MAKALAH

MANAJEMEN KEPERAWATAN
PERENCANAAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

Makalah ini disusun untuk melengkapi tugas mata kuliah Manajemen

Keperawatan

Dosen Pengajar : H. Iswantoro, S.Kp., MM

Oleh :
Syahrida Agustina
Syarifah Salmah
Wijayanti Wulandari
Jean Fransisca Aurora
M. Ridhani Mahli
Kelompok : VI
Kelas B

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH BANJARMASIN

FAKULTAS KEPERAWATAN DAN ILMU KESEHATAN
PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN ALIH JENIS
BANJARMASIN, 2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Karena dengan rahmat dah
hidayah-Nya kelompok mampu menyelesaikan tugas Manajemen Keperawatan
dengan judul “Perencanaan Manajemen Keperawatan”. Kelompok mengucapkan
banyak terimakasih kepada rekan – rekan yang berperan membantu dalam
terselesaikannya makalah ini. Tak lupa pula kelompok mengucapkan terimakasih
kepada dosen pengajar Bapak H. Iswantoro, S.Kp., MM. Kelompok menyadari
makalah ini masih banyak memerlukan masukan. Oleh karena ini penulis
menerima masukan dan saran dari para pembaca makalah ini. Akhir kata penulis
mengucapkan terimakasih semoga mekalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Banjarmasin, September 2018

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................... i

DAFTAR ISI ..................................................................................................... ii

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakan ........................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................... 1
1.3 Tujuan Penulisan ...................................................................... 2

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan............................................................ 3
2.2 Perencanaan Keperawatan........................................................ 3
2.3 Analisis SWOT ........................................................................ 4
2.4 Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan ......................... 7
2.5 Jenis Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan ................ 8
2.6 Perencanaan SDM Keperawatan .............................................. 9

BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan............................................................................... 20
3.2 Saran ......................................................................................... 20
Daftar Pustaka ............................................................................................. 21

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menurut World Health Organization, Pengertian Rumah Sakit adalah suatu
bagian dari organisasi medis dan sosial yang mempunyai fungsi untuk
memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat, baik kuratif
maupun preventif pelayanan keluarnya menjangkau keluarga dan lingkungan
rumah. Rumah sakit juga merupakan pusat untuk latihan tenaga. Rumah sakit
merupakan industri pada modal dan padat karya (padat sumber daya) serta
padat teknologi. Sumber daya manusia merupakan komponen utama proses
pelayanan dalam rumah sakit. Jenis produk atau jasa rumah sakit dapat
berupa private goods (pelayanan dokter, keperawatan farmasi, gizi), public
goods (layanan parkir, front office, cleaning service, house keeping, laundry)
dan externality (imunisasi).

Rumah Sakit pada umumnya mempunyai misi memberikan pelayanan

kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu rumah sakit
perlu memiliki persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan
strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek
yang efektif dan efisien. Perencanaan merupakan fungsi dasar manajemen.
Perencanaan adalah pandangan ke depan dan merupakan fungsi yang paling
penting tentang suatu rencana kegiatan yang berisi tujuan apa yang harus
dicapai, bagaimana cara mencapainya, tempat kegiatan tersebut dilaksanakan,
bagaimana indikator/ tolak ukur untuk mencapai tujuan, serta kegiatan apa
yang harus dilakukan selanjutnya atau berkelanjutan.

Perencanaan dalam keperawatan merupakan upaya dalam meningkatkan

profesionalisme pelayanan keperawatan sehingga mutu pelayanan
keperawatan dapat dipertahankan, bahkan ditingkatkan. Dengan melihat

1
 pentingnya fungsi perencanaan, dibutuhkan perencanaan yang baik dan
professional. Perencanaan yang baik harus berdasarkan sasaran, bersifat
sederhana, mempunyai standar, fleksibel, seimbang, dan menggunakan
sumber-sumber yang tersedia terlebih dahulu secara efektif dan efisien
(Swansburg, 1993). Seorang manajer keperawatan harus memiliki
kemampuan leadership/ kepemimpinan yang baik seperti keterampilan
membuat visi dan kreativitas (Marquis & Huston, 2000). Salah satu analisis
yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, kami dapat mengambil rumusan masalah
sebagai berikut :
1.2.1 Apa yang dimaksud dengan perencanaan?
1.2.2 Apa yang dimaksud dengan analisis SWOT?
1.2.3 Bagaimana perencanaan dalam manajemen keperawatan?
1.2.4 Apa saja jenis perencanaan dalam manajemen keperawatan?
1.2.5 Bagaimana perencanaan SDM keperawatan?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, kami dapat mengambil tujuan sebagai
berikut :
1.3.1 Untuk mengetahui apa itu perencanaan.
1.3.2 Untuk mengetahui apa itu analisis SWOT.
1.3.3 Untuk mengetahui perencanaan dalam manajemen keperawatan.
1.3.4 Untuk mengetahui apa saja jenis perencanaan dalam manajemen
keperawatan.
1.3.5 Untuk mengetahui bagaimana perencanaan SDM keperawatan.

