Buku Pedoman Bangkom Non Klasikal Full

Pedoman
Pengembangan
Kompetensi
Non Klasikal
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PEDOMAN
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI
NON KLASIKAL
Penulis
Erna Irawati Fauziah Mukhlisah
Sri Endah Mulyani Amelia Ayang Sabrina
Feni Damayanti Handini Mekkawati
Harti Fitriani Anton Sri Pambudi
Bimo Prakoso Putri Hening
Ratno Budihartono Siti Tunsiah
Riris Elisabeth Mulia Ela Syifaurrohmah
Teguh Henry Prayitno Felisia Vestina Santawati
Maria Dewi Rosalina
Penerbit
Lembaga Administrasi Negara

2020
PEDOMAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI NON KLASIKAL
Penyusun :
Erna Irawati Maria Dewi Rosalina

Sri Endah Mulyani Fauziah Mukhlisah
Feni Damayanti Amelia Ayang Sabrina
Harti Fitriani Handini Mekkawati
Bimo Prakoso Anton Sri Pambudi
Ratno Budi Hartono Putri Hening
Riris Elisabeth Siti Tunsiah
Teguh Henry Prayitno
ISBN : 978-602-7594-39-5
Editor :
Tim Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan
Kompetensi
Sampul dan Tata Letak :

Tim Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan
Kompetensi
Penerbit :
Alamat :
Jl. Veteran 10, Gambir
Jakarta Pusat, DKI Jakarta, Indonesia
Email : p3kbangkomasn@gmail.com
Cetakan pertama, Desember 2020
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip dan memperbanyak Sebagian atau seluruh isi buku
ini tanpa izin tertulis dari penerbit
SAMBUTAN
KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

Pengembangan Aparatur Sipil Negara yang profesional (smart ASN) menjadi
salah satu fokus dalam Pemerintahan Presiden Jokowi. Keberadaan smart ASN
menjadi salah satu prasyarat dalam mewujudkan
World Class Government yang mampu bersaing
dengan negara-negara lain. Pada tahun 2024
diharapkan dapat terwujud sosok smart ASN
yang mempunyai ciri berintegritas, berjiwa
nasionalisme, profesionalisme, berwawasan
global, menguasai tekonologi informasi dan
bahasa asing, hospitality, networking, dan
entrepreneurship.
Akan tetapi, saat ini kualitas ASN di

Indonesia sangat mendesak untuk ditingkatkan.
Hal ini terlihat dari beberapa capaian beberapa
parameter global, misalnya Global Competitiveness Index Tahun 2019, dimana
Indonesia menempati urutan ke-50 dari 141 negara. Parameter Human
Development Index Tahun 2019 menempatkan Indonesia pada urutan 111 dari 180
negara di bawah Brunei Darussalam, Philipina, Malaysia dan Thailand.
Pada skala nasional, penilaian sistem merit yang dikeluarkan oleh KASN
pada tahun 2019 memperlihatkan bahwa sebanyak 183 instansi pemerintah yang
telah melakukan penerapan sistem merit, diperoleh hasil penilaian untuk
Pemerintah Daerah sebagian besar Provinsi masuk dalam kategori II “Kurang”,
beberapa Provinsi masuk dalam kategori I”Buruk”, dan tidak ada Provinsi yang
masuk dalam kategori IV “Sangat Baik”. Sedangkan untuk Pemerintah Pusat, rata-
rata pemerintah pusat mendapatkan nilai pada kategori III (Baik).
Kondisi tersebut menunjukkan betapa pentingnya pengembangan
kompetensi guna mendukung kinerja birokrasi. Akselerasi pengembangan
kompetensi ASN telah dimulai sejak diterbitkannya UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang
Aparatur Sipil Negara yang memposisikan ASN sebagai aset penting bagi negara
yang harus dikembangkan kompetensinya untuk mendukung kinerja birokrasi.
Setiap ASN mempunyai hak dan kesempatan yang sama untuk mengembangkan
kompetensinya dan instansi mempunyai kewajiban untuk menyediakan
pengembangan kompetensi bagi pegawainya.
Selanjutnya untuk mengatur ketentuan lebih rinci terkait pengembangan
kompetensi ASN, diterbitkan berbagai peraturan turunan diantaranya PP No 11
Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil yang direvisi dengan PP No 17
Tahun 2020 tentang Perubahan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017
tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dan Peraturan LAN No 10 tahun 2018
tentang Pengembangan Kompetensi PNS. Sesuai dengan kebijakan tersebut, PNS
mempunyak hak dalam pengembangan kompetensi paling sedikit 20 (dua puluh)
jam pelatihan (JP) dalam 1 (satu) tahun. Lebih lanjut disebutkan bahwa
pengembangan kompetensi, dilaksanakan melalui pendekatan sistem pembelajaran
terintegrasi (corporate university) dimana pengembangan kompetensi tidak sebatas
pada pelatihan yang dilakukan secara klasikal (tatap muka, ruang kelas), namun juga
melalui metode-metode pembelajaran nonklasikal, seperti coaching, mentoring,
belajar mandiri, pembelajaran jarak jauh (distance learning), e-learning, magang,
dan lain sebagainya.
Pengembangan kompetensi nonklasikal menjadi salah satu harapan bagi
upaya mengatasi permasalahan kinerja PNS yang terjadi saat ini. Terutama dalam
menghadapi tantangan Revolusi Industri 4.0 yang bahkan saat ini sudah mengarah
pada Revolusi Industri 5.0 dimana peningkatan konektivitas, interaksi, melalui
teknologi informasi dan komunikasi dalam birokrasi menuntut PNS untuk dapat
bekerja secara profesional dan inovatif.
Pedoman Pengembangan Kompetensi Nonklasikal diterbitkan sebagai salah
satu upaya LAN dalam memberikan kontribusi bagi akselerasi pelaksanaan
pengembangan kompetensi untuk mewujudkan smart ASN sebagai leverage dalam
pencapaian visi misi Pemerintah mewujudkan World Class Government.
Kepala
Lembaga Administrasi Negara,
Adi Suryanto
PENGANTAR
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara telah

memberikan dasar pengelolaan Aparatur Sipil Negara (ASN) yang terintegrasi dalam
rangka membentuk ASN yang
profesional. Pengelolaan
tersebut dimulai dengan
pendekatan dasar dalam
pengelolaan ASN berbasis sistem
merit, dimana sistem merit
tersebut tercermin dalam setiap
tahapan pengelolaan ASN.
Termasuk dalam tahapan
pengembangan kompetensi,
sistem merit juga
mengamanatkan untuk diterapkan pemenuhan pengembangan kompetensi setiap
ASN dengan mempertimbangkan kompetensi dan kinerja. Pemerintah telah
menunjukkan komitmennya dalam melakukan pengembangan kompetensi bagi
setiap ASN sebagaimana tertuang dalam pasal 70 ayat 1 UU ASN. Ketentuan yang
telah ditetapkan dalam UU tersebut menunjukkan bahwa tuntutan melakukan
perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan pengembangan kompetensi ASN harus
segera direalisasikan oleh setiap instansi pemerintah sebagai bentuk pemenuhan
kewajiban instansi memenuhi hak-hak ASN yang telah dijamin oleh UU ASN.
UU ASN juga menjadi titik pergeseran fokus pengembangan kompetensi yang
semula berfokus pada pengembangan kompetensi klasikal ke arah pengembangan
kompetensi non klasikal. UU ASN menawarkan variasi pilihan yang lebih beragam
dalam kegiatan pengembangan kompetensi untuk memenuhi hak setiap ASN tiap
tahun, yaitu mulai dari pengembangan kompetensi klasikal seperti pelatihan,
seminar, penataran, dan juga pengembangan kompetensi non klasikal seperti
pertukaran pegawai, magang, mentoring dan coaching.
Sesuai dengan UU ASN tersebut, Lembaga Administrasi Negara mendapatkan
mandat dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi ASN dan hal tersebut
ditindaklanjuti dengan dikeluarkannya Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018
tentang Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil. Dalam Peraturan LAN
tersebut sudah memperkenalkan model pengembangan kompetensi 70:20:10
dimana porsi pengembangan kompetensi lebih banyak dilakukan melalui
experiential learning dan social learning. Dalam Peraturan LAN No 10 Tahun 2018,
diperkenalkan variasi jalur pelatihan nonklasikal, diantaranya yaitu e-learning,
pelatihan jarak jauh, belajar mandiri, coaching, mentoring, bimbingan di tempat
kerja, CoP, outbond, pertukaran pegawai, patok banding, datasering dan magang.
Sebagai panduan dalam pengelolaan pengembangan kompetensi melalui jalur
pelatihan nonklasikal, LAN dalam hal ini Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan
Pengembangan Kompetensi ASN menyusun Pedoman Pengembangan Kompetensi
Nonklasikal. Diharapkan Pedoman Pelatihan Nonklasikal ini bermanfaat bagi seluruh
Kementerian/Lembaga/Daerah sebagai acuan dalam melaksanakan kewajiban
pemenuhan pengembangan kompetensi bagi seluruh ASN.
Deputi Bidang Kebijakan Pengembangan

Kompetensi ASN,
Muhammad Taufiq
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN 1
A Latar Belakang 1
B Pengelolaan Pengembangan Kompetensi 3
C Bentuk Pengembangan Kompetensi 7
D Tujuan 8
E Ruang Lingkup 8
JALUR PENGEMBANGAN KOMPETENSI NON KLASIKAL 9
A Kelompok Flexible Learning 9
1. Pelatihan Jarak Jauh 9
2. E-learning 9
3. Belajar Mandiri 9
B Kelompok Social Learning 11
1. Coaching 11
2. Mentoring 12
C Kelompok Experince Learning 13
1. Patok Banding 13
2. Magang 13
3. Detasering 13
4. Pertukaran PNS 13
5. Bimbingan di Tempat Kerja 14
6. Komunitas Belajar 14
7. Outbond 14
DAFTAR PEDOMAN
PELATIHAN JARAK JAUH

E-LEARNING
BELAJAR MANDIRI
COACHING
MENTORING
PATOK BANDING
MAGANG
DETASERING
PERTUKARAN PNS
BIMBINGAN DI TEMPAT KERJA
KOMUNITAS BELAJAR
OUTBOUND
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan aset penting bagi penggerak kehidupan
berbangsa dan bernegara. Arah RPJMN 2020-2024 menjadikan pembangunan
SDM menjadi salah satu fokus penting untuk meningkatkan kualitas SDM yang
memiliki daya saing.
Saat ini kualitas ASN di Indonesia sengat mendesak untuk ditingkatkan. Hal ini
terlihat dari capaian beberapa parameter global, misalnya Global
Competitiveness Index Tahun 2019, dimana Indonesia menempati urutan ke-
50 dari 141 negara. Parameter Human Development Index Tahun 2019
menempatkan Indonesia pada urutan 111 dari 180 negara di bawah Brunei
Darussalam, Philipina, Malaysia dan Thailand. Hal ini menunjukkan bahwa
kinerja birokrasi pemerintah yang salah satunya dilihat dari kompetensi ASN
masih belum sesuai dengan harapan.
Di sisi lain dari hasil penilaian sistem merit yang dikeluarkan oleh KASN pada
tahun 2019, terdapat 183 instansi pemerintah yang telah melakukan penilaian
penerapan sistem merit. Dari 183 instansi pemerintah tersebut, diperoleh data
untuk Pemerintah Daerah sebagian besar Provinsi masuk dalam kategori II
“Kurang”, beberapa Provinsi masuk dalam kategori I”Buruk”, dan tidak ada
Provinsi yang masuk dalam kategori IV “Sangat Baik”. Sedangkan untuk
Pemerintah Pusat, rata-rata pemerintah pusat mendapatkan nilai pada kategori
III (Baik). Kondisi ini menggambarkan masih diperlukannya perhatian besar
terhadap manajemen ASN untuk mewujudkan ASN yang profesional.
Kompetensi ASN yang unggul merupakan faktor yang sangat krusial dalam
memastikan kemampuan pemerintah mengantisipasi sekaligus merespons
lingkungan strategis. Pengembangan kompetensi, dengan demikian,memainkan
peran tidak hanya untuk mengatasi permasalahan pada hari ini, tetapi juga
untuk mempersiapkan masa depan.
Fokus pembangunan SDM sebenarnya telah dimulai dengan terbitnya Undang
Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN) yang
menempatkan ASN sebagai aset penting bagi negara yang harus dikembangkan
kompetensinya untuk mendukung tugas pemerintahan. Setiap ASN mempunyai
hak dan kesempatan yang sama untuk mengembangkan kompetensinya dan
instansi mempunyai kewajiban untuk menyediakan pengembangan kompetensi
bagi pegawainya. Pasal 70 ayat (4) UU ASN menyatakan bahwa setiap instansi
pemerintah wajib menyusun rencana
1
pengembangan kompetensi tahunan yang tertuang dalam rencana kerja
anggaran tahunan instansi masing-masing.
Selanjutnya untuk mengatur ketentuan lebih rinci terkait pengembangan
kompetensi ASN, diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017
tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PP Manajemen PNS) direvisi dengan
Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
Dalam pasal 203 ayat (4) PP Manajemen PNS diatur secara tegas bahwa
pengembangan kompetensi bagi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) dilakukan
paling sedikit 20 (dua puluh) jam pelatihan (JP) dalam 1 (satu) tahun.
Berdasarkan ketentuan tersebut Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) harus
menetapkan kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi, melaksanaan
dan mengevaluasi pengembangan kompetensi setiap pegawai. Lebih lanjut
disebutkan bahwa pengembangan kompetensi, dilaksanakan melalui
pendekatan sistem pembelajaran terintegrasi (corporate university) dimana
pengembangan kompetensi tidak sebatas pada pelatihan yang dilakukan secara
klasikal (tatap muka, ruang kelas), namun juga melalui metode-metode
pembelajaran lain yang dikembangkan sesuai dengan kebutuhan
pengembangan kompetensi ASN, seperti coaching, mentoring, belajar mandiri,
pembelajaran jarak jauh (distance learning), dan lain sebagainya.
Pengaturan tersebut sejalan dengan adanya perubahan paradigma
pengembangan kompetensi, dari training and development ke arah learning and
development perubahan dari pendekatan orang yang memberikan pelatihan
(instruktur-lead) ke arah fokus kepada peserta dan dampak pengembangan
kompetensi ke kinerja. Learning and development bertujuan untuk
meningkatkan kinerja pegawai masing-masing baik secara kelompok dan
individu. Pengembangan kompetensi bagi seluruh pegawai ini menjadi bagian
dari strategi manajemen dalam menyelaraskan tujuan dan sasaran dengan visi
misi organisasi.
Paradigma baru ini memberikan ruang berkembangnya berbagai model
pengembangan kompetensi. Model 70:20:10 merupakan model yang
dikembangkan oleh Michael M. Lombardo dkk, memberikan gambaran bahwa
peningkatan kompetensi seseorang 70% didapatkan dari penugasan dan
pengalaman di lapangan, 20% dari hubungan sosial dan umpan balik, dan 10%
dari kursus dan pelatihan.
2
Gambar 1. Model Learning Development 70:20:10
Dengan melihat pola tersebut, pembelajaran yang sifatnya klasikal seperti
pelatihan hanya berkontribusi sedikit, sedangkan pengalaman di lapangan
(experiental learning) dan social learning (coaching, mentoring) mempunyai
kontribusi yang tinggi dari keseluruhan pembelajaran.
Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi
Pegawai Negeri Sipil sudah memperkenalkan model-model tersebut, khususnya
di jalur pelatihan dengan menetapkan jalur pelatihan klasikal (pelatihan,
seminar, kursus,bintek, penataran dll) dan pelatihan non klasikal (e- learning,
coaching, mentoring, bibingan di tempat kerja, magang, patok banding, belajar
mandiri, komunitas belajar, outbond, dll) yang dapat menjadi referensi bagi
instansi dalam memenuhi kebutuhan pengembangan kompetensi pegawai.
B. Pengelolaan Pengembangan Kompetensi
1. Perencanaan Pengembangan Kompetensi

Dalam tahap perencanaan dilakukan penyusunan kebutuhan dan rencana
pengembangan kompetensi yang akan dilakukan. Penyusunan kebutuhan
dan rencana pengembangan kompetensi pada tingkat Instansi dilakukan
oleh PyB. Kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi pada tingkat
Instansi ditetapkan, dilaksanakan, dan dievaluasi oleh PPK untuk
3
jangka waktu 1 (satu) tahun yang pembiayaannya tertuang dalam rencana
kerja anggaran tahunan (RKAT) instansi masing-masing.
Penyusunan kebutuhan dan rencana pengembangan merupakan rangkaian
kegiatan yang dimulai dari:
a. penyiapan data profil PNS;
b. penyiapan dokumen standar kompetensi jabatan: teknis, manajerial
dan sosial kultural;
c. analisis kesenjangan kompetensi dan analisis kesenjangan kinerja.
Analisis kesenjangan kompetensi dapat dilakukan dengan berbagai cara
misalnya menggunakan metode self-assessment/penilaian mandiri,
assessment center, penilaian 360 derajat, atau dialog atasan bawahan.
Pemilihan metode diesuaikan dengan kebutuhan dan sumber daya
masing-masing organisasi.
Untuk mengukur tingkat kesenjangan kinerja adalah dengan
menggunakan dokumen Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) dengan
membandingkan hasil penilaian kinerja dengan target kinerja jabatan
yang diduduki.
Hasil dari analisis kesenjangan tersebut dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi dan
mengelompokkan pegawai. Misalnya 9 box matrix, yang digunakan
untuk menentukan pengembangan kompetensi dan pengembangan
karir yang akan dilakukan berdasarkan pertimbangan box yang ada.
d. rekomendasi Pengembangan Kompetensi, kesesuaian jenis kompetensi
yang akan dikembangkan dengan jalur dan bentuk pengembangan
kompetensi, pemenuhan 20 JP/tahun, ketersediaan anggaran, dan
rencana pelaksanaannya.
Hasil perencanaan pengembangan kompetensi menghasilkan dokumen
perencanaan pengembangan kompetensi yang mencakup rekomendasi
bentuk dan jalur pengembangan kompetensi, jam pelajaran, dan anggaran.
2. Pelaksanaan Pengembangan Kompetensi
Setelah hasil kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi disusun,
selanjutnya pelaksanaan pengembangan kompetensi. Dalam pelaksanaan,
instansi melaksanakan pengembangan kompetensi yang merupakan
kewajiban dan tanggungjawabnya. Pelaksanaan pengembangankompetensi
bisa melalui jalur pendidikan, pelatihan klasikal dan non klasikal.
Pengembangan kompetensi bisa dilaksanakan secara mandiri atau
4
bekerja sama dengan instansi dan lembaga pelatihan lainnya sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan.
Output dari tahapan pelaksanaan adalah informasi pelaksanaan
pengembangan kompetensi dan hasilnya.
3. Evaluasi Pengembangan Kompetensi
Evaluasi pengembangan kompetensi dilakukan melalui penilaian terhadap
kesesuaian antara rencana pengembangan kompetensi dengan
pelaksanaan pengembangan kompetensi, serta kemanfaatan antara
pelaksanaan pengembangan kompetensi terhadap peningkatan
kompetensi, peningkatan kinerja pegawai, dan pencapaian tujuan
organisasi. Evaluasi dilakukan dengan membandingkan antara hasil
kesenjangan kinerja dan kompetensi dengan pelaksanaan pengembangan
kompetensi. Untuk mempermudah pelaksanaan evaluasi, dapatdilakukan
dengan menggunakan formulir sebagaimana dalam lampiran.
Hasil evaluasi disampaikan dan dilaporkan kepada PPK pada triwulan
pertama tahun berikutnya melalui aplikasi Sistem Informasi Pengembangan
Kompetensi ASN (SIPKA), dan akan digunakan sebagai salah satu
pertimbangan dalam melakukan perencanaan pengembangan kompetensi
di tahun berikutnya.
Dalam rangka menjamin pemenuhan hak pengembangan kompetensi ASN

sesuai amanat PP 11 Tahun 2017 yang direvisi dengan PP No 17 Tahun 2020,
diperlukan langkah-langkah Pemantauan dan Evaluasi pelaksanaan
pengembangan kompetensi ASN.
Training Rate merupakan jawaban dari kewajiban yang harus dilaksanakan
oleh setiap instansi K/L/D untuk menjamin kebutuhan pengembangan
kompetensi pegawai sebesar 20 Jam Pelatihan (JP) setiap tahun. Kewajiban
ini sesuai dengan amanat UU nomor 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil
Negara dan PP nomor 11 tahun 2017 sebagaimana diubah dalam PP nomor
17 tahun 2020 tentang Manajemen PNS.
Kriteria pengukuran Training Rate diukur melalui indikator Pemenuhan

pengembangan kompetensi 20JP, kesetaraan, dan efisiensi efektifitas.
Setiap indikator dalam Standar Pengukuran Training Rate mencakup bobot
dan deskripsi sebagai satu kesatuan Training Rate. Berikut penjelasan
terkait indikator Training Rate yaitu :
a. Indikator Pemenuhan Pengembangan Kompetensi 20 JP
Indikator ini digunakan untuk mengukur tingkat aksesibilitas dan
pemenuhan pengembangan kompetensi ASN sejumlah 20 Jam
5
Pelatihan (JP) per pegawai setiap tahun. Indikator Pemenuhan Kebijakan
diperhitungkan sebesar 50% (lima puluh persen) dari keseluruhan
pengukuran.
b. Indikator Kesetaraan Kesempatan
Indikator ini digunakan untuk mengukur mengukur pemerataan
(keadilan) pengembangan kompetensi ≥20 JP per tahun pada setiap jenis
jabatan dan kompetensi ASN per tahun. Indikator Kesetaraan
Kesempatan diperhitungkan sebesar 25% (dua puluh lima persen) dari
keseluruhan pengukuran.
c. Indikator Efisiensi dan Efektifitas
Indikator ini digunakan untuk mengukur perbandingan pelatihan
klasikal dan non klasikal yang diterapkan di instansi dalam
pengembangan kompetensi ASN per tahun. Instrumen pengukuran
pada indikator efisiensi dan efektifitas adalah proporsi jenis pelatihan
yang dilakukan oleh setiap intansi dalam pengembangan kompetensi
per tahun.
C. Bentuk Pengembangan Kompetensi
Dalam peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan

Kompetensi Pegawai Negeri Sipil disebutkan bahwa setiap PNS memiliki hak
dan kesempatan yang sama untuk mengikuti Pengembangan Kompetensi
dengan memperhatikan hasil penilaian kinerja dan penilaian Kompetensi PNS
yang bersangkutan. Untuk memenuhi kebutuhan pengembangan kompetensi
tersebut, dapat dilakukan melalui pengembangan kompetensi sebagai berikut:
6
Gambar 3. Bentuk dan Jalur Pengembangan Kompetensi
1. Pendidikan
Pendidikan merupakan bentuk pengembangan kompetensi yang dilakukan
dengan pemberian tugas belajar pada pendidikan formal dalam jenjang
pendidikan tinggi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan. Pegawai dapat melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih
tinggi S1/S2/S3 pada perguruan tinggi negeri atau swasta baik dalam atau
luar negeri yang terakreditasi oleh BAN-PT.
2. Pelatihan
Pengembangan kompetensi melalui pelatihan dapat dilaksanakan secara
klasikal dan non klasikal.
a. Pelatihan Klasikal
Pelatihan klasikal dilakukan melalui kegiatan yang menekankan apa
pembelajaran secara tatap muka di kelas. Beberapa jenis pelatihan
klasikal diantaranya adalah pelatihan struktural kepemimpinan,
pelatihan manajerial, pelatihan teknis, pelatihan fungsional, pelatihan
sosial kultural, seminar/konferensi/sarasehan, workshop atau
lokakarya, kursus, penataran, bimbingan teknis, sosialisasi; dan/atau
jalur Pengembangan Kompetensi dalam bentuk pelatihan klasikal
lainnya. Meskipun dalam pelaksanaannya dibantu dengan
7
menggunakan teknologi, akan tetapi berbagai jenis pelatihan diatas
masuk ke dalam jalur pelatihan klasikal.
b. Pelatihan Non Klasikal

Pelatihan non klasikal dilakukan melalui kegiatan yang menekankan
pada proses pembelajaran pengalaman praktik di tempat kerja
(experiential learning) dan/atau pembelajaran melalui hubungan sosial
(social learning). Beberapa jalur pelatihan non klasikal yang bisa
dilakukan oleh instansi antara lain: coaching, mentoring, e-learning,
pelatihan jarak jauh, detasering (secondment), pembelajaran alam
terbuka (outbond), patok banding (benchmarking), pertukaran antara
PNS dengan pegawai swasta/badan usaha milik negara/ badan usaha
milik daerah, belajar mandiri (self development), komunitas belajar
(community of practices), bimbingan di tempat kerja, magang/praktik
kerja; dan pengembangan Kompetensi dalam bentuk pelatihan
nonklasikal lainnya.
Pedoman ini akan memuat bentuk pengembangan kompetensi non klasikal yang
bisa dilakukan oleh instansi berdasarkan hasil penyusunan kebutuhan dan
rencana pengembangan kompetensi.
D. Tujuan
Tujuan dari pedoman ini adalah sebagai panduan dan acuan bagi instansi
pemerintah pusat dan daerah dalam menyelenggarakan pengembangan
kompetensi non klasikal bagi ASN.
E. Ruang Lingkup
Ruang lingkup pedoman ini meliputi definisi setiap jalur pengembangan
kompetensi non klasikal, karakteristik, tujuan, tahapan penyelenggaraan dan
penghitungan konversi jam pelajaran.
8
JALUR PENGEMBANGAN KOMPETENSI
NON KLASIKAL
Pada bagian ini menjelaskan jalur dan bentuk pengembangaan kompetensi non
klasikal yang dibagi ke dalam 3 kelompok jalur pengembangan kompetensi yaitu
flexible learning, social learning, dan experiential learning.
A. Kelompok Flexible Learning

Dalam kelompok ini pengembangan kompetensi dilakukan melalui
pembelajaran dilakukan secara fleksibel sesuai dengan kemampuan dan
kebutuhan masing-masing. Kelompok ini terdiri dari: pelatihan jarak jauh, e-
learning, dan belajar mandiri.
1. Pelatihan Jarak Jauh (Distance learning)
Konteks pembelajaran jarak jauh memiliki tujuan spesifik yaitu
mengakomodir kegiatan belajar peserta didik dan kegiatan mengajar
pengajar dari lokasi yang berbeda. Pembelajaran jarak jauh, sering
diasosiasikan dengan e-learning, online learning, ataupu virtual learning.
Ketiga pembelajaran tersebut merupakan metode yang dapat dilakukan
pada pembelajaran jarak jauh. Hal ini dikarenakan pembelajaran melalui
media daring juga dapat dilakukan bersamaan atau menjadi pendukung
pada kelas tatap muka langsung yang mana berada di lokasi yang sama.
Sedangkan penggunaan media daring pada pembelajaran jarak jauh
memberikan penekanan untuk mengakomodir peserta didik dan pengajar.
2. E-learning
E-learning diartikan sebagai proses pembelajaran yang mengoptimalkan
pemanfaatan teknologi informasi. Pembelajaran e-learning dapat dilakukan
tanpa adanya tatap muka langsung antara peserta dengan pengajar. Materi
bahan ajar dapat divisualisasikan dengan berbagai format dengan
menggunakan teknologi informasi sehingga peserta bisa melakukan
pembelajaran kapanpun dan dimanapun. Hal ini menjadikan pembelajaran
e-learning sangat fleksibel.
3. Belajar mandiri
Belajar mandiri menekankan kepada peserta sebagai pembelajar dewasa,
dimana peserta diberikan otonomi peserta diberikan otonomi dalam
mengelola belajarnya yang nantinya mengarah pada kemandirian belajar
9
dan tujuan pembelajaran. Belajar mandiri bisa dilakukan dalam 2
pendekatan:
a. Bundling model - belajar mandiri sebagai kesatuan program e-learning
dan pembelajaran jarak jauh.
Dalam pendekatan ini, belajar mandiri biasanya dilakukan sebagai salah
satu metode dalam tipe pembelajaran asynchronous. Belajar mandiri
bisa dilakukan dengan membaca bahan pembelajaran yang tersedia di
sistem, maupun penyelesaian tugas yang diberikan oleh tutor.
b. Independent model - belajar mandiri sebagai metode pengembangan
kompetensi tersendiri.
Pendekatan yang kedua, belajar mandiri merupakan salah satu metode
utuh yang dipilih untuk mengembangkan kompetensi pegawai
berdasarkan kebutuhan sesuai hasil analisis kinerja dan kompetensi.
Dalam pedoman ini pembahasan belajar mandiri memfokuskan pada
pendekatan yang kedua.
Beberapa perbedaan dari e-learning, pembelajaran jarak jauh, dan belajar
mandiri digambarkan sebagai berikut:
Tabel 1. Perbedaan pelatihan jarak jauh, e-learning, dan belajar mandiri
No Aspek Pelatihan Jarak E-Learning Belajar Mandiri

Jauh
1. Definisi Proses pembelajaran Pengembangan Upaya individu

secara terstruktur Kompetensi PNS PNS untuk
dengan dipandu oleh yang dilaksanakan mengembangkan
penyelenggara dalam bentuk kompetensinya
pelatihan secara pelatihan dengan melalui proses
jarak jauh mengoptimalkan secara mandiri
penggunaan dengan
teknologi memanfaatkan
informasi dan sumber
komunikasi untuk pembelajaran
mencapai tujuan yang tersedia
pembelajaran dan
peningkatan
kinerja
2. Penggunaan Penggunaan Penggunaan Memerlukan

Infrastruktur dan teknologi hanya teknologi teknologi
Teknologi menjadi salah satu merupakan suatu
10
No Aspek Pelatihan Jarak E-Learning Belajar Mandiri
Jauh
metode dalam keniscayaan

Pembelajaran Jarak
Jauh
3. Penggunaan Pembelajaran dapat Bentuk Penggunaan

Internet menggunakan pembelajaran internet untuk
CD/DVD berbasis web yang mengakses bahan
bisa diakses dari pembelajaran
intranet di
jaringan lokal atau
internet.
4. Bahan Bahan pembelajaran Ketersediaan Bahan

Pembelajaran berupa audio, video, software bahan pembelajaran
media pembelajaran belajar berbasis dimungkinkan
cetak. TIK berupa
video/audio,
informasi dari
website, buku.
5. Peserta Tidak dibatasi dalam Tidak dibatasi Perorangan

kapasitas kelas dalam kapasitas
kelas
6. Manajemen Pembelajaran terdiri Semua aktivitas Pembelajaran

Penyelenggaraan dari synchronousdan pembelajaran mandiri dapat
asynchronous. akan tersimpan dibantu oleh
dalam Learning pendamping yang
Management akan membantu
System (LMS) dalam proses
pembelajaran
B. Kelompok Social Learning

Kelompok ini melihat pengembangan kompetensi dilakukan melalui interaksi
dengan orang lain, adanya hubungan sosial dengan orang lain. Kelompok social
learning terdiri dari coaching dan mentoring.
1. Coaching
Pembimbingan peningkatan kinerja melaui pembekalan kemampuan
memecahkan permasalahan atau menyelesaikan suatu tugas dengan
mengoptimalkan potensi diri. Coaching dapat dilakukan dalam 2 (dua)
pendekatan yaitu bundling mode-terintegrasi dengan program pelatihan,
11
dan independent model-coaching yang berdiri sendiri sebagai sebuah jalur
pengembangan kompetensi. Dalam modul ini akan dibahas coaching
sebagai jalur pengembangan kompetensi yang berdiri sendiri.
2. Mentoring
Mentoring merupakan sebuh proses pembelajaran melalui pembimbingan
melalui transfer pengetahuan, keterampilan, informasi dengan fokus pada
penyelesaian pekerjaan dan pengembangan karir. Dalam mentoring ada dua
pihak yang berperan yaitu mentor dan mentee. Mentoring dapat dilakukan
secara tatap muka langsung antara mentor dan mentee, atau melalui jarak
jauh menggunakan teknologi secara virtual.
Perbedaan antara coaching dan mentoring dapat dilihat dalam tabel berikut.
Tabel 2. Perbedaan Coaching dan Mentoring
No Aspek Coaching Mentoring

1. Definisi Pembimbingan Pembimbingan
peningkatan kinerja peningkatan kinerja
melalui pembekalan melalui transfer
kemampuan memecahkan pengetahuan,
permasalahan dengan pengalaman dan
mengoptimalkan potensi keterampilan dari orang
diri yang lebih
berpengalaman pada
bidang yang sama
2. Tujuan Lebih ke pemecahan Lebih mengarahkan
masalah dengan untuk menyelesaikan
mengoptimalkan potensi suatu pekerjaan,
diri pengembangan karir
3. Jenis Kegiatan Bagaimana menggali • Berbagi pengalaman

permasalahan, menggali • Transfer pengetahuan
potensi coachee, dan keterampilan
memberikan value dan
membantu menghasilkan
motivasi/ide dalam
penyelesaian pekerjaan
4. Ruang lingkup Tidak harus dalam lingkup Tidak harus dalam

satu tempat kerja lingkup satu tempat
kerja
5. Pelaku a. Coach: Pakar, PNS yang a. Mentor: Atasan
memiliki keahlian yang Langsung
ditunjuk SDM b. Mentee: PNS yang
b. Coachee: PNS yang ditunjuk SDM untuk
12
No Aspek Coaching Mentoring
ditunjuk SDM untuk mengikuti Mentoring
mengikuti Coaching
C. Kelompok Experiential Learning

Pengelompokan yang ketiga didasarkan pada pengembangan kompetensi yang
menekankan pada tantangan dan pengalaman yang diikuti dengan refleksihasil
pembelajaran yang didapat dari pengalaman tersebut. Yang termasuk dalam
kelompok ini adalah patok banding, magang, datasering, pertukaranpegawai,
bimbingan di tempat kerja, komunitas belajar dan outbond.
1. Patok banding
Patok banding biasanya dijadikan alat ukur dengan membandingkan proses
bisnis suatu organisasi dengan yang terbaik guna memperbaiki kinerjanya.
Bagi pegawai, patok banding juga memberikan pengalaman dan lesson
learnt dari best practices instansi lain, dan diharapkan menumbuhkan ide-
ide baru guna menghadapi permasalahan instansi/organisasi berdasarkan
apa yang didapat dari kunjungan patok banding.
2. Magang
Magang merupakan proses pembelajaran untuk memperoleh dan
menguasai keterampilan dengan cara praktik langsung dalam proses
pekerjaan tertentu (learning by doing). Durasi pelaksanaan magang
ditentukan sesuai kebutuhan organisasi antara 10 hari sampai 2 tahun.
Magang bisa dilakukan di mana saja baik instansi pemerintah maupun
swasta sepanjang lokasi magang memiliki tugas dan fungsi yang sesuai
dengan tugas dan fungsi instansi pemagang serta kebutuhan
pengembangan kompetensi pegawai.
3. Detasering
Detasering (Secondment) adalah penempatan PNS untuk bertugas di suatu
tempat untuk jangka waktu tertentu. Detasering dapat dilakukan lintas unit
kerja dalam satu instansi pemerintah ataupun lintas instansi pemerintah.
4. Pertukaran PNS dengan pegawai swasta/ BUMN/ BUMD

Pertukaran pegawai dilakukan sebagai salah satu cara untuk pemenuhan
kompetensi sesuai tuntutan jabatan dan bidang kerja, dan mendapatkan
pengetahuan baru yang dapat melahirkan motivasi/ide baru untuk
meningkatkan keterampilan kerja atau bagi pengembangan karier
berikutnya. Skema pertukaran PNS dengan pegawai swasta/ BUMN/
13
BUMD akan melibatkan penempatan PNS dari Kantor Pemerintah ke
Perusahaan Swasta/ Kantor BUMN/ Kantor BUMD, dan dalam periode yang
sama maka pegawai sektor swasta/ BUMN/ BUMD juga akan ditempatkan
di kantor pemerintahan.
5. Bimbingan tempat kerja
Bimbingan di tempat kerja menekankan kepada pembimbingan untuk
mengatasi masalah teknis yang berkaitan dengan tugas/pekerjaan. Proses
bimbingan dilakukan oleh rekan kerja yang mempunyai keahlian lebih yang
ditunjuk oleh SDM.
6. Komunitas belajar (CoP)
Komunitas belajr berisikan sekelompok orang yang memiliki kepentingan,
profesi ataupun minat yang sama. Komunitas belajar terbagi menjadi 2
kelompok aktivitas yaitu sharing, dan pemecahan masalah. Dalam pedoman
ini yang akan menjadi fokus pembahasan adalah komunitas belajar dalam
aktivitas untuk pemecahan masalah. Komunitas belajar bisa dilaksanakan
secara tatap muka langsung maupun online, idealnya beranggotakan
maksimal 30 orang.
7. Outbond
Outbond adalah sebuah kegiatan yang dilakukan di alam terbuka (outdoor)
dengan melakukan beberapa simulasi permainan yang efektif baik secara
individu maupun perkelompok yang menggabungkan antara intelegensia,
fisik dan mental. Outbond dapat dilakukan dengan tujuan untuk
meningkatkan daya kreatifitas, jiwa kepemimpinan, kerjasama tim,
ketelitian, kedisiplinan dan lain-lain. Untuk hasil yang maksimal, kegiatan
outbond idealnya dilaksanakan minimal 3 hari, fasilitas outbond harus
memadai dan dipandu oleh instruktur yang berpengalaman, dan yang
terpenting, program outbond harus fokus kepada hasil, bukan kepada
aktivitas itu sendiri.
Adapun perbedaan antara patok banding, magang, datasering, pertukaran

pegawai, (bencmarking), bimbingan di tempat kerja, komunitas belajar dan
outbond adalah sebagai berikut:
14
Tabel 3. Perbedaan Patok Banding, Magang, Datasering, Pertukaran Pegawai, Bimbingan di Tempat Kerja, Komunitas Belajar dan
Outbond
No Aspek Patok Banding Magang Datasering Pertukaran PNS Bimbingan Komunitas Outbond
Dengan Swasta/ Ditempat Belajar
BUMN/ BUMD Kerja
1. Definisi Kegiatan untuk Proses Penempatan PNS Pertukaran antara Proses Suatu Pembelajaran
mengembangkan Pembelajaran untuk bertugas di PNS dengan pembantuan perkumpulan melalui simulasi
kompetensi untuk suatu tempat untuk pegawai swasta/ terhadap beberapa orang yang diarahkan
dengan cara memperoleh dan jangka waktu BUMN/ BUMD individu di PNS yang agar PNS
membandingkan menguasai tertentu. dalam waktu paling tempat kerja memiliki tujuan mampu:
dan mengukur keterampilan Detasering dapat lama 1 (satu) tahun oleh rekan kerja saling a. menunjukkan
suatu kegiatan dengan dilakukan lintas unit dan yang lebih ahli menguntungkan potensi dalam
organisasi lain melibatkan diri kerja dalam satu pelaksanaannya atau untuk berbagi membangun
yang mempunyai dalam proses instansi pemerintah dikoordinasikan berpengalaman pengetahuan, semangat
karakteristik pekerjaan tanpa ataupun lintas oleh LAN dan BKN. dengan maksud keterampilan, kebersamaan
sejenis atau dengan instansi agar pegawai dan sikap memaknai
petunjuk orang pemerintah. dapat perilaku PNS kebajikan dan
yang sudah mengetahui sehingga keberhasilan
terampil dalam tugas dan mendorong bagi diri dan
pekerjaan itu fungsinya di terjadinya orang lain;
(learning by lingkungan proses b. memaknai
doing). pekerjaannya. pembelajaran. pentingnya
peran kerja
sama, sinergi,
dan
keberhasilan
15
BUMN/ BUMD Kerja
bersama.
2. Skema Skema dengan Skema dengan Skema detasering Skema pertukaran Skema dengan Skema dengan Skema dengan
menugaskan menugaskan adalah menugaskan PNS dengan menugaskan peserta menugaskan
pegawai PNS pegawai untuk pegawai untuk pegawai swasta/ pegawai untuk bergabung pegawai untuk
untuk berkunjung mengembangkan berkerja di unit BUMN/ BUMD akan mendapatkan secara sukarela mengembangka
ke organisasi/ kompetensinya atau organisasi lain melibatkan bimbingan berdasarkan n
instansi yang melalui praktik yang membutkan penempatan PNS terkait tugas kebutuhan kompetensinya
memiliki best kerja langsung di keahliannya dari Kantor dan fungsi untuk melalui
practice dengan tempat Pemerintah ke pekerjaannya peningkatan kegiatan/perma
karakteristik kerja/lokus Perusahaan dari rekan kerja kompetensi inan yang sudah
organisasi yang terpilih dengan Swasta/ Kantor yang lebih ahli peserta dalam disusun sesuai
sejenis bimbingan dari BUMN/ Kantor atau mengatasi dengan nilai
senior/tenaga ahli BUMD dan dalam berpengalaman permasalahan yang akan
di lokus tersebut periode yang sama yang muncul dicapai dan
maka pegawai dalam dibimbing oleh
sektor swasta/ lingkungan instruktur
BUMN/ BUMD juga kerja. Outbond di
akan ditempatkan lokasi yang
di kantor sudah
pemerintahan ditetapkan.
16
BUMN/ BUMD Kerja
3. Tujuan/ a. Mengidentifikas a. Pemagang a. Untuk mengisi a. Skema Untuk Untuk Melatih peserta
Manfaat i best practice menemukan kekosongan pertukaran mengatasi pemecahan untuk mampu
dari suatu metode jabatan yang ada pegawai ini pada masalah masalah menyesuaikan
strategi/kebijak apa yang instansi sendiri dasarnya pekerjaan yang bersama diri (adaptasi)
an yang berhasil dalam ataupun instansi dirancang untuk bersifat teknis berdasarkan dengan
diterapkan oleh suatu pekerjaan lain dengan meningkatkan yang kepentingan & perubahan yang
instansi/organis dengan pegawai yang komunikasi, kerja mempengaruhi minat yang ada dengan
asi yang bantuan dari berkompeten. sama, dan pekerjaan sama membentuk
dikunjungi mentor. pemahaman sikap
b. Meningkatkan
antara layanan professionalism
b. Menyusun b. Pemagang kinerja organisasi
Pemerintah dan e yang
lesson learnt mengenali penerima melalui
swasta didasarkan pada
dari tugas, masalah pegawai yang
perubahan dan
instansi/organis atau situasi dan kompeten b. Memberikan
perkembangan
asi yang tahu bagaimana dibidang yang peluang
sifat
dikunjungi menanganin diperlukan pengembangan
c. Mengadopsi c. Pemagang c. Menambah pegawai melalui
best practice dapat pegawai yang pengalaman
dalam rangka mempelajari berkompeten kerja yang baru
perbaikan atau pengetahuan dibidang yang
perubahan di praktis dan diperlukan di
instansi/organis teoritis dari organisasi
asi kegiatan penerima
magang.
17
BUMN/ BUMD Kerja
d. Pemagang d. Mendukung
dapat pelaksanaan
melaksanakan pekerjaan di
pekerjaan organisasi
sesuai dengan penerima
standar.
4. Pembiayaan Sumber Sumber Sumber Sumber Sumber Sumber Sumber

pembiayaan pembiayaan yang pembiayaan berasal pembiayaan yang pembiayaan pembiayaan pembiayaan
berasal dari berasal dari: dari instansi berasal dari: berasal dari berasal dari berasal dari
instansi masing- a. Anggaran masing-masing a. Anggaran instansi masing- instansi masing- instansi masing-
masing Pendapatan Pendapatan dan masing masing masing
dan Belanja Belanja
Negara/Daera Negara/Daerah
h (APBN/D) (APBN/D)
b. Anggaran Non b. Anggaran Non
APBN/D APBN/D
Penjelasan detail masing-masing jalur pengembangan kompetensi non klasikal diatas, akan menjadi bagian lampiran dari pedoman
ini.
18
19
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
a. Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018
“Pelatihan jarak jauh merupakan proses pembelajaran

secara terstruktur dengan dipandu oleh penyelenggara
pelatihan secara jarak jauh.”
Mengacu pada definisi di atas, terdapat 3 (tiga) unsur utama dalam

