
dan masalah
:Informasi teknis relatif baru atau
tidak diketahui oleh perusahaan
:Melibatkan produk saat ini :Untuk
pemrosesan, operasi, dll. untuk
pemasok, pelanggan, dan
pesaing :Produk dan proses
:Informasi mengenai kemungkinan untuk
organisasi
:Informasi umum tentang politik,
demografis, dll.
:Keputusan yang mempengaruhi industri
:Informasi pembelian :Ketersediaan
orang, tanah, lainnya
sumber daya
:Informasi lainnya
 24 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

umumnya belum dirasakan. Ini jelas sulit terutama karena banyak

organisasi gagal mengenali sinyal utama di lingkungan.

- Analisis lingkungan makro

Audit lingkungan makro memeriksa berbagai masalah lingkungan yang dapat
mempengaruhi organisasi. Ini akan mencakup masalah politik/hukum, faktor
ekonomi, masalah sosial/budaya dan perkembangan teknologi. Ini biasanya
disebut sebagai analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi), meskipun
beberapa penulis menggunakan akronim alternatif analisis STEP (lihat Gambar
2.3). Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengidentifikasi isu-isu kritis di
lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi organisasi. Sebelum
melanjutkan untuk menilai dampak yang mungkin mereka miliki terhadap
organisasi.

Masalah politik/hukum Faktor-faktor ekonomi

• Kebijakan perpajakan • Suku bunga

• Kontrol monopoli • Tingkat inflasi
• Tindakan perlindungan lingkungan • Suplai uang
• Hukum ketenagakerjaan • Siklus bisnis
• Perundang-undangan lingkungan • Pengangguran
• Perjanjian perdagangan luar negeri • Tren GNP
• Stabilitas sistem pemerintahan

Masalah sosial/budaya Faktor teknologi

• Profil usia • Fokus penelitian pemerintah
• Mobilitas sosial • Tingkat transfer teknologi
• Perubahan gaya hidup • Bahan
• Struktur keluarga • Mengembangkan proses teknologi
• Tingkat pendidikan
• Perilaku kerja
• Aktivitas santai
• Distribusi pendapatan
Gambar 2.3 • Pola kepemilikan
• Sikap dan nilai
Analisis PEST dari
pengaruh dalam
luar
lingkungan

Masalah politik/hukum
Ada berbagai organisasi politik yang harus dipertimbangkan ketika melihat
pengaruh di bidang audit ini. Struktur sistem politik mendefinisikan pusat-
pusat pengaruh politik. Sebuah negara bagian dengan federal
 Analisis eksternal 25

struktur politik akan berbeda dengan sistem politik kesatuan. Di Inggris ada
parlemen untuk Skotlandia dan majelis untuk Wales. Namun ada beberapa
bidang keputusan yang masih menjadi tanggung jawab parlemen
Westminster. Pada saat yang sama ada juga semakin banyak keputusan
yang terjadi baik secara politik maupun hukum dalam kerangka Uni Eropa.
Kelompok penekan politik seperti Greenpeace juga dapat mempengaruhi
agenda politik. Oleh karena itu, ketika mempertimbangkan wilayah
lingkungan ini, pandangan yang jauh lebih luas harus diambil daripada
hanya pemerintah nasional dalam negeri atau proses hukum.

Faktor-faktor ekonomi
Demikian pula, faktor ekonomi harus dilihat dari perspektif yang lebih luas
daripada ekonomi domestik organisasi. Dalam perekonomian global, kondisi
perekonomian domestik sangat dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa di
belahan dunia lainnya. Ekonomi berkaitan dengan alokasi sumber daya.
Oleh karena itu isu-isu seperti konservasi sumber daya alam, biaya polusi,
konsumsi energi dan seluruh area pengelolaan sumber daya alam harus
dipertimbangkan di bawah judul ini.