2
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perencanaan

Perencanaan merupakan usaha sadar dan pembuatan keputusan yang telah
diperhitungkan secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa
depan dalam dan oleh suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan (Siagian, 2007). Selain itu, perencanaan adalah sejumlah
keputusan yang menjadi pedoman untuk mencapai suatu tujuan tertentu
(Hasibuan, 2005). Kemudian perencanaan juga dapat diartikan dengan
memutuskan terlebih dahulu apa yang akan dilakukan, siapa yang akan
mengerjakan, bagaimana, kapan, dan dimana sesuatu itu akan dilakukan
(Marquis & Huston, 2000).

2.2 Perencanaan Keperawatan

Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang
pemimpin organisasi, termasuk organisasi keperawatan. Dalam keperawatan
perencanaan membantu untuk memastikan pasien pasien akan menerima
pelayanan keperawatan sesuai dengan keinginan atau kebutuhan klien
(Swansburg, 1999). Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh
keinginan untuk menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih
akuratnya dalam perencanaan tenaga keperawatan, maka pimpinan
keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu dalam organisasinya,
seperti rasio antara perawat dan klien saat shift pagi atau sore adalah 1:5,
untuk malam hari di ruang rawat 1:10.

Berdasarkan surat keputusan menteri kesehatan No. 262 Tahun (1979),

kebutuhan tenaga didasarkan pada rasio tempat tidur yang tersedia di kelas
masing-masing. Misalnya rumah sakit kelas D, tempat tidur : tenaga
keperawatan = 2:1. Menurut Wastler dalam Swansburg tahun (1999),
proporsi tenaga keperawatan dibagi per shift :

3
 - Dinas pagi 47 %.
- Dinas sore 36 %.
- Dinas malam 17 %.

2.3 Analisis SWOT

Rumah Sakit pada umumnya mempunyai misi memberikan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu rumah sakit
perlu memiliki persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan
strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek
yang efektif dan efisien. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan
pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Analisis SWOT terdiri
dari 4 komponen dasar yaitu :
2.3.1 Strength (Kekuatan) atau disingkat dengan “S”, yaitu karakteristik
organisasi ataupun proyek yang memberikan kelebihan / keuntungan
dibandingkan dengan yang lainnya.
2.3.2 Weakness (Kelemahan) atau disingkat dengan “W”, yaitu
karakteristik yang berkaitan dengan kelemahan pada organisasi
ataupun proyek dibandingkan dengan yang lainnya.
2.3.3 Opportunities (Peluang) atau disingkat dengan “O”, yaitu Peluang
yang dapat dimanfaatkan bagi organisasi ataupun proyek untuk dapat
berkembang di kemudian hari.
2.3.4 Threats (Ancaman) atau disingkat dengan “T”, yaitu Ancaman yang
akan dihadapi oleh organisasi ataupun proyek yang dapat
menghambat perkembangannya.

4
Dari keempat komponen dasar tersebut, Strength (kekuatan) dan Weakness
(Kelemahan) adalah faktor internal organisasi/proyek itu sendiri seperti
sumber daya yang dimiliki, keuangan atau finansial, kelebihan atau
kelemahan internal organisasi dan pengalaman-pengalaman organisasi
sebelumnya (baik yang berhasil maupun yang gagal), sedangkan
Oppoturnities (Peluang) dan Threats (Ancaman) merupakan faktor eksternal
yang mempengaruhi perkembangan organisasi ataupun proyek seperti tren,
budaya, sosial politik, ideologi, perekonomian, sumber-sumber permodalan,
peraturan pemerintah, perkembangan teknologi, peristiwa-peristiwa yang
terjadi, dan lingkungan. Oleh karena itu, Analisis SWOT juga sering disebut
dengan Analisis Internal-Eksternal (Internal-External Analisis) dan Matriks
SWOT juga sering dikenal dengan Matrix IE (IE Matrix).

Tujuan Analisis SWOT:

2.3.1 Untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan,
peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh yang digunakan
sebagai dasar atau landasan penyusunan objektive dan strategi
perusahaan dalam corporate planning.
2.3.2 Untuk mencocokkan “fit” antara sumber daya internal dan situasi
eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan
ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat
untuk design strategi yang sukses.

Pendekatan dalam Analisis SWOT:

2.3.1 Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh
Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah
faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak
sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelemahan). Empat

5
kotak lainnya merupakan isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil
titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.

2.3.1.1 Sel A : Comparative Advantages

Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan
peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu
organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
2.3.1.2 Sel B : Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan.
Disini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang
merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman
dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu
menjadi sebuah peluang.
2.3.1.3 Sel C : Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan
peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan
pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat
meyakinkan namun tidak dimanfaatkan karena kekuatan yang
ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang
diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk

6
 dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap
peluang itu (investasi).
2.3.1.4 Sel D : Damage Control
Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel
karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi
dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang
salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi.
Strategi yang harus diambil adalah Damage Control
(mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah
dari yang diperkirakan.
2.3.2 Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif diatas dapat dikembangkan secara kuantitatif
melalui perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce
dan Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi
yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap,
yaitu :
2.3.2.1 Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor
serta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a×b) pada
setiap faktor S-W-O-T.
2.3.2.2 Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan
W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x)
selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara
perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik
pada sumbu Y.
2.3.2.3 Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y)
pada kuadran.

