MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL

PENJADWALAN JANGKA PENDEK

Dosen pengampu : Abi Hanif Dzulquarnain, S.KM., M.SM

Disusun oleh :

1. Mayang Aprelia (21.0101.0008)

2. Shofia Wulan Nis Mara (21.0101.0029)
3. Arif Khoirur Rokhman (21.0101.0031)
4. Ainni Hikmatul Aliffah (21.0101.0055)
5. Alim Tri Wulandari (21.0101.0029)

KELAS PERTUKARAN MANAJEMEN F

PRODI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK

TAHUN AKADEMIK 2022/2023

 HALAMAN PENGESAHAN

Makalah “penjadwalan jangka pendek”

Makalah penjadwalan jangka pendek ini disusun sebagai salah satu syarat dalam menyelesaikan
tugas perkuliahan pada mata kuliah manajemen operasional oleh dosen pengajar.

Disusun oleh :

1. Mayang Aprelia (21.0101.0008)

2. Shofia Wulan Nis Mara (21.0101.0029)
3. Arif Khoirur Rokhman (21.0101.0031)
4. Ainni Hikmatul Aliffah (21.0101.0055)
5. Alim Tri Wulandari (21.0101.0029)

DISAHKAN

Magelang, 13 Januari 2023

Mengetahui,

Dosen Pengajar

(Abi Hanif Dzulquarnain, S.KM., M. SM)

i
 KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat limpahan rahmat,
taufiq dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan sebuah makalah dengan judul
“Penjadwalan Jangka Pendek”

Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan tugas
perkuliahan pada program studi Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Muhammadiyah Gresik yaitu mata kuliah Manajemen Oprasional.

Dengan tersusunnya makalah ini saya atau penulis berharap kepada bapak pengampu mata kuliah
berkenan meluangkan waktu untuk membina dan membimbing pembuatan makalah yang ditugaskan
kepada mahasiswa. Untuk itu pemakalah mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat :

1. Dr. Tumirin S.E., M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas
Muhammadiyah Gresik
2. Maulidyah Amalina Rizqi, S.E., MM Selaku Ka Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Muhammadiyah Gresik.
3. Abi H. Dzulquarnain, S.KM., M.SM selaku pengampu Mata Kuliah Manajemen Oprasional
yang dengan telaten dan sungguh-sungguh dalam menyampaikan materinya.
4. Rekan-rekan seangkatan Tahun Akademik 2022-2023 yang selalu saling memberikan
semangat dalam menyelesaikan tugas.

Penulis menyadari sepenuhnya, bahwa makalah ini masih banyak kekurangannya. Untuk itu
dengan kerendahan hati kelompok kami mohon maaf yang sebesar-besarnya.

Gresik, 13 Januari 2022

PENULIS

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN PENGESAHAN.................................................................................................................i
KATA PENGANTAR...........................................................................................................................ii
DAFTAR ISI.........................................................................................................................................iii
BAB I.....................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN..................................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................................1
1.3 Tujuan......................................................................................................................................1
BAB II....................................................................................................................................................2
PEMBAHASAN....................................................................................................................................2
2.1 Pentingnya Penjadwalan Jangka Pendek.................................................................................2
2.2 Isu Penjadwalan.......................................................................................................................3
2.3 Penjadwalan Pusat Kerja yang Terfokus Pada Proses.............................................................6
2.4 Pembebanan Pekerjaan Pada Pusat Kerja................................................................................7
2.5 Pengurutan Pekerjaan Di Pusat Kerja....................................................................................12
BAB III.................................................................................................................................................31
CASE STUDY.....................................................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................................34

iii
iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Jadwal induk produksi (MPS) menentukan apa yang harus dibuat (misalnya, jumlah produk atau
barang jadi) dan kapan. Jadwal harus sesuai dengan rencana agregat. Rencana agregat menetapkan
tingkat output keseluruhan dalam arti luas (misalnya kelompok produk, jam standar, atau volume
dolar). Rencana tersebut, biasanya dikembangkan oleh bagian perencanaan penjualan dan operasi,
mencakup berbagai masukan, termasuk data keuangan, permintaan pelanggan, kemampuan teknik,
ketersediaan tenaga kerja, fluktuasi persediaan, kinerja pemasok, dan pertimbangan lainnya.
Masing-masing input ini berkontribusi dengan caranya sendiri pada rencana agregat.

