bagian 3 Butuh penilaian 1

Proses penilaian kebutuhan bank meliputi kunjungan cabang, survei, dan focus group, serta
pertemuan dengan unit bisnis. Akademi mensurvei lebih dari 3.000 karyawan cabang tentang
kepuasan mereka dengan pelatihan yang mereka terima, dan pengalaman mereka dengan
rencana pengembangan individu dan penawaran pelatihan. Hasilnya digunakan untuk
menentukan bagaimana memenuhikebutuhan dan pengembangan.
Dengan meningkatnya penekanan pada Total Quality Management (TQM), banyak
perusahaan juga menggunakan informasi tentang praktik pelatihan perusahaan lain
(proses yang dikenal sebagai benchmarking) untuk membantu menentukan jenis, tingkat,
dan frekuensi pelatihan yang sesuai.16 Misalnya, Chevron , Federal Express, GTE,
Xerox, dan beberapa perusahaan lain adalah anggota forum benchmarking ATD. Sebuah
instrumen survei umum dilengkapi oleh masing-masing perusahaan. Survei tersebut
mencakup pertanyaan tentang biaya pelatihan, ukuran staf, administrasi, desain,
pengembangan program, dan penyampaian. Informasi dirangkum dan dibagikan dengan
perusahaan yang berpartisipasi.

PROSES PENILAIAN KEBUTUHAN

Bagian ini membahas tiga elemen penilaian kebutuhan: analisis organisasi, analisis
orang, dan analisis tugas. Gambar 3.2 mengilustrasikan proses penilaian kebutuhan.
Dalam praktiknya, analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas tidak dilakukan
2 Bagian 2 Pelatihan

Analisis Orang
Karakteristik Orang
Memasukkan
Keluaran
Konsekuensi
Masukan

Analisis Organisasi Apakah Kita Ingin BerbaktiWaktu dan Uang untuk Pelatihan?
Metode Pelatihan atau
• Arah Strategis Beli vs. Bangun
Pengembangan
• Dukungan Manajer, Opsi SDM lainnya, sepertiPilihan
Rekan, dan • Evaluasi
Karyawanuntuk • Lingkungan belajar
Kegiatan Pelatihan • Transfer Pelatihan
• Sumber Daya Pelatihan
Analisis Tugas atau Model Kompetensi
Aktivitas Kerja (Tugas)
Pengetahuan, Keterampilan, Kemampuan,Kemampuan Pribadi (Kompetensi), Kondisi di mana Tuga

GAMBAR 3.2 Proses Penilaian Kebutuhan

 bagian 3 Butuh penilaian 3
dalam urutan apa pun. Pertanyaan apakah waktu dan uang dicurahkan untuk pelatihan
bergantung pada hasil analisis organisasi, orang, dan tugas. Sementara salah satu analisis
dapat menunjukkan perlunya pelatihan, perusahaan perlu mempertimbangkan informasi
dari ketiga jenis analisis sebelum keputusan dibuat untuk mencurahkan waktu dan uang
untuk pelatihan. Karena analisis organisasi berkaitan dengan mengidentifikasi apakah
pelatihan sesuai dengan tujuan strategis perusahaan dan apakah perusahaan memiliki
anggaran, waktu, dan keahlian untuk pelatihan (konteks pelatihan), biasanya dilakukan
terlebih dahulu. Analisis orang dan analisis tugas sering dilakukan pada saat yang sama
karena sulit untuk menentukan apakah kekurangan kinerja merupakan masalah pelatihan
tanpa memahami tugas dan lingkungan kerja. Analisis organisasi awal mungkin
menyarankan bahwa perusahaan tidak ingin menghabiskan sumber daya keuangan untuk
pelatihan. Namun, jika analisis orang mengungkapkan bahwa sejumlah besar karyawan
tidak memiliki keterampilan di bidang penting yang terkait dengan tujuan bisnis
perusahaan (seperti layanan pelanggan), manajer tingkat atas dapat memutuskan untuk
mengalokasikan kembali sumber daya keuangan untuk pelatihan.

Analisis Organisasi
Analisis organisasi melibatkan identifikasiapakah pelatihan mendukung arah strategis
perusahaan; apakah manajer, rekan kerja, dan karyawan mendukung kegiatan pelatihan;
dan sumber daya pelatihan apa yang tersedia. Tabel 3.3 memberikan pertanyaan yang
harus dijawab oleh pelatih dalam analisis organisasi. Beberapa kombinasi dokumentasi,
wawancara, kelompok fokus, atau survei manajer, individu dalam fungsi pelatihan, dan
karyawan harus digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.

Arah Strategis Perusahaan

Bagaimana strategi bisnis perusahaan mempengaruhi pelatihan dibahas di Bab Dua.
Peran strategis pelatihan mempengaruhi frekuensi dan jenis pelatihan serta bagaimana
fungsi pelatihan diselenggarakan di perusahaan. Di perusahaan tempat pelatihan
diharapkan

TABEL 3.3 Pertanyaan untuk Ditanyakan dalam Analisis Organisasi

Bagaimana konten pelatihan dapat mempengaruhi hubungan karyawan kita dengan pelanggan kita? Apa yang mungkin p
Haruskah sumber daya organisasi dikhususkan untuk program ini?
Apa yang kita butuhkan dari manajer dan rekan kerja agar pelatihan ini berhasil?
Fitur lingkungan kerja apa yang mungkin mengganggu pelatihan (misalnya, kurangnya peralatan, tidak ada waktu untuk m
Apakah kami memiliki pakar yang dapat membantu kami mengembangkan konten program dan memastikan bahwa kami
Akankah karyawan menganggap program pelatihan sebagai peluang? Penghargaan? Hukuman?Buang-buang waktu?
Orang atau kelompok mana (misalnya, karyawan, manajer, vendor, pemasok, dan pengembang program) yang berminat m

Sumber: Berdasarkan F. Nickols, “MengapaPendekatan Pemangku Kepentingan untuk Mengevaluasi Pelatihan?” Kemajuan dalam
Pengembangan Sumber Daya Manusia (Februari 2005): 121–134; S. Tannenbaum, "Pandangan Strategis Pelatihan dan
Pembelajaran Organisasi." Dalam Menciptakan, Menerapkan, dan Mengelola Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif, ed. K.
Kraiger (San Francisco: Jossey-Bass, 2002): 10–52.
4 Bagian 2 Pelatihan

untuk berkontribusi pada pencapaian strategi dan tujuan bisnis, jumlah uang yang
dialokasikan untuk pelatihan dan frekuensi pelatihan kemungkinan akan lebih tinggi
daripada di perusahaan di mana pelatihan dilakukan secara serampangan atau tanpa
tujuan strategis. Misalnya, perusahaan yang percaya bahwa pembelajaran berkontribusi
pada keunggulan kompetitif mereka atau yang telah mengadopsi sistem kerja berkinerja
tinggi (misalnya, tim) cenderung memiliki anggaran pelatihan yang lebih besar dan
melakukan lebih banyak pelatihan. Strategi bisnis juga mempengaruhi jenis pelatihan.
Misalnya, seperti disebutkan dalam Bab Dua, perusahaan yang telah mengadopsi strategi
disinvestasi lebih cenderung berfokus pada bantuan penempatan dan pelatihan
keterampilan pencarian kerja daripada perusahaan dengan inisiatif strategis lainnya.
Terakhir, semakin besar peran strategis pelatihan, semakin besar kemungkinan
perusahaan akan menyelenggarakan fungsi pelatihan dengan menggunakan model
business-embedded atau corporate university. Kedua model ini menekankan bahwa
pelatihan digunakan untuk membantu memecahkan masalah bisnis.
Misalnya, untuk tetap kompetitif, IBM harus selalu mengikuti perkembangan
teknologi dan tren bisnis terbaru.17 IBM harus terus-menerus mengubah dirinya sendiri
untuk memastikan bahwa ia dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya. Artinya,
karyawan juga harus terus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan baru. Dari
perspektif pembelajaran, IBM harus memastikan bahwa konten pembelajaran yang
ditawarkan, termasuk kursus tatap muka dan online, memberikan pengetahuan dan
keterampilan terbaru kepada karyawan. Untuk mencapai hal ini, IBM melacak baik
seberapa sering karyawan menggunakan konten pembelajaran yang ditawarkannya
maupun kegunaan evaluasi karyawan. Pada akhir tahun 2013 IBM menghilangkan 39
persen konten pembelajaran yang menurut atau digunakan oleh beberapa karyawan. Ini
termasuk 7.600 kursus!

Dukungan Manajer, Rekan, dan Karyawan untuk Kegiatan Pelatihan

Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa dukungan rekan kerja dan manajer untuk
pelatihan sangat penting, bersama dengan antusiasme dan motivasi karyawan untuk
menghadiri pelatihan. Faktor kunci keberhasilan adalah sikap positif di antara rekan
kerja, manajer, dan karyawan tentang partisipasi dalam kegiatan pelatihan; kesediaan
manajer dan rekan sejawat untuk memberikan informasi kepada peserta pelatihan
tentang bagaimana mereka dapat menggunakan pengetahuan, keterampilan, atau perilaku
yang dipelajari dalam pelatihan untuk melakukan pekerjaan mereka secara lebih efektif;
dan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk menggunakan konten pelatihan dalam
pekerjaan mereka.18 Jika sikap dan perilaku rekan kerja dan manajer tidak mendukung,
karyawan kemungkinan tidak akan menerapkan konten pelatihan pada pekerjaan mereka.