7
Keterangan :
a. Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan
berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah
progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap
sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,
memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara
maksimal.
b. Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun
menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang
diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam
kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat
sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan
untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi
sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera
memperbanyak ragam strategi taktisnya.
c. Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun
sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah
Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah

8
 strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan
sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi.
d. Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan
menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang
diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal
organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya
organisasi disarankan untuk menggunakan strategi bertahan,
mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok.
Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

Teknik dalam Analisis SWOT:

2.3.1 Melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.
Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi,
perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut :
2.3.1.1 Menetapkan unsur-unsur organisasi yang akan dinilai.
Unsur-unsur yang akan dinilai tersebut biasanya dibedakan
atas dua macam. Pertama, unsur perangkat organisasi (tool of
administration), yang terdiri dari tenaga (men), dana (money),
sarana (material) serta metoda (method). Kedua, unsur fungsi
organisasi (function of administration) yang terdiri dari
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
penggerakan (actuating) serta pengawasan (controlling).
2.3.1.2 Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai.
Nilai yang diberikan untuk setiap unsur yang dinilai secara
umum dapat dibedakan atas dua macam : nilai penampilan
(performance) yang dinyatakan dengan baik atau buruk dan
nilai kepentingan (importance) yang dinyatakan dengan
penting atau tidak penting.
2.3.1.3 Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan.

9
 2.3.1.4 Menarik kesimpulan hasil penilaian.
2.3.2 Melakukan analisis kesempatan organisasi.
Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi,
perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut :
2.3.2.1 Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai.
Biasanya unsur-unsur yang akan dinilai tersebut merupakan
hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya perubahan
kebijakan peerintah, perubahan tingkat sosial-ekonomi
penduduk, perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan
lain sebagainya.
2.3.2.2 Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai.
Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua
macam sebagai berikut : nilai daya tarik (attractiveness) yang
dinyatakan dengan tinggi dan rendah dan nilai kemungkinan
keberhasilan (succces probability) yang dinyatakan dengan
tinggi dan rendah.
2.3.2.3 Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan.
2.3.2.4 Menarik kesimpulan hasil penilaian.
2.3.3 Melakukan analisis hambatan organisasi.
Untuk dapat melakukan analisis hambatan yang dihadapi oleh
organisasi, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut:
2.3.3.1 Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai.
Sama halnya dengan kesempatan, biasanya unsur-unsur yang
akan dinilai merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi.
Misalnya perubahan kebijakan pemerintah, perubahan
keadaan sosial ekonomi penduduk, perubahan keadaan sosial
budaya penduduk dan lain sebgaainya.
2.3.3.2 Memberikan nilai untuk setiap unsur yag akan dinilai.
Nilai yanng diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua
macam sebagai berikut: nilai kemungkinan munculnya
hambatan (probability of occurance) yang dinyatakan dengan

10
 sering dan jarang dan nilai seriusnya hambatan (seriousness)
yang dinyatakan dengan serius dan tidak.
2.3.3.3 Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan.
2.3.3.4 Menarik kesimpulan hasil penilaian.

Contoh SWOT di Rumah Sakit:

1. Berikut ini merupakan data yang didapat dari rumah sakit tersebut.

Faktor Internal Faktor Eksternal

Kelebihan Kekurangan Peluang Ancaman
Mempunyai dokter Keterampilan kerja dari Dapat bekerjasama Adanya persepsi
spesialis seluruh pegawai rumah dengan perusahaan di masyarakat tentang
sakit masih relatif kurang sekitar Rumah Sakit lokasi RS yang kurang
aman

Tenaga paramedis, Disiplin waktu para Mendapat dukungan Berdirinya rumah sakit
perawat maupun bidan dokter masi perlu penuh dari pemerintah khusus di sekitar
berpendidikan minimal ditingkatkan
D-III

Usia pegawai dan Kondisi keamanan masih Kinerja dari para Daya beli masyarakat
perawat relatif muda kurang pegawai baik perawat, menurun
(tenaga produktif) bidan, dan spesialis
masih dapat
ditingkatkan

Tarif pelayanan sesuai Lokasi rumah sakit Peran serta masyarakat Tingkat pendidikan
perda kurang strategis cukup baik. penduduk sekitar rendah

Menerima pasien dari Tarif rumah sakit bisa

akses dan astek, juga - disesuaikan -
melayani pasien-pasien
dari perusahaan
tertentu

Mempunyai .
lokasi/suasana yang - - -
aman

2. Analisis IE Metriks ( Internal-Eksternal Matriks)

a. Internal Factor Analysis Summary
Faktor Strategi Nilai Nilai ×
No Bobot
Internal (IFAS) -3 -2 -1 +1 +2 +3 Bobot
1 Mempunyai dokter
spesialis +2 0,16 +0,32

