RANCANGAN AKSI PERUBAHAN

KINERJA ORGANISASI

MEMBANGUN SINERGITAS MASYARAKAT TANGGUH

BENCANA DENGAN PRO-KATANA DI KOTA SALATIGA

Disusun Oleh:
Nama : Roy Anjar Miftachul umami , S.ST.

NIP : 19780912 199703 1 002

NIS : 029/PKA VI/2022
Jabatan : Kepala Pelaksana
SKPD : Badan Penanggulangan Bencana Daerah
Kota Salatiga
Coach : Drs. Sudaryanto, M.Si
Mentor : Joko Wahono, S.SOS, MM

PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR ANGKATAN

VI BKPSDM KOTA SALATIGA BEKERJASAMA DENGAN
BPSDMD PROVINSI JAWA TENGAH
TAHUN 2022
 HALAMAN PERSETUJUAN

RANCANGAN AKSI PERUBAHAN KINERJA ORGANISASI

PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR ANGKATAN
VI BKPSDM KOTA SALATIGA BEKERJASAMA DENGAN
BPSDMD PROVINSI JAWA TENGAH
TAHUN 2022

MEMBANGUN SINERGITAS MASYARAKAT TANGGUH

BENCANA DENGAN PRO-KATANA DI KOTA SALATIGA

Disusun oleh :
Nama : Roy Anjar Miftachul Umami, S.ST
NIP :19780912 199703 1 002
NIS : 029/PKA VI/2022
Jabatan/ Instansi : Kepala Pelsaksana
Badan Penanggulangan Bencana Daerah
Kota Salatiga

Dinyatakan disetujui untuk diseminarkan pada :

Hari : Rabu
Tanggal : 13 Oktober 2022
Tempat : BKPSDM Kota Salatiga

Salatiga, 13Oktober 2022

Menyetujui:

Coach, Mentor,

Drs. Sudaryanto, M.Si Joko Wahono, S.SOS, M.M

Widyaiswara Ahli Utama Pembina Tingkat I
NIP.196005121989031012 NIP.196911021996031003

-i-
 HALAMAN PENGESAHAN

RANCANGAN AKSI PERUBAHAN KINERJA ORGANISASI

PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR ANGKATAN II
BKPSDM KOTA SALATIGA BEKERJASAMA DENGAN
BPSDMD PROVINSI JAWA TENGAH
TAHUN 2022

MEMBANGUN SINERGITAS MASYARAKAT TANGGUH

BENCANA DENGAN PRO-KATANA DI KOTA SALATIGA

Disusun oleh :
Nama : Roy anjar miftachul Umami, S.ST
NIP :19780912 1997031 002
NIS : 0129/PKA VI/2022
Jabatan/ Instansi : Kepala Pelaksana
Badan Penanggulangan Bencana Daerah
Kota Salatiga
Dinyatakan telah diseminarkan dan disempurnakan pada :
Hari : Rabu
Tanggal : 13 Oktober 2022
Tempat : BKPSDM Kota Salatiga

Salatiga, 13 Oktober 2022

Mengesahkan:
Coach, Mentor,

Drs. Sudaryanto, M.Si Joko Wahono, S.SOS, M.M

Widyaiswara Ahli Utama Pembina Tingkat I
NIP.196005121989031012 NIP.196911021996031003
Narasumber,

Sutardi, A.Pi. M.MA

Widyaiswara Ahli Utama
NIP. 196005311985031005

- ii -
 PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi yang akan
dilaksanakan di Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota Salatiga.
Penulisan Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi ini disusun
sebagai salah satu penugasan yang harus dipenuhi dalam pelaksanaan
Pelatihan Kepemimpinan Administrator Angkatan V I BKPSDM Kota
Salatiga Bekerjasama dengan BPSDMD Provinsi Jawa Tengah Tahun 2022.
Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi ini tidak akan selesai
tanpa bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada
kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Drs. Sinoeng Noegroho Rahmadi, MM selaku PJ Walikota
Salatiga yang telah memberikan kami kesempatan untuk mengikuti
Pelatihan Kepemimpinan Administrator ini;
2. Ibu Drs. Wuri Puji Astuti, MM selaku Sekretaris Daerah Kota Salatiga
yang telah memberikan dukungan dalam pelaksanaan aksi perubahan
ini;
3. Kepala BKPSDM Provinsi Jawa Tengah dan Kepala BKPSDM Kota
Salatiga yang telah memfasilitasi penyelenggaraan Pelatihan
Kepemimpinan Administrator;
4. Bapak Sutardi, A.Pi. MMA selaku Penguji/ Narasumber yang telah
mengarahkan dalam penyusunan Rancangan Aksi Perubahan Kinerja
Organisasi ini;
5. Bapak Drs. Sudaryanto, M.Si selaku Coach yang telah membimbing
dan mengarahkan dalam penyusunan Rancangan Aksi Perubahan
Kinerja Organisasi ini;
6. Asisten Pemerintahan dan Kesra Kota Salatiga, Bapak Joko Wahono,
S.SOS, MM selaku Mentor yang senantiasa mengarahkan dan
mendampingi selama penyusunan Rancangan Aksi Perubahan Kinerja
Organisasi ini;
7. Keluarga Besar Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota
Salatiga yang membantu saya dalam menyelesaikan Rancangan aksi
Perubahan Kinerja Organisasi ini;
- iv -
8. Keluarga saya yang selalu memberi semangat dalam menyelesaikan
Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi ini;
9. Segenap Widyaiswara selaku tanaga pengajar;
10. Seluruh rekan-rekan peserta Pelatihan Kepemimpinan Administrator
Angkatan VI BKPSDM Kota Salatiga Bekerjasama dengan BPSDMD
Provinsi Jawa Tengah Tahun 2022.

Penulis menyadari bahwa Rancangan Aksi Perubahan Kinerja

Organisasi ini belum sempurna, oleh karena itu Penulis mengharapkan
saran dan kritik demi kesempurnaan serta perbaikan. Semoga Rancangan
Aksi Perubahan Kinerja Organisasi ini dapat memberikan manfaat bagi
Pemerintah dan Masyarakat sehingga bisa dikembangkan lebih lanjut,
aamiin.

Salatiga, Oktober 2022

Peserta,

Roy Anjar Miftachul Umami, S.ST

NIS. 029/PKA VI/2022

-v-
 DAFTAR ISI

HALAMAN PERSETUJUAN ....................................................................... i

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... ii

PRAKATA .................................................................................................. iii

DAFTAR ISI ............................................................................................... v

DAFTAR TABEL ...................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR .................................................................................... ix

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1

A. Latar Belakang ............................................................................ 1

1. Kondisi Umum ............................................................................. 1

2. Identisifikasi Isu .......................................................................... 2

B. Tujuan .......................................................................................... 9

1. Capaian Kinerja Jangka Pendek (2 bulan) ................................ 9

2. Capaian Kinerja Jangka Menengah (6 bulan) ........................... 9

3. Capaian Kinerja Jangka Panjang (12-18 bulan) ........................ 9

C. Manfaat......................................................................................... 9

1. Bagi Pemerintah Daerah ............................................................. 9

2. Bagi Dunia Usaha ........................................................................ 9

3. Bagi Perguruan Tinggi/Dunia Pendidikan ............................... 10

4. Bagi Media ................................................................................. 10

5. Bagi Komunitas/Organisasi/Masyarakat ................................. 10

D. Ruang Lingkup aksi perubahan………………………………….10

1. Fokus………………………………………………………………….10

2. Lokus………………………………………………………………….10

BAB II PROFIL KINERJA ORGANISASI ................................................ 11

A. Deskripsi Organisasi................................................................. 11

- viii -
1. Visi dan Misi .............................................................................. 12

2. Nilai Organisasi ......................................................................... 13

3. Tupoksi dan Kewenangan Jabatan .......................................... 14

B. Kinerja Organisasi..................................................................... 16

1. Capaian Kinerja Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota

Salatiga ............................................................................16

2. Capaian Kinerja Badan Perencanaan Pembangunan, Penelitian

dan Pengembangan Kota Bandung ......................................... 17

3. Perbandingan Capaian Kinerja Badan Penanggulangan

Bencana Daerah Kota Salatiga dengan Badan Perencanaan
Pembangunan, Penelitian dan Pengembangan Kota
Bandung..................................................................................... 20

BAB III ANALISIS MASALAH KINERJA ORGANISASI .......................... 21

A. Diagnosa Organisasi................................................................. 21

B. Analisis dan Alternatif Penyelesaian Masalah ........................ 25

BAB IV STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH ................................... 27

A. Terobosan/ Inovasi.................................................................... 27

1. Tindak Lanjut Alternatif Penyelesaian Masalah...................... 27

2. Adopsi dan Adaptasi Hasil Studi Lapangan……………………28

3. Ide Gagasan/ Inovasi.………………………………………………29

4. Perumusan Judul Aksi Perubahan Kinerja Organisasi………30

5. Kegiatan Pokok Aksi Perubahan kinerja Organisasi…………30

B. Tahapan (Milestone) Kegiatan Aksi Perubahan...................... 30

C. Pengelolaan Sumberdaya Organisasi ..................................... 36

1. Identifikasi Sumber Daya Manusia dan Stakeholders ............ 36

2. Analisis Pengaruh dan kepentingan Stakeholder……………..38

3. Penyusunan Tim Efektif……………………………………………42

4. Strategi Komunikasi.................................................................. 45

5. Rencana Anggaran serta Pemanfaatan Sarana Prasarana .... 46

6. Pengembangan Organisasi Digital .......................................... 46

- ix -
D. Manajemen Resiko .................................................................... 47

BAB V HASIL IDENTIFIKASI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI

DALAM AKSI PERUBAHAN ....................................................... 50

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... x

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...................................................................... xii

LAPORAN STULA PERSEORANGAN .................................................... xiii

LAMPIRAN HASIL PENILAIAN POTENSI DIRI

-x-
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. 1 Data Analisis Bencana………………..……………………...........3

Tabel 1. 2 Komposisi PNS BPBD ….……….…………………..……………..4

Tabel 1.3 Analisis Astrid….………………………...………………………….15

Tabel 1.4 Analisis ASTRID model ............................................................ 44

Tabel 1.5 Kodisi saat ini dan kondisi yang diharapkan ............................ 53

Tabel 1.6 Diagnosa organisasi dengan THE STAR MODEL .................. 57

Tabel 2.1 Keterkaitan Tujuan dan Sasaran RPD dengan renstra BPBD…17

Tabel 2.2 Analisis Pencapaian Kinerja Kota Bandung……………………..17

Tabel 3.1 Kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan……………………22

Tabel 3.2 Analisis ASTRID Model…………………………………………….22

Tabel 3.3 Diagnosa Dengan THE STAR MODEL…………………………..23

Tabel 4.1 MileStone Aksi Perubahan Kinerja Organisasi…………………..31

Tabel 4.2 Identisifikasi Stakeholder…………………………………………..36

Tabel 4.3 Analisa Stakeholder dan Pengaruh kepentingan………………..39

Tabel 4.4 Manajemen Resiko pelaksanan aksi perubahan………………..48

Tabel 5.1 Hasil Penilaian Perilaku Peserta………………………………….50

Tabel 5.2 Hasil Penilaian Perilaku oleh Mentor…………………………….51

Tabel 5.3 Hasil penilaian gabungan…………………………………………..52

Tabel 5.4 Rencana pengembangan potensi diri…………………………….53

Tabel 5.5 Rencana dan Strategi Plekasanaan Pengembangan diri……….54

- xi -
 DAFTAR DIAGRAM

Diagram 1.1 Alur pikir Pemecahan Masalah………………..…………......8

Diagram 1.2 Diagnosa Organisasi dengan THE STAR MODEL…………14

- xii -
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kondisi Gedung kantor BPBD ................................................ 5

Gambar 1.2 Analisis Model astrid .............................................................. 6

Gambar 2.1 SOTK BPBD Kota Salatiga .................................................. 12

Gambar 2.2 Penghargaan Pembangunan Daerah kota Bandung……......18

Gambar 2.3 Inovasi keluarga Stunting……………………………………….19

Gambar 2.2 Angkot Distancing Kota Bandung ......................................... 19

Gambar 3.1 Prose Diagnosa Organisasi .................................................. 21

Gambar 4.1 Kuadran stakeholder aksi perubahan …………………..........41

Gambar 4.2 Susunan Organisasi Tim Efektif……………………..……….............43

Gambar 5..1 Rekap Nilai akhir……………………………………………………….53

- xiii -
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
1. Kondisi Umum

Undang undang no 24 tahun 2007 tentang penanggulangan bencana

mendorong pemerintah kota salatiga untuk membentuk Badan
Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) Kota Salatiga, yang
melaksanakan urusan wajib pemerintahan bidang ketentraman dan
ketertiban umum serta perlindungan masyarakat sub urusan bencana yang
berkedudukan dibawah ddan bertanggung jawab kepada Wali Kota.
Pembentukan BPBD Kota Salatiga ditetapkan dengan Peraturan
Daerah Kota Salatiga Nomor 9 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan
Renstra BPBD Kota Salatiga Tahun 2023-2026 - 8 Susunan Perangkat
Daerah (Lembaran Daerah Kota Salatiga Tahun 2016 Nomor 9),
sebagaimana telah diubah beberapa kali terakhir dengan Peraturan Daerah
Kota Salatiga Nomor 14 Tahun 2021 tentang Perubahan Kedua atas
Peraturan Daerah Kota Salatiga Nomor 9 Tahun 2016 tentang
Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah (Lembaran Daerah Kota
Salatiga Tahun 2021 Nomor 14) dan Peraturan Wali Kota Salatiga Nomor
130 Tahun 2021 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja Badan
Penanggulangan Bencana Daerah.
Sebagai Kepala pelaksana Badan Penanggulangan Bencana Daerah,
maka penulis dalam penyusunan aksi perubahan BPBD mempunyai tugas
melaksanakan urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan daerah
bidang ketenteraman dan ketertiban umum serta perlindungan masyarakat
sub urusan bencana serta tugas pembantuan yang diberikan kepada
Daerah.
Bencana yang tidak bisa diprediksi kapanpun terjadinya membuat
daerah harus membangun penguatan antara Pemerintah, pelaku usaha
dan masyarakat. Oleh karena itu penguatan dalam menghadapi bencana
perlu dilakukan pada wilayah dengan membuat masyarakat Tangguh
bencana dan siap untuk selamat dari bencana.

-1-
2. Identifikasi dan Analisa Isu Strategis

a. Indetifikasi Isu
Rencana Pembangunan Daerah (RPD) Kota Salatiga 2023 – 2026
disusun dalam rangka mengisi kekosongan pemerintahan Kota Salatiga
dimana masa pengabdian Wali Kota habis pada tahun 2022, sementara
Pemilihan Kepala Daerah baru akan dilaksanakan pada tahun 2024. RPD
ini menjadi panduan pelaksanaan pembangunan dalam kurun waktu 2023
– 2026. Berakhirnya masa jabatan Wali Kota Salatiga seiring dengan
berakhirnya RPJMD Kota Salatiga Tahun 2017 - 2022, yang juga berarti
berakhirnya visi dan misi pembangunan dalam kurun waktu 2017 - 2022.

Berdasarkan hal tersebut, penentuan Tujuan dan Sasaran dalam RPD

Kota Salatiga Tahun 2023 – 2026 disusun dengan mengacu kepada Misi
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD) Kota Salatiga
Tahun 2005 – 2025. Tabel berikut menjelaskan keterkaitan antara Misi
RPJPD Kota Salatiga 2005 – 2025 dengan Tujuan RPD Tahun 2023 –
2026.