Masalah sosial/budaya
Perubahan demografi penting dan dapat digunakan sebagai indikator utama di
bidang-bidang tertentu, seperti perawatan kesehatan dan pendidikan. Namun area
kritis lainnya seperti nilai dan keyakinan sosial/budaya yang merupakan pusat
perubahan perilaku konsumen lebih sulit diprediksi dan dapat mengalami perubahan
yang lebih dramatis.

Perkembangan teknologi
Ada bahaya besar dalam menggunakan teknologi tertentu untuk mendefinisikan
suatu industri. Dalam situasi di mana perkembangan teknologi bergerak cepat,
sangat penting untuk memahami kebutuhan dasar konsumen yang saat ini
dilayani oleh teknologi organisasi. Mengidentifikasi teknologi baru yang dapat
melayani kebutuhan konsumen secara lebih lengkap atau ekonomis adalah
bagian penting dari area analisis ini.

Contoh Ilustrasi 2.1

Penjualan pakaian online
Penjualan on-line pakaian dan sepatu di Inggris meningkat sebesar 44 persen pada tahun 2007 mencapai £1,4 miliar.
singa. Ini menunjukkan peningkatan lima kali lipat dalam penjualan online sejak tahun 2001. Direktori Berikutnya adalah yang terbesar

operator tunggal di sektor pasar pakaian ini. Penelitian telah menunjukkan bahwa alasan terbesar
anak untuk membeli secara online adalah untuk menghindari harus mencari ukuran yang tepat di rak pakaian
(Lanjutan)
 26 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Contoh Ilustrasi 2.1 (Lanjutan)

di toko ritel tradisional. Faktor kedua adalah menghindari pengalaman ritel jalanan. Satu
pengecer online dilaporkan mengatakan penjualan di sektor ini telah tumbuh sebesar 50 persen per tahun
Dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini sejalan dengan penjualan ritel Internet secara umum yang naik 50 persen pada tahun
10 minggu menjelang Natal 2006 mencapai penjualan sebesar £7,5 miliar dibandingkan £5 miliar pada tahun 2005.
Penjualan internet pada November 2006 mencapai £3,2 miliar pertama kali penjualan bulanan rusak
melalui penghalang £ 3 miliar. Terlepas dari bukti umum pertumbuhan tinggi dalam penjualan Internet dan
bukti spesifik pertumbuhan pasar pakaian online sejumlah pengecer mode saat ini
tidak memiliki operasi pakaian online ini termasuk Zara, Selfridges, Matalan, Bhs dan Primark.

Peran utama dari analisis PEST ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang
mungkin mendorong perubahan di lingkungan. Kemudian tujuannya adalah untuk menetapkan
bagaimana faktor-faktor kunci ini akan mempengaruhi industri pada umumnya dan organisasi
pada khususnya.

- Analisis industri
Sebuah organisasi harus memahami sifat hubungan dalam industrinya, untuk
memungkinkan perusahaan mengembangkan strategi untuk mendapatkan
keuntungan dari hubungan saat ini.
Kerangka kerja yang berguna, yang dapat digunakan saat melakukan analisis
ini, adalah model 'lima kekuatan' Porter dalam menetapkan daya tarik industri
untuk bisnis (lihat Gambar 2.4). Analisis ini harus dilakukan pada tingkat unit
bisnis strategis (SBU) individu daripada di tingkat organisasi secara keseluruhan,
jika tidak rentang hubungan yang dihadapi perusahaan dengan beberapa divisi,
menyebabkan analisis menjadi kehilangan fokus. Porter mengidentifikasi lima
faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan dan karenanya profitabilitas
dalam suatu industri:

