UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS)

TAHUN AKADEMIK 2022/2023

Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen Lanjutan Hari / Tgl : Sabtu, 17 Desember 2022
Dosen : Dr. Imam Abu Hanifah, Ak. Waktu : 120 Menit
Semester, Kls : I A Sifat Ujian : Tutup Buku

PETUNJUK :
1. Berdo’a sebelum mengerjakan soal
2. Tulis identitas saudara (Nama, NIM, No Urut Daftar Hadir, dll.) pada lembar jawaban
3. Kerjakan dengan rapih dan terurut
4. Periksa kembali lembar jawaban sebelum diserahkan kepada pengawas.

JAWABLAH PERTANYAAN DI BAWAH INI DENGAN SINGKAT DAN JELAS

1. Dalam kerangka Balanced Scorecard, mengukur dan mengelola hubungan dengan konsumen
merupakan hal yang sangat penting dilakukan, baik untuk perusahaan manufaktur terlebih lagi
untuk perusahaan jasa.
Upaya yang dapat dilakukan adalah dengan memperhatikan lima hal berikut:
a. Perbaikan proses
b. Penetapan harga berdasarkan aktivitas
c. Mengelola hubungan
d. Insentif tenaga penjual, dan
e. Profitabilitas siklus hidup
Anda Diminta : Jelaskan kelima hal tersebut di atas.

2. Sebutkan dan jelaskan komponen biaya kualitas dan bagaimana hubungannya dengan kaizen.
Jelaskan!

3. Bagaimana menghitung total biaya dengan pendekatan life cycle cost. Berikan penjelasan
disertai dengan contohnya.

4. Dalam sistem pengendalian, terdapat diagnostic control system dan interactive control system.
Jelaskan kedua sistem pengendalian tersebut dan bagaimana kedua system itu
diimplementasikan pada perusahaan.

5. Apa yang Anda ketahui dengan ”Penganggaran untuk perencanaan dan pengendalian” dan
bagaimana implementasinya pada perusahaan/kantor Saudara bekerja. (Bagi yang belum
bekerja asumsikan saudara sudah bekerja).

6. Transfer pricing merupakan alat untuk mengendalikan keuangan perusahaan. Apabila saudara
sebagai manajer keuangan dan perusahaan menerapkan desentralisasi, apa yang akan saudara
lakukan dengan transfer pricing guna mengendalikan keuangan perusahaan.

SELAMAT MENGERJAKAN, SEMOGA SUKSES

Nama : Muhamad Abi Dunya
Nim : 7774220014
No Urut : 14
Kelas : Maksi 1A

Jawaban :
1. a. Perbaikan proses
Pengembangan organisasi yang terdiri dari serangkaian tindakan untuk mengidentifikasi,
menganalisis, dan meningkatkan kinerja dan proses bisnis. Tujuannya adalah untuk memenuhi tujuan dan
sasaran, standar kualitas dan meningkatkan keuntungan, mengurangi biaya, dan mempercepat jadwal.
Perbaikan proses sering melibatkan pendekatan sistematis yang mengikuti metodologi tertentu tetapi ada
beberapa pendekatan yang harus dipertimbangkan. Beberapa contoh adalah benchmarking atau lean
manufacturing, yang masing-masing berfokus pada berbagai bidang peningkatan dan menggunakan
metode yang berbeda untuk mencapai hasil terbaik. Proses dapat dimodifikasi atau dilengkapi dengan
sub-proses atau bahkan dihilangkan untuk tujuan akhir perbaikan.

b. Penetapan harga berdasarkan aktivitas

Untuk mempertimbangkan biaya langsung dan overhead untuk membuat setiap produk.
Perusahaan harus menyadari bahwa produk yang berbeda memerlukan biaya tidak langsung yang berbeda
pula. Dengan menetapkan biaya langsung dan overhead untuk setiap produk, perusahaan dapat
menetapkan harga dengan lebih akurat dan proses penetapan biaya berbasis aktivitas menunjukkan
kepada perusahaan biaya overhead mana yang mungkin dapat perusahaan kurangi.