Pembentukan Relawan Penanggulangan Bencana (RPB) dalam aksi

perubahan ini dilaksanakan untuk mendukung implementasi dari misi ke-
10 (kesepuluh), yaitu “Menciptakan tatanan kehidupan masyarakat yang
tentram, tertib dan aman guna menunjang efektifitas pembangunan”.
Seuai dengan surat rekomendasi Badan penanggulangan Bencana
Nasional, Badan Penanggulangan Bencana Dareah (BPBD) Kota Salatiga
merupakan Badan dengan Tipe B yang dibentuk melalui Peraturan Daerah
Kota Salatiga Nomor 3 Tahun 2021 tentang Perubahan Kedua atas
Peraturan Daerah Kota Salatiga Nomor 5 Tahun 2016 tentang
Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kota Salatiga. Penulis
merupakan Kepala Pelaksana Badan Penanggulangan Bencana Daerah
yang membantu Kepala Daerah dalam menjalankan tugas pada Bidang
Trantibumlinmas sub urusan kebencanaan. Terbentuknya Badan
Penanggulangan Bencana Daerah terhitung baru karena sebelum akhir
Desember 2021, urusan penanggulangan bencana berada di Satpol PP,
Berpindahnya urusan Kebencanaan ke BPBD mulai efektif berlaku pada
-2-
 Januari 2022.
Dalam menjalankan tugasnya, Badan Penanggulangan Bencana Daerah
terdapat beberapa permasalahan organisasi, yaitu sebagai berikut:
1. Belum adanya penguatan dan harmonisasi sistem, peraturan dan tata kelola
kelembagaan bencana disebabkan karena ketentuan peraturan perundang-
undangan mengenai penanggulangan bencana yang ada belum dapat
dijadikan landasan hukum yang kuat dan menyeluruh serta tidak sesuai
dengan perkembangan keadaan masyarakat dan kebutuhan sehingga
menghambat upaya penanggulangan bencana secara terencana,
terkoordinasi, dan terpadu (berdasarkan Undang Undang no 24 tahun 2007
tentang Penanggulangan Bencana)
2. Masih terbatasnya upaya perencanaan penanggulangan bencana, terpadu
dan sinergis antar pemangku kebijakan disebakan karena belum adanya
kolaborasi kaidah penataan ruang wilayah (berdasarkan Undang undang
no 26 tahun 2007 tentang penataan ruang) yang berbasis daerah rawan
bencana
3. Belum mencukupinya upaya pengurangan resiko bencana dan
perencanaan terpadu berbasis penelitian, pendidikan dan pelatihan
disebabkan karena belum terbentuknya forum pengurangan resiko
bencana, berdasarkan Peraturan pemerintah No 21 tahun 2008 tentang
penyelenggaraan penanggulangan bencana Pasal 2 “penyelenggaraan
penanggulangan bencana bertujuan untuk menjamin terselenggaranya
pelaksanaan penanggulangan bencana secara terencana, terpadu,
terkoordinasi, dan menyeluruh dalam rangka memberikan perlindungan
kepada masyarakat dari ancaman, risiko, dan dampak bencana”

Tabel 1.1
Data Kejadian Bencana
NO BULAN TH 2022 TOTAL
LONGSOR POHON RUMAH KEKERINGAN
TUMBANG ROBOH
1 JANUARI 1 3 4
2 FEBRUARI
3 MARET 1 1
4 APRIL 3 3
5 MEI 1 5 1 7
6 JUNI 1 1
7 JULI 2 2
8 AGUSTUS 2 1 3
9 SEPTEMBER 1 1 2
-3-
 10 OKTOBER
11 NOVEMBER
12 DESEMBER

Jumlah 5 15 1 2 23

4. Belum terfasilitasinya pembentukan kelurahan tanggap bencana di Kota

Salatiga disebakan karena disebabkan karena terbatasnya personil BPBD
Kota Salatiga, berdasarkan Permendagri 101 tahun 2018 tentang Standar
teknis pelayanan dasar pada standar pelayanan minimal sub urusan
bencana daerah kabupaten/kota yang menindaklanjuti dari Pasal 9 ayat (6)
Peraturan Pemerintah Nomor 2 Tahun 2018 tentang Standar Pelayanan
Minimal.
Tabel 1.2
Komposisi Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan BPBD Kota Salatiga
No Jabatan Pangkat/ Golongan Tingkat Jenis
Pendidikan Kelamin
L P
1. Kepala Pelaksana Pembina / IV a S1 √
2. Kepala Sekretariat Penata Tk.I / III d S1 √
3. Bendahara Penata Muda / III a S1 √
4. Analisis Perencanaan dan Pelaporan Penata Muda Tk. I / III b S1 √
5. Pengadministrasi Umum Penata Muda Tk. I / III b SMA √
6. Kepala Seksi Pencegahan dan Kesiapsiagaan Penata Tk. I / III d S1 √
7. Analisis Mitigasi Bencana Penata Tk I / III d S1 √
8. Kepala Seksi Kedarurat dan Logistik Penata Tk. I / III d S1 √
9. Analisis Bencana Penata Muda Tk. I / III b S1 √
10 Pengadministrasi Sarana dan Prasarana Pengatur Tk. I / II d SMA √
.
11 Kepala Seksi Rehabikitasi dan Rekonstruksi Penata Tk. I / III d S1 √
.
12 Penyusun Bahan Pemberian Bantuan Teknis Penata Muda / III a S1 √
.
Jumlah 12 7 5

5. Belum terfasilitasinya gedung BPBD yang berfungsi untuk Kantor, penyimpan

logistik dan peralatan bencana disebabkan karena sarana prasarana berfungsi
untuk mempermudah proses kegiatan, supaya tujuan bersama dapat tercapai,
selain mempermudah adanya sarana prasarana juga mempercepat proses
kerja organisasi dimana Badan penanggulangan Bencana Daerah Kota
Salatiga baru terbentuk tahun 2022 sesuai Peraturan Daerah Kota Salatiga
Nomor 9 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah
(Lembaran Daerah Kota Salatiga Tahun 2016 Nomor 9), sebagaimana telah
diubah beberapa kali terakhir dengan Peraturan Daerah Kota Salatiga Nomor
14 Tahun 2021 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Daerah Kota Salatiga
Nomor 9 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah
(Lembaran Daerah Kota Salatiga Tahun 2021 Nomor 14);
-4-
 Gambar 1.1
Kondisi saat ini Gedung Kantor BPBD

b. Analisis Isu
Setelah melakukan identifikasi permasalahan, maka Langkah selanjutnya yang perlu
dilakukan adalah menentukan isustrategis yang akan ditangani melalui aksi perubahan pada
Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA) ini. Guna menentukan isu strategis yang akan
dipilih maka digunakan analisis “ASTRID” dengan pertimbahan bahwa analisis ini lebih
komprehensif dalam mengukur tingkat kemendesakan (urgensi) suatu isu untuk segera
ditangani dalam jangka waktu tertentu dengan kriteria isu :
1. Aktual, yaitu benar-benar terjadi dan sedang hangat dibicarakan
dalam masyarakat;
2. Spesifik, yaitu isu yang menyangkut hajat hidup orang banyak
3. Transformasi, yaitu isu yang memiliki dimensi masalah yang
kompleks, sehingga perlu dicarikan segera solusinya;
4. Relevan, yaitu isu yang masuk akal dan realistis;
5. Inovasi, yaitu inisiatif pemecahan masalahnya/inovasinya; dan
6. Dapat dilaksanakan.

-5-
 Gambar 1.2
Analisis Hasil Isu/Permasalahan Model ASTRID

Analisis ini menggunakan metode pembobotan tiap aspek pada masing-masing

isu yang teridentifikasi. ASTRID merupakan akronim dari Aktual, Spesifik,
Transformasi, Relevan, Inovatif, Dapat Dilakukan. Berdasarkan hasil analisis
ASTRID, maka terpilih 1 isu yang menjadi isu strategis, yaitu “Belum
terfasilitasinya Kelurahan Tanggap Bencana di Kota Salatiga” dengan skor sebesar
90. Untuk lebih jelasnya mengenai hasil skoring dengan metode ASTRID dapat
dilihat pada tabel 1.3 dibawah ini.

Tabel 1.3
Analisis “ASTRID” Model
ISU STRATEGIS
PERINGKAT
AKTUAL (15)

DILAKUKAN
RELEVAN

JUMLAH
INOVATIF
FORMASI
SPESIFIK

NO ISU
TRANS-

(100)
DAPAT
(10)

(10)

(15)

(20)

(30)

1 Belum adanya 15 7 8 15 15 20 80 2
penguatan dan
harmonisasi
sistem, peraturan
dan tata kelola
kelembagaan
bencana

-6-
 2 Masih terbatasnya 12 7 5 14 15 20 73 4
upaya perencanaan
penanggulangan
bencana, terpadu
dan sinergis antar
pemangku kebijakan
3 Belum 13 8 6 15 12 15 69 5
mencukupinya
upaya pengurangan
resiko bencana dan
perencanaan
terpadu berbasis
penelitian,
pendidikan dan
pelatihan
4 Belum terfasilitasinya 15 8 9 15 18 25 90 1
pembentukan
kelurahan tangguh
bencana di Kota
Salatiga

5 Belum 12 7 8 15 15 20 77 3
terfasilitasinya
gedung BPBD yang
berfungsi untuk
Kantor, Gudang
penyimpan logistik
dan peralatan
bencana
Sumber: Analisis, 2022

Berdasarkan analisis hasil identifikasi isu strategis menggunakan Model ASTRID

diatas maka yang mendapatkan skor tertinggi menjadi isu strategis yaitu: Belum
tefasilitasinya pembentukan Kelurahan tanggap bencana di Kota Salatiga.
c. Rumusan Isu Strtegis
Dari identifikasi isu strategis dan hasil tapisan isu strategis utama, rumusan isu
strategis dalam aksi perubahan kinerja organisasi adalah :
“MEMBANGUN SINERGITAS MSAYARAKAT TANGGUH BENCANA
DENGAN PRO-KATANA DI KOTA SALATIGA”

-7-
 d. Alur Pikir

Diagram 1.1 6
Alur Pikir Pemecahan Masalah
Manfaat

Peningkatan
Pengurangan resiko
Bencana
2 1

Penyebab Kondisi saat ini Solusi Inovatif Kondisi yg diharapkan

1. Belum adanya 1. Penguatan dan 1. Pembuatan peraturan petunjuk 1. Adanya penguatan

penguatan dan harmonisasi system, pelaksanaan penanggulangan dan harmonisasi
harmonisasi pengaturan dan tata bencana sistem, peraturan dan
sistem, peraturan Kelola kelembagaan 2. Disusunnya rencana kontijensi atat kelola
dan tatakelola bencana belum ada penanngualngan bencana kelembagaan bencana
kelembagaan 2. Upaya perencanaan 3. Terfasilitasinya pembentukan 2. Tercapainya upaya
bencana penanggulangan kelurahan Tangguh Bencana perencanaan
2. Masih bencana terpadu dan 4. Terbentuknya forum penanngulangan
terbatasnya sinergritas antar pengurangan resiko bencana bencana terpadu dan
upaya pemangku kebijakan 5. Pembentukan relawan sinergritas antar
perencanaan yang masih terbatas penanngulangan bencana pemangku kebijakan
penanggulangan 3. Upaya pengurangan 6. Pembangunan gedung kantor 3. Adanya kecukupan
bencana, resiko bencana dan BPBD upaya pengurangan
terpadu dan perencanaan terpadu resiko bencana dab
sinergis antar berbasis penelitian, terpadu berbasis
pemangku Pendidikan dan penelitian, Pendidikan
kebijakan pelatihan belum dan pelatihan
3. Belum tercukupi 4. Terfasilitasimya
mencukupinya 4. Pembentukan pembentukan
upaya Kelurahan tanggap kelurahan Tanggap
pengurangan bencana yang belum Bencana
resiko bencana terfasilitasi 5. Terfasilitasinya
dan perencanaan 5. Gedung kantor BPBD pembangunan Gedung
terpadu berbasis yang berfungsi sebagai BPBD yang berfungsi
penelitian, kantor, Gudang sebagai kantor,
pendidikan dan peyimpanan logistik 5
Gudang penyimpan
pelatihan dan peralatan bencana logistik dan
4. Belum peralatan bencana
terfasilitasinya
pembentukan • Belum adanya
kelurahan tanggap pengembangan SDM
4
bencana di Kota Akibat masalah tidak diatasi
Salatiga
5. Belum ❖ Mitigasi bencana yang
terfasilitasinya berakibat timbulnya
gedung BPBD bencana
yang berfungsi
❖ Terjadi resiko bencana
untuk Kantor,
Gudang akibat masyarakat tidak
penyimpan logistik siuap terhadap bencana
dan peralatan
bencana 3

-8-
B. TUJUAN ( capaian Kinerja Jangka Pendek, menengah dan Panjang)
Aksi perubahan yang ingin dicapai dari pelaksanaan rencana aksi perubahan
kinerja organisasi ini adalah untuk mendorong pencanangan Program Kelurahan
Tangguh Bencana ( PRO-KATANA) dengan membentuk Forum Pengurangan
Resiko Bencana dan relawan penangulangan bencana di Kota Salatiga, dengan
tahapan pencapaian tujuan sebagai berikut:

1. Capaian Kinerja Jangka Pendek (2 bulan)

Tujuan jangka pendek yang ingin dicapai adalah terbentuknya KATANA
(Kelurahan Tangguh Bencana) dalam rangka memberdayakan masyarakat
tangguh bencana dengan membentuk Forum Penggurangan Resiko bencana
dan Relawan penanggulangan bencana di Kota Salatiga.
2. Capaian Kinerja Jangka Menengah (6 bulan)
Tujuan jangka menengah yang akan dicapai adalah mengembangkan dan
menguatkan pengurangan resiko bencana dengan membentuk Forum
pengurangan Resiko bencana serta relawan penanggulangan bencana
diseluruh kelurahan di Kota Salatiga.
3. Capaian Kinerja Jangka Panjang (12-18 bulan)
Tujuan jangka panjang yang ingin dicapai adalah melakukan
pembentukan Kelurahan Tangguh bencana di seluruh Kelurahan di Kota
Salatiga.

C. MANFAAT

Implementasi dari rencana aksi perubahan kinerja organisasi ini diharapkan

dapat memberi manfaat:
1) Bagi Pemerintah Daerah
Meningkatkan kinerja organisasi melalui percepatan pelayanan kepada
masyarakat sehingga meningkatkan kredibilitas pemerintah daerah dalam
pengurangan resiko bencana dalam melaksanakan masyarakat sadar bencana
dari pra bencana, pada saat bencana dan pasca bencana sehingga dapat
meningkatkan rasa nyaman di kota salatiga
2) Bagi Dunia Usaha
Mendorong tumbuhnya investasi dengan memberikan informasi daerah
rawan bencana sehingga dapat memberikan pelayanan yang prima bagi dunia
usaha.
-9-
3) Bagi Perguruan Tinggi/Dunia Pendidikan

Meningkatkan kolaborasi dan jejaring kerja antara Perguruan Tinggi/ Dunia

Pendidikan terkait informasi daerah rawan bencana dan masyarakat Tangguh
bencana di Kota Salatiga dan memberikan kesempatan bagiperguruan tinggu
untuk melaksanakan tri dharma perguruan tinggi. Salah satu anggota Forum
Pengurangan resiko bencana.
4) Bagi Media Massa
Menerima manfaat berupa akses informasi terkait pengurangan resiko
bencana dan informasi daerah rawan bencana di Kota Salatiga.
5) Bagi Komunitas/Organisasi/Masyarakat
Memberikan persepsi yang baik dan positif dalam pelayanan cepat terhadap
bencana dan membangun kesadaran terhadap pengurangan resiko bencana
sehingga memberdayakan masyarakat tangguh bencana dan siap untuk
selamat.

D. RUANG LINGKUP AKSI PERUBAHAN

Secara menyeluruh tujuan dialksankannya aksi perubahan kinerja organisasi ini

adlah sebagai berikut :

1. FOKUS

Fokus aksi perubahan yang dilakukan adalah memfasilitasi terbentuk

Kelurahan Tangguh Bencana dengan membentuk FPRB dan Relawan
pada Kelurahan di Kota Salatiga.

2. LOKUS

Adapun Lokus aksi perubahan adalah BPBD Kota Salatiga selaku instansi
penyelnggara urusan bencana di Kota Salatiga.

- 10 -
 BAB II
PROFIL KINERJA ORGANISASI

A. Deskripsi Organisasi BPBD Kota Salatiga

1. Deskripsi Umum organisasi
Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) Kota Salatiga mempunyai
tugas membantu Walikota Salatiga dalam melaksanakan Urusan pemerintahan yang
menjadi kewenangan daerah bidang ketenteraman dan ketertiban umum serta
perlindungan masyarakat sub urusan bencana serta tugas pembantuan yang
diberikan kepada Daerah.

Tupoksi dari Kepala Pelaksana Badan Penanggulangan Bencana Daerah

tercantum dalam Peraturan Walikota Salatiga Nomor 130 Tahun 2021 tentang
Organisasi dan Tata kerja Badan Penanggulangan Bnecana Daerah. Tugas yang
harus dilaksanakan adalah Kepala Pelaksana BPBD mempunyai tugas membantu
Kepala BPBD dalam melaksanakan penanggulangan bencana daerah meliputi
prabencana, saat tanggap darurat, dan pasca bencana secara terintegrasi sesuai
ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan arahan pimpinan
untuk optimalisasi pelaksanaan tugas.