1 Pemasok: Kekuatan pemasok dapat menjadi kuat jika:

- Kontrol atas persediaan terkonsentrasi ke tangan beberapa pemain.
- Biaya beralih ke sumber pasokan baru tinggi.
- Jika pemasok memiliki merek yang kuat.
- Pemasok berada dalam industri dengan sejumlah besar pelanggan kecil
yang berbeda.
2 pembeli: Kekuatan pembeli dapat menjadi kuat dimana:
- Beberapa pembeli mengendalikan sebagian besar volume pasar. Misalnya pengecer
grosir dan barang-barang listrik di Inggris mendominasi pasar dan berada dalam
posisi yang sangat kuat dibandingkan pemasok mereka sebagai hasilnya.
- Ada sejumlah besar pemasok kecil. Dalam industri daging di Inggris
terdapat sejumlah besar petani kecil yang memasok sektor ritel yang
didominasi oleh sejumlah kecil supermarket besar.
- Biaya beralih ke pemasok baru rendah.
- Produk pemasok relatif tidak terdiferensiasi, secara efektif menurunkan
hambatan terhadap sumber pasokan alternatif.
 Analisis eksternal 27

3 Calon peserta: Ancaman pendatang potensial akan ditentukan oleh

sejumlah hambatan masuk yang mungkin ada di industri tertentu:
- Investasi modal yang diperlukan untuk memasuki industri ini bisa sangat tinggi di
bidang-bidang seperti pembangkit tenaga listrik atau produksi bahan kimia.
- Pesaing yang mengakar kuat yang pindah ke industri lebih awal mungkin
telah menetapkan keunggulan biaya terlepas dari ukuran operasi mereka.
Mereka memiliki waktu untuk menetapkan aspek-aspek penting dari
operasi mereka seperti sumber pasokan yang efektif, lokasi terbaik, dan
waralaba pelanggan.
- Mencapai skala ekonomi dalam produksi, distribusi atau pemasaran dapat
menjadi kebutuhan di industri tertentu.
- Mendapatkan akses ke saluran distribusi yang tepat bisa jadi sulit.
Peugeot/Citroen membeli seluruh operasi Chrysler di Inggris untuk
mendapatkan jaringan dealer yang efektif di Inggris.
- Undang-undang dan kebijakan pemerintah seperti perlindungan paten, hubungan
perdagangan dengan negara lain dan monopoli milik negara semuanya dapat
bertindak untuk membatasi masuknya pesaing.
- Prospek reaksi permusuhan perusahaan yang sudah mapan terhadap
masuknya pesaing baru ke pasar mungkin cukup untuk bertindak sebagai
4 pencegah. Pengganti: Substitusi dapat muncul dalam beberapa cara:
- Produk atau layanan baru dapat menghilangkan kebutuhan akan proses
sebelumnya. Layanan asuransi yang disampaikan langsung oleh produsen
melalui telepon atau Internet merupakan pengganti layanan dari broker
asuransi independen.
- Produk baru menggantikan produk atau layanan yang sudah ada. Kaset kaset
menggantikan piringan hitam, hanya untuk digantikan oleh compact disc.
- Semua produk dan layanan, sampai batas tertentu, mengalami substitusi
generik. Konsumen dapat memilih untuk mengganti membeli mobil untuk
membeli liburan mahal sebagai gantinya.
5 Persaingan yang kompetitif: Intensitas persaingan dalam industri akan
ditentukan oleh berbagai faktor:
- Tahap siklus hidup industri akan berpengaruh. Pertumbuhan alami mencapai
puncaknya begitu industri mencapai kedewasaan; satu-satunya cara organisasi
dapat terus tumbuh dalam industri adalah dengan mengambil pangsa pasar
dari para pesaingnya.
- Ukuran relatif pesaing merupakan faktor penting. Dalam industri di mana para pesaing
memiliki ukuran yang sama, persaingan kemungkinan akan menjadi ketat karena mereka
masing-masing berusaha untuk mendapatkan posisi dominan. Industri yang sudah
memiliki pemain dominan yang jelas cenderung kurang kompetitif.
- Dalam industri yang menderita biaya tetap tinggi, perusahaan akan berusaha untuk
mendapatkan throughput volume sebanyak mungkin, hal ini dapat menciptakan
persaingan berdasarkan potongan harga.
- Mungkin ada hambatan yang mencegah perusahaan menarik diri dari suatu
industri. Ini mungkin pabrik dan mesin yang bersifat khusus dan oleh karena itu
tidak dapat dialihkan ke penggunaan lain. Tenaga kerja mungkin memiliki
keterampilan khusus yang tidak dapat dialihkan. Jika industri dalam kedewasaan,
bergerak menuju penurunan, dan saingan tidak dapat dengan mudah
meninggalkan industri maka persaingan pasti akan meningkat.
 28 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Potensi
pendatang