Sumber Daya Pelatihan

Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan memiliki anggaran, waktu, dan
keahlian untuk pelatihan. Salah satu pertanyaan yang harus dijawab oleh perusahaan
adalah apakah ia memiliki sumber daya (yaitu, waktu, uang, dan keahlian) untuk
membangun atau mengembangkan program pelatihan itu sendiri atau apakah harus
membelinya dari vendor atau perusahaan konsultan. Ini dikenal sebagai keputusan "beli
versus bangun". Misalnya, jika perusahaan memasang peralatan manufaktur berbasis
komputer di salah satu pabriknya, perusahaan memiliki tiga kemungkinan strategi untuk
menghadapi kebutuhan karyawan yang melek komputer. Pertama, perusahaan dapat
memutuskan bahwa, dengan keahlian dan anggaran stafnya, perusahaan dapat
menggunakan konsultan internal untuk melatih semua karyawan yang terpengaruh.
 bagian 3 Butuh penilaian 5
Kedua, perusahaan dapat memutuskan bahwa lebih efektif biaya untuk mengidentifikasi
karyawan yang melek komputer dengan menggunakan tes dan sampel kerja. Karyawan
yang gagal dalam ujian atau berkinerja di bawah standar pada sampel pekerjaan dapat
dipindahkan ke pekerjaan lain. Memilih strategi ini menunjukkan bahwa perusahaan
telah memutuskan untuk mencurahkan sumber daya untuk seleksi dan penempatan
daripada pelatihan. Ketiga, karena kekurangan waktu atau keahlian, perusahaan mungkin
6 Bagian 2 Pelatihan

memutuskan untuk membeli pelatihan dari konsultan. Kami akan membahas bagaimana
mengidentifikasi dan memilih vendor atau konsultan berkualitas tinggi untuk
memberikan layanan pelatihan di Bab Lima, “Desain Program.”
Salah satu cara untuk mengidentifikasi sumber daya pelatihan adalah bagi perusahaan
yang memiliki operasi atau departemen serupa yang berlokasi di seluruh negeri atau
dunia untuk berbagi ide dan praktik. Kaiser Permanente diorganisir oleh unit bisnis
regional.19 Di setiap wilayah perusahaan mengintegrasikan pemberian layanan
kesehatan, termasuk rumah sakit, layanan rawat jalan, dan penyedia asuransi. Salah satu
yang menjadi perhatian adalah bagaimana memberikan kesempatan belajar dan
pengembangan yang konsisten dan berkualitas tinggi bagi karyawan di seluruh wilayah.
Untuk melakukannya, wakil presiden pembelajaran dan pengembangan membentuk
sebuah kelompok, The National Learning Leaders, yang mencakup para pemimpin dari
manajemen akun, penjualan, kepatuhan, peningkatan kualitas, dan keselamatan pasien.
Pemimpin Pembelajaran Nasional bertemu tiga kali setiap tahun dan dalam kelompok
kerja yang lebih kecil pada bulan-bulan ketika keanggotaan penuh tidak dijadwalkan
untuk bertemu. Mereka mendiskusikan bagaimana mengembangkan solusi pembelajaran
yang dapat diterapkan di seluruh bisnis dan jenis layanan apa yang harus disediakan oleh
organisasi pembelajar di setiap wilayah. Hal ini telah menghasilkan inisiatif
pembelajaran yang konsisten di seluruh wilayah dan disampaikan dengan cara yang
meningkatkan partisipasi karyawan. Misalnya, berdasarkan masukan dari The National
Learning Leaders, kursus pelatihan online dan hybrid tentang keselamatan pasien
dikembangkan. Sembilan belas ribu karyawan sejauh ini telah menyelesaikan modul ini
dibandingkan dengan hanya lima puluh yang mengikuti pelatihan berbasis kelas. Mereka
mendiskusikan bagaimana mengembangkan solusi pembelajaran yang dapat diterapkan
di seluruh bisnis dan jenis layanan apa yang harus disediakan oleh organisasi pembelajar
di setiap wilayah. Hal ini telah menghasilkan inisiatif pembelajaran yang konsisten di
seluruh wilayah dan disampaikan dengan cara yang meningkatkan partisipasi karyawan.
Misalnya, berdasarkan masukan dari The National Learning Leaders, kursus pelatihan
online dan hybrid tentang keselamatan pasien dikembangkan. Sembilan belas ribu
karyawan sejauh ini telah menyelesaikan modul ini dibandingkan dengan hanya lima
puluh yang mengikuti pelatihan berbasis kelas. Mereka mendiskusikan bagaimana
mengembangkan solusi pembelajaran yang dapat diterapkan di seluruh bisnis dan jenis
layanan apa yang harus disediakan oleh organisasi pembelajar di setiap wilayah. Hal ini
telah menghasilkan inisiatif pembelajaran yang konsisten di seluruh wilayah dan
disampaikan dengan cara yang meningkatkan partisipasi karyawan. Misalnya,
berdasarkan masukan dari The National Learning Leaders, kursus pelatihan online dan
hybrid tentang keselamatan pasien dikembangkan. Sembilan belas ribu karyawan sejauh
ini telah menyelesaikan modul ini dibandingkan dengan hanya lima puluh yang
mengikuti pelatihan berbasis kelas. berdasarkan masukan dari The National Learning
Leaders, kursus pelatihan online dan hybrid tentang keselamatan pasien dikembangkan.
Sembilan belas ribu karyawan sejauh ini telah menyelesaikan modul ini dibandingkan
dengan hanya lima puluh yang mengikuti pelatihan berbasis kelas. berdasarkan masukan
dari The National Learning Leaders, kursus pelatihan online dan hybrid tentang
keselamatan pasien dikembangkan. Sembilan belas ribu karyawan sejauh ini telah
menyelesaikan modul ini dibandingkan dengan hanya lima puluh yang mengikuti
pelatihan berbasis kelas.

Analisis Orang
Analisis orang membantu mengidentifikasi karyawan yang membutuhkan pelatihan;
 bagian 3 Butuh penilaian 7
kurangnya pelatihan atau pelatihan yang buruk adalah salah satu penjelasan yang
mungkin. Ini sering disebut sebagai analisis kesenjangan. Analisis kesenjangan termasuk
menentukan apa yang bertanggung jawab atas perbedaan antara kinerja karyawan saat
ini dan yang diharapkan. Kebutuhan akan pelatihan dapat dihasilkan dari titik-titik
tekanan pada Gambar 3.1, termasuk masalah kinerja, perubahan pekerjaan, atau
penggunaan teknologi baru. Analisis orang juga membantu menentukan kesiapan
karyawan untuk pelatihan. Kesiapan untuk pelatihan mengacu pada apakah (1) karyawan
memiliki karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi) yang
diperlukan untuk mempelajari isi program dan menerapkannya pada pekerjaan, dan (2)
lingkungan kerja akan memfasilitasi pembelajaran dan bukan mengganggu kinerja.
Titik tekanan utama untuk pelatihan adalah kinerja yang buruk atau di bawah standar.
Kinerja yang buruk ditunjukkan oleh keluhan pelanggan, penilaian kinerja yang rendah,
atau insiden di tempat kerja seperti kecelakaan dan perilaku tidak aman. Indikator
potensial lain dari kebutuhan pelatihan adalah jika pekerjaan berubah sedemikian rupa
sehingga tingkat kinerja saat ini perlu ditingkatkan atau karyawan harus dapat
menyelesaikan tugas baru.

Proses untuk Analisis Orang

Gambar 3.3 menunjukkan proses untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja dan pembelajaran. Karakteristik orang mengacu pada pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan sikap karyawan. Input berkaitan dengan instruksi yang memberi tahu
karyawan apa, bagaimana, dan kapan harus melakukan. Input juga mengacu pada
sumber daya yang diberikan kepada karyawan untuk membantu mereka melakukan.
Sumber daya ini mungkin termasuk peralatan, waktu, atau anggaran. Output mengacu
pada standar kinerja pekerjaan. Konsekuensi mengacu pada jenis insentif yang diterima
karyawan
8 Bagian 2 Pelatihan

GAMBAR 3.3
Proses Karakteristik Orang
• Kemampuan dasar
Analisis
– Kemampuan Kognitifkamu
Faktor-Faktor
– Tingkat Membaca
Yang • Kemanjuran diri
Mempengaruh • SEBUAHkesadaran akan Kebutuhan
i Kinerja dan Pelatihan, KarirMinat, Tujuan
Pembelajaran • Usia & Generasi
Karyawan
+
Sumber:R.Jaenke,
“Identifikasi Alasan
Sebenarnya Dibalik Memasukkan
Kesenjangan • kamunderstand Apa, Bagaimana, Kapan
Kinerja”, T+D Melakukan
(Agustus 2013): • SKendala itusional
76–77.; C. • Dukungan sosial
Reinhart, “Cara
Melompati • Kesempatan untuk Tampil
Hambatan Menuju
Kinerja,” +
Pelatihan dan
Pengembangan Keluaran
(Januari 2000): • Harapan untuk Belajar
20–24; G. Rummler dan Kinerja
dan K. Morrill,
“Rantai Hasil,” T+D
(Februari 2005): +
27–35.
Konsekuensi
• Norm
• Manfaat
• Penghargaan
+