2 Keterampilan kerja dari -1 0,10 -0,10

11
 seluruh pegawai rumah
sakit masih relatif
kurang
3 Tenaga paramedis,
perawat maupun bidan
+1 0,13 +0,13
berpendidikan minimal
D-III
4 Usia pegawai dan
perawat relatif muda +3 0,07 +0,21
(tenaga produktif)

5 Disiplin waktu para

dokter masi perlu -2 0,15 -0,30
ditingkatkan

6 Kondisi keamanan
masih kurang -3 0,11 -0,33

7 Tarif pelayanan sesuai

perda +2 0,10 +0,20

8 Menerima pasien dari

akses dan astek, juga
melayani pasien-pasien +2 0,08 +0,16
dari perusahaan tertentu

9 Mempunyai suasana
yang nyaman +1 0,05 +0,05

10 Lokasi rumah sakit

kurang strategis -1 0,05 -0,05

Total 1 +0,29

b. Eksternal Factor Analysis Summary

Faktor Strategi Nilai Nilai ×
No Bobot
Internal (IFAS) -3 -2 -1 +1 +2 +3 Bobot
1 Adanya persepsi
masyarakat tentang
lokasi RS yang kurang -1 0,15 -0,15
aman

2 Mendapat dukungan
+1 0,08 +0,08
penuh dari pemerintah
3 Kinerja dari para
pegawai baik perawat,
bidan, dan spesialis +2 0,10 +0,2
masih dapat
ditingkatkan
4 Pemanfaatan sarana
dan prasarana dapat +2 0,09 +0,18
ditingkatkan

5 Berdirinya rumah sakit -3 0,13 -0,39

12
 khusus di sekitar

6 Pemanfaatan sarana
dan prasarana dapat +2 0,05 +0,1
ditingkatkan

7 Tarif rumah sakit bisa

disesuaikan +1 0,12 +0,12

8 Tingkat pendidikan
penduduk sekitar -2 0,10 -0,2
rendah.

9 Daya beli masyarakat

menurun -2 0,07 -0,14

10 Peran serta masyarakat

cukup baik. +3 0,11 +0,33

Total 1 +0,13

3. Hasil Analisis SWOT

Berdasarkan hasil analisis dapat diketahui bahwa Rumah Sakit terletak di

kuadran I artinya strategi pertumbuhan cepat/agresif. Kuadran I merupakan
situasi yang menguntungkankarena rumah sakit memiliki peluang dan
kekuatan yang baik dan bisa dioptimalkan dengan cara meminimalisir segala
kelemahan dan ancaman. Strategi yang digunakan adalah mendukung strategi
agresif yang bertujuan untuk memajukan program serta meminimalisir
kelemahan yang berasal dari sumber daya manusia (pekerja). Cara yang
digunakan antara lain :
a. Meningkatkan mutu pelayanan dengan memperbaiki dan
mengembangkan sarana dan prasarana yang ada.

13
 b. Mengadakan pelatihan yang dikhususkan untuk para dokter, perawat,
bidan dan tenaga kerja yang lainnya untuk memperbaiki kualitas SDM.
c. Meningkatkan keamanan.
d. Menetapkan kebijakan baru yang mendukung perkembangan Rumah
Sakit.

2.4 Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan Perumusan Visi, Misi,

Filosofi, dan Tujuan
2.4.1 Perumusan Visi
Istilah lain dari visi adalah mimpi, cita-cita. Visi merupakan dasar
untuk membuat suatu perencanaan sehingga harus disusun secara
singkat, jelas, dan mendasar, serta harus ada batasan waktu
pencapaiannya. Visi merupakan pernyataan yang berisi tentang
mengapa organisasi pelayanan keperawatan dibentuk. Contoh visi
ruang perawatan “Menjadi Ruang Anak yang Mampu
Menyelenggarakan Pelayanan Keperawatan Secara Profesional Tahun
2015”.
2.4.2 Perumusan Misi
Misi adalah uraian yang berisi pernyataan-pernyataan operasional
guna mencapai visi yang telah ditetapkan.
Contoh misi ruang perawatan : Memberikan asuhan keperawatan
secara komprehensif.
2.4.3 Perumusan Filosofi
Filosofi adalah nilai-nilai dan keyakinan yang menyangkut
administrasi keperawatan dan praktik keperawatan dalam suatu
organisasi (Swansburg, 1993).
Contoh filosofi ruang perawatan : Pasien adalah manusia sebagai
individu yang unik bermartabat.
2.4.4 Perumusan Tujuan
Tujuan merupakan sesuatu yang ingin dicapai. Tujuan memberikan
arah bagi organisasi untuk menentukan apa yang harus dilakukan,

14
 bagaimana cara mencapainya, dan bagaimana cara menilainya.
Perumusan tujuan dalam organisasi pelayanan keperawatan
merupakan hal yang mutlak untuk dilakukan. Untuk merumuskan
suatu tujuan organisasi pelayanan keperawatan yang baik, ada
beberapa persyaratan yang harus diperhatikan.