Kompetitif
Pemasok pembeli
persaingan

Pengganti
Gambar 2.4
Lima kekuatan
model (Sumber:
Diadaptasi dari
Porter, 1980)

Model ini memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan utama

yang ada di sektor industri. Hal ini dapat dikaitkan dengan faktor-faktor kritis
yang diidentifikasi oleh analisis PEST. Beberapa masalah kemudian perlu
dipertimbangkan:

- Apa kemungkinan bahwa sifat hubungan yang diidentifikasi oleh model

'lima kekuatan' akan berubah mengingat tren di lingkungan eksternal?
Apakah ada cara untuk mengambil manfaat dari perubahan potensial
ini?
- Tindakan apa yang dapat dilakukan organisasi yang akan meningkatkan posisinya
melawan kekuatan saat ini dalam industri? Dapatkah perusahaan meningkatkan
kekuatannya, relatif terhadap pemasok atau pembeli? Dapatkah tindakan diambil
untuk mengurangi persaingan kompetitif, atau adakah cara membangun
hambatan untuk mencegah perusahaan mempertimbangkan memasuki industri?
Apakah ada cara untuk membuat produk pengganti kurang menarik?
- Organisasi juga perlu mempertimbangkan pesaing mereka. Mengingat
kekuatan dalam industri, apa posisi relatif dari pesaing organisasi.
Apakah kondisi mendukung satu operator tertentu? Bisa kondisi
 Analisis eksternal 29

perubahan demi satu pesaing tertentu? Pertimbangan posisi persaingan

relatif pesaing merupakan aspek penting dari audit dan sekarang perlu
dipertimbangkan secara lebih rinci.

- Analisis pesaing
Analisis 'lima kekuatan' telah memeriksa industri secara keseluruhan dan
merupakan titik awal dalam menilai posisi kompetitif perusahaan. Ini mungkin
merupakan definisi industri yang agak luas dan berisi sejumlah perusahaan yang
tidak akan menjadi pesaing langsung. Toyota kemungkinan memiliki sejumlah
pesaing langsung alami, Aston Martin tidak mungkin menjadi salah satunya,
meskipun kedua perusahaan tersebut berada di industri mobil. Skala Toyota
adalah global dan memproduksi mobil di seluruh jajaran, Aston Martin adalah
spesialis, produsen mobil sport prestise volume rendah. Perusahaan yang
menjadi pesaing langsung dalam hal produk dan profil pelanggan dipandang
berada dalam kelompok strategis. Industri mobil akan terdiri dari sejumlah
kelompok strategis.

Kelompok strategis
Grup strategis terdiri dari organisasi dalam industri yang sama yang mengejar
strategi setara yang menargetkan grup pelanggan yang memiliki profil serupa.
Grup strategis Aston Martin kemungkinan besar berisi Ferrari, Lotus,
Lamborghini, dll. Semua perusahaan ini mengikuti strategi serupa dan
menghadapi pertanyaan strategis serupa. Mereka juga membidik segmen pasar
yang sangat mirip. Dalam industri penerbangan setidaknya ada tiga kelompok
strategis. Satu grup terdiri dari maskapai penerbangan dengan operasi regional
yang menawarkan penerbangan terjadwal dan bersaing dalam biaya. Ada
sekelompok maskapai besar yang memiliki operasi global dan menawarkan
penerbangan terjadwal dengan lingkungan dan layanan berkualitas. Kelompok
ketiga menawarkan layanan sewa ke berbagai tujuan liburan (lihat Gambar 2.5).
Ada berbagai atribut yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelompok strategis.
Beberapa contohnya adalah sebagai berikut:

- Ukuran perusahaan
- Aset dan keterampilan
- Lingkup operasi
- Luasnya jangkauan produk
- Pilihan saluran distribusi
- Kualitas produk relatif
- Citra merek
Bagi banyak perusahaan yang menganalisis setiap pesaing dalam industri generiknya, akan
menjadi tugas yang sulit dalam hal manajemen waktu dan sumber daya perusahaan.
Mendefinisikan kelompok strategis organisasi memungkinkan perusahaan untuk
memusatkan analisisnya pada pesaing langsungnya dan untuk memeriksanya secara lebih
rinci.
 30 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Inggris
Maskapai penerbangan

Air France
Lufthansa

Thomsonfly
Harga Pilihan pertama

Easyjet
Ryanair
Flybe

daerah Global
Lingkup operasi
Gambar 2.5
Kelompok strategis di
industri penerbangan

Alat yang digunakan untuk menganalisis lingkungan internal, seperti rantai nilai,
tentu saja dapat digunakan untuk menganalisis pesaing (lihat Bab 8). Untuk setiap
pesaing dalam kelompok strategis mereka, organisasi perlu, sejauh mungkin, untuk
menetapkan hal-hal berikut:

- Tujuan pesaing: Tujuan pesaing dapat diidentifikasi dengan menganalisis

tiga faktor penting. Mereka adalah sebagai berikut:
1Apakah kinerja pesaing saat ini kemungkinan akan terpenuhi
ling tujuan mereka. Jika tidak, pesaing dapat memulai perubahan
strategi.
2Seberapa besar kemungkinan pesaing untuk melakukan investasi lebih lanjut ke
bisnis. Tujuan keuangan mungkin menunjukkan hal ini. Investasi lebih
mungkin dari perusahaan yang memiliki tujuan, yang bersifat jangka panjang,
seperti pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan, daripada organisasi di
bawah tekanan untuk menghasilkan profitabilitas jangka pendek. Ini juga
mengungkapkan potensi trade-off yang mungkin ingin diambil oleh pesaing.
Jika profitabilitas jangka pendek adalah tujuan utama, maka pesaing
kemungkinan akan rela kehilangan pangsa pasar dalam jangka pendek untuk
mencapai target profitabilitasnya.
3Kemungkinan arah masa depan dari strategi pesaing. organ-
mungkin memiliki tujuan non-keuangan, seperti mendapatkan
kepemimpinan teknologi.
 Analisis eksternal 31