Masukan
• Frekuensi
• Kekhususan
• Detail

Motivasi belajarSedang
belajar
Kinerja pekerjaan

untuk kinerja yang baik. Umpan balik mengacu pada informasi yang diterima karyawan
saat mereka bekerja.
Wawancara atau kuesioner dapat digunakan untuk mengukur karakteristik pribadi,
masukan, keluaran, konsekuensi, dan umpan balik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
pengiriman paket percaya bahwa pengemudi utama sangat berharga untuk memberikan
pelatihan di tempat kerja bagi karyawan baru.21 Perusahaan mempekerjakan 110
pengemudi utama, dan pekerjaan itu mencakup tugas mengemudi, pengiriman, dan
pembukuan. Pengemudi utama mendapat manfaat dari pelatihan karena pembinaan dan
pelatihan membuat pekerjaan mereka lebih menarik, dan perusahaan diuntungkan karena
pelatihan di tempat kerja relatif murah dan efektif. Pengemudi utama sering kali dengan
cepat menemukan dan memperbaiki masalah kinerja dengan peserta pelatihan baru, dan
mereka mengetahui aspek teknis dari pekerjaan pengiriman dengan cukup baik.
Meskipun banyak dari pengemudi utama adalah pelatih dan pelatih yang baik,
 bagian 3 Butuh penilaian 9
Perusahaan menggunakan wawancara untuk mengidentifikasi jenis pelatihan dan
keterampilan pelatihan apa yang dibutuhkan pengemudi utama. Wawancara dilakukan
dengan empat belas pengemudi utama, enam pengawas, dan dua wakil presiden daerah.
Wawancara untuk pengemudi utama terdiri dari pertanyaan-pertanyaan seperti berikut:
• Jenis situasi apa yang membutuhkan pembinaan di pihak Anda?
• Apa yang membuat Anda tidak bisa menjadi pelatih yang baik dalam pekerjaan?
• Bagaimana Anda mendorong atau memotivasi pengemudi utama lainnya? Apakah
Anda menggunakan insentif atau imbalan? Apakah Anda mencoba hal lain (pujian,
perhatian pribadi)?
• Apa jenis masalah kinerja umum yang dimiliki karyawan baru?
• Apa masalah terbesar yang Anda temui sebagai pelatih dan pelatih baru? Kesalahan
apa yang Anda buat? Pelajaran apa yang telah Anda pelajari dari waktu ke waktu?
• Ceritakan tentang pengalaman pelatihan yang sukses dan pengalaman pelatihan yang
gagal.
Tren berulang dalam data wawancara dicatat dan dikategorikan. Misalnya, pertanyaan
wawancara tentang hambatan pembinaan terkait dengan tiga tema: kurangnya waktu
untuk melatih, lingkungan fisik (tidak ada privasi), dan keengganan untuk melatih rekan
sebaya. Ketiga topik ini dibahas dalam kursus pelatihan.
Karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan balik mempengaruhi
motivasi belajar. Motivasi untuk belajar adalah keinginan peserta untuk mempelajari isi
program pelatihan.22 Pertimbangkan bagaimana motivasi Anda untuk belajar dapat
dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dan lingkungan. Anda mungkin tidak memiliki
masalah dalam memahami dan memahami isi buku teks ini. Tetapi pembelajaran Anda
mungkin terhambat karena sikap Anda terhadap kursus. Artinya, mungkin Anda tidak
percaya bahwa kursus itu akan penting bagi karier Anda. Mungkin Anda mengambil
kursus hanya karena sesuai dengan jadwal Anda atau diperlukan dalam program gelar
Anda. Belajar juga dapat dihambat oleh lingkungan. Misalnya, mungkin Anda ingin
belajar, tetapi lingkungan belajar Anda menghalangi Anda untuk melakukannya. Setiap
kali Anda siap untuk membaca dan meninjau catatan dan buku teks Anda, teman
sekamar Anda bisa mengadakan pesta. Bahkan jika Anda tidak bergabung dengan
mereka, musiknya mungkin sangat keras sehingga Anda tidak dapat berkonsentrasi.
Marriott International, jaringan hotel dan restoran, menemukan bahwa karakteristik
pribadi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tingkat keberhasilan program
kesejahteraan-untuk-kerja perusahaan.23 Program ini melibatkan penerima pelatihan
kesejahteraan untuk pekerjaan di hotel dan restoran perusahaan. (Jenis program ini
dibahas secara lebih rinci di Bab Sepuluh, “Tanggung Jawab Sosial: Masalah Hukum,
Mengelola Keberagaman, dan Tantangan Karir.”) Banyak peserta pelatihan tidak dapat
menyelesaikan program pelatihan karena kehadiran yang buruk karena penitipan anak
yang tidak dapat diandalkan, obat-obatan terlarang masalah, atau mitra yang kasar
Akibatnya, Marriott telah menerapkan standar yang ketat untuk memilih penerima
kesejahteraan untuk program pelatihan. Standar-standar ini termasuk mewajibkan
peserta pelatihan untuk memiliki pengasuhan anak, transportasi, dan pengaturan
perumahan. Juga,
Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa motivasi belajar berkaitan dengan
pengetahuan yang diperoleh, perubahan perilaku, atau perolehan keterampilan yang
dihasilkan dari pelatihan.24 Selain mempertimbangkan faktor karakteristik pribadi,
input, output, konsekuensi, dan umpan balik dalam menentukan apakah pelatihan adalah
10 Bagian 2 Pelatihan

solusi terbaik untuk masalah kinerja, manajer juga harus mempertimbangkannya saat
memilih karyawan mana yang akan menghadiri pelatihan
 bagian 3 Butuh penilaian 11
program. Faktor-faktor tersebut berhubungan dengan motivasi karyawan untuk belajar.
Bagian berikut menjelaskan masing-masing faktor ini dan hubungannya dengan kinerja
dan pembelajaran.

Karakteristik pribadi
Karakteristik pribadi meliputi keterampilan dasar, kemampuan kognitif, keterampilan
bahasa, dan sifat-sifat lain yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan
mereka atau belajar dalam program pelatihan dan pengembangan secara efektif.
Karakteristik pribadi juga mencakup usia atau generasi karyawan, yang mungkin
memengaruhi cara mereka memilih untuk belajar. Seperti disebutkan di Bab Satu,
perkiraan tingkat keterampilan tenaga kerja dan hasil survei terbaru menunjukkan bahwa
perusahaan mengalami kesenjangan keterampilan. Artinya, perusahaan mengalami
kesulitan menemukan karyawan yang memiliki pengetahuan, keterampilan, atau
kemampuan yang tepat untuk mengisi posisi yang terbuka atau berhasil dalam pelatihan
untuk mempersiapkan mereka untuk pekerjaan saat ini.

Kemampuan dasar
Kemampuan dasarmengacu pada keterampilan yang diperlukan bagi karyawan untuk
melakukan pekerjaan dan mempelajari isi program pelatihan dengan sukses.
Keterampilan dasar meliputi kemampuan kognitif dan keterampilan membaca dan
menulis. Misalnya, satu asumsi yang dibuat profesor Anda dalam kursus ini adalah
bahwa Anda memiliki tingkat membaca yang diperlukan untuk memahami buku teks ini
dan materi kursus lainnya seperti slide Powerpoint, video, atau bacaan. Jika Anda tidak
memiliki tingkat membaca yang diperlukan, Anda mungkin tidak akan belajar banyak
tentang pelatihan dalam kursus ini. Seperti yang dibahas Bab Satu, perkiraan tingkat
keterampilan tenaga kerja AS baru-baru ini menunjukkan bahwa manajer kemungkinan
harus bekerja dengan karyawan yang tidak memiliki keterampilan dasar. Audit literasi
dapat digunakan untuk menentukan tingkat keterampilan dasar karyawan. Tabel 3.4
menunjukkan kegiatan yang terlibat dalam melakukan audit literasi.

TABEL 3.4 Langkah 1: Amati karyawan untuk menentukan keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjadi suksesdalam
Langkah- Langkah 2: Kumpulkan semua bahan yang ditulis dan dibaca di tempat kerja dan identifikasi perhitungan yang harus di
Langkah Langkah 3: Wawancarai karyawan untuk menentukan keterampilan dasar yang mereka yakini diperlukan untukmelakuk
Melakukan Langkah 4: Tentukan apakah karyawan memiliki keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan deng
Audit Literasi Langkah 5: Kembangkan atau beli tes yang mengajukan pertanyaan yang berkaitan secara khusus dengan pekerjaan ka
Minta karyawan untuk menyelesaikan tes.
Sumber: Departemen Langkah 6: Bandingkan hasil tes (dari langkah 5) dengan deskripsi keterampilan dasar yang diperlukanuntuk pekerjaan
Pendidikan AS, AS
Departemenda
ri
Tenaga
kerja,Intinya:
Keterampilan
Dasar di Tempat
Kerja
(Washington DC:
1988): 14–15.
12 Bagian 2 Pelatihan

Penting untuk dicatat bahwa memiliki ijazah sekolah menengah atau gelar sarjana
tidak menjamin bahwa seorang karyawan memiliki keterampilan dasar. Jika peserta
tidak memiliki keterampilan dasar membaca, menulis, dan matematika untuk memahami
pelatihan, mereka tidak akan dapat belajar, mereka tidak akan menerapkan pelatihan
mereka pada pekerjaan (proses yang dikenal sebagai transfer, yang dibahas dalam Bab
Empat), dan perusahaan akan membuang-buang uang untuk pelatihan yang tidak
berhasil. Pelatih perlu mengevaluasi kekuatan dan kelemahan peserta sebelum
merancang program pelatihan. Kelemahan keterampilan yang diidentifikasi dapat
digunakan untuk menentukan prasyarat yang dibutuhkan atau harus diperoleh peserta
pelatihan sebelum memasuki program pelatihan. Bagaimana pelatih mengidentifikasi
kesenjangan keterampilan?25 Pertama, pelatih mengumpulkan informasi umum melalui
materi pelatihan khusus posisi dan deskripsi pekerjaan. Mereka juga mengamati
pekerjaan untuk menjadi akrab dengan keterampilan yang diperlukan. Selanjutnya,
pelatih bertemu dengan UKM, termasuk karyawan, manajer, insinyur, atau orang lain
yang akrab dengan pekerjaan itu. Dengan bantuan UKM ini, pelatih mengidentifikasi
daftar kegiatan yang dilakukan secara rutin dan memprioritaskan daftar tersebut menurut
kepentingannya. Terakhir, pelatih mengidentifikasi keterampilan dan tingkat
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan aktivitas atau tugas pekerjaan. Misalnya,
perawat harus memperhatikan perubahan kondisi pasien, reaksi, dan tingkat
kenyamanan; mereka perlu mengidentifikasi dan mengingat detail ketika mengamati
pasien. Kegiatan ini membutuhkan keterampilan observasi yang baik, dan pelatih perlu
menemukan atau membuat tes untuk mengukur keterampilan tersebut.