Fungsi yang diemban adalah:

a. penyelenggaraan dukungan teknis kebencanaan secara terkoordinasi dan
terintregrasi dengan perangkat daerah, insatnsi vertikal sesuai dengan
kebijakan penyelenggaraan penanggulangan bencana.
b. pengkoordinasian dan pengarahan dalam penyusunan program kegiatan
BPBD;
c. pengkoordinasian melalui pengerahan sumber daya manusia perlatan,
logistic dari perangkat daerah, serta Langkah lain yang diperlukan
dalam penanganan darurat bencana;
d. pelaksanaan tugas sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan; dan
e. pengendalian dan pembinaan terhadap pelaksanaan operasional
dilingkup tugasnya.
f. pelaksanaan fungsi kedinasan lain yang diberikan oleh Kepala BPBD sesuai
dengan lingkup tugasnya

Dalam menjalankan tugasnya, Kepala Pelaksanana Badan Penanggulangan

Bencana Daerah dibantu oleh 1 orang Kepala Sekretariat dan 3 orang kepala seksi ,
yaitu Seksi Pencegahan dan Kesiapsiagaan, Seksi kedaruratan dan Logistik serta
Seksi rehabilitasi dan Rekonstruksi, juga unsur pengarah.
Jumlah pegawai Badan Penanggulangan Bencana Daerah per akhir September 2022
`` - 11 -
 adalah sejumlah 12 orang ASN. Susunan organisasi dari Badan penanggulangan
Bencana Daerah Kota Salatiga pada gambar 2.1 di bawah ini.
Gambar 2.1
SOTK Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota Salatiga

a)Visi dan Misi

Peraturan Daerah Nomor 1 Tahun 2018 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Daerah Kota Salatiga Tahun 2017-2022 menjelaskan bahwa Visi
Walikota dan Wakil Walikota Kota Salatiga merupakan hasil proses politik
terpilihnya Kepala Daerah dan Wakil Kepala Daerah secara langsung oleh
masyarakat, yang dijadikan substansi dan rujukan utama penyusunan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Daerah untuk lima tahun. Visi pembangunan
jangka menengah Kota Salatiga tahun 2017-2022 adalah “Salatiga HATI
BERIMAN yang SMART”. Visi Kota Salatiga memiliki dua frase, yaitu kata HATI
BERIMAN dan kata SMART. Kata HATI BERIMAN merupakan singkatan dari kata
SEHAT, TERTIB, BERSIH, INDAH dan AMAN. Sementara itu kata SMART
merupakan singkatan dari SEJAHTERA, MANDIRI dan BERMARTABAT.

Rencana Pembangunan Daerah (RPD) Kota Salatiga 2023 – 2026 disusun dalam
rangka mengisi kekosongan pemerintahan Kota Salatiga dimana masa pengabdian
Wali Kota habis pada tahun 2022, sementara Pemilihan Kepala Daerah baru akan
dilaksanakan pada tahun 2024. RPD ini menjadi panduan pelaksanaan
pembangunan dalam kurun waktu 2023 – 2026. Berakhirnya masa jabatan Wali
Kota Salatiga seiring dengan berakhirnya RPJMD Kota Salatiga Tahun 2017 - 2022,
yang juga berarti berakhirnya visi dan misi pembangunan dalam kurun waktu 2017
`` - 12 -
 - 2022.

Berdasarkan hal tersebut, penentuan Tujuan dan Sasaran dalam RPD Kota
Salatiga Tahun 2023 – 2026 disusun dengan mengacu kepada Misi Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD) Kota Salatiga Tahun 2005 – 2025.
Tabel berikut menjelaskan keterkaitan antara Misi RPJPD Kota Salatiga 2005 –
2025 dengan Tujuan RPD Tahun 2023 – 2026. Misi 4 : Mewujudkan demokrasi yang
berdasarkan hukum, bermartabat, bertanggungjawab dan berkeadilan,
Terwujudnya demokrasi berdasarkan hukum, Menciptakan tatanan kehidupan
masyarakat yang tentram, tertib dan aman guna menunjang efektifitas
pembangunan.

Visi Pembangunan Jangka Panjang daerah yang akan dicapai adalah:

“SALATIGA YANG MAJU, DEMOKRATIS DAN NYAMAN”.dimana dalam periode
tersebut pembangunan daerah untuk perencanaan tahun 2023-2026 adalah :
a. Pemantapan penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi agar mampu
mengadaptasi perkembangan global dengan tetap berlandaskan pada
norma dan nilai nilai luhur masyarakat.
b. Mendorong pemantapan perekonomian daerah yang gtinggi,
merat,berkeadilan dan beerkelanjutan serta berdaya saing tinggi.
c. Pemantapan aparatur yang semakin berkualitas , profrsional, bersih dan
bermanfaat, serta semakin meningkatnya peran dan fungsi pemerintah
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat didukung oleh
infrastuktur dan teknologi maju.
d. Mewujudkan demokrasi berdasrkan hukum dengan cara dialksanaknnya
system hukum yang mampu memberikan jaminan kepastian hukum, rasa
keadilan,dan perlindungan hukum bagi masyarakatdan mendukung tinggi
HAM.
e. Menujudkan pembangunan yang merata dan berwawsan lingkungan,
pembangunan dilaksankan secara mertaa diseluruh wilayah kota,
diarahkan pada dilaksankannya tata ruang kota yang berwawasan
lingkungan.
f. Mewujudkan pemantrapankualitas dan kuantitas fasilitas dan utilitas yang
sesuai dengan rencana tata ruang wilayah.

Secara spesifik, tugas dari Badan Penanggulangan Bencana Daerah

(BPBD)adalah untuk melaksanakan tugas urusan tarntibumlinmas sub urusan
Bencana.

b) Nilai Organisasi
Nilai organisasi dari Pemerintah Kota Salatiga yang juga merupakan
budaya kerja disahkan melalui Peraturan Walikota Salatiga Nomor 59 Tahun
2012 tentang Budaya Kerja Aparatur Sipil Negara di Lingkungan Pemerintah
`` - 13 -
 Kota Salatiga. BAB II Budaya kerja pasal 5 ayat (1) nilai budaya kerja di
Lingkungan Pemerintah Daerah yaitu Sembada, Mumpuni, Andarbeni, Resik,
dan Tresna yang disingkat “SMART” mengandung maksud sebagai berikut,
Nialai budaya kerja di lingkungan pemerintah Kota Salatiga ini disusun
berdasrkan kearifan local dan ciri khas Kota Salatiga yang meliputi Sembada,
Mumpuni, Resik,dan Tresna yang disingkat “SMART”. Nilai budaya kerja
“SMART” mengandung maksud sebagaimana tercantum dalam Peraturan
Walikota Nomor 52 Tahun 2012. Makna dari masing-masing nilai tersebut
adalah sebagai berikut:
• Sembada yaitu dalam setiap pikiran, perilaku, dan tindakan dalam
pelaksanaan tugas didasarkan atas semangat bekerja secara sungguh-
sungguh dan penuh tanggung jawab dan siap menanggung resiko
pekerjaan, hal ini meliputi menepati janji, rajin, pantang menyerah
• Mumpuni yaitu dalam setiap pikiran, dan tindakan dalam pelaksanaan
secara baik dan tuntas dan sesuai kompetensi/keahlian. Hal ini
meliputiprakarsa, mandiri, analitis, berwawasan luas, tanggap terhadap
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
• Andarbeni yaitu dalam setiap pikiran, perilaku, dan tindakan dalam
pelaksanaan tugas didasarkan atas dan rasa ikut memiliki. Hal ini meliputi
tenggang rasa, rukun, Kerjasama,serta menjaga dan memelihara sarana
prasarana kantor.
• Resik yaitu dalam setiap pikiran, dan tindakan dalam pelaksanaan tugas
didasarkan atas norma agama kesopanan, norma kesusilaan dasn norma
hukum. Hal ini meliputi jujur, bersih diri dan lingkungan, tertib, ramah,
sopan, serta menjauhi praktek korupsi, kolusi dan nepotisme.
• Tresna yaitu dalam setiap pikiran, perilaku dalam pelaksanaan tugas
didasarkan atas keciantaan terhadap pekerjaan, lingkungan kerja, dan
selalu berorientasi pada hasil kerja yang maksimal. Hal ini meliputi
menjaga nama baik, melayani, ikhlas.

2. Tupoksi dan Kewenangan Jabatan

Mengacu pada Peraturan Walikota Salatiga Nomor 130 Tahun 2021
tentang Organisasi dan Tata kerja Badan Penanggulangan Bencana Daerah,
maka uraian tugas jabatan dari Kepala Pelaksana Bencana Daerah adalah:
a. merumuskan dan menetapkan dokumen Rencana Strategis (Renstra)
dan Rencana kerja (Renja) sub urusan bencana sesuai dengan
`` peraturan perundang-undangan
- 14 - yang berlaku sebagai acauan
 pelaksanaan kegiatan;
b. merumuskan usulan Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) dan
Dokumen Pelaksanaan Anggaran (DPA) sub urusan bencana sebagai
acuan pelaksanaan kegiatan;
c. merumuskan sasaran kebijakan sub urusan bencana sesuai dengan
program dan kegiatan sebagai pedoman pelaksanaan tugas;
d. mengarahkan penyelenggaraan program dan kegaitan bidang bencana
sesusi dengan Dokumen Pelaksanaan Anggaran (DPA) agar
penyelenggaraannya sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah
ditentukan;
e. mengoordinasikan pengerhan sumber daya manusia, peraltan, logistik
dari satuan kerja perangkat daerah lainnya, instansi vertical yang ada
di daerah serta Langkah – Langkah lain yang diperlukan dalam
penanganan darurat bencana;
f. merumuskan inovasi daerah urusan pemerintah bidang
bencana berdasarkan hasil analisa dan atau pemanfaatan
teknologi untuk efektivitas pelaksanaan pekerjaan dan
meningkatkan kualitas pelayanan publik;
g. mengarahkan penyediaan dan pelayanan informasi publik
yang berkaitan dengan urusan pemerintahan bidang
bencana sesuai kebutuhan pelayanan publik dalam rangka
pemutakhiran informasi publik;
h. mengarahkan pengelolaan administrasi umum, perencanaan
program dan anggaran, ketatausahaan sesuai dengan
Dokumen Pelaksanaan Anggaran (DPA) bidang bencana
agar penyelenggarannya tepat sasaran dan tujuan yang telah
ditentukan;
i. mengoordinasikan dan bertanggung jawab atas proses
pengadaaan barang/jasa dilingkup BPBD sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan;
j. menyelenggarakan dan mengendalikan pengelolaan
keuangan, kepegawaian, barang milik daerah dan urusan
umum dilingkup BPBD;
k. mengevaluasi pelaksanaan program dan kegiatan urusan
pemerintahan bidang bencana sesuai dengan rencana
program dan kegiatan yang telah ditetapkan dalam rangka
perbaikan kinerja;
l. merumuskan laporan dibidang bencana berdasarkan data dan
analisa sebagai informasi dan pertanggungjawaban Wali
Kota;
m. melaksanakan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh
Kepala BPBD sesuai dengan lingkup tugasnya.

`` - 15 -
 B. Kinerja Organisasi
1. Capaian Kinerja Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota Salatiga
Penilaian capaian kinerja Badan Penanggulangan Bencana Daerah
(BPBD) Kota Salatiga dilakukan berdasar indikator kinerja, tetapi karena BPBD
kota salatiag baru terbentuk pada tanggal 5 Januari tahun 2022 yang
sebelumnya merupakan bagian dari Satpol PP Kota Salatiga. Indikator kerja
utama (IKU) merupakan ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan sasaran
strategi instansi pemerintah. Adapun secara rinci pencapaian kinerja pelayanan
SATPOL PP sub urusan pelayanan bencana dan kebakaran
a. Cakupan satuan petugas pemadam kebakaran.
Angka cakupan pelayan bencana kebakaran Kab/Kota terdiri target sebesar
80% terealisasi 100%
b. Tingkat Waktu Tanggap (ResponTime) daerah layanan wilayah kebakaran
Angka Capaian tingkat waktu tanggap(response time rate) daerah layanan
wilayah kebakaran tahun 2021 ditargetkan 70% tercapai sebesar 52,6%
c. Program pencegahan, pengendalian, pemadaman, penyelamtan dan
penangnan bahan berbahaya dan beracun kebakran dalam daerah kab/kota
sesuai dengan tugas dan fungsi Badan Penanggulangan Bencana Daerah
(BPBD) Kota Salatiga sebagaimana telah dituangkan dalam RPJMD Kota
Salatiga Tahun 2021-2026, Renstra Badan Penanggulangan Bencana Daerah
(BPBD) Kota Salatiga Tahun 2021-2026 serta sesuai dengan Peraturan
Walikota Salatiga Nomor 30 Tahun 2022 tentang Penetapan Indikator Kinerja
Utama Pemerintah Daerah Kota Salatiga dan Indikator Kinerja Utama
Organisasi Perangkat Daerah Kota Salatiga Tahun 2021-2026. Indikator Kinerja
Utama (IKU) merupakan ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan sasaran
strategis instansi pemerintah. Badan Penanggulangan Bencana Daerah yang
merupakan OPD baru sehingga target dan pencapain resntra 2021 masih
menjadi bagian dari Satpol PP. Pencapaian kinerja pelayanan Badan
Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) Kota Salatiga pada Tahun 2022
dapat dilihat pada dokumen Renstra Badan Penanggulangan Bencana Daerah
(BPBD)Tahun 2023-2026 sebagaimana tersaji dalam tabel 2.1

`` - 16 -
 Tabel 2.1
Keterkaitan Tujuan dan Sasaran RPD Kota Salatiga Tahun 2023 -
2026 dengan Tujuan dan sasaran yang akan dicapai pada Renstra
BPBD Kota Salatiga Tahun 2023-2026
Kondisi
Target Kinerja Sasaran
Awal Target
Indikator
Tujuan Sasaran Satu Akhir
Sasaran Tahun Tahun Tahun Tahun Tahun
an Renstra
2022 2023 2024 2025 2026
Menciptak Meningkat Kelurahan % 15 17 19 21 26 26
an tatanan - nya Tangguh
kehidupan persentase Bencana
masyaraka Kelurahan Indeks % 91,00 90,80 90,45 90,15 90,00 90,00
t yang Tangguh Risiko
tentram, Bencana Bencana
tertib dan
aman guna
menunjang
efektifitas
pembangu
nan

2. Capaian Kinerja Badan Penelitian dan perencanaan

pembangunan Kota Bandung
Lokasi studi lapangan (stula) Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA)
Angkatan VI Kota Salatiga Tahun 2022 adalah di Kota Bandung. Penulis yang
masuk dalam kelompok IV mendapatkan lokus stula di Badan Perencanaan
Penelitian dan Pengembangan Kota Bandung.
Hasil kinerja dari Bappelibang Kota Bandung pada Tahun 2021 menunjukkan
kinerja yang sangat baik. Hal tersebut terlihat dari persentase capaian kinerja pada 3
indikator kinerja utama (IKU) yang menunjukkan angka di atas 100%. Secara lebih
rinci mengenai capaian 3 IKU dari Bappelitbang Kota Bandung pada Tahun 2021
dapat dilihat pada table di bawah ini.
Tabel 2.2
Analisis Pencapaian Kinerja Sasaran 1,2,3.4 tahun 2021
Meningkatnya Pencapaian Kinerja Perencanaan pembangunan Kota Bandung
NO Indikator Th 2019 Th 2020 Th 2021
Kinerja satuan target realisasi % Target Realisa % target Reali %
si sai
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nilai SAKIP
1. Kota Poin 25.57 25.57 100 25.73 25.35 98.52 25.50
Komponen
Perencanaan
Kerja
2. Nilai SAKIP
Kota poin 20.01 20.01 100 20.06 18.48 92.12 19.50
Komponen
`` - 17 -
 Pengukuran
Kerja
3. Indeks
Kepuasan Poin 78.17 79.72 101,98 78.42 84.41 107.64 78.67
Masyarakat
4. Prsentase
hasil kajian % 100 100 100 100 100 100 100
yang
direkomendasi
kan sebagai
dasar
penyusunan
kebijakan

Kinerja yang baik dari Bappelibang Kota Bandung telah menghasilkan diperolehnya
beberapa penghargaan bergengsi, antara lain adalah:

a. Pemenang Penghargaan Pembangunan Daerah (PPD) 2021 dan Penghargaan

Khusus Tingkat Nasional dari Kementrian Perencanaan pembangunan Nasional
(PPN/Babadan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) yaitu
perencanaan yang berkualitas pencapaian target-target pembangunan daerah,
acara musrenbang yang langsung disaksikan oleh Presiden Republik Indonesia
Bapak Ir. Joko Widodo.

Gambar 2.2
Penghargaan Pembagunan Daerah (PPD) 2021.

b. Inovasi keluarga Tanginas

Inovasi terbaik raih juara 1, Inovasi Tanginas ( Bandung Tanggap Stunting
dengan Pangan Amana dan Sehat) dinilai sukses menekan angka stunting di
kota bandung, merupakan program edukasi untuk peningkatan pengetahuan
masyarakat tentang cara mencegah stuting.Tahun 2021 angka stunting Kota
Bandung 8,93 % dan tahun sebelumnya turun 6 %.

`` - 18 -
 Gambar 2.3
Inovasi Keluarga Stunting

c. Inovasi Angkot Distancing Saredona BDG

Inovasi ini bersiaaf inisiatif dari OPD (Dinas Perhubungan) yang berkolaborasi
dengan Bappelibang dan Publik Figur Grub Band Kuburan, dengan maksud
masyarakat menengah kebawah sebagai pengguna angkot serta supir angkot
tetap dapat beroprasi pada masa pandemi dengan aman dan nyaman,
memberikan rasa aman dan nyaman kepada masyarakat pengguna angkot
dengan mematuhi protokol kesehatan covid 19 melalui pembatasaan jumlah
penumpang, jaga jarak duduk dan menghidari kontak fisik sesama penumpang
dan sopir.