Saat proses perencanaan bergerak dari rencana agregat ke eksekusi, masing-masing rencana
tingkat rendah harus layak. Jika tidak, umpan balik ke tingkat berikutnya yang lebih tinggi
diperlukan untuk membuat penyesuaian yang diperlukan. Salah satu kekuatan utama MRP adalah
kemampuannya untuk menentukan dengan tepat kelayakan jadwal dalam batasan kapasitas agregat.

Manajer harus mematuhi jadwal untuk jangka waktu yang masuk akal (biasanya sebagian
besar dari siklus produksi-waktu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu produk). Banyak
organisasi menetapkan jadwal produksi induk dan menetapkan kebijakan untuk tidak mengubah
("memperbaiki") porsi rencana jangka pendek. Porsi rencana jangka pendek ini kemudian disebut
sebagai jadwal "tetap." perubahan lebih jauh, di luar jadwal tetap, diizinkan. Jadwal produksi induk
adalah jadwal produksi "bergulir". Misalnya, rencana tetap 7 minggu memiliki minggu tambahan
yang ditambahkan setiap minggunya selesai. jadi jadwal tetap 7 minggu dipertahankan dan dapat
memberikan hasil yang sangat baik.

1.2 Rumusan Masalah

2. Bagaimana Pentingnya Penjadwalan Jangka Pendek itu?

3. Bagaimana Isu Penjadawalan itu?
4. Bagaimana Penjadwalan Pusat Kerja yang terfokus itu?
5. Bagaimana Pembebanan Pekerjaan Pada Pusat Kerja itu?
6. Bagaimana Pengurutan Pekerjaan di Pusat Kerja itu?

1.3 Tujuan

2. Untuk Mengetahui Pentingnya Penjadwalan Jangka Pendek

3. Untuk Mengetahui Isu Penjadawalan pada:

1
 a. Penjadwalan Maju dan Mundur
b. Pemuatan Hingga dan Tak Terbatas
c. Kriteria Penjadwalan
4. Untuk Mengetahui Penjadwalan Pusat Kerja yang terfokus
5. Untuk Mengetahui Pembebanan Pekerjaan Pada Pusat Kerja pada:
a. Pengendalian Input-Output
b. Diagram Gantt
c. Metode Penugasan
6. Untuk Mengetahui Pengurutan Pekerjaan di Pusat Kerja
a. Aturan Prioritas untuk Membagikan Pekerjaan
b. Rasio Kritis

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Penjadwalan Jangka Pendek

Delta Airlines tidak hanya mengatur jadwal bagi lebih dari 500 pesawat terbang setiap harinya.
Delta juga harus menjadwalkan lebih dari 20.000 pilot dan kru pesawat untuk mengakomodasikan
penumpang tiba di tempat tujuan mereka. Jadwal yang didasarkan pada program komputer yang
sangat besar ini memainkan peranan penting dalam memuaskan pelanggan. Delta menemukan
keunggulan bersaing dengan fleksibilitas penyesuaian permintaan dan gangguan cuaca pada detik
terakhir.

Perusahaan manufaktur juga membuat jadwal yang menyesuaikan produksi dengan permintaan
pelanggan. Pabrik Lockheed-Martin di Dallas menjadwalkan mesin, perkakas, dan karyawan untuk
membuat komponen pesawat terbang. Komputer mainframe Lockheed men download jadwal
produksi komponen pada sistem permesinan fleksibel (flexible machining system-FMS) untuk
selanjutnya keputusan penjadwalan terakhir dibuat oleh seorang manajer. FMS dapat mengerjakan
beragam ukuran dan bentuk komponen yang akan dibuat, dengan beragam urutan, tanpa perlu
menghentikan produksi. Kecanggihan penjadwalan ini menghasilkan komponen berdasarkan just-
in-time, dengan waktu setup rendah, sedikit barang setengah jadi, dan utilisasi mesin yang tinggi.
Penjadwalan yang efisien terjadi pada perusahaan seperti Lockheed-Martin yang dapat memenuhi
batas waktu yang dijanjikan kepada pelanggan dan menghadapi persaingan berbasis waktu.