Pelatihan Jarak Jauh, diantaranya adalah terstruktur, penyelenggara
pelatihan, dan jarak jauh.
Gambar 1. Unsur Pelatihan Jarak Jauh

1) Terstruktur
Unsur terstruktur merupakan unsur pelatihan jarak jauh yang
memuat suatu proses pembelajaran yang disusun secara formal
dan sistematis oleh institusi atau lembaga penyelenggara
pelatihan. Walaupun dipisahkan oleh jarak, peserta tetap wajib
PJJ 1
melalui serangkaian proses pembelajaran terstruktur secara formal
yang diselenggarakan oleh lembaga pelatihan.
2) Penyelenggara Pelatihan
Penyelenggara pelatihan merupakan institusi atau lembaga
penyelenggara pelatihan jarak jauh. Penyelenggara pelatihan
berperan dalam perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi pelatihan
jarak jauh serta memastikan pengalaman pembelajaran pada
pelatihan jarak jauh mampu memenuhi kompetensi yang
dibutuhkan.
3) Jarak Jauh
Jarak jauh dalam terminologi ini dimaksudkan adanya pemisahan
geografis antara peserta dan pengajar. Hal ini memungkinkan
peserta berasal dari berbagai wilayah.
Pelatihan yang diselenggarakan secara jarak jauh memberikan
ruang bagi variasi pembelajaran yang lebih luas sesuai kebutuhan
pembelajaran, baik dari metode dan media pembelajaran yang
lebih fleksibel dan interaktif. Pelatihan yang diselenggarakan
secara jarak jauh juga dapat memanfaatkan ketersediaan
teknologi. Terdapat dua pendekatan dalam jarak jauh, diantaranya
adalah synchronous dan asynchronous. Pendekatan ini
mempengaruhi jenis-jenis teknologi pendukung yang digunakan
dalam pelatihan jarak jauh. Pendekatan pelatihan jarak jauh dan
teknologi pendukungnya dijelaskan sebagai berikut.
b. Karakteristik
Synchronous dan Asynchronous
Synchronous adalah pendekatan pembelajaran jarak jauh pada saat
pengajar dan peserta dapat berinteraksi langsung satu sama lain
dalam waktu yang sebenarnya (real-time). Sedangkan, asynchronous
adalah pendekatan pembelajaran jarak jauh pada saat pengajar dan
peserta tidak berinteraksi secara langsung (tidak simultan).
Jika dilihat dari bentuk interaksi antara pengajar dan peserta,
pendekatan synchronous dan asynchronous dapat diklasifikasikan
menjadi beberapa jenis, yaitu mandiri (one-alone), Seorang ke
PJJ 2
Seorang (one to one), Satu-ke-banyak (one to many), Banyak-ke-
banyak (many to many) (Rogers, Patricia L., et al., 2009). Bentuk-
bentuk interaksi menunjang skenario pembelajaran dalam pelatihan
jarak jauh.
Tabel 1.
Bentuk Interaksi Asynchronous dan Synchronous dan Teknologi
Pendukung
Asynchronous Synchronous
Mandiri (one- Online non-interactive Online interactive resources

alone) resources (Contoh: (Contoh: Pembelajaran
Pembelajaran melalui bahan melalui aplikasi
ajar, text-book, e-book, dsb) permainan/web interaktif)
Seorang ke One to one E-mail One to one live chat

Seorang (one to
one)
Seorang ke Video/audiotapes, CD-ROM, Satellite Videoconference

Banyak (one to Video-file, Podcast dan bentuk Siaran langsung melalui
many) siaran lain yang sudah saluran Televisi/Radio
direkam sebelumnya
One to many E-mail
Banyak ke Discussion Groups Chat room

Banyak (many Bulletin Board System Teleconferencing - Video,
to many) audio teleconference
Wikis and Blogs
Sumber: Diolah dari Rogers, Patricia L., et al., 2009; Barron, 2009
Teknologi yang digunakan untuk menunjang pelatihan jarak jauh

dapat dibagi menjadi empat kategori yaitu cetak (print), audio (suara),
komputer (data), dan video. Adapun merujuk Barron (2009) deskripsi
lebih rinci dari setiap kategori akan dijelaskan pada pembahasan
berikut:
1) Teknologi Cetak (Print)
Bahan cetak dapat berfungsi sebagai sumber utama maupun
sumber tambahan/pendukung dari panduan pembelajaran, materi
pembelajaran, dan lembar kerja peserta. Teknologi cetak ini dapat
PJJ 3
disebarluaskan melalui pengiriman (pos) atau pun melalui internet
(e-mail).
Beberapa keuntungan dan kelemahan dari teknologi cetak (print)
yaitu:
a) Keuntungan:
 Portabilitas tinggi. bahan ajar mudah untuk dibawa dan
dapat digunakan di lokasi manapun.
 Ketersediaan tinggi. Bahan pengajaran dapat diambil dari
buku-buku pembelajaran (textbooks) yang telah ada, tidak
perlu pembuatan khusus seperti teknologi lain sehingga
dapat menghemat waktu dan biaya.
 Dapat mendukung area geografis yang belum terjangkau
teknologi. Bahan cetak pengajaran dapat dicetak dan
diperbanyak secara manual.
b) Kelemahan:
 Tidak ada interaksi langsung. Untuk menghadirkan interaksi,
diperlukan dukungan dari teknologi lainnya.
 Tidak ada elemen audio/visual.
 Tidak ramah lingkungan.
2) Teknologi Audio (suara)
a) Pesan Suara (Voice Mail)
Proses belajar mengajar terjadi saat pengajar mengirimkan
pesan suara kepada peserta. Pesan suara tidak hanya terbatas
dalam panggilan suara telepon saja, melainkan bisa diakses
melalui aplikasi. Pesan suara bisa menjadi alternatif bagi
peserta yang tidak memiliki komputer.
b) File Audio
File audio dapat digunakan untuk menyampaikan materi
pembelajaran, bahan diskusi, ataupun instruksi dalam bentuk
suara secara asynchronous. File audio dapat dimasukan ke
dalam media penyimpanan CD, flashdisk, maupun media
penyimpanan berbasis cloud.
c) Audio Conference
Audio conference dapat menghubungkan pengajar dengan
peserta dalam waktu yang bersamaan (synchronous).
PJJ 4
d) Podcast
Merupakan pesan suara yang tersedia di internet sehingga
orang lain dapat mengunduh pesan tersebut dengan mudah.
Beberapa keuntungan dan kelemahan dari teknologi audio (suara)
yaitu:
a) Keuntungan:
 Murah. Semua teknologi audio relatif murah karena pada
dasarnya hanya memerlukan pesan suara yang direkam
secara online, offline, ataupun melalui percakapan langsung
dengan telepon.
 Mudah diakses. Tidak memerlukan perangkat rumit untuk
memutar pesan suara.
 Mudah digunakan. Dengan menggunakan teknologi suara,
tidak memerlukan konfigurasi lain dari perangkat
lunak/keras lainnya.
b) Kelemahan:
 Tidak cocok untuk penyajian informasi visual.
 Membutuhkan penjadwalan khususnya bagi audio
conference yang bersifat synchronous.
 Tidak mampu memantau tingkat fokus peserta.
3) Teknologi Komputer
Dengan adanya internet, teknologi komputer semakin menjadi opsi
yang paling diminati untuk menunjang metode
pelatihan/pembelajaran jarak jauh. Contoh penerapan dalam
teknologi komputer yaitu e-mail, kolaborasi online, dan pelatihan
berbasis web.
a) E-mail
Pengiriman melalui e-mail merupakan tipe pelatihan jarak jauh
secara asynchronous dimana pengajar berkomunikasi dengan
peserta melalui surat elektronik di jaringan internet.
b) Kolaborasi secara online
Kolaborasi secara online merupakan bentuk pelatihan jarak jauh
secara synchronous, seperti online chat, shared whiteboards,
dan video.
c) Website untuk Pelatihan
PJJ 5
Terdapat beberapa cara dalam mendukung pelatihan jarak jauh
dengan fasilitas website, yaitu:
● Menggunakan template website yang sudah tersedia di
internet.
● Menggunakan open-source Learning Management System
(LMS).
● Membuat website atau LMS secara in-house, dimana website
dikembangkan secara mandiri sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
Beberapa keuntungan dan kelemahan dari teknologi komputer
(data) yaitu:
a) Keuntungan:
 Dapat memasukan teks, grafik, audio, dan video.
Penggunaan audio digital, video digital, dan animasi
komputer sangat didukung oleh program komputer.
 Tingkat interaktivitas tinggi.
 Dapat diakses secara global.
b) Kelemahan:
 Membutuhkan perangkat lunak dan perangkat keras.
 Kurang siapnya penggunaan TIK dari segi pengguna.
 Membutuhkan perencanaan yang substansial.
4) Teknologi Video
Teknologi video untuk pelatihan/pembelajaran jarak jauh sering
ditandai oleh media transmisi (rekaman video, satelit, televisi, dan
komputer). Beberapa contoh teknologi video adalah File Video,
satelit videoconference, televisi kabel, dan internet video
conference.
a) File Video
File Video merupakan media pelatihan jarak jauh secara
asynchronous yang bisa diakses secara offline maupun online.
b) Siaran Televisi
Dalam implementasinya, lembaga pelatihan dapat bekerjasama
dengan lembaga penyiaran untuk menyiarkan program televisi
yang berisi materi pelatihan. Peserta menerima materi secara
asynchronous melalui siaran tersebut.
PJJ 6
c) Internet video conference
Terdapat banyak platform yang tersedia untuk mendukung
internet video conference seperti Skype, Zoom Cloud Meeting,
Google Meet, Webex, Microsoft Teams, dan lainnya.
2. Tujuan
Tujuan pelatihan jarak jauh adalah dapat memberikan pelatihan kepada
peserta yang terpisah jarak dengan pengajar secara non fisik melalui
metode jarak jauh dan tetap terhubung dengan pengajar, baik dengan
dukungan teknologi maupun non teknologi.
3. Kelebihan dan Kekurangan

a. Kelebihan
1) Aksesibilitas terhadap sumber belajar bagi peserta yang tinggal jauh
dari pusat pelatihan.
2) Fleksibilitas bagi peserta dalam menentukan lokasi belajar sebab hal
yang utama adalah terhubung dengan perangkat komputer dan/atau
koneksi internet untuk pembelajaran yang diselenggarakan secara
synchronous.
3) Fleksibilitas dalam mengatur kecepatan belajar secara mandiri.
4) Dapat menunjang pelatihan yang memiliki permintaan tinggi namun
memiliki jumlah pengajar yang terbatas.
b. Kekurangan
1) Jika pelatihan memanfaatkan teknologi, memungkinkan kendala
kendala teknis seperti tidak stabilnya koneksi internet yang
menyebabkan buffering/lagging dan perangkat yang tidak saling
kompatibel.
2) Tingkat kontrol yang rendah dan sangat bergantung pada tingkat
fokus (awareness) dari peserta.
3) Belum dapat mengakomodasi materi pembelajaran yang
membutuhkan praktik langsung/technical skill/simulasi tertentu.
Terdapat beberapa bentuk pengendalian dari kekurangan penerapan
pelatihan jarak jauh, baik dari segi substantif maupun teknis yaitu:
PJJ 7
1) Substantif
a) Penyelenggara dapat membuat sesi building learning
commitment di awal pelatihan untuk memotivasi dan
membangun komitmen belajar dari masing-masing peserta. Hal
ini dapat menghasilkan komitmen-komitmen kelas seperti hal
yang harus dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan.
b) Pembagian proporsi bahan pembelajaran cetak yang dikirimkan
apabila pelatihan tidak memungkinkan dilakukan melalui media
daring. Sebagai bentuk pengawasan dan interaksi terhadap
pembelajaran peserta, peserta dapat diminta untuk membuat
learning journal dan tugas yang dikirimkan melalui e-mail.
c) Melakukan perencanaan yang matang dari perencanaan teknis
dan kurikulum sehingga dapat mencapai tujuan pembelajaran.
2) Teknis
a) Saat pelatihan jarak jauh berlangsung secara synchronous, video
dapat dimatikan bagi peserta yang berada di lokasi minim fasilitas
internet guna memperlancar proses komunikasi.
b) Pengajar memantau kehadiran peserta secara berkala misalnya
dengan aktif berdiskusi dan tanya jawab dengan peserta.
Penggunaan bahan ajar dan metode pengajaran yang inovatif
juga dapat meningkatkan awereness peserta.
c) Melakukan simulasi/uji coba sebelum penyelenggaraan pelatihan
jarak jauh dalam rangka memetakan permasalahan yang
ditemukan dan mencari alternatif yang bisa dilakukan.
PJJ 8
B. TAHAPAN PENYELENGGARAAN
Gambar 2. Tahapan Penyelenggaraan Pelatihan Jarak Jauh
PJJ 9
1. Perencanaan
a. Perencanaan Program
Pada tahapan perencanaan program pelatihan jarak jauh, terdapat enam
komponen yang dianalisis diantaranya adalah kompetensi, konten,
aktivitas pembelajaran, pengajar, peserta, dan dukungan teknis dan
instruksional.
 Kompetensi yang akan dibangun
Pada komponen perencanaan kompetensi yang akan dibangun, instansi
melakukan:
1) Instansi dapat membuat analisis kebutuhan pelatihan melalui
pengukuran kesenjangan kompetensi dan kesenjangan kinerja.
2) Penyelenggara pelatihan atau biro kepegawaian instansi melakukan
penilaian penyelenggaraan metode pelatihan jarak jauh. Adapun
penilaian yang dilakukan dalam penentuan ini diantaranya:
a) Melakukan penilaian apakah indikator-indikator yang hendak
dicapai dalam pelatihan dapat dilakukan dengan teknologi
pendukung tanpa mengurangi kualitas pembelajaran peserta.
b) Penyelenggara pelatihan atau biro kepegawaian instansi wajib
memeriksa ketersediaan sumber pendanaan yang dimilikinya
dalam pemenuhan kompetensi pegawai melalui pelatihan jarak
jauh.
c) Beberapa kompetensi yang sebelumnya membutuhkan interaksi
fisik dan praktik dapat digantikan dengan simulasi interaktif.
Namun demikian, beberapa kompetensi lain mungkin tidak dapat
dicapai melalui simulasi interaktif, sehingga tetap membutuhkan
interaksi fisik dan praktek secara langsung.
 Konten Pembelajaran
Pada komponen konten pembelajaran, instansi melakukan penjabaran
lebih rinci dari kompetensi yang hendak dicapai ke isi materi yang
disampaikan yang disesuaikan dengan variasi metode dan media
pembelajaran. Penjabaran lebih rinci ini tidak hanya membutuhkan
peran pengajar tetapi juga membutuhkan peran tim pengembang
materi pembelajaran. Tim berkolaborasi dalam menyusun bahan ajar
maupun mengolah kembali bahan ajar agar dapat disesuaikan dengan
teknologi pendukung yang digunakan. Hal ini dilakukan sebab pelatihan
jarak jauh tidak sekadar menggantikan pembelajaran klasikal yang biasa
PJJ 10
dilakukan oleh pengajar ke media daring, serta tidak sekadar
memindahkan modul ke media Learning Management System, akan
tetapi penyusunan konten pembelajaran dipadukan dengan variasi
metode dan media pembelajaran harus dapat memberikan pengalaman
belajar dan interaksi pembelajaran bagi peserta.
Konten dalam bahan ajar harus dibuat secara terstruktur, mudah
dimengerti, dan menarik guna meningkatkan daya tarik peserta untuk
belajar.
 Aktivitas Pembelajaran
Aktivitas pembelajaran terjadi saat adanya interaksi antara pengajar
dan peserta secara jarak jauh. Interaksi bisa diciptakan melalui proses
pembelajaran secara synchronous maupun asynchronous (dapat dilihat
pada Tabel 1 Bentuk Interaksi Asynchronous dan Synchronous
sebagaimana dijelaskan pada bagian sebelumnya).
“Pelatihan jarak jauh tidak sekadar

menggantikan pembelajaran klasikal yang biasa
dilakukan oleh tutor ke media daring, serta tidak
sekadar memindahkan modul ke media Learning
Management System, akan tetapi penyusunan
Meski pelatihan dilakukan secara jarak jauh, pengalaman belajar dan

interaksi pembelajaran yang dibutuhkan peserta dalam memenuhi
kompetensinya tetap harus terjamin. Pelatihan yang diselenggarakan
secara jarak jauh memberikan variasi aktivitas pembelajaran yang lebih
luas sesuai kebutuhan pembelajaran, baik dari metode dan media
pembelajaran yang lebih fleksibel dan interaktif. Pelatihan yang
diselenggarakan secara jarak jauh juga dapat memanfaatkan
ketersediaan teknologi.
Beberapa aktivitas pembelajaran yang dapat menjadi opsi dalam

pelatihan jarak jauh adalah:
1) Peserta mempelajari bahan ajar, baik bahan ajar yang dikirimkan ke
peserta dalam bentuk cetak maupun bahan ajar yang diakses secara
online;
2) Peserta mengakses materi pembelajaran pendukung lainnya;
PJJ 11
3) Peserta dan pengajar melakukan interaksi secara efektif melalui
diskusi via e-mail, virtual chat, virtual class, dan lainnya apabila
pembelajaran jarak jauh menggunakan bantuan teknologi;
4) Peserta membuat dan mengumpulkan tugas melalui e-mail, grup
belajar virtual, aplikasi pembelajaran/LMS, dan lainnya;
5) Peserta menerima dan menyelesaikan penugasan yang diberikan;
6) Pengajar mengoreksi tugas, kuis dan memberikan umpan balik
kepada peserta melalui e-mail, personal chat, grup belajar virtual,
aplikasi pembelajaran/LMS, dan lainnya.
 Pengajar
Pengajar perlu menyesuaikan metode pengajaran yang dimilikinya
untuk dapat memaksimalkan learning outcome dari peserta. Berikut
peran pengajar dalam pelatihan jarak jauh menurut Agus P. (2020):
1) Membantu mencapai kompetensi peserta.
Agar dapat mencapai kompetensi yang maksimal bagi peserta,
diperlukan peran aktif dari para pengajar melalui bahan ajar,
metode penyampaian materi dan pemberian umpan balik.
2) Memotivasi peserta.
Pengajar harus berkomitmen tinggi untuk mengefektifkan pelatihan
jarak jauh dengan tidak meninggalkan peserta selama pembelajaran
berlangsung.
3) Meningkatkan learning retention.
Pengajar membuat peserta fokus selama pelatihan jarak jauh
dengan menciptakan konten yang menarik sehingga bahan diingat
lebih lama.
Pengelola dan penyelenggara pelatihan perlu mengidentifikasi
kebutuhan kuantitas dan kompetensi pengajar. pengajar harus mampu
menguasai mata pelatihan yang diajarkannya dan memiliki kapabilitas
untuk mengajar secara jarak jauh dengan mempertimbangkan peran-
peran pengajar di atas.
 Syarat Kepesertaan
Dalam komponen ini, pengelola dan penyelenggara pelatihan
memerlukan analisis peserta yang memuat analisis jumlah dan
prasyarat peserta agar dapat mengikuti pelatihan jarak jauh. Analisis
jumlah dilakukan dengan melihat kesesuaian dengan:
1) Peraturan mengenai pelatihan;
PJJ 12
2) Efektivitas jumlah peserta dengan metode yang digunakan;
3) Kapasitas teknologi pendukung untuk memfasilitasi peserta;
4) Kemampuan penyelenggara untuk melakukan monitoring terhadap
peserta.
Pada aspek analisis prasyarat peserta disesuaikan dengan kompetensi
yang akan dibangun atau yang akan diperoleh jika telah mengikuti
pengembangan kompetensi. Hal ini dapat disesuaikan pula dengan
peraturan umum kepesertaan dalam pelatihan. Namun terdapat
beberapa hal yang dapat dijadikan pertimbangan dalam pelatihan jarak
jauh yaitu:
1) Aksesibilitas bahan ajar oleh peserta;
2) Identifikasi gaya belajar peserta;
3) Identifikasi bentuk pengawasan kepada peserta;
4) Identifikasi cara memotivasi peserta.
 Pendukung Teknis dan Instruksional

Dalam pelatihan jarak jauh, secara umum penyelenggara juga berperan
dalam dukungan teknis dan instruksional. Dukungan instruksional
meliputi:
1) Memberikan panduan pelatihan jarak jauh, master jadwal, dan
informasi seputar pelatihan kepada peserta;
2) Memberikan instruksi-instruksi sedetail mungkin terkait aktivitas
pembelajaran yang dilakukan oleh peserta;
3) Menyediakan contact person penyelenggara yang dapat membantu
peserta bila terdapat kendala;
4) Mengumpulkan dan mengolah data peserta untuk sertifikasi; dan
5) Menyediakan bantuan belajar lainnya.
b. Perencanaan Kegiatan
Setelah proses perencanaan program, selanjutnya dilakukan tahap
perencanaan kegiatan yang lebih spesifik membahas mengenai tugas-tugas
yang dilakukan oleh masing-masing peran. Pembahasan mendetail dapat
dilihat melalui tabel sebagai berikut:
PJJ 13
Tabel 4. Peran Tim dalam Perencanaan
Peran Tugas
Pengelola 1. Mengidentifikasi kompetensi dan kinerja

Pelatihan pegawai.
2. Menganalisa kesenjangan kompetensi pegawai.
3. Menganalisa kebutuhan pelatihan pegawai.
4. Menetapkan tim panitia dan penanggungjawab
pelaksanaan.
5. Merencanakan dan memilih teknologi penunjang
pelatihan jarak jauh.
6. Mengelola simulasi/uji coba pelatihan jarak jauh
bagi pengajar, penyelenggara, tim operasional
dan pendukung.
7. Mendukung kebutuhan mekanisme distribusi
bahan ajar apabila tidak dilakukan sepenuhnya
melalui media daring.
Penyelenggara 1. Menganalisis peserta didik dan pengajar.

Pelatihan 2. Menetapkan dan melakukan pemanggilan
peserta.
3. Membuat Surat Keputusan Kepesertaan.
4. Membuat dan menyampaikan surat izin
penyelenggaraan pelatihan.
5. Merekapitulasi data peserta untuk keperluan
sertifikasi.
6. Membuat tata tertib pelatihan.
7. Membuat tata laksana pelaporan dan respon
terhadap insiden.
8. Menyelenggarakan rapat persiapan dengan
mengundang penjamin mutu, perwakilan instansi
pengirim peserta, tim operasional teknologi
pendukung, dan pengajar.
9. Merencanakan dan memilih teknologi penunjang
10. Merencanakan mekanisme distribusi bahan ajar
apabila tidak dilakukan sepenuhnya melalui
media daring.
11. Mengikuti simulasi/uji coba pelatihan jarak jauh.
PJJ 14
Peran Tugas
Penjamin Mutu 1. Membuat instrumen, standar mutu (SOP) dan

instruksi kerja penjaminan mutu.
2. Membuat pedoman penilaian penjaminan mutu.
Perancang 1. Merancang kurikulum dan materi pelatihan.

Kurikulum 2. Merangkum dan menyusun materi agar mudah
dimengerti peserta.
Pengembang 1. Merancang kurikulum dan materi pelatihan oleh

Materi Subject Matter Expert (SME)
Pembelajaran 2. Meneruskan pengembangan materi dengan cara
merangkum, menyusun materi agar lebih mudah
dipelajari oleh peserta oleh Instruksional
Designer
3. Pengembang materi lebih lanjut apabila materi
akan dibuat dalam versi digital oleh Multimedia
Developer
Tim Operasional 1. Melakukan proses pencetakan dan distribusi

Pendukung bahan ajar apabila tidak dilakukan sepenuhnya
melalui media daring oleh Tim Administrasi dan
Registrasi.
2. Memberikan dukungan teknis perancangan,
pengelolaan teknologi/media komunikasi, dan
ujicoba sistem yang menunjang pembelajaran
jarak jauh oleh IT Support.
3. Membantu peserta bila mengalami kendala atau
pertanyaan seputar pelatihan oleh contact
center.
4. Mengecek kegiatan rutin harian selama
pelaksanaan pelatihan oleh pemantau kegiatan
dan penjadwalan.
PJJ 15
2. Pelaksanaan
a. Peserta
Pada saat pelaksanaan pelatihan jarak jauh, terdapat hal-hal yang
dilakukan oleh peserta yaitu:
 Mengikuti pembelajaran.
 Mengikuti tata tertib.
 Mengikuti evaluasi pelatihan.
 Memberikan umpan balik terhadap pengajar dan
 Memanfaatkan teknologi pendukung selama pelatihan.
 Menginformasikan penyelenggara apabila terdapat masalah teknis
dalam pengoperasian teknologi.
b. Instansi
Pada aspek pelaksanaan pelatihan jarak jauh oleh instansi, menekankan
adanya penyelenggaraan disertai dengan monitoring dan evaluasi
sepanjang pelaksanaan baik dari pengelola, penyelenggara, pengajar,
penjamin mutu, maupun tim operasional pendukung. Secara rinci, tugas-
tugas masing-masing peran dapat dijabarkan melalui tabel berikut:
Tabel 5. Peran Tim dalam Pelaksanaan
Peran Tugas
Pengelola 1. Memantau terhadap pelaksanaan pelatihan dan

Pelatihan perencanaan pelatihan.
2. Melakukan koordinasi dan komunikasi dengan
penyelenggara dan penjamin mutu.
3. Memastikan pemanfaatan teknologi
termanfaatkan dengan baik.
Penyelenggara 1. Pemantauan Umum dan Harian

Pelatihan a. Menyediakan dan melaksanakan pelatihan
sesuai master jadwal.
b. Menyediakan kerangka kerja.
c. Rekonfirmasi kesediaan fasilitasi pada jadwal
yang membutuhkan pengajar.
d. Keperluan administratif fasilitator: biodata
pengajar, rekaman/bukti fasilitasi.
e. Menyiapkan teknologi pendukung.
PJJ 16
Peran Tugas
f. Mendampingi dan memandu jalannya

pembelajaran.
g. Menyiapkan presensi peserta.
h. Menginformasikan jadwal dan tata tertib
umum pelatihan ke peserta.
i. Menginformasikan tenggat waktu penugasan.
j. Merespon pertanyaan dari peserta.
k. Melakukan evaluasi harian baik dari segi
penyelenggara, teknologi pendukung,
kepesertaan, dan fasilitator.
l. Melaporkan hasil evaluasi.
m. Melakukan tindak lanjut/upaya perbaikan
yang dapat dilakukan dari hasil evaluasi
harian.
2. Sertifikasi, Penilaian, dan Pelaporan
a. Melakukan rekapitulasi kehadiran dan
penilaian.
b. Menyelenggarakan rapat kelulusan (apabila
diperlukan).
c. Melakukan rekapitulasi hasil kelulusan.
d. Memproses sertifikat tanda tamat pelatihan.
e. Melaporkan evaluasi penyelenggaraan
pelatihan sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
f. Memastikan pemanfaatan teknologi
Penjamin Mutu 1. Melakukan monitoring dan evaluasi

2. Melakukan monitoring dan evaluasi pengelola
pelatihan.
3. Melakukan monitoring dan evaluasi
penyelenggara pelatihan.
4. Melakukan monitoring dan evaluasi pengajar
pelatihan.
5. Melaporkan hasil evaluasi ke Kepala
6. Membuat evaluasi pemanfaatan teknologi
PJJ 17
Peran Tugas
pendukung pelatihan jarak jauh.
Pengajar 1. Membuat Satuan Acara Pembelajaran

(SAP)/Rencana Pembelajaran (RP).
2. Menyusun bahan ajar.
3. Menerapkan metode pembelajaran orang
dewasa.
4. Melakukan komunikasi yang efektif dengan
peserta.
5. Memotivasi semangat belajar peserta.
6. Memonitor dan mengevaluasi peserta yang
dapat dilakukan melalui tugas belajar, kuis dan
diskusi
7. Menjalankan tugas sebagai coach, mentor, dan
pembimbing apabila ditugaskan.
8. Menguasai mata pelatihan yang diajarkan dan
memiliki kapabilitas untuk mengajar secara jarak
jauh.
9. Menyampaikan umpan balik kepada peserta.
Tim Operasional 1. Melakukan komunikasi terhadap penyelenggara.

Pendukung 2. Memantau dan mendukung jalannya pelatihan
dari segi teknologi.
3. Merespon kendala teknis berkaitan dengan
teknologi pendukung.
3. Evaluasi
a. Evaluasi peserta
Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen penilaian evaluasi
peserta yaitu:
1) Penilaian substansi pelatihan, dapat meliputi:
a) Penguasaan materi pembelajaran
b) Kemanfaatan hasil pembelajaran
2) Penilaian Sikap Perilaku
a) Kehadiran;
b) Partisipasi dalam diskusi dan tugas;
PJJ 18
c) Inisiatif/peran dalam kelompok;
Evaluasi peserta dapat disesuaikan dengan rincian kompetensi sesuai
dengan peraturan mengenai pelatihan terkait.
b. Evaluasi pengajar
pengajar yaitu:
1) Penguasaan materi;
2) Sistematika penyajian materi;
3) Kualitas bahan ajar;
4) Ketepatan waktu dan kehadiran;
5) Penggunaan metode dan sarana pelatihan;
6) Sikap dan perilaku;
7) Cara menjawab pertanyaan dari peserta;
8) Penggunaan bahasa;
9) Pemberian motivasi kepada peserta;
10) Pemberian umpan balik kepada peserta;
11) Lainnya.
c. Evaluasi penyelenggaraan
penyelenggaraan pelatihan yaitu:
1) Kualitas pelayanan registrasi;
2) Kualitas pelayanan pembelajaran;
3) Sarana platform pendukung pelatihan jarak jauh;
4) Struktur dan konten pelatihan;
5) Metode pembelajaran selama pelatihan jarak jauh;
6) Durasi pelatihan;
7) Aksesibilitas peserta terhadap materi pembelajaran;
8) Sertifikat pelatihan;
9) Lainnya.
d. Evaluasi Pasca Pelatihan
Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen penilaian evaluasi pasca
pelatihan bagi peserta yaitu:
1) Tingkat pencapaian aktualisasi;
2) Signifikansi terhadap peningkatan kinerja;
3) Kemanfaatan bagi unit kerja, organisasi, dan stakeholders;
PJJ 19
4) Faktor pendukung dan kendala yang dihadapi selama pelaksanaan
aktualisasi.
Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen penilaian evaluasi pasca
pelatihan bagi penyelenggara pelatihan yaitu:
1) Tindak lanjut hasil evaluasi penyelenggaraan;
2) Efektivitas pelatihan jarak jauh secara keseluruhan;
3) Lainnya.
Evaluasi pelatihan jarak jauh dapat dilakukan melalui survei online,
wawancara online, observasi, ataupun metode lainnya. Evaluasi yang
dilakukan dengan tepat dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan dari implementasi pelatihan jarak jauh secara keseluruhan.
Setelah pelatihan jarak jauh selesai dilakukan, penyelenggara pelatihan
dapat melaporkan hasil penilaian akhir peserta kepada unit kepegawaian
pengusul peserta. Peserta pelatihan yang dinyatakan telah mengikuti
pelatihan sudah mendapatkan hak pengembangan kompetensi, sesuai
dengan Jam Pelatihan (JP) masing-masing pelatihan jarak jauh (lebih
lanjutnya akan dibahas dalam Sub Bab Konversi Jam Pelatihan).
C. KONVERSI JAM PELATIHAN
Konversi Jam Pelatihan (JP) pada pelatihan jarak jauh sesuai Peraturan LAN
Nomor 10 Tahun 2018.
Tabel 6. Konversi JP
Kegiatan Satuan Konversi Jam Pelajaran
Nasional Internasional
Pelatihan Jarak JP Sesuai dengan JP Ditambahkan 20%
Jauh program (dua puluh persen)
pelatihannya dari JP program
pelatihannya
Contoh:
Seorang peserta telah selesai mengikuti Workshop Pelatihan Kepemimpinan
Pengawas menggunakan metode pelatihan jarak jauh dengan jumlah JP sebesar
27 JP. Maka jumlah JP yang dapat dikonversikan adalah sebesar 27 JP.
PJJ 20
Melalui kegiatan synchronous dan asynchronous, sangat memungkinkan JP
yang didapatkan peserta sebagai pembelajaran berbeda dengan perhitungan JP
yang diampu langsung oleh pengajar.
Pada mata pelatihan yang memuat materi orientasi dan materi substansi,
contoh skenario pembelajaran berikut dapat menjadi alternatif. Dalam contoh
juga disajikan pilihan kegiatan beserta dengan media yang tepat, disertai
alokasi pembelajarannya (JP).
Tabel 7. Contoh Skenario Pembelajaran
Alokasi JP*)
Kegiatan Media Pengajar

Peserta
dan/atau
Pelatihan
Penceramah
Self Study (pre Penugasan bahan ajar 0 0

class learning) /pendalaman/
asynchronous
Group Video Conference 1 - 3 JP 1- 3 JP
Un Group Video Conference atau 1-2 JP 0 JP

Live chat
Regroup Video Conference atau 1-2 JP 1-2 JP

Live chat
Group feedback Video Conference atau 1 JP 1 JP

Live chat
Learning Journal LMS/email 1-2 JP 3 JP

Report
Total JP 6-9 JP 6-9 JP

*) Alokasi JP untuk setiap tahapan menyesuaikan dengan skenario pembelajaran
dan total JP tiap mata pelatihan.
PJJ 21
DAFTAR PUSTAKA
Barron, Ann. 2009. Florida Center for Instructional Technology, College of

Education, University of South Florida. A Teacher’s Guide to Distance
Learning: fcit.usf.edu/distance/chap10.htm.
Rogers, Patricia L., Berg, Gary A., Boettcher, Judith V., Howard, Caroline,
Justice, Lorraine, Schenk, Karen D. 2009. Encyclopedia of Distance Learning,
Second Edition.
Agus P, Benny. 2020. E-Learning and Its Prospects. Disampaikan pada sesi
Knowledge Sharing dengan LAN: Distance Learning (DL) dan E-Learning
dalam Pengembangan Kompetensi ASN, 24 Juli 2020.
Putranto, Agus. 2020. Distance Learning Binus Online. Disampaikan pada
sesi Knowledge Sharing dengan LAN: Distance Learning (DL) dan E-Learning
dalam Pengembangan Kompetensi ASN, 5 Juni 2020.
Koswara, Sutrisno. 2020. Knowledge Sharing Learrning Management System
(LMS). Disampaikan pada sesi Knowledge Sharing dengan LAN: Distance
Learning (DL) dan E-Learning dalam Pengembangan Kompetensi ASN, 5 Juni
2020.
Perraton, Hilary, et al. 2000. Open and Distance Learning in the Developing
World. New York: Routledge.
Lowenthal, Patrick, et al. 2017. Distance Learning,
www.oxfordbibliographies.com/view/document/obo-9780199756810/obo-
9780199756810-0186.xml.
Learning Sharing Session, Lembaga Administrasi Negara (LAN) dengan
Pertamina Corporate University (PCU), 21 April 2020
Bernath, Ulrich, et al. 2008. The Evolution, Principles and Practices of
Distance Education.
Direktorat Pembelajaran dan Kemahasiswaan. 2011. Panduan
Penyelenggaraan Model Pembelajaran Pendidikan Jarak Jauh di Perguruan
Tinggi. http://luk.staff.ugm.ac.id/atur/PanduanPJJ-2011.pdf
Baenanda, Listhari. 2020. Instructional Designer.
https://binus.ac.id/knowledge/2020/01/instructional-designer-kerjanya-
apa-ya/
PJJ 22
Lampiran I
CHECK LIST PELATIHAN JARAK JAUH
No. Tahapan Deskripsi Sudah Belum Ket.

