Langkah Transformasi &

Membumikan Budaya Organisasi

Sunawan
sunawans@yahoo.com
0817 994 0224
Langkah Transformasi
 1. Diagnosa & Terapi
Budaya
Transformasi diawali dengan proses
diagnosa & terapi terhadap tangible
dimension & tangible dimension secara
jujur untuk menghasilkan peta budaya
kerja yang riil dengan tujuan untuk
memahami bagaimana situasi dan
kondisi budaya kerja yang telah terjadi
selama ini dan bagaimana pengaruhnya
terhadap iklim (climate) yang terbentuk.
Proses ini merupakan awal yang harus
dilakukan sebagai arahan kebijakan
yang akan diambil didalam melakukan
proses-proses selanjutnya
 2. Inventaris &
Kodifikasi Nilai Budaya
Hasil dari proses 1. diinventarisir
lalu diuji dan diverifikasi dengan
beragam cara seperti
menggunakan metode sampling,
sensus ataupun delphi untuk
mendapatkan nilai-nilai yang
benar-benar eksis ataupun
sifatnya kuasi sehingga
menghasilkan kodifikasi nilai-nilai
budaya yang berperan siknifikan
menentukan budaya organisasi
3. Evaluasi & Analysis
Melakukan evaluasi & analysis
berdasarkan hasil proses
inventarisasi & kodifikasi nilai
budaya kerja diatas untuk
mendapatkan hasil berupa
budaya-budaya kerja apa saja
yang telah secara siknifikasn
berpengaruh terhadap budaya
yang tercipta, baik pengaruh
positif maupun negatif, yang
dapat dirinci kedalam dimensi
tangible & intangible
 4. Merumuskan Nilai
Buaya Kunci
• Hasil evaluasi dan analysis
dijadikan landasan untuk
merumuskan nilai-nilai budaya
kerja kunci yang dibutuhkan
untuk menciptakan budaya
organisasi, baik aspek dimensi
tangible maupun intangible
5. Tentukan Gap Budaya
Kerja
• Rumusan budaya kerja kunci
tersebut dibandingkan dengan
budaya kerja yang eksis saat ini
dan digunakan untuk menentukan
gap budaya kerja yang terjadi yang
selanjutnya dapat digunakan untuk
melakukan reformulasi nilai-nilai
budaya kerja untuk menciptakan
organisasi yang diinginkan
 6. Uji Sampel
Representatif
• Setelah reformulasi nilai-nilai budaya
kerja selesai dilaksanakan dengan baik
maka hal tersebut harus diuji kepada
elemen organisasi dengan sampel yang
representatif. Tujuannya jangan sampai
terjadi gejolak atau konflik yang
kontraproduktif karena adanya
keterkejutan budaya sehingga kendala
yang mungkin terjadi dengan
dilakukannya proses transformasi budaya
kerja organisasi dapat diminimalisir dan
ketidaksesuaian budaya dapat diadaptasi
kepada lingkungan yang dapat dikelola
(manageable)
 7. Tanamkan Nilai Budaya
Baru
• Lakukan proses menanamkan nilai-nilai
budaya kerja baru baik dari aspek
dimensi tangible maupun intangible untuk
menciptakan organisasi yang berbudaya
berdasarkan hasil uji sampel yang
representatif. Proses penanaman nilai-
nilai budaya baru ini harus dilakukan oleh
seluruh pemangku kepentingan secara
mandiri sehingga pertumbuhannya dapat
berjalan secara alami, bukan hanya
karena didorong oleh diberlakukannya
suatu aturan
8. Lakukan Pengendalian
• Langkah terakhir adalah selalu
dilakukan proses pengendalian
yang dilakukan secara kontinyu
dan dibutuhkan pula komitmen
yang tinggi. Hal ini penting karena
kegagalan dalam pengembangan
budaya baru sering terjadi bukan
pada proses penanaman nilai-nilai
budaya baru, akan tetapi karena
lupa dalam proses pengendalian
Membumikan Budaya
Organisasi
• Membangun sistem kontrol
1. Membangun awareness
2. Membangun manual
3. Melakukan benchmarkig
4. Membuat tools
• Membangun Budaya
1. Melakukan paradigm shift
2. Transformasi budaya kerja
3. Membangun budaya kerja (lihat 8 langkah
diatas)
4. Membangun code of conduct, code of
ethic
Obyek Budaya
Anatomi budaya