Kemampuan kognitif
Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif mempengaruhi pembelajaran dan
prestasi kerja. Kemampuan kognitif mencakup tiga dimensi: pemahaman verbal,
kemampuan kuantitatif, dan kemampuan penalaran.26 Pemahaman verbal mengacu pada
kapasitas seseorang untuk memahami dan menggunakan bahasa tertulis dan lisan.
Kemampuan kuantitatif mengacu pada seberapa cepat dan akurat seseorang dapat
memecahkan masalah matematika. Kemampuan penalaran mengacu pada kapasitas
seseorang untuk menemukan solusi untuk masalah. Penelitian menunjukkan bahwa
kemampuan kognitif terkait dengan kinerja yang sukses di semua pekerjaan.27
Pentingnya kemampuan kognitif untuk kesuksesan pekerjaan meningkat seiring dengan
semakin kompleksnya pekerjaan.
Misalnya, seorang kasir supermarket membutuhkan tingkat kemampuan kognitif yang
rendah hingga sedang dari ketiga dimensi untuk melakukan pekerjaan itu dengan sukses.
Seorang dokter ruang gawat darurat membutuhkan tingkat pemahaman verbal,
kemampuan kuantitatif, dan kemampuan penalaran yang lebih tinggi daripada kasir.
Kasir supermarket perlu memahami berbagai denominasi uang kertas dan koin untuk
memberi pelanggan jumlah uang kembalian yang benar. Kasir juga perlu menemukan
solusi untuk masalah. (Misalnya, bagaimana kasir menangani barang-barang yang tidak
dihargai yang ingin dibeli pelanggan?) Kasir juga harus bisa memahami dan
berkomunikasi dengan pelanggan (pemahaman verbal). Dokter juga membutuhkan
kemampuan kuantitatif, tetapi pada tingkat yang lebih tinggi. Misalnya, ketika
berhadapan dengan bayi yang mengalami kejang dalam situasi darurat, dokter harus
mampu menghitung dosis obat yang tepat (berdasarkan dosis dewasa) untuk
menghentikan kejang setelah mempertimbangkan berat badan anak. Dokter harus
mampu mendiagnosis situasi dengan cepat dan menentukan tindakan apa (tes darah,
rontgen, terapi pernapasan, dll.) yang diperlukan. Dalam hal ini, dokter juga perlu
 bagian 3 Butuh penilaian 13
mengomunikasikan secara jelas kepada orang tua pasien tentang proses pengobatan dan
pemulihannya.
14 Bagian 2 Pelatihan

Tingkat kemampuan kognitif peserta juga dapat mempengaruhi seberapa baik mereka
dapat belajar dalam program pelatihan.28 Peserta dengan tingkat kemampuan kognitif
yang rendah lebih mungkin untuk gagal menyelesaikan pelatihan atau (di akhir
pelatihan) menerima nilai yang lebih rendah pada tes yang mengukur seberapa banyak
mereka telah belajar.
Untuk mengidentifikasi karyawan tanpa kemampuan kognitif untuk berhasil dalam
pekerjaan atau dalam program pelatihan, perusahaan menggunakan tes kemampuan
kognitif. Misalnya, pertimbangkan tindakan yang diambil oleh Administrasi
Penerbangan Federal (FAA) untuk mengidentifikasi calon pengontrol lalu lintas udara
yang akan menyelesaikan pelatihan dengan sukses.29 Pekerjaan kontrol lalu lintas udara
membutuhkan pemikiran analitis yang cepat dan keterampilan komunikasi yang kuat.
Keterampilan ini ditekankan dan dikembangkan lebih lanjut dalam pelatihan pengontrol
lalu lintas udara. Selain pelatihan di kelas, pengendali lalu lintas udara menerima
pelatihan melalui simulasi menara bandara dan pusat perjalanan berbasis komputer, yang
mengarahkan pesawat antar bandara. FAA memperkirakan bahwa di masa lalu, mereka
menghabiskan $ 10 juta per tahun untuk peserta pelatihan yang gagal, yang
mengakibatkan dua kali lipat biaya pelatihan. Untuk mengurangi biaya pelatihan dan
meningkatkan jumlah pengontrol baru yang akan berhasil, FAA menggunakan tes
delapan jam keterampilan kognitif yang mengidentifikasi apakah pelamar dapat berpikir
spasial, memiliki memori jangka pendek dan jangka panjang yang baik, dan dapat
bekerja dengan baik. di bawah tekanan—keterampilan yang dibutuhkan oleh pengendali
lalu lintas udara yang sukses. Menentukan persyaratan kemampuan kognitif pekerjaan
adalah bagian dari proses analisis tugas, yang akan dibahas nanti dalam bab ini.

Kemampuan Membaca
Keterbacaanmengacu pada tingkat kesulitan bahan tertulis.30 Kurangnya tingkat
membaca yang sesuai dapat menghambat kinerja dan pembelajaran dalam program
pelatihan. Bahan yang digunakan dalam pelatihan harus dievaluasi untuk memastikan
bahwa tingkat bacaannya tidak melebihi yang dipersyaratkan oleh pekerjaan. Penilaian
keterbacaan biasanya melibatkan analisis panjang kalimat dan kesulitan kata.
Jika tingkat membaca peserta pelatihan tidak sesuai dengan tingkat yang dibutuhkan
untuk materi pelatihan, tersedia empat pilihan. Pertama, pelatih dapat menentukan
apakah layak untuk menurunkan tingkat membaca materi pelatihan atau menggunakan
video atau pelatihan di tempat kerja, yang melibatkan pembelajaran dengan menonton
dan berlatih daripada dengan membaca. Kedua, karyawan tanpa tingkat membaca yang
diperlukan dapat diidentifikasi melalui tes membaca dan dipindahkan ke posisi lain yang
lebih sesuai dengan tingkat keterampilan mereka. Ketiga, sekali lagi dengan
menggunakan tes membaca, pelatih dapat mengidentifikasi karyawan yang tidak
memiliki keterampilan membaca yang diperlukan dan memberi mereka pelatihan
perbaikan. Keempat, pelatih dapat mempertimbangkan apakah pekerjaan dapat
dirancang ulang untuk mengakomodasi tingkat membaca karyawan. Opsi keempat tentu
yang paling mahal dan paling tidak praktis. Karena itu, metode pelatihan alternatif perlu
dipertimbangkan, atau manajer dapat memilih opsi nonpelatihan. Pilihan non-pelatihan
termasuk memilih karyawan untuk pekerjaan dan kesempatan pelatihan berdasarkan
membaca, menghitung, menulis, dan persyaratan keterampilan dasar lainnya.
Untuk mengembangkan keterampilan dasar atau menutup kesenjangan keterampilan,
banyak perusahaan terlibat dalam penilaian keterampilan, pelatihan, atau kombinasi
keduanya. Mereka bekerja untuk mengidentifikasi dan menutup kesenjangan
keterampilan, baik sendiri atau dalam kemitraan dengan lembaga pemerintah negara
 bagian 3 Butuh penilaian 15
bagian.31 Misalnya, untuk membantu memastikan bahwa karyawan memiliki
keterampilan dasar yang diperlukan untuk berhasil dalam pelatihan, Georgia-Pasifik,
produsen kertas, menggunakan penilaian keterampilan dalam kombinasi dengan program
pelatihan. Agar karyawan memenuhi syarat untuk mengikuti program pelatihan, mereka
harus mengikuti tes keterampilan membaca dan matematika dan mendapat nilai pada
atau di atas tingkat kelas sembilan. Orang-orang yang
16 Bagian 2 Pelatihan

skor di bawah tingkat kelas sembilan disarankan untuk menghadiri pelatihan

keterampilan dasar. Hasil tes dikomunikasikan secara rahasia dan bukan merupakan
bagian dari file personalia karyawan. Hal ini dilakukan untuk mengurangi ketakutan
karyawan bahwa kurangnya literasi mereka akan merugikan pekerjaan mereka dan untuk
membangun kepercayaan yang dibutuhkan untuk memotivasi mereka mengikuti
pelatihan keterampilan dasar. Sebuah perguruan tinggi setempat memberikan pelatihan
dasar di lokasi yang dekat dengan pabrik Georgia-Pasifik untuk memudahkan karyawan
menghadiri kelas sebelum atau sesudah bekerja. Sebagai hasil dari penilaian dan
pelatihan, tenaga kerja saat ini telah mencapai standar keterampilan dasar yang
ditetapkan oleh perusahaan. Untuk memastikan bahwa karyawan baru memenuhi standar
keterampilan dasar, Georgia-Pasifik mengubah kualifikasi perekrutannya. Pelamar kerja
baru diharuskan telah menyelesaikan (atau memenuhi persyaratan untuk) jadwal kursus
khusus selama delapan belas bulan di community college setempat. Delta Wire, sebuah
perusahaan manufaktur kecil di Mississippi, mengembangkan program pelatihan
keterampilan dasar untuk membantu karyawan memahami cara merekam, menafsirkan,
dan mengomunikasikan informasi pada bagan kendali statistik. Itu membantu
mengurangi cacat produk dari 7 persen menjadi 2 persen.
Seperti banyak perusahaan AS, Southwire Company, produsen kabel dengan 7.500
karyawan, telah mengalami kesulitan menemukan karyawan yang memiliki keahlian
yang sesuai dan dapat diandalkan untuk datang bekerja. Southwire menyadari bahwa
sebagian dari masalah dalam mencari karyawan adalah tingginya angka putus sekolah
bagi siswa sekolah menengah yang kurang mampu secara ekonomi di daerah lokasi
pabrik perusahaan. Akibatnya, Southwire bermitra dengan distrik sekolah setempat
untuk membantu remaja sekolah menengah tetap terlibat di sekolah, mendapatkan
pengalaman kerja yang berharga, dan mengembangkan sikap yang lebih positif terhadap
pekerjaan. Southwire bekerja dengan distrik sekolah setempat untuk membantu
mendesain ulang kursus yang berfokus pada konsep abstrak yang dengan mudah
membuat siswa frustrasi tetapi perlu dipelajari dan diterapkan di pabrik. Sebagai contoh,
kelas fisika dan kimia meliputi pelajaran kelistrikan dan sifat-sifat kabel listrik, yang
meliputi siswa belajar melakukan uji kendali mutu pada kabel. Selain belajar di kelas,
siswa memperoleh pengalaman kerja yang berharga dengan bekerja di pabrik Southwire.
Sekelompok remaja menghasilkan hingga $9 per jam dari pengemasan kabel listrik
untuk dijual di toko ritel besar seperti Home Depot dan Lowe's. Upaya ini telah
menguntungkan Southwire, para siswa, dan komunitas lokal. Sejak tahun 2007, ketika
program dimulai, tingkat kelulusan siswa yang dianggap kurang mampu secara ekonomi
meningkat dari 56 menjadi 77 persen. Empat puluh persen siswa telah melanjutkan
pendidikan mereka di perguruan tinggi atau universitas dua atau empat tahun, sementara
18 persen telah mengambil pekerjaan penuh waktu di Southwire.