- Strategi pesaing saat ini dan masa lalu: Ada tiga area yang harus
dieksplorasi untuk membangun aktivitas pesaing saat ini. Mereka adalah
sebagai berikut:
1Identifikasi pasar saat ini, atau segmen pasar, di dalam
yang saat ini dioperasikan oleh pesaing. Ini akan menunjukkan ruang
lingkup bisnis.
2Identifikasi cara pesaing telah memilih untuk bersaing dalam
pasar-pasar itu. Apakah berdasarkan kualitas layanan, citra merek atau
harga? Ini mungkin merupakan indikasi apakah strategi biaya rendah atau
diferensiasi sedang diupayakan (lihat Bab 8).
3Perbandingan antara strategi saat ini dan strategi masa lalu dapat
edukatif. Pertama, dapat menggambarkan arah pergerakan pesaing,
dalam hal pengembangan produk dan pasar, dari waktu ke waktu. Ini
juga dapat menyoroti strategi yang telah dicoba organisasi di masa
lalu dan gagal. Pesaing tidak mungkin mencoba pendekatan ini lagi
tanpa banyak keberatan.
- Kemampuan pesaing: Analisis aset dan kompetensi pesaing
memungkinkan penilaian dibuat tentang seberapa baik
perlengkapan mereka untuk menghadapi pasar, mengingat
dinamika dalam industri dan tren di lingkungan eksternal. Untuk
mengevaluasi potensi tantangan pesaing terhadap suatu organisasi,
sejumlah area perlu diperiksa (Lehman dan Weiner, 1991):
- Kemampuan manajemen: Latar belakang dan pendekatan sebelumnya dari manajer
terkemuka di perusahaan pesaing dapat memberikan petunjuk tentang
kemungkinan strategi masa depan mereka. Tingkat sentralisasi atau desentralisasi
keputusan manajemen juga akan mempengaruhi pengambilan keputusan.
Kebijakan rekrutmen dan promosi, bersama dengan skema remunerasi dan
penghargaan, semuanya memberikan indikasi tentang budaya dan gaya tim
manajemen.
- Kemampuan pemasaran: Analisis tindakan pesaing, dengan bauran
pemasaran, mengungkap area di mana keterampilan pemasaran mereka
tinggi dan juga area kerentanan. Ada beberapa pertanyaan yang dapat
diajukan: Seberapa bagus lini produk pesaing? Apakah mereka memiliki
citra merek yang kuat? Apakah iklan mereka efektif? Seberapa bagus
saluran distribusi mereka? Seberapa kuat hubungan mereka dengan
pelanggan?
- Kemampuan inovasi: Mengevaluasi kemampuan pesaing untuk berinovasi
memungkinkan organisasi untuk menilai seberapa besar kemungkinan pesaing
untuk memperkenalkan produk dan layanan baru atau bahkan teknologi baru.
Menilai kualitas staf teknis pesaing, fasilitas teknisnya, dan tingkat investasi mereka
dalam penelitian dan pengembangan, semuanya akan membantu menunjukkan
kemungkinan potensi mereka di bidang ini.
- Kemampuan produksi: Konfigurasi infrastruktur produksi pesaing dapat
menyoroti area yang dapat menempatkan mereka pada keuntungan atau
sebaliknya menunjukkan area yang bermasalah bagi pesaing. Faktor-faktor
tersebut dapat berupa penyebaran geografis pabrik, tingkat integrasi vertikal
atau tingkat pemanfaatan kapasitas. Pemanfaatan kapasitas rendah dapat
meningkatkan biaya tetap, per unit manufaktur. Di sisi lain, itu
 32 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

menawarkan kapasitas produksi pesaing untuk produk baru. Fleksibilitas staf

produksi juga merupakan isu penting untuk diidentifikasi. Di sektor jasa,
kapasitas dan fleksibilitas staf sama pentingnya. Faktor-faktor seperti
kemampuan untuk menarik staf tambahan secara temporer memberikan
kemampuan yang penting bagi perusahaan jasa.
- Kemampuan finansial: Kemampuan untuk membiayai pembangunan merupakan bidang
yang kritis. Pesaing yang memiliki arus kas yang kuat, atau merupakan divisi dari
kelompok besar, mungkin memiliki kemampuan untuk membiayai investasi yang tidak
tersedia bagi pesaing lain.
- Strategi dan reaksi masa depan pesaing: Salah satu tujuan analisis pesaing sejauh
ini adalah mengumpulkan informasi tentang pesaing untuk menetapkan
kemungkinan strategi masa depan mereka. Sama pentingnya adalah untuk
mengevaluasi kemungkinan reaksi pesaing terhadap setiap langkah strategis
yang mungkin dilakukan organisasi. Reaksi organisasi dapat dikategorikan
menjadi empat jenis respon (Kotler et al., 1996):
1pembalasan tertentu: Kompetitor dijamin akan bereaksi dalam
cara agresif untuk tantangan apapun. Para pemimpin pasar, khususnya,
cenderung bereaksi dengan cara ini terhadap setiap ancaman terhadap posisi
dominan mereka. Perusahaan yang memiliki budaya agresif mungkin juga
termasuk dalam kategori ini.
2Gagal bereaksi: Pesaing dapat terbuai dengan rasa aman yang salah.
dalam industri yang, dalam jangka waktu yang lama, hanya
mengalami sedikit perubahan. Dalam situasi ini perusahaan bisa
sangat lambat bereaksi terhadap langkah kompetitif. Contoh klasiknya
adalah perusahaan sepeda motor Inggris gagal bereaksi terhadap
masuknya pabrikan Jepang ke pasar kelas bawah.
3Reaksi spesifik: Beberapa pesaing mungkin bereaksi, tetapi hanya terhadap pesaing
bergerak aktif di daerah tertentu. Misalnya, mereka mungkin selalu bereaksi
terhadap pengurangan harga, atau promosi penjualan, karena mereka yakin
ini akan berdampak penting pada bisnis mereka. Tetapi mereka mungkin gagal
untuk menanggapi peningkatan pesaing dalam pengeluaran iklan. Semakin
terlihat gerakan pesaing, semakin besar kemungkinan pesaing untuk
merespons. Tindakan yang kurang terlihat seperti materi pendukung untuk
tenaga penjualan atau dealer cenderung tidak ditanggapi.
4Reaksi tidak konsisten: Reaksi perusahaan-perusahaan ini sama sekali bukan pra-
mudah ditebak. Mereka kadang-kadang bereaksi agresif tetapi di lain waktu
mengabaikan tantangan kompetitif yang serupa.