* *
Perencanaan
1. A) Kompetensi a. Mengidentifikasi kompetensi dan kinerja

dari setiap pegawai.
b. Memetakan pelatihan apa yang sesuai bagi
setiap pegawai melalui analisis kebutuhan
pelatihan.
c. Menentukan apakah pelatihan tersebut
bisa diselenggarakan melalui metode
d. Melakukan penilaian apakah indikator-
indikator yang hendak dicapai dalam
pelatihan dapat dilakukan dengan
teknologi pendukung tanpa mengurangi
kualitas pembelajaran peserta.
e. Memeriksa ketersediaan sumber
pendanaan dan bukti dukung
pertanggungjawaban.
B) Konten a. Menyusun bahan Rancang Bangun

Pembelajaran Mata Pelatihan (RBPMP),
Rencana Pembelajaran (RP), serta bahan
ajar.
b. Mengembangkan materi/ bahan ajar
pelatihan jarak jauh dengan memanfaatkan
c. Menentukan teknologi pendukung yang
cocok digunakan untuk menunjang
aktivitas pembelajaran dalam pelatihan
jarak jauh
d. Mengidentifikasi perangkat lunak dan
perangkat keras yang dibutuhkan
C) Aktivitas ● Membuat dokumen pendukung dalam

Pembelajaran aktivitas pembelajaran:
Pengajar
Membuat garis besar materi pelatihan yang
ditujukan kepada peserta seperti tujuan
PJJ 23
* *
pembelajaran, materi pokok dan sub materi

pokok; membuat jadwal penugasan, kuis dan
lainnya.
Penyelenggara
Membuat pedoman pelatihan jarak jauh, tata
tertib selama pelatihan, dan lainnya.
D) Pengajar a. Memiliki kompetensi/ menguasai mata

pelatihan yang diajarkan dan memiliki
kapabilitas untuk mengajar secara jarak
jauh.
b. Mengidentifikasi kebutuhan kuantitas dan
kompetensi pengajar.
c. Menyesuaikan peran pengajar dalam
pelatihan jarak jauh
E) Peserta Membuat analisis peserta yang memuat analisis

jumlah dan prasyarat peserta agar dapat
mengikuti pelatihan jarak jauh.
Analisis Jumlah
dilakukan dengan melihat kesesuaian dengan:
1)Peraturan mengenai pelatihan;
2) Efektivitas jumlah peserta dengan metode
yang digunakan;
3) Kapasitas teknologi pendukung untuk
memfasilitasi peserta;
4) Kemampuan penyelenggara untuk
melakukan monitoring
.
Analisis Prasyarat Peserta
1)Aksesibilitas bahan ajar oleh peserta;
2) Identifikasi gaya belajar peserta;
3) Identifikasi bentuk pengawasan kepada
peserta selama pelatihan jarak jauh;
4) Identifikasi cara memotivasi peserta.
F) Dukungan Pendukung Teknis

Teknis dan Menetapkan tim pendukung teknis yaitu
Instruksional pengembang materi pembelajaran dan
PJJ 24
* *
operasional.
a. Tim Pengembang Materi Pembelajaran,
terdiri atas:
● Subject Matter Expert (SME);
● Instructional designer;
● Multimedia developer.
b. Operasional, terdiri atas:
● Administrasi dan registrasi;
● IT support;
● Contact center;
● Pemantau kegiatan dan penjadwalan.
Pendukung Instruksional
● Memberikan panduan pelatihan jarak jauh,
master jadwal, dan informasi seputar
pelatihan kepada peserta;
● Memberikan instruksi-instruksi sedetail
mungkin terkait aktivitas pembelajaran
yang dilakukan oleh peserta;
● Menyediakan contact person
penyelenggara yang dapat membantu
peserta bila terdapat kendala;
● Mengumpulkan dan mengolah data peserta
untuk sertifikasi; dan
● Menyediakan bantuan belajar lainnya.
Pelaksanaan
2. A) Pengelola a. Memantau pelaksanaan pelatihan dan

perencanaan pelatihan.
b. Melakukan koordinasi dan komunikasi
dengan penyelenggara dan penjamin mutu.
c. Memastikan pemanfaatan teknologi
B) Penyelengg a. Pemantauan Umum dan Harian

ara  Menyediakan dan melaksanakan
pelatihan sesuai master jadwal.
 Menyediakan kerangka kerja.
 Rekonfirmasi kesediaan fasilitasi pada
jadwal yang membutuhkan pengajar.
 Keperluan administratif fasilitator:
PJJ 25
* *
biodata pengajar, rekaman/bukti

fasilitasi.
 Menyiapkan teknologi pendukung.
 Mendampingi dan memandu jalannya
pembelajaran.
 Menyiapkan presensi peserta.
 Menginformasikan jadwal dan tata
tertib umum pelatihan ke peserta.
 Menginformasikan tenggat waktu
penugasan.
 Merespon pertanyaan dari peserta.
 Melakukan evaluasi harian baik dari segi
penyelenggara, teknologi pendukung,
kepesertaan, dan fasilitator.
 Melaporkan hasil evaluasi.
 Melakukan tindak lanjut/upaya
perbaikan yang dapat dilakukan dari
hasil evaluasi harian.
b. Sertifikasi, Penilaian, dan Pelaporan

 Melakukan rekapitulasi kehadiran dan
penilaian.
 Menyelenggarakan rapat kelulusan
(apabila diperlukan).
 Melakukan rekapitulasi hasil kelulusan.
 Memproses sertifikat tanda tamat
pelatihan.
 Melaporkan evaluasi penyelenggaraan
pelatihan sesuai dengan ketentuan
yang berlaku.
 Memastikan pemanfaatan teknologi
termanfaatkan dengan baik
C) Penjamin Melakukan monitoring dan evaluasi secara

Mutu independen sesuai dengan ketentuan yang
berlaku, dapat meliputi:
a. Melakukan monitoring dan evaluasi
b. Melakukan monitoring dan evaluasi
pengelola pelatihan.
c. Melakukan monitoring dan evaluasi
PJJ 26
* *
d. Melakukan monitoring dan evaluasi
pengajar pelatihan.
e. Melaporkan hasil evaluasi ke Kepala
f. Membuat evaluasi pemanfaatan teknologi
pendukung pelatihan jarak jauh.
D) Pengajar a. Membuat Satuan Acara Pembelajaran

(SAP)/Rencana Pembelajaran (RP).
b. Menyusun bahan ajar.
c. Menerapkan metode pembelajaran orang
dewasa.
d. Melakukan komunikasi yang efektif dengan
peserta.
e. Memotivasi semangat belajar peserta.
f. Memonitor dan mengevaluasi peserta yang
dapat dilakukan melalui tugas belajar, kuis,
dan diskusi.
g. Menjalankan tugas sebagai coach, mentor,
dan pembimbing apabila ditugaskan.
h. Menguasai mata pelatihan yang diajarkan
dan memiliki kapabilitas untuk mengajar
secara jarak jauh.
i. Menyampaikan umpan balik kepada
peserta.
E) Tim a. Melakukan komunikasi terhadap

Operasional penyelenggara.
Teknologi b. Memantau dan mendukung jalannya
Pendukung pelatihan dari segi teknologi.
c. Merespon kendala teknis berkaitan dengan
F) Peserta a. Mengikuti pembelajaran.

b. Mengikuti tata tertib.
c. Mengikuti evaluasi pelatihan.
d. Memberikan umpan balik terhadap
pengajar dan penyelenggaraan pelatihan.
e. Memanfaatkan teknologi pendukung
selama pelatihan.
PJJ 27
* *
f. Menginformasikan penyelenggara apabila

terdapat masalah teknis dalam
pengoperasian teknologi.
Evaluasi
A) Evaluasi Penilaian substansi pelatihan, dapat meliputi:

Peserta  Terobosan inovatif;
 Kemanfaatan hasil pembelajaran;
Penilaian Sikap Perilaku
 Kehadiran;
 Partisipasi dalam diskusi dan tugas;
 Inisiatif/peran dalam kelompok;
Evaluasi peserta dapat disesuaikan dengan
rincian kompetensi sesuai dengan peraturan
mengenai pelatihan terkait.
B) Evaluasi Pengajar Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen

penilaian evaluasi pengajar yaitu:
 Penguasaan materi;
 Sistematika penyajian materi;
 Kualitas bahan ajar;
 Ketepatan waktu dan kehadiran;
 Penggunaan metode dan sarana pelatihan;
 Sikap dan perilaku;
 Cara menjawab pertanyaan dari peserta;
 Penggunaan bahasa;
 Pemberian motivasi kepada peserta;
 Pemberian umpan balik kepada peserta.
C) Evaluasi Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen

Penyelenggaran penilaian evaluasi penyelenggaraan pelatihan
Pelatihan Jarak Jauh yaitu:
 Kualitas pelayanan registrasi
 Kualitas pelayanan pembelajaran
 Sarana platform pendukung pelatihan jarak
jauh
 Struktur dan konten pelatihan
 Metode pembelajaran selama pelatihan
jarak jauh
 Durasi pelatihan
PJJ 28
* *
 Aksesibilitas peserta terhadap materi

pembelajaran
 Sertifikat pelatihan
D) Evaluasi Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen

Pasca Pelatihan penilaian evaluasi pasca pelatihan yaitu:
 Tingkat pencapaian aktualisasi;
 Signifikansi terhadap peningkatan kinerja;
 Kemanfaatan bagi unit kerja, organisasi,
dan stakeholders;
 Faktor pendukung dan kendala yang
dihadapi selama pelaksanaan aktualisasi.
Beberapa aspek yang dapat menjadi komponen
penilaian evaluasi pasca pelatihan bagi
penyelenggara pelatihan yaitu:
● Tindak lanjut hasil evaluasi
penyelenggaraan;
● Efektivitas pelatihan jarak jauh secara
keseluruhan.
Ket : (*) beri tanda (V)
PJJ 29
Lampiran 2
FORMULIR PELAKSANAN PELATIHAN JARAK JAUH
Nama Pegawai : ………………………………………………………………………….

NIP : ………………………………………………………………………….
Jabatan : ………………………………………………………………………….
Unit Kerja : ………………………………………………………………………….
Instansi : ………………………………………………………………………….
No. Nama Penyelenggara Waktu Nomor Jumlah Ket.

Pelatihan Pelaksanaan Sertifikat JP
Jarak Jauh
PJJ 30
E-LEARNING
E-LEARNING
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Pelatihan non klasikal berbasis e-learning adalah

pengembangan kompetensi PNS yang dilaksanakan
dalam bentuk pelatihan dengan mengoptimalkan
penggunaan teknologi informasi dan komunikasi untuk
mencapai tujuan pembelajaran dan peningkatan
kinerja.
Kekuatan terbesar dalam penyelenggaraan e-learning terletak pada

penggunaan teknologi informasi. Semua konten pembelajaran yang
akan disampaikan kepada peserta disimpan dan dikelola dalam suatu
sistem teknologi informasi sehingga peserta akan sangat dengan mudah
melakukan pembelajaran kapanpun dan dimanapun.
b. Karakteristik
E-learning dapat dikatakan sebagai suatu metode yang dinilai cukup
efisien dalam penyelenggaraan pengembangan kompetensi, sebuah
inovasi yang mempunyai kontribusi sangat besar terhadap perubahan
proses belajar mengajar, dimana proses belajar tidak lagi hanya
mendengarkan uraian materi dari fasilitator, tetapi materi bahan ajar
dapat divisualisasikan dalam berbagai format dan bentuk yang lebih
dinamis dan interaktif sehingga fasilitator dan peserta akan lebih
termotivasi untuk terlibat dalam proses belajar mengajar tersebut.
Sebagai suatu metode, tentunya pembelajaran e-learning memiliki
karakteristik yang berbeda dengan pembelajaran tatap muka (klasikal)
atau bahkan dengan pembelajaran jarak jauh (distance learning).
Adapun karakteristik e-learning diantaranya adalah:
1) memanfaatkan jasa teknologi elektronik
2) bahan ajar terbuat dari teks, audio, video, hyperlink atau
multimedia
3) bahan pembelajaran dapat diakses oleh peserta dan pengajar
kapan saja dan dimana saja
E-LEARNING 1
4) komunikasi dilakukan secara synchronous dan asynchronous
5) jadwal pembelajaran, materi, dan evaluasi pembelajaran disimpan
dalam suatu sistem komputer dan dapat dilihat setiap saat.
Tipe pembelajaran e-learning terbagi atas 4 (empat) jenis, yaitu:
1) Online Learning
Materi pelatihan dalam online learning secara keseluruhan disampaikan
melalui suatu sistem yang telah dibangun dan disediakan oleh
penyelenggara pelatihan e-learning.
2) Blended Learning
Tipe pembelajaran blended learning memadukan pembelajaran
synchronous dan asynchronous. Materi pembelajaran disampaikan
dengan 2 (dua) metode pembelajaran yang saling melengkapi.
3) Massive Open Online Course (MOOC)
Materi yang disampaikan secara MOOC dapat diakses dan dipelajari
tanpa batas oleh setiap peserta yang ingin memperoleh materi
tertentu.
4) Flip Class Room
Materi yang disampaikan dalam tipe ini bersifat instruksi tutor atau
pengajar yang sangat minimalis. Peserta dituntut untuk menyelesaikan
suatu proyek secara bersama-sama dalam suatu tim. Penggunaan e-
learning dalam tipe ini dilakukan di awal sebelum peserta mengerjakan
proyek yang telah ditentukan. Materi e-learning disajikan dalam bentuk
video tutorial/ instruksi yang dapat membantu peserta dalam
menyelesaikan proyeknya.
Pemanfaatan e-learning tidak terbatas pada Pelatihan Jarak Jauh, namun
juga dapat digunakan pada pembelajaran kelas klasikal.
2. Tujuan
Tujuan penyelenggaraan e-learning yaitu
a. meningkatkan daya serap peserta atas materi yang diajarkan;
b. meningkatkan partisipasi aktif para peserta;
c. meningkatkan kemempuan belajar mandiri;
d. menigkatkan kualitas materi pembelajaran;
e. mearangsang pertumbuhan inovasi bagi para peserta.
E-LEARNING 2
Saat ini, pembelajaran e-learning banyak diselenggarakan oleh instansi
sebagai suatu bentuk pengembangan kompetensi karena dirasa cukup
efektif dan efisien terutama dalam penggunaan anggaran yang diperlukan.
Namun, terlepas dari kelebihannya tersebut, penyelenggaraan
pembelajaran e-learning juga memiliki kekurangan.
a. Kelebihan
1) Lebih mudah diserap, yaitu menggunakan fasilitas multimedia
berupa gambar, teks, animasi, suara, video.
2) Jauh lebih efektif dalam biaya, yaitu tidak perlu instruktur, tidak
perlu minimum audiensi, bisa dimana saja, bisa kapan saja, murah
untuk diperbanyak.
3) Jauh lebih ringkas, yaitu tidak banyak formalitas kelas, langsung
pada pokok bahasan, mata pelajaran sesuai kebutuhan.
4) Bahan ajar lebih mudah untuk diperbarui
5) Dapat menciptakan berbagai bentuk interaksi pembelajaran
6) Melatih keterampilan pemecahan masalah
7) Menyediakan akses materi pembelajaran secara global
8) Tersedia 24 jam/hari – 7 hari/minggu, artinya penguasaan materi
tergantung pada semangat dan daya serap peserta, bisa dimonitor,
bisa diuji dengan e-evaluasi.
Selain yang disebutkan diatas, e-learning juga dapat meningkatkan

literasi digital. Adanya keinginan dan ketertarikan yang kuat baik dari
peserta maupun pengajar untuk mempelajari penggunaan e-learning
menjadi suatu kelebihan. E-learning menjadikan peserta dan tutor
harus ‘melek’ teknologi informasi.
b. Kekurangan
1) Kurangnya interaksi antara pengajar dan peserta atau bahkan
antar peserta itu sendiri.
3) Berubahnya peran pengajar dari yang semula menguasai teknik
pembelajaran konvensional, kini juga dituntut mengetahui teknik
pembelajaran yang menggunakan ICT (information,
communication, dan technology).
E-LEARNING 3
4) Tidak semua tempat tersedia fasilitas internet (mungkin hal ini
berkaitan dengan masalah tersedianya listrik, telepon, ataupun
komputer).
5) Akses pada komputer yang kurang memadai dapat menjadi
masalah tersendiri bagi peserta.
6) Peserta bisa frustasi jika mereka tidak bisa mengakses grafik,
gambar, dan video karena peralatan yang tidak memadai.
7) Informasi dapat bervariasi dalam kualitas dan akurasi sehingga
panduan dan fitur pertanyaan diperlukan.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyelenggaraan

e-leaning yaitu:
1) Interaksi peserta dengan tutor tentunya akan berbeda antara
pengembangan kompetensi secara e-learning dengan klasikal.
Namun demikian, dengan adanya perkembangan teknologi saat
ini, telah tersedianya fitur penggunaan video dalam beberapa
aplikasi e-learning, interaksi yang dilakukan dapat lebih maksimal.
2) Pengajar atau tutor yang akan ditugaskan dalam pembelajaran e-
learning, selain harus menguasai substansi yang akan disampaikan,
juga harus menguasai fitur-fitur yang disediakan dalam website
atau aplikasi e-leraning. Untuk itu penyelenggara harus
memberikan penjelasan telebih dahulu baik dari sisi substansi
maupun penggunaan aplikasinya sebelum mereka akan ditugaskan
mengajar. Atau juga dapat diberikan satu panduan khusus terkait
dengan penggunaan aplikasi e-learning tersebut.
3) Untuk ketersediaan jaringan internet, peserta harus dapat
memastikan kelancarannya, penyelenggara dapat mengingatkan
kepada peserta waktu pembelajaran mana saja yang memerlukan
penggunaan internet. Jika memang terdapat kendala dalam
ketersediaan jaringan internet, peserta dapat menginformasikan
kepada penyelenggara.
4) Penggunaan hardware (komputer) dapat disesuaikan dengan
peserta yang akan mengikuti e-learning. Untuk hardware
gunakanlah hardware yang umum digunakan oleh kebanyakan
orang.
5) Untuk grafik dan gambar bisa disajikan dengan format file yang
mudah diakses dan untuk video dapat disajikan dalam bentuk
E-LEARNING 4
alamat URL nya sehigga tidak memberatkan dalam
menggunggahnya.
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan e-learning
1. Perencanaan
Dalam perencanaan e-learning, terbagi kedalam dua bagian besar tahap

perencanaan, yaitu perencanaan terkait dengan program pembelajaran e-
learning itu sendiri, dan perencanaan kegiatan ketika program e-learning
sudah siap untuk diselenggarakan. Adapaun kedua bagian tersebut
dijelaskan sebagai berikut:
Dalam merencanakan program pengembangan kompetensi melalui e-

learning, setidaknya terdapat 5 (lima) komponen yang harus
dipersiapkan, yaitu:
1) Kompetensi yang akan dibangun
Sebelum membuat pengembangan kompetensi dengan jalur e-
learning, harus ditentukan terlebih dahulu kompetensi yang akan
dibangun atau dicapai ketika membuat pengembangan kompetensi
melalui e-learning. Untuk menentukan kompetensi apa yang akan
dibangun, instansi biasanya membuat training need analysis. Untuk
pengembangan kompetensi yang dilakukan melalui e-learning
merupakan salah satu bentuk pengembangan untuk memenuhi gap
kompetensi pegawai.
Untuk menentukan kompetensi, teori teksonomi bloom dapat
menjadi salah satu acuan, misalnya pembelajaran e-learning
didesain untuk memenuhi kompetensi kognitif.
E-LEARNING 5
2) Konten Pembelajaran
Konten pembelajaran dalam e-learning dapat dikembangkan sesuai
dengan capaian kompetensi yang dibutuhkan sesuai jenis pelatihan.
Selain itu, konten e-learning harus disesuaikan dengan kurikulum
masing-masing jenis pelatihan.
Konten pembelajaran ini dapat dijabarkan secara lebih rinci melalui
pembuatan Rancang Bangun Pembelajaran Mata Pelatihan (RBPMP)
dan Rencana Pembelajaran (RP). Setelah dibuat dalam bentuk
RBPMP dan RP, konten pembelajaran e-learning dapat dirangkum
dalam beberapa aktivitas dan unsur-unsur media seperti teks,
dokumen, slide,audio, video, grafis, dan animasi.
3) Aktivitas Pembelajaran
Beberapa bentuk aktivitas yang dapat dilakukan oleh peserta melalui
pembelajaran e-learning adalah:
a) Memahami bahan ajar (slide dan tutorial) secara online
b) Aktivitas ini diharapkan dapat membantu peserta pelatihan untuk
lebih mudah memahami bahan ajar. Peserta dengan mudah
membaca dan mengakses sumber bacaan yang tersedia.
c) Menyimak video terkait materi pembelajaran yang disediakan
oleh pengajar/fasilitator
Bahan ajar dalam bentuk video ini dapat diakses dan ditonton
tanpa batas waktu. Dalam pembelajaran e-learning, video
merupakan bahan ajar yang dapat digunakan untuk mendorong
dan meningkatkan motivasi peserta agar lebih mandiri dan
memahami materi secara mandiri. Video yang disediakan harus
dibuat secara menarik dan mudah dipahami oleh peserta.
d) Interaksi dan komunikasi via forum, chat, email, dan kelas virtual
Interaksi dan komunikasi antar peserta dan antara peserta
dengan pengajar/fasilitator dapat dilakukan melalui forum
diskusi, chat, email, dan kelas virtual yang disediakan
e) Melakukan diskusi dan mengerjakan tugas-tugas secara
berkelompok.
Menurut Samani (2012), diskusi adalah pertukaran pikiran
(sharing of opinion) antara dua orang atau lebih yang bertujuan
memperoleh kesamaan pandang tentang sesuatu masalah yang
dirasakan bersama. Bentuk kegiatan diskusi secara online yang
disediakan dalam LMS diharapkan dapat meningkatkan interaksi
antar peserta.
E-LEARNING 6
f) Mengerjakan kuis secara online
Salah satu cara untuk mengetahui tingkat pemahaman peserta
terhadap materi pembelajaran yang diajarkan adalah dengan
memberikan pertanyaan kepada peserta dalam bentuk kuis
secara online. Bentuk pertanyaan dapat berupa pilihan ganda,
pencocokan dan benar salah.
g) Menulis resume materi pembelajaran
Menulis resume dalam pembelajaran e-learning dibutuhkan
untuk mendapatkan umpan balik dari peserta terhadap materi
pembelajaran yang diberikan oleh pengajar/fasilitator. Umpan
balik merupakan bagian penting dalam pembelajaran berbasis e-
learning. Umpan balik yang diberikan peserta dapat membantu
pengajar/fasilitator memahami tingkat pemahaman peserta
terhadap materi yang diberikan.
h) Tugas Mandiri
Pemberian tugas mandiri adalah aktivitas penting dalam metode
pembelajaran berbasis e-learning. Pemberian dan pengumpulan
tugas diberikan secara online. Pengajar/fasilitator akan menilai
dan memberikan umpan balik secara online melalui LMS.
Selain bentuk aktivitas sebagaimana yang telah disebutkan, bentuk

aktivitas ini dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan
pembelajaran.
4) Syarat Kepesertaan
Untuk syarat kepesertaan disesuaikan dengan kompetensi yang akan
dibangun atau yang akan diperoleh jika telah mengikuti pengembangan
kompetensi. Hasil analisis gap (kesenjangan) kompetensi dapat
dijadikan salah satu pertimbangan. Hal-hal yang perlu diperhatikan
misalnya kemampuan peserta dalam menguasai teknologi
pembelajaran, peserta memiliki perangkat yang dipersyaratkan (baik
hardware maupun software), dan lain sebagainya.
5) Instruksi Pembelajaran
Instruksi pembelajaran disusun dengan tujuan untuk memudahkan
peserta dalam mengikuti serangkaian pembelajaran sampai dengan
proses evaluasi dilakukan. Instruksi pembelajaran dapat berupa master
jadwal atau bahkan jadwal harian yang disusun dan disampaikan
kepada peserta. Untuk jadwal disusun bersamaan dengan petunjuk
E-LEARNING 7
teknis atau panduan penyelenggaraan. Selain itu bantuan belajar juga
berupa instruksi-instruksi yang terdapat dalam setiap bahan
pembelajaran. Instruksi disusun dengan sangat jelas dan rinci, misalnya
waktu yang akan digunakan untuk mempelajari suatu materi, kapan
evaluasi akan dilakukan. Jika ada kuis, dalam bentuk apa kuis akan
disampaikan kepada peserta harus dapat dirinci dalam suatu bantuan
belajar yang mudah dimengerti oleh peserta.
Selain persiapan program, hal penting lainnya yang harus diperhatikan

daam mempersiapkan penyelenggaraan e-learning yaitu perencanaan
kegiatan. Perencanaan kegiatan lebih pada aspek kesiapan teknis yang
harus disiapkan oleh penyelenggara dan diperlukan ketelelitain dan
detail. Penyelenggara dapat menunjuk seorang admin atau Person In
Charge selama penyelenggaraan e-learning berlangsung. Dalam hal
perencanaan kegiatan misalnya terdapat beberapa hal yang harus
dilakukan yaitu:
1) Menyampaikan surat pemberitahuan penyelenggaraan
Penyampaian surat pemberitahuan penyelenggaraan dilakukan jika
program e-learning merupakan program yang didesain oleh
instansi atau unit penyelenggara lain. Penyelenggara e-learning
menyampaikan waktu untuk penyelenggaraannya dan bermohon
agar dapat difasilitasi. Namun jika program e-learning didesain
oleh penyelenggara langsung, maka tahap ini tidak perlu dilakukan.
2) Menyusun Jadwal Pembelajaran
Setelah mendapatkan persetujuan penyelenggaraan,
penyelenggara harus menyusun jadwal pembelajaran dengan
mengacu pada kurikulum atau jadwal yang telah disusun pada
tahap peencanaan program sebelumnya. Dalam jadwal harus
memuat jadwal tanggal dan waktu pembelajaran, materi yang
akan disampaikan, serta tutor yang akan menyampaikan materi
tersebut. Jika e-learning bersifat MOOC, maka dapat diberikan
informasi terkait materi apa saja yang ada dalam pembelajaran e-
learning dan apakah semua materi harus dipelajari secara
berurutan atau dapat acak.
E-LEARNING 8
3) Melakukan pengecekan pendaftaran peserta
Pengecekan pendaftaran peserta mutlak dilakukan, agar dapat
diketahui jumlah peserta yang telah mendaftar. Jika e-learning
didesain untuk diikti dalam jumlah peserta tertentu, maka
penyelenggara dapat mengatur lebih lanjut, namun jika memang
e-learning didesain secara MOOC, maka pengecekan pendaftaran
peserta dapat digunakan sebagai data statisik pendaftar.
4) Mengkoordinasikan Pengajar/Tutor
Adakalanya e-learning didesain dengan masih adanya peran
pengajar/ tutor dalam pembelajaran. Jika demikian, maka
penyelenggara harus berkoordinasi dengan pengajar/ tutor yang
ditunjuk untuk memberikan materi. Pengajar/ tutor biasanya orang
yang telah ditentukan sebelumnya oleh penyelenggara, misalnya
bisa saja pengajar/ tutor merupakan orang yang terlibat dalam
penyusunan bahan ajar/ modul atau pakar/ praktis yang
menguasai materi yang akan disampaikan.
Selain menguasai substansi yang akan disampaikan, tenaga
pengajar dalam pembelajaran e-learning juga harus menguasai
metode pembelajaran yang akan digunakan. Hal yang terpenting
adalah seorang tenaga pengajar harus memahami sistem
pembelajaran yang akan digunakan. Pengajar harus dapat
merubah gaya mengajar yang sebelumnya bersifat tradisional
menjadi gaya mengajar yang modern sesuai dengan kebutuhan
peserta dan tuntutan pembelajaran. Pengajar diharuskan memiliki
daya inovasi dalam menyampaikan materi kepada peserta. Oleh
karena itu, pengajar perlu diberikan pengarahan dahulu sebelum
mengajar di sistem e-learning agar dapat menguasai sistem yang
digunakan. Untuk peran pengajar dalam e-learning hampir sama
dengan peran pengajar dalam pembelajaran jarak jauh dan telah
dibahas pada bab pembelajaran jarak jauh.
Pengaturan lebih lanjut terkait dengan pengajar akan diatur
tersendiri dalam kebijakan yang mengatur setiap program e-
learning.
5) Membuat kelas pembelajaran
Dalam penyelenggaraan e-learning, beberapa kelas dibentuk
sesuai dengan jumlah peserta yang mendaftar, misalnya
sebagaimana yang telah disebutkan diatas bahwa ada beberapa e-
E-LEARNING 9
learning yang dibatasi jumlah pesertanya. Jika jumlah peserta telah
terpenuhi maka dapat dibentuk 1 (satu) kelas pembelajaran.
Dalam hal masih terdapat pendaftar yang akan mengikuti e-
learning tersebut maka dapat dibentuk kelas baru.
6) Mempersiapkan Pendukung Teknis
Pendukung teknis dalam pembelajaran e-learning berupa kesiapan
sarana dan prasarana dan tenaga pelatihan lainnya yang
mendukung dalam pembelajaran e-learning. Berikut disampaikan
beberapa pendukung teknis tambahan yang ada dalam
pembeajaran e-learning:
a) perangkat keras (hardware) terdiri atas: komputer, laptop,
netbook, tablet, atau bentuk perangkat lainnya.
b) perangkat lunak (software): Learning Management System
(LMS), Learning Content Management System (LCMS), Social
Learning Network (SLN).
c) ketersediaan bandwidth yang memadai selama pelaksanaan
e-learning.
Selain penyediaan hardware dan software yang harus disiapkan,

agar penyelenggaraan pembelajaran e-learning dapat terlaksana
dengan baik, maka diperlukan penyediaan Sumber Daya Manusia
yang memiliki kemampuan dalam penyelenggaraan e-learning.
Untuk itu perlu dibentuk tim kerja yang memiliki kompetensi dan
keinginan tinggi untuk mengembangkan sistem pengembangan
kompetensi secara e-learning. Tim kerja biasanya terbagi kedalam
3 (tiga) tim besar yaitu Tim Perancang Sistem Pembelajaran, Tim
Pengembang Infrastruktur dan Aplikasi, dan Tim Pengelola
Penyelenggaraan pembelajaran e-learning. Penentuan anggota tim
dapat melibatkan unsur diluar Lembaga Pelatihan terutama untuk
tim pengembangan infrastruktur dan aplikasi biasanya akan
melibatkan unit yang memiliki kewenangan dalam infrastruktur
pengembangan data dan informasi.
a) Pembentukan Tim Perancang Sistem Pembelajaran
Tim ini biasanya disebut tim substansi yang memahami
kurikulum dari setiap model pengembangan kompetensi yang
akan dilaksanakan. Tim ini akan menerjemahkan kompetensi
yang akan dicapai dalam model pengembangan kompetensi
yang akan disusun kedalam materi dan kurikulum yang
E-LEARNING 10
dibutuhkan. Kompetensi yang diperlukan dengan metode
pembelajaran harus link and match sehingga kompetensi yang
harus dikuasai oleh peserta melalui pembelajaran e-learning
dapat tercapai.
b) Pembentukan Tim Pengembangan Infrastruktur dan Aplikasi
Dalam pengembangan infrastruktur dan aplikasi biasanya
lembaga pelatihan akan melibatkan unsur lain, misalnya Pusat
Data dan Informasi atau nomenklatur lain yang memiliki
kewenangan dalam pengembangan infrastruktur dan aplikasi
untuk kebutuhan penyelenggaraan e-learning. Anggota tim
yang ada masuk dalam tim merupakan orang-orang yang
memiliki keahlian dan kompetensi dalam membangun dan
mengembangkan sistem teknologi informasi dan komunikasi.
c) Pembentukan Tim Pengelola
Tim pengelola diperlukan pada saat kurikulum dan sistem e-
learning yang dibangun sudah siap digunakan. Tim pengelola
akan bertugas sebagai penghubung antara peserta dengan
pengajar dalam hal pengelolaan pembelajaran, pengelolaan
gangguan, dan hal teknis terkait administrasi.
Selain tim kerja pengembangan e-Learning seringkali dilengkapi
dengan tim yang bertanggung jawab dalam pengembang
infrastruktur pembelajaran, misalnya:
a) Subject Matter Expert (SME) atau nara sumber dari pelatihan
yang disampaikan.
b) Instructional Designer (ID), bertugas untuk secara sistematis
mendesain materi dari SME menjadi materi e-Learning dengan
memasukkan unsur metode pengajaran agar materi menjadi
lebih interaktif, lebih mudah dan lebih menarik untuk dipelajari.
c) Graphic Designer (GD), mengubah materi text menjadi bentuk
grafis dengan gambar, warna, dan layout yang enak dipandang,
efektif dan menarik untuk dipelajari.
d) Ahli bidang Learning Management System (LMS). Mengelola
sistem di website yang mengatur lalu lintas interaksi antara
instruktur dengan siswa, antar siswa dengan siswa lainnya.
Selama pembelajaran e-learning berlangsung, biasanya terdapat
pula aturan atau kode sikap perilaku yang harus diperhatikan oleh
peserta. Kode sikap perilaku ini disampaikan dalam sistem dan
E-LEARNING 11
dapat dipahami oleh semua peserta e-learning. Aturan atau kode
sikap perilaku ini dirancang untuk menilai kedisiplinan dan
kepatuhan peserta dalam melaksanakan e-learning. Kode sikap
perilaku berisikan hal-hal yang harus dilakukan oleh peserta (does)
dan hal-hal yang tidak boleh dilakukan (doesn’t). Dengan adanya
kode sikap perilaku ini diharapkan peserta dapat melakukan hal-
hal yang memang seharusnya dilakukan, misalnya dalam hal
pengerjaan dan pengiriman tugas-tugas yang disampaikan oleh
tutor.
2. Pelaksanaan
Dalam tahap pelaksanaan, tenaga pengajar serta semua unsur pendukung
teknis akan memainkan perannya masing-masing sebagaimana yang telah
disampaikan sebelumnya pada tahap perencanaan. Dalam hal tutor atau
tenaga pelatihan lainnya memiliki kekurangan dalam melaksanakan peran
tersebut, maka dapat dievaluasi. Hasil evaluasi disampaikan dalam rapat
dan berharap kekurangan tersebut dapat diperbaiki untuk pelaksanaan
selanjutnya. Terlebih yang sangat terlihat dan dirasakan oleh peserta
adalah peran tutor dan penyelenggara/ admin karena mereka berhadapan
langsung dengan peserta. Dari gambaran tersebut, ada 2 (dua) pembagian
yang harus diperankan oleh peserta dan instansi sebagai penyelenggara e-
learning.
a. Peserta
Selama pelaksanaan e-learning berlangsung, peserta harus
memperhatikan dan mengikuti pembelajaran dengan baik. Peserta
harus mentaati segala peraturan yang telah ditetapkan oleh
penyelenggara. Peraturan yang harus ditaati oleh peserta biasanya
terkait dengan kehadiran peserta dalam mengikuti pembelajaran,
waktu pengumpulan tugas, waktu ujian, atau lain sebagainya. Selama
pelaksanaan e-learning, peserta akan dibantu oleh penyelenggara atau
admin kelas. Peserta bisa konsentrasi dalam proses pembelajaran dan
mengikuti pembelajaran hingga selesai.
b. Instansi
Instansi atau penyelenggara e-learning memiliki peran yang sangat
signifikan bagi keberhasilan pelaksananaannya. Hal yang harus
dilakukan oleh instansi antara lain:
1) memastikan peserta dapat mengakses semua materi pembelajaran
E-LEARNING 12
2) memastikan tutor dapat memberikan materi sesuai dengan tujuan
pembelajaran. Materi yang disampaikan oleh tutor, selain dilihat
dari sisi substansi atau konten, juga harus dipastikan bahwa
metode penyampaian atau metode pembelajaran sesuai dengan
yang dibutuhkan. Tutor tidak hanya memberikan materi yang
sifatnya ceramah, tetapi lebih kepada pembelajaran interaktif yang
melibatkan keaktifan peserta.
3) Memastikan ada petugas admin kelas yang akan membantu
keseharian peserta selama pembelajaran. Fungsi admin
merupakan sarana menjembatani komunikasi antara peserta
dengan pengajar. Selain itu juga admin membantu peserta jika ada
kesulitan dalam menggunakan aplikasi e-learning. Selama
pelaksanaan e-learning berlangsung admin atau penanggung jawab
kelas harus memantau dan mengamati setiap proses pembelajaran
sehingga segala jenis layanan teknis dapat tersampaikan dengan
baik kepada peserta. Ketika admin ini diberikan tugas sebagai
pengamat dan penanggung jawab kelas, maka yang bersangkutan
harus fokus dan tidak dibebani dengan pekerjaan lainnya.
Pembelajaran secara synchronous dan asynchronous admin
menjadi jembatan komunikasi antara tutor dan peserta jika
memang diperlukan dan ada hal-hal atau insiden yang diluar
dugaan.
4) Dalam pelaksanaan pelatihan dengan metode e-learning
diperlukan monitoring dan penjaminan mutu untuk menjamin
kualitas penyelenggaraan pelatihan. Hal-hal yang perlu
diperhatikan ketika melakukan monitoring yaitu:
a) peserta;
b) konten pembelajaran dan desain pembelajaran;
c) pengajar atau tutor;
d) petugas admin sebagai operasionalisasi e-learning;
e) sarana dan prasarana yang digunakan.
3. Evaluasi
Evaluasi penyelenggaraan diperlukan dalam rangka melihat sejauh mana
penyelenggaraan e-learning telah berjalan dan untuk melihat kesesuaian
capaian kompetensi yang diperoleh. Apakah penyelenggaraannya sudah
sesuai dengan yang telah direncanakan atau belum. Berikut disampaikan
beberapa evaluasi yang digunakan dalam mengecek pelaksanaan e-
E-LEARNING 13
learning. Evaluasi peserta untuk melihat ketercapaian kompetensi yang
diharapkan setelah peserta mengikuti e-learning, dan evaluasi tutor dan
penyelenggaraan untuk melihat kesesuaian tujuan serta aspek lainnya
yang mendukung dalam penyelenggaraan e-learning.
a. Evaluasi Peserta
Evaluasi peserta dibuat secara online melalui Sistem Manajemen
Pembelajaran (LMS). Evaluasi peserta dilaksanakan untuk menilai
pencapaian kompetensi sesuai dengan jenis pelatihan. Evaluasi
peserta terdiri dari 2 (dua) aspek, yaitu:
1) Evaluasi substansi
Penilaian terhadap substansi pembelajaran pelatihan dapat dibuat
dalam bentuk ujian tulis yang dilaksanakan secara dalam jaringan
(online). Jenis soal ujian dapat berupa pilihan ganda, esai, studi
kasus, dan lainnya. Selain itu evaluasi substansi dapat juga
dilakukan melalui presentasi atau paparan yang dilakukan oleh
setiap peserta.
2) Evaluasi sikap perilaku
Penilaian terhadap sikap perilaku peserta dapat dinilai dari aspek
kehadiran, partisipasi dalam kelas/diskusi, inisiatif/peran dalam
kelompok, dan lainnya.
b. Evaluasi tutor dan Penyelenggaraan
Evaluasi penyelenggaraan dilaksanakan untuk menilai kualitas
pelayanan penyelenggaraan Pelatihan e-learning oleh peserta dan
penjamin mutu. Aspek evaluasi penyelenggaraan e-learning mengacu
kepada peraturan setiap penyelenggaraan e-learning.
Pada bagian pembelajaran jarak jauh telah disampaikan pula terkait
dengan evaluasi, namun pada bagian ini akan melengkapi terkait
dengan aspek yang harus dilakukan evaluasi dalam penyelenggaraan
e-learning.
1) Aspek penilaian untuk pengelola pelatihan, meliputi:
a) Perencanaan program pelatihan e-learning, indikatornya
adalah apakah penyelenggaraan e-learning telah dilaksanakan
sesuai dengan pedoman yang telah ditetapkan.
b) Pengorganisasian program pelatihan, dengan indikator:
(1) Keputusan pimpinan lembaga penyelenggara e-learning
(2) Uraian tugas penyelenggara e-learning
E-LEARNING 14
c) Pelaksanaan program pelatihan, dengan indikator sebagai
berikut:
(1) Kesesuaian pelaksanaan dengan perencanaan
(2) Pengkoordinasian dengan pihak-pihak terkait; dan
(3) Pembuatan laporan penyelenggaraan
2) Aspek penilaian untuk penyelenggara e-learning, meliputi:
a) Pelayanan kepada peserta, dengan indikator sebagai berikut
Kelengkapan informasi pelatihan yang berupa buku pedoman
penyelenggaraan pelatihan
b) Pelayanan kepada tenaga pengajar dengan indikator anatara
lain sebagai berikut:
(1) Kelengkapan informasi pelatihan yang berupa buku
pedoman penyelenggaraan pelatihan
(2) Ketepatan waktu menghubungi pengampu materi dan
tenaga pelatihan lainnya
c) Pengadministrasian pelatihan dengan indikator
(1) Kelengkapan surat menyurat
(2) Back up file keseluruhan dokumen penyelenggaraan
C. KONVERSI JAM PELATIHAN

Untuk konversi JP sesuai Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018, dapat dilihat
dalam tabel sebagai berikut:
Tabel 1. Konversi JP e-learning
Konversi Jam Pelatihan
Kegiatan Satuan
E-Learning JP Paling tinggi 1 (satu) hari 3 Peling tinggi 1 (satu)
(tiga) JP akses hari 4 (empat) JP akses
pembelajaran secara pembelajaran secara
dalam jaringan dalam jaringan
Konversi Jam Pelatihan (JP) dalam e-learning berlaku pada skala nasional dan
internasional. Untuk skala nasional paling tinggi 1 (satu) hari 3 (tiga) JP akses
pembelajaran secara dalam jaringan (virtual, live chat, dan lain-lain).
Sedangkan untuk skala internasional paling tinggi 1 (satu) hari 4 (empat) JP
akses pembelajaran secara dalam jaringan.
E-LEARNING 15
Berdasarkan peraturan LAN nomor 8 tahun 2018 tentang Pedoman
Penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil melalui E-
learning, dalam pasal 17 disebutkan bahwa Jam Pelatihan disetarakan dengan
45 menit dan pembelajaran e-learning dalam satu hari paling lama 3 JP.
Keterangan 3 JP diperuntukan untuk 1 (satu) skenario pembelajaran. Dalam
ayat (3) pasal 17 ersebut disebutkan bahwa penentuan jangka waktu e-
learning dapat disesuaikan dengan kebutuhan penyelenggaraan pelatihan.
Jangka waktu penyelenggaraan e-learning ditetapkan oleh pimpinan lembaga
penyelenggara pelatihan berdasarkan kurikulum yang ditetapkan oleh instansi
yang berwenang. Namun, penentuan jangka waktu tersebut dapat disesuaikan
dengan kebutuhan penyelenggaraan pelatihan.
Contoh Konversi JP e-Learning dengan penyelenggaran e-learning dapat dilihat

pada contoh penyelenggaraan Pelatihan Jarak Jauh.
E-LEARNING 16
DAFTAR PUSTAKA
Agus P, Benny. 2020. E-Learning and Its Prospects. Disampaikan pada sesi
dalam Pengembangan Kompetensi ASN, 24 Juli 2020.
Allen, Michael. 2013. Michael Allen’s Guide to E-learning. Canada: John Wiley &
Sons.
Ardiansyah, Ivan. 2013. Eksplorasi Pola Komunikasi dalam Diskusi Menggunakan
Moddle pada Perkuliahan Simulasi Pembelajaran Kimia. Bandung:
Universitas Pendidikan Indonesia.
Arikunto, Suharsimi dan Cepi Safrudin Abdul Jabar. 2009. Evaluasi Program
Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Chandrawati, Sri Rahayu. 2010. Pemanfaatan E-learning dalam Pembelajaran.
Jurnal Universitas Tanjungpura No 2 Vol. 8. http://jurnal.untan.ac.id/
https://juansyah14.wordpress.com/
https://theconversation.com/untuk-mensukseskan-online-learning-guru-harus-
dilatih-menyambut-ketidakpastian-dalam-proses-belajar-140028-2025
https://www.slideshare.net/RidhoFitrahHyzkia/grand-design-pembangunan-asn-
2020
Putranto, Agus. 2020. Distance Learning Binus Online. Disampaikan pada sesi
dalam Pengembangan Kompetensi ASN, 5 Juni 2020.
Samani, M. 2012. Konsep dan Model Pendidikan Karakter. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya.
Koswara, Sutrisno. 2020. Knowledge Sharing Learrning Management System (LMS).
Disampaikan pada sesi Knowledge Sharing dengan LAN: Distance Learning
(DL) dan E-Learning dalam Pengembangan Kompetensi ASN, 5 Juni 2020.
E-LEARNING 17
Lampiran 1
CHECK LIST PENYELENGGARAAN E-LEARNING
No Tahapan Sudah* Belum* Keterangan
Perencanaan
1 Pembentukan Tim Kerja:
Tim Perancangan Sistem Pembelajaran
untuk:
● Penentuan Model E-Learning
● Pengembangan Kurikulum
● Pengembangam Rancangan
Pembelajaran
Tim Pengembangam Infrastruktur dan
Aplikasi
● Mengintegrasikan LMS
● Membuat Panduan LMS
● Mengunggah konten pembelajaran
Tim Pengelola Pembelajaran, pengelola
layanan gangguan, dan administrasi
Ujicoba penggunaan e-learning
Revisi, jika diperlukan
Pelaksanaan**
Surat undangan/ penawaran/
1 pemberitahuan kepada unit kerja
2 Daftar Calon Peserta
Daftar Calon Pengajar dan konfirmasi
3 kesediannya mengajar
4 Bahan pembelajaran
Evaluasi
1 Form evaluasi peserta
Ket :
* beri tanda (V)
** Untuk MOOC, tahap pelaksanaan tanpa harus menyampaikan pemberitahuan
kepada unit kerja, konfirmasi pengajar pun tidak perlu dilakukan karena semua bahan
pembelajaran disampaikan melalui video.
E-LEARNING 18
Lampiran 2
FORMULIR PELAKSANAN E-LEARNING
Nama Pegawai : ………………………………………………………………………….