Efikasi Diri
Efikasi Diriadalah keyakinan karyawan bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan
mereka atau mempelajari isi program pelatihan dengan sukses. Lingkungan kerja dapat
mengancam terlalu banyak karyawan yang mungkin tidak pernah menjadi orang yang
sukses di masa lalu. Misalnya, seperti yang akan Anda lihat di Bab Sepuluh, orang-orang
yang dipekerjakan melalui program kesejahteraan-untuk-kerja—program yang dirancang
untuk membantu menemukan pekerjaan bagi penerima kesejahteraan—mungkin kurang
memiliki efikasi diri. Lingkungan pelatihan juga dapat mengancam orang yang sudah
lama tidak mengikuti pelatihan atau pendidikan formal, kurang pendidikan, atau tidak
berpengalaman dalam materi program pelatihan. Misalnya, melatih karyawan untuk
 bagian 3 Butuh penilaian 17
menggunakan peralatan untuk manufaktur berbasis komputer dapat menjadi ancaman
potensial, terutama jika mereka terintimidasi oleh teknologi baru dan kurang percaya diri
pada kemampuan mereka untuk menguasai keterampilan.
18 Bagian 2 Pelatihan

diperlukan untuk menggunakan komputer. Penelitian telah menunjukkan bahwa self-

efficacy terkait dengan kinerja dalam program pelatihan.32 Tingkat self-efficacy
karyawan dapat ditingkatkan dengan
1. Memberi tahu karyawan bahwa tujuan pelatihan adalah untuk mencoba meningkatkan
kinerja daripada mengidentifikasi area di mana karyawan tidak kompeten.
2. Memberikan informasi sebanyak mungkin tentang program pelatihan dan tujuan
pelatihan sebelum pelatihan yang sebenarnya.
3. Menunjukkan kepada karyawan keberhasilan pelatihan rekan-rekan mereka yang sekarang dalam
pekerjaan serupa.
4. Memberikan umpan balik kepada karyawan bahwa pembelajaran berada di bawah
kendali mereka dan mereka memiliki kemampuan dan tanggung jawab untuk mengatasi
kesulitan belajar yang mereka alami dalamprogram.

Kesadaran akan Kebutuhan Pelatihan, Minat Karir, dan Tujuan

Agar termotivasi untuk belajar dalam program pelatihan, karyawan harus menyadari
kekuatan dan kelemahan keterampilan mereka dan hubungan antara program pelatihan
dan perbaikan kelemahan mereka.33 Manajer harus memastikan bahwa karyawan
memahami mengapa mereka diminta untuk hadir program pelatihan, dan mereka harus
mengkomunikasikan hubungan antara pelatihan dan peningkatan kelemahan
keterampilan atau kekurangan pengetahuan. Hal ini dapat dicapai dengan berbagi umpan
balik kinerja dengan karyawan, mengadakan diskusi pengembangan karir, atau meminta
karyawan menyelesaikan evaluasi diri tentang kekuatan dan kelemahan keterampilan
mereka serta minat dan tujuan karir. Misalnya, Reynolds dan Reynolds, sebuah
perusahaan layanan informasi yang berbasis di Ohio, menggunakan survei untuk
mendapatkan pendapat karyawan penjualan tentang jenis pelatihan yang mereka
inginkan. 34 Survei menanyakan pertanyaan tentang pelatihan tambahan apa yang dapat
diberikan perusahaan untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas penjualan dan
bagaimana karyawan ingin menerima pelatihan. Sebagai tanggapan, 60 persen karyawan
merasa bahwa mereka membutuhkan lebih banyak pelatihan tentang cara membuat dan
menyajikan perkiraan pengembalian investasi yang kredibel untuk setiap solusi yang
mereka tawarkan kepada pelanggan. Pelatihan manajemen waktu, bekerja di lingkungan
virtual, pengambilan keputusan pemecahan masalah, dan keterampilan mendengarkan
adalah bidang pengembangan pribadi yang diidentifikasi oleh karyawan sebagai
kebutuhan perbaikan. Sebagian besar karyawan lebih menyukai pelatihan di kelas, tetapi
mereka juga menyebutkan webcast, pelatihan di tempat kerja, atau DVD. Direktur
pelatihan internal membagikan hasilnya dengan tim kepemimpinan penjualan, termasuk
wakil presiden dan direktur layanan.
Jika memungkinkan, karyawan perlu diberikan pilihan program apa yang harus
diikuti dan harus memahami bagaimana tugas pelatihan sebenarnya dibuat untuk
memaksimalkan motivasi belajar. Beberapa penelitian telah menyarankan bahwa
memberikan peserta pelatihan pilihan mengenai program mana yang harus diikuti dan
kemudian menghormati pilihan tersebut memaksimalkan motivasi untuk belajar.
Memberi karyawan pilihan tetapi tidak selalu menghormati mereka dapat merusak
motivasi untuk belajar.35

Usia dan Generasi

Ada bukti biologis bahwa kapasitas mental tertentu menurun dari usia dua puluh hingga
usia tujuh puluh tahun.36 Memori jangka pendek dan kecepatan orang memproses
 bagian 3 Butuh penilaian 19
informasi menurun seiring bertambahnya usia. Namun, seiring bertambahnya usia,
datanglah pengalaman, yang dapat mengimbangi hilangnya ingatan dan kecepatan
mental. Meskipun kecepatan mental dan kehilangan memori berkurang dengan
kecepatan yang stabil, pada usia yang lebih tua, kehilangan memori jauh lebih besar
karena sumber daya mental lebih terkuras daripada pada usia sebelumnya.
20 Bagian 2 Pelatihan

Bab Satu membahas beberapa perbedaan (dan persamaan) karyawan dari generasi
yang berbeda. Istilah milenium dan Generasi Y mengacu pada orang yang lahir setelah
tahun 1980. Mereka optimis, mau bekerja dan belajar, serta melek teknologi; mereka
menghargai keragaman. Istilah Gen X mengacu pada orang yang lahir dari tahun 1965
hingga 1980. Gen X membutuhkan umpan balik dan fleksibilitas; mereka tidak
menyukai pengawasan yang ketat. Mereka telah mengalami perubahan sepanjang hidup
mereka (dalam hal orang tua, rumah, dan kota). Generasi X menghargai keseimbangan
antara kehidupan kerja dan non-kerja mereka. Baby boomer adalah orang yang lahir
antara tahun 1946 dan 1964. Mereka kompetitif, pekerja keras, dan peduli agar semua
karyawan diperlakukan secara adil. Tradisionalis adalah orang-orang yang lahir antara
tahun 1925 dan 1945. Mereka patriotik dan setia, dan mereka memiliki banyak
pengetahuan tentang sejarah organisasi dan kehidupan kerja. Setiap generasi mungkin
memiliki preferensi khusus untuk pengaturan lingkungan belajar, jenis instruksi, dan
kegiatan pembelajaran.37 Misalnya, tradisionalis lebih menyukai lingkungan pelatihan
yang stabil dan teratur dan mengharapkan instruktur untuk memberikan keahlian. Tetapi
Gen X lebih menyukai lingkungan pelatihan mandiri di mana mereka dapat
bereksperimen dan menerima umpan balik. Akibatnya, penting untuk
mempertimbangkan usia dan generasi pembelajar sebagai bagian dari analisis pribadi.
Kami akan membahas preferensi ini dan implikasinya untuk desain pelatihan di Bab
Lima. tradisionalis lebih menyukai lingkungan pelatihan yang stabil dan teratur dan
mengharapkan instruktur untuk memberikan keahlian. Tetapi Gen X lebih menyukai
lingkungan pelatihan mandiri di mana mereka dapat bereksperimen dan menerima
umpan balik. Akibatnya, penting untuk mempertimbangkan usia dan generasi
pembelajar sebagai bagian dari analisis pribadi. Kami akan membahas preferensi ini dan
implikasinya untuk desain pelatihan di Bab Lima. tradisionalis lebih menyukai
lingkungan pelatihan yang stabil dan teratur dan mengharapkan instruktur untuk
memberikan keahlian. Tetapi Gen X lebih menyukai lingkungan pelatihan mandiri di
mana mereka dapat bereksperimen dan menerima umpan balik. Akibatnya, penting
untuk mempertimbangkan usia dan generasi pembelajar sebagai bagian dari analisis
pribadi. Kami akan membahas preferensi ini dan implikasinya untuk desain pelatihan di
Bab Lima.

Memasukkan
Persepsi karyawan terhadap dua karakteristik lingkungan kerja—kendala situasional dan
dukungan sosial—merupakan penentu kinerja dan motivasi untuk belajar. Kendala
situasional termasuk kurangnya alat dan perlengkapan yang tepat, bahan dan persediaan,
dukungan anggaran, dan waktu. Dukungan sosial mengacu pada kesediaan manajer dan
rekan kerja untuk memberikan umpan balik dan penguatan.38 Jika karyawan memiliki
pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk melakukan tetapi
tidak memiliki alat dan perlengkapan yang dibutuhkan, kinerja mereka tidak akan
memadai. .
Untuk memastikan bahwa lingkungan kerja meningkatkan motivasi peserta pelatihan
untuk belajar, manajer harus mengambil langkah-langkah berikut:
1. Menyediakan materi, waktu, informasi terkait pekerjaan, dan bantuan kerja lainnya
yang diperlukan bagi karyawan untuk menggunakan keterampilan atau perilaku baru
sebelum berpartisipasi dalam program pelatihan.
2. Berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada karyawan.
3. Biarkan karyawan tahu bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan baik ketika
 bagian 3 Butuh penilaian 21
mereka menggunakan konten pelatihan dalam pekerjaan mereka.
4. Dorong anggota kelompok kerja untuk melibatkan satu sama lain dalam mencoba
menggunakan keterampilan baru dalam pekerjaan dengan meminta umpan balik dan
berbagi pengalaman pelatihan dan situasi di mana konten pelatihan telah membantu.
5. Berikan karyawan waktu dan kesempatan untuk berlatih dan menerapkan
keterampilan atau perilaku baru dalam pekerjaan mereka.