Contoh Ilustrasi 2.2

Kehidupan kedua

Second Life adalah lingkungan komputer yang dikendalikan pemain di mana individu membuat 'avatar' –
kartun digital seperti gambar – diri mereka sendiri dan menghuni dunia ruang maya. Sekitar tiga juta
orang telah mengalami Second Life dan 350.000 mengunjunginya secara teratur. Individu dapat memproduksi
menghadirkan produk virtual, menawarkan layanan, berdagang, membeli real estat, semuanya dalam mata uang dunia
(Lanjutan)
 Analisis eksternal 33

Contoh Ilustrasi 2.2 (Lanjutan)

dolar Linden. Sudah dimungkinkan untuk menukar dolar Linden ke dolar AS dengan kurs
l$275 menjadi US$1 dan akan segera dikonversikan ke dalam Euro. Lebih dari $600.000
berpindah tangan di antara avatar Second Life setiap hari. Dunia telah menciptakan satu AS
Jutawan dolar yang menghasilkan uang dengan membeli sebidang tanah dan membangun perumahan
untuk menjual ke avatar lain. Sekarang perusahaan komersial mulai melihat potensi ini
dunia maya dan dunia maya lainnya dan sejumlah perusahaan telah mendirikan operasi di Second
Hidup termasuk IBM, Nike, Adidas dan Sony. Chief Executive IBM, Sam Palmisano, telah
bahkan mengadakan rapat perusahaan virtual di Second Life. Perusahaan merasa pertemuan itu lebih
interaktif daripada mengadakan rapat melalui panggilan konferensi atau tautan video. Tuan Palmisano adalah
dikutip mengatakan bahwa dunia 3-D seperti Second Life adalah fase berikutnya dalam evolusi Internet
lution percaya itu bisa memiliki dampak yang sama seperti tahap pertama revolusi web.

- Masalah dalam
mengidentifikasi pesaing
Menganalisis anggota kelompok strategis memberikan informasi penting
yang menjadi dasar keputusan strategis. Namun ada risiko dalam proses
mengidentifikasi pesaing organisasi dan sejumlah kesalahan harus
dihindari:
- Mengabaikan pesaing yang lebih kecil dengan menempatkan terlalu banyak penekanan pada
pesaing besar yang terlihat.
- Berfokus pada pesaing yang sudah mapan dan mengabaikan pendatang baru yang
potensial.
- Berkonsentrasi pada pesaing domestik saat ini dan mengabaikan
pesaing internasional yang mungkin dapat memasuki pasar.
Analisis kompetitif telah memungkinkan organisasi untuk menetapkan
posisi relatifnya versus pesaingnya pada berbagai kriteria penting.
Namun organisasi harus menilai dirinya sendiri dan pesaingnya
terhadap pasar tempat ia beroperasi. Pada tahap analisis eksternal ini
berguna untuk menetapkan berbagai informasi tentang pasar.
Segmentasi pelanggan dan pasar juga akan dipertimbangkan dalam
analisis pasar dan ini akan dieksplorasi secara rinci dalam Bab 4.