NIP : ………………………………………………………………………….
Jabatan : ………………………………………………………………………….
Unit Kerja : ………………………………………………………………………….
Instansi : ………………………………………………………………………….
No. Nama Penyelenggara Waktu Nomor Jumlah Ket.

Pelatihan Pelaksanaan Sertifikat JP
E-LEARNING 19
BELAJAR MANDIRI
BELAJAR MANDIRI
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Belajar mandiri adalah upaya individu PNS untuk

mengembangkan kompetensinya melalui proses
secara mandiri dengan memanfaatkan sumber
pembelajaran yang tersedia.
Berdasarkan dari pengertian tersebut, terdapat 2 (dua) aspek

penting dalam belajar mandiri yaitu proses secara mandiri, dan
memanfaatkan sumber pembelajaran yang tersedia. Proses secara
mandiri dimaknai sebagai inisiatif, dengan atau tanpa bantuan
orang lain untuk menganalisis kebutuhan belajarnya sendiri sesuai
dengan kebutuhan kompetensi jabatan, merumuskan tujuan
belajarnya sendiri, mengidentifikasi sumber-sumber belajar,
memilih dan melaksanakan strategi belajar.
Sumber pembelajaran disini adalah sumber pembelajaran baik

yang disediakan oleh instansi (perpustakaan, buku, video
pembelajaran, podcast, dll) maupun sumber pembelajaran dari
luar instansi (internet).
Belajar mandiri sebagai jalur pengembangan kompetensi,
meskipun sifatnya mandiri, akan tetapi kegiatan dalam belajar
mandiri disesuaikan dalam konteks memberikan kemanfaatan bagi
organisasi, salah satunya mengisi gap kompetensi. Tentunya
pelaksanaan belajar mandiri dilakukan atas kesepakatan antara
peserta dan pimpinan.
BELAJAR MANDIRI 1
b. Karakteristik
Secara umum dapat dilihat karakteristik belajar mandiri sebagai
berikut:
1) Peserta
Belajar mandiri sangat cocok bagi pegawai yang memiliki
kharakteristik antara lain memiliki disiplin tinggi, memiliki
motivasi belajar yang tinggi, berdedikasi tinggi, mampu
mengelola cara belajar dan waktu. Untuk melihat kriteria
tersebut, bisa dilakukan oleh atasan langsung.
2) Sumber dan Media Belajar
Pembelajaran mandiri dapat menggunakan berbagai sumber
dan media belajar. Paket-paket belajar yang berisi instruksi
dan materi, buku teks, hingga teknologi informasi dapat
digunakan sebagai media belajar dalam pembelajaran
mandiri. Ketersediaan sumber dan media belajar turut
menentukan kekuatan motivasi belajar.
3) Tempat Belajar
Pembelajaran mandiri dapat dilakukan flexible di tempat yang
memungkinkan berlangsungnya kegiatan belajar, misalnya di
tempat kerja, di rumah, di perpustakaan, di warnet, atau bisa
juga di co-working space. Lingkungan belajar di tempat-
tempat tersebut perlu mendapatkan perhatian, sehingga
peserta merasa nyaman melakukan kegiatan belajar.
4) Waktu Belajar
Pembelajaran mandiri dapat dilaksanakan pada setiap waktu
yang telah disepakati dalam rencana aksi dengan pimpinan,
bisa diluar jam kerja atau di waktu jam kerja, di antara waktu
yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan. Masing-
masing peserta memiliki preferensi waktu sendiri-sendiri,
sesuai dengan ketersediaan waktu yang ada.
5) Tempo dan Irama Belajar
Kecepatan belajar dan intensitas kegiatan belajar ditentukan
sendiri oleh peserta, sesuai dengan kebutuhan, kemampuan,
dan kesempatan yang tersedia.
BELAJAR MANDIRI 2
6) Cara Belajar
Peserta memilih dan memiliki cara belajar yang tepat untuk
dirinya sendiri. Peserta perlu menemukan tipe dirinya, serta
cara belajar yang cocok dengan keadaan dan kemampuannya
sendiri. Menurut De Porter dan Hernacki (2015), ada 3 (tiga)
jenis cara belajar yang bisa menjadi acuan yaitu:
a) Visual
Cara belajar visual lebih banyak memanfaatkan
penglihatan. Orang dengan gaya belajar visual akan
melihat atau membayangkan apa yang sedang dibicarakan,
cenderung untuk mengingat informasi dengan
menyaksikan langsung sumber informasi tersebut, tidak
pandai dalam mengungkapkan sesuatu.
Peserta dengan gaya visual cenderung menggunakan
sumber pembelajaran seperti video pembelajaran, buku,
bahan pembelajaran menggunakan gambar, diagram dll.
b) Auditory
Cara belajar ini memanfaatkan indera pendengaran untuk
mempermudah proses belajar. Peserta dengan cara
auditory lebih suka mendengarkan dan mengingat apa
yang didiskusikan daripada yang dilihat. Gaya belajar ini
biasanya tepat untuk pegawai yang lebih suka menuliskan
kembali apa yang diperoleh, senang membaca dengan
suara keras dan senang bercerita.
Sumber pembelajaran yang sering digunakan oleh peserta
tipe ini misalnya podcast, rekaman materi.
c) Kinestetik
Cara belajar kinestetik cenderung menggunakan banyak
gerak. Peserta dengan cara belajar kinestetik biasanya
lebih suka belajar melalui praktek langsung (learning by
doing).
Tipe kinestetik akan memanfaatkan sumber pembelajaran
seperti bahan peraga, melihat langsung dari praktek di
tempat kerja.
7) Evaluasi Hasil Belajar
Evaluasi hasil belajar mandiri dilakukan oleh peserta dengan
bantuan pihak lain. Dengan membandingkan antara tujuan
BELAJAR MANDIRI 3
belajar dan hasil yang dicapainya, peserta akan mengetahui
sejauh mana keberhasilannya. Hasil self evaluation yang
dilakukan berulang-kali akan turut membentuk kekuatan motivasi
belajar yang lebih lanjut. Pada umumnya kegagalan yang terus
menerus dapat menurunkan kekuatan motivasi belajar.
Sebaliknya keberhasilan-keberhasilan akan memperkuat motivasi
belajar.
Belajar mandiri dapat dilakukan melalui 2 (dua) cara, yaitu:
a. Belajar mandiri tanpa pendampingan
Seluruh kegiatan belajar mandiri dilakukan sendiri oleh peserta
tanpa bantuan pendampingan dari orang lain.
b. Belajar mandiri dengan pendampingan
Proses belajar mandiri dilakukan dengan bantuan pendamping
yang mempunyai peran untuk membantu peserta dalam
pelaksanaan belajar mandiri.
Pendamping hendaknya seseorang yang mempunyai pengalaman
lebih dari peserta dan mempunyai hubungan personil yang baik
dengan peserta. Pendamping bisa atasan langsung atau rekan
kerja yang memiliki pengalaman lebih dari peserta. Peran
pendamping dalam hal ini diantaranya adalah memberikan
masukan dalam memilih sumber pembelajaran, memberikan
bantuan jika peserta mengalami kesulitan dalam pembelajaran,
dan melakukan diskusi dengan peserta.
2. Tujuan
Tujuan dari belajar mandiri adalah sebagai berikut:
a. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam
penyelesaian tugas.
b. Meningkatkan rasa tanggung jawab.
c. Meningkatkan rasa ingin tahu, kemampuan berpikir kritis, dapat
mengambil keputusan, inovatif, dan percaya diri.

a. Kelebihan
1) Pola ini memberikan kesempatan, baik kepada peserta yang
tempo belajarnya lamban maupun cepat, untuk
menyelesaikan pembelajaran sesuai dengan tingkat
kemampuan masing-masing dalam kondisi belajar yang cocok.
BELAJAR MANDIRI 4
2) Peserta bisa bebas memilih metode belajar yang sesuai
dengan gaya belajar mereka.
3) Rasa percaya diri dan tanggung jawab pribadi yang dituntut
dari peserta dapat berlanjut sebagai kebiasaan dalam kegiatan
pembelajaran lain, tanggung jawab atas pekerjaan, dan
tingkah laku pribadi.
4) Membentuk peserta yang mandiri dan bertanggung jawab.
5) Peserta mendapatkan kepuasan belajar.
6) Peserta mendapatkan pengalaman dan keterampilan dalam
hal penelusuran literatur, penelitian, analisis dan pemecahan
masalah.
7) Mencapai tujuan akhir pembelajaran yaitu peserta dapat
menjadi tutor bagi dirinya sendiri. Peserta memegang kendali
dalam pengambilan keputusan untuk mencapai kebutuhan
belajarnya tersebut.
8) Belajar mandiri meminimalisasi biaya untuk pengembangan
kompetensi.
b. Kekurangan
Diantara kelebihan yang disebutkan diatas, belajar mandiri
mempunyai kekurangan sebagai berikut:
1) Kurangnya disiplin diri menyebabkan kelambatan penyelesaian
program oleh beberapa peserta. Kebiasaan dan pola perilaku
baru perlu dikembangkan sebelum dapat berhasil dalam
belajar mandiri. Karena alasan ini, lebih baik menetapkan
batas waktu (mingguan atau bulanan) yang dapat disesuaikan
oleh peserta menurut kecepatannya masing-masing.
2) Belajar mandiri sering menuntut kerja sama dan perencanaan
yang rinci dengan pihak yang terlibat. Juga, koordinasi dengan
pelayanan penunjang (sarana, media, percetakan, dan lain-
lain) mungkin diperlukan atau bahkan merupakan suatu
keharusan.
3) Belajar mandiri memberikan kebebasan untuk memilih sumber
yang ada. Persepsi yang di dapat dalam pembelajaran mandiri
seringkali berbeda, maka perlu dilakukan sebuah diskusi atau
pendampingan.
BELAJAR MANDIRI 5
Melihat dari kelebihan dan kekurangan diatas, pelaksanaan belajar
mandiri dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya adalah:
a. Faktor karakteristik peserta yang meliputi pengalaman dalam
melakukan belajar mandiri sebelumnya sehingga terbentuk
prior knowledge, faktor psikologis, kesadaran akan pentingnya
lingkungan yang mendukung pembelajaran dan mengetahui
gaya belajar yang tepat untuk dirinya sendiri.
b. Faktor kemampuan selfmonitoring, selfmanagement dan
motivasi dari peserta dalam belajar mandiri.
c. Faktor keterampilan juga perlu dimiliki oleh peserta
diantaranya keterampilan menggunakan sumber informasi
misalnya mencari materi terbaru dan mencari literatur yang
tepat, dapat menggabungkan antara informasi yang baru serta
informasi tersebut dapat digunakan untuk menyelesaikan
permasalahan.
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan Belajar Mandiri
BELAJAR MANDIRI 6
Tahapan yang diperlukan agar proses belajar mandiri dapat berjalan secara
efektif, adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan
a. Perencanaan program
1) Perencanaan program dilakukan melalui identifikasi
kebutuhan, yaitu penyesuaian kebutuhan pegawai secara
lengkap dan menyeluruh, pada tahap ini instansi memiliki
data pegawai mana yang sekiranya membutuhkan belajar
mandiri, karakteristiknya bagaimana dan apa permasalahan
yang terlihat saat ini, serta identifikasi kebutuhan lainnya.
Selanjutnya atasan langsung menginformasikan terkait
rencana belajar mandiri ke pengelola kepegawaian.
2) Penentuan tujuan belajar mandiri, yang menjadi salah satu
dasar penentuan rencana aksi belajar yang akan dilaksanakan.
3) Pemetaan output dan outcome kegiatan. Penentuan output
yang diharapkan yaitu hasil belajar mandiri dan
outcome/dampak dari kegiatan yaitu peningkatan kinerja
organisasi.
b. Perencanaan kegiatan
Setelah perencanaan program silakukan, selanjutnya dilakukan
perencanaan kegiatan yang mencakup aktivitas diantaranya adalah
sebagai berikut:
1) Menentukan kesepakatan rencana aksi belajar mandiri.
Rencana aksi belajar mandiri ditetapkan melalui kesepakatan
antara peserta dengan pimpinan unit kerja. Beberapa hal yang
perlu disepakati sebelum melaksanakan belajar mandiri antara
lain:
a) Menentukan tujuan pembelajaran, apa hasil yang akan
diperoleh dari belajar mandiri.
b) Menentukan kebutuhan pembelajaran. Kebutuhan
pembelajaran atau materi dapat disesuaikan dengan tugas
pekerjaan yang dilakukan oleh peserta.
c) Mengidentifikasikan aktifitas pembelajaran yang sesuai,
metode, sumber, dan perlengkapan pembelajaran. Aktifitas
yang bisa dilakukan dalam belajar mandiri diantaranya:
mencari informasi dari sumber yang ada, diskusi.
BELAJAR MANDIRI 7
d) Menetukan durasi waktu yang dibutuhkan untuk belajar
mandiri disesuaikan dengan kebutuhan dan tujuan
pembelajaran. Belajar mandiri dapat dilakukan dengan
memanfaatkan waktu di sela jam kerja atau setelah jam kerja.
e) Membuat jadwal belajar mandiri. Misalnya: menyusun
kalender belajar atau menandai tanggal-tanggal penting
dalam belajar (jadwal mencari informasi, jadwal diskusi).
f) Menentukan prioritas pembelajaran (mencari tahu mana yang
paling penting dilakukan terlebih dahulu dan kapan mesti
dilakukan).
2) Penetapan pendamping. Penetapan pendamping bukan
merupakan suatu keharusan mengingat belajar mandiri bisa
dilakukan dengan pendampingan atau tanpa pendampingan.
3) Instansi hendaknya menciptakan lingkungan belajar yang positif
sehingga peserta dapat melakukan kegiatan belajar mandiri
dengan baik.
4) Instansi menyedikan sarana prasarana dan media sumber belajar
kepada peserta seperti youtube, google, perpustakaan (buku,
jurnal, dsb), bahan yang dibuat khusus untuk dapat di pelajari
secara mandiri (bahan audio/video, podcast), dan yang lainnya.
2. Pelaksanaan
a. Peserta
1) Pelaksanaan belajar mandiri dapat dilakukan dengan
pembelajaran terstruktur dan tidak terstruktur.
2) Dalam pembelajaran terstruktur, peserta melakukan
pembelajaran sesuai dengan rencana aksi yang telah
disepakati.
3) Pembelajaran tidak terstruktur, peserta melakukan
pembelajaran berdasarkan kebutuhan peserta.
4) Peserta melakukan pembelajaran menggunakan bahan ajar
yang disediakan oleh instansi, memanfaatkan perpustakaan,
mengikuti tutorial melalui youtube, google, radio, dan televisi,
serta menggunakan sumber belajar lain seperti bahan ajar
berbantuan komputer dan program audio/ video. Apabila
mengalami kesulitan belajar, peserta dapat meminta informasi
atau bantuan kepada atasan, atau kepada pendamping jika
menggunakan pendamping.
BELAJAR MANDIRI 8
5) Peserta menyusun laporan belajar mandiri.
b. Instansi
1) Instansi memberikan dukungan, bantuan kepada peserta
dalam proses belajar mandiri.
2) Dalam belajar mandiri yang menggunakan pendamping, di
tahapan pelaksanaan pendamping memberikan bimbingan dan
bantuan kepada peserta dalam hal penggunaan sumber belajar
jika diperlukan agar diperoleh hasil yang lebih baik, menjadi
teman diskusi. Selain itu pendamping juga melakukan
monitoring pelaksanaan belajar mandiri untuk mengidentifikasi
adanya kendala. Pendamping selalu siap memberikan bantuan
jika peserta dalam kesulitan.
3. Evaluasi
Evaluasi dilakukan dalam beberapa aspek yaitu evaluasi peserta dan
evaluasi penyelenggaraan belajar mandiri.
a. Evaluasi peserta, dilakukan untuk melihat hasil dari proses belajar
mandiri. Sebagai tambahan evaluasi juga menunjukkan sedalam
apakah proses belajar mengajar yang diperoleh dari pembelajaran
mandiri tersebut. Kegiatan evaluasi dapat dilakukan dengan
menggunakan formulir monitoring dan presentasi hasil
pembelajaran sehingga dapat dilihat tingkat pencapaian peserta
terhadap tujuan pembelajaran.
b. Evaluasi penyelenggaraan, dilakukan dengan melihat kesesuaian
perencanaan dan pelaksanaan. Hasil evaluasi menjadi bahan
perbaikan ke depan pelaksanaan belajar mandiri.
Selanjutnya, setelah belajar mandiri selesai, laporan hasil pelaksanaan
belajar mandiri disampaikan kepada pengelola kepegawaian. Peserta
belajar mandiri bisa melakukan sharing terkait hasil pembelajaran di
lingkungan unit kerja.
C. KONVERSI JAM PELAJARAN

Konversi kegiatan belajar mandiri sesuai Peraturan LAN Nomor 10 Tahun
2018 dapat dilihat dalam tabel berikut ini:
BELAJAR MANDIRI 9
Tabel 1. Konversi JP Belajar Mandiri

Belajar mandiri JP Sesuai jam Ditambahkan 20%

belajar mandiri, (dua puluh persen)
paling tinggi 2 dari JP program
(dua) JP sehari belajar mandiri
Contoh:
Dina melakukan proses belajar mandiri pada tanggal 20 Oktober 2020
sebanyak 3 JP. Sesuai dengan ketentuan penghitungan konversi, maka
jumlah JP yang dapat dihitung konversinya adalah sebanyak 2 JP.
Kegiatan belajar mandiri berlangsung sesuai jadwal yang telah disepakati.

Untuk menunjang bukti pelaksanaan belajar mandiri bisa menggunakan
formulir monitoring sebagaimana lampiran 2.
BELAJAR MANDIRI 10
DAFTAR PUSTAKA
De Porter, Bobbi and Hernacki, Mike (1992), Quantum Learning: Membiasakan

Belajar Nyaman dan Menyenangkan, diterjemahkan dari Quantum
Learning: Unleashing the Genius in You, Bandung: Mizan Media Utomo
Hiemstra, R. (1994). Self-directed learning. In T. Husen & T. N. Postlethwaite (Eds.),
The International Encyclopedia of Education (second edition), Oxford:
Pergamon Press, diakses melalui
http://home.twcny.rr.com/hiemstra/sdlhdbk.html
Knowless, Malcolm S (1975), “Self-Directed Learning: A Guide for Learners and
Teachers”, Chicago: Association Press: Follet Publishing Company.
Peraturan Lembaga Administrasi No 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan

Kompetensi Pegawai Negeri Sipil
BELAJAR MANDIRI 11
Lampiran 1
CHECKLIST PENYELENGGARAAN BELAJAR MANDIRI

Perencanaan
1. Kesepakatan program
pembelajaran mandiri
Tujuan pembelajaran
Identifikasi aktivitas
Metode:
● Dilakukan sendiri
● Dengan pendamping
Sumber pembelajaran: bahan
bacaan mandiri (internet,
perpustakaan, audio/video)
Fasilitas pendukung
● Komputer
● Jaringan internet
Membuat jadwal
2 Pelaksanaan
Pelaksanaan sesuai jadwal
Pemanfaatan sumber
pembelajaran
Dukungan
● Instansi
● Pimpinan
3. Evaluasi
Evaluasi penyelenggaraan:
Formulir evaluasi
Evaluasi peserta:
● Jurnal
● Rangkuman pembelajaran
● Presentasi
BELAJAR MANDIRI 12
Lampiran 2
FORMULIR BELAJAR MANDIRI
No I. Peserta No II. Atasan langsung
1 Nama 1 Nama
..
2 NIP 2 NIP
. 3 Pangkat/Gol 3 Pangkat/Gol
Ruang Ruang
4 Jabatan 4 Jabatan
5 Unit Kerja 5 Unit Kerja
Tanggal Kompetensi yang ingin Kegiatan Hasil

dicapai
Permasalahan:
Tindak lanjut:
Peserta Atasan langsung
(…….……………….…) (……………………..…..)
BELAJAR MANDIRI 13
COACHING
COACHING
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Coaching adalah Pembimbingan peningkatan kinerja

melalui pembekalan kemampuan memecahkan
permasalahan dengan mengoptimalkan potensi diri.”
Mengacu pada definisi di atas, terdapat 3 (tiga) unsur utama coaching:

1) Pembekalan Kemampuan
Konteks pembekalan kemampuan dalam proses coaching adalah
suatu pembekalan kemampuan yang dilakukan secara intensif
antara coach dan coachee guna menemukan tujuan yang akan
dicapai oleh kedua belah pihak. Dalam hal ini, pembimbingan tidak
bisa berjalan secara satu arah, coach dan coachee harus
mengetahui peran masing-masing selama proses ini berlangsung.
Pembimbingan ini tidak harus dilakukan secara tatap muka
langsung atau secara konvensional. Dengan adanya dukungan
teknologi saat ini, proses coaching bisa dilakukan secara daring
melalui video conference, sosial media ataupun email.
Pembimbingan dapat dilakukan dengan perjanjian terlebih dahulu
antara coach dan coachee guna menentukan jadwal coaching yang
akan dilakukan.
2) Optimalisasi Potensi Diri
Potensi diri adalah suatu hal yang harus dioptimalkan oleh coachee
selama proses coaching dengan seorang coach. Langkah awal
adalah coach membantu coachee untuk mengenali apa yang akan
dicapai. Selanjutnya, Coach berkomunikasi melalui pertanyaan yang
berkaitan langsung dengan identifikasi potensi diri. Dalam hal ini,
coach hanya bertugas mengarahkan dan membantu coachee
selama proses coaching tersebut. Coachee sendiri yang
menentukan potensi apa yang akan digali lebih lanjut guna
COACHING 1
memecahkan permasalahan maupun dalam hal peningkatan
kinerja.
3) Peningkatan Kinerja
Sebelum membahas terkait peningkatan kinerja, perlu dipahami
terlebih dahulu bahwa unsur ini tidak selalu dikaitkan dengan
coachee yang memperoleh penilaian buruk dalam kinerjanya
sehari-hari. Peningkatan kinerja juga bisa diartikan sebagai suatu
proses dalam hal ini coachee guna mencari kesempurnaan dalam
kinerja mereka. Dampak dari peningkatan kinerja tidak dapat
dirasakan pada saat proses coaching berlangsung namun
dikembalikan pada sikap coachee dalam menerapkan apa yang
disarankan oleh coach dalam meningkatkan kinerja coachee.
b. Karakteristik
Untuk memudahkan pemahaman dalam penerapan coaching, berikut
adalah beberapa karakteristik coaching:
1) Memperagakan cara: mengidentifikasi dan memberi contoh yang
bertujuan untuk membuat konsensus bersama dari proses coaching
2) Membuat feedback : mampu menggambarkan tujuan yang akan
dicapai, permasalahan yang dihadapi, rencana yang akan
dikembangkan dan solusi dalam proses coaching
3) Menantang proses: mengimprovisasi sebuah proses menjadi
kesempatan untuk sukses dengan belajar dari kesalahan
4) Mendorong orang lain untuk bertindak: mengembangkan hubungan
kerja sama dan memercayai orang untuk melakukannya.
Unsur Coaching terdiri dari coach dan coachee. Berikut ini penjelasan
mengenai coach dan coachee.
1) Coach
Coach adalah individu yang bertugas untuk melakukan
pembimbingan sesuai dengan penugasan yang diberikan.
Tujuannya adalah mengembangkan dan merangsang kemampuan
coachee untuk mampu menemukan sebuah gagasan melalui proses
pembimbingan baik melalui tatap muka secara langsung maupun
melalui proses pembelajaran demi mencapai sebuah tujuan yang
dinginkan.
COACHING 2
a) Kriteria Coach
Dalam proses pengembangan kompetensi berupa coaching,
dibutuhkan seorang coach yang profesional dalam bidangnya.
Adapun kriteria coach sebagai berikut:
 Memiliki keterampilan dalam berkomunikasi.
 Memiliki kecakapan interpersonal.
 Mampu membangun hubungan yang baik.
 Merancang rencana untuk proses coaching.
 Mempunyai tindakan yang dapat menginspirasi coachee.
 Mampu memfasilitasi proses coaching dari awal sampai
selesai.
b) Hak dan Kewajiban Coach
Hak coach antara lain sebagai berikut:
 Mendapatkan informasi secara menyeluruh terkait profil dari
seorang coachee.
 Mengetahui tujuan dari proses coaching yang akan dilakukan.
 Memperoleh laporan terkait langkah-langkah strategis yang
dilalukan oleh coachee.
Sedangkan kewajiban coach adalah:
 Membangun kesepakatan dengan coachee untuk
bekerjasama dalam mencapai tujuan dan hasil kinerja.
 Membimbing dan mengarahkan sikap dan perilaku coachee
dalam mempercepat pencapaian tujuan dan hasil kinerja.
 Memotivasi coachee untuk meningkatkan kompetensi demi
terciptanya ide baru dan inovasi yang berguna dalam
menyelesaikan pekerjaan.
 Membimbing coachee dalam mengurai permasalahan
dan mengembangkan alternatif solusi sebagai dasar untuk
pengambilan keputusan.
 Mengajak dan menggali coachee untuk berpikir,
membuka wawasan, merumuskan gagasan/ide, dan
menstrukturkan narasinya. Memberi masukan, umpan balik,
dan saran untuk memperkaya dan mempertajam gagasan
coachee.
 Memastikan coachee melakukan apa yang telah dipikirkan
dan hal-hal yang akan dilakukan.
2) Coachee
COACHING 3
Coachee adalah seseorang atau individu yang memerlukan
pembimbingan dari coach melalui prosedur yang telah ditetapkan.
Output akhir dari pelaksanaan tersebut adalah seorang coachee
dapat menemukan potensi terbaik, merumuskan strategi dan
memecahkan permasalahan yang dihadapi dalam bidang kerja.
a) Kriteria Coachee
Untuk memudahkan langkah-langkah dalam pelaksanaan
coaching, perlu ditentukan siapa yang disebut coachee dalam
proses pelatihan ini. Adapun kriteria coachee sebagai berikut :
 Individu yang menginginkan dan membutuhkan adanya
perubahan dalam kinerjanya.
 Seseorang yang mempunyai dorongan untuk menemukan
potensi terbaik dan memiliki motivasi untuk
mengembangkan dirinya sendiri.
 Pribadi yang proaktif dan dapat berkomunikasi dengan
coach secara intensif.
b) Hak dan Kewajiban Coachee
Adapun hak-hak yang akan diperoleh sebagai berikut :
 Berhak memperoleh masukan dari seorang coach pada
setiap kegiatan coaching yang dilakukan.
 Coachee dapat mengajukan pertanyaan kepada seorang
coach terkait permasalahan yang ditemui dalam pekerjaan.
Sedangkan kewajiban coachee adalah sebagai berikut:
 Coachee harus menyampaikan topik yang akan dibahas
secara detail agar coach bisa menggali lebih mendalam
terkait hal tersebut.
 Coachee dengan sepenuh hati mendengarkan dan
melaksanakan arahan dari coach pada proses selanjutnya
 Seorang coachee harus berkomunikasi secara intensif
dengan coach terhadap setiap perkembangan proses
coaching.
 Coachee selalu berinisiatif mengajukan usulan solusi yang
disampaikan pada coach.
COACHING 4
2. Tujuan
Beberapa tujuan coaching:
a. Meningkatkan konsistensi organisasi dalam upaya pengembangan
kompetensi pegawai.
b. Meningkatkan kinerja dan produktivitas coach dan coachee.
c. Menciptakan kepercayaan dan membangun hubungan profesional
yang lebih baik.
d. Mengintegrasikan strategi instansi ke dalam tujuan individu dengan
mempromosikan komitmen dan keterlibatan dalam upaya
pengembangan kompetensi.

a. Kelebihan
Adapun kelebihan dari pelaksanaan coaching sebagai berikut:
1) Membantu membangun kepercayaan di antara semua pegawai.
2) Meningkatkan kinerja instansi secara keseluruhan.
3) Pegawai menjadi individu yang lebih mandiri.
4) Pegawai dapat berkontribusi secara lebih efektif kepada tim dan
organisasi.
5) Mengambil tanggung jawab dan akuntabilitas yang lebih besar
untuk tindakan dan komitmen yang dilakukan pegawai.
6) Bekerja dengan lebih mudah dan produktif.
7) Berkomunikasi dengan lebih efektif.
b. Kekurangan
Adapun kekurangan dari pelaksanaan coaching adalah sebagai berikut:
1) Proses coaching membutuhkan banyak waktu dalam satu kegiatan.
2) Pelaksanaan coaching membutuhkan komunikasi dua arah dari sisi
coach dan coachee.
3) Memerlukan hubungan baik antara coach dan coachee selama
proses coaching.
COACHING 5
Pelaksanaan
Perencanaan  Pemetaan Masalah Evaluasi

 Mendiskusikan Penyebab Masalah
 Identifikasi Solusi
 Mengembangkan Rencana
 Mengatur Tindak lanjut
 Program: Identifikasi  Pendekatan Proses

kebutuhan, output dan  Pendekatan Hasil
outcome
 Kegiatan: penyamaan
persepsi, penentuan waktu
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan Coaching
1. Perencanaan
1) Perencanaan Program
a) Identifikasi Kebutuhan
Identifikasi Kebutuhan, yaitu penyesuaian kebutuhan pegawai
secara lengkap dan menyeluruh, pada tahap ini instansi
memiliki data pegawai mana yang sekiranya membutuhkan
coaching, karakteristiknya bagaimana dan apa permasalahan
b) Penyusunan bentuk kegiatan apa saja yang akan dilakukan,
siapa yang akan melaksanakan, metode pelaksanaan, waktu
pelaksanaan, mekanisme pelaksanaan serta penilaian kegiatan
agar dapat menjadi feedback dalam kegiatan coaching
berikutnya.
c) Pemetaan output dan outcome kegiatan. Penentuan output
yang diharapkan yaitu hasil coaching dan outcome/dampak
dari kegiatan yaitu peningkatan kinerja organisasi.
1) Coach dan coachee melakukan penyamaan persepsi dalam
program mentoring yang akan dilaksanakan. Hal ini bertujuan
COACHING 6
untuk mengenal satu sama lain untuk membangun komitmen
dalam pelaksanaan coaching. Dalam penyamaan persepsi, coach
dan coachee membuat kesepakatan mengenai tujuan dan hasil
yang ingin dicapai dan aspek-aspek yang akan didiskusikan
selama pelaksanaan mentoring.
2) Coach dan coachee berdiskusi untuk menentukan waktu
pelaksanaan coaching, baik durasi/ jangka waktu pelaksanaan
coaching maupun jadwal yang disepakati untuk pelaksanaan
coaching dengan memperhatikan konversi jam pelajaran yang
telah diatur dalam peraturan.
2. Pelaksanaan
a) Peserta
1) Coachee melakukan pertemuan dengan coach sesuai waktu yang
telah disepakati bersama.
2) Coachee menyampaikan semua permasalahan yang dihadapi
secara jujur dan terbuka kepada coach.
3) Coachee menjawab pertanyaan yang disampaikan oleh coach.
4) Coachee mencatat hasil pelaksanaan coaching.
b) Instansi
Instansi dalam hal ini memberi penugasan kepada coach untuk
melakukan hal-hal berikut ini:
1) Coachee melakukan pertemuan dengan coach sesuai waktu yang
telah disepakati bersama.
2) Coach memberikan waktu kepada coachee untuk menyampaikan
semua permasalahan yang terkait dengan kompetensi dan
pekerjaan yang telah dihasilkannya.
3) Coach lebih banyak menyampaikan sejumlah pertanyaan kepada
coachee terkait dengan permasalahan dan keterkaitan dengan
kompetensi dimiliki coachee.
4) Pertanyaan yang diajukan oleh coach sifatnya tidak menghakimi
coachee.
5) Coach lebih banyak menjadi pendengar, memberikan kesempatan
kepada coachee untuk menceritakan semua permasalahan yang
terjadi terkait dengan kinerjanya.
COACHING 7
6) Coach memberikan solusi difokuskan pada aspek peningkatan
kompetensi dan motivasi ataupun perilaku coachee.
7) Coach memberikan peluang kepada coachee untuk melakukan
pertemuan setelah melaksanakaan solusi yang diberikannya.
8) Pertemuan lanjutan memungkinkan coach dan coachee
memperoleh waktu bersama-sama untuk mendiskusikan beberapa
kemajuan atau permasalahan dan merencanakan tindakan
selanjutnya.
3. Evaluasi
Evaluasi pada kegiatan coaching dapat dilakukan terhadap coachee, coach,
dan proses coaching.
a. Evaluasi Coachee
1) Penilaian substansi coaching
a) Tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan
b) Kemampuan yang diperoleh
2) Penilaian sikap perilaku
a) Berperan aktif
b) Inisiatif
c) Kedisiplinan
d) Komunikasi dan koordinasi
e) Kerjasama
b. Evaluasi Coach
1) Penilaian Teknik Pembimbingan
a) Kemampuan untuk memotivasi coachee
b) Kemampuan menggali potensi coachee
2) Penilaian Sikap perilaku
a) Kecakapan menjadi motivator
b) Kemampuan membangun hubungan yang harmonis
c) Kemampuan berkomunikasi
c. Evaluasi Penyelenggaraan
Adapun indikator yang bisa diukur dalam mengevaluasi
penyelenggaraan coaching:
1) Kelanjutan hubungan coach dan coachee setelah kegiatan coaching
selesai dilakukan.
2) Tantangan yang dihadapi selama proses coaching berlangsung.
Tantangan dapat berasal dari coach, coachee dan lingkungan.
COACHING 8
Sesuai dalam Perlan Nomor 10 tahun 2018 adalah konversi JP yang
digunakan dalam kegiatan proses Coaching sebagai berikut:
Tabel 1. Konversi JP Coaching
Konversi
Kegiatan Satuan
Coaching Kegiatan ● 1 (satu) kali ● 1 (satu) kali

kegiatan kegiatan coaching
coaching setara dengan 4
setara (empat) JP.
dengan 2 ● maksimal
(dua) JP. dihitung 2 (dua) kali
● maksimal dalam 1 (satu)
dihitung 2 bulan.
kali dalam 1
bulan
Contoh :
Konteks konversi JP dalam coaching harus berdasarkan kegiatan.
Penjelasannya adalah coaching diasumsikan tidak ditentukan seberapa
sering coach dan coachee tapi mengacu kegiatan coaching selesai
dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Misalnya Seorang
pegawai mengikuti kegiatan coaching di lingkup nasional dalam jangka
waktu tertentu yang telah disepakati, maka konversi 1 kali kegiatan
coaching tersebut adalah 2 JP. Kegiatan coaching ini paling tinggi dapat
dilaksanakan 2 kali dalam 1 bulan. Untuk menunjang bukti keikutsertaan
pegawai, maka dilampirkan surat tugas, formulir kegiatan mentoring, dan
sertifikat.
COACHING 9
DAFTAR PUSTAKA
AITSL. Coaching : How do we evaluate the effectiveness of the coaching process?.

Australian Government.
Allen, L.W, et al. 2016. The Coach View : Coach and Coachee Characteristics Add Up
to Successful Coaching Engagements. Center for Leadership.
Beard, C & Wilson, J.P. 2013.Experiental Learning : A handbook for
education,training and coaching
Holiday, M. 2001. Coaching, Coaching and Managing : A Coach Guidebook.
Institute of Coaching. Benefit of Coaching.
https://instituteofcoaching.org/coaching-overview/coaching-benefits
diakses pada 29 Oktober 2020.
Smidt, Andy & Balandin, Susan & Sigafoos, Jeff & Reed, Vicki. 2009. The Kirkpatrick
model: A useful tool for evaluating training outcomes. Journal of
intellectual & developmental disability. 34. 266-74. DOI :
10.1080/13668250903093125.
LAN. 2018. Peraturan Lembaga Negara Nomor 10 tahun 2018 tentang

Pengembangan Kompetensi PNS. Jakarta
COACHING 10
Lampiran 1
FORMULIR CHECK LIST PENYELENGGARAAN COACHING
Tahapan Output Keterangan
1. Perencanaan
a. Penentuan Kebutuhan Coaching
b. Penyusunan metode pelaksanaan
Coaching
c. Penyusunan List Coach yang memenuhi
kriteria
d. Penggunaan teknologi informasi
pendukung
e. Penentuan hasil yang akan dicapai
2. Pelaksanaan
a. Timeline pelaksanaan Coaching
b. Surat pemberitahuan bagi Coach dan
Coachee
c. Monitoring dan evaluasi saat pelaksanaan
d. Penghitungan pemenuhan hak bangkom
3. Evaluasi
a. Form Evaluasi Coachee
b. Form Evaluasi Coach
COACHING 11
Lampiran 2
FORMULIR COACHING
Coaching Pegawai
PERIODE : Bulan Juli 2020
Target :
NO I. Coach NO II. Coachee
1 Nama : 1 Nama :
2 NIP : 2 NIP :
3 Pangkat/Gol : 3 Pangkat/Gol :
Ruang Ruang
4 Jabatan : 4 Jabatan :
5 Unit Kerja : 5 Unit Kerja :
No Hari/ Tanggal Topik Bahasan Catatan
Permasalahan Solusi/ Tindak Lanjut
Coach Coachee
(Nama Coach) (Nama Coachee)
COACHING 12
MENTORING
MENTORING
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Mentoring adalah pembimbingan peningkatan kinerja

melalui transfer pengetahuan, pengalaman dan
keterampilan dari orang yang lebih berpengalaman
pada bidang yang sama.
Berdasarkan pengertian diatas, mentoring dapat ditempuh dengan

cara antara lain melalui:
1) Transfer pengetahuan
Transfer pengetahuan dilakukan untuk memindahkan
pengethuan dari mentor atau individu yang disebut sebagai
sumber pengetahuan (kontributor pengetahuan) ke mentee atau
penerima pengetahuan. Pengetahuan tersebut dapat digunakan
sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh mentee (penerima
pengetahuan). Fokus dan tujuan utama mencari komunikasi
pengetahuan antara individu, kelompok, atau organisasi yang
diharapkan agar mentee (penerima pengetahuan) 1) memiliki
pemahaman kognitif, dalam arti memperoleh pengetahuan
melalui aktivitas mengingat, menganalisis, memahami, menilai
maupun mengkomunikasikan pengetahuan tersebut; 2) memiliki
kemampuan untuk menerapkan pengetahuan, atau 3)
menerapkan pengetahuan.
2) Transfer pengalaman
Transfer pengalaman dilakukan dengan menceritakan
pengalaman yang diperoleh mentor kepada mentee dengan
maksud mentee dapat mengambil manfaat dari pengalaman
mentor. Dari kegiatan transfer pengalaman tersebut, mentor
dapat memberikan informasi kepada mentee dan memberikan
motivasi kepada mentee yang berkaitan dengan pengalaman yang
pernah dialami. Pengalaman-pengalaman dari mentor tersebut
MENTORING 1
dapat dipetik pelajaran yang baik, sehingga pelajaran tersebut
dapat memberikan wawasan, inspirasi, dan membantu mentee
dalam mengambil keputusan di masa mendatang.
3) Transfer Keterampilan
Transfer keterampilan dilakukan dengan cara memberikan atau
mengajarkan keterampilan yang dikuasai oleh mentor kepada
mentee. Keterampilan yang dimaksud dapat berupa keterampilan
teknis, keterampilan interpersonal, mapun pemecahan masalah.
Melalui kegiatan transfer keterampilan tersebut, mentee dapat
mengasah dan melatih keterampilan yang didapat secara
berkelanjutan dan terus menerus sehingga menjadi terampil dan
dapat diimplementasikan pada penugasan secara optimal.
b. Karakteristik
Adapun karakteristik yang dimiliki oleh kegiatan mentoring antara
lain:
1) Berlangsung di dalam garis hubungan atasan dengan bawahan,
atas persetujuan bersama dari seorang mentor dan mentee.
2) Fokus pada karier atau fokus pada pengembangan profesional
3) Hubungan atau dukungan dari mentor bersifat pribadi dan
profesional.
4) Hubungan dapat diinisiasi oleh mentor atau organisasi.
5) Hubungan tidak terbatas pada pekerjaan
6) Hubungan dapat berlangsung untuk jangka waktu tertentu secara
formal dan dapat berlanjut pada kegiatan mentoring informal.
Unsur mentoring terdiri dari mentor dan mentee. Berikut ini
penjelasan mengenai mentor dan mentee.
1) Mentor
Mentor merupakan seseorang yang berpengalaman pada bidang
tertentu yang memberikan pegawai yang diberi kewenangan
untuk melakukan pembimbingan kepada pegawai yang berada di
bawahnya berupa transfer pengetahuan, pengalaman dan
keterampilan. Seorang mentor ditunjuk oleh bagian
SDM/Kepegawaian selaku pihak yang mengetahui kesesuaian
antara kompetensi mentor dengan apa yang dibutuhkan bagi
peningkatan karier mentee. Mentee pun dapat mengajukan
MENTORING 2
rekomendasi mentor yang diinginkan kepada Bagian
SDM/Kepegawaian dengan persetujuan atasan.
a) Kriteria Mentor
Berikut ini adalah kriteria umum menjadi mentor yang baik.
 Atasan langsung dari mentee
 Pegawai yang lebih senior yang memiliki bidang yang
sama dengan mentee.
 Memiliki kemampuan menilai, mengobservasi dan
memberikan saran dalam pengembangan mentee;
 Memiliki rekam jejak yang baik;
 Mampu menjadi panutan bagi mentee dalam
pengembangan kompetensi dan kinerja;
 Memiliki integritas yang baik;
 Bersikap terbuka, responsif dan menjadi pendengar yang
baik.
b) Tugas Mentor
Tugas mentor yang diberikan pada saat pelaksanaan
mentoring adalah sebagai berikut:
 Memantau semua proses yang dilakukan oleh mentee,
apabila mentee bertidak salah dalam proses pengambilan
keputusan maka memberikan alternatif solusi untuk
bertindak secara tepat;
 Memberikan kepercayaan penuh kepada mentee dalam
proses pengambilan keputusan untuk menyelesaikan
substansi pekerjaan;
 Mendampingi dan membimbing mentee khususnya dalam
hal memberikan masukan untuk meningkatkan
kompetensi mentee;
 Memberikan penugasan untuk meningkatkan kompetensi
teknis mentee dengan tetap mempertimbangkan
kompetensi dan pengembangan karakter;
 Melakukan monitoring pelaksanaan pengembangan
mentee;
 Melakukan evaluasi pengembangan mentee.
MENTORING 3
2) Mentee
Mentee adalah pegawai yang mendapatkan pengembangan
kompetensi melalui pembimbingan dari mentor berupa
transfer pengetahuan, pengalaman dan keterampilan.
a) Sikap Mentee
Sikap yang harus dilakukan mentee pada saat pelaksanan
mentoring adalah sebagai berikut:
 Mentee wajib memberikan semua informasi yang terkait
dengan permasalahan dalam menyelesaikan target
kerjanya secara jujur dan terbuka;
 Mentee mempertimbangkan dan menjalankan masukan
yang diberikan oleh mentor pada saat pelaksanaan
mentoring;
 Mentee wajib melaporkan kembali kepada pembimbing
hasil dari pelaksanaan menjalankan masukan mentor;
 Mentee harus berani mengambil keputusan dan
melakukan sejumlah inovasi dalam menyelesaikan target
kinerja sesuai masukan mentor.
b) Hak dan Kewajiban Mentee
Hak mentee adalah:
 Mendapatkan informasi mengenai pengalaman dan
pengetahuan dari mentor;
 Mendapatkan saran yang konstruktif dan kesempatan
untuk pengembangan diri.
Kewajiban mentee adalah:
 Mendengarkan secara aktif saran dari mentor;
 Berpartisipasi aktif dan berinisiatif dalam berkomunikasi
dengan mentor;
 Berpikiran terbuka terhadap umpan balik;
 Menghormati dan bersikap sopan terhadap mentor;
 Memiliki sikap dan antusiasme yang positif
2. Tujuan
Tujuan dari mentoring yaitu peserta mendapatkan pengetahuan
dan/atau keterampilan baru yang dapat menghasilkan pengetahuan
MENTORING 4
teknis dan rujukan pengalaman baru untuk pengembangan karier dan
profesional.

