MAKALAH MANAJEMENT STRATEJIK

“URGENSI MANAJEMENT STRATEGIS BAGI ORGANISASI

RUMAH SAKIT”
DOSEN PENGAMPU: Safari Hasan, S.IP., M. MRS

BILQIS NABILA
(10821003)
S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN MANAJEMEN KESEHATAN

INSTITUT ILMU KESEHATAN BHAKTI WIYATA

Jl. KH Wachid Hasyim No. 65, Bandar Lor, Mojoroto, Kota Kediri
Telp. (0357) 773299 Fax. (0357) 721539 Kode Pos. 64114
E-mail : admin@iik.ac.id Website : www.iik.ac.id

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga kami
mampu menyelesaikan makalah Manajement Stratejik dengan judul ”Urgensi Management
Strategis Bagi Organisasi Rumah Sakit” ini dengan tepat waktu.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada bapak Safari Hasan, S.IP., M.MRS
sebagai dosen pengampu mata kuliah Antropologi yang telah membimbing kami dalam
penyusunan makalah ini.

Harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan para pembaca
serta seluruh masyarakat Indonesia khususnya para mahasiswa untuk kedepannya. Kami
sebagai penyusun pastinya tidak pernah lepas dari kesalahan. Begitu pula dalam
penyusunan makalah ini yang mempunyai banyak kekurangan. Untuk itu kami sangat
mengharap kritik dan saran yang membangun demi peningkatan makalah kami yang
selanjutnya.

Kediri, 20 November 2022

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................................................2
DAFTAR ISI........................................................................................................................................3
BAB I....................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN................................................................................................................................4
1.1 Latar Belakang....................................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................................5
1.3 Tujuan..................................................................................................................................5
1.4 Manfaat.................................................................................................................................5
BAB II...................................................................................................................................................6
PEMBAHASAN..................................................................................................................................6
2.1 Pengertian Manajement Stratejik....................................................................................6
2.2 Aspek Strategis Manajement Rumah Sakit.............................................................................7
2.3 Struktur Organisasi dalam Manajement Streategis Rumah Sakit.............................9
2.4 Perencanaan Stratejik Berorientasi Eksternal............................................................12
2.5 Organisasi Medis Dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan Rumah Sakit......13
2.6 Peran Strategic PartnerSDM Pengaruhnya Terhadap Perencanaan Strategik
dan Kinerja Organisasi..........................................................................................................14
BAB III................................................................................................................................................19
PENUTUP..........................................................................................................................................19
3.I Kesimpulan.......................................................................................................................19
3.2 Saran..................................................................................................................................19
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................20

3
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Dalam proses manajemen staratejik, suatu perencanaan dibutuhkan terhadap

setiap organisasi untuk menjalankan kegiatan. Perencanaan itu sebagai acuan
organisasi dalam mencapai suatu tujuan organisasi. Selain itu, juga bisa membantu
dalam melakukan suatu evaluasi dalam berkala untuk menjamin terwujudnya tujuan
(Dadang, 2008). Rumah Sakit sebagai produsen suatu pelayanan kesehatan yang
harus bisa mengantisipasi suatu perubahan lingkungan eksternal ataupun internal
dan mengetahui posisinya dalam mengambil sebuah keuntungan dari peluang yang
telah dan menjauhi ancaman yang akan datang.

Rumah Sakit yang memiliki rencana yang strategis akan memimpin

pengelolaan Rumah Sakit dan sesuatu yang diharapkan di masa yang akan datang
dapat terwujud. Perencanaan strategis memiliki peranan yang penting untuk bisa
menjawab tuntutan lingkungan eksternal dan internal yang ada di sekitar Rumah
Sakit (Trisnantoro, 2008). Rumah Sakit harus memiliki rencana yang strategis bisnis
baik untuk tujuan efisiensi, mandiri dan pengembangan dalam organisasi yang
dapat tercapai. Otonomi yang diberikan kepada Rumah Sakit memberikan
kesempatan dalam menata rencana bisnis yang visibel dalam bentuk rencana bisnis
yang strategis. Perencanaan yang strategis dapat membuat organisasi lebih proaktif
untuk menentukan masa depan suatu organisasi.

Penilaian yang mutu pelayanan, efisiensi pelayanan dan tingkat keberhasilan

Rumah Sakit dalam memberikan pelayanan kepada konsumen bisa dilihat dari
berbagai indikator yaitu tingkat pemanfaatan sarana dalam pelayanan di Rumah
Sakit. Selain itu juga untuk tujuan yang efisiensi, kemandirian serta pengembangan,
dengan perencanaan yang baik bisa meningkatkan atau mengembangkan kinerja di
Rumah Sakit secara keseluruhan ,bahwa perencanaan strategi bisnis dapat
berpengaruh terhadap kinerja yang ada di rumah sakit .Perencanaan strategi bisnis
ini memungkinkan rumah sakit dapat mengantisipasi perubahan yang ada serta
dapat berpengaruh terhadap kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Keberadaaan
rencana strategi bisnis ini bisa meningkatkan kinerja dan kualitas pelayanan di
Rumah Sakit.

4
1.2 Rumusan Masalah
a. Apa pengertian manajement stratejik ?
b. Apa yang di maksud Aspek Strategis Manajement Rumah Sakit ?
c. Bagaimana Struktur Organisasi Dalam Manajement Strategis Rumah Sakit ?
d. Bagaimana Perencanaan Stratejik Berorientasi Eksternal ?
e. Bagaimana Organisasi Medis dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan Rumah
Sakit ?
f. Apa Peran Strategic Partner SDM dan Pengaruhnya Terhadap Perencanaan
Strategik dan Kinerjja Organisasi ?