c. Mengelola hubungan
Penerapan perusahaan dalam mengelola hubungan dapat membantu perusahan dalam banyak hal
seperti mengelola interaksi pelanggan. Dari interaksi tersebut, perusahaan dapat mengetahui apa saja
kebutuhan pelanggan. Hal ini tentu akan memudahkan perusahaan untuk menyusun strategi
pengembangan bisnis yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

d. Insentif tenaga penjual

Tujuan utama insentif tenaga penjual sebagai bagian dari pendapatan tenaga penjual untuk
memotivasi kinerja tenaga penjual. Tenaga penjual sering kali didorong oleh kombinasi imbalan finansial
dan prestasi pribadi. Para tenaga penjual dapat mengikat bayaran dengan prestasi; akibatnya, tenaga
penjualan yang menghasilkan volume penjualan tinggi dapat memperoleh bayaran tinggi.

e. Profitabilitas siklus hidup

Siklus hidup perusahaan adalah tahapan pertumbuhan dan perkembangan yang dilalui oleh hampir
setiap perusahaan dari awal berdirinya perusahaan hingga akhir, yang dapat datang dalam berbagai cara

2. Biaya kualitas adalah semua biaya yang muncul untuk bisa menangani suatu masalah kualitas barang.
Umumnya, jenis biaya ini ditangani oleh manajemen kualitas lewat sistem informasi manufaktur. Selain
itu, pengukuran kualitas produk yang ada di dalam perusahaan juga umumnya terbagi menjadi tiga
komponen, yakni biaya pencegahan, biaya penilaian dan juga biaya kegagalan. Dalam hal kegagalan ini
juga umumnya akan terbagi menjadi dua jenis, yaitu kegagalan internal dan kegagalan eksternal. Artinya,
perbaikan pada biaya ini diharapkan mampu membuat dan mengirim produk dengan baik dan pelanggan
menjadi lebih puas. Jadi, biaya kualitas adalah suatu total biaya yang digunakan untuk mempertahankan
kualitas produk barang atau jasa, atau untuk memperbaiki produk barang yang cacat.
Komponen Biaya Kualitas:
 Biaya Pencegahan (Prevention Costs)
Adanya biaya ini digunakan untuk mencegah setiap kesalahan ataupun masalah yang terjadi pada
kualitas produk. Biaya ini termasuk biaya yang paling murah.

 Biaya Penilaian (Appraisal Cost)

Biaya penilaian ini dikeluarkan agar kualitas barang tidak mengalami suatu masalah. Untuk itu,
biaya ini termasuk dalam inspeksi bahan baku guna memeriksa ataupun menguji produk pada proses
pembuatan barang jadi.

 Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs)

Biaya kegagalan internal ini terjadi bila ada produksi yang cacat. Pada saat itu terjadi, maka biaya
ini akan dikeluarkan, karena produk tersebut sudah lagi tidak sesuai dengan standar kualitas yang ada.

 Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs)

Setiap pebisnis tentu akan berpotensi mengalami kegagalan biaya eksternal, yang mana biaya ini
akan dikeluarkan saat pembeli menerima produk berkualitas buruk.
 Hubungannya dengan kaizen ialah perbaikan yang dilakukan dengan menghilangkan pemborosan,
menghilangkan beban kerja berlebih, dan selalu memperbaiki kualitas produk. Sasaran utama dari kaizen
adalah menghilangkan pemborosan yang tidak memberikan nilai tambah produk atau jasa. Pemborosan
itu perlu dihilangkan karena menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan berkurangnya profit.
Penerapan kaizen bisa dilakukan di awal proses produksi, pada saat proses produksi, hingga proses akhir
barang tersebut disimpan digudang dan siap dikirim ke customer. Sehingga barang yang dihasilkan
memiliki nilai jual yang tinggi dengan kualitas yang baik. Selain itu dengan penerapan kaizen akan
menurunkan biaya produksi dengan cara menurunkan jumlah barang yang rusak.

3. Siklus hidup biaya (Life Cycle Costing) merupakan urutan aktivitas dalam perusahaan, mulai dari
penelitian dan pengembangan, desain, produksi, pemasaran/distribusi, dan layanan pelanggan. Siklus
hidup biaya diilustrasikan pada tampilan berikut :

Life Cycle Costing PT Semen Bosowa

Pemasaran
Biaya Pra Layanan
Produksi dan
Produksi Pelanggan
Distribusi
Siklus hidup biaya (Life Cycle Costing) pada PT Semen Bosowa terdiri dari :
1. Biaya Pra Produksi
Biaya pra produsi PT Semen Bosowa terdiri dari biaya persiapan produksi dan biaya pengembangan
desain. Adapun rincian biayanya adalah sebagai berikut :
Biaya Pra Produksi PT Semen Bosowa
Keterangan Biaya (Rp) Keterangan Biaya (Rp)
biaya persiapan produksi 215.655.520
biaya pengembangan desain 334.630.160
Total 550.285.680