Gambar 2.4
Angkot Distancing Saradena BDG

`` - 19 -
 6) Perbandingan Capaian Kinerja Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota
Salatiga dengan Perencanaan Pembangunan Penelitian dan Pengembangan
(BEPPLITANG) Kota Bandung

Badan Penanggulangan Bencana daerah Kota Salatiga dikarenakan baru terbentuk

pada tahun 2022 maka indikator kinerja utama tahun 2021 masih mengunakan indek
kenirja utama (IKU) Satpol PP (Bidang pemadam Kebakaran dan Penaggulangan
Bencana) Berdasarkan hasil pembahasan pada bagian sebelumnya, maka dapat
disimpulkan bahwa kinerja Bappelibang Kota Bandung lebih baik dari pada Satuan
Polisi Pamong Praja Kota Salatiga. Terdapat 2 indikator kinerja utama (IKU) dari
Bapelitdang Kota Bandung. Pada tahun 2021, capaian kinerja dari ketiga IKU tersebut
telah melebihi dari 100%.
Sedangkan untuk capaian IKU dari Satuan Polisi Pamong Praja Kota Salatiga belum
seluruhnya mencapai 100%. Terdapat 3 IKU Satuan Polisi Pamong praja Kota
Salatiga, salah satu (1) IKU yang mencapai target 80%, yaitu Persentase Capaian
Pelayanan Bidang Pemadam Kebakaran dan Penaggulangan Bencana. Kota
Bandung memilik 35 Inovasi berdasarkan Kemenpan RB, Kementrian PANRB Nomor
99 /2016 tentang Penetapan Top 35 Inovasi Pelayanan Publik tahun 2016.
Sebelumnya Kementrian PAN RB telah menetapkan 99 inovasii pelayanan publik, dari
2.476 inovasi peserta kompetisi, dari jumlah tersebiut terdapat 3 Kementrian, 2
lembaga, 8 provinsi, 14 kabupaten, 5 Kota, 3 BUMN/BUMD yang masuk Top 35.

`` - 20 -
 BAB III
ANALISIS MASALAH KINERJA ORGANISASI

A. Diagnosa Organisasi
1. Kondisi saat ini dan Kondisi yang Diharapkan
Berdasarkan hasil identifikasi dari Isu strategis yang telah kita pilih dan
ide/gagasan aksi perubahan kinerja organisasi tersebut maka untuk
menyelesaikan masalah tersebut dilakukan proses diagnosa organisasi.
Diagnosa organisasi dimaksudkan untuk menilai kondisi organisasi yang
semula dianggap isu menjadi masalah nyata yang harus diselesaikan.
Adapun alur proses diagnosa dapat dilihat pada Gambar 3.1 di bawah ini:

- 21 -

Gambar 3.1 Proses Diagnosa Organisasi

Melalui diagnosa organisasi dilakukan analisis terhadap (gap) antara

kondisi saat ini dengan kondisi yang diharapkan beserta penyebab isu
strategis prioritas, maka diperoleh identifikasi permasalahan sebagaimana
dalam tabel berikut.
 Tabel 3.1
Kondisi Saat Ini dan Kondisi Yang Diharapkan

No Kondisi Saat ini Kondisi Yang Diharapkan

1 Penguatan dan harmonisasi system,
pengaturan dan tata Kelola kelembagaan
bencana belum ada
2 Upaya perencanaan penanggulangan
bencana terpadu dan sinergritas antar
pemangku kebijakan yang masih terbatas
3 Upanya pengurangan resiko bencana dan
perencanaan terpadu berbasis penelitian,
Pendidikan dan pelatihan belum tercukupi
4 Pembentukan Kelurahan Tanggap
Bencana yang belum terfasilitasi
5 Gedung kantor BPBD yang berfungsi
sebagai kantor, Gudang peyimpanan
logistik dan peralatan bencana
2. Diagnosa Organisasi
Adanya penguatan dan harmonisasi system,
peraturan dan atat kelola kelembagaan
bencana
Tercapainya upaya perencanaan
penanngulangan bencana terpadu dan
sinergritas antar pemangku kebijakan
Adanya kecukupan upaya pengurangan
resiko bencana dab terpadu berbasis
penelitian, Pendidikan dan pelatihan
Terfasilitasimya pembentukan Kelurahan
Tanggap Bencana
Terfasilitasinya pembangunan Gedung
BPBD yang berfungsi sebagai kantor,
Gudang penyimpan logistik dan peralatan
bencana

Berdasarkan kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan dalam pengurangan
resiko bencana penulis memilih kondisi ke 4 (empat) yang saat ini paling
diharapkan oleh organisasi. Dengan menggunakan hasil analisis ASTRID, maka
terpilih 1 isu yang menjadi isu strategis, yaitu “Belum terfasilitasinya Kelurahan
Tanggap Bencana di Kota Salatiga” dengan skor sebesar 90. Untuk lebih jelasnya
mengenai hasil skoring dengan metode ASTRID dapat dilihat pada tabel 3.2 di
bawah ini.

Tabel 3.2
Analisis “ASTRID” Model - 22 -
ISU STRATEGIS
PERINGKAT
AKTUAL (15)

DILAKUKAN
RELEVAN

JUMLAH
INOVATIF
FORMASI
SPESIFIK

NO ISU
TRANS-

(100)
DAPAT
(10)

(10)

(15)

(20)

(30)

1 Belum adanya 15 7 8 15 15 20 80 2
penguatan dan
harmonisasi
sistem, peraturan
dan tata kelola
kelembagaan
bencana
 2 Masih terbatasnya 12 7 5 14 15 20 73 4
upaya perencanaan
penanggulangan
bencana, terpadu
dan sinergis antar
pemangku kebijakan
3 Belum 13 8 6 15 12 15 69 5
mencukupinya
upaya pengurangan
resiko bencana dan
perencanaan
terpadu berbasis
penelitian,
pendidikan dan
pelatihan
4 Belum terfasilitasinya 15 8 9 15 18 25 90 1
pembentukan
kelurahan tanggap
bencana di Kota
Salatiga

5 Belum 12 7 8 15 15 20 77 3
terfasilitasinya
gedung BPBD yang
berfungsi untuk
Kantor, Gudang
penyimpan logistik
dan peralatan
bencana
Sumber: Analisis, 2022

Dari diagnosa organisasi terhadap isu strategis prioritas yang dilakukan dengan
menggunakan Star Model yang terdapat pada tabel 3.3 berikut:

Tabel 3.3
Diagnosa Organisasi dengan THE STAR MODEL
- 23 -
Sinergi antara
KATEGORI Kondisi setiap Kategori yang kategori yang INOVASI
Kategori perlu perlu
diintervensi diintervensi
dengan kategori
lainnya
1. Tugas/ Belum Belum Perlu adanya
Strategi terfasilitasinya terfasilitasinya pembentukan
pembentukan pembentukan Kelurahan
kelurahan kelurahan Tangguh
tangguh bencana tangguh Bencana
di Kota Salatiga bencana di
Kota Salatiga
2. Struktur Belum adanya Adanya Penyusunan
perencanaan perencanaan dokumen
penanggulangan penanggulangan perencanaan
bencana terpadu bencana penanggulangan
 dan sinergritas terpadu dan bencana terpadu
antar pemangku sinergritas antar dan sinergritas
kebijakan yang pemangku antar pemangku
masih terbatas kebijakan yang kebijakan
masih terbatas
3. Proses Belum adanya Adanya upaya Terbentuknya
upaya pengurangan forum
pengurangan resiko bencana pengurangan
resiko bencana dan resiko bencana
dan perencanaan perencanaan (FPRB)
terpadu berbasis terpadu berbasis
penelitian, penelitian,
Pendidikan dan Pendidikan dan
pelatihan belum pelatihan
tercukupi
4. Reward Belum adanya Adanya Perlu adanya
(Penghargaan) pemberian reward pemberian pemberian
dan punishmen reward dan reward dan
kepada relawan punishmen punishmen
penanngulangan kepada relawan kepada relawan
bencana penanngulangan penanggulangan
bencana bencana
5. People Belum adanya Adanya Perlu adanya
pengembangan pengembangan pelatihan untuk
SDM perihal SDM perihal relawan
pelatihan pelatihan penanggulangan
penanggulangan penanggulangan bencana
resiko bencana resiko bencana
Sumber: Analisis, 2022

Dari tabel diatas ditemukenali bahwa komponen yang paling perlu diintervensi adalah
komponen tugas/strategi, yaitu Belum terfasilitasinya pembentukan kelurahan tangguh
bencana di Kota Salatiga, dimana dalam pembentukan PRO-KATANA perlu didukung
dari beberpa pentahelix yang merujuk pada pengurangan resiko bencana dengan
melibatkan seluruh komponen dalam pembentukan forum pengurangan reiko
bencana dan relawan penanganan bencana di Kelurahan guna menyiapkan
masyarakat Tangguh bencana dan siap selamat mengahadpi bencana.

- 24 -
B. Analisis dan Alternatif Penyelesaian Masalah
Pada pembahasan sub bab sebelumnya terlihat bahwa masalah kinerja
organisasi di Badan Penanggulangan Bencana Daerah diakibatkan oleh minimnya
anggota organisasi yang hanya berjumlah 12 orang ASN sehingga perlu mendorong
pengurangan resiko bencana dengan pembentukan Kelurahan Tangguh Bencana
sesuai peraturan Kepala BNPB no 1 tahun 2012 dan Peraturan Kepala BNPB no 17
tahun 2011 serta peraturan menteri Dalam Negeri nomor 101 tahun 2018 tentang
standar teknis pelayanan dasar pada standar pelayanan minimal sub urusan
bencana daerah kabupaten/kota.

Mengacu pada Peraturan Kepala BNPB Nomor 1 tahun 2012 maka pembentukan
Kelurahan Tangguh Bencana perlu didorong dan difasilitasi guna penguatan di
wilayah dengan membentuk relawan penanggulangan Bencana di tingkat
Kelurahan.

Hasil diagnose organisasi dengan metode ASTRID menunjukkan bahwa area

yang perlu diintervensi untuk menyelesaikan masalah adalah Tugas/Strategi
yaitu belum terfasilitasinya pembentukan Kelurahan Tangguh Bencana di Kota
Salatiga.

Pada table 3.2 analisis penyebab masalah organisasi menggunakan ASTRID

terlihat bahwa beberapa alternatif yang dapat dilakukan untuk mengatasi
permasalahan, yaitu:
a. Perlu adanya pembentukan relawan penanggulangan bencana di
Kelurahan
b. Penyusunan dokumen perencanaan penanggulangan bencana terpadu
dan sinergritas antar pemangku kebijakan
c. Terbentuknya forum pengurangan resiko bencana (FPRB)
d. Perlu adanya reward dan punismen kepada relawan penanggulangan
bencana
e. Perlu adanya pelatihan untuk relawan penanggulangan bencana
Alternatif penyelesaian masalah didasarkan pada konsep berfikir kreatif dan
inovatif menghasilkan usulan ide inovasi berupa Pembentukan Relawan
Penanggulangan Bencana di tingkat kelurahan yang disingkat RPB.
Relawan Penanggulangan Bencana ini didorong untuk dibentuk pada tingkat
kelurahan yang menjadi bagian dari pembentukan Kelurahan Tangguh Bencana
- 25 -
(KATANA) dalam membantu tugas BPBD dalam pengurangan resiko bencana yang
merupakan gagasan inovasi yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan
organisasi dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi

- 26 -
 BAB IV
STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH

A. Terobosan/ Inovasi

1. Tindak Lanjut Alternatif Penyelesaian Masalah

Tindak Lanjut Alternatif Penyelesaian Masalah yang diajukan
berdasarkan hasil Analisis dan Alternatif Penyelesaian Masalah pada sub bab
3.2 adalah pembentukan relawan penanggualngan bencana di tingkat
kelurahan yang dapat membantu dalam pengurangan resiko bencana.

Mengacu pada Keputusan Kepala Administrasi Negara Nomor

1007/K.1/Pdp.07/2019 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelatihan
Kepemimpinan Administrator,dirumuskan kriteria inovasi sebagai berikut:
a. memberi nilai tambah bagi organisasi dan stakeholder;
b. memiliki unsur kebaharuan;
c. bisa direplikasi;
d. dapat diterapkan secara berkelanjutan; dan
e. sesuai dengan nilai-nilai organisasi.

Berdasarkan lima kriteria inovasi di atas, maka rancangan aksi

perubahan kinerja organisasi yang kami ajukan dapat digolongkan sebagai
inovasi dengan alasan sebagai berikut:
a. memberi nilai tambah bagi organisasi karena percepatan pelayanan
kepada masyarakat dalam pengurangan resiko bencana. Selain
memberikan nilai tambah terhadap organisasi, pelaksanaan aksi
perubahan ini juga akan memberikan nilai tambah bagi stakeholders
sebagaimana telah diuraikan pada sub bab 1.3 yaitu berupa uraian manfaat
bagi parastakeholders pentahelix.

b. Aksi perubahan yang diajukan memiliki unsur keterbaharuan karena

selama ini belum pernah difasilitasi pembentukan Kampung Tangguh
Bencana (KATANA) dimana Forum pengurangan resiko bencana dan
Relawan penanggulangan bencana.
c. Relawan penanggulangan Bencana yang akan dibentuk dalam rangka
pengurangan resiko bencana dan menciptakan masyarakat Tangguh
benca dan siap untuk selamat.
- 27 -
 d. Aksi perubahan ini dapat diterapkan secara berkelanjutan karena
pelayanan bencana merupakan tugas bersama antara pemerintah dan
masyarakat yang ditetapkan oleh surat keputusan Kepala Badan
Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD)
e. Pelaksanaan aksi perubahan sejalan nilai-nilai organisasi yang tercermin
pada core value ASN yaitu BerAKHLAK, khusnya padabagian: berorientasi
pelayanan, kompeten, adaptif, dan kolaboratif.
2. Adopsi dan Adaptasi Hasil Studi Lapangan

Berdasarkan hasil studi lapangan yang dilaksanakan pada tanggal 5-8

Oktober 2022 di Badan Perencanaan Pembangunan, Penelitian dan
Pengembangan (BAPPELITBANG) Kota Bandung, diperoleh lesson learnt
berupa pentingnya peran pemimpin transformasional dalam mendukung
inovasi. Kota Bandung JUARA telah diluncurkan sejak kepemimpinan Walikota
Bapak Ridwan Kamil. Jargon yang dibuat Beliau sangat tertanam dalam benak
seluruh ASN sehingga mereka akan melakukan kinerja terbaik untuk
mewujudkan komitmen Bandung Juara. Saat ini meskipun Bapak Ridwan Kamil
tidak lagi menjabat sebagai Walikota Bandung, namun jiwa Bandung Juara
masih tetap tertanam karena pemimpin yang saat ini pun juga memiliki peran
dan pemahaman yang sama.

Selain itu, lesson learnt yang dapat kami ambil adalah pentingnya
mewujudkan digital organisasi dalam suatu organisasi. Kota Bandung memilik
35 Inovasi berdasarkan Kemenpan RB, Kementrian PANRB Nomor 99 /2016
tentang Penetapan Top 35 Inovasi Pelayanan Publik tahun 2016. Sebelumnya
Kementrian PAN RB telah menetapkan 99 inovasii pelayanan publik, dari 2.476
inovasi peserta kompetisi, dari jumlah tersebiut terdapat 3 Kementrian, 2
lembaga, 8 provinsi, 14 kabupaten, 5 Kota, 3 BUMN/BUMD yang masuk Top
35.
Badan Perencanaan Pembangunan Penelitian dan Pengembangan
(BAPPELITBANG) Kota Bandung memiliki 35 Ionovasi , dima 5 diantaranya
merupakan inovasi pemberdayaan masayarakat.serta meningkatkan peran
serta stakeholder. Pengalaman tersebut memberi pelajaran kepada kami untuk
mewujudkan organisasi pemberdayaan masyarakat di Kota Salatiga pada
Badan Penanggulangan Bencana Daerah Kota Salatiga. Wujud nyata yang
dapat dilakukan adalah dengan memberdayakan peran masyarakat untuk
- 28 -
 menjadi Relawan Penanggulangan Bencana (RPB) berpartisipasi dalam
inovasi Meningkatkan koordinasi dan advokasi antar stakeholder dalam
meningkatkan pemahaman menegenai pencegahan dan penurunan stunting,
Membentuk Forum Group Desscution (FGD) pada stakeholder untuk menggali
permasalahan teknis dan merumuskan strategi efektif. Inovasi dari Badan
Perencanaan Pembangunan, Penelitian dan Pengembangan (BAPPEDLITBANG)
Kota Bandung yang dapat diadopsi dan diadaptasi untuk mengatasi
permasalahan organisasi yang kami alami adalah berupa inovasi Angkot
Distancing Saredona BDG. Inovasi tersebut merubah perilaku masyarakat
untuk mengadaptasikan terhadap tatanan kehidupan normal yang baru untuk
menciptakan rasa aman, nyaman.