2.5 Jenis Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan

Kegiatan perencanaan dalam manajemen keperawatan adalah membuat
perencanaan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.
Perencanaan jangka pendek atau disebut juga “perencanaan operasional”
adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan satu jam sampai dengan satu
tahun; perencanaan jangka menengah adalah perencanaan yang dibuat untuk
kegiatan satu hingga lima tahun (Marquis & Huston, 1998); sedangkan
perencanaan jangka panjang atau sering disebut “perencanaan strategis”
adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan tiga sampai dengan 20 tahun
(Swansburg, 1993).

Dalam ruang perawatan, perencanaan biasanya hanya dibuat untuk jangka

pendek. Menurut Keliat, dkk (2006), rencana jangka pendek yang dapat
diterapkan di ruang perawatan adalah rencana harian, rencana bulanan, dan
rencana tahunan.
2.5.1 Rencana Harian
Rencana harian adalah rencana yang berisi kegiatan masing-masing
perawat yang dibuat setiap hari sesuai perannya. Rencana harian ini
dibuat oleh kepala ruang, ketua tim/perawat primer, dan perawat
pelaksana.
2.5.2 Rencana Bulanan
Rencana bulanan adalah rencana yang berisi kegiatan dalam satu
bulan. Rencana bulanan ini harus disinkronkan dengan rencana harian.
Rencana bulanan dibuat oleh kepala ruang dan ketua tim/perawat
primer.

15
 2.5.3 Rencana Tahunan
Rencana tahunan adalah rencana yang dibuat setiap tahun sekali.
Rencana tahunan disusun berdasarkan hasil evaluasi kegiatan tahun
sebelumnya. Rencana tahunan dibuat oleh kepala ruang.

2.6 Perencanaan SDM Keperawatan

Kegiatan perencanaan yang tidak kalah penting dalam manajemen
keperawatan adalah perencanaan SDM keperawatan. Perencanaan SDM
keperawatan sangat menentukan efektivitas dan efisiensi kegiatan dalam
organisasi pelayanan keperawatan.
2.6.1 Pengertian
Perencanaan SDM adalah kegiatan merencanakan tenaga kerja agar
sesuai dengan kebutuhan organisasi serta efektif efisien dalam
membantu terwujudnya tujuan (Hasibuan, 2005). Perencanaan SDM
kesehatan adalah proses estimasi terhadap jumlah SDM berdasarkan
tempat, keterampilan, dan perilaku yang dibutuhkan untuk
memberikan pelayanan kesehatan (Ilyas, 2004).
2.6.2 Dasar Perencanaan SDM Keperawatan
Dalam membuat perencanaan SDM tentu harus ada yang mendasari.
Berikut adalah beberapa hal yang mendasari pembuatan perencanaan
SDM keperawatan.
2.6.2.1 Perencanaan tidak akan timbul dengan sendirinya, tetapi
perencanaan timbul didasari oleh hasil pemikiran yang
bersumber dari hasil-hasil penelitian. Perencanaan tidak
boleh hanya mengandalkan asumsi. Tanpa data yang factual
dan valid, perencanaan yang dibuat tidak akan dapat
digunakan untuk menjawab permasalahan yang dihadapi.
2.6.2.2 Perencanaan mutlak harus memiliki keberanian mengambil
keputusan dengan segala resikonya. Perencanaan yang kita
buat tidak hanya sekedar berupa sebuah rencana. Rencana
dibuat harus ada dasarnya. Perencanaan dibuat untuk

16
 dikerjakan. Apa pun resikonya, seorang manajer keperawatan
harus berani mengambil keputusan terhadap perencanaan
yang dibuat dan akan dikerjakan.
2.6.2.3 Orientasi suatu rencana adalah masa depan. Artinya, rencana
diibaratkan suatu titik yang akan kita tuju dan kita capai.
Rencana harus mempunyai arah ke depan, maju, dan realistis.
Sebagai contoh: dalam lima tahun ke depan berapa jumlah
SDM keperawatan yang dibutuhkan dan lain-lain.
2.6.2.4 Rencana harus mempunyai makna. Artinya, janganlah
membuat suatu rencana yang tidak jelas arah dan tujuannya.
Janganlah hanya berpikiran “daripada tidak mempunyai
rencana” karena pekerjaan yang sudah kita lakukan akan sia-
sia. Dengan dukungan data dan fakta yang objektif, akan
memunculkan masalah yang actual sehingga perencanaan
yang dibuat akan bermakna. Jika dilaksanakan, akan
mempermudah usaha yang akan dilakukan dalam pencapaian
tujuan organisasi.
2.6.3 Tujuan Perencanaan SDM Keperawatan
Menurut Hasibuan (2005), tujuan perencanaan SDM keperawatan
adalah sebagai berikut :
2.6.3.1 Menentukan kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan.
Perencanaan yang baik akan menghasilkan suatu draf yang
memunculkan kualifikasi SDM keperawatan seperti apa yang
dibutuhkan. Contoh kebutuhan SDM berdasarkan tingkat
pendidikan (D3 Keperawatan atau S1 Keperawatan), kebutuhan
SDM berdasarkan spesialisasi (perawat anak, perawat medical
bedah, perawat kegawatdaruratan, perawat maternitas, dan lain-
lain). Selain itu, draf yang ada juga memuat berapa jumlah
kebutuhan SDM keperawatan yang sudah ada dan berapa
kekurangannya. Hal ini semua dapat dijadikan dasar untuk
melakukan pengembangan tenaga keperawatan.