1.3 Tujuan
a. Untuk mengetahui pengertian dari Manajement Stratejik
b. Untuk mengetahui Aspek Starategis Manajement Rumah Sakit
c. Untuk mengetahui struktus Organisasi Dalam Manajement Strategis Rumah
Sakit
d. Untuk mengetahui Perencanaan Stratejik Berorientasi Eksternal
e. Untuk mengetahui Organisasi medis dalam menghadapi perubahan lingkungan
rumah sakit
f. Untuk mengetahui peran strategic partner SDM dan pengaruhnya terhadap
perencanaan dan kinerja organisasi

1.4 Manfaat
a. Untuk Mahasiswa
Makalah ini di harapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan dalam
Urgensi Management Bagi Organisasi di Rumah Sakit
b. Untuk Masyarakat
Hasil dari membaca makalah ini penulis berharap masyarakat bisa lebih
mengerti terhadap keadaan sekitar, dan mengetahui apa saja aspek sosial
budaya dan Kesehatan.
c. Untuk Institusi dan Pendidikan
Membaca dan memahami makalah ini bisa memberikan masukan dari instiusi
kepada pelajar agar mengetahui aspek sosial budaya dan Kesehatan.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajement Stratejik

Menurut, Fred R. David(2004:5), Manajemen Strategik adalah ilmu mengenai

perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan lintas fungsi 5ang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya Sedangkan menurut Husein Umar (1999;86)
Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating),
penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan startegis antara fungsi
yang memungkinkan sejuah Organisasi mencapai tujuannya pada masa mendatang.

Lawrence R.Jauch dan Wiliam F. Gluech ( Manajement Strategis dan kebijakan

perusahaan,1998), menulis manajement strategis adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarahkan pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi
efektif untuk membantau mencapai sasaran perusahaan. Wheelan dan Hunger
(Strategic Manajement and Business Policy Massachuset, 1995) ; Manajemnt strategik
adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan Tindakan yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka Panjang.

Manajement strategik adalah suatu rangkaian aktvias terhadap pengambilan

keputusan yang bersifat mendasar dan komperhensif , dan sisertai dengan penetapan
cara aplikasinnya yang dibuat oleh semua pihak yang terlibat didalam suatu perusahaan
dalam mencapai tujuan yang diharapkan.

Manajement Stratejik ini juga suatu system yang digunakan sebagai satu kesatuan
dalam memiliki beragam komponen saling berkaitan dan mempengaruhi antara satu
dan lainnya serta bergerak secara serentak menuju arah yang sama pula. Bagian ilmu
Manajement strategik ini senantiasa akan menyikai pada dinamika yang terjadi baik itu
dari lingkungan internal maupun eksternalnya yang kemudian akan berlanjut dengan
bagaimana untuk menyesuaikan hingga pada akhirnya tujuan yang ditetapkan itu bisa
segera terlaksana atau direalisasikan secara baik. Manajement Strategik berdasar pada
semua ruang lingkup pekerjaannya. Dengan demikian dapat dimanfaatkan secara baik
untuk lingkungan makronnya missal didalam manajement perusahaan atau organisasi.

6
 Akan tetapi disini hanya perlu dipahami didalam penggunaan ruang lingkup makro dan
mikro ada sejumlah perbedaan yang begitu mendasar. Kebijakan makro yang harus
yang harus digunakan dan diperhatikan yaitu subyek dan objek dalam suatu
manajemen tersebut adalah yang berupa para masyarakat.

2.2 Aspek Strategis Manajement Rumah Sakit

Oganisasi demi mencapai hasil yang konsisten dan baik dengan misi dan tujuan
organisasi. Strategi bisa dipandang dari tiga aspek yaitu:

1. perumusan suatu strategi;

2. pelaksanaan yang bertujuan untuk merealisasikan strategi yang menjadi
Tindakan, serta
3. pengendalian strategi yang bisa dilakukan demi merubah strategi usaha
penjaminan agar tujuan ditetapkan bisa tercapai.

Katsioloudes (2002) mengungkapkan bahwa suatu strategi adalah gambaran besar

mengenai cara sebuah lembaga tersebut atau perorangan bisa mencapai tujuan yang
diharapkan. Strategi adalah kombinasi pengambilan keputusan secara alamiah serta
proses pemikiran yang rasional. Strategi ini sebenarnya hal alamiah untuk lembaga
yang memiliki konsep survival bertahan dan berkembang. Dalam artikel klasik, Gluck
dkk (1980) memaparkan 4 nilai dalam sebuah perencanaan lembaga, sebagai berikut
yaitu:

1. Sistem suatu Nilai: Memenuhi sebuah Anggaran

Pada sistem ini, manajemen dapat diartikan penyusunan sebuah anggaran
belanja tahunan, dan perencanaan yang lebih ke arah masalah mencari sebuah
dana. Prosedur dirancang dalam menangani anggaran pembelanjaan. sering
juga dijumpai pada rumah sakit mengharapkan pada anggaran pemerintah atau
kemanusiaan.
2. Sistem Nilai yang Memprediksi Masa Depan perencanaan berbasis pada
forecasting atau suatu perkiraan.
3. Sistem Nilai Berpikir Secara Abstrak
Manajer yang mulai tidak percaya pada prediksiprediksi akibat kegagalan yang
ada. Para manajer segera mempelajari fenomena atau kedaaan yang
menimbulkan suatu lembaga yang sukses atau gagal. Dengan suatu kombinasi
keahlian yang analisis kekuatan serta kelemahan internal, dan komposisi produk
dibandingkan dengan pesaing lain, para manajer mulai dirangsang dalam berpikir
secara inovatif.