- Analisis pasar
Analisis pasar akan terdiri dari berbagai faktor yang relevan dengan situasi
tertentu yang sedang ditinjau, tetapi biasanya mencakup bidang-bidang berikut:

- Ukuran pasar aktual dan potensial: Memperkirakan total penjualan di pasar

memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi realisme tujuan pangsa pasar
tertentu. Mengidentifikasi sub-pasar utama dari pasar ini, dan
34 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

area pertumbuhan potensial, sangat penting untuk mengembangkan strategi pemasaran,

seperti menetapkan jika ada area yang mengalami penurunan.
- Tren: Menganalisis tren umum di pasar mengidentifikasi perubahan yang
benar-benar terjadi. Ini dapat membantu mengungkap alasan perubahan ini
dan mengekspos pendorong penting yang mendasari pasar.
- Pelanggan: Analisis perlu mengidentifikasi siapa pelanggan dan kriteria apa
yang mereka gunakan untuk menilai penawaran produk. Informasi tentang
di mana, kapan dan bagaimana pelanggan membeli produk, atau layanan,
memungkinkan organisasi untuk mulai memahami kebutuhan pelanggan
(Bab 4 akan melihat perilaku konsumen secara lebih rinci). Mengidentifikasi
perubahan tren dalam perilaku konsumen mungkin mulai menandakan
perkembangan dan peluang pasar potensial (lihat Bab 6).
- Segmen pelanggan: Mengidentifikasi segmen pasar saat ini dan menetapkan manfaat yang
dibutuhkan setiap kelompok memungkinkan organisasi untuk mendeteksi apakah ia memiliki
kemampuan untuk melayani kebutuhan konsumen tertentu.
- Saluran distribusi: Mengidentifikasi perubahan kepentingan antara saluran
distribusi, berdasarkan pertumbuhan, biaya atau efektivitas, memungkinkan
perusahaan untuk mengevaluasi pengaturan saat ini. Menetapkan pengambil
keputusan kunci dalam saluran distribusi juga membantu untuk
menginformasikan keputusan strategis.

- Ringkasan
Proses audit eksternal menciptakan informasi dan analisis yang
diperlukan bagi organisasi untuk mulai mengidentifikasi isu-isu kunci
yang harus ditangani untuk mengembangkan strategi yang sukses.
Analisis PEST mengungkap area kritis di lingkungan eksternal yang perlu
dipertimbangkan oleh organisasi. Analisis industri mengungkapkan
struktur dan kekuatan pemain di industri yang harus ditangani oleh
strategi apa pun. Analisis pesaing mengungkapkan posisi relatif dari
pesaing langsung dalam kelompok strategis. Akhirnya analisis pasar
mulai mengeksplorasi tren saat ini dan area pertumbuhan. Lebih
penting lagi itu mulai membangun gambaran konsumen.
Analisis eksternal adalah langkah awal dalam proses menetapkan isu-isu
kunci yang dihadapi organisasi. Tahap selanjutnya adalah menelaah
konsumen, sebelum menetapkan metode segmentasi pasar.

- Referensi
Aguilar, JA,Memindai Lingkungan Bisnis, Macmillan, New York, 1967. Diffenbach,
J., Analisis lingkungan perusahaan di Perusahaan besar AS,Panjang
Perencanaan Jangkauan,16(3), 1983, 107–116.
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. dan Wong, V.,Prinsip Pemasaran:
Edisi Eropa, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1996.