NASKAH TUGAS TUTON

UNIVERSITAS TERBUKA
SEMESTER: 2020.2
Fakultas : Ekonomi
Program Studi : Manajemen
Kode/Nama MK : EKMA4570/Penganggaran
Tugas : 2
Penulis Soal/Institusi : Nenah Sunarsih, S.E. M.Si/UT
Penelaah Soal//Institusi : Anfas, S.T., M.M./UT
TIU : Mahasiswa diharapkan mampu:
1. Menjelaskan dan memberi contoh perencanaan strategik dan
pengaruhnya terhadap anggaran
2. Menjelaskan dan memberi contoh kasus balanced scorecard
3. Menjelaskan dan memberi contoh posisi manajemen dalam proses
penganggaran dan fungsi anggaran dalamkegiatan manajerial

No Soal Skor
1. Terdapat keterkaitan antara perencanaan strategik dan anggaran.
Apa yang Anda ketahui mengenai perencanaan strategik dan pengaruhnya terhadap
30
anggaran? Berikan contohnya.

2. Balanced Scorecard membantu manajemen dalam menentukan tingkat pencapaian

15
perencanaan strategik. Apa yang Anda ketahui mengenai balanced scorecard?
Jelaskan dan berikan contoh kasus mengenai balanced scorecard di Indonesia. 20
3. Penyusunan anggaran disusun dengan melibatkan seluruh manajemen perusahaan.
Menurut Anda bagaimana posisi manajemen dalam proses penganggaran dan fungsi 35
anggaran dalam kegiatan manajerial? Berikan contohnya.
Skor Total 100
*) coret yang tidak perlu
1. Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran perusahaan yang dipilih
oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan misinya. Penyusunan anggaran harus
dilakukan dengan hati-hati agar sasaran dan tujuan strategis perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada
rencana strategis, kehilangan peluang dan kinerja yang tidak baik dapat menyebabkan organisasi
tidak berkembang dan bisa menyebabkan perusahaan bangkrut.

Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut dipilih,
kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk mencapai tujuan organisasi yang
ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program merupakan rencana jangka panjang untuk
mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Rencana jangka panjang
yang dituangkan dalam program memberikan arah ke mana kegiatan organisasi ditujukan dalam
jangka panjang. Anggaran merinci pelaksanaan program, sehingga anggaran yang disusun setiap
tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan dalam rencana jangka panjang. Jika tidak disusun
berdasarkan program, pada dasarnya organisasi seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas.

Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi jenis aktivitas
perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada
satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa
tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja
ketika anggaran tahunan dikembangkan.

Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu organisasi. Apabila
organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi keuangan dan anggaran akan
mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh kepentingan sepihak. Anggaran
merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari organisasi.

Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis, dimana dalam
perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas dan operasi masa depan.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode
yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat
ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka pendek dan jangka
panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari pembuatan sebuah anggaran. Jadi harus
terdapat hubungan yang kuat antara anggaran dengan perencanaan strategis, dimana hal ini
membantu manajemen memastikan bahwa seluruh perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja,
mengingat anggaran merupakan perencanaan dalam satu periode tertentu saja (jangka pendek).

CONTOH

PT Indofood Sukses Makmur Tbk adalah perusahaan besar di Indonesia yang mampu menguasai
pasar dengan sistem produksi yang terintegrasi. PT Indofood mempunyai strategi untuk
programnya programnya dalam menarik pasar, yaitu:
• Strategi Penetrasi Pasar
PT. Indofood mengimplementasikan strategi ini dengan maksud dapat meningkatkan market share
produk tersebut dengan cara pemasaran melalui iklan, brosur, menambahkan jumlah tenaga
penjual, dan bentuk usaha promosi lainnya.
Strategi Pengembangan Pasar
Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar dengan memperkenalkan produk
tersebut ke daerah-daerah baru agar penduduk dari daerah tersebut tertarik dengan produk PT.
Indofood.
• Strategi Pengembangan Produk
PT. Indofood menggunakanstrategi ini untuk meningkatkan atau memodifikasi produk-produk
yang ada sehingga konsumen tertarik dengan produk tersebut. Dengan menciptakan produk yang
berbeda dengan produk dari perusahaan yang lain, konsumen akan lebih tertarik dan mau saja
membeli dengan harga yang lebih mahal yang dikarenakan oleh perbedaan tersebut. Sebagai
contoh, PT. Indofood mengeluarkanproduk mie instan yang unik dengan cita rasanya yang khas
dengan tema nusantara.
Selain strategi-strategi yang telah dijelaskan sebelumnya, PT.Indofood juga menggunakan strategi
diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. Strategi
yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal
(Vertical Integration Strategy) dari Fred R. David. Strategi ini menghendaki perusahaan
melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok
(Backward Integration Strategy), dan para pesaingnya (Horizontal IntegrationStrategy). Akuisisi
oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham
perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit
yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. PT.
Indofood tepat mengakuisisi PT. Londsum, karena dengan adanya kepemilikan saham mayoritas
maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood.
Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau
konflik di antara kedua perusahaan semakin besar.

Kebijakan anggaran yang diterapkan oleh PT.Indofood adalah memberikan kesempatan kepada
cabang-cabangnya untuk mengajukan anggaran setiap empat bulan ke kantor pusat Jakarta untuk
selanjutnya dianalisa dan ditetapkan oleh perusahaan induk. Barang-barang yang akan disalurkan
sepenuhnya disuplay oleh cabang induk perusahaan, tetapi biaya pemasarannya di area masing-
masing cabang diatur oleh manajer-manajer cabang pemasaran.