7
 4. Sistem Nilai menciptakan masa depan.
Merencana dengan berbasis pada visi masa yang akan datang. Gambaran masa
depan yang dicita-citakan dapat diusahakan tercapai dengan berbagai macam
program yang akan beroperasional.

Manajemen strategis taitu konsep yang membutuhkan nilai pencipta masa depan.
para manajer rumah sakit menyadari bahwa berbagai kondisi yang bisa mengurangi
atau menambah perkembangan di rumah sakit. Sedangkan semua klinisi cenderung
tidak bisa melihat perkembangan rumah sakit di daerah sebagai hal yang penting.
Ketidak sepakatan dalam sebuah rumah sakit akhirnya bisa mengakibatkan rumah sakit
dapat kehilangan kontrol atas perkembangan. Akibat dari kehilangan kontrol atas
perkembangan bisa menyebabkan rumah sakit dapat mengalami penurunan daya
saing. Kemudian, muncul fenomena disebut bulgurisasi rumah sakit pemerintah.

Berdasarkan pada kenyataan tersebut bahwa rumah sakit pemerintah sebagai

lembaga tidak mempunyai daya saing. Hanya diinginkan oleh masyarakat miskin yang
tidak memiliki pilihan. Posisi bersaing demi mendapatkan pasien kelas menengah atas
tidak ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah yang sangat kecil hingga tidak
mampu mengikat semua staf rumah sakit dalam bekerja secara penuh waktu. Pada
gilirannya akan menimbulakan dan menyebabkan fasilitas penunjang fisik berada
dalam kondisi yang buruk. Mutu pelayanan rumah sakit bisa rendah dan rumah sakit
hanya diminati oleh masyarakat yang miskin dan tidak mempunyai pilihan lain, saat
masyarakat miskin meningkat pendapatannya, maka pelayanan dirumah sakit
pemerintah bermutu rendah akan segera ditinggalkan.

Dalam kondisi ini filosofi manajemen strategis bisa digunakan untuk menghindarkan
rumah sakit pemerintah dari suatu keterpurukan lembaga jasa yang inferior. Pada
prinsip manajemen strategis berguna untuk :

a. Menjadi sistem yang digunakan rumah sakit dalam melakukan pengembangan

ke masa depan dan dengan memahami masa lalu serta masa saa ini.
b. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah sakit.
Dasar sistem perencanaan, pelaksanaan, serta pengendalian terukur dan
dengan indicator yang jelas.
c. Memahami aspek yang komitmen sumber daya manusia, sistem manajemen
strategis menuntut kadar komitmen tinggi dari semua tenaga Kesehatan.
d. Sebagai pegangan untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti serta
memiliki berbagai perubahan. membutuhkan kemampuan dalam melakukan
prediksi ke masa depan.

8
 e. Bagi sdm kesehatan yang professional manajemen strategis dapat memberikan
pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah profesi seseorang bisa bekerja sendiri
di rumah sakit tanpa adanya didukung oleh kelompok yang memiliki harapan
sama terhadap rumah sakit di masa yang akan datang.

Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulang punggungi oleh sebuah
model perencanaan yang strategis rumah sakit, serta diikuti dengan pelaksanaan dan
pengendalian yang baik dan tepat. Model perencanaan strategis menekan dalam
persoalan visi dan analisis faktor eksternal dan internal yang bisa berpengaruh dalam
tercapainya tujuan lembaga. Faktor internal tersebut bisa menunjukkan kekuatan dan
kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor eksternal bisa menggambarkan sebuah
hambatan dan dorongan dari luar lembaga lain. Misi suatu organisasi sebaiknya
menggambarkan sebuah tugas, cakupan tindakan yang bisa dilakukan, kelompok
masyarakat menjadi tujuan kegiatan, pasar harus dipuaskan dan nilainya. Dirinci untuk
pernyataan definitif dalam mengenai tujuan yang akan diraih.

Visi tidak hanya ide, tetapi juga sebuah gambaran tentang masa depan yang
berpijak di masa sekarang menghimbau dengan dasar logika serta naluri secara
bersama-sama. Visi memiliki nalar dan memberikan ilham Secara garis besar
lingkungan eksternal bisa dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama lingkungan
jauh secara langsung atau tidak langsung yang mempengaruhi usaha dalam mencapai
tujuan. Lingkungan kedua adalah lingkungan dekat dan operasional rumah sakit. arah
pengembangan pemerintah di daerah dalam era desentralisasi, badan ataupun institusi
bisa melakukan akreditasi terhadap rumah sakit, tuntutan masyarakat yang akan mutu
pelayanan rumah sakit, persaingan antar rumah sakit dan yang lain.

2.3 Struktur Organisasi dalam Manajement Streategis Rumah Sakit

Struktur organisasi rumah sakit yang satu berbeda dengan rumah sakit yang lain,
tergantung seberapa besar kecil rumah sakit dan sebuah kebutuhan rumah sakit serta
kebijakan pimpinan rumah sakit untuk menetapkan struktur organisasi rumah sakit yang
sesuai. Saat strategi rumah sakit berubah maka , struktur organisasi perlu ditinjau
kembali, kemungkinan perlu adanya apa dilakukan perubahan tertentu dalam struktur
organisasi rumah sakit itu.