3. Ide Gagasan/ Inovasi

Lesson learnt tersebut menginspirasi penulis untuk mengajukan inovasi
guna menangani isu strategis, yaitu melakukan pemberdayaan/partisipasi
peran masyarakat dalam menciptakan masyarakat tangguh bencana
diperperlukan suatu strategi percepatan dengan melakukan pendekatan
Organisasi. Percepatan Pembentukan Progam Kelurahan Tangguh Bnecana
(PRO-KATANA) dimana salah satu faktor dengan Forum Pengurangan Resiko
Bencana (FPRB) dan Pembentukan Relawan Penanggulangan Bencana
(RPB) di Kota Salatiga untuk menciptakan masyarakat Tangguh bencana di
Kota Salatiga. Pembentukan Forum Pengurangan Resiko Bencana (FPRB)
dan Relawan Peanggulangan Bencana (RPB) merupakan pemberdayaan
masyarakat secara swakarsa seperti yang dilakukan Badan Perencanaan
Pembangunan, Penelitian dan Pengembangan (BAPPELITBANG) dalam
menangani kasus Stunting di Kota Bandung, dengan menggunakan metode
kuantitaif sebagai pendekatan ke pemangku wilayah kelurahan serta melaui
Focus Group Discussion (FGD) pada stakeholder untuk menggali
permasalahan lebih teknis dan merumuskan stategi efektif. PRO-KATANA
dengan membentuk Relawan Penanggulangan Bencana (RPB) bisa
diberdayakan dalam penaganan bencana guna memberdayakan budaya
sadar bencana dan siap mengahadapi bencana dan pelaksanan program
kegiatan pemeritah serta lembaga Organisasi.
Aksi perubahan kinerja organisasi akan dilakukan dalam jangka pendek
selama 2 bulan, kemudian dilanjutkan dengan melaksanakan aksi perubahan
- 29 -
 pada jangka menengah dan jangka panjang.
4. Perumusan Judul Aksi Perubahan Kinerja Organisasi
Judul aksi perubahan yang kami ajukan adalah: “MEMBANGUN
SINERGITAS MSAYARAKAT TANGGUH BENCANA DENGAN PRO-
KATANA DI KOTA SALATIGA”.

Dengan inovasinya adalah Relawan Penanggulangan Bencana (RPB) yang

merupakan bagian dari Pencanangan Kelurahan Tangguh Bencana (PRO-
KATANA) sebagai kepanjangan tangan dari BPBD Kota Salatiga guna membentuk
amsayrakat Tangguh bencana.
5. Kegiatan pokok Aksi Perubahan Kinerja Organisasi
Guna mengimplementasikan aksi perubahan kinerja organisasi, maka
dalam periode jangka pendek (2 bulan) terdapat 7 tahapan pokok, yaitu:

a. Pembentukan TIM Efektif

b. Koordinasi stakeholder internal unit kerja.
c. Koordinasi Tim Efektif dengan stakeholders terkait
d. Sosialisasi Pembentukan Kelurahan Tangguh Bencana

e. Pembentukan Forum Pengurangan Resiko Bencana

f. Pembentukan Relawan Penanggulangan Bencana

g. Monitoring dan Evaluasi pelaksanaan Aksi Perubahan Kinerja

Organisasi.

B. Tahapan (Milestone) Kegiatan Aksi Perubahan

Pelaksanaan aksi perubahan dilakukan dalam 3 periode waktu, yaitu dalam
jangka pendek selama 2 bulan, jangka menengah 6 bulan sebagai tindak lanjut
progress jangka pendek serta jangka Panjang yaituselama 12-18 bulan sebagai
tindak lanjut progress jangka menengah. Uraian mengenai milestone yang akan
dicapai dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut ini.

- 30 -
 Tabel 4.1
Milestone Aksi Perubahan Kinerja Organisasi
N Kegiatan/Tahapan output Sumber Waktu Palibatan Pihak Penagg Majajemn
o Indikator Target Kinerja Daya Berkepentingan ung resiko,potensi
Kinerja (jejaring) jawab kendala, solusi
1 2 3 4 5 6 7 8
Jangka Pendek (13 Oktober 2022- 13 November 2022 )
I Pembentukan tim efektif ( Minggu ke III bulan Oktober 2022)
.a. Ientifikasi anggota untuk tim Data Data / Informasi Non 13 Oktober Peserta PKA, ka Projec Komunikasi
efektif /informasi yang lengkap Anggaran 2022 secretariat BPBD, Leader informasi kepada
yang Kepala seksi calon anggota Tim
dibutuhkan pada BPBD
tim kerja
teridentifikasi
b. Rapat dan koordinasi dengan Terbentukny Terbentuknya draf Non 13 Oktober Peserta PKA, ka Projec Komunikasi
Tim Efektif ( Internal dan a Tim efektif SK Tim Efektif Anggran 2022 secretariat BPBD, Leader informasi kepada
Eksternal ) yang akan Kepala seksi Asisten
membantu pada BPBD Pemerintahan dan
pelaksanaan Kesra
aksi
perubahan
c. Penyerahan SK tim Efektif Terlaksanany SK tim Efektif Non 14 Oktober Peserta PKA, ka Projec Komunikasi
a tuigas tim Anggaran 2022 secretariat BPBD, Leader informasi kepada
efektif Kepala seksi Asisten
pada BPBD Pemerintahan dan
Kesra
2. Koordinasi stakeholder internal unit kerja
a. Menentukan stakeholder Tim dan data Data/informasi Non 17 Oktober Ka. Sekretariat, Projec Komunikasi secara
informasi yang lengkap anggaran 2022 Kasi Dan Staf Leader formal dan Informal
yang BPBD kepada Tim efektif
dibutuhkan
Tim Kerja
identifikasi
b. Identifikasi bahan koordinasi Inventarisasi Tersusunnya Non 17 Oktober Peserta PKA, Tim Projec Komunikasi secara
dan kebutuhan data data inventarisasi anggran 2022 admistrasi, Tim Leader formal dan Informal
kebutuhan data efektif kepada Tim efektif
c. Pelaksanaan Koordinasi untuk Persamaan Adanya Non 17 Oktober Stakeholder Projec Komunikasi secara
penyusunan rencana aksi persepsi persamaan anggaran 2022 Internal Leader formal dan Informal
teknis stakeholder persepsi dan pemerintah dan kepada Tim efektif
internal dukungan
- 31 -
 pemerintah , stakeholder stakeholder
eksternal non terkait eksternal
pemerintah

3. Koordinasi tim efektif dengan stakeholder terkait

a. Survey wilayah untuk Penyamaan Adanya Non 24 Oktoer Peserta PKA dan Projec Komunikasi secara
mendapatkan data primer persepsi data Persamaan Anggaran 2022 Tim teknis Leader formal dan Informal
(RPB) yang akurat primer persepsi data kepada Tim efektif
primer
b. Inventarisasi dan review data Tersusunya Rekap data calon Non 24 Oktober Peserta PKA, Projec Komunikasi secara
data nama RPB Anggaran 2022 Kasi dan Staf Leader formal dan Informal
Relawan BPBD kepada Tim efektif
penanggulan
gan Bencana
c. Pengumpulan data personil Terverifikasi Nama calon RPB Non 24 Oktober Peserta PKA dan Projec Komunikasi
RPB data calon Anggaran 2022 Tim Teknis , Kasi Leader informasi kepada
RPB dan Staf BPBD Asisten
pemeriuntahan dan
Kesra
Penyusunan
C. D buku saku Tersusunya Diterimanya buku Non 24 Oktober Peserta PKA dan Projec Komunikasi
Relawan
. penanggulangan buku saku saku RPB Anggaran 2022 Tim Teknis , Kasi Leader informasi kepada
Bencana
c dan Staf BPBD Asisten
. pemeriuntahan dan
Kesra
4. Sosialisasi Pembentukan Kelurahan Tangguh Bencana
a. Koordinasi internal dan Penyusunan Terbentuknya Non 25 Oktober Peserta PKA dan Projec Komunikasi
exsternal draf tugas tugas tim Anggaran 2022 Tim Teknis , Kasi Leader informasi kepada
Tim Teknis dan Staf BPBD Asisten
pemeriuntahan dan
Kesra

b. Menyiapkan sarana prasarana Masukan Tersedianya Non 27 Oktober Peserta PKA dan Projec Komuniksai formal
Sosialisasi Pembekalan persiapan sarana dan Anggaran 2022 Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
Kelurahan tangguh Bencana sarana prasarana dan Staf BPBD kepada Tim efektif
prasarana Sosialisasi dalam
yang rangka
diperlukan Penanggulangan
untuk Bencana
penunjang
kegiatan
- 32 -
 c. Menyampaikan materi Menyepakati Terlaksananya Non 27 Oktober Peserta PKA dan Projec Komunikasi
sosialisasi sosialisasi bahan materi sosialisasi dalam Anggaran 2022 Tim Teknis , Kasi Leader informasi kepada
kelurahan Tangguh Bencana materi yang rangka dan Staf BPBD Asisten
disosialisasik pengurangan pemeriuntahan dan
an kepada resiko Bencana Kesra
peserta

5. Pembentukan Forum Pengurangan resiko Bencana

a. Koordinasi internal Menyamakan Tersajinya Non 81 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
persepsi dan administrasi anggaran Nopember Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
penyiapan pembekalan dan Staf BPBD kepada Tim Teknis
administrasi FPRB
b. Menyiapkan sarana prasarana Masukan Tersedianya Non 1 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
Sosialisasi Pembetukan Forum persiapan sarana dan Anggaran Nopember Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
Pengurangan Resiko Bencana sarana prasarana 2022 dan Staf BPBD kepada Tim Teknis
prasarana Sosialisasi dalam
yang rangka
diperlukan pembentukan
untuk Forum
penunjang pengurangan
kegiatan resiko bencana
c. Menyiapkan draf SK Forum Draf SK SK Walikota Non 10 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
Pengurangan Resiko Bencana Forum Tentang Forum Anggaran Nopember Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
Pengurangan pengurangan 2022 dan Staf BPBD kepada Tim Teknis
Resiko Resiko Bencana
Bencana
6. Pembentukan Relawan Penanggulangan Bencana
a. Koordinasi internal Menyamakan Tersajinya Non 93 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
persepsi dan administrasi anggaran Nopember Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
penyiapan pembekalan 2022 dan Staf BPBD kepada Tim Teknis
administrasi Relawan
Penanggulangan
Bencana
b. Menyiapkan sarana Prasarana Masukan Tersedianya Non 3 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
Pembentukan Relawan persiapan sarana prasarana Anggaran Nopember Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
Penanggulangan Bencana sarana penunjang dalam 2022 dan Staf BPBD kepada Tim Teknis
prasarana pembentukan
yang Relawan
- 33 -
 diperlukan Penanggulangan
untuk Bencana
penunjang
kegiatan

c. Menyiapkan draf SK Relawan Draf SK SK Walikota Non 14 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
Penanggulangan Bencana Relawan Tentang Relawan Anggaran Nopember Tim Teknis , Kasi Leader dan Informal
Penanggulan Penanggulangan 2022 dan Staf BPBD kepada Tim Teknis
gan Bencana Bencana

7. Menyusun Laporan dan Evaluasi

a. Mempersiapakan bahan Tersedianya Data informasi Non 30 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
laporan laporan dan hasil monitoring Anggaran Nopember Tim Teknis , Tim Leader dan Informal
hasil dan evaluasi 2022 Administrasi, Tim kepada Tim efektif
Evaluasi Monev
b. Melakukan evaluasi Tersedianya Data informasi Non 30 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
laporan dan hasil monitoring Anggaran Nopember Tim Teknis , Tim Leader dan Informal
hasil dan evaluasi 2022 Administrasi, Tim kepada Tim efektif
Evaluasi Monev
c. Pernyataan/Testimoni Tersedianya Data informasi Non 30 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
laporan dan hasil monitoring Anggaran Nopember Tim Teknis , Tim Leader dan Informal
hasil dan evaluasi 2022 Administrasi, Tim kepada Tim efektif
Evaluasi Monev
d. Menyusun Laporan Tersedianya Data informasi Non 30 Peserta PKA dan Projec Komunikasi formal
laporan dan hasil monitoring Anggaran Nopember Tim Teknis , Tim Leader dan Informal
hasil dan evaluasi 2022 Administrasi, Tim kepada Tim efektif
Evaluasi Monev

II Jangka menengah ( 6-12 bulan berikutnya )

1. Pembentukan Kelurahan Terbentuknya Surat Perintah Non 5 Juni BPBD,Camat, BPBD, Komunikasi formal
Tangguh Bencana di seluruh KATANA Anggaran 2023 Lurah Camat, dan informal
Kelurahan di Kota Salatiga Lurah kepada tim efektif

2. Pembentukan, pengukuhan Terbentuknya Surat Perintah Non 5 Juni 2023 BPBD, Camat, BPBD, Komunikasi formal
FPRB dan RPB di seluruh di FPRB dan Anggaran Lurah Camat, dan informal
Kelurahan seKota Salatiga RPB Lurah
3. Menyusun evaluasi dan Tersedianya Data informasi Non 5 Juni 2023 BPBD, Camat, BPBD, Komunikasi formal
pelaporan laporan dan hasil monitoring Anggaran Lurah Camat, dan informal
evaluasi dan evaluasi Lurah
III Jangka Panjang ( 1-2 tahun )
- 34 -
 1. Terbentuknya Kelurahan Terciptnya Data Non 30 Juni Camat, Lurah, Camat, Komunikasi Formal
Tangguh Bencana di seluruh Relawan Informasi/Laporan Anggaran 2024 Bapeda, BPKPD Lurah, dan informal
Kota Salatiga Tangguh kegiatan-kegiatan Bapeda, kepada tim efektif
Bencana penanganan BPKPD
Bencana
2. Pemberian Insentif Kepada Terpenuhinya Terlaksananya Non 30 Juni Camat, Lurah, Camat, Komunikasi formal
anggota RPB kesejahteraan tugas dengan Anggaran 2024 Bapeda, BPKPD Lurah, dan Informal
pemberian baik Bapeda, kepada Tim efektif
insentif BPKPD
kepada
anggota RPB
di Salatiga
3. Menyusun evaluasi dan Tersedianya Data informasi Non 30 Juni BPBD, Camat, BPBD, Komunikasi formal
pelaporan laporan dan hasil monitoring Anggaran 2024 Lurah Camat, dan informal
evaluasi dan evaluasi Lurah
Sumber : Analisis, 2022

- 35 -
C. Pengelolaan Sumberdaya Organisasi
Untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan Aksi Perubahan ini maka perlu
dilakukan identifikasi stakeholder, menentukan peran masing-masing
stakeholder, menentukan jenis stakeholder, analisis pengaruh dan kepentingan,
serta merumuskan strategi untuk memobilisasi stakeholder. Stakeholder adalah
instansi/ perorangan/ kelompok yang mempunyai pengaruh dan kepentingan
terhadap tercapainya tujuan aksi perubahan. Identifikasi stakeholder
dimaksudkan untuk mengetahui siapa saja pihak yang memiliki pengaruh dan
kepentingan terhadap tujuan aksi perubahan serta untuk mengetahui sejauh
mana dukungan stakeholder terkait dalam pelaksanaan aksi perubahan.