Berdasarkan tabel diatas kita dapat mengetahui jumlah dari biaya pra produksi PT Semen Bosowa
adalah sebesar Rp. 550.285.680. Dimana mencakup biaya persiapan sebelum produksi sebesar Rp.
215.655.520 dan biaya pengembangan desain sebesar Rp. 334.630.160.
2. Biaya Produksi
Biaya produksi ini terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead
Biaya Produksi PT Semen Bosowa
Keterangan Jumlah Biaya (Rp) Keterangan Jumlah Biaya (Rp)
Bahan baku masuk proses 496.759.202.712
Direct Labour
Factory Overhead 8.676. 864.605
Overhead Variabel 308.085.780.596
Overhead Tetap 199.628.545.786
Total 1.013.150.393.699

Berdasarkan data diatas pada tabel diatas jumlah biaya produksi sebesar Rp. 1.013.150.393.699 yang
terdri dari bahan baku Rp. 496.759.2020.712, tenaga kerja langsung Rp. 8.676.864.605, biaya overhead
Rp507.714.326.382

3. Biaya pemasaran dan distribusi

Biaya pemasaran dan distribusi pada PT semen bosowa untuk tahun 2019 terdiri dari :
Biaya pemasaran dan distribusi tahun 2019
Biaya Pemasaran Biaya (Rp) Biaya Pemasaran Biaya (Rp)
Biaya iklan 142.676.030
Biaya Sponsorship 85.367.080
Biaya Promosi Semen (kantong) 254.878.310
Biaya Pengangkutan Semen 88.087.550
Bonus 98.006.550
Biaya Insentif 79.445.300
Biaya untuk Distributor 1.654.556.300
Biaya Pengakutan dikapal 3.327.860.034
Biaya Gaji 11.886.530.320
Honor 144.521.330
Biaya-biaya lain 156.803.920
Total 17.918.732.724
 Berdasarkan data diatas pada tabel diatas kita dapat mengetahui jumlah biaya pemasaran dan
distribusi pada PT Semen Bosowa adalah sebesar Rp. 17.918.732.724 yang terdiri biaya iklan Rp.
142.676.030, biaya sponsorship Rp. 85.367.080, biaya promosi semen (kantong) Rp. 254.878.310, biaya
pengangkutan semen Rp. 88.087.550, bonus Rp. 98.006.550, biaya insentif Rp. 79.445.300, biaya untuk
distributor Rp. 1.654.556.300, biaya pengangkutan kapal Rp. 3.327.860.034, biaya gaji Rp
11.886.530.320, biaya honor Rp. 144.521.330 dan biaya – biaya lainnya sebesar Rp. 17.918.732.724.

4. Biaya layanan pelanggan

Life cycle cost PT Semen Bosowa yang terakhir yaitu biaya layanan pelanggan yang terdiri dari :
Biaya layanan pelanggan tahun 2019
Pelayanan Biaya (Rp) Pelayanan Biaya (Rp)
Biaya gaji pelayanan 156.600.880
Biaya Safety 67.800.650
Hadiah 54.505.650
Sponsor 231.506.400
Biaya -biaya Lainnya 143.657.344
Total 654.070.924

Berdasarkan data diatas pada tabel diatas terdapat biaya layanan pelanggan, dimana mencakup biaya
gaji pelayanan sebesar Rp. 156.600.880, biaya safety Rp. 67.800.650, hadiah Rp. 54.505.650, sponsor
Rp. 231.506.400, biaya-biaya lainnya Rp. 143.657.334 dan totalnya adalah sebesar Rp. 654.070.924.