a. Kelebihan
1) Fokus pada pengembangan karier dan profesionalitas pegawai
2) Mengetahui kebutuhan-kebutuhan pegawai untuk
memperoleh hasil optimal;
3) Proses belajar lebih cepat;
4) Kesalahan yang sering terjadi dapat diminimalisir.
b. Kekurangan
1) menemukan waktu yang tepat untuk pelaksanaan mentoring;
2) dibutuhkan komitmen penuh baik bagi seorang mentor
maupun mentee.
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan Mentoring
MENTORING 5
1. Perencanaan
1) Identifikasi Kebutuhan, yaitu penyesuaian kebutuhan pegawai
memiliki data pegawai mana yang sekiranya membutuhkan
mentoring, karakteristiknya bagaimana dan apa permasalahan
2) Penyusunan bentuk kegiatan apa saja yang akan dilakukan,
siapa yang akan melaksanakan, metode pelaksanaan, waktu
pelaksanaan, mekanisme pelaksanaan serta penilaian kegiatan
agar dapat menjadi feedback dalam kegiatan mentoring
berikutnya.
3) Pemetaan output dan outcome kegiatan. Penentuan output
yang diharapkan yaitu hasil mentoring dan outcome/dampak
dari kegiatan yaitu peningkatan kinerja organisasi.
1) Mentor dan mentee melakukan penyamaan persepsi dalam
program mentoring yang akan dilaksanakan. Hal ini bertujuan
untuk mengenal satu sama lain untuk membangun komitmen
dalam pelaksanaan mentoring. Dalam penyamaan persepsi,
mentor dan mentee membuat kesepakatan mengenai tujuan
dan hasil yang ingin dicapai dan aspek-aspek yang akan
didiskusikan selama pelaksanaan mentoring.
2) Mentor dan mentee berdiskusi untuk menentukan waktu
pelaksanaan mentoring, baik durasi/ jangka waktu pelaksanaan
mentoring maupun jadwal yang disepakati untuk pelaksanaan
mentoring dengan memperhatikan konversi jam pelajaran
yang telah diatur dalam peraturan.
2. Pelaksanaan
a. Peserta
1) Membahas substansi yang telah disepakati bersama mentor.
2) Membahas target pekerjaan dan waktu penyelesaian sesuai
dengan uraian tugas mentee.
3) Mendiskusikan permasalahan yang dihadapi kepada mentor.
MENTORING 6
b. Instansi
Instansi dalam hal ini memberi penugasan kepada mentor untuk
melakukan hal-hal berikut ini:
1) Membahas substansi yang telah disepakati.
2) Membahas target pekerjaan dan waktu penyelesaian sesuai
dengan uraian tugas mentee.
3) Mentor memberikan wawasan dan pengetahuan bagi mentee.
4) Mentor berbagi pengalaman untuk pelajaran bagi mentee
dalam menyelesaikan pekerjaan.
5) Mentor mengajarkan keterampilan yang menunjang
penyelesaian pekerjaan.
6) Agar pelaksanaan tugas dapat tercapai, maka mentor dapat
memberikan saran yang membangun kepada mentee.
7) Selain saran untuk penyelesaian tugas, mentor dapat
menggali informasi tentang minat dan bakat dari mentee serta
tujuan apa yang akan dicapai oleh mentee.
8) Mentor dapat memberikan saran untuk pengembangan
kompetensi mentee lebih lanjut dengan mengidentifikasi
kompetensi mentee yang akan dikembangakan beserta jalur
pengembangan dan waktu pelaksanaannya.
9) Mentor dapat memberikan target pekerjaan yang lebih
menantang kepada mentee untuk pengembangan karir
mentee.
3. Evaluasi
a. Evaluasi Mentee
mentee yaitu:
1) Penilaian substansi mentoring
 Kemampuan dan keterampilan yang diperoleh
 Melaksanakan tindak lanjut
2) Penilaian sikap perilaku
 Berperan aktif
 Inisiatif
 Kedisiplinan
 Komunikasi dan koordinasi
 Kerjasama
MENTORING 7
b. Evaluasi Mentor
mentee yaitu:
1) Penilaian Teknik Pembimbingan
 Penguasaan kompetensi bidang
 Kemampuan memberikan saran konstruktif
 Kemampuan memotivasi mentee
 Kemampuan berbagi pengalaman dan pengetahuan
 Keterampilan yang dimiliki
2) Penilaian Sikap perilaku
 Kecakapan menjadi panutan/role model
 Kemampuan membangun hubungan yang harmonis
 Kemampuan berkomunikasi
c. Evaluasi Penyelenggaraan
Adapun indikator yang bisa diukur dalam mengevaluasi
penyelenggaraan mentoring:
1) Kelanjutan hubungan mentor dan mentee setelah kegiatan
mentoring selesai dilakukan
2) Tantangan yang dihadapi selama proses mentoring
berlangsung. Tantangan dapat berasal dari mentor, mentee,
dan lingkungan.

Adapun konversi jam pelajaran pengembangan kompetensi dalam bentuk
magang berdasarkan Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018 tentang
Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Konversi JP Mentoring
Mentoring Kegiatan  1 (satu) kali  1 (satu) kali
kegiatan kegiatan
mentoring setara mentoring setara
dengan 2 (dua) JP. dengan 4
 Paling tinggi (empat) JP.
dihitung 2 (dua)  Paling tinggi
kali dalam 1 (satu) dihitung 2 (dua)
bulan kali dalam 1
(satu) bulan.
MENTORING 8
Contoh:
Seorang pegawai mengikuti kegiatan mentoring di lingkup nasional dalam
jangka waktu tertentu yang telah disepakati, maka konversi 1 kali kegiatan
mentoring tersebut adalah 2 JP. Kegiatan mentoring ini paling tinggi dapat
dilaksanakan 2 kali dalam 1 bulan. Untuk menunjang bukti keikutsertaan
pegawai, maka dilampirkan surat tugas, formulir kegiatan mentoring, dan
sertifikat.
MENTORING 9
DAFTAR PUSATAKA
DuBois, D.L., dan Karcher, M.J. 2005. Handbook of Youth Mentoring. California:
Sage Publishing.
https://buletin.k-pin.org/index.php/arsip-artikel/167-mentoring-bagi-karyawan-
baru diakses pada tanggal 9 Juli 2020
http://perencanaan.ipdn.ac.id/kajian-perencanaan/kajian-
perencanaan/monitoringdanevaluasi diakses pada tanggal 12 Juli 2020
MENTORING 10
Lampiran 1
FORMULIR CHECK LIST PENYELENGGARAAN MENTORING

Perencanaan
1. Diskusi awal Penyamaan
persepsi/Membuat kesepakatan antara
mentor dengan mentee
2. Timeline pelaksanaan mentoring
Pelaksanaan
1. Surat pemberitahuan bagi Mentor dan
Mentee
2. Monitoring saat pelaksanaan mentoring
3. Penghitungan pemenuhan hak bangkom
Evaluasi
1. Form Evaluasi Mentee
2. Form Evaluasi Mentor
MENTORING 11
Lampiran 2
FOMULIR MENTORING
MENTORING PEGAWAI
PERIODE :
NO I. MENTOR NO II. MENTEE
1 Nama : 1 Nama :
2 NIP : 2 NIP :
3 Pangkat/Gol : 3 Pangkat/Gol :
Ruang Ruang
4 Jabatan : 4 Jabatan :
:
5 Unit Kerja 5 Unit Kerja :
No Hari/ Tanggal Topik Bahasan Catatan
Permasalahan Solusi/ Tindak Lanjut
Mentor Mentee
(Nama Mentor) (Nama Mentee)
MENTORING 12
PATOK BANDING
PATOK BANDING
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Patok banding merupakan kegiatan untuk

mengembangkan kompetensi dengan cara
membandingkan dan mengukur suatu kegiatan
organisasi lain yang mempunyai karakteristik sejenis.
Terdapat 4 (empat) unsur utama dalam patok banding yaitu

“mengembangkan kompetensi”, “membandingkan dan mengukur”,
“kegiatan organisasi lain”, dan “karakteristik sejenis”.
1) Mengembangkan kompetensi
Patok banding digunakan untuk pemenuhan kebutuhan
kompetensi baik individu atau kelompok/unit organisasi. Individu
atau kelompok/unit organisasi dapat mempelajari keberhasilan
organisasi lain yang memiliki capaian lebih baik dibandingkan
organisasi sendiri.
2) Membandingkan dan mengukur
Dengan melakukan pembandingan dan pengukuran diharapkan
peserta mampu mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan serta
keunggulan strategi instansi/organisasi lain yang dapat diadopsi dan
diadaptasi dalam rangka perbaikan atau perubahan di
instansi/organisasi. Peserta dapat melihat alur proses atau
keunggulan organisasi lain untuk memberikan ide pembanding
terhadap permasalahan yang dihadapi walaupun permasalahan
yang dihadapi akan berbeda dari tiap organisasi.
3) Kegiatan organisasi lain
Unsur ini dapat diartikan sebagai pertimbangan dalam memilih
lokus patok banding. Dalam pemilihan lokus dapat dipilih karena
prestasi/penghargaan yang diterima dan keunggulan dalam
menghasilkan terobosan besar.
4) Karakteristik sejenis
PATOK BANDING 1
Unsur ini dapat diartikan sebagai kegiatan patok banding dilakukan
dengan melihat alur proses atau substansi yang serupa. Disisi lain,
kegiatan juga dapat memberikan pengalaman tersendiri bagi
peserta untuk memberikan gagasan baru dalam melaksanakan
tugas pekerjaannya.
Gambar 1. Unsur Utama Patok Banding
b. Karakteristik
Patok banding atau disebut benchmarking merupakan istilah yang
sudah umum dalam organisasi. Patok banding sendiri terkadang
dijadikan alat ukur dengan membandingkan suatu organisasi dengan
organisasi lainnya yang “memiliki kategori lebih baik” guna
memperbaiki kinerjanya. Patok banding diperlukan bagi peningkatan
kemampuan dalam penyelesaian tugas jabatan. Patok banding tentu
diharapkan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam
penyelesaian tugas.
Menurut Karlof dan Otsblom (1993) membedakan patok banding
menjadi tiga kategori :
1) Patok banding internal (internal benchmarking)
Organisasi bisa jadi memiliki sejumlah anak organisasi, divisi,
kelompok pelayanan, dan sebagainya di lokasi yang tersebar secara
PATOK BANDING 2
geografis. Dalam hal ini organisasi terdiri dari sejumlah operasi yang
serupa yang dapat diperbandingkan dengan mudah satu sama lain.
Patok banding di dalam satu organisasi disebut sebagai patok
banding internal (internal benchmarking). Patok Banding internal
menghasilkan perbandingan dengan presisi yang sangat tinggi bila
semua data yang relevan dikumpulkan dari sumber yang sama.
Patok banding internal sering kali mampu mengarah kepada
perubahan yang cepat dan nyata dalam hasilnya. Patok banding
mempunyai efek lebih lanjut yaitu menyamakan perbedaan yang
ada dalam kinerja antar cabang. Bukan saja kinerja seluruh
organisasi yang meningkat, tetapi juga menekan variasi antar
operasi yang sejenis.
2) Patok banding eksternal (external benchmarking)
Patok banding eksternal berarti membandingkan organisasi dengan
organisasi yang sama atau serupa di tempat lain. Pasangan patok
banding mungkin adalah organisasi serupa dan melakukan
pelayanan. Menentukan pasangan patok banding dengan yang lain
akan dapat bermanfaat banyak, khususnya dalam menentukan
posisi organisasi. Tingkat perbandingan yang tinggi yang biasanya
menjadi ciri patok banding eksternal berarti pula memiliki tingkat
profesionalisme yang luar biasa tinggi. Proses dapat dibenchmark
dengan presisi dan dengan kedalaman keahlian yang tinggi.
3) Patok banding fungsional (functional benchmarking)
Suatu perbandingan atas produk, jasa, dan proses kerja dengan
organisasi-organisasi yang berhasil tanpa memandang bidang
usahanya disebut dengan patok banding fungsional. Patok banding
pada tingkat ini sering berkaitan dengan aktivitas atau fungsi
tertentu di dalam suatu organisasi. Istilah alternatif yang kadang-
kadang digunakan adalah generic benchmarking, dimana kata
generik dipakai dalam arti ‘tidak berlabel’. Ini mencerminkan ide
dasar dari patok banding fungsional, yang mana mengambil
keunggulan dimanapun ditemukan sebagai standar pembanding.
Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 mengindikasikan
melaksanakan patok banding dengan organisasi lain, namun
demikian jenis-jenis patok banding sebagaimana tersebut di atas
juga dapat dilaksanakan dan mendapat pengakuan yang sama.
PATOK BANDING 3
Kegiatan patok banding baik nasional maupun internasional dapat
dilakukan secara individu atau kelompok sesuai dengan penugasan
atau kebutuhan organisasi. Kegiatan dilakukan secara individu
sesuai dengan tugas fungsinya melihat penerapan pada
organisasi/instansi lain. Sedangkan dilakukan secara kelompok
apabila melibatkan kerjasama antar unit kerja atau
organisasi/instansi.
2. Tujuan Patok Banding

a. Mengidentifikasi best practice dari mitra patok banding
b. Menyusun lesson learnt dari mitra patok banding
c. Menyusun rencana adaptasi dari best practice mitra patok banding
pada unit kerja/organisasi
d. Meningkatkan keterampilan dan kinerja peserta/pegawai yang
mengikuti kegiatan patok banding
e. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi
f. Meningkatkan motivasi peserta/pegawai
Fungsi patok banding adalah
a. Memahami kunci sukses dan keunggulan dari organisasi lain
b. Mendorong ide-ide perbaikan/inovasi dalam melaksanakan pekerjaan
c. Menambah wawasan bagi peserta
d. Menjadi strategi untuk perbaikan dan peningkatan kinerja baik individu
maupun organisasi

a. Kelebihan
1) Memberikan solusi terhadap permasalahan organisasi secara cepat
dan murah dibandingkan tanpa melakukan patok banding dengan
pihak eksternal.
2) Mempermudah dalam identifikasi dan melakukan tindakan
terhadap permasalahan utama bagi pemangku kepentingan.
3) Membantu proses organisasi dalam meningkatkan daya saing
ditingkat internasional.
4) Mendorong ide-ide yang bermanfaat bagi organisasi dengan
melihat perbandingan antara organisasi yang berbeda jenis, seperti
unit pelayanan di bank dengan swalayan.
PATOK BANDING 4
5) Menghasilkan gagasan yang lebih baik untuk perbaikan dan
peningkatan motivasi dari para pekerja jika dilibatkan dalam
kegiatan patok banding.
b. Kekurangan
1) Keterbatasan hasil patok banding karena sangat bergantung dengan
perolehan informasi yang relevan dan terkini dari mitra patok
banding.
2) Tidak sebandingnya hasil perbaikan yang diperolah dari kegiatan
patok banding dengan biaya/beban yang telah dikeluarkan.
Gambar 2. Tahapan Penyelenggaraan Patok Banding
1. Perencanaan
Bagi peserta
1) Mengidentifikasi kebutuhan informasi. Peserta diharapkan mampu
untuk dapat menangkap siapa/apa saja yang ada pada lokasi patok
banding dan informasi apa yang ingin diperoleh serta yang dapat
dipelajari. Keterampilan peserta dalam menggali faktor-faktor yang
PATOK BANDING 5
tidak tampak secara kasat mata menjadi penentu kedalaman
informasi pada patok banding.
2) Penyusunan rencana patok banding. Penyusunan rencana patok
banding terdiri dari siapa yang akan melaksanakan, metode
pelaksanaan, waktu pelaksanaan, mekanisme pelaksanaan.
3) Penentuan output program. Setelah kegiatan patok banding selesai,
peserta diharapkan menyusun rencana aksi dalam bentuk laporan
dan berbagi pengalaman patok banding dengan rekan kerja lainnya
dalam unit kerja.
1) Bagi peserta
a) Mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan dalam kegiatan
patok banding. Perlengkapan yang dibutuhkan dalam patok
banding (benchmarking) untuk melakukan pengamatan misal alat
komunikasi, alat tulis, recorder, kamera
b) Menentukan lokasi dalam kegiatan patok banding. Lokus atau
lokasi patok banding akan memberikan lesson learnt kepada
peserta. Lokus patok banding dapat berupa instansi secara umum
maupun unit kerja spesifik.
c) Menyiapkan TOR (Term of Reference)/dokumen yang berisi
diantaranya :
 Tujuan;
 Hasil yang diharapkan;
 List of observation;
 List of key questions
d) Melakukan kontak kepada mitra patok banding
Hal ini dilakukan untuk memastikan dan mengkonfirmasi bahwa
kandidat mitra patok banding menerima untuk dilakukan kegiatan
patok banding. Selain itu, peserta patok banding dan
instansi/organisasi pengirim dapat menginfokan hal-hal apa saja
yang perlu dipersiapkan oleh mitra patok banding apabila bersedia
untuk melaksanakan kegiatan patok banding.
2) Bagi Mitra Patok Banding
a) Memberikan konfirmasi kepada peserta tentang kesediaan
menjadi lokus patok banding
Dalam tahap perencanaan, calon mitra patok banding diharapkan
memberikan konfirmasi untuk kesediaannya menjadi lokus
PATOK BANDING 6
kegiatan patok banding. Beberapa hal yang perlu dikonfirmasi
terkait dengan jadwal, waktu pelaksanaan kegiatan patok banding,
jumlah peserta patok banding serta meminta informasi terkait hal-
hal apa saja yang perlu dipersiapkan dari mitra patok banding
dalam pelaksanaan kegiatan patok banding. Untuk kebutuhan
perlengkapan dan peralatan dapat disesuaikan dengan yang
dimiliki oleh mitra patok banding.
b) Mempersiapkan materi mengenai profil lokus, keunggulan strategi
di organisasinya dan lain-lain
Mitra patok banding dapat menyusun materi yang akan
disampaikan kepada peserta patok banding berdasarkan data atau
informasi yang dimiliki oleh mitra patok banding. Mitra patok
banding dapat membentuk tim yang akan mempersiapkan dan
menyampaikan materi. Materi yang disampaikan dapat memuat
profil organisasi, layanan atau produk yang dihasilkan, strategi
unggulan organisasi, langkah-langkah penerapan strategi dan
hambatan serta tantangan yang dihadapi dalam menerapkan
strategi yang disesuaikan dengan tema kegiatan patok banding.
Materi dapat disajikan dalam bentuk paparan ataupun dalam
bentuk video.
Selain itu juga, dalam pelaksanaan Patok Banding dimungkinkan dilakukan
secara Virtual ataupun Klasikal. Beberapa hal yang perlu dipersiapkan dalam
pelaksanaannya antara lain:
a) Klasikal
a. Tujuan
Sejak tahap perencanaan diharapkan mitra patok banding dapat
memahami tujuan dari pelaksanaan kegiatan patok banding
tersebut sehingga apa yang akan disampaikan juga bermanfaat
bagi para peserta patok banding. Selain itu juga kegiatan patok
banding yang dilakukan secara klasikal memberikan pengalaman
yang lebih bagi para peserta patok banding karena dapat melihat
secara langsung best practice yang diterapkan oleh mitra patok
banding.
b. Akomodasi
Untuk kegiatan ini diharapkan bagi mitra patok banding dapat
membantu dalam persiapan akomodasi apabila para peserta
berasal dari luar kota atau luar daerah yang memerlukan
PATOK BANDING 7
penginapan dalam pelaksanaan kegiatan patok banding. Selain
itu juga perlu adanya persiapan konsumsi bagi para peserta
patok banding. Untuk pembiayaan sendiri akan dibebankan
kepada instansi asal para peserta patok banding.
b) Virtual
Pelaksanaan kegiatan Patok Banding dengan cara virtual lebih
memudahkan dari sisi persiapan maupun pelaksanaan. Tentu hal ini
dapat menghemat anggaran dan mobilitas dari para peserta. Namun
perlu adanya persiapan yang matang dari aspek susunan agenda
kegiatan dan kualitas jaringan koneksi internet yang digunakan. Salah
satu faktor yang sangat mempengaruhi dari pelaksanaan secara
virtual adalah bagaimana metode penyampaian materi kepada
peserta sehingga dapat memahami materi tersebut. Untuk
pelaksanaannya dapat memanfaatkan berbagai aplikasi video
conference baik yang berbayar maupun gratis. Untuk mendukung
video conference tersebut diharapkan mitra patok banding dapat
mempersiapkan kamera video yang sudah berkualitas High Definition
(HD). Selain itu juga, mitra patok banding pun perlu mempersiapkan
video untuk menggambarkan best practice yang telah dilakukan
kepada para peserta patok banding.
2. Pelaksanaan
a. Peserta
1) Mengumpulkan, menganalisis dan menginterpretasi data/informasi.
Ini merupakan langkah awal yang perlu dilakukan dalam pelaksanaan
kegiatan patok banding. Para peserta dapat melakukan pengumpulan
data ataupun informasi terhadap mitra patok banding. Ini
memudahkan para peserta dalam memahami strategi yang telah
dilakukan oleh mitra patok banding. Selain itu juga dapat menyusun
pertanyaan-pertanyaan yang dibutuhkan untuk ditanyakan kepada
mitra patok banding. Hal ini yang akan mempermudah peserta dalam
mendapatkan lesson learnt atau pembelajaran dari strategi yang
diterapkan oleh mitra patok banding. Peserta diharapkan dapat
mendokumentasikan kegiatan untuk mempermudah penyusunan
laporan yang berisi tentang interpretasi peserta berdasarkan data
atau informasi yang berhasil diperoleh dari mitra patok banding.
PATOK BANDING 8
2) Mengidentifikasi faktor keberhasilan lokus patok banding
Melalui diskusi dan tanya jawab dengan para narasumber dari mitra
patok banding diharapkan para peserta dapat mengidentifikasi
faktor-faktor kunci keberhasilan yang diterapkan oleh mitra patok
banding. Peserta juga dapat memeriksa permasalahan di lapangan
dan melakukan komparasi substansi pembelajaran dengan
implementasinya. Menetapkan faktor kunci yang dominan dapat
dilakukan dengan pembobotan. Dari daftar beberapa faktor kunci
yang didapatkan, peserta diharapkan melakukan pembobotan atau
pemberian rating secara subjektif melihat dari pelaksanaan patok
banding. Dari hasil pembobotan tersebut tentu didapatkan, faktor
kunci yang dominan dalam menerapkan strategi untuk mencapai
kinerja yang unggul.
3) Melakukan analisis terhadap faktor keberhasilan untuk mendapatkan
lesson learnt atau pembelajaran yang dapat digunakan oleh
organisasi.
Setelah mendapatkan faktor kunci yang dominan, para peserta dapat
mengidentifikasi faktor kunci tersebut sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Hal inilah yang akan menjadi acuan untuk membuat
alternatif rekomendasi yang kemudian dapat diaplikasikan menjadi
rencana adaptasi.
4) Mendesain atau merumuskan rencana adaptasi
Dari hasil analisis yang telah dilakukan, kemudian dilakukan
penyusunan rencana adaptasi terhadap unit kerja/organisasi. Dalam
rumusan rencana adaptasi terdapat beberapa alternatif yang
memang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan perlu adanya
tambahan informasi terkait keunggulan dan kelemahan dari rencana
penerapan adaptasi tersebut. Ini diperlukan bagi pengambil
keputusan unit kerja/organisasi dalam menerapkan rencana adaptasi
tersebut.
b. Instansi
Mitra patok banding memberikan informasi mengenai profil lokus dan
proses bisnisnya kepada peserta. Pemberian informasi ini dapat
dilakukan dengan pemaparan dan diskusi tanya jawab dengan peserta.
Mitra patok banding juga dapat memperlihatkan proses bisnis
organisasinya dengan memberikan waktu kepada peserta untuk
melihat sehingga peserta mendapatkan gambaran bagaimana
PATOK BANDING 9
organisasi menerapkan strategi unggulnya dengan didampingi oleh
mitra patok banding.
3. Evaluasi
Pasca kegiatan patok banding, para peserta diharapkan menyampaikan
laporan patok banding kepada unit kerja/organisasi seperti melakukan
pemaparan kegiatan patok banding. Hasil inilah yang menjadi pertimbangan
bagi organisasi untuk menentukan strategi dalam meningkatkan kinerja
organisasi. Namun hal tersebut harus disesuaikan dengan tujuan dan
kebutuhan organisasi, sehingga para pengambil keputusan dapat
memberikan arahan terkait rencana aksi yang akan dilakukan oleh para
peserta kegiatan patok banding.

Konversi pengembangan kompetensi melalui kegiatan patok banding
(benchmarking) sesuai dengan Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 dapat
dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 1. Konversi JP Patok Banding
Konversi Jam Pelajaran
Kegiatan Satuan
Patok banding Kegiatan 1 (satu) kali 1 (satu) kali
(benchmarking) kegiatan patok kegiatan patok
banding banding
(benchmarking) (benchmarking)
setara dengan 10 setara dengan 20
(sepuluh) JP (dua puluh) JP
Contoh:
Tono merupakan Pegawai Negeri Sipil yang berada di Dinas Pendidikan Provinsi
DKI Jakarta mengikuti kegiatan patok banding ke Dinas Pendidikan Provinsi Jawa
Barat. Untuk kegiatan tersebut walaupun kegiatan dilakukan selama lebih dari 1
hari namun karena lokus yang sama terhitung setara dengan 10 jam pelajaran.
Sedangkan contoh untuk mitra patok banding yang setingkat internasional
apabila Sinta yang seorang PNS di Lembaga Administrasi Negara mengikuti
kegiatan patok banding ke Korea Institute of Public Administration (KIPA).
Kegiatan akan terhitung setara dengan 20 jam pelajaran walaupun rangkaian
kegiatan akan dilaksanakan lebih dari 1 hari.
PATOK BANDING 10
Bukti pelaksanaan patok banding dengan mengisi formulir sebagaimana contoh
dalam lampiran 2.
Indikator keberhasilan dari pelaksanaan patok banding adalah terjadinya
perubahan budaya organisasi yang lebih baik, terjadinya perbaikan kinerja dan
meningkatnya kemampuan sumber daya manusia dalam organisasi.
PATOK BANDING 11
DAFTAR PUSTAKA
Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018 tentang

Pengembangan Kompetensi PNS
Modul Studi Lapangan Pelatihan Kepemimpinan Administrator Lembaga
Administrasi Negara
Bengt Karlof & Suante Ostblom, Benchmarking : petunjuk menuju keunggulan ,
Yogyakarta : ANDI, 1993
http://www.ibbusinessandmanagement.com/
PATOK BANDING 12
Lampiran 1
CHECKLIST PATOK BANDING
Perencanaan Program
1. 1 Mengidentifikasi kebutuhan informasi
2. 2 Penyusunan rencana patok banding
3. 3 Penentuan output program
Perencanaan Kegiatan
Mengidentifikasi kebutuhan informasi dan

4. 1 mempersiapkan perlengkapan yang
dibutuhkan dalam kegiatan patok banding
Menentukan lokasi dalam kegiatan patok

5. 2
banding
Menyiapkan TOR (Term of

6. 3
Reference)/dokumen
Melakukan kontak kepada mitra patok

7. 4
banding
Pelaksanaan
Mengumpulkan, menganalisis dan

8. 1
menginterpretasi data/informasi
Mengidentifikasi faktor keberhasilan lokus

9. 2
patok banding
Melakukan analisis terhadap faktor

10. 3
keberhasilan
Mendesain atau merumuskan rencana

11. 4
adaptasi
Evaluasi
12. 1 Evaluasi
PATOK BANDING 13
Lampiran 2
FORMULIR PELAKSANAAN PATOK BANDING
1 Nama :
2 Tanggal Pelaksanaan :
3 Lokus Patok Banding :
4 Profil instansi/organisasi :
5 Key success factors keunggulan strategi :
6 Keberlangsungan keunggulan strategi :
7 Lesson learnt hasil patok banding :
8 Tindaklanjut atau alternatif rekomendasi :
PATOK BANDING 14
MAGANG
MAGANG
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Magang adalah proses pembelajaran untuk memperoleh

dan menguasai keterampilan dengan melibatkan diri
dalam proses pekerjaan tanpa atau dengan petunjuk
orang yang sudah terampil dalam pekerjaan itu (learning
by doing).
b. Karakteristik
Sebagai sebuah jalur pelatihan, magang memiliki karakteristik
tersendiri yang berbeda dengan jalur pelatihan non klasikal lainnya,
misalnya dengan pertukaran pegawai dan detasering. Adapun
karakteristik dari magang antara lain:
1) memperoleh dan menguasai keterampilan dengan cara praktik
langsung dalam proses pekerjaan tertentu (learning by doing);
2) dapat melibatkan orang yang ahli/terampil yang berperan
sebagai koordinator/pembimbing (coach);
3) dilakukan selama periode waktu tertentu di tempat kerja.
2. Tujuan
Tujuan dilakukannya magang berdasarkan Peraturan LAN Nomor 10
Tahun 2018 adalah untuk memperoleh pengalaman atau keahlian bidang
tertentu hasil pelaksanaan pekerjaan di tempat praktik/magang. Selain
itu, tujuan dari pelaksanaan magang adalah:
a. Menemukan suatu metode terbaik dalam suatu pekerjaan
b. Mengenali tugas, masalah atau situasi dan cara penanganannya
c. Melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar
d. Mempelajari pengetahuan dan keterampilan pada suatu organisasi
yang dianggap mempunyai keunggulan (best practices)
MAGANG 1
a. Kelebihan
Di samping sebagai jalur yang efektif untuk menambah
pengetahuan, keterampilan dan pengembangan kompetensi sosial
kultural, magang juga memberikan manfaat bagi kedua pihak, yaitu:
Manfaat Bagi Pemagang

1) Memberikan kualifikasi profesi atau pekerjaan yang sesuai dan
dibutuhkan industri atau organisasi
2) Magang memberikan pengalaman dan memberikan pemagang
kesempatan untuk mempraktikan keterampilan
3) Memberikan kesempatan mempelajari pengetahuan baru yang
belum ada di dalam organisasi asal
4) Mempelajari pengetahuan – pengetahuan baru yang sesuai
dengan perkembangan dunia
Manfaat Bagi Organisasi
1) Menciptakan SDM yang memiliki keahlian yang tinggi
2) Meningkatkan produktifitas pekerja
3) Mengurangi turnover pegawai dan mempercepat masuknya ide
– ide baru dan budaya baru bagi organisasi
4) Dapat menciptakan flexible training yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi
b. Kekurangan
Terdapat beberapa kekurangan atau resiko yang dihadapi dalam
melaksanakan program magang, diantaranya:
1) Membutuhkan waktu yang lama untuk memperoleh
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
2) Pengaruh lingkungan dimana magang dilakukan sangat
menentukan kualitas hasil magang. Bila dalam kegiatan magang
aspek lingkungan kurang kondusif, sikap pemagang akan statis
bahkan mereka akan memperoleh pengalaman belajar dan
bekerja yang kurang baik
MAGANG 2
3) Faktor kurangnya ketersediaan lokus yang menerima program
magang serta “ketidakrelaan” unit kerja asal pemagang untuk
melepas pegawainya mengikuti program magang dalam waktu
lama
Pelaksanaan
•Perencanaan Program •Evaluasi
•Perencanaan Kegiatan: Pemagang
•Peserta: Terlibat dalam •Evaluasi
Penetapan Pemagang,
kegiatan, menyusun laporan Pembimbing
Lokus, dan Pembimbing
Magang Jk. waktu, LDA, •Instansi: •Evaluasi lokus
dan biaya Pembekalan/ orientasi
Program, pemantauan
Perencanaan kendala Evaluasi
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan Magang

1. Perencanaan
Pada tahapan ini, organisasi melakukan perencanaan atas program
magang dengan merumuskan target capaian kompetensi, metode
pelaksanaan magang, waktu dan tempat serta pembimbing (jika
dibutuhkan). Penentuan program tersebut dilakukan dengan
memperhatikan hasil penilaian potensi dan kinerja dari masing-
masing calon peserta masing.
1) Penetapan peserta magang atau pemagang
Secara umum, program magang ditujukan untuk seluruh Pegawai
Negeri Sipil, baik JFU, JFT maupun struktural yang memenuhi
persyaratan dimana persyaratan tersebut disesuaikan dengan
kebijakan di instansi masing-masing pemagang, misalnya di Instansi X
mensyaratkan bahwa peserta magang adalah pegawai yang berada di
MAGANG 3
box 7, 8 dan 9 dalam manajemen talenta, sementara di Instansi Y
program magang merupakan kelanjutan dari Pelatihan Dasar CPNS.
Usulan atas penetapan pemagang dilakukan secara berjenjang kepada
pimpinan instansi selaku Pejabat Pembina Kepegawaian melalui
pejabat pimpinan tinggi yang menyelenggarakan urusan di bidang
sumber daya manusia.
2) Penetapan Instansi tujuan magang atau lokus
Setelah daftar pemagang ditetapkan, tahap selanjutnya adalah
penetapan instansi lokasi tujuan magang atau lokus dengan ketentuan
sebagai berikut:
1) Dilaksanakan pada instansi pemerintah dan/atau instansi non-
pemerintah;
2) Dapat dilaksanakan di Unit Kerja selain Unit Kerja asal pemagang
(unit dalam instansi pemerintah);
3) Instansi pemerintah dan/atau instansi non-pemerintah dapat
berkedudukan di dalam negeri maupun di luar negeri;
4) Lokus harus memiliki tugas dan fungsi yang sesuai dengan tugas
dan fungsi instansi asal pemagang serta kebutuhan pengembangan
kompetensi pegawai.
5) Keunggulan dari lokus diperoleh dari hasil pengkajian terhadap
kinerja organisasi dan portofolionya.
6) Instansi asal pemagang dapat melakukan penjajakan kepada
instansi tujuan magang setelah lokus ditetapkan melalui surat
permohonan dan pemberitahuan kunjungan awal ke instansi
terpilih tersebut untuk memastikan kesiapan dan kontrak belajar
pemagang.
3) Penetapan Pembimbing (jika dibutuhkan)
Apabila dalam program magang dibutuhkan adanya pembimbingan
dari tenaga ahli/senior, maka Instansi lokus dapat menyediakan
tenaga pembimbingan magang. Adapun ketentuan pembimbing
magang sebagai berikut:
1) Pembimbing magang dapat dilakukan oleh pegawai senior/atasan
dari unit kerja tujuan magang/JFT yang memiliki kompetensi yang
dibutuhkan oleh pemagang.
2) Pembimbing magang ditunjuk dan ditetapkan oleh Pejabat yang
membidangi urusan SDM di instansi lokus.
MAGANG 4
3) Tugas dari pembimbing magang adalah:
a) Membimbing dan memastikan kemampuan pemagang dalam
memenuhi kompetensi yang dibutuhkan.
b) Memberikan motivasi pemagang selama pelaksanaan magang
berlangsung.
c) Memberikan penilaian terhadap pemagang.
4) Penetapan Jangka Waktu Pelaksanaan Magang
Lama pelaksanaan magang diberikan dengan mempertimbangkan
kebutuhan dan manfaat penugasan bagi organisasi, Sesuai dengan
peraturan perundang-undangan bahwa program magang dilakukan
dalam waktu paling lama 1 (satu) tahun. Apabila program magang
tersebut dilakukan lebih dari 1 (satu) tahun, maka dianggap telah
melakukan 2 (dua) kali program magang.
5) Penyusunan Kontrak Belajar (Learning Delivery Agreement/LDA)
Kerjasama dengan lokasi tujuan magang diluar instansi asal pemagang
ditindaklanjuti dengan Perjanjian Kerja sama atau Kontrak Belajar
(Learning Delivery Agreement). Berikut disampaikan contoh muatan
dalam LDA diantaranya:
1) Maksud dan Tujuan Kerja Sama;
2) Ruang Lingkup Kerja Sama;
3) Tanggung Jawab para Pihak,;
4) Jangka Waktu Kerja Sama;
5) Pembiayaan;
6) Pejabat Penanggungjawab,
7) Identitas Pemagang;
8) Hak dan Kewajiban; dan
9) Lokasi Tujuan Magang.
Hak dan Kewajiban bagi Pemagang
Hak Kewajiban
1. Status kepegawaian di Instansi 1. Menyusun sasaran kinerja
Lokasi Magang pegawai selama pelaksanaan
2. Akses terhadap fasilitas atau magang
data tertentu 2. Menetapkan target antar
3. Memperoleh pengakuan atas waktu
MAGANG 5
hak pengembangan 3. Mengikuti peraturan atau
kompetensi sebesar 20 JP ketentuan yang berlaku di
(dalam negeri) dan 24 JP (luar instansi tujuan magang
negeri) serta sertifikat khusus 4. Melaksanakan
4. Memperoleh hak keuangan pekerjaan/kegiatan sesuai
berupa: dengan kontrak belajar
- gaji pokok; 5. Menyampaikan laporan
- tunjangan jabatan; dan kinerja secara rutin selama
- perhitungan masa kerja melaksanakan magang
secara penuh kepada pimpinan tinggi
Adapun gaji pokok dan pratama instansi asal
tunjangan jabatan diberikan pemagang yang membidangi
sesuai dengan peraturan urusan sumber daya manusia
perundang-undangan 6. Menyampaikan laporan akhir
5. Selain hak keuangan pada magang
angka (4) diatas, pemagang 7. Kewajiban lainnya yang
dimungkinkan untuk dapat diatur kemudian
memperoleh tunjangan, melalui kontrak belajar (LDA)
penghasilan dan/atau hak
lainnya atas persetujuan
pimpinan instansi dan
dirumuskan dalam kontrak
belajar (LDA)
Hak dan Kewajiban bagi Instansi Tujuan Magang
Hak Kewajiban
1. Memberdayakan pemagang 1. Menempatkan pemagang di
untuk mendukung tempat magang dalam peran
pelaksanaan kerja jabatan tertentu
2. Menegakkan aturan umum 2. Pemberian akses terhadap
yang berlaku di instansinya fasilitas atau data tertentu
3. Menerima laporan kinerja yang mengikuti “jabatan” di
pemagang secara rutin selama instansi lokasi magang,
berada di lokasi magang termasuk hak untuk
4. Melakukan monitoring dan menerima insentif tertentu
evaluasi kinerja, berikut 3. Memberikan bimbingan
MAGANG 6
tindak lanjutnya dengan menunjuk pegawai
5. Hak lainnya yang dapat diatur senior atau tenaga ahli yang
kemudian melalui kontrak relevan
belajar 4. Memberikan raport atas
kinerja pemagang
5. Kewajiban lainnya yang
dapat diatur kemudian
melalui kontrak belajar
Hak dan Kewajiban bagi Instansi Asal Pemagang
Hak Kewajiban
1. Menetapkan peserta 1. Menyusun peta kebutuhan
magang; pengembangan kompetensi
2. Menetapkan tim pengelola pegawai melalui jalur
program magang; magang;
3. Memperoleh laporan hasil 2. Menyusun dan menetapkan
pelaksanaan magang dari proposal magang bersama
pemagang; dengan pimpinan/atasan
4. Memberhentikan langsung pemagang yang
pelaksanaan program memuat minimal biodata
magang sesuai dengan atau portofolio pemagang
syarat dan kondisi yang magang, target capaian
ditetapkan dalam kontrak kompetensi, jangka waktu
belajar. pelaksanaan magang dan
pembiayaan;
3. Membuat surat pengantar
pelaksanaan magang;
4. Menyusun dan menetapkan
kontrak belajar bersama
P dengan instansi tujuan
e magang;
m 5. Melakukan pemantauan dan
b evaluasi atas pelaksanaan
i magang.
MAGANG 7
Pembiayaan atas pelaksanaan program pemagangan dapat
menggunakan sumber pembiayaan yang berasal dari Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara/Daerah (APBN/D) dan anggaran
dari non APBN/D (hibah/swasta).
2. Pelaksanaan
a. Peserta
1) Pemagang wajib mengikuti program magang dengan bimbingan
dari pembimbing magang (jika dibutuhkan). Pemagangan dapat
dilakukan dengan menerapkan berbagai metode pembelajaran
yang ada, diantaranya melalui:
 E-learning
 Diskusi/Tanya Jawab
 Presentasi
 Penugasan/Praktik
 Pembimbingan/Pendampingan
2) Pemagang ikut terlibat dalam kegiatan yang dilaksanakan oleh
instansi lokus.
3) Pemagang menyusun laporan magang. Laporan magang disusun
berdasarkan penyajian laporan yang tersistematis dengan baik
untuk kemudian disampaikan kepada Tim Pengelola Magang yang
terdiri dari Pejabat yang membidangi urusan SDM baik di Instansi
asal pemagang maupun Instansi lokus.
b. Instansi
1) Pelaksanaan orientasi program magang dilakukan setelah surat
keputusan/surat tugas pemagang diterbitkan oleh pimpinan unit
kerja yang membidangi urusan sumber daya manusia di Instansi
asal pemagang. Kegiatan pembekalan antara lain mencakup
penjelasan program magang, pengenalan lingkungan kerja dan
peraturan kerja di instasi lokus magang.
2) Tim pengelola magang terus memantau perkembangan dari
pelaksanaan program magang. Jika terdapat kondisi yang tidak
memungkinkan untuk terus dilaksanakannya program magang oleh
pemagang dimaksud, maka pemberhentian dapat dilakukan antara
lain apabila pemagang:
MAGANG 8
a) tidak mampu melaksanakan magang dengan baik;
b) tidak sehat jasmani dan/atau rohani yang mengakibatkan
ketidakmampuan untuk melanjutkan program magang;
c) memiliki alasan lain yang dapat dipertanggungjawabkan.
3) Tim pengelola magang melakukan identifikasi atas hambatan-
hambatan yang terjadi selama pelaksanaan magang berlangsung,
baik hambatan teknis maupun substantif.
4) Hasil dari pemantauan dilaporkan setiap tahun kepada Pejabat
Pimpinan Tinggi yang membidangi urusan sumber daya manusia.
3. Evaluasi
Evaluasi pada program magang dilakukan terhadap pemagang selaku
peserta magang, pembimbing dan lokasi magang. Adapun pengaturan
atas evaluasi ini dijelaskan sebagai berikut.
a. Evaluasi Pemagang
1) Evaluasi selama pembelajaran (ongoing process)
Evaluasi ini dilakukan dengan memberikan penilaian atas
pencapaian target kompetensi sebagaimana yang telah
direncanakan.
(a) Evaluasi Pencapaian Target Kompetensi dilakukan melalui
seminar presentasi hasil magang dengan indikator
penilaian dapat meliputi:
● Perencanaan penyelesaian masalah
● Dampak positif hasil pemagangan untuk diaplikasikan di
unit asal
● Kemampuan pengambilan keputusan
● Kemampuan menyelesaikan masalah
(b) Evaluasi Sikap Perilaku dilakukan melalui penilaian
pembimbing atas sikap perilaku pemagang selama
program magang dilaksanakan. Indikator penilaian dapat
meliputi:
● Kedisiplinan
● Prakarsa
● Kepemimpinan
● Komunikasi dan Koordinasi
● Kerjasama
MAGANG 9
2) Evaluasi Pasca Pembelajaran (end of process)
Evaluasi hasil penerapan rencana implementasi di tempat kerja
oleh tim pengelola magang minimal 6 bulan pasca pelaksanaan
magang yang hasilnya dituangkan dalam bentuk raport hasil
program magang yang dilakukan oleh pemagang dimaksud.
b. Evaluasi Pembimbing
Selain penilaian terhadap pemagang, evaluasi pembimbing sebagai
bagian dari keberhasilan program magang dapat dilakukan (jika
pembimbing dibutuhkan dalam program magang) untuk menjadi
umpan balik perbaikan bagi pembimbing itu sendiri maupun
perbaikan terhadap program magang. Aspek penilaian evaluasi
kinerja pembimbing dapat meliputi:
1) Evaluasi Kompetensi
Evaluasi ini dilihat dari pencapaian tujuan instruksional
pembelajaran.
2) Evaluasi Sikap Perilaku
Evaluasi ini mencakup aspek personality dari pembimbing yang
meliputi:
 Kemampuan komunikasi yang baik
 Kerapihan berpakaian
 Kemampuan membangun hubungan yang harmonis
3) Evaluasi Teknik Pembimbingan
 Penguasaan kompetensi bidang
 Ketepatan waktu kehadiran
 Penguasaan metode dan sarana magang
 Kemampuan memotivasi pemagang.
c. Evaluasi Lokasi Tujuan Magang
Evaluasi ini dilakukan untuk melihat sejauhmana tugas dan fungsi
instansi lokasi magang dapat memberikan manfaat dan nilai
tambah bagi kompetensi pemagang dan program magang, serta
sejauhmana ketersediaan sumber daya dari lokasi magang dan
dukungan penuh atas program magang yang dilaksanakan.
MAGANG 10
magang berdasarkan Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018 adalah sebagai
berikut:
Tabel 1. Konversi JP Magang
Konversi Jam Pelajaran