Struktur Organisasi Rumah Sakit paling sedikit terdiri, Kepala Rumah Sakit atau
Direktur Rumah Sakit, pelayanan medis, keperawatan, penunjang medis, komite medis,
satuan pemeriksaan internal, dan administrasi umum serta keuangan. Kepala Rumah
Sakit harus mampu seorang tenaga medis yang memiliki kemampuan serta keahlian di

9
bidang perumah sakitan. (UU No, 44 Tahun 2009 mengenai Rumah Sakit pasal 33 dan
34). Seorang dokter spesialis, saat menjadi kepala rumah sakit harus lebih dahulu
belajar tentang manajemen rumah sakit sehingga memiliki kemampuan dan keahlian
didalam bidang perumah sakitan.

Untuk rumah sakit yang besar memerlukan seorang direktur yang fokus pada
manajemen rumah sakit. Manajemen rumah sakit hanya penunjang dalam suatu sistem
rantai nilai rumah sakit, tetapi juga menejemen rumah sakit yang bisa merusak citra
rumah sakit itu sendiri, sementara dalam persaingan antar rumah sakit semakin tajam.

Dari struktur organisasi bisa terlihat susunan hirarkhi jabatan struktural yang ada di
dalam organisasi rumah sakit. terdapat tiga model dasar struktur sebuah organisasi
(Wheelen dan Hunger, 2012, Robbins dan Coulter, 2012.) Model yang pertama yaitu
model struktur organisasi sederhana, hanya terdiri pemilik merangkap manajer serta
pegawai. Struktur organisasi sederhana ini banyak dipergunakan dalam pengobatan
klinik yang baru berdiri. Semua fungsi manajemen adalah manajemen sumber daya
manusia, keuangan, pemasaran perusahaan, sistem dan informasi, serta pelayanan
menjadi satu. Saat organisasi menjadi berkembang dan besar maka fungsi manajemen
itu menjadi unit fungsional tersendiri yang ada dibawah Top manajemen, karena
pegawai bertambah banyak, serta struktur pekerjaan juga akan semakin komplek dan
semakin terspesialisasi.

Model struktur organisasi lebih cocok yaitu model struktur organisasi. Kedua, yaitu
struktur yang berorganisasi fungsional. Orang yang memiliki keahlian fungsional tertentu
yang sama bisa menjadi satu unit fungsional. Model Struktur organisasi fungsional
dapat digunakan oleh seluruh organisasi, baik itu organisasi dengan struktul fungsional
ataupun struktur devisional atau model struktur organisasi yang ke tiga. Model
organisasi divisional setiap devisi memiliki produk tertentu yang berbeda diantara devisi
satu dengan devisi lainnya. Namun demikian dapat juga devisional yaitu berupa cabang
di wilayah yang berbeda pada produk yang sama dengan otonomi terbatas. Contohnya
model organisasi ini yaitu Rumah Sakit yang memiliki cabang di berbagai daerah atau
negara. Model disebut juga dengan model struktur organisasi korporasi.

Menurut Robbins dan Coulter (2012), ketiga model dasar struktur organisasi itu
masing-masing memiliki kelemahan dan kekuatan sebagai berikut :

a. Struktur Sederhana yang mempunyai kekuatan cepat, fleksibel, dan tidak mahal
untuk pemeliharaannya, tanggung jawab jelas, dan kelemahannya, tidak tepat lagi
saat organisasi tumbuh menjadi besar dan tergantung hanya ke satu orang terlalu
beresiko.

10
b. Struktur fungsional kekuatanny, keunggulan efisiensi biaya dikarenanakan
spesialisasi atau skala ekonomis, meminimalisir dan menduplikasi orang dan
peralatan serta karyawan dikelompokkan dengan karyawan lain yang memiliki tugas
sejenis. Kelemahannya, memenuhi tujuan fungsional yang bisa menyebabkan para
manajer dapat kehilangan pandangan apa yang terbaik bagi seluruh organisasi,
spesalisasi fungsional menjadi tidak bisa mengenal dan memahami apa yang
dilakukan oleh unit yang lainnya.
c. Sedangkan struktur divisional, kekuatannya yaitu: fokus pada hasil manajer devisi
yang bertanggung jawab atas apa yang telah terjadi pada produk serta pelayanan
mereka. Duplikasi aktivitas dan sumber daya meningkatkan biaya dan dapat
mengurangi efisiensi.

Swayne, Duncan, dan Ginter (2006), serta Robbins dan Coulter (2012) menyebutkan
selain model fungsional dan divisional terdapat model matrix yaitu disain kontemporer
yang populer serta menugaskan para spesalis dari departemen fungsional berbeda
untuk bekerjasama dibawah kendali seorang Manager produksi. Model matrik ini unik,
karena memiliki dua rantai komando yang dihadapi karyawannya, yaitu Manager area
fungsional (R&D, Marketing, Customer Service, Human Resources, Finance, serta
Information System , Manager Produksi (Proyek), dapat dilihat pada Gambar berikut
ini :

Dari struktur organisasi digunakan, dapat dilihat banwa struktur jabatan sumber
daya manusia. Setiap jabatan terdapat analisis untuk mengetahui deskripsi jabatan
serta kualifikasi setiap jabatan. Pola didalam pembuatan keputusan dan tindakan,

11
 identifikasi sebagai strategi, yang mana struktur memberikan suatu dukungan untuk
membuat keputusan dan tindakan (Anthony, 1965; Mintzberg, 1978). Tujuan sebuah
struktur organisasi yaitu untuk merancang, menerapkan, serta mengontrol strategi,
melalui Tindakan yang dilakukan seseorang, sehingga kinerja yang diinginkan dapat
dicapai (Anthony dan Govindarajan, 2001).