17
 2.6.3.2 The right man on the right place and the right man on the
right job (efektivitas dan efisiensi).
Penempatan SDM keperawatan sesuai minat, spesialisasi, dan
kualifikasi pendidikannya akan meningkatkan efektivitas dan
efisiensi pelaksanaan tugas-tugas keperawatan.
2.6.3.3 Menjamin tersedianya tenaga keperawatan masa sekarang
maupun masa mendatang.
Perencanaan SDM keperawatan harus dibuat secara cermat dan
teliti. Data-data penunjang harus tersedia dengan cukup, antara
lain dalam hal apakah dalam waktu dekat atau beberapa tahun
kemudian ruang perawatan akan dikembangkan, berapa jumlah
tenaga keperawatan yang kira-kira dibutuhkan, dan berapa jumlah
tenaga keperawatan yang pension tahun ini atau tahun-tahun
berikutnya.
2.6.3.4 Menghindari tumpang tindih pelaksanaan tugas.
Perencanaan yang cermat akan menghasilkan hitung-hitungan
yang matang dalam hal SDM. Dengan demikian, tidak sampai
terjadi penggendutan ataupun kekurangan SDM pada spesifikasi
area tertentu atau area secara keseluruhan yang menjadi penyebab
tumpang tindihnya pelaksanaan tugas.
2.6.3.5 Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi
(KIS).
2.6.3.6 Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,
seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.
2.6.3.7 Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi dan pensiun
tenaga keperawatan.
2.6.4 Kebutuhan Tenaga Keperawatan
Menurut Depkes (2002), kebutuhan tenaga keperawatan di rumah
sakit berada di ruangan antara lain: rawat inap, gawat darurat, critical
care, kamar operasi, dan rawat jalan. Penghitungan kebutuhan SDM

18
keperawatan di masing-masing ruangan ini mempunyai rumus yang
berbeda.
2.4.4.1 Ruang Rawat Inap
2.6.4.1 Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di
ruang rawat inap berdasarkan Rumus Depkes adalah
sebagai berikut :
1. Berdasarkan klasifikasi pasien
2. Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien.
2.6.4.2 Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di
ruang rawat inap berdasarkan klasifikasi pasien adalah
sebagai berikut. Cara penghitungannya didasarkan atas:
1. Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis
kasus;
2. Rata-rata pasien per hari;
3. Jam perawatan yang diperlukan/hari/pasien;
4. Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari;
5. Jam kerja efektif setiap perawat 7 jam/hari.

RATA-RATA JAM PERAWATAN PASIEN PER HARI

BERDASARKAN JENIS KASUS
Rata-rata Rata-rata jam Jmlh jam
No. Jenis/kategori
pasien/hr perawatan px/hr perawatan/hr
1 Px Interne 10 3,5 35
2 Px Bedah 8 4 32
3 Px Gawat 1 10 10
4 Px Anak 3 4,5 13,5
5 Px Kebidanan 1 2,5 2,5
Jumlah 23 93
Tabel 1. Rata-Rata Jam Perawatan Pasien Per Hari Berdasarkan
Jenis Kasus
Untuk menghitung jumlah tenaga tersebut, perlu ditambah dengan
faktor koreksi yang berupa loss day (hari libur, cuti, hari besar).
Penghitungannya menggunakan rumus sebagai berikut.

19
Perlu diketahui bahwa perawat tidak hanya mengerjakan tugas-tugas
keperawatan, tetapi juga mengerjakan tugas-tugas non keperawatan.
Dengan demikian, perlu dihitung pula jumlah perawat guna
mengerjakan tugas-tugas non keperawatan tadi. Rumus yang
digunakan adalah sebagai berikut. Tugas-tugas non keperawatan
diperkirakan sebesar 25% dari jam pelayanan keperawatan. Jumlah
tenaga keperawatan dibutuhkan adalah sebagai berikut.
Jumlah tenaga keperawatan = tenaga tersedia + faktor koreksi
= 16,5 + 4,1 = 20,6 orang (dibulatkan menjadi 21 perawat).
Jadi, jumlah tenaga yang dibutuhkan diruangan tersebut adalah 21
orang perawat.
a) Penghitungan kebutuhan SDM keperawatan berdasarkan
tingkat ketergantungan pasien dibedakan menjadi beberapa
kategori, antara lain sebagai berikut.
b) Asuhan keperawatan minimal
c) Asuhan keperawatan sedang
d) Asuhan keperawatan agak berat
e) Asuhan keperawatan maksimal

Berikut adalah contoh kasus diruang rawat inap

RATA-RATA JAM PERAWATAN PASIEN PER-HARI
BERDASARKAN TINGKAT KETERGANTUNGAN
No. Kategori Tingkat Rata-Rata Jumlah Jam Jumlah Jam
Ketergantungan**) Jumlah Perawatan Perawatan/Hari
Pasien/Hari*) /Hari
1. Askep Minimal 7 2 14
2. Askep Sedang 7 3,08 21,56
3. Askep Agak Berat 11 4,15 45,65
4. Askep Maksimal 1 6,16 6,16
Jumlah 26 87,37
Tabel 2. Rata-Rata Jam Perawatan Pasien Per-Hari Berdasarkan
Tingkat Ketergantungan
Keterangan : *) berdasarkan penelitian diluar negeri
**) penjelasan terlampir