Kegiatan Satuan
Magang Kegiatan 1 (satu) kali kegiatan 1 (satu) kali kegiatan
magang/ praktik magang/ praktik
kerja setara dengan kerja setara dengan
20 (dua puluh) JP 24 (dua puluh
empat) JP
Contoh:
Seorang PNS mengikuti program magang ke K/L/D di lingkup nasional selama
1 kali kegiatan yang berlangsung selama 8 bulan, maka konversi 1 kali
kegiatan tersebut adalah 20 JP. Untuk menunjang bukti keikutsertaan
pegawai, maka dilampirkan Surat Tugas, Laporan Akhir, dan Sertifikat
Magang.
MAGANG 11
DAFTAR PUSTAKA
Clifford, Jackie dan Thorpe, Sara. 2007. Workplace Learning and

Development:Delivering Competitive Advantage for Your Organization.
British and USA: Kogan Page
Kementerian Kesehatan RI. Pemodelan Pengembangan Kompetensi bagi Pejabat
Pimpinan Tinggi dan Pejabat Administrasi di Lingkungan Unit Utama
Kementerian Kesehatan Dengan Metode Magang. Jakarta: Kementerian
Kesehatan RI.
Lerman I. Robert, Marotta, John dan San Miguel Myca. 2019. Research Report:
Leading by Example: Public Sector Apprenticeships in Kentucky. USA: Urban
Institute.
Mahrus, M. 2015. Magang Kewirausahaan pada Industri Keramik sebagai Model
Pembelajaran Kolaboratif dalam Meningkatkan Kompetensi Akademis
Mahasiswa. Makalah Mahasiswa. http://jurnal.upi.edu/file. Akses: 01
November 2020.
Manzoni, Jhon dan Gummer MP. 2017. The Civil Service Aprrenticeship. British:
Cabinet Office.
Pengembangan Kompetensi PNS.
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 23 Tahun 2019 tentang
Penyelenggaraan Magang di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara.
Pusat inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN LAN. 2020. Model
Pengembangan Pertukaran Pegawai dan Magang. Disampaikan pada sesi
Focus Group Discussion (FGD), 19 Mei 2020.
Riccucci, Norma M. 2015. Aprrenticeship Training In the Public Sector: Its Use and
Operation for Meeting Skilled Craft Needs. Jurnal Public Personnel
Management Vo. 20 No. 2 (Summer 1991). Di unduh dari ppm.sagepub.com
pada November 17, 2015.
MAGANG 12
Lampiran I
CHECK LIST PENYELENGGARAAN MAGANG
Perencanaan
1 Desain Program:
● Penentuan target capaian
kompetensi
● Metode pembelajaran
2 Penetapan Peserta Magang
atau Pemagang
● Persyaratan Pemagang
(disesuaikan dengan
kebijakan maisng-masing
instansi)
● Pengajuan usulan (atasan –
Biro SDM/Kepeg –
Settama/Setjen/Setda)
● Penetapan Pemagang
3 Penetapan Instansi Tujuan
Magang atau Lokus
 Tugas dan fungsi instansi
lokus sesuai dengan tugas
dan fungsi instansi asal serta
kebutuhan kompetensi
pemagang
 Menyampaikan surat
permohonan dan
pemberitahuan kunjungan
awal ke Instansi lokus
4 Penetapan Pembimbing (jika
dibutuhkan)
5 Penetapan jangka waktu
pelaksanaan magang
6 Penyusunan kontrak belajar
MAGANG 13
(Learning Delivery Agreement)
7 Pembiayaan
Pelaksanaan
1 Pelaksanaan pembekalan
magang (orientasi)
2 Pelaksanaan magang:
 Praktik kerja
 Pembimbingan
 Pengisian logbook harian
 Penyusunan laporan
3 Monitoring
Evaluasi
1 Form evaluasi pemagang
Form evaluasi pembimbing (jika
2
ada)
3 Form evaluasi lokus magang
MAGANG 14
Lampiran 2
FORMULIR MAGANG
No Kompetensi Unjuk Metode Waktu Tempat Pembimbing*)
Kerja
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Kompetensi Teknis E-Learning
Praktik
Presentasi
Pembimbingan
Diskusi
*) jika dibutuhkan adanya pembimbing
MAGANG 15
DETASERING
DETASERING
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Detasering (Secondment) adalah penempatan

PNS untuk bertugas di suatu tempat untuk
jangka waktu tertentu.
Ada dua unsur utama dalam detasering yaitu penempatan dan waktu
detasering.
a. Penempatan
Detasering dapat dilakukan lintas unit kerja dalam satu instansi
pemerintah ataupun lintas instansi pemerintah atau diluar instansi
pemerintah.
b. Jangka Waktu
Berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi nomor 35 tahun 2018 tentang Penugasan
Pengawai Negeri Sipil pada Instansi Pemerintah dan diluar Instansi
Pemerintah dan Peraturan Badan Kepegawaian Negara nomor 1
tahun 2020 tentang Tata Cara penugasan Pengawai Negeri Sipil pada
Instansi Pemerintah dan diluar Instansi Pemerintah, maka untuk
penugasaan Pegawai Negeri Sipil di luar instansinya adalah paling
lama 3 (tiga) tahun dan dapat diperpanjang setiap 2 (dua) tahun.
b. Karakteristik
Salah satu aspek penting dalam detasering ini adalah kompetensi dari
secondee yang diperlukan oleh instansi atau unit kerja lain dalam bidang
tertentu.
Prinsip pelaksanaan detasering adalah instansi memiliki pegawai yang
mempunyai kompetensi yang diperlukan untuk membantu instansi lain
yang membutuhkan pegawai yang mempunyai kompetensi tersebut.
Pegawai tersebut bisa berasal dari jabatan pelaksana, jabatan fungsional,
DETASERING 1
jabatan pengawas, jabatan administrator, dan jabatan pimpinan tinggi
dengan tujuan untuk memperkuat kualitas organisasi penerima.
Salah satu manfaat untuk secondee seperti adanya kemungkinan
pengembangan karir untuk yang bersangkutan. Sedangkan target dari
detasering ini adalah pencapaian targer kinerja oleh secondee terhadap
peningkatan kinerja organisasi.
Dasar pertimbangan detasering sebagai salah satu bentuk
pengembangan kompetensi secara non klasikal antara lain:
a. Kepemilikan kompetensi sesuai jabatan yang akan diisi
b. Kebutuhan transfer of knowledge, keahlian (skill) dan pengalaman dari
secondee ke organisasi penerima.
c. Untuk pengembangan karir
Gambar 1. Pemangku Kepentingan Detasering
Didalam kegiatan detasering terdapat 4 (empat) pemangku kepentingan,

yaitu:
a. Detaser atau secondee
Detaser atau secondee adalah pegawai yang ditugaskan untuk
melakukan detasering dari organisasi asal. Secondee harus mempunyai
kompetensi yang baik. Beberapa jenis jabatan yang dapat menjadi
secondee antara lain adalah jabatan pelaksana, pejabat fungsional
tertentu, pejabat pengawas, pejabat administrator, dan pejabat
pimpinan tinggi.
DETASERING 2
b. Organisasi asal
Organisasi asal adalah unit atau instansi asal dari secondee. Organisasi
asal bisa berasal dari unit di instansi yang sama dengan unit penerima
secondee, ataupun dapat dari instansi yang berbeda dengan penerima
secondee.
c. Organisasi penerima
Organisasi penerima adalah unit atau instansi dimana secondee
ditugaskan. Organisasi penerima bisa berasal dari unit di instansi yang
sama dengan unit secondee ataupun dapat di instansi yang berbeda
dari instansi secondee. Organisasi penerima dapat berasal dari instansi
pemerintah ataupun diluar instansi pemerintah.
Organisasi penerima menerima secondee jika ada kebutuhan pegawai
dengan kompetensi yang dibutuhkan namun tidak ada di unit
instansinya, dan juga dapat menerima secondee jika ada jabatan yang
kosong berdasarkan kebutuhan kompetensi yang dibutuhkan.
d. Unit Kerja SDM
Unit kerja SDM adalah unit kerja di organisasi asal atau di organisasi
penerima yang membidangi urusan sumber daya manusia.
Ada beberapa tipe detasering berdasarkan pemilihan kebutuhan

detasering yaitu:
a. Detasering Internal
Detasering internal adalah detasering yang dilakukan antar unit kerja di
dalam satu instansi yang sama.
Dalam pemilihan detasering internal ini ada beberapa hal yang harus
dipertimbangkan seperti apakah ada pegawai dari unit lain yang
memenuhi kompetensi sesuai yang dibutuhkan oleh organisasi
penerima. Sehingga pegawai yang berkompeten tersebut dapat
menjadi calon secondee yang diprioritaskan dibanding mencari calon
secondee dari luar instansi.
Untuk detasering intenal ini bisa menjadi pertimbangan pengembangan
karir kedepannya dimana dimungkinkan adanya promosi ataupun
mutasi dari secondee tersebut ke unit penerima.
b. Detasering Eksternal
Detasering eksternal adalah detasering yang dilakukan dari satu instansi
ke instansi yang lain.
Dalam pemilihan detasering external dapat dipertimbangkan jika sudah
dilihat tidak ada pegawai yang kompetensinya dibutuhkan pada
DETASERING 3
organisasi penerima, atau tidak adanya sumber daya manusia yang
mencukupi di organisasi penerima.
2. Tujuan
Tujuan detasering adalah sebagai berikut:
a. Mengisi kekosongan jabatan yang ada instansi sendiri ataupun instansi lain
dengan pegawai yang berkompeten.
b. Meningkatkan kinerja organisasi penerima melalui pegawai yang
kompeten dibidang yang diperlukan.
c. Menambah pegawai yang berkompeten dibidang yang diperlukan di
organisasi penerima.
d. Mendukung pelaksanaan pekerjaan di organisasi penerima.

a. Kelebihan
1) Secondee
a) Pengembangan karir yang lebih baik
b) Mendapatkan pengalaman di unit kerja yang baru
2) Organisasi Asal
a) Jika secondee telah kembali ke organisasi asal maka dimungkinkan
secondee akan membawa hal baru yang bermanfaat bagi
organisasi.
b) Motivasi bagi pegawai yang berkompeten untuk peningkatan
karir.
3) Organisasi Penerima
Bagi organisasi penerima mendapatkan pegawai sementara yang
bertugas secara penuh yang berkompetensi sesuai dengan bidang yang
diperlukan.
b. Kekurangan
1) Secondee
Adaptasi dilingkungan organisasi asal ketika ketika secondee kembali
ke organisasi asal
2) Organisasi Asal
Organisasi asal akan kehilangan pegawai yang berkompeten selama
secondee tersebut ditugaskan ke organisasi lain. Sehingga organisasi
DETASERING 4
asal secondee harus menyiapkan ataupun melatih pegawai lain untuk
menjaga kinerja tetap baik.
Organisasi penerima mengeluarkan biaya untuk kompensasi yang
diberikan untuk secondee.
Untuk memastikan peran masing-masing pemangku kepentingan,
ditentukan hak dan kewajiban para pemangku kepentingan. Berikut
merupakan hal-hal yang dapat menjadi contoh acuan dalam pengaturan
hak dan kewajiban dalam detasering sebagaimana berikut:
a. Hak dan Kewajiban Unit atau Organisasi Asal
1) Hak Unit atau Organisasi Asal
a) Mengusulkan calon secondee sesuai kebutuhan unit atau
organisasi penerima
b) Mendapatkan program kerja dari secondee
c) Mendapatkan hasil laporan kegiatan yang dilakukan oleh
secondee
2) Kewajiban Unit atau Organisasi Asal
Menjamin keberlangsungan tugas-tugas di unit atau organisasi asal
saat secondee melakukan tugas detasering di organisasi penerima
b. Hak dan Kewajiban Unit atau Organisasi Penerima

1) Hak Unit atau Organisasi Penerima
a) Menetapkan prioritas kebutuhan program detasering
b) Mendapatkan transformasi ilmu dan teknologi dari secondee
2) Kewajiban Unit atau Organisasi Penerima
a) Mengevaluasi laporan pelaksanaan kerja secondee
b) Memberikan jaminan keamanan secondee selama pelaksanaan
kegiatan
c) Membuat laporan pelaksanaan kegiatan kepada unit kerja yang
membidangi urusan sumber daya manusia
c. Hak dan Kewajiban Secondee
1) Hak Secondee
a) Mendapatkan jaminan keselamatan kerja
b) Seuai peraturan
c) Diatur secara teknis antar instansi pemerintah yang sudah
memiliki Memorandum of Agreement (MoU) atau Perjanjian
Kerja Sama (PKS) detasering.
DETASERING 5
2) Kewajiban Secondee
a) Melaksanakan dan menyelesaikan semua program kegiatan yang
telah disepakati
b) Mengikuti tata tertib, etika, norma dan ketentuan yang berlaku
pada unit atau organisasi penerima
c) Memberikan kontribusi peningkatan kinerja organisasi penerima
d. Hak dan Kewajiban unit kerja yang membidangi urusan sumber daya
manusia
1) Hak Unit Pembina Kepegawaian
a) Memperoleh proposal detasering dari unit atau organisasi asal
b) Memperoleh program kerja dari unit atau organisasi asal,
organisasi penerima dan secondee
c) Memperoleh laporan pelaksanaan kerja dari secondee
d) Memperoleh evaluasi pelaksanaan kerja secondee dari
organisasi asal dan organisasi penerima
e) Memberhentikan penugasan secondee jika yang bersangkutan
melanggar norma dan ketentuan yang berlaku
2) Kewajiban unit kerja yang membidangi urusan sumber daya manusia
a) Menugaskan secondee untuk detasering
b) Membuat SK program detasering
c) Menampung informasi yang diperoleh, baik dari organsisasi asal
dan organisasi penerima, untuk keperluan monitoring dan
evaluasi pelaksanaan serta perencanaan program selanjutnya
DETASERING 6
Gambar 2. Tahapan Penyelenggaraan Detasering
1. Perencanaan
Perencanaan program dimulai dengan dilakukannya pemetaan akan
kebutuhan detasering. Setelah dilakukan pemetaan kemudian
dilakukan pengajuan permohonan program detasering kepada
organisasi asal calon secondee. Beberapa hal yang masuk dalam
pemetaan ini adalah adalah berapa lama waktu yang disepakati untuk
program detasering tersebut.
1) Organisasi Asal
Organisasi asal membentuk tim pengelola detasering. Unsur pengelola
dapat dari unit kerja yang membidangi urusan sumber daya manusia
dan organisasi penerima.
Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini yaitu:
menentukan stakeholder yang terlibat beserta peran dan tugas dari
setiap stakeholder.
DETASERING 7
a) Membuat pemetaan secondee
Pemetaan secondee adalah proses pencatatan dan pemetaan
pegawai yang menghasilkan berbagai informasi tentang pegawai
yang kompeten pada bidangnya. Dalam pemetaan secondee ini
minimal mencakup kualifikasi yang dibutuhkan, yaitu :
 Pegawai yang memiliki kinerja dan kompetensi yang tinggi.
 Pegawai harus memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan untuk dianggap sebagai ahli dalam bidang
pekerjaan.
 Rincian kualifikasi, pengalaman kerja, dan kompetensi dari
pegawai.
 Memiliki integritas dan moralitas yang baik.
 Kesesuaian rencana pengembangan karir yang bersangkutan.
Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini yaitu unit kerja yang
membidangi urusan sumber daya manusia membuat pemetaan
secondee yang berisi pegawai-pegawai yang berkompeten
dibidangnya. Untuk mendapatkan pemetaan ini dapat juga dengan
cara menggunakan assesment kepada pegawai untuk melihat
tingkat kompetensi pegawai tersebut.
b) Penentuan Secondee
Berdasarkan kebutuhan pengusulan oleh organisasi penerima,
organisasi asa melalui unit kerja yang membidangi urusan sumber
daya manusia menentukan secondee yang akan ditugaskan ke
Dalam tahap ini unit kerja yang membidangi urusan sumber daya
manusia menentukan secondee menggunakan data yang ada pada
pemetaan secondee dengan menyesuaikan permintaan dari
organisasi penerima terkait pegawai yang mempunyai kebutuhan
yang diperlukan
a) Membentuk tim pengelola detasering
Organisasi penerima membentuk tim pengelola detasering. Unsur
pengelola dapat dari unit kerja yang membidangi urusan sumber
daya manusia dan organisasi asal. Kegiatan yang dilakukan pada
tahap ini yaitu: menentukan stakeholder yang terlibat berserta
peran dan tugas dari setiap stakeholder.
DETASERING 8
b) Persiapan sarana dan prasarana pendukung program detasering
Dalam tahapan ini organisasi penerima mempersiapkan sarana dan
prasarana yang dibutuhkan secondee terkait dengan program
detasering.
2. Pelaksanaan
a. Peserta
Secondee melaksanakan tugasnya di organisasi penerima dan mengisi

logbook kegiatan dan membuat laporan hasil program detasering.
b. Instansi
1) Organisasi Asal
a) Pembuatan kesepakatan untuk melakukan kerja sama yang
dituangkan dalam MoU antara instansi asal dan instansi
penerima. Isi MoU kurang lebih mencakup:
 Maksud dan Tujuan Detasering;
 Ruang Lingkup Kerja Sama;
 Tanggung Jawab Para Pihak;
 Jangka Waktu Detasering;
 Pembiayaan;
 Pejabat Penangggungjawab;
 Identitas Secondee;
 Hak dan Kewajiban; dan
 Lokasi Penyelenggaraan Detasering.
MoU tersebut ditandatangani oleh pimpinan organisasi asal dan
b) Pembuatan surat tugas melaksanakan detasering yang minimal
mencakup data pegawai,jangka waktu dan organisasi
penerima.
c) Pemantauan pelaksanaan detasering.
a) Pembuatan kesepakatan untuk melakukan kerja sama yang
dituangkan dalam MoU antara instansi asal dan instansi
penerima.
b) Pemberian informasi kepada secondee dan memfasilitasi
kebutuhan terkait pelaksanaan program detasering.
DETASERING 9
c) Menjelaskan kepada secondee terkait kompensasi dalam
melaksanakan detasering, kehadiran dan pejabat yang berhak
memberikan izin pengajuan cuti.
3. Evaluasi
Dalam melaksanakan monitoring dan evaluasi ini meliputi beberapa hal:
a. Evaluasi Peserta (Secondee)
Evaluasi Sikap Perilaku dilakukan melalui penilaian pimpinan
organisasi penerima atas sikap perilaku secondee selama program
detasering dilaksanakan. Indikator penilaian dapat meliputi:
 Komunikasi
 Pencapaian kinerja
 Koordinasi
Evaluasi pencapaian target detasering dilakukan melalui indikator

penilaian:
 Ketercapaian target kineja dengan tugas jabatan yang diemban
 Terget pencapaian kompetensi
Evaluasi hasil detasering ini untuk melihat manfaat, nilai tambah dan
hasil dari program detasering yang telah dilakukan. Serta sejauh mana
ketersediaan sumber daya dari organisasi asal dan organisasi
penerima dalam mendukung penuh atas program detasering yang
dilaksanakan.
b. Evaluasi Penyelengaraan
Evaluasi penyelengaraan detasering ini untuk melihat pelaksanaan
penyelengaraan detasering dari sisi organisasi asal, organisasi
penerima dan secondee. Terkait kendala yang terjadi di organisasi asal
dan organisasi penerima selama program detasering berlangsung,
sehingga dapat menjadi bahan perbaikan untuk program detasering
berikutnya. Selain itu juga untuk melihat kesesuian dengan tujuan
yang direncanakan.
Konversi Jam Pelatihan (JP) pada pelatihan jarak jauh sesuai Peraturan LAN
Nomor 10 Tahun 2018.
DETASERING 10
Tabel 1. Konversi JP Detasering
Detasering Kegiatan 1 (satu) kali kegiatan 1 (satu) kali kegiatan
detasering setara detasering ditambah
dengan 20 (dua 20% dari JP Program
puluh)JP detaseringnya
Contoh :
Seorang PNS menjadi secondee dalam program detasering di instansi yang
sama atau antar instansi dilingkup nasional selama 1 kali kegiatan yang
berlangsung selama 6 bulan maka konversi 1 kali kegiatan tersebut adalah
20 JP.
Untuk menunjang bukti keikutsertaan pegawai tersebut mengikuti program
detasering, maka dilampirkan Surat Tugas dan Laporan Pelaksanaan
Detasering.
DETASERING 11
DAFTAR PUSTAKA
Heriot-Watt University. 2016. Secondment Global Policy.

Kementerian Kesehatan RI. Pedoman program detasering Politeknik Kesehatan
Kementerian kesehatan. Jakarta: Kementerian Kesehatan RI.
Pengembangan Kompetensi PNS.
https://www.wikijob.co.uk/content/internships/advice/what-secondment
DETASERING 12
Lampiran I
CHECKLIST DETASERING
Perencanaan
1 Tim pengelola detasering
2 Pemetaan Secondee /
Pemetaan kebutuhan
detasering
Pelaksanaan
1 Surat Tugas
2 Laporan Progress Secara
Periodik
Evaluasi
1 Laporan Monitoring dan
Evaluasi Instansi Pengirim
Evaluasi Instansi Penerima
Evaluasi Secondee
DETASERING 13
PERTUKARAN PNS DENGAN PEGAWAI SWASTA/ BUMN/ BUMD
PERTUKARAN PNS DENGAN PEGAWAI SWASTA/ BUMN/ BUMD
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Pertukaran PNS dengan Pegawai Swasta/ BUMN/ BUMD

adalah kesempatan kepada PNS untuk menduduki jabatan
tertentu di sektor swasta sesuai dengan persyaratan
kompetensi. Pertukaran ini merupakan skema penempatan
PNS dari Kantor Pemerintah ke Kantor Swasta/ BUMN/ BUMD
dan sebaliknya, baik dalam waktu yang bersamaan maupun
dalam waktu yang berbeda.
Adapun, pertukaran pegawai dilakukan dengan dasar pertimbangan:

1) Kesenjangan kinerja;
2) Kesenjangan Kompetensi terkait pengetahuan/ keterampilan dan
soft competency, dan;
3) Pengembangan karier PNS.
b. Karakteristik
Istilah pertukaran pegawai dikenal dalam Pasal Pasal 70 pada
Undang-Undang No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
menyebutkan bahwa:
“pengembangan kompetensi dapat dilakukan melalui
pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta dalam
waktu paling lama 1 (satu) tahun dan pelaksanaannya
dikoordinasikan oleh LAN dan BKN”.
Kemudian, Peraturan Pemerintah No. 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen Pegawai Negeri Sipil juga menyebutkan bahwa
Pertukaran Pegawai merupakan salah satu bentuk pengembangan
kompetensi non klasikal sebagaimana tercantum dalam Pasal 212
sebagaimana berikut:
“Pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan
nonklasikal dilakukan paling kurang melalui e-learning,
PERTUKARAN PEGAWAI 1
bimbingan di tempat kerja, pelatihan jarak jauh, magang,
dan pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta”.
Dalam skema pertukaran pegawai, LAN dan BKN selaku Koordinator

Nasional memiliki tugas dan fungsinya masing-masing sebagaimana
tercantum dalam UU ASN dan aturan turunannya. Adapun peran LAN
dan BKN adalah sebagai berikut:
1) LAN melakukan pembinaan pelaksanaan dengan: 1) menyusun
Norma, Standar, Prosedur, Kriteria (NSPK); 2) monitoring
pelaksanaan; dan 3) evaluasi pelaksanaan. Kementerian/
Lembaga/ Daerah melaporkan kegiatan di dalam SIPKA
2) BKN berperan pada aspek administatif, khususnya dalam
mengelola data kepegawaian dari peserta pertukaran
Terkait dengan pembiayaan, program pertukaran pegawai ini dapat
dilaksanakan dengan menggunakan sumber pembiayaan yang berasal
dari:
1) Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara/Daerah (APBN/D)
2) Anggaran Non APBN/D
2. Tujuan
Tujuan dari kegiatan Pertukaran PNS dengan pegawai swasta/ BUMN/
BUMD diantaranya:
a. Pemenuhan kompetensi sesuai tuntutan jabatan dan bidang kerja.
Dalam hal ini, dua organisasi/ institusi yang melakukan pertukaran
harus memiliki bidang kerja bersinggungan/ berhubungan/ saling
mempengaruhi.
b. Pengetahuan baru yang dapat melahirkan motivasi/ide baru untuk
meningkatkan keterampilan kerja atau bagi pengembangan karier
berikutnya. Dalam konteks ini, dua organisasi/ institusi yang bertukar
pegawai tidak harus bersinggungan/ berhubungan/ saling
mempengaruhi.
a. Kelebihan
Terdapat serangkaian kelebihan pertukaran pegawai diantaranya
banyaknya manfaat yang dapat diperoleh baik bagi sektor publik, sekotr
swasta, maupun peserta pertukaran yang mengikuti program
pertukaran tersebut. Secara umum, Program Pertukaran PNS dengan
Pegawai Swasta/ BUMN/ BUMD harus memberikan manfaat bagi
ketiga aktor yaitu:
PESERTA PERTUKARAN
SEKTOR PUBLIK SEKTOR SWASTA
Manfaat Pertukaran Bagi Sektor Publik:

1) Instansi sektor publik akan mendapat pegawai sementara dengan
kemampuan yang berbeda dari sebelumnya dan memiliki prespektif
yang baru yang dapat memberikan kontribusi yang baik pada
instansi sektor publik
2) kegiatan pertukaran ini akan memberikan manfaat dari masuknya
ide-ide segar dan serangkaian keterampilan yang mencerminkan
berbagai pendekatan sektor swasta/ BUMN/ BUMD yang dapat
diadopsi/ diadaptasi pada sektor publik
3) Meningkatkan komunikasi dengan sektor swasta/ BUMN/ BUMD
Manfaat Bagi Peserta Pertukaran:

1) Pegawai yang mengikuti program ini dapat memperoleh
keterampilan baru, motivasi, prespektif baru, dan memperluas
jaringan yang nantinya juga akan berkontribusi pada instansi asal
2) memberikan peluang pengembangan pegawai melalui pengalaman
kerja yang baru
Manfaat Bagi Sektor Swasta/ BUMN/ BUMD

1) Instansi sektor swasta/ BUMN/ BUMD akan mendapat pegawai
sementara dengan kemampuan yang berbeda dari sebelumnya dan
memiliki prespektif yang baru tentang bidang pekerjaan
2) Keikutsertaan dalam skema pertukaran pegawai ini akan
memberikan manfaat dalam memperoleh perspektif langsung
mengenai prioritas dan metode mitra sektor publik mereka, yang
dapat membantu meningkatkan komunikasi publik-swasta saat
mereka kembali ke sektor swasta.
3) untuk meningkatkan komunikasi, kerja sama, dan pemahaman
bersama dan rasa saling pengertian antara pemerintah dan swasta
terkait faktor-faktor yang menjadi pendorong suatu kebijakan dan
memberikan informasi terkait proses formulasi kebijakan didalam
pemerintah.
b. Kekurangan
Terdapat resiko yang dihadapi dalam menjalankan skema pertukaran
pegawai PNS dengan pegawai swasta/ BUMN/BUMD diantaranya:
1) Instansi harus siap melepaskan seorang karyawan yang berbakat.
Hilangnya sementara seorang karyawan yang kemungkinan
berharga akan memberikan dampak pada unit asal seperti
berkurangnya produktifitas unit akibat hilangnya pegawai yang
diandalkan.
2) Skema ini rentan menimbulkan konflik antara unit SDM selaku
pihak yang mengurusi pertukaran pegawai dengan pimpinan unit
kerja asal peserta pertukaran yang kehilangan pegawainya karena
skema ini kerap tidak memberikan solusi terhadap kesulitan yang
dihadapi oleh unit kerja asal peserta1.
3) Kurangnya minat pegawai untuk mengikuti skema pertukaran ini
akibat insekuritas posisi. Sebuah studi2 menyimpulkan bahwa
meskipun pegawai PNS dapat mendapatkan keterampilan baru,
terpapar ide-ide segar, dan dapat mengalami pertumbuhan karir di
lingkungan eksternal tanpa meninggalkan sektor pemerintahan,
namun hal tersebut gagal membujuk pegawai PNS untuk mengikuti
skema pertukaran ini. Sebagian besar karyawan merasa khawatir
bahwa mereka akan kehilangan posisi/ jabatan yang saat ini mereka
1
Report of the Advisory Panel on Streamlining and Codifying Acquisition Regulations
Volume 3 of 3, Januari 2019
2
Susannah V. Howieson et al., Federal Personnel Exchange Mechanisms, IDA Science &
Technology Policy Institute, November 2013, accessed June 15, 2018
emban saat mereka kembali dari penempatan pertukaran pegawai
sebab skema pertukaran pegawai PNS dengan Pegawai
Swasta/BUMN/BUMD kerap tidak diintegrasikan dalam struktur
pengembangan karir. Pegawai enggan melepas karir mereka saat ini
untuk mengikuti skema pertukaran pegawai tersebut karena tidak
ada jaminan bahwa mereka akan dapat mempertahankan
posisi/jabatan mereka sepulang dari penempatan.
4) Apabila skema pertukaran ini tidak dikelola dengan baik, maka
timbul resiko adanya dismotivasi peserta pertukaran akibat tidak
tepatnya pemilihan tempat pertukaran sehingga berujung pada
menurunnya produktifitas. Adapula timbul resiko yang mana
peserta pertukaran merasa under estimate terhadap lokus barunya.
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraa Pertukaran Pegawai
1. Perencanaan
1) Menentukan periode program. Sebagaimana dalam Peraturan
Perundang-Undangan bahwa satu kali kegiatan pertukaran
pegawai dilakukan dalam waktu paling lama 1 (satu) tahun.
Namun, dengan mempertimbangkan kebutuhan organisasi dalam
pemenuhan target kompetensi, maka periode pertukaran dapat
melebihi 1 (satu) tahun dengan dianggap sebagai 2 kegiatan.
Sebagai contoh, Instansi Penerima dan Instansi Pengirim
menentukan periode pertukaran dalam waktu 1 tahun 6 bulan
untuk memenuhi target kompetensi, maka kegiatan pertukaran
tersebut dianggap sebagai 2 kegiatan sebagaimana berikut:
Tabel 1. Contoh Penentuan Periode
Periode 1 12 Bulan 1 Kegiatan 20 JP

TOTAL 18 Bulan 2 Kegiatan 30 JP
(1 Tahun 6 Bulan)
2) Menentukan standar kompetensi yang dibutuhkan organisasi. Unit

kompetensi yang sudah ditetapkan akan menjadi sasaran
pengembangan kompetensi individu yang selaras dengan tugas
pokok dan fungsi organisasi.
1) Penentuan Peserta Program Pertukaran
Secara umum, program pertukaran ditunjukan untuk seluruh
Pegawai Negeri Sipil, baik JFU, JFT, dan struktural dengan pegawai
dengan jabatan sejajar di sektor swasta. Kegiatan pertukaran ini
diprioritaskan untuk pegawai di level senior seperti Jabatan
Pimpinan Tinggi Pratama dan Madya untuk mempelajari substansi
manajerial, namun tidak menutup kemungkinan bagi peserta yag
berasal dari Jabatan Fungsional Umum dan Jabatan Fungsional
Tertentu untuk mempelajari substansi teknis. Terdapat beberapa
skenario dalam menetapkan peserta program pertukaran,
diantaranya:
a) Unit organisasi menetapkan kebutuhan dari pertukaran
pegawai dan mengusulkan peserta pertukaran pegawai
berdasarkan analisis kebutuhan
b) Unit pengeloa SDM melakukan pemetaan pegawai berdasarkan
kelompok-kelompok kompetensi dan menetapkan kelompok
tertentu sebagai sasaran peserta pertukaran pegawai. Sebagai
contoh, unit SDM memetakan kelompok kompetensi dengan
metode 9 boxes dan menetapkan pegawai dalam kelompok
kompetensi box 7,8, dan 9 sebagai sasaran peserta pertukaran
c) Pegawai dengan gap kompetensi yang berminat untuk
mengikuti skema pertukaran pegawai dapat mengajukan
permohonan ke unit SDM untuk diikutsertakan dalam program
pertukaran. Dalam menetapkan pemilihan pegawai sebagai
peserta pertukaran, unit SDM harus mempertimbangkan hal-hal
sebagai berikut:
d) Area tugas yang disukai dan dipilih oleh pegawai selaras dengan
e) Rincian kualifikasi, pengalaman kerja, dan kompetensi dari
peserta pertukaran
f) Deskripsi pekerjaan singkat tentang peran saat ini dari peserta
pertukaran, termasuk kompetensi utama yang dibutuhkan
g) Kecocokan bidang yang dipilih dengan tujuan dan sasaran
pengembangan kompetensi pribadi yang selaras dengan
2) Penetapan Instansi Penerima
Setelah menentukan daftar peserta pertukaran, tahap selanjutnya
adalah penetapan instansi penerima dengan ketentuan sebagai
berikut:
a) Instansi penerima merupakan instansi Swasta/ BUMN/ BUMD;
b) Instansi penerima dapat dapat berkedudukan di dalam negeri
maupun di luar negeri;
c) Instansi penerima memenuhi salah satu aspek atau keduanya:
 memiliki irisan kepentingan strategis;
 memiliki keunggulan kompetensi yang dapat
dipertukarkan;
d) Penentuan instansi penerima dilakukan oleh tim yang terdiri
dari unit kerja yang membidangi urusan sumber daya manusia,
unit kerja yang menyelenggarakan pengembangan kompetensi
ASN;
e) Setelah instansi penerima ditetapkan, maka instansi pengirim
dapat melakukan penjajakan kepada instansi penerima terpilih
(lokasi penempatan) melalui surat permohonan dan
pemberitahuan kunjungan awal ke instansi terpilih tersebut
untuk memastikan kesiapan;
f) Kesepakatan ditindaklanjuti dengan penyusunan
Memorandum of Agreement MoU) yang mengacu pada
berbagai kebijakan. Berikut disampaikan contoh muatan dalam
MoU diantaranya:
 Maksud dan Tujuan Kerja Sama;
 Ruang Lingkup Kerja Sama;
 Tanggung Jawab Para Pihak;
 Jangka Waktu Kerja Sama;
 Pembiayaan;
 Pejabat Penangggungjawab;
 Identitas Peserta Pertukaran;
 Hak dan Kewajiban; dan
 Lokasi Penyelenggaraan Perukaran;
MoU tersebut ditandatangani oleh pimpinan intansi pengirim
dan instansi penerima.
3) Pengaturan Hak dan Kewajiban
Pada dasarnya, serangkaian hak dan kewajiban bersifat fleksibel
sesuai dengan kebutuhan organisasi yang dituangkan dalam
perjanjian kerjasama. Berikut merupakan hal-hal yang dapat
menjadi contoh acuan dalam pengaturan hak dan kewajiban dalam
pertukaran pegawai sebagaimana berikut:
a) Hak & Kewajiban Pegawai
Selama jangka waktu penyelenggaraan pertukaran pegawai,
peserta pertukaran dapat memperoleh hak sebagai contoh
berikut:
 Memperoleh gaji pokok, tunjangan jabatan, dan
perhitungan masa kerja secara penuh dari instansi asalnya.
 Peserta pertukaran dimungkinkan untuk memperoleh
tunjangan, penghasilan dan/atau hak lainnya atas
persetujuan pimpinan instansi asal dan penerima yang
dirumuskan dalam MoU.
 Peserta pertukaran dapat mengakses fasilitas atau data
tertentu di instansi penempatan.
 Layanan jaminan kesehatan dan lainnya akan tetap
diberikan oleh instansi asal.
 Peningkatan bertahap dan kelayakan untuk promosi akan
terus berlanjut selama periode penugasan.
 Peserta PNS akan kembali ke instansi asal dan unit yang
sama ketika periode penempatan program pertukaran ini
selesai
 Hak lain yang dapat diatur kemudian melalui MoU.
Selain hak-hak diatas, peserta pertukaran juga memiliki
kewajiban sebagai contoh berikut:
 Menyusun sasaran kinerja pegawai selama pelaksanaan
program pertukaran.
 Melaksanakan pekerjaan/ kegiatan sesuai dengan
perjanjian.
 Mengikuti aturan kerja yang berlaku di instansi
penempatan.
 Menyampaikan laporan tertulis secara periodik mengenai
pekerjaan/ kegiatan yang dilakukan selama melaksanakan
program pertukaran kepada pejabat yang membidangi
sumber daya manusia.
 Menyampaikan laporan akhir.
 Kewajiban lain yang dapat diatur kemudian dalam MoU.
b) Hak & Kewajiban Instansi