1. Identifikasi Sumber Daya Manusia dan Stakeholders

Berdasarkan posisi dalam organisasi stakeholder dibedakan menjadi 2
(dua) yaitu stakeholder internal dan stakeholder eksternal. Stakeholder
eksternal dibagi menjadi 2 (dua) yaitu stakeholder eksternal pemerintah dan
stakeholder eksternal non pemerintah. Stakeholder internal adalah
stakeholder yang berasal dari dalam organisasi, sedangkan stakeholder
eksternal adalah stakeholder yang berasal dari luar organisasi. Terdapat 26
stakeholder yang terlibat dalam aksi perubahan ini, sebagaimana tabel
berikut:
Tabel 4.2
Identifikasi Stakeholder

NO STAKEHOLDER PERAN

STAKEHOLDER INTERNAL PEMERINTAH

1 Ka Sekretariat
2 Kasi Pencegahan dan
KesiapSiagaan
3 Kasi kedaruratan dan
logistik
4 Kasi Rehabilitasi dan
Rekonstruksi
5 Analisis Perencanaan,
Evaluasi dan Pelaporan
6 Analisis Mitigasi Bencana
7 Analisis Bencana
8 Pengadministrasian sarana
Prasarana
9 Penyusun bahan
pemberian bantuan teknis
STAKEHOLDER EKSTERNAL PEMERINTAH
10 PJ Walikota
- 36 -
Penanggung jawab Tim Efektif
Penanggung Jawab Koordunator
Kesiapsiagaan
Penanggung jawab Koordinator darurat
logistik
Penanggung Jawab Koordinator rehabilitasi
dan rekonstruksi
Koordinator perencanaan,evaluasi dan
pelaporan
Koordinator pelaksanaan mitigasi bencana
Koordinator pelasanaan bencana
Koordinator sarana prasarana
Koordinator penyusun bahan pemberian
bantuan teknis.
Pembina dalam rencana pembangunan
daerah
 11 Sekretaris Daerah Pengambil kebijakan rencana
pembangunan daerah
12 Asisten Pemerintahan Pejabat yang berpengaruh dalam aksi
dan Kesra perubahan (MENTOR)
13 Kepala Bappeda Koordinator dalam perencanaan
pembangunan daerah
14 Kepala DLH Pengambil kebijakan urusan Lingkungan
15 Kepala DPUPR Pengambil kebijakan urusan Pekerjaan
umum dan Penataan Ruang
16 Kepala BPKPD Pengambil keputusan urusan anggaran
17 Kepala Satpol PP Pengambil Keputusan urusan
trantibbumlinmas
19 Camat se Kota Salatiga Fasilitator kelompok masyarakat di
wilayah kecamatan
20 Lurah se Kota Salatiga Fasilitator kelompok masyarakat di
wilayah kelurahan
STAKEHOLDER EKSTERNAL NON PEMERINTAH
21 Media Media informasi, komunikasi dan edukasi
publik
22 Pelaku usaha Pemberi bantuan CSR
23 Baznas Lembaga amil, zakat, infak dan sedekah
yang membantu pemberdayaan
masyarakat
24 Masyarakat Masyarakat penggiat relawan

Dari 24 stakeholder yang ada dapat dikelompokkan menjadi 3 jenis

stakeholder, yaitu:
a. Stakeholder Utama, merupakan stakeholder yang mempunyai pengaruh
dan keterlibatan yang sangat kuat terhadap keberhasilan aksi perubahan.
Stakeholder utama dalam aksi perubahan ini adalah:
1) Walikota
2) Sekretaris Daerah
3) Asisten Pemerintahan dan Kesra
4) Camat
5) Lurah
b. Stakeholder Primer, merupakan stakeholder yang dipengaruhi secara
langsung oleh aksi perubahan. Stakeholder tersebut secara teknis
mempunyai kontribusi yang besar, sehingga merupakan stakeholder yang
berperan memperlancar terhadap keberhasilan aksi perubahan yang
dilaksanakan. Stakeholder primer dalam aksi perubahan ini adalah:
a. Kepala Sekretariat BPBD
b. Kasi Pencegahan dan KesiapSiagaan
c. Kasi kedaruratan dan logistik
- 37 -
 d. Kasi Rehabilitasi dan Rekonstruksi
e. Analisis Perencanaan, Evaluasi dan Pelaporan
f. Analisis Mitigasi Bencana
g. Analisis Bencana
h. Pengadministrasian sarana Prasarana
i. Penyusun bahan pemberian bantuan teknis
j. Kepala Bappeda
k. Kepala DLH
l. Kepala DPUPR
m. Kepala BPKPD
n. Satpol PP
c. Stakeholder Sekunder, merupakan stakeholder yang dipengaruhi secara
tidak langsung oleh aksi perubahan. Stakeholder tersebut secara teknis
mempunyai kontribusi apabila ada kegiatan tertentu yang menyangkut
tugas dan fungsinya. Stakeholder sekunder dalam aksi perubahan ini
adalah:
a. Media
b. Pelaku Usaha
c. Baznas
d. masyarakat
2. Analisis Pengaruh dan Kepentingan Stakeholder
Analisis pengaruh dan kepentingan stakeholder dinilai dengan
membandingkan antara pengaruh (influence) dengan kepentingan (interest),
sehingga dapat diketahui stakeholder mana yang sudah berperan positif dan
stakeholder mana yang masih perlu ditingkatkan peran maupun pengaruhnya
dalam aksi perubahan. Selanjutnya analisis pengaruh dan kepentingan tersebut
disusun dalam kuadran sebagaimana berikut:

- 38 -
 Tabel 4.3
Analisa Stakeholder dan Pengaruh kepentingan
No Stakeholder Peran Berpengaruh Berkepentingan Kedudukan
A Internal
Stakeholder Internal Pemerintah
1 Ka Sekretariat Primer - + Defenders
2 Kasi Pencegahan & Primer - + Defenders
KesiapSiagaan
3 Kasi kedaruratan Primer - + Defenders
dan logistik
4 Kasi Rehabilitasi Primer - + Defenders
dan Rekonstruksi
5 Analisis Primer - + Defenders
Perencanaan,
Evaluasi dan
Pelaporan
6 Analisis Mitigasi Primer - + Defenders
Bencana
7 Aanalisis Bencana Primer - + Defenders
8 Pengadministrasian Primer - + Defenders
srana prasarana
9 Penyusun bahan Primer - + Defenders
pemberian bantuan
teknis
B Stakeholder Peran Berpengaruh Berkepentingan Kedudukan
Exsternal
1 PJ Walikota Utama - + Latents

2 Sekretaris Daerah Utama + + Latents

3 Asisten Utama + + Promoters

Pemerintahan dan
Kesra
4 Kepala Bappeda Primer - + Latents

5 Kepala DLH Primer - + Latens

6 Kepala DPUPR Primer - + Latents

7 Kepala BPKBD Primer - +

8 Kepala Satpol PP Primer - + Latents

9 Camat se Kota Utama - + Latents

Salatiga
- 39 -
 10 Lurah se Kota Utama - + Latents
Salatiga
C Stakeholder Peran Berpengaruh Berkepentingan Kedudukan
Exsternal non
Pemerintah
1 Media Sekunder - - Apathetics

2 Pelaku Usaha Sekunder - - Apathetics

3 Baznas Sekunder - - Apathetics

4 Masyarakat sekunder - - Apathetics

Kode + : menunjukkan stakeholder mempunyai kekuatan terkait dengan

pelaksanaan aksi perubahan
Kode - : menunjukkan stakeholder mempunyai kepentingan terhadap
pelaksanaan aksi perubahan

Untuk menganalisa seberapa jauh pengaruh dan kepentingan masing-

masing digunakan analisis kuadran. Melalui analisa kuadran diharapkan dapat
memberikan gambaran yang lebih jelas tentang peran dan pengaruh, potensi
kesulitan dan meminimalisir terjadinya penolakan serta meningkatkan peluang
keberhasilan aksi perubahan.

Berdasarkan besar kecil pengaruh dan kepentingan Stakeholder terhadap

aksi perubahan, posisi stakeholder dalam kuadran dikelompokkan sebagai berikut:
1) Kuadran I, yaitu kuadran posisi stakeholder dengan pengaruh tinggi dan
kepentingan besar (Promotors);
2) Kuadran II, yaitu kuadran posisi stakeholder dengan pengaruh tinggi dan
kepentingan kecil (Latens) ;
3) Kuadran III, yaitu kuadran posisi stakeholder dengan pengaruh rendah dan
kepentingan kecil (Apathetics);
4) Kuadran IV, yaitu kuadran posisi stakeholder dengan pengaruh rendah namun
mempunyai kepentingan yang besar (Defenders).

- 40 -
 Gambar 4.1
Kuadran Stakeholder Sebelum Aksi Perubahan
+
Influence/pengaruh

LATENTS (+/-) PROMOTERS (+/+)

1. PJ. Walikota
2. Sekda
3. Kepala Bappeda 1. Asisten pemerintahan dan Kesra
4. Kepala DLH
5. Kepala DPUPR
6. Kepala BPKPD
7. Kepala Satpol PP
Empat Kelompok Stakeholders

8. Perguruan Tinggi

Interest/kepentingan
9. Camat
10.Lurah

+
APHATHETICS (- /-) DEFENDERS ( - /+)
1. Kepala sekretariatasi
1. Media Pencegahan dan
2. Pelaku usaha kesiapsiagaan
3. Baznas 2. Kasi Pencegahan dan
4. Masyarakat kesiapsiagaan
3. Kasi Kedaruratan dan Logistik
4. Kasi rehabilitasi dan
Rekonstruksi
5. Analisis Perencanaan,evaluasi
dan pelaporan
6. Analisis Mitigasi Bencana
7. Analisis Bencana
8. Pengadministrasi sarana
prasarana
9. Penyusun bahan pemberian
bantuan teknis

Dari hasil analisis stakeholder di atas, maka diperlukan strategi

komunikasi dalam upaya memobilisasi stakeholder agar mendukung aksi
perubahan yang dilakukan. Berikut adalah strategi komunikasi berdasarkan
kelompok sebagaimana ditunjukkan pada gambar berikut ini:

- 41 -
 STRATEGI TEKNIK KOMUNIKASI/MOBILISASI

LATENS
1. Melakukan komunikasi untuk
meyakinkan bahwa proyek
perubahan akan bermanfaat
2. Menajlin Komunikasi dengan
melakukan koordinasi dan
memberikan informasi yang
meyakinkan bahwa proyek
perubahan akan bermanfaat
bagi kepentingan yang lebih
besar, sehingga proyek
perubahan mendapat dukungan
PROMOTERS
1.Melakukan koordinasi dan
melibatkan stakeholder dlanm
proyek perubahn untuk
menambah kekuatan.
2. Melakukan komunikasi dengan
intensif, agar stakeholder
memahami dan menerima dengan
sepenuh hati untuk mendukung
dan berhasilnya proyek
perubahan.

APATHETIC
1. Menjalin komunikasi dengan
memberikan informasi
sperlunya saja dan
meyakinkan bahwa proyek
perubahan akan bermanfaat
untuk kepentingan umum
1. membantu secara maksimal untuk
DEFENDERS
1. Meberikan informasi dengan
meyakinkan bahwa proyek
perubahan yang dialkuakn tidak
menimbulkan masalah.
2. menjalin komunikasi dengan
memberikan informasi yang jelas,
sehingga stakeholder akan
mendukung proyek perubahan.

3. Penyusunan Tim Efektif

Dalam melaksanakan aksi perubahan melalui tahap laboratorium
kepemimpinan, seorang project leader akan membentuk tim yang
membantunya dalam melaksanakan aksi perubahan. Tim tersebut diberi
nama tim efektif yang akan bekerja secara efektif dalam mewujudkan
tahapan kegiatan sebagaimana telah dirancang dalam milestone. Susunan
organisasi dari tim efektif rencana aksi perubahan dapat dilihat dalam
gambar 4.2.

- 42 -
 Gambar 4.2
Susunan Organisasi Tim Efektif Rencana Aksi Perubahan

MENTOR
Joko Wahono, S.sos., MM
Asisten Pemerintahan dan Kesra
Disperkimtaru Kab. Sragen

COACH PROJECT LEADER

Drs. Sudaryanto, M.Si Roy Anjar Mitachul U., S.ST
Widyaiswara Ahli Utama Kepala Pelaksana BPBD

TIM ADMINISTRASI TIM LEGAL TIM TEKNIS

Sumber: Analisis, 2022

Uraian peran dari masing-masing anggota tim efektif aksi perubahan

ini adalah sebagai berikut:

ii. Mentor: memberikan bimbingan, memfasilitasi dan mendukung

project leader dalam pelaksanaan aksi perubahan.
iii. Project Leader: melaksanakan seluruh tahapan aksi perubahan,
mendayagunakan sumber daya yang dimiliki, menggerakkan
Stakeholder serta melaporkan progress proyek perubahan mentor dan
coach.
iv. Tim Administrasi: menyiapkan kegatan rapat, sosialisasi, dan
melakukan monev.
v. Tim Legal: melakukan penyusunan dokumen SK Tim, peraturan, dll.
vi. Tim Teknis: melaksanakan Fasilitasi pembentukan FPRB dan RPB
di Kelurahan.
b.1 Masa Berlaku Tim Kerja
Masa berlaku tim kerja aksi perubahan dengan masa aktif 2 (dua) bulan
terhitung mulai tanggal 13 Oktober 2022 dan dapat diperpanjang sesuai
dengan kebutuhan.
b.2 Etika dan Mekanisme Tim Kerja
1) Etika dan mekanisme Tim Kerja
- 43 -
 Guna mendukung kelancaran proses aksi perubahan, tim kerja
menyusun etika dan mekanisme kerja yang telah disekapati bersama
sebagai berikut:
(1) Dalam pelaksanaan kegiatan aksi perubahan, tim kerja berpedoman
pada jadwal yang telah disusun bersama
(2) Dalam pelaksanaan kegiatan aksi perubahan, tim kerja harus
menerapkan budaya kerja dengan perilaku kerja yang tercermin
antara lain: kerja keras, disiplin, produktif, tanggung jawab, kreatif,
konsisten dan responsif.
(3) Laporan progres aksi perubahan tim kerja dibuat setiap akhir
tahapan.
(4) Tim kerja saling koordinasi dan komunikasi sehingga terjalin
keharmonisan dan sinergi antar tim kerja sesuai dengan tahapan
(milestone).
(5) Apabila membutuhkan biaya untuk mendukung aksi perubahan, tim
kerja akan melakukan koordinasi kepada peserta PKA, yang
selanjutnya akan dilaksanakan sesuai dengan tata kelola keuangan
yang ada.
b.3 Alat Monitoring dan Evaluasi
Seluruh pekerjaan akan dilakukan monitoring melalui media sebagai berikut :
(1) Laporan berkala dari masing-masing pokja;
(2) Rapat koordinasi;
(3) Hasil dokumentasi tim kerja;
(4) Hasil dari monitoring tersebut akan digunakan untuk bahan evaluasi
guna penyempurnaan pelaksanaan aksi perubahan.
b.4 Format Pelaporan Tim
Laporan dari masing-masing tim kerja disampaikan kepada peserta PKA
berupa:
(1) Laporan tertulis
(2) Media komunikasi dalam jaringan
(3) Laporan secara lisan
Pada masa implementasi aksi perubahan nantinya, tim efektif ini akan
dibentuk dan disahkan melalui Keputusan Asisten pemewrintahan dan Kesra
Kota Salatiga.
- 44 -
4.Strategi Komunikasi
Pada sub bab sebelumnya telah berhasil dikelompokkan stakeholders
berdasarkan pengaruh dan kepentingannya dalam 4 kuadran. Jumlah
stakeholders yang berada pada kuadran promoters hanya ada 3, yaitu
Walikota, Kepala Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) dan
Sekretaris Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD). Perlu
dilakukan upaya tambahan agar para stakeholders yang berada pada posisi
defenders, aphatetics dan latens dapat berpindah kuadran. Akan lebih baik
apabila seluruh stakeholders yang terlibat dapat berpindah tempat menjadi
promoters, sehingga mereka memiliki pengaruh yang tinggi dan tingkat
kepentingan yang tinggi dalam pelaksanaan aksi perubahan ini.
Guna mengintervensi adanya perubahan posisi kuadran, maka perlu
dilakukan serangkaian strategi komunikasi untuk masing- masing
stakeholders, yaitu:
vii. Promoters:
1. Melakukan konsultasi dan koordinasi.
2. Melibatkan dalam perencanaan, pelaksanaan
dan evaluasikegiatan.

3. Meminta bantuan dalam menyelesaikan

persoalan/ kendalayang terjadi.
viii. Latens:
1. Melakukan komunikasi dan Koordinasi secara
intensif, untukmeyakinkan mereka agar dapat
terlibat dalam kegiatan.
2. Memberikan informasi tentang perubahan
yang akan dilaksanakan.
3. Meminta dukungan dalam pelaksanaan proyek
perubahan.
ix. Defenders:
1. Melakukan komunikasi dan Koordinasi secara
intensif, untukmeyakinkan mereka agar dapat
terlibat dalam kegiatan.
2. Memberikan informasi tentang perubahan
yang
- 45 - akan dilaksanakan.
 3. Melibatkan mereka dalam tim kerja sesuai
dengan keahlian dan kemampuannya.
4. memberikan informasi progres implementasi dan
mohondukungan keberhasilannya.
x. Apathetics:
1. Memberikan informasi tentang perubahan yang
akandilaksanakan.
2. Melakukan sosialisasi dan desiminasi.

5.Rencana Anggaran serta Pemanfaatan Sarana Prasarana

Pelaksanaan aksi perubahan kinerja organisasi tentu saja
membutuhkan pendanaan dan sarana prasarana pendukungnya. Terkait
dengan pendanaan, pada jangka pendek aksi perubahan inidilaksanakan
tanpa menggunakan anggaran dari Pemerintah, sehingga dilaksanakan
secara mandiri oleh project leader Bersama tim dari internal organisasi dan
dibantu oleh Kelurahan di Kota Salatiga. Namun pada jangka menengah
dan jangka panjang dibutuhkan anggaran dari Pemerintah untuk membiayai
pembentukan relawan penanggulangan bencana guna mendukung
Kelurahan Tangguh Bencana.
Untuk sarana dan prasarana yang dibutuhkan tidak terlalu rumit dan
banyak. Pada dasarnya seluruh sarana dan prasarana yang dibutuhkan
dapat dicukupi dari inventaris kantor. Kebutuhan sarana dan prasaran
tersebut meliputi Komputer, ATK dan koneksi internet.

6. Pengembangan Organisasi Digital

Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) termasuk salah
satu organisasi digital karena OPD ini telah memanfaatkan teknologi
informasi dalam penyelesaian tugasnya. Hal tersebut tercermin dari
pemanfaatan aplikasi Surat Maya untuk pengiriman surat menyurat secara
digital,pemanfaatan Kantor Maya untuk penyimpanan dan pertukaran data
antar OPD, pemanfaatan aplikasi inaris, Instagram, facebook dan WA serta
twiter serta Frekuensi Radio untuk membuat pelaporan kejadian bencana.