20
Jumlah tenaga keperawatan dibutuhkan adalah sebagai berikut.
Jumlah tenaga keperawatan = tenaga tersedia + faktor koreksi
= 15,9 + 3,9 = 19,8 orang (dibulatkan menjadi 20 perawat).
Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan diruangan tersebut adalah 20
orang perawat.
 Penghitungan kebutuhan SDM keperawatan berdasarkan Rumus
Douglas.
Selain penghitungan Depkes (2002), ada cara penghitungan lain,
yaitu dari Douglas (1992), ini mengacu pada klasifikasi pasien
berdasarkan tingkat ketergantungan sebagai berikut.

KLASIFIKASI PASIEN BERDASARKAN TINGKAT

KETERGANTUNGAN
Jumlah Klasifikasi Pasien
Pasien Minimal Parsial Total
Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam
1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20
2 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40
3 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

Tabel 3. Klasifikasi Pasien Berdasarkan Tingkat

Ketergantungan

Contoh Kasus:
Ruang inap X dengan jumlah pasien sebanyak 20 orang dengan
klasifikasi sebagai berikut : 5 orang pasien dengan klasifikasi
minimal, 12 orang pasien dengan klasifikasi parsial, dan 3 orang
pasien dengan klasifikasi total. Jumlah perawat yang dibutuhkan
di ruangan tersebut adalah:
Jumlah perawat dinas pagi
5 x 0,17 = 0,85
12 x 0,27 = 3,24 = 5,17 orang

21
 3 x 0,36 = 1,08
Jumlah perawat dinas siang
5 x 0,14 = 0,70
12 x 0,15 = 1,80 = 3,4 orang
3 x 0,30 = 0,90
Jumlah perawat dinas malam
5 x 0,07 = 0,35
12 x 0,10 = 1,20 = 2,15 orang
3 x 0,20 = 0,60
Dengan demikian, jumlah perawat yang dibutuhkan setiap hari
adalah 5,17+3,4+2,15= 10,72 (dibulatkan menjadi 11 orang).
Hasil tersebut ditambah lagi dengan perawat yang libur atau cuti
sebanyak lebih kurang 4 orang, 1 orang kepala ruang, dan 2 orang
ketua tim/perawat primer. Jumlah perawat yang dibutuhkan
diruang rawat tersebut adalah 18 orang.
 Penghitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan rumus
Gillies.
Perhitungan jumlah perawat yang dibutuhkan berdasarkan
formula Gillies (1989) menggunakan rumus sebagai berikut.
Keterangan:
BOR : bed occupancy rate
TT : tempat tidur
Jumlah hari libur = loss day (hari minggu + cuti + hari besar)
dalam satu tahun sekitar 78 hari.
Jam kerja efektif = 7 jam per shif

Contoh kasus:
Ruang A mempunyai jumlah tempat tidur sebanyak 25 buah
dengan BOR 80%, rata-rata jam perawatan per hari adalah 4 jam.
Jumlah perawat yang dibutuhkan Ruang A:
Jadi, kebutuhan perawat di Ruang A adalah 15 orang.

22
 Penghitungan kebutuhan perawat berdasarkan rumus PPNI.
Penghitungan kebutuhan jumlah perawat di ruang rawat inap
menurut PPNI menggunakan rumus sebagai berikut.
Keterangan :
TT = tempat tidur
BOR = Bed occupancy rate

Contoh kasus.
Ruang A mempunyai jumlah tempat tidur sebanyak 25 buah
dengan BOR 80%, rata rata jam perawatan perhari adalah 4 jam.
Berapa jumlah perawat yang di butuhkan ruang A :
Jadi kebutuhan jumlah perawat di ruang A adalah 22 orang.
Penghitungan jumlah perawat antara rumus Gillies dan rumus
PPNI menghasilkan nilai yang berbeda. Rumus Gillies
menghasilkan nilai yang selalu lebih kecil karena Gillies
mengasumsikan bahwa perawat di AS sudah profesional sehingga
bekerja lebih efektif dan efisien.

Pada penghitungan menggunakan rumus PPNI, hasil

penghitungan di kalikan dengan 125%. Hal ini di asumsikan
karena tingkat produktivitas perawat di Indonesia adalah 75%
sehingga nilai yang di dapatkan selalu lebih besar di bandingkan
rumus Gillies.

 Penghitungan kebutuhan perawat berdasarkan rumus Ilyas.

Penghitungan kebutuhan jumlah perawat berdasarkan rumus Ilyas
(2004) adalah sebagai berikut.
Keterangan :
255 = hari kerja efektif perawat/tahun

23
 (365 – (12 hr libur nasional + 12 hari cuti tahunan) x ¾ = 255
hari)
Jumlah ¾ adalah indeks yang berasal dari karakteristik jadwal
kerja perawat di rumah sakit pemerintah dan swasta yang
berbentuk yayasan. Indeks ini diperoleh dari setiap empat hari
kerja efektif jaga malam, perawat mendapat libur satu hari.