Selama jangka waktu penyelenggaraan pertukaran pegawai,
instansi pengirim dan instansi penerima memperoleh hak
sebagai contoh berikut:
 Memberdayakan peserta pertukaran untuk mendukung
pelaksanaan kerja
 Menegakan aturan umum yang berlaku di instansinya
 Menerima laporan kinerja pegawai secara rutin selama
berada di tempat pertukaran
 Melakukan monitoring dan evaluasi kinerja
 Hak lain yang dapat diatur kemudian melalui MoU.
Selain hak-hak diatas, instansi juga memiliki kewajiban sebagai
contoh berikut:
 Menempatkan pegawai di tempat pertukaran dalam peran
jabatan terntentu
 Pemberian akses terhadap fasilitas atau data tertentu yang
mengikuti “jabatan” di instansi penerima, termasuk hak
untuk menerima insentif tertentu
 Memberikan bimbingan kepada peserta pertukaran
 Memberikan report terhadap kinerja pegawai
 Kewajiban lain yang dapat diatur kemudian dalam MoU.
4) Membentuk Tim Manajemen Mutu
Dalam skema pertukaran ini, harus dibentuk Tim Manajemen Mutu
yang terdiri dari perwakilan instansi pengirim, instansi penerima,
serta perwakilan dari LAN dan BKN. Tim Manajemen Mutu
berjumlah ganjil yang terdiri dari ketua, sekretaris, dam anggota.
Pembiayaan untuk tim manajemen mutu bersumber dari instansi
asal dan instansi penerima sebagaimana dapat diatur dalam MoU.
Adapun tugas dan fungsi tim manajemen mutu adalah sebagai
berikut:
a) Memantau implementasi skema pertukaran pegawai.
b) Mempertimbangkan kecocokan antara pegawai negeri dengan
sektor swasta/ BUMN/ BUMD.
c) Melakukan monitoring dan evaluasi secara periodik untuk
melihat kesesuaian pegawai dengan unit yang ditempatkan
serta kinerja pegawai tersebut, serta memberikan koreksi
terhadap proses pertukaran pegawai ini.
d) Monitoring dan evaluasi dilakukan oleh Tim Manajemen Mutu
untuk memastikan pertukaran pegawai ini dapat berjalan
sesuai perencanaan.
e) Tim Manajemen Mutu dapat mengubah skenario program,
menghentikan, dan memindahkan lokus serta fokus dari
program pertukaran ini sesuai dengan kebutuhan.
f) Dalam kegiatan Monitoring dan Evaluasi, diadakan pertemuan
antara pihak Instansi Pengirim, Instansi Penerima, dan Peserta
Pertukaran
2. Pelaksanaan
a. Peserta
1) Pegawai PNS akan bekerja di kantor swasta/ BUMN/ BUMD dan
sebaliknya sebagaimana telat ditetapkan dalam Memorandum of
Agreement.
2) Peserta pertukaran wajib menyusun laporan progress pekerjaannya
selama berada di instansi penempatan dan melaporkan secara
periodik yang dapat ditetapkan dalam MoA kepada instansi asal
3) Pada akhir periode, peserta pertukaran menyusun laporan akhir
pertukaran pegawai
b. Instansi
1) Instansi asal menerbitkan surat penugasan bagi peserta untuk
menjalankan pertukaran pegawai
2) Pimpinan unit kerja atau pejabat/pegawai yang ditunjuk
memberikan bimbingan terhadap peserta pertukaran pegawai
sesuai dengan program
3) Pada akhir periode, pimpinan di instansi penempatan memberikan
penilaian terhadap kinerja peserta pertukaran yang ditempatkan
ditempatnya
4) Penerbitan sertifikat didasarkan pada hasil pertukaran yang
disepakati oleh kedua belah pihak.
3. Evaluasi
a. Evaluasi Peserta Pertukaran
Terdapat 2 (dua) aspek yang di evaluasi terhadap peserta pertukaran
yaitu evaluasi pencapaian target kompetensi dan evaluasi sikap
perilaku. Untuk proporsi penilaian terhadap dua aspek tersebut
didasarkan atas kesepakan dua belah pihak antara instansi pengirim
dan instansi penerima.
1) Evaluasi pencapaian target kompetensi dinilai dengan indikator
penilaian:
a) Perencanaan penyelesaian masalah
b) Dampak positif hasil pertukaran untuk diaplikasikan di unit
asal
c) Kemampuan pengambilan keputusan
d) Kemampuan menyelesaikan masalah
2) Evaluasi Sikap Perilaku dilakukan melalui penilaian pembimbing
(pimpinan yang ditunuk untuk membimbing peserta pertukaran di
instansi penempatan) atas sikap perilaku peserta pertukatan
selama program pertukatan dilaksanakan. Indikator penilaian
dapat meliputi:
a) Kedisiplinan
b) Prakarsa
c) Kepemimpinan
d) Komunikasi dan Koordinasi
e) Kerjasama
b. Evaluasi Instansi Penerima dan Pengirim
Evaluasi ini dilakukan untuk melihat sejauh mana instansi penerima dan
pengirim dapat memberikan manfaat dan nilai tambah bagi kompetensi
peserta pertukaran dan program pertukaran, serta sejauh mana
ketersediaan sumber daya dari instansi penerima dan dukungan penuh
atas program pertukaran yang dilaksanakan.
c. Evaluasi Penyelenggaraan Pertukaran
penyelenggaraan diantaranya:
1) Tingkat pencapaian program pertukaran.
2) Signifikansi terhadap peningkatan kinerja peserta pertukaran.
3) Kemanfaatan bagi unit kerja, organisasi, dan stakeholders.
4) Faktor pendukung dan kendala yang dihadapi selama pelaksanaan
program pertukaran.

pertukaran PNS dengan pegawai swasta/ BUMN/ BUMD berdasarkan
Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018 adalah sebagai berikut:
Tabel 2. Konversi JP Pertukaran Pegawai

Pertukaran Kegiatan
1 1 (satu) kali kegiatan 1 (satu) kali kegiatan
antara PNS pertukara pegawai pertukaran pegawai
dengan setara dengan 20 (dua setara dengan 24 (dua
pegawai puluh) JP. puluh empat) JP.
swasta/
BUMN/BUMD
Contoh:
Periode maksimal 1 tahun
Seorang PNS mengikuti program pertukaran pegawai ke Perusahaan Swasta di
lingkup nasional selama 1 kali kegiatan yang berlangsung selama 8 bulan maka
konversi 1 kali kegiatan tersebut adalah 20 JP. Untuk menunjang bukti
keikutsertaan pegawai, maka dilampirkan Surat Tugas, Laporan Akhir, dan
Sertifikat Pertukaran Pegawai.
Periode lebih dari 1 tahun

Seoarang PNS mengikuti program pertukaran pegawai selama 1 Tahun 3 Bulan
dalam lingkup nasional maka perhitungan JP sebagaimana berikut:
Tabel 3. Contoh Penghitungan JP

Periode 2 3 Bulan 1 Kegiatan (20/12)x3 = 5 JP
TOTAL 18 Bulan 2 Kegiatan 25 JP
(1 Tahun 6 Bulan)
Lampiran 1
CHECKLIST
PERTUKARAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DENGAN PEGAWAI SWASTA/ BUMN/
BUMD
No Uraian Sudah * Belum* Keterangan

PERENCANAAN
1 Daftar sasaran
pengembangan kompetensi
2 Daftar Nama Penetapan
Peserta Pertukaran
3 Memorandum of
Agreement/ Perjanjian
Kerjasama
4 SK Tim Manajemen Mutu
PELAKSANAAN
1 Surat Penugasan Pertukaran
2 Formulir Bimbingan Peserta
Pertukaran
3 Laporan Progress Secara
Periodik
4 Laporan Akhir
5 Form Penilaian Pembimbing
6 Sertifikat
MONITORING DAN EVALUASI
1 Formulir Pengawasan oleh
Tim Manajemen Mutu
Evaluasi Peserta
Evaluasi Penyelenggaraan
Evaluasi Instansi Pengirim
Evaluasi Instansi Penerima
Lampiran 2
FORMULIR PERTUKARAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DENGAN PEGAWAI SWASTA/

BUMN/ BUMD
Nama Peserta :
Lokus Penempatan :
Periode Pertukaran :
Pertemuan Hari/ Lokus Pembimbing Permasalahan Hasil Paraf

Ke Tanggal Penempatan di Lokus Diskusi Pembimbing
Penempatan
(Nama &
Jabatan)
Tempat, Tanggal/ Bulan/

Tahun
Ttd Peserta
(Nama Peserta)
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Bimbingan di tempat kerja mengisi kebutuhan ASN dalam
memenuhi kompetensi teknis yang diperlukan dalam pelaksanaan
tugas pokok dan fungsinya dalam pekerjaan.
Istilah bimbingan di tempat kerja dapat mengacu pada on the job
traning yang lazim dilaksanakan di perusahaan swasta. On the job
training adalah upaya terencana untuk memfasilitasi pembelajaran
pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan, keterampilan,
dan perilaku oleh karyawan.1
Dalam konteks institusi pemerintah, bimbingan di tempat kerja
adalah proses pembantuan terhadap individu di tempat kerja oleh
rekan kerja yang lebih ahli atau berpengalaman dengan
interpersonal skill agar pegawai dapat mengetahui tugas dan
fungsinya di lingkungan pekerjaannya dan meningkatkan kinerja.
Bimbingan di Tempat Kerja

Kegiatan pengembangan kompetensi yang dilaksanakan di
tempat kerja oleh pembimbing yaitu rekan kerja yang lebih ahli
atau berpengalaman kepada pegawai yang dibimbing untuk
pengenalan tugas dan fungsi serta peningkatan kompetensi untuk
meningkatkan kinerja
Bimbingan ditempat kerja merupakan salah satu bentuk kegiatan di

tempat kerja yang diperlukan untuk mendukung kualitas pekerjaan
menjadi lebih baik. Setiap Instansi perlu memberikan perhatian
khusus terhadap masalah ini sebagai salah satu program
pemeliharaan pegawai. Dalam pelaksanaannya kegiatan bimbingan
1Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2003, Human Resource Management, International Edition,
The McGraw-hill Companies, Inc. New York
BIMBINGAN DI TEMPAT KERJA 1
ditempat kerja dapat dilakukan oleh sesama rekan kerja dalam satu
unit atau lintas unit yang memiliki bidang tugas relatif sama.
b. Karakteristik
PENINGKATAN
KINERJA
INTERPERSONAL
PEMBIMBING DAN
YANG BIMBING
ORIENTASI
JABATAN
Gambar 1. Unsur Bimbingan di Tempat Kerja
1) Pembimbing dan yang dibimbing

Kegiatan Bimbingan di Tempat Kerja dibimbing oleh rekan kerja
baik dalam satu unit maupun lintas unit yang memiliki bidang
tugas yang sama. Pembimbing atau konselor adalah rekan kerja
yang memiliki pengalaman dan kemampuan teknis yang lebih
dibandingkan orang yang dibimbing. Sedangkan orang yang
dibimbing atau konselee adalah rekan kerja yang memiliki
kebutuhan pengembangan kompetensi teknis.
Konselor yang baik akan dapat memahami permasalahan yang
dihadapi oleh konselee kemudian dapat berbagi pengetahuan
dan pengalamannya tanpa menghakimi konselee serta
menginginkan kemajuan konselee yaitu dapat menerapkan dan
mereplika kompetensi yang telah dipelajari untuk mengatasi
permasalahan pekerjaan yang dihadapi.
Kriteria konselor adalah:
a) Menunjukkan penguasaan kompetensi teknis yg menjadi inti
pembelajaran

b) Memiliki kemampuan membagi pengetahuan, keterampilan
dan kompetensi yang dimiliki dengan cara yang mudah
dipahami untuk kemudian dapat ditiru dan dipraktekkan.
c) Memahami perbedaan individu, termasuk dalam
menanggapi, menghadapi, dan menyelesaikan masalah sesuai
dengan kepribadian individu.
d) Sensitif terhadap kebutuhan dan perkembangan konselee
e) Memiliki kemampuan mendengar yang baik
Peran Konselor didalam kegiatan bimbingan di tempat kerja
diantaranya adalah:
a) Membantu konselee mengetahui organisasi serta lingkungan
profesional secara mendalam, seperti visi misi organisasi,
rencana strategis, indikator kinerja sehingga konselee dapat
mengetahui tugas dan fungsinya didalam organisasi.
b) Membantu konselee menguasai kompetensi teknis yang
dibutuhkan untuk peningkatan kinerja.
c) Memberikan praktek kerja sederhana
d) Memberikan umpan balik atas praktek kerja
2) Interpersonal
Interpersonal skill adalah kemampuan seseorang secara efektif
untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan
kerja seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat
secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Interpersonal skill
adalah suatu keterampilan untuk mengenali dan merespon
secara layak perasaan, sikap dan perilaku, motivasi serta
keinginan orang lain. Interpersonal skill menjadi penting untuk
menciptakan hubungan harmonis dengan memahami dan
merespon orang lain.
Pelaksanaan Bimbingan di Tempat Kerja berfokus pada orang per
orang dan dilakukan oleh rekan kerja sehingga pelaksanaan
bimbingan di tempat kerja menggunakan interpersonal skill
dimana komunikasi berjalan dengan intens dan cenderung
informal sehingga dibutuhkan kerjasama dan komitmen dari
pembimbing maupun peserta bimbingan di tempat kerja untuk
mencapai kompetensi yang diharapkan.

Seorang konselee diharapkan mau membuka diri dengan
berkomunikasi aktif, memiliki minat dalam pertumbuhan diri dan
pengembangan profesional, memiliki komitmen yang kuat untuk
belajar dan menambah skill baru dan mau mengembangkan
dirinya menjadi lebih baik melalui proses bimbingan ini yaitu
dengan melaksanakan tugas-tugas yang diberikan konselor serta
menerima umpan balik yang konstruktif dan jujur.
3) Orientasi Jabatan
Bimbingan di tempat kerja dapat dilaksanakan sebagai upaya
pengenalan pekerjaan dan lingkungan di jabatan baru ketika
seorang pegawai pertama kali diterima di tempat kerja, rotasi
ataupun mutasi. Bimbingan di tempat kerja dapat menjadi
sarana memperkenalkan pegawai baru pada lingkungan
tempatnya bekerja, tugas dan fungsi pegawai serta kompetensi
yang dibutuhkan untuk mempersiapkan pegawai baru dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Jika pegawai baru memahami dan mengerti tentang pekerjaan
dan lingkungan yang ada di sekitarnya maka ia akan lebih cepat
beradaptasi. Hal ini baik untuk meningkatkan kepercayaan diri
pegawai, kesiapan bekerja dan produktivitas pegawai.
4) Peningkatan Kinerja
Bimbingan di tempat kerja juga dapat dilaksanakan untuk
pegawai lama yang memiliki masalah kinerja, membutuhkan
penyegaran pengetahuan dan gap kompetensi. Selain masalah
kinerja, bimbingan di tempat kerja juga dapat menjadi sarana
untuk penyebarluasan inovasi didalam unit kerja sejalan dengan
perubahan lingkungan strategis. Hal lain adalah bahwa
bimbingan di tempat kerja dapat juga menjadi sarana
pemecahan permasalahan bersama yang ada dalam pelaksanaan
pekerjaan.
Bimbingan di tempat kerja diharapkan dapat menjadi sarana
untuk menyamakan pengetahuan dan kompetensi teknis yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Pengetahuan
dan kompetensi teknis dimaksud diantaranya adalah:
a) Kebijakan terbaru terkait dengan pelaksanaan pekerjaan;

b) Sistem bekerja maupun SOP; dan
c) Kompetensi Teknis dalam penyelesaian pekerjaan, sebagai
contoh: penyusunan anggaran, penyusunan target kinerja,
penyusunan laporan, tata naskah dinas, pemanfaatan
teknologi informasi, penulisan karya ilmiah dll.
2. Tujuan
Beberapa tujuan bimbingan di tempat kerja yaitu:
a. Meningkatkan kinerja pegawai. Peran ini tertuju untuk pegawai
yang kurang memiliki kompetensi teknis yang dibutuhkan dalam
pekerjaannya. Meskipun bimbingan di tempat kerja belum tentu
memecahkan permasalahan ini, namun setidaknya pegawai dapat
mengetahui komptensi teknis yang dibutuhkan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Tujuan perbaikan kinerja juga berlaku
untuk pegawai yang baru diangkat/dipindah agar lebih mudah
untuk beradaptasi.
b. Pemutakhiran kompetensi teknis sesuai dengan perkembangan.
Kemajuan teknologi yang mempengaruhi seluruh aspek berdampak
pada banyaknya kompetensi teknis yang tidak relevan lagi sehingga
diperlukan perbaikan kompetensi teknis agar sesuai dengan
zaman.
c. Agar pegawai baru (mutasi, rotasi) memiliki kompetensi yang
sesuai. Bimbingan di tempat kerja bagi pegawai baru bertujuan
agar pegawai baru memiliki kompetensi teknis sesuai bidangnya
sehingga mampu berkinerja sesuai dengan yang diharapkan
organisasi
d. Membantu memecahkan permasalahan. Bimbingan di tempat
kerja dapat membantu pegawai dalam memecahkan permalasahan
dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sehingga
pelaksanaan pekerjaan menjadi lebih efektif
e. Pengembangan karier. Salah satu cara untuk merekrut,
mempertahankan dan memotivasi pegawai adalah pengembangan
karier. Bimbingan di tempat kerja merupakan salah satu cara agar

pegawai mendapatkan pengembangan karier dengan kompetensi
teknis yg dibutuhkan.
f. Pengembangan diri. Pemenuhan pengembangan diri diarahkan
kepada pegawai yang memiliki semangat berkinerja dan menyukai
tantangan. Melalui bimbingan di tempat kerja diharapkan dapat
meningkatkan pengembangan diri pegawai yang dapat
meningkatkan kinerja organisasi.

a. Kelebihan
1) Individu
a) Practical, karena langsung dipraktekkan dalam
pelaksanaan tugas pekerjaan (learning by doing)
b) Cepat dapat menyesuaikan dengan pekerjaan baru karena
sudah dilakukan pengenalan teknis pekerjaan dan nilai
organisasi.
c) Meningkatkan tingkat kepercayaan diri dengan
mengetahui kompetensi yang diharapkan.
d) Kenyamanan dalam pelaksanaan kegiatan dikarenakan
konselor merupakan orang yang sudah dikenal dekat
sebelumnya.
2) Organisasi
a) Kemampuan teknis spesifik dapat ditingkatkan
b) Relatif tidak mahal
c) Tidak membutuhkan waktu khusus, karena dilaksanakan
sambil bekerja
d) Tidak membutuhkan tempat pelatihan khusus
e) Flexible, menyesuaikan dengan kebutuhan pembimbing
maupun dibimbing
f) Mendapatkan umpan balik yang cepat
b. Kekurangan
1) Individu
a) Dapat mengganggu fokus pekerjaan karena kegiatan
dilaksanakan diantara waktu bekerja.

b) Pengetahuan/skill yang didapatkan tidak mendalam karena
pelaksanaan kegiatan yang cukup singkat.
2) Organisasi
a) Kesuksesan terletak pada desain dan pendekatan dalam
pembimbingan.
b) Terlalu spesifik dan mengandalkan pada pengalaman-
pengalaman sebelumnya yang kemungkinan sudah tidak
relevan (sehingga perlu pembaharuan materi secara
parsial).
c) Terlalu individu customize sentris, berdasarkan kebutuhan
individu sehingga sering tidak sejalan dengan kebutuhan
organisasi.
PERENCANAAN 1. Perencanaan Program

2. Perencanaan Kegiatan
1. Tercapainya kompetensi
2. Kesesuaian Proses Peserta: mendapatkan
EVALUASI PELAKSANAAN bimbingan
Konselor: memberikan
materi bimbingan,
feedback
Gambar 2. Tahapan Penyelenggaraan Bimbingan di Tempat Kerja
1. Perencanaan
1) Identifikasi Kebutuhan
Identifikasi Kebutuhan, yaitu penyesuaian kebutuhan pegawai

memiliki data pegawai mana yang sekiranya perlu dilakukan
bimbingan, karakteristiknya bagaimana dan apa permasalahan
2) Penyusunan rencana program, yaitu penyusunan bentuk
kegiatan apa saja yang akan dilakukan, siapa yang akan
melaksanakan, metode pelaksanaan, waktu pelaksanaan,
mekanisme pelaksanaan serta penilaian kegiatan agar dapat
menjadi feedback dalam kegiatan layanan berikutnya.
3) Pemetaan utput dan outcome program, yaitu penentuan
output yang diharapkan seperti produk pembelajaran dan
outcome/dampak dari program yaitu peningkatan kinerja
organisasi.
4) Digitalisasi program (optional)
Penerjemahan program kegiatan dalam aplikasi, website yang
dimiliki instansi. Setidaknya didalam aplikasi/website terdapat
informasi sebagai berikut:
a) Daftar konselor.
b) Daftar kompetensi teknis beserta materinya.
c) Tugas tertulis maupun praktek kerja.
d) Borang evaluasi.
1) Penetapan Pembimbing atau Konselor
Penetapan pembimbing atau konselor perlu memperhatikan
juga dari kompetensi teknis serta prestasi kerja dari konselor.
Seorang konselor harus memiliki pengalaman yang lebih dari
konseleenya. Penetapan pembimbing yang tepat akan
menghasilkan kegiatan bimbingan yang maksimal. Konselor
ditetapkan oleh pimpinan Unit kerja/ organisasi/ Pembina JF.
2) Penetapan konselee
Ditetapkan oleh pimpinan Unitkerja/organisasi
Kriteria Konselee:
a) Memiliki gap kompetensi
b) Memiliki masalah kinerja
c) Pegawai yang baru di rotasi atau mutase
d) Pegawai baru

3) Penyiapan Surat Penugasan
Surat penugasan untuk dikirimkan kepada konselee, konselor
dan pimpinan unit kerja konselee mengenai kegiatan
bimbingan di tempat kerja.
4) Penyusunan Panduan Kegiatan
Panduan kegiatan untuk menjadi acuan bagi konselor dan
konselee agar kegiatan dapat berjalan lancar, tertib dan
mencapai hasil yang diharpkan
2. Pelaksanaan
a. Peserta
1) Konselee dan konselor melakukan kesepakatan mengenai
metode pembelajaran, mekanisme waktu, output
pembelajaran.
2) Konselee mendapatkan bimbingan sesuai waktu yang
disepakati.
3) Konselee melakukan praktek kerja berdasarkan hasil
bimbingan.
4) Konselee menyusun laporan hasil bimbingan.
b. Instansi
1) Tahap pengenalan antara konselee dan konselor difasilitasi
oleh atasan, melakukan kesepakatan mengenai metode
pembelajaran, mekanisme waktu, output pembelajaran.
2) Selanjutnya konselor akan memberikan materi bimbingan,
memfasilitasi dan menjelaskan mengenai materi tersebut
kepada konselee serta memberikan referensi/bahan yang
dibutuhkan untuk dapat dipelajari oleh konselee.
3) Konselor memberikan kesempatan pada konselee untuk dapat
membuktikan bahwa konselee telah paham materi yang
disampaikan dan siap untuk menunjukkan dengan pelaksanaan
tugas maupun praktek kerja.
4) Konselor akan memberikan umpan balik, feedback atas
praktek kerja yang dilaksanakan oleh konselee.

3. Evaluasi
Evaluasi terhadap bimbingan di tempat kerja meilhat pada dua hal
yaitu tercapainya kompetensi pembelajaran dan pelaksanaan
bimbingan di tempat kerja. Evaluasi terhadap kompetensi
pembelajaran bimbingan di tempat kerja ditunjukkan dengan sejauh
mana progres kemampuan teknis bidang perkerjaan yang ditunjukkan
oleh pegawai, diisi oleh pembimbing dan dinilai oleh atasan sedangkan
evaluasi terhadap proses bimbingan di tempat kerja melalui formulir
evaluasi pembimbing dan formulir evaluasi pelaksanaan.
Penilaian dari konselor berupa:
a. penilaian terhadap hasil peningkatan yang ditunjukkan oleh
konselee dan
b. proses bimbingan di tempat kerja yang telah dilaksanakan
Sedangkan penilaian dari konselee berupa:
a. peningkatan yang dirasakan setelah pelaksanaan bimbingan di
tempat kerja dan
b. proses bimbingan di tempat kerja yang telah dilaksanakan.

Kegiatan bimbingan di tempat kerja dapat dilakukan sampai dengan
peserta bimbingan di tempat kerja menguasai kompetensi teknis. Berikut
adalah konversi JP yang digunakan dalam kegiatan proses Bimbingan di
Tempat Kerja.
Tabel 1. Konversi JP Bimbingan di Tempat Kerja
Kegiatan Satuan Konversi Jam Pelatihan
Bimbingan di Kegiatan  1 (satu) kali kegiatan coaching
tempat kerja setara dengan 2 (dua) JP
 Maksimal dihitung 2 kali
dalam 1 bulan
Contoh:
Pegawai x melakukan kegiatan bimbingan di tempat kerja 4 (empat) kali
dalam satu bulan. Maka pegawai x mendapat pengembangan kompetensi
bimbingan di tempat kerja sebanyak 4 JP.

Lampiran 1
CHECK LIST BIMBINGAN DI TEMPAT KERJA
Perencanaan Program
1 Peta Kompetensi Pegawai
2 Penyusunan Program
Bimbingan di Tempat Kerja
a. Identifikasi Kebutuhan
b. Pemetaan Output dan
Outcome
c. Penyusunan rencana
kegiatan
3 OPTIONAL
Digitalisasi Program,
Pengembangan teknologi
informasi pendukung program
bimbingan di tempat kerja
Perencanaan Pelaksanaan
3 Penyusunan list pembimbing
4 Penyiapan Surat Pemberitahuan
5 Panduan Kegiatan
Pelaksanaan
Surat pemberitahuan bagi

1 pembimbing, pegawai dan unit

kerja
Fasilitasi tahap persiapan.

Borang pertemuan, borang
2 progres penugasan
Monitoring dan evaluasi pada

3 saat pelaksanaan
Penghitungan pemenuhan hak

bangkom pegawai dan
4 pembimbing
Evaluasi
1 Form evaluasi pembimbing
Form evaluasi pegawai yang

2 dibimbing

KOMUNITAS BELAJAR (COMMUNITY OF PRACTICE)
KOMUNITAS BELAJAR (COMMUNITY OF PRACTICE)
A. KONSEP DASAR
1. Definisi
Komunitas Belajar adalah suatu perkumpulan

beberapa orang PNS yang memiliki tujuan saling
menguntungkan untuk berbagi pengetahuan,
keterampilan, dan sikap perilaku PNS sehingga
mendorong terjadinya proses pembelajaran.
Mengacu pada definisi diatas, terdapat tiga unsur utama dalam

komunitas belajar, diantaranya adalah perkumpulan beberapa orang
PNS, tujuan saling menguntungkan, berbagi pengetahuan,
keterampilan dan sikap perilaku PNS.
1) Perkumpulan beberapa orang PNS
Komunitas Belajar merupakan salah satu sarana dalam
pengembangan kompetensi PNS melalui jalur non klasikal.
Merupakan wadah atau tempat berkumpulnya beberapa orang PNS
untuk lebih mengembangkan kompetensi yang dimiliki para PNS.
2) Tujuan saling menguntungkan
Kegiatan Komunitas belajar merupakan kegiatan yang positif di
kalangan PNS, memiliki tujuan untuk saling menguntungkan di
setiap anggotanya. Setiap anggota harus bisa merasakan hal positif
atau keuntungan yang dapat dirasakan apabila mengikuti kegiatan
tersebut, hal positif atau keuntungan tersebut berpengaruh
terhadap kinerja ataupun penambahan kompetensi pada masing-
masing PNS.
3) Berbagi pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku PNS
Unsur utama dalam kegiatan Komunitas Belajar adalah membagikan
pengetahuan, pengetahuan yang dibagikan dapat disesuaikan
dengan suatu tema atau kebutuhan organisasi saat ini, pengetahuan
KOMUNITAS BELAJAR 1
yang dibagikan dapat disepakati oleh semua anggota Komunitas
Belajar, dimana dapat dilihat tingkat urgensi untuk kebutuhan
organisasi. Unsur yang kedua adalah keterampilan, Pengertian
keterampilan merupakan suatu kemampuan di dalam
menggunakan akal, fikiran, ide serta kreatifitas dalam mengerjakan,
mengubah atau juga membuat sesuatu itu menjadi lebih bermakna
sehingga dari hal tersebut menghasilkan sebuah nilai dari hasil
pekerjaan tersebut. Komunitas Belajar diharapkan dapat mengasah
keterampilan setiap anggotanya untuk dapat mengeluarkan ide,
fikiran, dan kreatifitas yang dapat menambahkan nilai dalam
menyelesaikan pekerjaan setiap anggota komunitas belajar. Unsur
yang ketiga adalah sikap perilaku PNS, sikap perilaku PNS sangat
penting dalam memberikan pelayanan prima kepada stakeholder.
Kegiatan komunitas belajar dapat dimanfaatkan untuk lebih
menanamkan visi, misi serta nilai dari masing masing organisasi.
b. Karakteristik
Community of Practice (Komunitas Belajar) sebagai salah satu wadah
untuk anggota yang mempunyai kepentingan & minat yang sama untuk
saling belajar, membagikan pengetahuan, dan memecahkan berbagai
permasalahan bersama mengenai berbagai aspek pekerjaan ataupun
hal-hal yang dapat menunjang aspek pekerjaan tersebut.
Community of Practice (Komunitas Belajar) yang selanjutnya kita
singkat menjadi CoP dapat kita bedakan menjadi dua yaitu Community
of Practice berbasis profesi kepakaran dan Community of Practice
berbasis problem solving. Persamaan dari dua CoP diatas adalah
memiliki fungsi yang sama yaitu sebagai wadah untuk suatu
perkumpulan, berbagi pengetahuan, membicarakan dan
menyelesaikan suatu permaslahan. Namun perbedaan dari dua CoP
diatas terletak pada jumlah keanggotaan dan lingkup anggota untuk
CoP berbasis profesi kepakaran memiliki jumlah anggota yang besar
ratusan bahkan bisa mencapai mencapai ribuan, anggota bisa berasal
dari lintas organisasi atau instansi, misalnya CoP Widyaiswara (RCWI)
Rumah Cerdas Widyaiswara ataupun CoP yang lainnya. Sedangkan CoP
problem solving, CoP ini lebih kecil dan keanggotaanya idealnya
minimal 5 anggota sampai dengan 40 anggota dalam satu CoP dan
keanggotaanya berasal dari instansi/organisasi yang sama, atau lintas
KOMUNITAS BELAJAR 2
instansi yang memiliki kebutuhan/kepentingan yang sejenis. Namun,
untuk jumlah anggota dalam satu kelompok bisa disesuaikan dengan
kebutuhan masing-masing Instansi. Diskusi dalam kelompok kecil
(kelompok ideal) dapat membuat diskusi lebih efektif dan lebih
menyelesaikan suatu permasalahan. Dalam pedoman ini yang kita
bahas adalah CoP problem solving yang sesuai dengan perLAN Nomor
10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS di CoP ini
merupakan salah satu bentuk pengembangan kompetensi PNS melalui
jalur non klasikal, yang panduannya akan diatur dalam pedoman ini.
Namun CoP yang bisa diakui JP nya dalam pengembangan Kompetensi
adalah CoP yang bersifat problem solving yang tercantum dalam
perencanaan pengembangan kompetensi PNS di Instansi.
Sangat dimungkinkan CoP kecil dari masing-masing instansi akan
berjaring menjadi CoP yang lebih besar atau bisa bergabung dengan
CoP yang sudah ada sebelumnya dari instansi lain.
1) Perbedaan CoP dengan Team Kerja atau Satuan Tugas
CoP sebaiknya tidak rancu dengan tim atau gugus tugas. Suatu
gugus tugas memiliki ikatan dengan suatu tugas tertentu. Setelah
tugas itu selesai maka gugus tugas di bubarkan. Sebuah tim memiliki
ikatan dengan suatu proses atau fungsi khusus. Sebuah tim
terbentuk sedemikian rupa untuk mengatasi saling ketergantungan
peran dan tugas seringkali berbeda, dalam sebuah CoP peran dan
tugas pada umumnya sama. Beberapa perbedaan ditunjukan dalam
sebuah tabel dibawah ini yang diadaptasi dari kemunculan artikel
HBR oleh Etiene Wenger.
KOMUNITAS BELAJAR 3
Tabel 1. Perbedaan CoP dengan Jenis Kelompok Lain
Dari tabel diatas CoP ini berisikan sekelompok orang yang memiliki
profesi ataupun passion yang sama berbagi pengetahuan tentang topik
tertentu yang spesifik. Topik atau masalah tersebut menjadi bahan
belajar dan diskusi rutin sehingga menjadi lebih baik lagi. Komunitas
belajar berbeda dengan sebuah asosiasi yang notabennya sama-sama
perkumpulan bebrapa orang dengan tujuan yang telah ditentukan,
perbedaanya terletak pada asosiasi berisikan minat dan tujuan yang
sama sedangkan komunitas belajar berisikan nilai bersama,
kepercayaan, norma, atau identitas untuk berbagi pengetahuan,
keterampilan dan sikap perilaku PNS. Komunitas belajar ini bersifat
continuous atau terus menerus, bukan bersifat sesaat atau sesuai
trend, bila trend itu hilang komunitas tsb juga ikut menghilang.
KOMUNITAS BELAJAR 4
2) Elemen Fundamental CoP
CoP merupakan kombinasi unik yang terdiri dari 3 (tiga) elemen
fundamental yaitu domain atau bidang pengetahuan, community
atau sekumpulan orang pemerhati bidang pengetahuan tersebut,
dan shared practice yaitu kegiatan berbagi pengetahuan melalui
praktik untuk meningkatkan kemampuan pada domain tersebut
(Wenger, McDemort, dan Snyder: 2002). Ketiga elemen
fundamental dalam CoP:
a) Domain menciptakan ground (dasar) yang sama serta perasaan
kesamaan identitas. Untuk dapat mendefinisikan domain yang
baik, komunitas harus mampu mengukuhkan tujuan dan nilai
atau manfaatnya bagi anggota. Domain memberikan dorongan
bagi anggotanya untuk berkontribusi dan berpartisipasi.
Cakupan domain yang jelas membantu para anggota untuk
mampu menentukan dengan tepat mengenai pengetahuan yang
akan mereka bagi.
b) Community menciptakan jaringan sosial kegiatan pembelajaran.
Komunitas yang kuat akan mendorong interaksi dan hubungan
yang saling percaya dan menghormati, hal ini akan mendorong
keinginan untuk berbagi ide, mengungkap masalah, bertanya
dan mendengarkan dengan seksama antar individu.
c) Practice merupakan seperangkat kerangka pemikiran, ide, alat
informasi, gaya bahasa, cerita, serta dokumen mengenai
kegiatan saling berbagi pengetahuan antara anggota komunitas.
2. Tujuan
Komunitas Belajar memiliki beberapa tujuan diantaranya sebagai berikut:
a. Wadah untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam rangka
membantu pekerjaan sehari-hari ataupun menyelesaikan sebuah
permasalahan.
b. Untuk menggali potensi pengetahuan yang ada di masing-masing
pegawai demi membangun pengetahuan organisasi yang relevan.
c. Sebagai wadah untuk meningkatkan kinerja serta
menumbuhkembangkan inovasi-inovasi PNS.
d. Sebagai wadah untuk pengembangan kompetensi ASN dalam
pemenuhannya minimal 20 JP per tahun.
KOMUNITAS BELAJAR 5
a. Kelebihan
1) Sebagai wadah untuk membangun keterampilan, wawasan dan
keahlian (kompetensi)
2) Sebagai wadah untuk menyelesaikan permasalahan yang mirip
atau sama
3) Membangun kontak dan network yang lebih luas dari para
praktisi dalam bidangnya masing-masing
4) Dapat mendorong Motivasi dalam bekerja
b. Kekurangan
1) Keberlangsungan kegiatan CoP ini bergantung dari antusiasme
para anggota didalamnya
2) Partisipasi setiap anggota berbeda beda akan menghambat
kemajuan kegiatan CoP
3) Muncul kejemuan dari anggota bila tidak meraskan dampak yang
diharapkan oleh para anggota CoP
4) Rawan konflik bila terlalu sering terdapat perbedaan pendapat
antar anggota
5) Lemahnya monev dalam kegiatan CoP dapat menyebabkan
keluarnya tujuan kegiatan CoP dari perencanaan pengembangan
kompetensi PNS di Instansi.
Tahap pertama pada masa implementasi komunitas belajar di organisasi
atau instansi adalah Biro SDM (Sumber Daya Manusia) bisa memfasilitasi
pembentukan komunitas ini, namun sangat dimungkinkan bila dibentuk
langsung oleh anggota CoP tersebut. Seiring dengan berjalannya waktu, jika
metode pembentukan CoP sudah cukup jelas bagi para angota dan dapat
berjalan dengan lancar, maka pembentukan komunitas dapat dilakukan dan
dilanjutkan secara mandiri dan sukarela. Anggaran dalam Komunitas Belajar
dapat berasal dari instansi maupun secara mandiri dari para anggotanya. Hal
tersebut disesuaikan dengan kebijakan masing-masing instansi penyelenggara
komunitas belajar.
KOMUNITAS BELAJAR 6
Pelaksanaan
Perencanaan Evaluasi
Perencanaan Peserta Peserta

Program
Instansi
Perencanaan Penyelenggara
Kegiatan
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan CoP