Fisher (1995: 25) menjelaskan bahwa tujuan dari struktur organisasi yaitu dengan
adanya struktur yang menentukan peran serta tanggung jawab yang menjaga tindakan
seseorang. Melalui hubungan pelaporan serta deskripsi pekerjaan, struktur
mempengaruhi tindakan seseorang apakah tindakan itu diijinkan atau diharapkan untuk
dilakukan. Terdapat tiga bagian struktur organisasi, yaitu :

1. Perencanaan yaitu proses pembentukan strategi dimaksudkan (Anthony, 1965,

Mintzberg, 1978).

2. Kontrol yaitu proses penciptaan kondisi serta memotivasi organisasi dalam

mencapai hasil yang diinginkan (Fisher, 1995).

3. Tindakan yaitu unit dasar dari kerja ditunjukkan di dalam organisasi (Hansen dan
Mowen, 2000).

Rencana menentukan kegiatan yang ingin dikerjakan. Kontrol mengawasi dalam

memastikan bahwa kegiatan itu dikerjakan sesuai rencana. Kontrol dan kegiatan
memberikan masukan sebuah informasi kepada fungsi perencanaan. Menurut
Corkindale, kesulitan pengoprasian suatu perusahaan akan semakin meningkat apabila
struktur suatu organisasi ketinggalan jaman atau disfungsional. Jadi rencana bisa
diubah sesuai perubahan lingkungan dimana perusahaan itu beroperasi.

2.4 Perencanaan Stratejik Berorientasi Eksternal

Manajer puncak menyadari bahwa perlu adanya perencanaan strategik yang

berorientasi di lingkungan eksternal, mereka membuat inisiatif dalam menyusun
perencanaan strateik serta berpikir strategik untuk meningkatkan daya tanggap suatu
perusahaan terhadap perubahan pasar persaingan. Para manajer puncak membentuk
sebuah tim demi untuk membuat perencanaan strategik yang dibantu konsultan tanpa
melibatkan manajer lefel yang lebih rendah. Untuk menggodok rencana stratejik yang
dibuat, tanpa masukan level manajer yang lebih rendah atas pelaksana perencanaan,
manajer puncak Bersama dengan tim rencana strategik dan konsultan mengadakan
diskusi di suatu tempat atau retreat setahun sekali. Konsultan sering memberikan
teknik inovatif dan memuaskan serta sering digunakan staf perencanaan dalam

12
 mengumpulkan informsi serta meramalkan trend ke depan, seperti contoh mantan ahli
strategi militer bisa mengembangkan unit mata-mata persaingan atau competitive
intelligence units.

Jadi dengan manajemen strategik rumah sakit bisa meminimalisir apa yang akan
terjadi pada tahun depan, ketiga, lima ataupun 10 tahun yang akan datang, karena
melakukan suatu analisis lingkungan lebih cermat. Dari hasil analisis lingkungan itu
rumah sakit menyusun sebuah formulasi strategi. Formulasi strategy yaitu rencana
strategis rumah sakit atau Renstra merupakan rencana jangka Panjang dihasilkan
setelah organisasi atau institusi rumah sakit melakukan suatu analisis lingkungan
eksternal dan internal, untuk menangkap suatu peluang dan mengatasi ancaman
eksternal dengan kekuatan yang dimiliki organisasi rumah sakit, serta dapat
memperbaiki kelemahan internal rumah sakit, kemudian menyusun ataupun melakukan
tinjauan terhadap visi, dan misi rumah sakit.

Pada umumnya rumah sakit telah menyusun Rencana Strategis atau Renstra,
namun berdasar pengalaman para praktisi manajemen rumah sakit, Rencana Strategis
tidak dapat diimplementasikan secara konsisten ataupun hanya sebagai dokumen
demi melengkapi persyaratan akreditasi ataupun mengikuti trend bahwa sebuah rumah
sakit harus memiliki Renstra. Namun demikian harus perlu penelitian lebih lanjut,
seberapa banyak rumah sakit, khususnya rumah sakit swasta, yang telah
mengimplementasikan Renstranya yang secara konsisten, sampai kegiatan tahunan,
tengah tahunan, triwulan, bulanan, sampai kegiatan harian semuanya bermuara ke
arah pencapaian misi dan visi rumah sakit itu.

Perancanaan strategik bukan obat semua penyakit. Perencanaan strategik hanya

sebuah rangkaian konsep, prosedur serta alat yang didisain untuk membantu pemimpin,
manajer, serta planner berpikir, bertindak, serta belajar yang strategis. Digunakan
dengan cara yang bijak dengan adanya keterampilan penuh serta koalisi sekelompok
orang yang berkepentingan, bisa membantu organisasi fokus dalam menghasilkan
keputusan serta tindakan yang menciptakan suatu public values, demi mencapai misi
organisasi, memenuhi mandat organisasi, serta memuaskan stakeholders kunci.
Perencanaan strategik bukanlah pengganti pemikiran, tindakan, ataupun pembelajaran
strategis bukan juga pengganti kepemimpinan tetapi hanya meningkatkan pemikiran,
tindakan pembelajaran strategis (Bryson, 2004: 15).