Melalui aksi perubahan yang diajukan, PRO-KATANA akan semakin

memperkuat keberadaan Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD)
sebagai organisasi digital di Kota Salatiga. Rencana pengembangan ke
- 46 -
 depannya agar posisi Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD)
semakin kuat sebagai organisasi yang melayani masyarakat dalam urusan
bencana guna pengurangan resiko bencana melalui pelatihan dan kegiatan
mentoring dari personil yang lebih kompeten kepada relawan lainnya yang
perlu ditingkatkan kualitas kompetensinya.
D. Manajemen Resiko
Pengertian Resiko yang sering dipakai untuk analisis yang mendasari
pengambilan keputusan, adalah kemungkinan hasil yangdiperoleh menyimpang
atau tidak sesuai dari yang diharapkan (Fariani dan Indah, 2021). Setiap
aktivitas individu maupun organisasi pasti mengandung risiko di dalamnya
karena adanya unsur ketidakpastian. Risiko dapat terjadi karena tidak ada atau
kurangnya informasi mengenaihal yang akan terjadi di masa yang akan datang,
baik berupa hal yang menguntungkan atau merugikan.
Guna mengantisipasi terjadinya resiko dalam hal keuangan perlu
dilakukan penanganan dengan pendekatan Tiga Lini Pertahanan (Threelines of
defence) atau yang dikenal dengan 3LD. Model 3LD merupakan model
pertahanan internal organisasi. Secara sederhana, 3LD tersebut terdiri dari:
a. Pertahanan lapis pertama, yaitu pertanhanan yang dilaksanakan oleh unit
atau komponen atau fungsi organisasi yang melakukan aktivitas operasional
organisasi sehari-hari, terutama yang merupakan garis depan atau ujung
tombak organisasi.
b. Pertahanan lapis kedua, yaitu dilaksanakan oleh fungsi-fungsi manajemen
risiko dan kepatuhan, terutama fungsi-fungsi manajemen risiko dan
kepatuhan yang sudah terstruktur misal: departemen atau unit manajemen
risiko dan kepatuhan.

c. Pertahanan lapis ketiga dilaksanakan oleh auditor baik auditor internal

maupun auditor eksternal. Peran auditor internal jauh lebih intens dalam
model 3LD ini karena mereka adalah bagian internalorganisasi yang bersifat
independen terhadap fungsi-fungsi lainnya.

Guna mengantisipasi terhadap munculnya resiko dalam pelaksanaan aksi

perubahan ini maka perlu diidentifikasikan terlebih dahulu potensi resiko yang
akan muncul. Manajemen resiko yang akan dilakukan dalam aksi perubahan ini
dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
- 47 -
 Tabel 4.4
Manajemen Resiko Pelaksanaan Aksi Perubahan Relawan
Penanggulangan Bencana
No Kegiatan/Tahapan Potensi Kendala Manajemen Resiko
JANGKA PENDEK
1. Pembentukan Tim Kesibukan masing – Menjalin komunikasi
Efektif masing personil yang intensif
terlibat, kemungkinan
ketidakhadiran
2. Koordinasi Kesibukan masing – Menjalin komunikasi
Stakeholder internal masing personil yang intensif
unit kerja terlibat, kemungkinan
ketidakhadiran
3. Koordinasi tim efektif Belum adanya Melaksanakan
dengan stakeholder kesepakatan dalam koordinasi lebih
terkait merumuskan tugast intensif dengan tim

4. Sosialisasi Belum adanya Menjalin

pembentukan kesepamahaman komunikasi dan
Kelurahan Tangguh tentang KATANA koordinasi
Bencana dengan
. stakeholder
5. Pembentukan Forum Belum adanya Menjalin
Pengurangan Resiko kesepahaman tentang omunikasi dengan
Bencana FPRB stakeholder

6. Pembentukan Relawan Belum adanya Menjalin komunikasi

Penanggulangan kesepamahaman intensif
Bencana tentang RPB

7. Monitoring dan Terdsedianya data Data pelaporan

evaluasi pelaksanaan monitoring dan Monev
aksi perubahan kinerja evaluasi
organisasi
JANGKA MENENGAH
1. Pembentukan Kelurahan Terbentuknya Tercapainya
Tangguh Bencana di Kelurahan Tangguh masyarakat tangguh
seluruh Kelurahan di Bencana bencana
Kota Salatiga
2. Pembentukan FPRB Terbentuknya FPRB di Tercapainya mitigasi
dan RPB di seluruh kelurahan bencana
Kelurahan di Kota
Salatiga
JANGKA PANJANG
1. Peran relawan Terciptanya Tercapainya
penanggulangan masyarakat mitigasi bencana di
bencana(RPB) Tangguh masyarakat
- 48 -
 Bencana

2. Pemberian Insentif Belum aadanya Tercapainya

kepada anggota pedoman sebagai pemberian insentif
RPB pemberian dasra kepada RPB di
pemebrian insentif Salatiga

Sumber: Analisis, 2022

- 49 -
 BAB V
HASIL IDENTIFIKASI PENGEMBANGAN POTENSI
DIRIDALAM AKSI PERUBAHAN

A. Proses Identifikasi Pengembangan Potensi Diri

Sebagai upaya menjaring profil sederhana yang
menggambarkan aspek sikap dan perilaku kepemimpinan peserta
Pelatihan Kepemimpinan Administrator, maka perlu dilakukan
pemetaan (asesmen) yang sifatnya praktis dan mudah dipahami dalam
operasionalisasinya. Terdapat 3 (tiga) kompetensi yang
merepresentasikan aspek sikap dan perilaku peserta pelatihan
kepemimpinan, yang pertama adalah integritas; kedua kerjasama; dan
ketiga mengelola perubahan. Adapun Hasil identifikasi pengenalan diri
dari mentee, mentor dan kolaborasi antara nilai mentee dan mentor
terhadap perilaku peserta pelatihan kepemimpinan admisnitrator pada
kompetensi integritas, kerjasama dan mengelola perubahan secara
terperinci dapat dilihat pada tabel berikut ini.
1. Pengisian Formulir Penilaian Awal Sikap Perilaku oleh Peserta
selaku Mentee
Tabel 5.1
Hasil Pengolahan Awal Penilaian Sikap Perilaku
oleh Peserta
Komponen Sub Komponen Nilai Kualifikasi
Integritas Tanggung Jawab 9 Itimewa
Komitmen 8 Baik
Kedisiplinan 8 Baik
Kejujuran 9 Istimewa
Konsistensi 8 Baik
Pengambilan 9 Istimewa
KeputusanDilematis
Rata-Rata 8,50 Baik
Kerjasama Kerjasama Internal 8 Baik
Kerjasama Eksternal 8 Baik
Komunikasi 8 Baik
Fleksibilitas 9 Istimewa
Komitmen Dalam Tim 9 Istimewa
Rata-Rata 8,40 Baik
Mengelola Orientasi Pelayanan 8 Baik
Perubahan Adaptabilitas 8 Baik
Pengembangan Diri 9 istimewa
danOrang Lain
Orientasi pada Hasil 9 Istimewa
- 50 -
 Inisiatif 8 Baik
Rata-Rata 8,00 Baik
Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku: 8,43 Baik

Tabel 5.1 menunjukkan pengisian formulir penilaian sikap perilaku

oleh peserta selaku mentee dengan nilai rata-rata pada sub
komponen integritas 8,50, kerjasama 8,40 dan mengolah
perubahan 8,00. Dengan demikian rata-rata dari penilaian sikap
perilaku pada ketiga sub komponen adalah 8,43 dengankualifikasi
Baik.
2. Pengisian formulir penilaian Awal Sikap Perilaku Peserta
Pelatihan Kepemimpinan Administrator oleh Mentor
Tabel 5.2
Hasil Pengolahan Awal Penilaian Sikap Perilaku
oleh Mentor
Komponen Sub Komponen Nilai Kualifikasi
Integritas Tanggung Jawab 8 Baik
Komitmen 9 Istimewa
Kedisiplinan 8 Baik
Kejujuran 8 Baik
Konsistensi 9 Istimewa
Pengambilan 8 Baik
KeputusanDilematis
Rata-Rata 8,33 Baik
Kerjasama Kerjasama Internal 8 Baik
Kerjasama Eksternal 9 Istimewa
Komunikasi 9 Istimewa
Fleksibilitas 8 Baik
Komitmen Dalam Tim 9 Istimewa
Rata-Rata 8,60 Baik
Mengelola Orientasi Pelayanan 8 Baik
Perubahan Adaptabilitas 9 Istimewa
Pengembangan Diri 8 Baik
danOrang Lain
Orientasi pada Hasil 9 istimewa
Inisiatif 8 Baik
Rata-Rata 8,40 Baik
Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku: 8,44 Baik

Tabel 5.2 menunjukkan rata-rata dari penilaian sikap perilaku pada

ketiga subkomponen adalah 8,44 dengan kualifikasi Baik.

3. Hasil Pengolahan Gabungan Penilaian Awal Sikap

Perilaku oleh Pesertaselaku Mentee dan Mentor

- 51 -
 Tabel 5.3
Hasil Gabungan Penilaian Sikap Perilaku oleh Peserta
dan Mentor
Komponen Sub Komponen Nilai Nilai Rata- Kualifi
Peserta Mentor Rata kasi
IntegritasTanggung Jawab 9 8 8,30 Baik
Komitmen 8 9 8,70 Baik
Kedisiplinan 8 8 8,00 Baik
Kejujuran 9 8 8,00 Baik
Konsistensi 8 9 8,70 Baik
Pengambilan 9 8 8,30 Baik
Keputusan Dilematis
Rata-Rata 8,50 8,33 8,38 Baik
Kerjasama Kerjasama Internal 8 8 8,00 Baik
Kerjasama Eksternal 8 9 8,70 Baik
Komunikasi 8 9 8,70 Baik
Komponen Sub Komponen Nilai Nilai Rata- Kualifi
Peserta Mentor Rata kasi
Fleksibilitas 9 8 8,30 Baik
Komitmen Dalam 9 9 9,00 Istime
Tim wa
Rata-Rata 8,40 8,60 8,54 Baik
Mengelola Orientasi Pelayanan 8 8 8,00 Baik
Perubahan Adaptabilitas 8 9 8,70 Baik
Pengembangan Diri 9 8 8,30 Baik
dan Orang Lain
Orientasi pada Hasil 9 9 9,00 Istime
wa
Inisiatif 8 8 8,00 Baik
Rata-Rata 8,40 8,40 8,40 Baik
Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku 8,43 8,44 8,44 Baik

Tabel 5.3 menunjukkan hasil pengolahan gabungan penilaian sikap

perilaku oleh Peserta dan Mentor dengan nilai rata-rata sub komponen
integritas 8,38,kerjasama 8,54 dan mengolah perubahan 8,40. Dengan
demikian rata-rata dari penilaian sikap perilaku pada ketiga sub
komponen adalah 8,44 dengan kualifikasi Baik.
Adapun rekap nilai akhir sikap perilaku peserta berdasarkan
pengolahan hasil penilaian peserta selaku mentee dan pengolahan hasil
penilaian dari mentor dapat dilihat pada gambar di bawah ini

- 52 -
 REKAP NILAI AKHIR SIKAP PERILAKU PESERTA
Nama Peserta : Roy Anjar Miftachul Umami S.ST Nama Mentor : Joko Wahono, S.sos, MM
NIP : 197809121997031002 NIP: : 196611021996031003
Jabatan : Kepala Pelaksana BPBD Jabatan : Asisten pemerintahan dan Kesra
Instansi : BPBD Instansi : Sekretariat Daerah
Program : PKA

Nilai Komponen
Sub Komponen Sub Komponen Sub Komponen Mengelola Rata-Rata Total Kualifikasi Total
Integritas Kerjasama Perubahan Sub Komponen Sub Komponen
Peserta 8,50 8,40 8,40 8,43 Baik
Mentor 8,33 8,60 8,40 8,44 Baik
Nilai Rata-Rata Per
8,38 8,54 8,40 8,44 Baik
Sub Komponen
Kualifikasi Per Sub
Komponen
Baik Baik Baik Baik

Keterangan Kualifikasi Akhir Sikap Perilaku

9.00-10 Istimewa 8,44
7-8.99 Baik
5-6.99 Cukup Kualifikasi:
3-4.99 Kurang Baik
1-2.99 Sangat Kurang

Gambar 5.1 Rekap Nilai Akhir Sikap Perilaku Peserta

Data pada gambar di atas menunjukkan nilai akhir sub komponen integritas
8,38 dengan kualifikasi baik, sub komponen kerjasama 8,54 dengan
kualifikasi baik dan sub komponen mengelola perubahan 8,40 dengan
kualifikasi baik. Dari seluruh nilai sub komponen tersebut, maka nilai akhir
sikap perilaku peserta sebesar 8,44 dengan kualifikasi baik.

B. Strategi Pengembangan Kompetensi Dalam Aksi Perubahan

Memperhatikan nilai akhir sikap perilaku peserta berdasarkan nilai pada
pada sub-sub komponen, maka peserta pelatihan kepemimpinan
administrator perlu diberikan pengayaan pengembangan potensi diri dalam
bentuk kegiatan- kegiatan yang terukur pada saat melaksanakan aksi
perubahan dengan bimbingan dan pendampingan yang terjadwal sebagai
bekal pendalaman sikap perilaku dalam jabatan Administrator. Adapun
rencana pengembangan potensi diri adalah sebagai berikut:
1. Rencana pengembangan sebagaimana PerLAN Nomor 10 Tahun
2018 adalahsebagai berikut:

Tabel 5.4 Rencana Pengembangan Potensi Diri

Rencana Pengembangan Potensi
No Komponen Sub Komponen
diri
1. Integritas Mentoring Pembimbingan dalam rangka
meningkatkan kinerja melalui
transfer pengetahuan, pengalaman
dan ketrampilan dari orang yang
lebih berpengalaman (Mentor) pada
bidang yang sama.

- 53 -
 2. Kerjasama Pembelajaran Melakukan pembelajaran melalui
Alam Terbuka simulasi yang diarahkan agar
(Outbond) mampu menunjukkan potensi dalam
membangun semangat
kebersamaan memaknai kebajikan
dan keberhasilan bagi diri dan orang
lain, serta mampu memaknai
pentingnya peran kerjasama, sinergi
dan keberhasilan Bersama.
3. Mengelola Pembelajaran Melakukan pembelajaran melalui
Perubahan mandiri pembelajaran mandiri dengan materi
pengembangan kompetensi yang
relevan melalui media elektronik
(Youtube Channel)

2. Rencana Implementasi Pengembangan Diri

Tabel 5.5 Rencana dan strategi pelaksanaan
pengembangan diri

No. Komponen Sub Komponen Rencana Rencana Jadwal

Perilaku Yang Perlu Pengembangan Pengembangan
Kepemimpinan Pengembangan Potensi Diri (60 Hari)
1. Integritas Pengambilan Mentoring Minggu III Bulan
Keputusan Oktober
Dilematis

- 54 -
 DAFTAR PUSTAKA

BUKU

Aziz, Herry Abdul (2021). Modul Pelatihan Kepemimpinan

Administrator Organisasi Digital. Jakarta: Lembaga Administrasi
Negara

Budi, Setia. (2019). Diagnosa Organisasi-Modul Pelatihan

Kepemimpinan Administrator. Jakarta: Lembaga Administrasi
Negara

Fariani, Elly dan Indah, Lestari (2021) Manajemen Risiko. Jakarta:

Lembaga Administrasi Negara

Fatwadi, Mochamad. (2019). Modul Jejaring Kerja Pelatihan

Kepemimpinan Administrator. Jakarta: Lembaga Administrasi
Negara

……… (2021). Rencana Strategis Badan Penanggulangan Bencana

Daerah (BPBD)Kota Salatiga Tahun2021-2026. Salatiga Badan
Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD)

……… (2022). Rencana Kerja Badan Penanggulangan Bencana

Daerah (BPBD)Kota Salatiga Tahun 2023. Salatiga Badan
Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD)

JURNAL

Haryanti, Kristiana dkk. (2020) Hubungan Weisboard astrid

danEmployee Engagement dengan Kepuasan Kerja Karyawan.
Jurnal Ecopsy, Volume 7 Nomor 1, April 2020. Hal: 22-30

Ishak, Parmin dan Sholehah, Nur Lazimatul Hilma. (2021)

Implementasi Model Pentahelix dalam Pengembangan UMKM
Dimasa Pandemi Covid-19. Gorontalo Accounting Journal Vol.
4, No. 2, Oktober 2021.Hal: 207-224

Utomo, Kurniawan Prambudi. (2019). Penerapan Fungsi Kerja dan

Nilai Organisasi pada Tingkat Kepercayaan Masyarakat.
Bekasi: OPTIMAL-Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan. Vol.13
No. 1 2019. Hal: 14-28.