1. Perencanaan
Perencanaan program dilakukan oleh instansi dalam hal ini Biro SDM
berdasarkan kebutuhan organisasi dengan menganalisis kebutuhan
pengembangan kompetensi pegawai yang didapatkan melalui
identifikasi kesenjangan kompetensi dan kesenjangan kinerja. Dari
data tersebut Biro SDM memiliki data pegawai yang dapat
dikembangkan kompetensinya melalui salah satu cara
pengembangan kompetensi yaitu komunitas belajar, yang
selanjutnya disambut dengan keinginan pegawai untuk turut serta
bergabung dalam sebuah komunitas belajar untuk meningkatkan
kompetensi pegawai tersebut.
Dalam perencanaan kegiatan komunitas belajar terdapat dua hal
yang harus dilakukan yaitu:
KOMUNITAS BELAJAR 7
1) Pembentukan Identitas CoP
Pembentukan Identitas CoP untuk menciptakan dasar kesamaan
identitas. Dalam membentuk identitas sebuah CoP seperti dalam
panduan pelaksanaan Community of Practice, tim perlu
menentukan beberapa hal berikut:
a) Ruang Lingkup CoP
Menentukan tema CoP sangatlah penting, hal tersebut
menentukan area pengetahuan yang akan dibagikan kepada
para anggota CoP. Ada beberapa kriteria yang perlu
diperhatikan dalam menentukan tema CoP, kriteria yang
harus terpenuhi antara lain:
(1) Mendukung strategi organisasi
(2) Relevan dengan pekerjaan anggota sehari-hari
(3) Sesuai dengan minat atau passion dari anggota CoP
b) Menentukan Peran-Peran dalam CoP
Sebelum pelaksanaan CoP, perlu ditentukan peran-peran
yang membantu terwujudnya pelaksanaan CoP, Adapun
peran-peran tersebut yaitu:
(1) Koordinator
Koordinator merupakan orang yang mempunyai tugas
mengkoordinatori seluruh kegiatan CoP mendukung
kesinambungan jalannya CoP. Sesuai dengan tugasnya
koordinator merupakan orang yang memiliki kewenangan
dalam pengaturan anggaran.
Hak dari Koordinator CoP adalah:
(a) Memiliki otoritas dalam penyediaan anggaran dan
menggerakkan SDM
(b) Memotivasi pegawai untuk berpartisipasi dalam CoP
(c) Mengalokasikan anggaran dan SDM untuk aktivitas-
aktivitas CoP
(d) Memimpin perencanaan inti CoP
(e) Mengkoordinatori kegiatan CoP dengan baik
(f) Mengkoordinasikan acara-acara CoP
Kewajiban dari Koordinator CoP adalah:
(a) Memiliki pandangan strategis dalam Area
Pengetahuan yang ditetapkan CoP
KOMUNITAS BELAJAR 8
(b) Memberikan arahan dalam mengembangkan CoP
(c) Memiliki pengetahuan yang relevan terhadap Area
Pengetahuan CoP
(d) Memiliki kemampuan sosial (social skill) yang baik
(e) Menjaga agar anggota mengikuti jadwal dan
kurikulum yang telah ditetapkan
(f) Membangkitkan antusiasme dan energi dalam
komunitas
(2) Administrator
Administrator merupakan orang yang mempunyai tugas
untuk melaksanakan kegiatan pendukung CoP. Peran
Administrator dapat juga ditentukan berdasarkan rotasi,
misalnya tiap anggota mendapat giliran menjadi
Administrator. Tidak dibutuhkan kriteria khusus untuk
menjadi administrator. Administrator dipilih dari anggota
komunitas belajar.
Hak dari Administrator CoP adalah:
(a) Mengartur Hal-hal pendukung teknis dalam kegiatan
coP
(b) Memberikan masukan atau rekomendasi ke
Koordinator terkait kebutuhan penunjang
penyelenggaraan kegiatan CoP
Kewajiban dari seorang Administrator CoP adalah:
(a) Menginformasikan dan mengingatkan anggota
mengenai kegiatan-kegiatan CoP
(b) Mempersiapkan pengadaan ruangan pertemuan
(c) Mengatur penjadwalan pertemuan, serta hal hal
teknis yang lainnya.
(3) Notulis
Notulis merupakan orang yang mempunyai tugas untuk
membuat notulen hasil dari pertemuan CoP. Peran Notulis
dapat juga ditentukan berdasarkan rotasi, misalnya tiap
anggota mendapat giliran menjadi Notulis.
Hak dari seorang notulis CoP adalah:
(a) Mengetahui tema dan tujuan CoP
KOMUNITAS BELAJAR 9
(b) Memiliki informasi berkenaan kegiatan CoP yang
sedang berlangsung
Kewajiban dari Notulis CoP adalah:
(a) Membuat Notulensi terkait kegiatan CoP yang
berlangsung
(b) Menyampaikan hasil Notulensi kepada Koordinator
dan anggota CoP
(4) Anggota
Anggota dari CoP juga memiliki tanggung jawab yang perlu
dijalankan. Sebagai bagian dari populasi yang mengisi CoP,
para anggota dapat membangun jaringan melalui posisi
atau ketertarikan terhadap knowledge area yang sama.
Hak anggota CoP adalah:
(a) Berpartisipasi dalam berbagi pengalaman dan
pengetahuan mengenai kebutuhan komunitas,
mencari solusi terhadap masalah sehari-hari, berbagi
best practice, dll.
(b) Berpartisipasi dalam pemeliharaan CoP
Kewajiban dari Anggota CoP adalah:
(a) Memiliki keinginan untuk belajar
(b) Memiliki keinginan untuk berbagi pengetahuan
2) Perencanaan Inti
Dalam membentuk sebuah CoP, penting bagi semua anggota
awal untuk berpartisipasi dalam pengkonsepsian komunitas
tersebut. Itulah yang pada dasarnya akan dicapai dalam sebuah
perencanaan inti. Penjelasan mengenai hal-hal yang perlu
diidentifikasi pada Perencanaan Inti dapat dituangkan dalam
sebuah Formulir Inisiasi CoP seagaimana dalam lampiran.
Adapun beberapa hal yang perlu dilakukan dalam perencanaan
inti adalah:
(1) Identifikasi
Sebelum mengadakan kegiatan CoP, perlu ditetapkan
beberapa hal untuk dikembangkan dalam CoP. Hal tersebut
dapat berupa:
(a) Masalah-masalah yang perlu dipecahkan dalam pekerjaan
sehari-hari
KOMUNITAS BELAJAR 10
(b) Pengetahuan baru yang ingin dikembangkan
(c) Inovasi atau improvement yang ingin dihasilkan, dan
lainnya.
Tahap identifikasi dapat dilakukan pada saat perencanaan
inti, khususnya dalam menetapkan fokus pengetahuan dan
topik-topik pertemuan dalam jadwal. Hal ini tidak menutup
kemungkinan adanya hal-hal baru untuk didiskusikan, yang
baru muncul setelah dilakukannya perencanaan inti
(2) Penyerapan
Saat komunitas telah menentukan jenis pengetahuan yang
ingin dikembangkan, komunitas mencari sumber
pengetahuan yang tepat. Hal ini dapat dilakukan dengan
mengundang pembicara yang dapat mengisi agenda diskusi,
atau mencari sumber informasi lain yang dapat didiskusikan
dalam komunitas. Sumber pengetahuan ini dapat berasal
dari dalam maupun luar Unit Organisasi.
(3) Berbagi & Menciptakan Pengetahuan
Fokus dari CoP adalah anggota dari komunitas itu sendiri.
Oleh karena itu, sebuah CoP tidak seharusnya menjadi
komunikasi satu arah, namun komunikasi banyak arah antar
anggotanya sehingga semua orang dapat belajar dari satu
sama lain. Hal ini dapat dilakukan melalui diskusi atau bentuk
kolaborasi lainnya. Dengan berbagi pengetahuan maka akan
ada pengetahuan-pengetahuan baru yang diciptakan.
2. Pelaksanaan
a. Peserta
Pada saat pelaksanaan komunitas belajar, terdapat hal-hal yang
dilakukan oleh peserta yaitu:
• Mengikuti jadwal pelaksanaan komunitas belajar
• Mengikuti tata tertib yang telah ditentukan.
• Berperan aktif dalam kegiatan komunitas belajar
b. Instansi
Instansi atau penyelenggara komunitas belajar memiliki peran yang
sangat signifikan bagi keberhasilan pelaksanaannya. Pelaksanaan CoP
dapat dilaksanakan secara offline dan atau online. Hal-hal yang perlu
diperhatikan dalam perlaksanaan CoP:
a. Anggaran
Dalam penyelenggaraan komunitas belajar mungkin akan
dibutuhkan dalam pelaksanaannya. Anggaran selama
pelaaksanaan komunitas belajar berasal dari instansi maupun
secara mandiri oleh anggota komunitas. Sumber dana untuk
pelaksanaan komunitas belajar tergantung pada instansi masing-
masing penyelnggara komunitas belajar.
b. Peserta
Seperti dikemukakan diatas CoP dibedakan menjadi 2 yaitu
Peserta CoP bisa berasal unit yang sama, unit yang berbeda
dalam satu intansi ataupun lintas instansi. Jumlah minimum
anggota CoP sebanyak 5 orang, termasuk Koordinator
komunitas. Walaupun demikian, rekomendasi ideal bagi sebuah
CoP Unit adalah beranggotakan maksimal 40 orang (kelompok-
kelompok lebih kecil) untuk pelaksanaan diskusi, namun jumlah
tersebut dapat disesuaikan dengan kondisi kebutuhan dimasing-
masing organisasi. Sebelum peserta masuk kedalam komunitas
belajar, peserta sebaiknya mendapatkan persetujuan dari atasan
secara langsung maupun tertulis, diharapkan dengan
persetujuan secara lamgsumg oleh atasan akan lebih
memudahkan peserta untuk bergabung ke dalam sebuah
komunitas belajar.
c. Waktu
Durasi yang ideal bagi masing-masing pertemuan CoP berkisar 1-
2 jam baik secara online maupun offline. Waktu pelaksanaan
pertemuan CoP dapat disesuaikan dengan kebutuhan anggota
yang masih relevan. Misalkan anggota tidak menghendaki/ tidak
ada waktu lagi di luar jam dinas, maka waktu pertemuan dapat
diatur pada saat berkumpul / bertemu pada jam dinas.
d. Tempat
Tempat pelaksanaan CoP dapat dilaksanakan dengan dua cara
yakni secara:
1) Secara offline
Tempat melangsungkan CoP secara offline bisa dilakukan
secara tatap muka langsung, yaitu peserta berkumpul
secara langsung sesuai dengan tempat bertemu yang
sudah disepakati atau ditentukan sebelumnya.
2) Secara online
Tempat melangsungkan CoP secara online bisa
menggunakan videoconfrecing atau audioconrencing
seperti menggunakan aplikasi wa group, zoom, webinar,
dll dan dilakukan secara Syncronous (tipe pembelajaran
dimana pengajar dan peserta didik dapat berinteraksi
langsung satu sama lain dalam waktu yang sebenarnya
(real-time)).
e. Metode
Tim perlu memastikan bahwa kegiatan-kegiatan CoP tidak hanya
terbatas pada bentuk diskusi kelompok yang biasa dilakukan.
CoP dapat menjadi sarana eksperimen dengan teknik-teknik
diskusi yang tidak biasa, dan memberikan aktifitas icebreaker
agar membuat acara lebih menarik. Selain itu unsur-unsur
storytelling dapat dimasukkan ke dalam aktivitas CoP. Pada saat
presentasi, bertanya, sharing, membuka acara apabila dimulai
dengan sebuah cerita hal tersebut biasanya membuat acara CoP
lebih menarik. Namun acara dapat disesuaikan dengan
kebutuhan dan budaya organisasi setempat.
f. Topik
Topik merupakan hal yang penting dalam setiap pelaksanaan
CoP. Topik yang didiskusikan tidak hanya perlu bersifat relevan
tapi juga menarik dan seru untuk didiskusikan. Komunitas juga
bisa mengundang tamu dan atau narasumber yang memiliki
ketertarikan khusus terhadap topik yang dipilih.
3. Evaluasi
Untuk memastikan efektivitas dari CoP yang dijalankan, maka akan
dilakukan evaluasi secara periodik dalam bentuk:
a. Evaluasi Peserta
Evaluasi peserta atau anggota komunitas belajar dilaksanakan untuk
menilai pencapaian kompetensi anggota berdasarkan materi atau
permasalahan yang diangkat dalam satu kegiatan komunitas belajar.
Terdapat 2 (dua) aspek dalam evaluasi peserta, yaitu:
1) Evaluasi Substansi
Penilaian terhadap substansi materi yang dipelajari dalam
komunitas belajar dilakukan pada akhir satu kegiatan komunitas
belajar. Penilaian dilakukan oleh koordinator yang dibantu oleh
administrator dalam menilai seluruh anggotanya terkait substansi
yang dipahami oleh anggota. Skema untuk penilaian bisa
dilakukan secara lesan, diskusi ataupun tertulis.
2) Evaluasi Sikap perilaku
Penilaian terhadap evaluasi sikap perilaku dapat dinilai dari aspek
kehadiran, partisipasi dalam kegiatan komunitas belajar, peran
dalam diskusi dan lainnya.
b. Evaluasi Penyelenggaraan
Evaluasi penyelenggaraan dalam kegiatan komunitas belajar meliputi
pengadministrasian dalam bentuk:
1) Laporan Rekapitulasi kegiatan CoP yang telah dilaksanakan yang
dibuat oleh Koordinator yang ditunjuk.
2) Form evaluasi terselesaikannya suatu permasalahan yang
diangkat dalam kegiatan CoP.

Pengakuan JP untuk setiap penyelenggaraan COP berdasarkan Peraturan LAN
No 10 Tahun 2018 yaitu sebagai berikut:
Tabel 2. Konversi JP CoP
Kegiatan Satuan Konversi Jam Pelatihan
Community JP Nasional Internasional

of Practice
Sesuai jam belajar, Ditambahkan 20 % (dua
maksimal 2 (dua) JP puluh persen) dari JP
sehari program komunitas belajar
(Community of Practice )
Contoh:
Seorang pegawai telah mengikuti kegiatan CoP dengan tema yang telah sesuai
dengan perencanaan pengembangan kompetensi PNS di Instansinya, kegiatan
tersebut dilaksanakan secara online dan offline dilaksanakan sebanyak 3 kali
pertemuan. Maka yang bisa dikonversikan ke dalam JP yang didapat adalah 6
JP untuk pengembangn kompetensi yang telah diterima pegawai tersebut.
Untuk menunjang evidence si pegawai telah mengikuti 3 kali pertemuan maka,
dilampirkan form evaluasi sebagaimana dalam lampiran serta copy daftar
hadir.
DAFTAR PUSTAKA
Management, T. K. (2009). BUKU PANDUAN PELAKSANAAN COMMUNITY OF

PRACTICE. PT. PLN PERSERO.
Prasetyawan, Y. Y. (2018). Community of Practice Sebagai Wadah Berbagi

Pengetahuan. Community of Practice Sebagai Wadah Berbagi
Pengetahuan, 121.
Wenger, Eitenne, McDemort, Richard, dan Snyder, William. (2002). Cultivating

Communities Of Practice: A Guide To Managing Knowledge.
Massachusetts: Harvard Business School Press
Lampiran 1
CHECK LIST PENYELENGGARAAN COP

Perencanaan
1 Menentukan :
Leader
Koordinator
Administrator
Notulis
Jumlah Anggota
2 Membuat Form Inisiasi
3 Jadwal pelaksanaan CoP
Pelaksanaan
1 Undangan CoP
2 Daftar Anggota
3 Daftar hadir
Evaluasi
1 Form evaluasi anggota
Lampiran 2
FORMULIR INISIASI CoP
NAMA CoP:
Koordinator Nama :
NIP :
IDENTITAS CoP
1 Apa tujuan dari komunitas ini?
2 Apa saja nilai-nilai yang ada dalam komunitas ini?
3 Apa saja yang menjadi fokus pengetahuan dalam komunitas

ini?
4 Siapa saja yang bisa menjadi anggota dalam komunitas ini?
5 Apakah target komunitas ini?
Lampiran 3
FORMULIR PELAKSANAAN CoP
Nama COP :
Permaslahan yang dibahas :
Pertemuan Hari/Tanggal Tempat Topik Narasumber Hasil
dst
Ket:
Tempat diisikan sesuai pelaksanaan apabila on line diberikan link untuk

pelaksanaanya
OUTBOND
OUTBOND
a. KONSEP DASAR
1. Definisi
Outbond adalah Pembelajaran melalui simulasi yang

diarahkan agar PNS mampu:
1) menunjukkan potensi dalam membangun semangat
kebersamaan memaknai kebajikan dan keberhasilan
bagi diri dan orang lain;
2) memaknai pentingnya peran kerja sama, sinergi, dan
keberhasilan bersama.
Dari definisi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kegiatan

Outbond untuk menggali potensi PNS didalam membangun semangat
kebersamaan memaknai kebajikan dan keberhasilan bagi diri dan
orang lain. Potensi yang ada pada diri PNS akan diasah sehingga PNS
tersebut dapat membangun kebersamaan dengan orang lain dalam
memaknai kebajikan dan keberhasian. Outbond juga melatih
kerjasama antar PNS, saling bersinergi untuk mencapai keberhasilan
bersama. Dengan dibentuknya kerja sama yang baik maka tujuan
organisasi akan tercapai dengan lebih mudah.
Metode Outbond memanfaatkan seluruh potensi dalam diri
peserta melalui berbagai aktivitas permainan dan melatih
mengembangkan fungsi mata, telinga, dan latihan otot. Dengan
demikian kegiatan Outbond ini tidak hanya mengembangkan
kemampuan kognitif, tetapi juga melibatkan ranah afektif (watak
perilaku seperti perasaan, minat, sikap, emosi, dan nilai) dan konasi
(psikomotor).
Setiap permainan atau kegiatan dalam Outbond dapat memberi
perubahan karakter PNS menjadi lebih baik (positif) dan lebih kreatif,
oleh sebab itu instansi dapat melaksanakan Outbond bagi PNS untuk
meningkatkan daya kreatifitas, jiwa kepemimpinan, kerjasama tim,
ketelitian, kedisiplinan dan lain-lain.
OUTBOND 1
b. Karakteristik
Kriteria kegiatan Outbound merupakan kegiatan belajar sambil
bermain atau sebaliknya. Menurut Vygotsky, karakteristik Outbond
mempunyai peran langsung terhadap perkembangan perkembangan
sosial dan emosi peserta.
Menurut Heterington dan Parke, Outbond juga berfungsi untuk
mempermudah perkembangan kognitif. Outbond akan memungkinkan
peserta meneliti lingkungan, mempelajari segala sesuatu dan
memecahkan masalah yang dihadapinya. Outbond juga dapat melatih
peserta untuk memahami peran orang lain dan menghayati tugas dan
tanggungjawabnya sendiri dalam organisasi.
Jadi berdasarkan pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan
bahwa manfaat Outbond tidak saja dapat meningkatkan
perkembangan kognitif dan sosial, tetapi juga perkembangan disiplin,
moral, kreatifitas, dan pengembangan kompetensi.
Berdasarkan jenis kompetensi yang dikembangkan, Outbond terdiri
dari:
1) Outbond Soft Skill
Outbond Soft Skill adalah kegiatan Outbond yang dilakukan untuk
pengembangan personal dan interpersonal, biasanya berupa
kemampuan (bakat) atau keterampilan. Permainan Outbond soft
skill ini dirancang sedimikian rupa sehingga tidak perlukan fisik yang
berlebih untuk melakukanya.
2) Outbond Hard Skill

Outbond Hard Skill adalah kegiatan Outbond yang dilakukan untuk
ketrampilan teknis atau penguasaan bidang sesorang sehingga
mudah dilakukan dan diterapkan. Biasanya Outbond difokuskan
untuk ketrampilan seseorang sehingga diperlukan kecepatan dan
ketepatan.
Berdasarkan jenis kegiatan, outbond terdiri dari beberapa jenis
diantaranya:
1) Games
Games adalah suatu latihan dimana pesertanya terlibat dalam
sebuah kontes dengan peserta lain (atau sekelompok orang) dengan
dikenai sejumlah peraturan. Sebagian besar games pelatihan
OUTBOND 2
sekarang lebih diarahkan pada kompetisi peserta secara individual
terhadap dirinya sendiri dari pada berkompetisi dengan
sesama peserta. Hal ini menghindari situasi adanya yang menang
dan yang kalah.
2) Simulasi
Simulasi adalah contoh situasi aktual atau imajiner. Simulasi
umumnya digunakan untuk melatih operator masa depan dimana
akan sangat tidak praktis atau terlalu berbahaya bagi peserta untuk
menggunakan peralatan atau lokasi sesungguhnya. Simulasi
biasanya dirancang serealistis mungkin supaya peserta dapat
belajar dari tindakan mereka tanpa khawatir harus memperbaiki
atau mengganti peralatan yang rusak. Contoh simulasi meliputi
simulator penerbangan, simulator mengamudi, dan perang-
perangan.
3) Asah Otak
Asah otak berada di kelasnya tersendiri. Bukan merupakan games
atau simulasi murni melainkan teka-teki yang dapat menyibukkan
pikiran peserta atau menunjukkan titik kuncinya. Asah otak
umumnya tidak memiliki peraturan, tapi trainer boleh merancang
peraturan mereka sendiri untuk menyesuaikannya dengan sesi
pelatihan individual. Asah otak tertentu meliputi latihan-latihan
seperti menggabungkan titik dan paling banyak merupakan latihan
persepsi.
4) Bermain Peran
Bermain peran digunakan dalam pelatihan untuk melihat
bagaimana peserta bereaksi dalam situasi tertentu sebelum dan
sebuah sesi pelatihan. Bermain peran sangat bermanfaat untuk
memberikan kesempatan peserta mempraktekkan bagaimana
berhubungan dengan orang lain sesuai skenario yang diberikan.
Bahkan meski peserta keliru melakukannya, mereka tetap dapat
mengambil suatu pelajaran.
5) Studi Kasus
Sebuah kasus dipelajari oleh kelompok atau oleh individu. Studi
mendalam dari hal sesungguhnya atau skenario yang disimulasikan
dimaksudkan untuk mengilustrasikan hasil-hasil tertentu. Apabila
OUTBOND 3
sebuah kelompok atau individu memiliki jawaban terhadap masalah
atau situasi tertentu, maka jawaban tersebut dapat dibandingkan
dengan hal yang sesungguhnya terjadi dan hasil-hasil yang muncul
dalam peristiwa tersebut.
6) Ceramah
Ceramah ini merupakan bagian dari kegiatan Outbond dan dapat
dilakukan pada saat sebelum atau sesudah kegiatan Outbond.
7) Kegiatan lain yang dapat diselenggarakan di alam terbuka yang
dapat menggali potensi serta membangun semangat kebersamaan,
kerja sama, dan keberhasilan bersama.
2. Tujuan
Tujuan utama kegiatan Outbond adalah menggali potensi PNS dalam
membangun semangat kebersamaan dan menciptakan sinergi antar tim
untuk meraih keberhasilan bersama.
Didalam Outbond, nilai-nilai pembelajaran yang didapat dari peserta
adalah:
a. Team Building
Team building adalah aktivitas kelompok yang memiliki interaksi untuk
meningkatkan produktifitas peserta melalui serangkaian kegiatan yang
dirancang untuk mencapai sasaran atau tujuan tertentu.
b. Team work
Team work adalah suatu bentuk kerja kelompok dengan keterampilan
yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target
yang sudah disepakati.
c. Komunikasi
Komunikasi adalah suatu proses proses dimana seseorang maupun
sekelompok orang menciptakan serta menggunakan sejumlah
informasi agar saling terhubung dan saling memahami.
d. Leadhersip
Leadership adalah potensi untuk mempengaruhi, mengarahkan
memotivasi dan mengawasi orang lain untuk menyelesaikan tugas-
tugas yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan dan sasaran
tertentu.
e. Konsentrasi
Kosentrasi adalah proses pemusatan perhatian, pikiran, jiwa dan fisik
pada sesuatu hal.
OUTBOND 4
f. Kreatifvitas
Kreativitas adalah kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru,
baik yang benar-benar merupakan hal baru atau sesuatu ide baru yang
diperoleh dengan cara menghubungkan beberapa hal yang sudah ada
dan menjadikannya suatu hal baru.
g. Strategic Planning
Strategic planning adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk
menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mencapai tujuan.
h. Analisis
Analisis adalah kegiatan memisahkan, memilah, dan
mengklarifikasikan sesuatu untuk memecahkan suatu masalah.
i. Convidence
Convidence adalah peningkatan percaya diri terhadap kemampuan
yang di milikinya.
j. Decision Making
Decision Making adalah proses membuat pilihan dengan cara
mengidentifikasi keputusan, mengumpulkan informasi, dan menilai
resolusi alternatifnya
k. Toleransi
Toleransi adalah bentuk menghargai perbedaan antar individu.
l. Personal Qualities
Personal Qualities adalah mudah menyesuaikan diri, mampu
mengerjakan tugas dan tanggungjawabnya dengan baik, rapi dan tepat
waktu.

a. Kelebihan
1) Menambah keakraban diantara peserta sehingga terbentuk Team
Work yang baik.
2) Dapat menggali jiwa kepemimpinan, keberanian dan percaya diri
yang dapat dirasakan dalam bekerja dan membangun rasa percaya
diri.
3) Melatih ketahanan mental dan pengendalian diri.
b. Kekurangan
1) Memerlukan biaya yang mahal.
OUTBOND 5
2) Memerlukan tempat/lokasi yang cukup luas.
3) Memiliki resiko kecelakaan dalam pelaksanaan permainan.
b. TAHAPAN PENYELENGGARAAN
Perencanaan:
Evaluasi:
a. Potensi tergali Pelaksanaan:

b. Pengembangan kompetensi tercapai
c. Terwujudnya kerjasama a. Peserta
d. Terjalinnya kekompakkan b. Instansi
Gambar 1. Tahapan Penyelenggaraan Outbond
1. Perencanaan
Kompetisi seseorang bisa ditingkatkan melalui pengembangan
pengetahuan, skill, dan sikap/karakter yang
bersangkutan. Outbond bertujuan menggali dan meningkatkan skill dan
karakter individu. Untuk hasil yang maksimal, fasilitas Outbond harus
memadai dan dipandu oleh instruktur yang berpengalaman, dan yang
terpenting, program Outbond harus berfokus pada hasil, bukan pada
aktivitas itu sendiri.
Untuk itu, sebelum melakukan kegiatan Outbond, terlebih dahulu harus
dilakukan perencanaan dengan baik. Dalam perencanaan, ada terdapat 2
tahapan, yaitu tahap perrencanaan program dan perencanaan kegiatan.
Dalam perencanaan program, yang dilakukan adalah:
1) Menetapkan target/tujuan.
Setiap kegiatan pasti memiliki tujuan dan target yang ingin dicapai.
Tujuan Outbond diantaranya adalah mengasah kebersamaan (team
building), memompa semangat berprestasi (achievment motivation),
OUTBOND 6
kepemimpinan (leadership), dan lain-lain. Penetapan tujuan dan
target ini penting untuk mendesain program/kegiatan yang akan
dilaksanakan..
2) Merumuskan materi
Merumuskan materi meliputi penentuan jenis-jenis kegiatan dan
permainan yang dilaksanakan dalam Outbond tersebut sehingga
tujuan dari Outbond tersebut tercapai.
Dalam perencanaan kegiatan, lebih spesifik membahas tugas-tugas yang
dilakukan oleh masing-masiing peran. Pembahasan peran tersebut dapat
dioihat melalui table berikut:
Tabel 1. Peran Tim dalam Perencanaan

Tugas
Peran
Penyelenggara 1. Menentukan lokasi kegiatan.
Outbond
Setelah tujuan atau target kegiatan telah
ditentukan, maka langkah berikutnya adalah
menentukan tempat/lokasi kegiatan
Outbond. Adakalanya kegiatan Outbond
dilakukan hanya sebagai pelengkap atau
variasi dari kegiatan dalam ruangan (indoor).
Jika hal tersebut terjadi, maka perlu memilih
gedung atau aula yang memiliki halaman yang
luas, atau dekat tanah lapang yang bisa
dijadikan arena Outbond atau permainan.
2. Menyiapkan alat yang diperlukan.

Agar kegiatan Outbond berjalan dengan baik,
segala keperluan menyangkut peralatan yang
dibutuhkan harus dipersiapkan jauh-jauh hari.
Jenis dan jumlah perlatan yang dipersiapkan
disesuaikan dengan kebutuhan outbond.
Untuk kegiatan fun Outbond biasanya tidak
memerlukan peralatan-peralatan yang rumit.
OUTBOND 7
3. Persiapan Pengisian Angket Peserta.
Angket tersebut berisi gambaran profil dari
peserta Outbond yang berisi daftar Kesehatan
si peserta Outbond. Jangan sampai nantinya
permainan super keras diterapkan kepada
orang yang punya penyakit tertentu. Perlu ada
defend terlebih dahulu agar tidak terkejut
(termasuk solusi bagaimana menanganinya).
4. Menyiapkan tim instruktur.
Tim instruktur bisa menjadi kunci
keberhasilan kegiatan Outbond. Instruktur
harus orang yang berpengalaman
dibidangnya, terutama Outbond yang
beresiko tinggi, sehingga Outbond bisa
dilaksanakan dengan aman dan nyaman.
1) Membuat rancangan variasi permainan
Tim Instruktur
Ini penting dan disesuaikan dengan kondisi
dan anggaran yang tersedia. Semakin pandai
seorang instruktur merancang suatu
permainan, yang dapat mensimulasikan
kerjasama antar anggota tim, semakin besar
kemungkinan keberhasilan dari kegiatan
Outbond training tersebut.
2) Menjadi Fasilitator
Instruktur menjadi salah satu kunci
keberhasilan dari kegiatan Outbond.
Instruktur harus dapat membuat peserta
Outbond merasa nyaman, aman dan fun
sehingga nilai-nilai yang akan dicapai terwujud
melalui permainan-permainan yang dilakukan.
Mempersiapkan Obat-obatan
Tim Medis
Apabila dalam pelaksanaan Outbond terdapat
peserta yang cidera, Tim medis sudah siap untuk
memberikan pertolongan berupa obat-obatan
maupun alat-alat medis yang lain.
OUTBOND 8
1. Melakukan dukungan teknis pelaksanaan
Tim Operasional
Outbond.
Pendukung
2. Membantu peserta bila mengalami kendala
atau pertanyaan dalam pengisian angket
peserta maupun teknis kegiatan.
3. Mengecek persiapan kegiatan Outbond
(transportasi, konsumsi dll)
Adakalanya instansi atau Penyelenggara melibatkan Event Organizer (EO)

dalam pelaksanaan Outbond, dalam konteks ini Penyelenggara harus
memastikan untuk memilih EO yang kompeten sehingga Outbond dapat
terlaksana sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai.
Seorang fasilitator dan instruktur Outbond yang professional setidaknya

memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a) Memiliki kompeten dalam bidang ilmu manajemen, ilmu psikologi dan
dinamika kelompok.
Tanpa memiliki kompetensi yang memadai seringkali kegiatan Outbond
hanya menjadi penderitaan fisik karena tidak jelas hubungan antara
aktivitas fisik dengan ilmu manajemen dan perilaku yang harus dimiliki
dalam kegiatan bisnis dalam era perubahan yang sangat cepat.
b) Memahami rancangan permainan untuk mengungkap perilaku
manajemen
Kegiatan dalam Outbond akan bermakna bagi pembentukan perilaku
yang menunjang sukses bisnis bila kegiatan dirancang untuk mensimulasi
perilaku organisasi yang sebenarnya. Oleh karena itu, seorang fasilitator
harus terlibat dalam perancangan kegiatan pelatihan Outbond. Dia harus
mengetahui permainan Outbond apa yang akan dimainkan, dan apa
makna dari permainan tersebut.
c) Memiliki kemampuan observasi dan kemampuan komunikasi yang baik
Observasi merupakan bagian penting dari kegiatan Outbond.
Kemampuan mengamati perilaku yang produktif dan prilaku yang tidak
produktif mutlak harus dimiliki oleh seorang fasilitator Outbond. Selain
itu, instruktur juga harus memiliki kemampuan komunikasi yang jelas
OUTBOND 9
dan dapat menanggapi perilaku yang muncul tanpa membuat peserta
Outbond tersinggung.
d) Menarik dan berwibawa (pendidikan yang memadai, kepribadian yang
menarik dan memiliki sense of humor yang baik)
Suasana Outbond hendaknya harus dipenuhi rasa gembira. Belajar dalam
dengan hati yang gembira akan sangat membantu efektifitas belajar.
Oleh karena itu seorang fasilitator Outbond harus mampu membuat
suasana yang hangat dan gembira dengan humor-humor yang sehat
tanpa menyinggung perasaan peserta Outbond.
e) Menguasai masalah teknis pelatihan termasuk masalah keamanan
Pelatihan di alam terbuka sangat terkait dengan kemungkinan untuk
terkena cedera. Oleh karena itu kemampuan teknis dibidang
keselamatan permainan sangat penting dimiliki, walaupun di dalam
Outbond ada tim medis, keselamatan pelatihan berada di tangan
fasilitator/instruktur Outbond
2. Pelaksanaan
a. Peserta
Pelaksanaan Outbond harus mempertimbangkan kesiapan peserta. Bila
semua unsur penyelenggaraan sudah bagus namun pesertanya tidak
serius atau tidak siap maka akan membuang-buang waktu dan tenaga.
Tujuan Outbond akan tercapai harus didukung juga dari Outbond.
Kompetensi atau nilai-nilai apa yang akan dikembangkan menjadi
tujuan utama pelaksanakan kegiatan. Pada saat pelaksanaan Outbond,
terdapat hal-hal yang perlu dilakukan peserta yaitu:
 Sehat jasmani dan rohani.
 Mengikuti kegiatan Outbond dengan aktif.
 Mengikuti tata tertib pada saat pelaksanaan Outbond.
 Mengikuti evaluasi Outbond.
 Memberikan umpan balik terhadap instruktur dan
penyelenggaraan Outbond.
b. Instansi
Pada aspek pelaksanaan Outbond oleh instansi, menekankan adanya
penyelenggaraan disertai dengan monitoring dan evaluasi sepanjang
pelaksanaan baik dari penyelenggara, instruktur, maupun tim medis.
OUTBOND 10
Secara rinci, tugas-tugas masing-masing peran dapat dijabarkan melalui
tabel berikut:
Tabel 2. Peran Tim dalam Pelaksanaan
Peran Tugas
1. Memantau pelaksanaan Outbond.
Penyelenggara
2. Melakukan koordinasi dan komunikasi dengan
Outbond
tim instruktur dan tim medis.
3. Memastikan kegiatan berjalan dengan baik
sesuai dengan tujuan yang akan dicapai
1. Memandu kegiatan Outbond sesuai dengan
Tim Instruktur
tujuan yang akan dicapai.
2. Membimbing peserta dalam kegiatan
Outbond.
3. Melakukan komunikasi yang efektif dengan
peserta.
4. Memotivasi semangat peserta.
1. Melakukan Tindakan medis bagi peserta yang
Tim Medis
membutuhkan.
2. Siap membantu peserta dalam pelaksanaan
Outbond.
1. Melakukan komunikasi kepada
Tim Operasional
penyelenggara.
Pendukung
2. Membantu dan mendukung pelaksanaan
Outbond.
3. Merespon kendala teknis berkaitan dengan
pelaksaanaan Outbond.
Metode yang biasa digunakan dalam Outbond adalah :

a) Permainan kelompok
Dalam suatu kegiatan Outbond, banyak sekali permainan-permainan
yang dilakukan secara berkelompok, baik yang sifatnya fun game
maupun bersifat middle game. Beberapa permainan Outbond yang biasa
dilakukan secara berkelompok diantaranya: Human ladder, Ring
berpindah, Hunter my name, Mutiara dalam kerang, hollahop/webbing
berantai, all stand up, frantic ballon, train ballon, ball tossing, dan lain-
lain.
b) Kerja kelompok
OUTBOND 11
Dalam suatu kegiatan Outbond, kerja kelompok biasa dikerjakan untuk
mensimulasikan kehidupan yang nyata dalam permainan-permainan
sederhana dalam kegiatan Outbond. Beberapa kegiatan Outbond yang
mensimulasikan kegiatan ini diantaranya: human ladder, time boom,
pipa bocor, pulau terkecil, escsape from the island, crocodille river, dan
lain sebagainya.
c) Petualangan individual
Petualan individual perlu dilakukan dalam kegiatan Outbond untuk
memberikan pengalaman baru pada para peserta Outbond, menambah
keberanian, cepat mengambil keputusan dan menambah rasa
kemanusiaan. Game dalam petualangan individu biasa ada dalam
permaianan high rope maupun permainan Outbond lainnya.
d) Diskusi
Dalam suatu kegiatan Outbond, diskusi diperlukan untuk memecahkan
masalah yang ada, sehingga tujuan/goal dari Outbond yang dilakukan
bisa tercapai.
Metode ini selalu berkembang, sehingga sangat dimungkinkan
mengggunakan metode-metode lain yang lebih baik atau lebih bervariatif.
3. Evaluasi
Evaluasi kegiatan Outbond perlu dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
keefektifan pelaksanaan Outbond. Hal ini dilakukan sebagai usaha
mengidentifikasi bahwa nilai-nilai yang akan dicapai melalui Outbond
membawa manfaat bagi peserta. Evaluasi peserta dapat dilakukan setelah
pelatihan dengan menggunakan daftar isian (form ada pada lampiran) dan diisi
oleh Fasilitator. Peserta juga dapat memberikan Evaluasi kepada
penyelenggara dengan mengisi Form Evaluasi Penyelenggara yang berisi antara
lain:
 Apakah tujuan pelatihan, sasaran pembelajaran sudah terpenuhi?;
 Apakah informasi yang disampaikan mudah dimengerti?;
 Apakah penyampaian dari Fasilitator diberikan dengan cara yang menarik?;
 Kenyamanan tempat pelatihan;
 Kualitas konsumsi.
 Dan lain-lain
Kegiatan Outbond dinilai berhasil apabila:

a. Potensi PNS dapat tergali sesuai dengan nilai-nilai dan tuntutan bidang
kerja;
OUTBOND 12
b. Pengembangan kompetensi PNS tercapai sesuai kebutuhan organisasi;
c. Terwujudnya kerja sama tim dan bersinergi dalam mencapai keberhasilan
bersama; dan
d. Terjalinnya kekompakkan dan keakraban antar PNS sehingga dapat
mempermudah pencapaian tujuan organisasi.
c. KONVERSI JAM PELAJARAN

Konversi jam pelajaran outbond berdasarkan Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018
adalah sebagai berikut:
Tabel 1. KOnversi JP Outbond
Konversi JP
Bentuk dan Jalur Satuan
Pembelajaran JP Sesuai JP program Ditambahkan 20%
alam terbuka pembelajaran (dua puluh persen)
(Outbond) alam terbuka dari JP program
(outbond) pembelajaran
alam terbuka
(outbond)
Berdasarkan tabel tersebut diatas, penentuan JP outbond disesuaikan dengan

kebutuhan Organisasi. Outbond dapat dilaksanakan selama setengah hari, 1
(satu) hari, 2 (dua) hari atau lebih sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dalam
Pembelajaran Klasikal, 1 hari pembelajaran pelatihan adalah 10 JP, apabila
Outbond yang dilaksanakan selama 1 hari maka JP outbond dikonversikan
menjadi 10 JP
Contoh:
Pelaksanaan outbond dilaksanakan selama 1 hari maka peserta telah
mendapatkan Pengembangan Kompetensi sebanyak 10 JP, atau pelaksanaan
Outbond dilaksanakan selama 2 hari dikonversikan menjadi 20 JP, dan
seterusnya.
OUTBOND 13
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2009. Macam-macam permainan dalam Outbond. Di unduh dari website

tanggal 12 November 2010.
Arina, abu. 2007. Excecutive Outbond. http://Outbondmalang.com/ 17 Mei 2012.
About Me. 2016. Model Pembelajaran Outbond. .
http://cicinoviaputri.blogspot.com/2016/06/model-pembelajaran-
outbound.html1 Juni 2016
Bandungadvertiser.com. (2010). Outbond Games. Di unduh dari websitetanggal 12
November 2010.
Entang Esluha. 2010. Outbond Training Team Outbond. Di unduh dari website
tangggal 12 November 2010.
Gankmetro.com. 2016. Pengertian, Permainan dan Tujuan serta Manfaat Outbond
Karyatulisku. 2020. Model Pembelajaran Outbond. Di unduh dari website
https://karyatulisku.com/model-pembelajaran-outbound/ Juli 2020.
Pusdiklat Pegawai Depdiknas. 2003. Modul Diklat Management of Trainers.
Jakarta:Depdiknas
Samari HJ Mohd Senang dan Mohd Salleh Aman. 1999. In introduction to recreation
management. Malaysia: University Malaya.
Shoimin (2014:116-117)
Sinar Harapan. 2003. Mari belajar di alam terbuka. Surat kabar: Sinar Harapan
Jakarta, di unduh dari website tanggal 12 November 2010.
Soenarno, Adi. 2007. Ice Breaker Don’t be Tegang. Yogyakarta: Penerbit Andi di
unduh dari website goenable.wordpress.com tanggal 7 Juni 2020
Sudjana. 2007. Sistem dan Manajemen Pelatihan, Teori dan Aplikasi
https://goenable.wordpress.com/tag/perencanaan-outbound. Bandung:
Falah Production
Sujrwo. 2011. Modul-Outbond, di unduh dari website fdokumen.com tanggal 7 Juni
2020.
Wino. 2009. Outbond pengertan dan penjelasan. Di unduh dari website tanggal 7
Juni 2020.
OUTBOND 14
Lampiran 1
CHECK LIST PENYELENGGARAAN OUTBOND

Sudah Belum
No Tahapan Keterangan
* *
Perencanaan
1 Menentukan lokasi Outbond
3 Transportasi
4 Kesiapan Peserta (kesehatan)
5 Perlengkapan selama Outbond
6 Team Instruktur
7 Seragam
8 Spanduk
9 Penyusunan Jadwal kegiatan
10 Alat medis/tenaga medis
11 Pembagian kelompok peserta
12 Pembagian kamar (apabila menginap)
13 Daftar hadir peserta
14 Name tag Peserta
15 Konsumsi + air mineral
Pelaksanaan
1 Registrasi peserta
2 Pembagian peserta dalam kelompok
Peserta mendapatkan perlengkapan
3 Outbond
4 Memastikan kesehatan peserta
Peserta terlibat aktif dalam kegiatan
5 Outbond
6 Tenaga medis siap sedia
Evaluasi
1 Form Evaluasi Penyelenggara
2 Form Monitoring Peserta
OUTBOND 15
Lampiran 2
FORMULIR OUTBOND
Data Diri Peserta Outbond

Nama
NIP
Jabatan
Tanggal Pelaksanaan Outbond

Tempat Pelaksaaan Outbond
No Nilai Pembelajaran Hasil Evaluasi

1. Team Building
2. Team work
3. Komunikasi
4. Leadhersip
5. Konsentrasi
6. Kreatifvitas
7. Strategic Planning
8. Analisis
9. Convidence
10. Decision Making
11. Toleransi
12. Personal Qualities
Peserta Atasan langsung
(…….……………….…) (……………………..…..)
OUTBOND 16

Buku Pedoman Bangkom Non Klasikal Full

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Pedoman Bangkom Non Klasikal Full

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pedoman

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

Lembaga Administrasi Negara

Erna Irawati Maria Dewi Rosalina

Sampul dan Tata Letak :

Cetakan pertama, Desember 2020

Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

Akan tetapi, saat ini kualitas ASN di

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara telah

Deputi Bidang Kebijakan Pengembangan

PELATIHAN JARAK JAUH

1. Perencanaan Pengembangan Kompetensi

Dalam rangka menjamin pemenuhan hak pengembangan kompetensi ASN

Kriteria pengukuran Training Rate diukur melalui indikator Pemenuhan

C. Bentuk Pengembangan Kompetensi

Dalam peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan

b. Pelatihan Non Klasikal

A. Kelompok Flexible Learning

No Aspek Pelatihan Jarak E-Learning Belajar Mandiri

1. Definisi Proses pembelajaran Pengembangan Upaya individu

2. Penggunaan Penggunaan Penggunaan Memerlukan

metode dalam keniscayaan

3. Penggunaan Pembelajaran dapat Bentuk Penggunaan

4. Bahan Bahan pembelajaran Ketersediaan Bahan

5. Peserta Tidak dibatasi dalam Tidak dibatasi Perorangan

6. Manajemen Pembelajaran terdiri Semua aktivitas Pembelajaran

B. Kelompok Social Learning

No Aspek Coaching Mentoring

3. Jenis Kegiatan Bagaimana menggali • Berbagi pengalaman

4. Ruang lingkup Tidak harus dalam lingkup Tidak harus dalam

C. Kelompok Experiential Learning

4. Pertukaran PNS dengan pegawai swasta/ BUMN/ BUMD

Adapun perbedaan antara patok banding, magang, datasering, pertukaran

4. Pembiayaan Sumber Sumber Sumber Sumber Sumber Sumber Sumber

“Pelatihan jarak jauh merupakan proses pembelajaran

Mengacu pada definisi di atas, terdapat 3 (tiga) unsur utama dalam

Gambar 1. Unsur Pelatihan Jarak Jauh

Mandiri (one- Online non-interactive Online interactive resources

Seorang ke One to one E-mail One to one live chat

Seorang ke Video/audiotapes, CD-ROM, Satellite Videoconference

Banyak ke Discussion Groups Chat room

Teknologi yang digunakan untuk menunjang pelatihan jarak jauh

3. Kelebihan dan Kekurangan

Gambar 2. Tahapan Penyelenggaraan Pelatihan Jarak Jauh

“Pelatihan jarak jauh tidak sekadar

Meski pelatihan dilakukan secara jarak jauh, pengalaman belajar dan

Beberapa aktivitas pembelajaran yang dapat menjadi opsi dalam

 Pendukung Teknis dan Instruksional

Pengelola 1. Mengidentifikasi kompetensi dan kinerja

Penyelenggara 1. Menganalisis peserta didik dan pengajar.

Penjamin Mutu 1. Membuat instrumen, standar mutu (SOP) dan

Perancang 1. Merancang kurikulum dan materi pelatihan.

Pengembang 1. Merancang kurikulum dan materi pelatihan oleh

Tim Operasional 1. Melakukan proses pencetakan dan distribusi

Pengelola 1. Memantau terhadap pelaksanaan pelatihan dan

Penyelenggara 1. Pemantauan Umum dan Harian

f. Mendampingi dan memandu jalannya

Penjamin Mutu 1. Melakukan monitoring dan evaluasi

pendukung pelatihan jarak jauh.

Pengajar 1. Membuat Satuan Acara Pembelajaran

Tim Operasional 1. Melakukan komunikasi terhadap penyelenggara.

C. KONVERSI JAM PELATIHAN

Kegiatan Media Pengajar