Berikut ini adalah table anggaran penjualan PT.Indofood Sukses Makmur di Kendari tahun
2002-2010 :
Jumlah Anggaran (Rp)

Tahun Quartal I Quartal II Quartal III Total (Rp)

2002 62.062.000 62.062.000 62.062.000 186.186.000

2003 63.519.517 63.519.517 63.519.517 190.558.551

2004 65.215.733 65.215.733 65.215.733 195.647.199

2005 62.147.000 62.147.000 62.147.000 186.441.000

2006 66.260.950 66.260.950 66.260.950 198.782.850

 2007 66.999.146 66.999.146 66.999.146 200.997.438

2008 68.409.654 68.409.654 68.409.654 205.228.962

2009 68.661.317 68.661.317 68.661.317 205.983.951

2010 71.256.250 71.256.250 71.256.250 213.768.750

Sumber : PT.Indofood Sukses Makmur di Kendari, 2011

Pemberian anggaran yang berangsur-angsuran secara kuartal memberikan pengaruh terhadap

rencana penjualan yang telah ditetapkan perusahaan cabang dan harus menunggu keputusan
anggaran selanjutnya karena anggaran tersebut diproses pemasaran pada setiap kantor pemasaran
yang berada di dalam wilayah tersebut.

2. Balance Scorecard berasal dari dua suku kata, Balanced yang artinya berimbang dan scorecard
yang artinya katu skor. Pada awalnya Balanced Scorecard atau disingkat BSC digunakan untuk
memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Dengan BSC perusahaan jadi lebih tahu sejauh
mana pergerakan dan perkembangan yang telah dicapai. Dengan adanya BSC sangat membantu
perusaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja perusahaan. Agar kinerja
lebih efektif dan efisien, dibutuhkan sebuah informasi akurat yang mewakili sistem kerja yang
dilakukan. Balanced Scorecard memberi perusahaan elemen yang dibutuhkan untuk berpindah
dari paradigma ‘selalu tentang finansial’ menuju model baru yang mana hasil balanced
scorecard menjadi titik awal untuk review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang
dimiliki. Balanced scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran
koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Sistem BSC bertujuan untuk memberikan
pandangan yang lebih komprehensif kepada para manajer dengan melengkapi ukuran finansial
melalui metrik tambahan yang mengukur kinerja di berbagai bidang. Bidang-bidang tersebut
adalah kepuasan pelanggan, inovasi produk, dan lainnya.

Contoh kasus

PT. Multi Kharisma Perkasa adalah perusahaan yang bergerak pada bidang distribusi produk-
produk NDT (Non Destructive Testing). NDT adalah sebuah rangkaian aktivitas yang digunakan
untuk melakukan pengecekan pada material tanpa harus merusak dengan metode-metode tertentu.
PT. Multi Kharisma Perkasa atau yang biasa disingkat MKP, telah bergelut di bidang usaha ini
sejak tahun 1996. Produk unggulan yang dimiliki MKP adalah Krautkrammer dan memegang
status agen tunggal untuk produk tersebut. Namun sejak Krautkrammer diakuisisi oleh GE di tahun
2004, MKP kehilangan statusnya sebagai agen tunggal Krautkrammer di Indonesia. Agar bisnis
tetap berjalan, MKP bekerjama dengan Sonatest Ltd dari UK dan berhasil menyandang status agen
tunggal Sonatest untuk wilayah Indonesia. Namun kerjasama tersebut tidak memberikan
keuntungan yang optimal karena pelanggan masih belum tahu akan produk-produk dari Sonatest
Ltd. Oleh karena itu di tahun-tahun awal setelah kehilangan keagenan Krautkrammer, MKP
bekerja keras dalam melakukan promosi produk-produk Sonatest. Faktanya, setelah promosi
dilakukan terus menerus, tidak memberikan kenaikan keuntungan pada perusahaan. Bahkan
cenderung mengalami penurunan kinerja sejak tahun 2008 hingga 2013. Setelah ditelusuri,
ternyata sistem pengukuran kinerja di MKP masih menggunakan sistem yang tradisional, yaitu
pengkuran hanya pada aspek finansialnya saja. Aspek finansial saja tidak efektif untuk mengukur
kinerja perusahaan karena masih ada beberapa aspek yang perlu diperhatikan untuk mendukung
bisnis. Oleh karena itu akan digunakan balanced scorecard (bsc) yang pertama kali diperkenalkan
oleh Kaplan dan Norton di tahun 1992. Pada bsc ini akan diukur kinerja perusahaan dari 4
perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif ini masing-masing memiliki
sasaran, ukuran, target dan inisiatif yang akan dianalisa. Hasil analisa menunjukkan bahwa
keempat perspektif tersebut saling terkait dan memberikan kontribusi satu sama lain. Berdasarkan
hasil scorecard, masih banyak aspek-aspek yang harus diperbaiki karena implementasi terhadap
strategi yang dimiliki MKP masih belum dilakukan dengan optimal. Aspek yang paling mendasar
untuk dilakukan perubahan dan perbaikan adalah melalui perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, yaitu dari sisi pengembangan kompetensi dan produktivitas pegawai.

3. Anggaran sebagai alat manajemen

Anggaran digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan laba.
Anggaran yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan laba
adalah anggaran yang komrehensif, bukan sekedar hasil perhitungan matematis dari aplikasi yang
dikembangkan oleh programmer.

Anggaran sebagai alat manajerial

a. Anggaran sebagai alat perencanaan
Manfaat utama perencanaan adalah sebagai penyedia proses umpan untuk periode
berikutnya dalam operasional dan pengendalian
b. Anggaran sebagai alat pengendalian
Anggaran juga berfungsi sebagi alat pengendalian . Pengendalian yang dimaksud adalah
pengawasan terhadap aktivitas untuk mencapai tujuan perusahaan dengan segala sumber
daya yang dimiliki