Keluaran
Kinerja yang buruk atau di bawah standar dapat terjadi pada pekerjaan karena karyawan
tidak tahu pada tingkat apa mereka diharapkan untuk tampil. Misalnya, mereka mungkin
tidak menyadari standar kualitas yang terkait dengan kecepatan atau tingkat personalisasi
layanan yang diharapkan. Karyawan mungkin memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
sikap yang diperlukan untuk melakukan namun gagal untuk melakukan karena mereka
tidak menyadari standar kinerja. Kurangnya kesadaran akan standar kinerja merupakan
masalah komunikasi, tetapi bukan masalah yang dapat “diperbaiki” oleh pelatihan.
22 Bagian 2 Pelatihan

Memahami kebutuhan untuk melakukan adalah penting untuk belajar. Peserta

pelatihan perlu memahami secara spesifik apa yang diharapkan untuk mereka pelajari
dalam program pelatihan. Untuk memastikan bahwa peserta pelatihan menguasai konten
pelatihan pada tingkat yang sesuai, peserta pelatihan dalam program pelatihan juga perlu
memahami tingkat kemahiran yang diharapkan dari mereka. Misalnya, untuk tugas,
tingkat kemahiran berhubungan dengan seberapa baik karyawan melakukan tugas. Untuk
pengetahuan, tingkat kemahiran mungkin berhubungan dengan skor pada tes tertulis.
Standar atau tingkat kinerja merupakan bagian dari tujuan pembelajaran (dibahas dalam
Bab Empat).

Konsekuensi
Jika karyawan tidak percaya bahwa penghargaan atau insentif untuk kinerja memadai,
mereka tidak mungkin memenuhi standar kinerja bahkan jika mereka memiliki
pengetahuan, perilaku, keterampilan, atau sikap yang diperlukan. Juga, norma kelompok
kerja dapat mendorong karyawan untuk tidak memenuhi standar kinerja. Norma
mengacu pada standar perilaku yang diterima untuk anggota kelompok kerja. Misalnya,
selama negosiasi kontrak kerja, penangan bagasi untuk Northwest Airlines bekerja
perlahan-lahan untuk memuat dan menurunkan bagasi dari pesawat terbang. Akibatnya,
banyak penumpang yang keberangkatan dan kedatangannya tertunda. Para petugas
bagasi memiliki pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk
menurunkan pesawat lebih cepat, tetapi mereka bekerja dengan lambat karena mereka
mencoba mengirim pesan kepada manajemen bahwa maskapai tidak dapat bekerja secara
efektif jika tuntutan kontrak mereka tidak dipenuhi.
Konsekuensi juga mempengaruhi pembelajaran dalam program pelatihan. Sistem
insentif, seperti memberikan kartu hadiah yang dapat ditukarkan dengan makanan,
pakaian, atau film atau mengumpulkan poin yang dapat digunakan untuk membayar
pendaftaran di kursus mendatang, mungkin berguna untuk memotivasi beberapa
karyawan untuk menghadiri dan menyelesaikan kursus pelatihan (dibahas di Bab Lima)
0,39 Namun, salah satu cara paling ampuh untuk memotivasi karyawan untuk
menghadiri dan belajar dari pelatihan adalah dengan mengomunikasikan nilai pribadi
dari pelatihan tersebut. Misalnya, bagaimana hal itu akan membantu mereka
meningkatkan keterampilan, karier, atau mengatasi masalah yang mereka hadapi di
tempat kerja? Penting bahwa komunikasi dari manajer tentang manfaat potensial harus
realistis. Harapan yang tidak terpenuhi tentang program pelatihan dapat menghambat
motivasi untuk belajar.40

Masukan
Masalah kinerja dapat terjadi ketika karyawan tidak menerima umpan balik mengenai
sejauh mana mereka memenuhi standar kinerja. Pelatihan mungkin bukan solusi terbaik
untuk jenis masalah ini jika karyawan tahu apa yang seharusnya mereka lakukan (output)
tetapi tidak memahami seberapa dekat kinerja mereka dengan standar. Karyawan perlu
diberikan umpan balik yang spesifik dan terperinci tentang kinerja yang efektif dan tidak
efektif. Agar karyawan berkinerja sesuai standar, umpan balik perlu sering diberikan,
tidak hanya selama evaluasi kinerja tahunan.
Dalam Bab Empat, peran umpan balik dalam pembelajaran dibahas secara rinci.
Ingatlah bahwa umpan balik sangat penting untuk membentuk perilaku dan keterampilan
peserta pelatihan.
MenentukanApakah Pelatihan Adalah Solusi Terbaik
 bagian 3 Butuh penilaian 23
Untuk menentukan apakah pelatihan diperlukan untuk memecahkan masalah kinerja,
manajer perlu menganalisis karakteristik pemain, input, output, konsekuensi, dan umpan
balik. Bagaimana hal ini dapat dilakukan?41 Manajer harus menilai hal-hal berikut:
1. Apakah masalah kinerja itu penting? Apakah itu berpotensi merugikan perusahaan
dalam jumlah yang signifikan dari hilangnya produktivitas atau pelanggan?
24 Bagian 2 Pelatihan

2. Apakah karyawan tahu bagaimana bekerja secara efektif? Mungkin mereka menerima
sedikit atau tidak sama sekali pelatihan sebelumnya, atau pelatihan itu tidak efektif.
(Masalah ini adalah karakteristik orang tersebut.)
3. Dapatkah karyawan menunjukkan pengetahuan atau perilaku yang benar? Mungkin
karyawan dilatih tetapi mereka jarang atau tidak pernah menggunakan konten
pelatihan (pengetahuan, keterampilan, dll.) di tempat kerja. (Ini adalah masalah
masukan.)
4. Apakah ekspektasi kinerja jelas (masukan)?Apakah ada hambatan untuk kinerja,
seperti alat atau peralatan yang rusak?
5. Apakah konsekuensi positif ditawarkan untuk kinerja yang baik? Dulukinerja yang
baik tidak dihargai? Misalnya, jika karyawan tidak puas dengan kompensasi mereka,
rekan kerja mereka atau serikat pekerja dapat mendorong mereka untuk
memperlambat kecepatan kerja mereka. (Ini melibatkan konsekuensi.)
6. Apakah karyawan menerima umpan balik yang tepat waktu, relevan, akurat,
konstruktif, dan spesifik tentang kinerja mereka (masalah umpan balik)?
7. Apakah solusi lain—seperti mendesain ulang pekerjaan atau memindahkan karyawan
ke pekerjaan lain—terlalu mahal atau tidak realistis?
Jika karyawan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan
pekerjaan dan faktor-faktor lain memuaskan, pelatihan diperlukan. Jika karyawan
memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan tetapi input, output,
konsekuensi, atau umpan balik tidak memadai, pelatihan mungkin bukan solusi terbaik.
Misalnya, jika hasil kinerja yang buruk dari peralatan yang rusak, pelatihan tidak dapat
memecahkan masalah ini, tetapi memperbaiki peralatan akan. Jika hasil kinerja yang
buruk dari kurangnya umpan balik, maka karyawan mungkin tidak memerlukan
pelatihan, tetapi manajer mereka mungkin memerlukan pelatihan tentang cara
memberikan umpan balik kinerja.
Hal ini juga penting untuk mempertimbangkan hubungan antara masalah pekerjaan
kritis (masalah atau peluang yang sangat penting untuk keberhasilan pekerjaan di dalam
perusahaan), masalah proses kritis (masalah atau peluang yang sangat penting untuk
keberhasilan pekerjaan). proses bisnis), dan masalah bisnis kritis (masalah atau peluang
yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan).42 Jika masalah pekerjaan kritis,
masalah proses kritis, dan masalah bisnis kritis terkait, pelatihan harus menjadi prioritas
utama karena akan memiliki efek yang lebih besar pada hasil dan hasil bisnis dan
kemungkinan akan menerima dukungan manajemen yang lebih besar. Tabel 3.5
menunjukkan hubungan antara pekerjaan penting, proses, dan masalah bisnis untuk
perwakilan penjualan.

TABEL 3.5ContohHubungan Antara Masalah Pekerjaan Kritis, Masalah Proses Kritis, dan
Masalah Bisnis Kritis

Masalah Pekerjaan Kritis Masalah Proses Kritis Masalah Bisnis Kritis

Hasil yang diinginkan Hasil yang diinginkan Hasil yang diinginkan
Tidak ada formulir pemesanan Waktu siklus pesanan tiga hari Pangsa pasar 60%
yang tidak lengkap100%
pesanan akurat Hasil Saat Ini Hasil Saat Ini Hasil Saat Ini
10% pesanan tidak lengkap Waktu siklus pesanan tiga puluh hari Pangsa Pasar 48%
membentuk 83% pesanan
akurat
 bagian 3 Butuh penilaian 25
Sumber:Berdasarkan GA Rummler dan K. Morrill, “Rantai Hasil,” T + D (Februari 2005): 27–35.
26 Bagian 2 Pelatihan

GAMBAR
3.4
Mengidentifi
kasi Cara
1. APA?
TENTUKAN JENIS KEBUTUHAN:
Memecahka
PERENCANAAN MASA DEPAN
n Masalah MASALAH PENINGKATAN

2. WHO?
Kinerja

MENENTUKAN TINGKAT ORGANISASI YANG TERDAMPAK:

SELURUH
DIVISI DEPARTEMEN INDIVIDU PEKERJ
ORGANISASI
AAN

3. BAGAIMANA?
MENENTUKAN STRATEGI KOREKTIF:

APAKAH ADA MASALAH

APAKAH ADA MASALAH SISTEM?
PEMBANGUNAN ORGANISASI?

APAKAH ADA SISTEM DAN SUMBER DAYA YANG TERSEDIA APAKAH ADA BATASAN KEBIJAKAN TERHADAP KINERJA?
UNTUK KINERJA UNTUK MENINGKATKAN? APAKAH INSENTIF SESUAI DENGAN KINERJA?

APAKAH KITA MEREKRUT ORANG YANG TEPAT? APAKAH PENEMPATAN MASALAH?

APAKAH UPAYA PEREKRUTAN KAMI DITARGETKAN UNTUK APAKAH ASOSIASI YANG SALAH DALAM PEKERJAAN? APAKAH ANDA
MENARIK KARYAWAN YANG MULAI DENGAN MENJELAJAHI KECENDERUNGAN PERILAKU ASOSIASI? ,APAKAH
KOMPETENSI DASAR UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN? MEREKA SESUAI DENGAN PERSYARATAN PEKERJAAN MEREKA?

APAKAH PELATIHAN APAKAH ADA KEBUTUHAN PELATIHAN?