Artifacts

Behavior pattern

Norms & Standards

Core Value
 Anatomi budaya
1. Lapisan yang paling dalam : nilai inti (core values)
termasuk asumsi bersama  nilai yang mengarah
kepada moral dan etika serta menjadi penentu apa
yang sebaiknya dilakukan.
2. Lapisan kedua : Norma dan standar (norms dan
standards)  persepsi (perseption), keyakinan (belief),
sikap (attitude), maksud (intention) dan kebiasaan
(custom).
3. Lapisan ketiga : Pola perilaku (behavior pattern) 
berisi perilaku aktual serta kebiasaan yang tampak
dalam perilaku sehari-hari.
4. Lapisan keempat : Artifacts  unsur budaya yang
paling mudah dikenali karena dapat dilihat dan
dirasakan  simbol, sistem peraturan, prosedur &
prgram, bahasa, teknologi, tampilan fisik, pola perilaku
Unsur Culture Organization
Artifacts
The Most Superficial
Manifestation of Culture

Beliefs, Values, And

Attitude

Basic Assumptions
The Deepest Level of Culture

Unsur Culture Organization, Versi Brown, 1998

 I. Artifacts
Unsur dasar organisasi yang paling mudah
dikenali karena ia dapat dilihat, didengar
dan dirasakan.

Artifacts biasanya berbentuk : Cerita; Mitos;

Lelucon (jokes); metafora; upacara dan
tatacara (rites and rituals); perayaan
(ceremonies and celebrations), pahlawan
(heroes); dan simbol-simbol (symbols)

Brown juga menyusun subkategori dari

artifacts
 Subkategori Artefacts
(Brown)
1. Hal yang bersifat material
2. Tampilan fisik
3. Teknologi (technology)
4. Bahasa (language)
5. Pola perilaku (attitude)
6. Simbol (symbol)
7. Peraturan (rule & regulation)
8. Sistem (system)
9. Prosedur dan program (procedure and
program)
 Hal-hal yang bersifat
material
1. Logo organisasi
2. Pernyataan visi dan misi
3. Laporan tahunan
4. Prduk dan jasa yang ditawarkan
5. Beragam brosur dan iklan tentang
organisasi
6. Penawaran produk dan jasa yang
dihasilkan
 Tampilan fisik
1. Cara berpakaian dalam organisasi
(formal, informal dan lain-lain)
2. Pembagian ruangan
3. Besaran ruangan
4. Dan hal-hal yang bersifat fisik
lainnya
 Teknologi
Perangkat teknologi yang digunakan
seperti:
1. Komputer
2. Telepon
3. Faksimili
4. Mesin fotocopi
 Bahasa
1. Jargon-jargon yang digunakan
2. Metafora
3. Cerita
4. Anekdot
5. Lelucon atau humor
 Pola Perilaku
Mencakup upacara dan perayaan
(ceremonies & celebrations)
 Simbol
Seperti kata-kata, kondisi, atau
karakteristik seseorang yang
signifikan yang mempunyai arti
tertentu bagi tiap individu dan
kelompok seperti kata-kata yang
diucapkan pendiri organisasi atau
pimpinan puncaknya
 Terakhir : peraturan, sistem,
prosedur dan program

Contohnya:
Peraturan dan program kompensasi,
promosi dan penghargaan yang
berlaku dalam organisasi
 II. Belief, Values, Attitude
Values dan Belief merupakan bagian
dari substuktur kognitif sebuah
culture organisasi
 Values
Nilai (values) lebih mengarah pada kode moral
dan etika yang menjadi penentu apa yang
sebaiknya dilakukan.

Misalnya, perusahaan mempunyai nilai-nilai

kejujuran, keterbukaan/transparan, dan
integritas dalam menjalankan aktivitasnya.

Maka dalam penerapannya untuk bagian

keuangan, misalnya dalam menyusun laporan
keuangan secara jujur, transparan dalam arti
tidak melakukan penipuan agar organisasi lebih
menarik investor
 Belief
Belief (keyakinan) lebih mengarah pada apa yang
dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi
dan seluruh anggotanya

Misalnya “besarnya biaya yang dikeluarkan iklan

akan berdampak pada penjualan produk dan
jasa yang ditawarkan”

Keyakinan besarnya dana dan frekuensi iklan

yang dimunculkan, baik untuk memperkenalkan
perusahaan atau menawarkan produk dan jasa
yang dihasilkannya. Tujuan akhirnya untuk
meningkatkan penjualan
 Attitude
Perilaku (attitude) merupakan
penghubung antara values dan
belief berdasarkan perasaan/emosi.