2.5 Organisasi Medis Dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan Rumah Sakit

13
 Melakukan perubahan serta membentuk dan mengembangkan budaya organisasi
kondusif demi mencapai kinerja yang tinggi yaitu salah satu sifat dari transformasional
leadership. Dalam hal melakukan perubahan, pimpinan rumah sakit bisa memberikan
contoh inspiratif dan memberikan motivasi ke pegawai rumah sakit untuk mengikuti
arahan yang ditetapkan suatu organisasi rumah sakit didalam rangka mencapai tujuan,
misi dan visi rumah sakit, melalui implementasi perencanaan yang strategik.

Pimpinan perlu menyeleraskan budaya semua unit agar bisa bekerjasama harmonis
antara unit satu dengan unit lainnya, antara pegawai didalam satu unit, maupun antara
pegawai lintas unit memiliki kebiasaan berbeda , dan harus ada ikatan budaya yang
berlaku umum didalam satu rumah sakit yang disebut budaya organisasi rumah sakit.

Pegawai rumah sakit juga perlu diberikan pemahaman serta internalisasi dengan
kenyataan terkait dengan adanya perubahan lingkungan sehingga tidak kaget
menyikapi dan selalu siap dalam melakukan perubahan untuk melakukan adaptasi
dengan lingkungan atau jika bisa justru membuat perubahan berpengaruh terhadap
lingkungan, baik itu lingkungan internal rumah sakit ataupun eksternal rumah sakit.

Strategi rumah sakit berhasil di masa depan bisa memerlukan pembaharuan serta
kolaborasi mendalam dengan para dokter, yang menjadi suatu pusat kesejahteraan
rumah sakit, serta relokasi sumber daya dari suatu pelayanan penyakit akut ke kronis di
rumah serta settings masyarakat. Strategi dan saat ini diikuti banyak rumah sakit
termasuk menciptakan pelayanan Kesehatan yang ada di rumah, menetapkan perawat
berada di rumah, serta membentuk pusat rehabilitasi.

Strategi integrasi ke belakang diikuti beberapa rumah sakit yaitu termasuk

menyediakan pelayanan ambulan, pembuangan sampah, dan diagnotis. Banyak
orang setiap tahun melakukan suatu riset medis online, dan menyebabkan perubahan
dramatis yang mengimbangi kekuatan dokter, pasien dan juga rumah sakit. Jumlah
orang yang menggunakan internet demi memperoleh informasi medis meningkat
sangat luar biasa. Memotivasi pasien dalam menggunakan internet bisa menambah
pengetahuan pada subyek tertentu jauh melampaui pengetahuan dokter, karena tidak
seorangpun bisa menampung hasil serta implikasi dari banyaknya kata dari hasil riset
medis yang dilaporkan pada seminggu sekali. Pasien saat ini yang sering datang ke
praktek dokter dengan sebuah forlder yang berisikan file artikel mutakhir riset secara
detail serta opsi pengobatannya untuk penyakit mereka (David, 2011).

2.6 Peran Strategic PartnerSDM Pengaruhnya Terhadap Perencanaan Strategik dan

Kinerja Organisasi

14
 Rumah Sakit , yaitu sebgai industri jasa Kesehatan yang tidak bisa terhindar dari
perubahan. Perubahan lingkungan begitu kompleks, dan membawa perubahan
pandangan yang stakeholder RS. Serta selanjutnya bisa berdampak pada perubahan
paradigma di dalam pelayanan jasa Rumah Sakit di Indonesia (Assauri, 2004).

Dalam ketidak pastian serta perubahan lingkungan sedemikian cepat, kelangsungan

hidup jangka Panjang suatu organisasi sangat tergantung kepada respon manajemen
terhadap tantangan serta internal dan eksternal (Athiyaman & Robertson (1995). Dalam
hal ini, pengelolaan RS meembutuhkan sistem manajemen yang bisa mengantisipasi
perubahan lingkungan demikian dinamis. Para pimpinan rumah sakit penting
meningkatkan kapabilitas didalam memutuskan arah suatu pengembangan rumah sakit
yang lebih adaptif serta inovatif demi bisa bertahan hidup didalam kondisi lingkungan
yang bergejolak.

Faktor sukses penerapan perencanaan strategik yaitu proses formulasi strategi yang
sistematis, dan pelaksanaan atau implementasi strategi efektif, pengendalian serta
tindak lanjut dari suatu implementasi (Brenes, et al. 2008). Aliran informasi komunikasi
merupakan kritikal untuk semua integrasi dan perencanaan strategik (Ocasio & Joseph,
2008). Menurut pandangan yang berbasis sumber daya, sumber daya yang dimiliki
perusahaan bisa menjadi sumber yang memungkinkan dalam memperkirakan serta
mengimplementasikan strategi yang bisa meningkatkan efisiensi serta efektivitas
sebuah perusahaan (Barney, 1991). Sumber daya kapabilitas perusahaan adalah
prinsip dasar strategi dan faktor penentu yang profitabilitas perusahaan (Grant, 1997;
Collis & Montgomery,1998). Semakin besar perubahan suatu lingkungan eksternal,
pencarian dasar strategi jangka panjang sumber daya dan kappabilitas internal lebih
diperlukan pada fokus pasar eksternal.