DIPERLUKAN?

APAKAH ASOSIASI MEMILIKI POTENSI UNTUK MELAKUKAN

APAKAH PELATIHAN INFORMAL ATAU PENULISAN FUNGSI PEKERJAAN? APAKAH ADA KESENJANGAN
INFORMASI ADA? APAKAH DIDUKUNG? APAKAH ADA PENGETAHUAN YANG PERLU DIISI? APAKAH MANAJER
SUMBER DAYA UNTUK ASOSIASI YANG DIBUAT DALAM DAN SUPERVISOR MENCIPTAKAN LINGKUNGAN YANG
PERAN MEREKA? MENDUKUNG KINERJA?

Pertimbangkan bagaimana pengecer global pakaian kasar, atletis, kasual, dan bergaya
untuk anak-anak dan dewasa muda mengidentifikasi apakah kebutuhan kinerja harus
ditangani dengan pelatihan atau solusi lain. Gambar 3.4 menunjukkan bagaimana
pengecer ini menentukan jenis kebutuhan, siapa yang terpengaruh, dan strategi
perbaikan. Seperti yang dapat Anda lihat dari Gambar 3.4, pelatihan dan pengembangan
hanyalah salah satu dari beberapa solusi yang mungkin dan membahas isu-isu yang
terkait secara khusus dengan kesenjangan pengetahuan, berbagi pengetahuan dan
keterampilan, pembelajaran informal, dan dukungan manajer dan supervisor.

Analisis Tugas
Analisis tugas menghasilkan deskripsi aktivitas kerja, termasuk tugas yang dilakukan
oleh karyawan dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas. Pekerjaan adalah posisi tertentu yang membutuhkan penyelesaian
tugas tertentu. (Pekerjaan yang dicontohkan pada Tabel 3.6 adalah pekerja pemeliharaan
listrik.) Tugas adalah pekerjaan karyawan
 bagian 3 Butuh penilaian 27

TABEL 3.6 Contoh Item dari Kuesioner Analisis Tugas untuk Pekerjaan Pemeliharaan Listrik
Pekerjaan: Pekerja Pemeliharaan
Listrik
Peringkat Kinerja Tugas
FrekuensiPer
Tugas # TugasKeterangan tunjukan Pentingnya Kesulitan
199–264 Ganti bola lampu 012345 012345 012345
199–265 Ganti stopkontak listrik 012345 012345 012345
199–266 Pasang lampu 012345 012345 012345
199–267 Ganti saklar lampu 012345 012345 012345
199–268 Pasang pemutus sirkuit baru 012345 012345 012345
FrekuensiPer
tunjukan Pentingnya Kesulitan
0 = Tidak pernah 1 = Diabaikan 1 = Termudah
5 = Sering 5 = Sangat tinggi 5 = Paling sulit
Sumber: EF Holton III dan C. Bailey, “Desain Ulang Kurikulum dari Atas ke Bawah,” Pelatihan dan Pengembangan (Maret 1995): 40–44.

aktivitas dalam pekerjaan tertentu. Tabel 3.6 menunjukkan beberapa tugas untuk
pekerjaan pekerja pemeliharaan listrik. Tugas-tugas ini termasuk mengganti bola lampu,
outlet listrik, dan sakelar lampu. Untuk menyelesaikan tugas, karyawan harus memiliki
tingkat pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan tertentu (KSAOs)
tertentu. Pengetahuan mencakup fakta atau prosedur (misalnya, sifat kimia emas).
Keterampilan menunjukkan kompetensi dalam melakukan tugas (misalnya, keterampilan
negosiasi, keterampilan membuat orang lain setuju untuk mengambil tindakan tertentu).
Kemampuan mencakup kapasitas fisik dan mental untuk melakukan tugas (misalnya,
kemampuan spasial, kemampuan untuk melihat hubungan antara objek dalam ruang
fisik). Lainnya mengacu pada kondisi di mana tugas dilakukan.
Analisis tugas harus dilakukan hanya setelah analisis organisasi menentukan bahwa
perusahaan ingin mencurahkan waktu dan uang untuk pelatihan. Mengapa? Analisis
tugas adalah proses yang memakan waktu dan membosankan yang melibatkan komitmen
waktu yang besar untuk mengumpulkan dan meringkas data dari banyak orang yang
berbeda di perusahaan, termasuk manajer, pemegang jabatan pekerjaan, dan pelatih.
Langkah-langkah dalam Analisis Tugas
Analisis tugas melibatkan empat langkah:43
1. Pilih pekerjaan atau pekerjaan yang akan dianalisis.
2. Kembangkan daftar awal tugas yang dilakukan pada pekerjaan dengan (1)
mewawancarai dan mengamati karyawan ahli dan manajer mereka dan (2) berbicara
dengan orang lain yang telah melakukan analisis tugas.
3. Validasi atau konfirmasi daftar tugas awal. Langkah ini melibatkan sekelompok
UKM (pemegang pekerjaan, manajer, dll.) menjawab dalam rapat atau survei tertulis
28 Bagian 2 Pelatihan

beberapa pertanyaan tentang tugas. Jenis pertanyaan yang mungkin diajukan adalah
sebagai berikut: Seberapa sering tugas tersebut dilakukan? Berapa banyak waktu yang
dihabiskan untuk melakukan setiap tugas? Seberapa penting atau kritis tugas untuk
kinerja yang sukses dari pekerjaan? Seberapa sulit tugas yang harus dipelajari?
Apakah kinerja tugas diharapkan dari karyawan tingkat pemula?
Tabel 3.7 menyajikan sampel kuesioner analisis tugas. Informasi ini digunakan
untuk menentukan tugas mana yang akan difokuskan dalam program pelatihan. Orang
atau komite yang melakukan penilaian kebutuhan harus memutuskan tingkat
penilaian lintas dimensi yang akan menentukan bahwa suatu tugas harus dimasukkan
dalam program pelatihan. Tugas-tugas yang penting, sering dilakukan, dan tingkat
kesulitan sedang hingga tinggi adalah tugas-tugas yang harus diberikan pelatihan.
Tugas yang tidak penting dan sering dilakukan tidak boleh melibatkan pelatihan. Sulit
bagi manajer dan pelatih untuk memutuskan apakah tugas-tugas yang penting tetapi
jarang dilakukan dan memerlukan kesulitan minimal harus dimasukkan dalam
pelatihan. Manajer dan pelatih harus menentukan

TABEL 3.7Contoh Pernyataan TugasDaftar pertanyaan

Nama Tanggal
Posisi
Silakan menilai setiap pernyataan tugas menurut tiga faktor: (1) thepentingnyatugas untuk kinerja yang efektif, (2)
bagaimanaseringtugas tersebut dilakukan, dan (3) tingkatkesulitandiperlukan untuk menjadiefektif dalam tugas.
Gunakan skala berikut dalam membuat penilaian Anda.
Pentingnya Frekuensi
4 = Tugas sangat penting untuk kinerja yang efektif. 4 = Tugas dilakukan sekali sehari.
3 = Tugas itu penting tetapi tidak kritis untuk 3 = Tugas dilakukan seminggu sekali.
kinerja yang efektif.
2 = Tugas adalah sesuatu yang penting untuk 2 = Tugas dilakukan setiap beberapa bulan sekali. 1
efektifpertunjukan.
1 = Tugas tidak penting untuk efektifpertunjukan.
= Tugas dilakukan sekali atau dua kali setahun.
0 = Tugas tidak dilakukan.
Kesulitan 0 = Tugas tidak dilakukan.
4 = Kinerja tugas yang efektif membutuhkan pengalaman dan/atau pelatihan sebelumnya yang
ekstensif(12–18 bulan atau lebih).
3 = Kinerja tugas yang efektif membutuhkan pengalaman dan pelatihan sebelumnya yang minimal (6-12 bulan).
2 = Kinerja tugas yang efektif membutuhkan periode pelatihan dan pengalaman yang singkat (1–6 bulan).1 = Kinerja
tugas yang efektif tidak memerlukan pelatihan dan/atau pengalaman khusus sebelumnya.
0 = Tugas ini tidak dilakukan.
Tugas PentingnyaFrekuensiKesulitan
1. Memastikan pemeliharaan peralatan, peralatan, dan kontrol keamanan
2. Memantau kinerja karyawan
3. Menjadwalkan karyawan
4. Menggunakan perangkat lunak statistik di komputer
5. Memantau perubahan yang dibuat dalam proses menggunakan metode statistik
 bagian 3 Butuh penilaian 29
apakah tugas-tugas penting—terlepas dari seberapa sering tugas itu dilakukan atau
tingkat kesulitannya—akan dimasukkan dalam pelatihan.
4. Setelah tugas diidentifikasi, penting untuk mengidentifikasi pengetahuan,
keterampilan, atau tugas yang sulit dipelajari atau rentan terhadap kesalahan seperti
pengambilan keputusan atau tugas pemecahan masalah. Untuk tugas-tugas ini perlu
untuk menentukan bagaimana proses berpikir para ahli berbeda dari para pemula.
Informasi ini berguna untuk merancang pelatihan yang mencakup jumlah latihan dan
umpan balik yang tepat untuk dipelajari oleh pemula. Informasi ini dapat
dikumpulkan melalui wawancara dan kuesioner. Ingat diskusi bab ini tentang
bagaimana kemampuan memengaruhi pembelajaran. Informasi mengenai
keterampilan dasar dan persyaratan kemampuan kognitif sangat penting untuk
menentukan apakah tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan akan
menjadi prasyarat untuk masuk ke program pelatihan (atau pekerjaan) atau jika
pelatihan tambahan dalam keterampilan dasar diperlukan. Untuk tujuan pelatihan,
informasi mengenai betapa sulitnya mempelajari pengetahuan, keterampilan, atau
kemampuan itu penting—seperti apakah pengetahuan, keterampilan, atau
kemampuan itu diharapkan diperoleh oleh karyawan sebelum mengambil pekerjaan
itu.44
Tabel 3.8 merangkum poin-poin penting yang perlu diingat mengenai analisis tugas.