5. Life cycle costing semen pada PT Semen Bosowa

Siklus hidup biaya (Life Cycle Costing) pada PT Semen Bosowa dapat kita lihat melalui tabel
berikut :
Life cycle costing PT Semen Bosowa
Keterngan Biaya (Rp) Keterngan Biaya (Rp)
Biaya Pra Produksi 550.285.680
Biaya Produksi 1.013.150.393.699
Biaya Pemsaran dan distribusi 17.918.732.724
Biaya pelayanan 654.070.924
Jumlah 1.032.273.483.027

Dari data diatas pada tabel diatas kita dapat mngetahui Life Cycle Costing pada PT Semen Bosowa
yaitu sebesar Rp. 1.032.273.183.027 dimana biaya-biaya yang terdapat didalamnya mencakup biaya pra
produksi sebesar Rp. 550.285.680, biaya produksi sebesar Rp. 1.013.150.393.699, biaya pemesaran dan
distribusi sebesar Rp.17.918.732.724 serta biaya pelayanan sebesar Rp. 654.070.924.

4. - Diagnostic Control System

Diagnostic control system merupakan sistem umpan balik formal yang digunakan untuk memantau
manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi. Tujuan
dari diagnostic control system untuk memotivasi karyawan untuk melakukan, menyelaraskan perilaku
karyawan dengan tujuan organisasi, dan untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu dengan
dengan adanya diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi, membuat
serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi.
- Interactive control system
Interactive control system digunakan untuk merangsang dialog, tatap muka dan untuk membangun
jembatan informasi antar tingkatan hirarkis, departemen fungsional dan pusat laba. Interactive control
system juga digunakan oleh manajemen puncak untuk memandu proses pembentukan strategi secara
informal dengan menetapkan kerterlibatan pribadi, intimasi atau kedekatan dengan permasalahan, dan
komitmen. Dengan menggunakan interactive control system yang berfungsi untuk mengawasi atau
memonitor ketidakpastian strategis, manajemen puncak akan cendrung lebih memilih kepada individu
yang memberikan masukan terhadap proses pengambilan keputusan. Tindakan obervasi atau pengawasan
adalah tindakan untuk mencari hal-hal yang terjadi di luar dugaan, pengendalian manajemen interaktif
akan memberikan panduan terhadap anggota organisasi dimana mencari hal yang diluar dugaan tersebut
dan jenis informasi apa yang akan dikumpulkan. Hal yang terjadi diluar dugaan ini kemungkinan bisa
saja menjadi alternatif baru, preferensi baru atau perubahan bagi perusahaan.

 Pengimplementasian diagnostic control system dan Interactive control system

Diagnostic Control System pada PT Taspen (Persero) tercermin dari adanya Sistem Manajemen
Kinerja, RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan) dan Laporan Realisasi. Penerapan Diagnostic
Control System pada PT Taspen (persero) dapat dilihat melalui RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran).
RKAP disusun berdasarkan program kerja yang disusun setiap bidang kemudian nanti akan dirapatkan
oleh para manajer dan kepala cabang yang kemudian akan dikirimkan ke pusat. Anggaran yang diusulkan
nanti akan diserahkan ke setiap kantor cabang pada awal tahun berikutnya dan anggaran tersebut
menyesuaikan dengan kegiatan-kegiatan yang sudah direncanakan. Setiap rencana kerja dan anggaran
yang sudah dibuat, nantinya akan dimonitoring. Setiap kali melaksanakan monitoring setiap tiga bulan
dalam bulan keempat pastinya harus disertai dengan laporan. Jadi, setelah melakukan monitoring kegiatan
dan anggaran, bidang administrasi keuangan membuat laporan ke pusat terkait pelaksanaan kegiatan yang
sudah direncanakan dan berapa anggaran yang sudah dikeluarkan.
Berkaitan dengan pendeteksian penyimpangan, di PT Taspen sendiri diterapkan audit berkala
yang dilaksanakan setiap enam bulan, kegiatan tersebut disebut dengan Audit Mutu Internal. Tidak harus
menunggu pelaksanaan audit, PT Taspen menyediakan wadah yang dinamakan dengan Whistle Blowing
System apabila terdapat penyimpangan yang sudah diketahui namun belum waktunya pelaksanaan audit,
maka bisa disampaikan melalui Whistle Blowing System. Dalam penerapan Diagnostic Control System
ini, dibutuhkan juga yang namanya motivasi. Di PT Taspen (Persero), dalam proses peningkatan kinerja
karyawan, tentunya ada upaya-upaya yang dilakukan, seperti pemilihan karyawan teladan yang apabila
terpilih maka akan menambah penghasilannya dan juga pemberian hadiah setiap tiga bulan dari kepala
cabang bagi setiap karyawan yang kinerjanya baik.
Interactive Control System. Dalam penerapan Interactive Control System pada PT Taspen
(Persero) tercermin dari disediakannya forum untuk para bawahan menyampaikan saran-saran atau ide-
ide untuk perbaikan-perbaikan yang dapat dilakukan melalui berpartisipasi dalam lomba inbox
(innovation box) dan juga melalui morning briefing. Selain itu ada juga pelaksanaan evaluasi baik per
bidang maupun secara keseluruhan kantor cabang tersebut, evaluasi per bidang biasanya dilakukan setiap
pagi ataupun sebelum pulang kerja, untuk evaluasi keseluruhan kantor cabang dilakukan melalui
monitoring review yang dilaksanakan setiap tiga bulan dalam bulan keempat, dan kegiatan ini dihadiri
oleh kepala cabang dan para manajer setiap bidang. Penerapan Interactive Control System juga dapat
dilihat dari tindak lanjut atas perubahan-perubahan, baik itu perubahan peraturan pemerintah maupun
perkembangan teknologi.