Wijaya, P. Hadi. (2022) Analisis dan Pengaruh Stakeholders Untuk

Peningkatan Kinerja Pusat Penelitian dan Pengembangan
Geologi

-x-
 Kelautan (P3GL) Bandung. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 9
No. 2Maret 2022. Hal 255-260

INTERNET

BKD Provinsi Jawa Tengah (2022). Sosialisasi Pengimplementasian

Core Value ASN BerAkhlak.
https://bkd.jatengprov.go.id/article/view/1078 terakhir diakses
tanggal 28 Agustus 2022

Wijaya, Rafi (2022). Pengertian Stakeholder: Jenis-jenis, Peran dan

Fungsinya. Sumber:
https://www.gramedia.com/literasi/stakeholder/ terakhir diakses
pada 1 September 2022

- xi -
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

ROY ANJAR MIFTACHUL UMAMI,

S.ST
DATA KEPEGAWAIAN
NIP : 19780912 199703 1 002
PANGKAT/ GOL : Pembina/ IVA
PROFILE
Kepala Pelaksana Badan
RIWAYAT PENDIDIKAN
Penanggulangan Bencana 1984-1989 : SDN Ungaran 06 Kab. Semarang
Daerah mempunyai tugas 1989-1990: SDN Kecandran 01 Kab. Semarang
membantu Kepala BPBD dalam 1990-1993: SMPN 5 Salatiga
melaksanakan penanggulangan 1993-1996: STM Dr. TJIPTO Salatiga
bencana daerah meliputi 2000-2003: D III Ciptakarya Pusdiktek-Kimpraspil Undip
prabencana, saat tanggap darurat, Semarang
dan pasca bencana secara 2003-2004 : D IV Perencanaan Wilayah dan Kota
terintegrasi sesuai ketentuan Pusdiktek-PU Undip Semarang
peraturan perundang-undangan
yang berlaku dan arahan pimpinan
untuk optimalisasi pelaksanaan RIWAYAT KARIR
tugas.

KONTAK 1997-2000 Staf Di na s T at a Kot a Kot a Sal at i ga

2000-2008 Staf Dinas pekerjaan Umum Kota Salatiga
Nomor HP 2009-sept 2009 Staf Kantor Pelayanan Perijinan Kota Salatiga
0822 4272 0583 Okt 2009-Des 2012 Kasi Pengawasan dan
Pengendalian Tata Ruang Bidang Tata Ruang
DCKTR Kota Salatiga
EMAIL
Jan 2013-maret 2018 Kasubag Administrasi
royanjar123@gmail.com Pembangunan Bagian Pembangunan Setda Kota
Salatiga April 2018-
ALAMAT Des 2018 Kasi Ekonomi dan Pembangunan
Kecamatan Sidomukti Kota Salatigahan
Duren Rt 04 Rw 05 ,Kelurahan
2019-Maret 2021 Kepala Bidang Pengelolaan
Kecandran, Kecamatan
Lingkungan Hidup DLH Kota Salatiga
Sidomukti, Kota Salatiga
April 2021- Des 2021 kepala Bidang Damkar dan
penanganan Bencana Satpol PP Kota Salatiga
2022- Sampai Sekarang Kepala pelaksana BPBD
Kota Salatiga

RIWAYAT PELATIHAN
2004: Diklat S u r ve y d a n p e n g u ku r a n
2007: Diklat Perencanaan RDTR
2009: Diklat Kepemimpinan Tingkat IV
2019: Diklat Penyusunan Amdal
2019 : Diklat Penilaian Amdal

- xii -
LAMPIRAN HASIL PENILAI POTENSI
DIRI
 FORMULIR PESERTA
Nama : Roy Anjar Miftachul Umami S.ST
NIP : 197809121997031002
Jabatan : Kepala Pelaksana BPBD
Instansi : BPBD
Program : PKA

Komponen Sub Komponen SKOR 1 - 10

1 Memastikan anggota/ anak buah yang dipimpin bertindak sesuai dengan nilai,
9
norma, dan aturan organisasi dalam segala situasi dan kondisi.
2 Menunjukkan komitmen terhadap penyelesaian tugas di lingkup unit kerja yang
8
dipimpinnya.
3 Memastikan anggota/ anak buah yang dipimpin memiliki kedisiplinan dalam
melaksanakan tugas dan fungsi yang mereka emban sesuai tenggat waktu yang 8
ada.
4 Memastikan anggota/ anak buah yang dipimpin memberikan informasi yang
INTEGRITAS 9
dapat dipercaya kepada orang lain/ pihak lain sesuai etika organisasi.
5 Memberikan apresiasi dan teguran kepada anggota/ anak buah yang dipimpin
agar bertindak selaras dengan nilai, norma, dan etika organisasi dalam segala 8
situasi dan kondisi
6 Memberikan argumentasi dengan disertai pemahamannya atas ketentuan yang
berlaku di organisasi termasuk konsekuensinya, dalam memastikan anggota/ 9
anak buah yang dipimpin menegakkan ketentuan yang ada.
JUMLAH 8,50
7 Menguraikan informasi yang sifatnya kompleks sehingga rekan tim atau anak
buah di lingkup unitnya mampu dengan mudah memahami serta mengikuti 8
arahan yang terkandung didalamnya.
8 Aktif mencari peluang kolaborasi dengan pihak-pihak internal organisasi dalam
rangka memberikan nilai-nilai lebih bagi kualitas kinerja maupun layanan yang 8
diselenggarakan organisasi.
KERJASAMA 9 Memanfaatkan jejaring dengan pemangku kepentingan eksternal organisasi
8
dalam rangka menciptakan peluang kerja sama yang sifatnya berkelanjutan
10 Mendayagunakan atau mengolah keberagaman pendapat atau karakter di
9
unit/tim kerjanya sehingga kinerja tim lebih kuat dan efektif.
11 Mengajak anak buah atau rekan kerja se timnya dalam rangka berkontribusi
9
secara aktif sesuai peran masing-masing guna mencapai tujuan yang disepakati.
JUMLAH 8,40
12 Mengevaluasi dan menganalisa hasil evaluasi terhadap pemberian pelayanan
yang diberikan oleh unit kerja sebagai pertimbangan untuk memperbaiki standar 8
pelayanan yang berlaku.
13 Mengantisipasi kebutuhan perubahan dan menyiapkan alternatif solusi yang
8
dapat dilakukan oleh unit kerjanya untuk menghadapi perubahan
14 Memberikan kepercayaan dan kesempatan kepada bawahan melalui penugasan
MENGELOLA yang lebih menantang yang disesuaikan dengan kemampuan dan karakteristik
9
PERUBAHAN bawahan dalam rangka meningkatkan kompetensi dan pengalaman kerja
bawahan
15 Memberikan nilai tambah untuk meningkatkan kualitas hasil kerja unit dengan
9
mengembangkan cara kerja ataupun metode kerja yang lebih efektif
16 Proaktif mencari peluang perbaikan dan menyampaikan alternatif solusi untuk
8
menghadapi perubahan di lingkungan unit kerja
JUMLAH 8,40
 FORMULIR MENTOR
Nama Peserta : Roy Anjar Miftachul Umami S.ST Nama Mentor : Joko Wahono, S.sos, MM
NIP : 197809121997031002 NIP: : 196611021996031003
Jabatan : Kepala Pelaksana BPBD Jabatan : Asisten pemerintahan dan Kesra
Instansi : BPBD Instansi : Sekretariat Daerah
Program : PKA

Komponen Sub Komponen SKOR 1 - 10

1 Memastikan anggota/ anak buah yang dipimpin bertindak sesuai dengan nilai,
8
norma, dan aturan organisasi dalam segala situasi dan kondisi.
2 Menunjukkan komitmen terhadap penyelesaian tugas di lingkup unit kerja yang
9
dipimpinnya.
3 Memastikan anggota/ anak buah yang dipimpin memiliki kedisiplinan dalam
8
melaksanakan tugas dan fungsi yang mereka emban sesuai tenggat waktu yang
INTEGRITAS 4 Memastikan anggota/ anak buah yang dipimpin memberikan informasi yang
8
dapat dipercaya kepada orang lain/ pihak lain sesuai etika organisasi.
5 Memberikan apresiasi dan teguran kepada anggota/ anak buah yang dipimpin
9
agar bertindak selaras dengan nilai, norma, dan etika organisasi dalam segala
6 situasi dan kondisi
Memberikan argumentasi dengan disertai pemahamannya atas ketentuan yang
8
berlaku di organisasi termasuk konsekuensinya, dalam memastikan anggota/
anak
JUMLAHbuah yang dipimpin menegakkan ketentuan yang ada. 8,33
7 Menguraikan informasi yang sifatnya kompleks sehingga rekan tim atau anak
8
buah di lingkup unitnya mampu dengan mudah memahami serta mengikuti
8 Aktif mencari peluang kolaborasi dengan pihak-pihak internal organisasi dalam
9
rangka memberikan nilai-nilai lebih bagi kualitas kinerja maupun layanan yang
9 diselenggarakan organisasi.
Memanfaatkan jejaring dengan pemangku kepentingan eksternal organisasi
9
KERJASAMA dalam rangka menciptakan peluang kerja sama yang sifatnya berkelanjutan
10 Mendayagunakan atau mengolah keberagaman pendapat atau karakter di
8
unit/tim kerjanya sehingga kinerja tim lebih kuat dan efektif.
11 Mengajak anak buah atau rekan kerja se timnya dalam rangka berkontribusi
9
secara aktif sesuai peran masing-masing guna mencapai tujuan yang disepakati.
JUMLAH 8,60
12 Mengevaluasi dan menganalisa hasil evaluasi terhadap pemberian pelayanan
yang diberikan oleh unit kerja sebagai pertimbangan untuk memperbaiki standar 8
pelayanan yang berlaku.
13 Mengantisipasi kebutuhan perubahan dan menyiapkan alternatif solusi yang
dapat dilakukan oleh unit kerjanya untuk menghadapi perubahan 9

MENGELOLA 14 Memberikan kepercayaan dan kesempatan kepada bawahan melalui penugasan

yang lebih menantang yang disesuaikan dengan kemampuan dan karakteristik 8
PERUBAHAN
15 bawahan
Memberikandalam
nilairangka meningkatkan
tambah kompetensi
untuk meningkatkan dan pengalaman
kualitas kerja
hasil kerja unit dengan
9
mengembangkan cara kerja ataupun metode kerja yang lebih efekti
16 Proaktif mencari peluang perbaikan dan menyampaikan alternatif solusi untuk
menghadapi perubahan di lingkungan unit kerja 8

JUMLAH 8,40
 REKAP NILASI PESERTA
Nama : Roy Anjar Miftachul Umami S.ST
NIP : 197809121997031002
Jabatan : Kepala Pelaksana BPBD
Instansi : BPBD
Program : PKA

Komponen Sub Komponen Nilai Kualifikasi

Tanggung jawab 9 Istimewa
Komitmen 8 Baik
Kedisplinan 8 Baik
Integritas Kejujuran 9 Istimewa
Konsistensi 8 Baik
Pengambilan Keputusan Dilematis 9 Istimewa
Rata-Rata 8,50 Baik
Kerjasama Internal 8 Baik
Kerjasama Eksternal 8 Baik
Komunikasi 8 Baik
Kerjasama
Fleksibilitas 9 Istimewa
Komitmen dalam Tim 9 Istimewa
Rata-Rata 8,40 Baik
Orientasi Pelayanan 8 Baik
Adaptabilitas 8 Baik
Mengelola Pengembangan diri & org lain 9 Istimewa
Perubahan Orientasi pada hasil 9 Istimewa
Inisiatif 8 Baik
Rata-Rata 8,40 Baik
Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku : 8,43 Baik

Keterangan Kualifikasi
9.99-10 Istimewa
7-8.99 Baik
5-6.99 Cukup
3-4.99 Kurang
1-2.99 Sangat Kurang
 REKAP NILAI MENTOR
Nama Peserta : Roy Anjar Miftachul Umami, S.ST Nama Mentor : Joko Wahono, S.SOS., M.M
NIP : 197809121997031002 NIP: : 196611021996031003
Jabatan : Kepala Pelaksana BPBD Jabatan : Asisten pemerintahan dan
Kesra
Instansi : BPBD Instansi : Sekretariat Daerah
Program : PKA

Komponen Sub Komponen Nilai Kualifikasi

Tanggung jawab 8 Baik
Komitmen 9 Istimewa
Kedisplinan 8 Baik
Integritas Kejujuran 8 Baik
Konsistensi 9 Istimewa
Pengambilan Keputusan Dilematis 8 Baik
Rata-Rata 8,33 Baik
Kerjasama Internal 8 Baik
Kerjasama Eksternal 9 Istimewa
Komunikasi 9 Istimewa
Kerjasama
Fleksibilitas 8 Baik
Komitmen dalam Tim 9 Istimewa
Rata-Rata 8,60 Baik
Orientasi Pelayanan 8 Baik
Adaptabilitas 9 Istimewa
Mengelola Pengembangan diri & org lain 8 Baik
Perubahan Orientasi pada hasil 9 Istimewa
Inisiatif 8 Baik
Rata-Rata 8,40 Baik
Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku : 8,44 Baik

Keterangan Kualifikasi
9.99-10 Istimewa
7-8.99 Baik
5-6.99 Cukup
3-4.99 Kurang
1-2.99 Sangat Kurang
 REKAP NILAI GABUNGAN PESERTA DAN MENTOR
Nama : Roy Anjar Miftachul Umami, S.ST Nama Mentor : Joko Wahono, S.SOS., MM
NIP : 197809121997031002 NIP : 196611021996031003
Jabatan : Kepala pelaksana BPBD Jabatan : Asisten Pemerintrahan dan Kesra
Instansi : BPBD Instansi : Sekretariat Daerah
Program : PKA

Komponen Sub Komponen Nilai Peserta Nilai Mentor Nilai Rata-Rata Kualifikasi
Tanggung jawab 9 8 8,30 Baik
Komitmen 8 9 8,70 Baik
Kedisplinan 8 8 8,00 Baik
Integritas Kejujuran 9 8 8,30 Baik
Konsistensi 8 9 8,70 Baik
Pengambilan Keputusan Dilem 9 8 8,30 Baik
Rata-Rata 8,50 8,33 8,38 Baik
Kerjasama Internal 8 8 8,00 Baik
Kerjasama Eksternal 8 9 8,70 Baik
Komunikasi 8 9 8,70 Baik
Kerjasama
Fleksibilitas 9 8 8,30 Baik
Komitmen dalam Tim 9 9 9,00 Istimewa
Rata-Rata 8,40 8,60 8,54 Baik
Orientasi Pelayanan 8 8 8,00 Baik
Adaptabilitas 8 9 8,70 Baik
Mengelola Pengembangan diri & org lain 9 8 8,30 Baik
Perubahan Orientasi pada hasil 9 9 9,00 Istimewa
Inisiatif 8 8 8,00 Baik
Rata-Rata 8,40 8,40 8,40 Baik
Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku : 8,43 8,44 8,44 Baik

Keterangan Kualifikasi
9.99-10 Istimewa
7-8.99 Baik
5-6.99 Cukup
3-4.99 Kurang
1-2.99 Sangat Kurang
 REKAP NILAI AKHIR SIKAP PERILAKU PESERTA

Nama Peserta : Roy Anjar Miftachul Umami S.ST Nama Mentor : Joko Wahono, S.sos, MM
NIP : 197809121997031002 NIP: : 196611021996031003
Jabatan : Kepala Pelaksana BPBD Jabatan : Asisten pemerintahan dan Kesra
Sekretariat
Instansi : BPBD Instansi : Daerah
Program : PKA

Nilai Komponen
Sub Rata-Rata
Sub Sub Komponen Total Kualifikasi Total
Komponen Komponen Mengelola Sub Sub Komponen
Integritas Kerjasama Perubahan Komponen
Peserta 8,50 8,40 8,40 8,43 Baik
Mentor 8,33 8,60 8,40 8,44 Baik
Nilai Rata-
Rata Per
8,38 8,54 8,40 8,44 Baik
Sub
Komponen
Kualifikasi
Per Sub Baik Baik Baik Baik
Komponen

Keterangan Akhir Sikap

Kualifikasi Perilaku
9.00-10 Istimewa
8,44
7-8.99 Baik
5-6.99 Cukup Kualifikasi:
3-4.99 Kurang Baik
Sangat
1-2.99 Kurang

REKOMENDASI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI:

Istimewa : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor
dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan pengayaan pengembangan
potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur pada saat
melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan dan pendampingan
sebagai bekal pengayaan sikap perilaku untuk menduduki jabatan pimpinan
yang lebih tinggi
Baik : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor
dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan pengayaan pengembangan
potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur pada saat
melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan dan pendampingan yang
terjadwal sebagai bekal pendalaman sikap perilaku dalam jabatan pimpinan
pengawas
Cukup : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor
dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan program pengembangan
potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur pada saat
melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan dan pendampingan yang
terjadwal sebagai bekal penguatan sikap perilaku dalam menduduki jabatan
pengawas
Kurang : Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau Mentor
Sangat : dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan program pengembangan
Kurang potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur pada saat
melaksanakan aksi perubahannya dengan bimbingan, pendampingan yang
sangat ketat dan sebaiknya agar melibatkan unit pengelola kepegawaian instansi
asal peserta sebagai bekal penguatan sikap perilaku dalam menduduki jabatan
pengawas