Bose (2003) mengkaji sistem aplikasi dalam organisasi perawatan kesehatan, yang
karyanya menunjukkan integrasi kapabilitas management stratejik, infrastruktur teknis,
serta arsitektur pendukung dan keputusan dalam membentuk sistem manajemen
perawatan kesehatan dan membantu pengambilan keputusan secara klinis dan
administrasi. Huang (2009), juga mengungkapkan bahwa suatu model sistem aplikasi
yang menggunakan The Analytic Hierarchy Process (AHP) Method, menegaskan
sistem berbasis knowledge (knowledge-based system KBS) bisa menjadi alat
perencanaan strategik, merencanakan dan menetapkan strategi berdasar informasi
pengambilan suatu keputusan.

Demikian pula Abidi (2001) memaparkan bahwa rancangan model suatu sistem
yang disebut Strategic Healthcare DecisionSupport Services (SHDS) menunjukkan

15
bahwa suatu bentuk struktur info berorientasi, suatu pendekatan baru yaitu perpaduan
sinergi antara pengetahuan dan teknik operasionalisasi pengetahuan , yang ditujukan
dan mempengaruhi pengambilan suatu keputusan strategis, perencanaan serta
manajemen perusahaan perawatan dan kesehatan. SHDS bisa memberikan wawasan,
rekomendasi, prediksi, serta analisis dalam membantu manajer, pembuat kebijakan
serta analis kesehatan membuat sebuah keputusan strategis dan memprediksi
kemungkinan masa depan. Penelitian sebelumnya telah menyoroti pentingnya
management stratejik untuk inovasi, kinerja, keunggulan yang kompetitif, serta
keputusan strategik, namun kajiannya management stratejik dihubungkan dengan
perencanaan yang strategik kurang jelas terungkap. Di samping itu kajian
management stratejik pada industri jasa dan kesehatan juga kurang atau belum
mendapat perhatian peneliti sebelumnya.

Sumber daya management stratejik sangat erat hubungannya dengan sumber daya
manusia (SDM), sehingga perencanaan strategik bisa efektif dalam mencapai kinerja
organisasi juga sangat ditentukan terhadap kapabilitas SDM yang menyusun serta
merealisasikan rencana strategik yang akan diterapkan. Keberhasilan suatu proses
manajemen strategik hamper seluruhnya tergantung kepada tingkat mana fungsi
Manajemen SDM dilibatkan (Noe et al., 2006). Setiap komponen dalam proses
perencanaan strategik, yaitu formulasi, implementasi dan evaluasi strategi, selalu
melibatan isu bisnis yang berkaitan dengan orang, karena itu, fungsi Manajemen SDM
yang perlu dilibatkan pada tiap komponen tersebut. Eksekutif SDM dipandang strategic
partner dengan para eksekutif yang lain dan terlibat secara aktif didalam proses
pengambilan suatu keputusan strategik (Ulrich, 1997). Peran SDM sebagai mitra
strategik memfokuskan kepada aktivitas mencocokan praktek serta strategi SDM
dengan strategi suatu perusahaan. Dalam memainkan perannya, eksekutif SDM
bekerja demi menjadi mitra strategik, membantu dan meyakinkan keberhasilan sebuah
strategi perusahaan. Dengan peran ini eksekutif SDM dapat meningkatkan kapabilitas
organisasi didalam penyusunan dan menjalankan strategi. Peran strategik SDM bisa
penting dan bisa berkontribusi signifikan didalam perencanaan strategik (Ulrich, 1997;
Noe et al., 2006)

Knowledge management serta peran strategic partner SDM dapat berkontribusi

langsung kepada kinerja suatu organisasi. Perencanaan strategik bisa dapat
memediasi suatu hubungan antara management stratejik dengan kinerja organisasi.
Perencanaan strategik juga dapat memediasi sebuah hubungan antara suatu peran
strategic partner SDM dengan kinerja organisasi.

16
 Berdasarkan kerangka konseptual Semakin baik management, maka semakin
tepat perencanaan suatu strategik . Semakin baik Peran strategic dalam partner SDM,
maka semakin tepat perencanaan sebuah strategik. Semakin tepat perencanaan
strategik, akan semakin meningkat suatu kinerja organisasi. Semakin baik
management, maka semakin meningkatnya kinerja suatu organisasi Semakin baik
peran didalam strategic partner SDM, maka semakin meningkat juga kinerja organisasi.
Semakin baik management maka semakin baik peran suatu strategic partner SDM.
Perencanaan strategik dapat memediasi pengaruh management terhadap suatu kinerja
organisasi. Perencanaan strategik bisa memediasi pengaruh didalam peran strategic
partner SDM terhadap kinerja sebuah organisasi.

Peran dalam strategic partner SDM dapat berpengaruh positif yang signifikan
terhadap perencanaan strategik. Hasil ini bisa menggambarkan peran strategik dan
eksekutif SDM didalam organisasi dan berkontribusi nyata pada proses suatu
penyusunan rencana strategik. Semakin strategis peran eksekutif SDM juga semakin
baik dan tepat perencanaan strategik. Pengaruh positif yang terjadi karena eksekutif
SDM dapat diposisikan sebagai sebuah mitra strategik bersama para eksekutif yang
lainnya. Dalam organisasi dan terlibat secara aktif yaitu proses formulasi, implementasi
dan evaluasi strategi.