5. Dalam kegiatan PT ABC di bidang konstruksi dalam aktivitasnya belum melaksanakan perencanaan
dan pengendalian anggaran biaya proyek dengan baik, karena tingkat biaya yang dianggarkan tidak sesuai
dengan kenyataan, masih banyak terdapat masalah dalam pelaksanaannya yang menyebabkan terjadinya
selisih anggaran dan realisasi biaya proyek dalam menyelesaikan suatu proyek yang menyebabkan
kerugian pada PT ABC untuk pengendalian sangat erat kaitanya dengan perencanaan yang dilakukan
sebelumnya. Perencanaan yang tepat dan cermat saja belum tentu berhasil tanpa didukung pengendalian
yang terus menerus. Tanpa pengendalian tujuan perusahaan juga tidak akan tercapai. Sesungguhnya
perencanaan dan pengendalian merupakan konsep yang berbeda, perencanaan meliputi sasaran dimasa
mendatang dan menyusun berbagai anggaran yang telah ditetapkan, sedangkan pengendalian meliputi
beberapa langkah yang diambil oleh manajemen untuk memastikan bahwa sasaran yang ditetapkan telah
dicapai. Oleh karena itu PT ABC melakukan pengendalian terus menerus dalam internal perusahaannya

6. - Metode Perbandingan Harga

Memberlakukan perbandingan harga transaksi dari pihak yang ada hubungan istimewa dengan harga
transaksi barang sejenis, dengan pihak yang tidak memiliki hubungan istimewa.
- Metode Harga Penjualan Kembali
Produk yang telah dibeli dari pihak yang mempunyai hubungan istimewa akan dijual kembali kepada
pihak lain yang tidak memiliki hubungan istimewa. Harga yang didapat dari penjualan kembali itu
dikurangi dengan laba kotor sehingga diperoleh harga beli wajar dari pihak yang memiliki hubungan
istimewa.
- Metode Biaya Plus
Metode ini dilakukan dengan menambah tingkat laba kotor wajar yang diperoleh perusahaan yang
sama dari transaksi dengan pihak yang tidak memiliki hubungan istimewa, atau tingkat laba kotor
wajarnya diperoleh dari perusahaan lain yang sebanding dengan pihak yang tidak memiliki hubungan
istimewa.
- Metode Pembagian Laba
Metode ini dapat mengidentifikasi laba gabungan atas transaksi afiliasi yang akan dibagi oleh pihak-
pihak yang mempunyai hubungan istimewa, dengan menggunakan dasar yang bisa diterima secara
ekonomi sehingga dapat memperkirakan laba yang selayaknya dari kesepakatan antara pihak yang tidak
memiliki hubungan istimewa.
- Metode Laba Bersih Transaksional
Membandingkan persentase laba bersih operasi terhadap biaya, penjualan, aktiva, atau dasar lainnya
atas transaksi antara pihak-pihak yang mempunyai hubungan istimewa, dengan persentase laba bersih
operasi yang diperoleh dari transaksi sebanding dengan pihak lain yang tidak memiliki hubungan
istimewa, atau persentase laba bersih operasi yang diperbolehkan atas transaksi sebanding yang dilakukan
oleh pihak yang tidak mempunyai hubungan istimewa lainnya.
alternatif keputusan yang akan
diambil dan didistribusikan ke seluruh
lini perusahaan.