Sikap yang dibangun melalui proses

yang panjang dan terkadang
sebagai hasil dari penilaian dan
stereotipe tertentu daripada
informasi aktual
 III. Basic Assumtions
Menurut Brown Adalah bersifat “taken
for granted”, mau tidak mau harus
diterima
Ada 5 yang perlu diperhatikan
1. Hubungan manusia dengan
lingkungan
2. Hakikat kenyataan dan kebenaran
3. Sifat dasar manusia
4. Hakikat aktivitas manusia
5. Hakikat hubungan manusia
 1. Hubungan manusia dengan
lingkungan
- Organisasi yang merasa mampu merubah
lingkungan bisnisnya = Culture yang dianut
biasanya senantiasa belajar dan menghasilkan
sesuatu yang baru (menciptakan perubahan),
contoh perusahaan yang bergerak dalam piranti
lunak komputer seperti micriosoft

- Organisasi yang memiliki culture harmonisasi

dengan lingkungan = kemungkinan culturenya
beradaptasi dengan lingkungan, sehingga terus
menerus mengikuti perubahan
 2. Hakikat kenyataan dengan
kebenaran
Bagaimana memandang kebenaran itu sendiri.
- Terkadang kebenaran adalah dogma murni yang
didasarkan pada tradisi atau kebijakan yang
ditunjukkan oleh para pemimpin yang terpercaya
- Terkadang kebenaran adalah mengikuti proses
yang rasional, dengan melibatkan peraturan dan
prosedur yang ada.
- Terkadang malah beranggapan bahwa jika
sesuatu hal itu bekerja, maka itulah kebenaran.
Mana yang benar, tergantung pada culture yang
dianut dan dipilih
 Sifat Dasar Manusia
Menurut McGregor, ada 2 tipe manusia, tipe X
yang cenderung malas dan kurang motivasi dan
Y yang cenderung mempunyai motivasi tinggi.
Motivasi sendiri berbeda-beda : ada yang karena
finansial, social approval (ingin terkenal) atau
bahkan aktualisasi diri. Tipe yang mana yang
dominan akan sangat menentukan culture
organisasi.
Organisasi yang didominasi tipe X akan memiliki
culture dengan pendekatan Top-Down.
Sehingga peran pemimpin sangat besar.
Organisasi yang didominasi tipe Y adalah
sebaliknya. Sehingga peran pemimpin kurang
signifikan. Dengan pendekatan bottom-up
 Hakikat aktivitas manusia
Orang Barat cenderung berprinsip bahwa
seseorang dalam organisasi akan mampu
menyelesaikan tugas yang dibebankan
dengan menjadi proactive achievers

Orang Timur berprinsip lebih halus,

seseorang lebih ditekankan untuk
menyelaraskan dan menjaga hubungan
baik yang sudah terbina dengan orang
lain. Disini norma kekeluargaan masih
dipegang erat
 Hakikat hubungan
Antarmanusia
Organisasi satu sama lain berbeda
pandangan mengenai bagaimana
tiap orang berinteraksi.
Terkadang menganggap kerja secara
individu lebih baik dari pada kerja
tim.
Pandangan ini biasanya langsung
tercermin dari culture yang dianut
Peran Leaders

Sumber:

• Beliefs, nilai-nilai Founder

• Learning experiences anggota selama organisasi

berjalan

• beliefs, nilai & asumsi yang di”bawa” anggota &

pimpinan baru

 common language – commitment –

confidence – competence – consistency.
Peran Leaders
Mekanisme penanaman
Mekanisme penanaman awal
Yang diperhatikan – diminati
Leaders
Bagaimana reaksi terhadap hal2
kritis dan krisis organisasional
Cara Leaders menghadapi “ke-
langkaan”
Modelling peran dan cara me-
mimpin, coaching dsb
Cara me-reward & punish
Cara Leaders mengelola karyawan
Mekanisme penguatan
Desain dan struktur organisasi
Sistim dan prosedur organisasio-
nal
Ritus dan ritual organisasional
Disain fisik ruangan, bangunan
dan hal lain
Legenda, cerita, mitos tentang
orang dan events
Pernyataan formal tentang filosofi,
nilai dan kredo organisasional
Peran Leaders

Culture mengembangkan
orga- nisasi secara
terarah, terpadu dan
Leader terukur.

Organisasi Leader  Individu

Leader mengelola Team,
Team berpengaruh terhadap
anggotanya
Indi-
vidu L  T  I
Leader tetapkan policy,
rules, sis-dur, struk-
tur – berpengaruh untuk
pengembangan karyawan

L  O  I
Individu kembangkan diri

I
Peran Leaders

The Power of Leaders (Hay Group)

Leaders create the climate for success
Culture

Kompetensi Gaya Iklim Kinerja

Individual Manajerial organisational organisasional

50–70% variasi dalam iklim Sampai 28% variasi dalam

organisasional dapat dijelas- financial results dapat
kan oleh adanya perbedaan dijelaskan oleh adanya perbe-
gaya manajerial daan dalam iklim
organisasional

(HayGroup)
Terima Kasih & Selamat
Melakukan Transformasi

Sunawan, MSi
sunawans@yahoo.com
0817 994 0224