Perencanaan strategik ini terbukti berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja organisasi. Ini bisa menunjukkan bahwa perencanaan strategik baik atau yang
tepat berkontribusi nyata yaitu dalam meningkatkan kinerja organisasi. Semakin baik
tepat perencanaan yang strategik, semakin meningkat kinerja suatu organisasi.
Perencanaan strategik tepat bisa berdampak positif pada kinerja dan perspektif

17
finansial, perspektif pelanggan, dan perspektif proses operasional serta perspektif
pembelajaran pertumbuhan

Dengan mengkonfirmasi hasil yang diperoleh suatu informasi yang penting

bahwa dalam lingkungannya yang berubah sedemikian cepat, perencanaan yang dapat
menjadi perangkat suatu manajemen sangat penting dan membawa organisasi lebih
adaftif dan proaktif demi menopang pencapaian kinerja yang sudah ditargetkan.

Management strategik berpengaruh positif dan signifikan terhadap suatu peran

Strategic Partner SDM. Keterkaitan ini bisa menggambarkan bahwa dengan adanya
management strategik yang semakin baik dapat menjadikan peran suatu eksekutif SDM
sebagai strategic partner bisa semakin baik. Untuk bisa memainkan suatu peran
sebagai mitra strategik yang baik, eksekutif SDM bisa memerlukan informasi
pengetahuan yang sesuai pada saat yang tepat terkait dengan peluang, tantangan,
kekuatan serta kelemahan suatu organisasi. Dengan adanya aktivitas yang berjalan
dengan baik dalam organisasi, peran itu dapat dilakukan dengan baik. Seperti yang
terungkap dalam management strategik berkontribusi nyata kepada peran SDM
sebagai strategic partner.

Secara keseluruhan dikatakan bahwa dalam perencanaan strategik yang

dilandasi dengan management dan peran strategic partner SDM, bisa merupakan
kapabilitas dan strategik organisasi yang berharga, langka serta tidak bisa ditiru dan
disubsitusi. Kapabilitas demikian bisa menjadi kompetensi inti suatu organisasi dalam
memperbaiki atau meningkatkan suatu kinerja di rumah sakit, yang merupakan sumber
dari keunggulan bersaing dan organisasi didalam menghadapi lingkungan bisnis yang
berubah sangat cepat. strategic partner SDM terbukti bukan suatu determinan
langsung dari kinerja sebuah organisasi, namun berkontribusi pada kinerja organisasi
yaitu melalui perencanaan strategik.

18
 BAB III

PENUTUP
3.I Kesimpulan

Manajement strategik adalah suatu rangkaian aktvias terhadap pengambilan

keputusan yang bersifat mendasar dan komperhensif , dan sisertai dengan penetapan
cara aplikasinnya yang dibuat oleh semua pihak yang terlibat didalam suatu perusahaan
dalam mencapai tujuan yang diharapkan. Management strategik ini juga sangat
berpengaruh terhadap kinerja organisasi didalam rumah sakit. Demi menciptakan
rumah sakit yang evesian dan aktif pelayanannya dalam Kesehatan . Serta mampu
bersaing dengan baik dengan rumah sakit yang lain.

3.2 Saran

Para pimpinan organisasi, yang utama dalam bergerak suatu pelayanan

kesehatan rumah sakit, penting untuk lebih memperhatikan dalam pengelolaan
pengetahuan organisasinya, terutama perlu juga lebih cermat didalam mendapatkan
pengetahuan tentang faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi. Pengetahuan
ini sangat menentukan kecermatan dan keputusan strategik yang diambil di dalam
upaya organisasi dalam memperbaiki kinerja, menuju peningkatan daya saing.
Eksekutif SDM penting diposisikan untuk mitra strategik, sejajar dengan para eksekutif
yang lain dalam organisasi, dan terlibat secara aktif didalam suatu proses formulasi,
implementasi dan evaluasi strategi. Peran aktif eksekutif SDM sangat membantu
dalam menentukan kecermatan keputusan strategik yang diambil organisasi, yang
pada akhirnya berdampak pada perbaikan kinerja dan daya saing.

19
 DAFTAR PUSTAKA

(Purba, 2019) Hidayah, N. (2018). Buku Ajar Manajemen Strategik. In LP3EM Universitas
Muhammadiyah Yogyakarta.

Ii, B. A. B. (n.d.). Mm201753. 6–24.

Kesehatan, T., & Issn, |. (2018). Urgensi Analisis Strategi Dalam Pengembangan Rumah
Sakit Rsud X (Studi Kasus). I(I), 2622–2396.

Purba, R. J. (2019). Pentingnya Perencanaan Dalam Manajemen Keperawatan Di Rumah

Sakit. Jurnal Ilmiah OSF, 1–5.

Rahmawati., L. (2022). PENTINGNYA PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGIS DI

RUMAH SAKIT UNTUK MENJADI RUMAH SAKIT PILIHAN MASYARAKAT Layli
Rahmawati Program Studi KARS, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia. Jurnal Medika Hutama, 2356–2365.

Sintaasih, D. K., Nimran, U., Sudarma, M., & . S. (2011). Knowledge Management dan
Peran Strategic Partner SDM: Pengaruhnya Terhadap Perencanaan Strategik dan
Kinerja Organisasi (Studi pada Rumah Sakit di Bali). Jurnal Manajemen Dan
Kewirausahaan, 13(1). https://doi.org/10.9744/jmk.13.1.17-31

20
21