Contoh Analisis Tugas

Masing-masing dari empat langkah analisis tugas dapat dilihat dalam contoh ini dari
perusahaan utilitas. Pelatih diberi tugas untuk mengembangkan sistem pelatihan dalam
enam bulan.45 Tujuan dari program ini adalah untuk mengidentifikasi tugas dan KSAO
yang akan menjadi dasar untuk tujuan program pelatihan dan rencana pelajaran.
Fase pertama proyek melibatkan identifikasi tugas potensial untuk setiap pekerjaan di
area pemeliharaan listrik utilitas. Prosedur, daftar peralatan, dan informasi yang
diberikan oleh UKM digunakan untuk menghasilkan tugas. UKM termasuk manajer,
instruktur, dan teknisi senior. Tugas-tugas tersebut dimasukkan ke dalam kuesioner yang
diberikan kepada semua teknisi di departemen pemeliharaan listrik. Kuesioner mencakup
550 tugas. Tabel 3.6 menunjukkan item sampel dari kuesioner untuk pekerjaan
pemeliharaan listrik. Teknisi diminta untuk menilai setiap tugas berdasarkan
kepentingan, kesulitan, dan frekuensi kinerja. Skala penilaian untuk frekuensi termasuk
nol. Nilai nol menunjukkan bahwa teknisi menilai tugas tersebut tidak pernah melakukan
tugas tersebut.

TABEL 3.8 Analisis tugas harus mengidentifikasi apa yang sebenarnya dilakukan karyawan dan apa yang mereka lakuk
Poin Penting Analisis tugas dimulai dengan memecah pekerjaan menjadi tugas dan tugas.
untuk Gunakan lebih dari dua metode untuk mengumpulkan informasi tugas untuk meningkatkan validitas analisis.Agar
Diingat Saat Dalam memutuskan bagaimana mengevaluasi tugas, fokusnya harus pada tugas yang diperlukan untuk menc
Melakukan
Analisis
Tugas

Sumber: Berdasarkan AP Carnevale, LJ Gainer, dan AS Meltzer, WorkplaceManual Pelatihan Dasar(San Francisco: Jossey-Bass,
1990); Permukaan, EA (2012). Penilaian kebutuhan pelatihan: menyelaraskan pembelajaran dan kemampuan dengan persyaratan
kinerja dan tujuan organisasi. Dalam MA Wilson, W. Bennett, SG Gibson, & GM Alliger (Eds.), Buku Pegangan Analisis Kerja:
30 Bagian 2 Pelatihan
Metode, Sistem, Aplikasi dan Ilmu Pengukuran Kerja dalam Organisasi (edisi pertama) (hlm. 437-462). Akademik Routledge.
 bagian 3 Butuh penilaian 31
Perangkat lunak yang disesuaikan digunakan untuk menganalisis peringkat yang
dikumpulkan melalui kuesioner. Persyaratan utama yang digunakan untuk menentukan
apakah tugas memerlukan pelatihan adalah peringkat pentingnya. Sebuah tugas yang
dinilai "sangat penting" diidentifikasi sebagai tugas yang membutuhkan pelatihan
terlepas dari frekuensi atau kesulitannya. Jika suatu tugas dinilai cukup penting tetapi
sulit, tugas itu juga ditetapkan untuk pelatihan. Tugas yang dinilai tidak penting, tidak
sulit, atau jarang dilakukan tidak ditujukan untuk pelatihan.
Daftar tugas yang ditunjuk untuk pelatihan ditinjau oleh UKM untuk menentukan
apakah tugas pekerjaan itu secara akurat dijelaskan. Hasilnya adalah daftar 487 tugas.
Untuk masing-masing dari 487 tugas, dua UKM mengidentifikasi KSAO yang
diperlukan untuk kinerja. Ini termasuk informasi tentang kondisi kerja, isyarat yang
memulai dan mengakhiri tugas, standar kinerja, pertimbangan keselamatan, dan alat dan
perlengkapan yang diperlukan. Semua data ditinjau oleh teknisi pabrik dan anggota
departemen pelatihan. Lebih dari 14.000 KSAO dikelompokkan ke dalam area umum
dan diberi kode identifikasi. Kelompok-kelompok ini kemudian digabungkan menjadi
kelompok-kelompok yang mewakili bidang kualifikasi. Artinya, gugus tugas terkait
dengan tugas terkait yang harus disertifikasi oleh karyawan untuk melakukan pekerjaan.
Cluster digunakan untuk mengidentifikasi rencana pelajaran pelatihan dan tujuan kursus.
Pelatih juga meninjau cluster untuk mengidentifikasi keterampilan prasyarat untuk setiap
cluster.

MODEL KOMPETENSI
Dalam lingkungan bisnis global dan kompetitif saat ini, banyak perusahaan menemukan
bahwa sulit untuk menentukan apakah karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan
untuk sukses. Kemampuan yang diperlukan dapat bervariasi dari satu unit bisnis ke unit
bisnis lainnya, dan bahkan lintas peran, dalam unit bisnis. Akibatnya, banyak perusahaan
menggunakan model kompetensi untuk membantu mereka mengidentifikasi
pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi (sikap, kepribadian) yang
dibutuhkan untuk kinerja yang sukses dalam suatu pekerjaan. Model kompetensi juga
berguna untuk memastikan bahwa sistem pelatihan dan pengembangan berkontribusi
pada pengembangan pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi tersebut.
Secara tradisional, penilaian kebutuhan telah melibatkan mengidentifikasi
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan tugas. Namun, tren pelatihan saat ini
adalah penilaian kebutuhan untuk fokus pada kompetensi, terutama untuk posisi
manajerial. Kompetensi adalah seperangkat keterampilan, pengetahuan, kemampuan,
dan karakteristik pribadi yang memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan
mereka dengan sukses.46
Sebuah model kompetensi mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk setiap
pekerjaan. Model kompetensi memberikan deskripsi kompetensi yang umum untuk
seluruh pekerjaan, organisasi, keluarga pekerjaan, atau pekerjaan tertentu. Model
kompetensi dapat digunakan untuk manajemen kinerja. Namun, salah satu kekuatan
model kompetensi adalah bahwa model tersebut berguna untuk berbagai praktik sumber
daya manusia (SDM), termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan, dan pengembangan.
Model kompetensi dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi karyawan terbaik
untuk mengisi posisi terbuka dan berfungsi sebagai dasar untuk rencana pengembangan
yang memungkinkan karyawan dan manajer mereka menargetkan kekuatan dan area
pengembangan tertentu. Kompetensi yang tercakup dalam model kompetensi bervariasi
32 Bagian 2 Pelatihan

sesuai dengan strategi dan tujuan bisnis perusahaan. Mereka dapat mencakup penjualan,
kepemimpinan, interpersonal, teknis, dan jenis kompetensi lainnya. Model kompetensi
biasanya menyertakan nama setiap kompetensi, perilaku yang mewakili kemahiran
dalam kompetensi, dan level yang menyertakan deskripsi
 bagian 3 Butuh penilaian 33

TABEL 3.9Kompetensi dari Model Kompetensi

Klaster Teknis Peringkat Kecakapan
Arsitektur Sistem 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.
Kemampuan untuk merancang 1—Memahami prinsip-prinsip dasar; dapat melakukan tugas dengan
aplikasi perangkat lunak yang bantuanatau arah.
kompleks, membuat protokol,dan
2—Melakukan tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan;
membuat prototipe.
bekerja denganpengawasan minimal.
3—Melakukan tugas yang kompleks dan banyak; bisa melatih atau
mengajaryang lain.
4—Dianggap ahli dalam tugas ini; dapat menggambarkan, mengajar,
danmemimpin orang lain.
0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.
Migrasi data 1—Memahami prinsip-prinsip dasar; dapat melakukan tugas dengan
Kemampuan untuk menetapkan bantuanatau arah.
yang diperlukanpersyaratan
2—Melakukan tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan;
platform untuk secara efisien dan
bekerja denganpengawasan minimal.
sepenuhnya mengoordinasikan
3—Melakukan tugas yang kompleks dan banyak; bisa melatih atau
transfer data.
mengajaryang lain.
4—Dianggap ahli dalam tugas ini; dapat menggambarkan, mengajar,
danmemimpin orang lain.
0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.
1—Memahami prinsip-prinsip dasar; dapat melakukan tugas dengan
Dokumentasi
bantuanatau arah.
Kemampuan untuk mempersiapkan
2—Melakukan tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan;
komprehensifdan dokumentasi
bekerja denganpengawasan minimal.
lengkap, termasuk spesifikasi,
3—Melakukan tugas yang kompleks dan banyak; bisa melatih atau
diagram alir, kontrol proses, dan
mengajaryang lain.
anggaran.
4—Dianggap ahli dalam tugas ini; dapat menggambarkan, mengajar,
danmemimpin orang lain.

Sumber:RJ Mirabile, “Semua yang Anda Ingin Ketahui Tentang Pemodelan Kompetensi,” Pelatihan dan Pengembangan (Agustus 1997): 73–77.

mewakili tingkat penguasaan atau kemahiran yang ditunjukkan. Tabel 3.9 menunjukkan
kelompok kompetensi teknis dari model kompetensi untuk seorang insinyur sistem. Sisi
kiri tabel mencantumkan kompetensi teknis dalam cluster teknis (seperti arsitektur
sistem, migrasi data, dan dokumentasi). Sisi kanan menunjukkan perilaku yang dapat
digunakan untuk menentukan tingkat kemahiran seorang insinyur sistem untuk setiap
kompetensi.
SATU ARAHmemahami model kompetensi adalah membandingkannya dengan
analisis pekerjaan. Seperti yang mungkin Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain,
analisis pekerjaan mengacu pada proses pengembangan deskripsi pekerjaan (tugas,
tugas, dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan) yang harus dimiliki oleh seorang karyawan. melakukan itu. Bagaimana
analisis pekerjaan dibandingkan dengan model kompetensi? Analisis pekerjaan lebih
berfokus pada pekerjaan dan tugas (apa yang dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi
berfokus pada pekerja (bagaimana tujuan dipenuhi atau bagaimana pekerjaan
diselesaikan). Berfokus pada "bagaimana" versus "apa" memberikan informasi yang
berharga untuk pelatihan dan pengembangan. Sebuah studi baru-baru ini meminta para
34 Bagian 2 Pelatihan

ahli pemodelan kompetensi (konsultan, praktisi SDM, akademisi, dan psikolog industri)
untuk