2.4.4.2 Ruang Gawat Darurat

Dasar penghitungan kebutuhan perawat di ruang gawat darurat
adalah sebagai berikut.
a. Rata rata jumlah pasien per hari
b. Jumlah jam perawat per hari
c. Jam efektif perawat per hari.

Contoh kasus.
Rata rata jumlah pasien per hari adalah 25 orang, jumlah jam
perawatan per orang per hari adalah 3 jam, dan jam efektif per
hari adalah 7 jam. Maka, kebutuhan tenaga keperawatan di ruang
gawat darurat adalah:

Penghitungan loss day seperti rumus sebelumnya di peroleh hasil

sebagai berikut
Jumlah yang di peroleh di tambah dengan loss day :
Jadi, jumlah perawat yang di butuhkan di gawat darurat adalah :
11 + 3 = 14 orang.
Penghitungan kebutuhan perawat di ruang intensif hampir sama
dengan di ruang gawat darurat, namun pembedanya adalah
jumlah jam perawatan di ruang intensif lebih besar.

2.4.4.3 Kamar Operasi

24
 Dasar penghitungan tenaga perawat di kamar operasi menurut
Depkes (2002) adalah sebagai berikut :
a. Jumlah dan jenis operasi
b. Jumlah kamar operasi
c. Pemakaian kamar operasi (di perkirakan 6 jam perhari) pada
hari kerja
d. Tugas perawat di kamar operasi, instrumentator, perawat
sirkulasi (2 orang/tim)
e. Ketergantungan pasien.
Operasi ringan = 1 jam/operasi
Operasi sedang = 2 jam/operasi
Operasi besar = 5 jam/operasi
Contoh kasus :
RS ‘KAKAK” terdapat 25 operasi / hari dengan rincian sebagai
berikut.
Operasi ringan : 8 orang
Operasi sedang : 10 orang
Operasi besar : 7 orang
Jumlah kebutuhan perawat di kamar operasi RS “KAKAK”
adalah
Jadi jumlah kebutuhan perawat di kamar operasi adalah 19 orang.

2.4.4.4 Rawat Jalan

Menurut Depkes (2002), penghitungan kebutuhan tenaga perawat
di rawat jalan adalah menggunakan rumus sebagai berikut :
Contoh kasus :
Rata rata jumlah pasien per hari adalah 100.
Jumlah jam perawat per pasien/hari adalah 15 menit.
Jadi, kebutuhan tenaga perawat di rawat jalan adalah sebagai
berikut.

25
 Hasil yang di peroleh tersebut di tambah dengan faktor koreksi
sebesar 15% dari hasil penghitungan. Dengan demikian, jumlah
perawat yang di butuhkan di rawat jalan adalah 4 + (15% x 4) = 5
orang.

Penghitungan dengan rumus - rumus di atas mempunyai kelebihan dan

kekurangan. Rumus di atas tidak seluruhnya sesuai dengan situasi dan
kondisi rumah sakit yang ada di tempat kita. Hasil penghitungan yang di
peroleh sangat bervariasi. Hal ini karena hasil penghitungan tersebut dapat
di pengaruhi oleh banyak hal, salah satunya adalah produktivitas. Semakin
tinggi produktivitas tenaga keperawatan, sebaiknya menggunakan rumus
yang menghasilkan nilai terkecil.

Untuk itu, guna menghasilkan data dan hasil yang lebih akurat, manajer
keperawatan harus melakukan penghitungan yang lebih teliti terkait
dengan klasifikasi pasien dan jumlah jam perawatan. Pengklasifikasian
yang ceroboh dan penghitungan jumlah jam keperawatan yang tidak akurat
akan menghasilkan nilai yang tidak dapat menjawab persoalan kebutuhan
tenaga keperawatan.

26
 BAB 3
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan adalah sejumlah keputusan yang menjadi pedoman untuk
mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2005). Perencanaan dalam
manajemen keperawatan memiliki perumusan visi, misi, filosofi dan tujuan.
Jenis perencanaan dalam manajemen keperawatan terdapat 3 jenis, antara lain
rencana harian, bulanan dan tahunan. Di dalam perencanaan manajemen
keperawatan juga terdapat perencanaan SDM keperawatan. Tujuan dari
perencanaan SDM keperawatan antara lain :
3.1.1 Menentukan kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan.
3.1.2 The right man on the right place and the right man on the right
job (efektivitas dan efisiensi).
3.1.3 Menjamin tersedianya tenaga keperawatan masa sekarang maupun
masa mendatang.
3.1.4 Menghindari tumpang tindih pelaksanaan tugas.
3.1.5 Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS).
3.1.6 Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.
3.1.7 Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi dan pensiun tenaga
keperawatan.

3.2 Saran
Untuk itu apabila kita sebagai perawat dalam memimpin kita harus terlebih
dahulu membuat suatu perencanaan terhadap setiap tindakan yang dilakukan.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan : Konsep dan Aplikasi. Jogjakarta : Ar-

Ruzz Media.

28