Kepentingan strategis penjadwalan sangat jelas :

2
 1. Dengan membuat penjadwalan secara efektif, berarti perusahaan menggunakan aset secara
lebih efektif dan menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap dolar yang
ditanamkan, yang selanjutnya, menghasilkan biaya yang lebih rendah.
2. Kapasitas tambahan dan fleksibilitas yang terkait ini menghasilkan pengiriman yang lebih
cepat dan, karenanya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik.
3. Penjadwalan yang baik merupakan keunggulan bersaing karena berperan dalam penyerahan
yang terikat.

2.2 Isu Penjadwalan

2.2.1 Penjadwalan Maju dan Mundur

Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada pekerjaan tertentu, di mana terdapat banyak
pekerjaan secara bersamaan bersaing untuk menggunakan sumber daya yang sama. Untuk
membantu mengatasi berbagai kesulitan dalam penjadwalan, maka teknik penjadwalan dapat
digolongkan sebagai berikut :

Penjadwalan maju (forward scheduling), memulai jadwal segera setelah persyaratan suatu pekerjaan
diketahui. Penjadwalan maju digunakan dalam berbagai organisasi seperti rumah sakit, klinik,
rumah makan mewah, dan produsen perkakas mesin. Dalam fasilitas seperti ini, pekerjaan
dilakukan sesuai dengan pesanan pelanggan, dan biasanya diminta untuk dikirim sesegera mungkin
Penjadwalan maju pada umumnya dirancang untuk menghasilkan sebuah jadwal yang dapar
dipenuhi sekalipun hal ini berarti batas waktunya tidak dapat dipenuhi. Dalam banyak kejadian.
penjadwalan maju menjadi penyebab tertumpuknya barang setengah jadi.

Penjadwalan mundur (backward scheduling) dimulai dari batas waktu, dan menjadwalkan operasi
yang terakhir terlebih dahulu. Kemudian urutan pekerjaan dijadwalkan satu demi sam dalam
susunan terbalik. Dengan mengurangi lead time untuk setiap item, maka diperoleh waktu mulai.
Bagaimana pun, sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi jadwal mungkin tidak ada
Penjadwalan mundur digunakan dalam banyak lingkungan manufaktur, seperti halnya lingkungan
jasa yang menyajikan sebuah perjamuan atau penjadwalan operasi pembedahan. Dalam praktik
sebuah kombinasi dari penjadwalan maju dan penjadwalan mundur sering digunakan untuk
menemukan titik temu di antara apa yang dapat dipenuhi dan batas waktu pelanggan.

Gangguan mesin, ketidakhadiran, permasalahan mutu, kekurangan, dan faktor lain lebih membuat
penjadwalan semakin rumit. (Lihat kotak Penerapan MO, "Penjadwalan Pekerja yang Tertidur saat
Bekerja Tidaklah Mudah.") Sebagai konsekuensinya, penugasan sebuah pekerjaan pada suatu
tanggal tertentu tidak memastikan bahwa pekerjaan tersebut akan dilakukan sesuai jadwal yang

3
ditugaskan tersebut. Banyak teknik khusus yang telah dikembangkan untuk membantu membuat
jadwal yang dapat diandalkan.

2.2.2 Pemuatan Hingga dan Tak Terbatas

Pemuatan adalah proses menugaskan pekerjaan ke stasiun kerja atau proses. Teknik penjadwalan
yang memuat atau menetapkan bekerja hanya sampai kapasitas proses disebut finite louding.
Keuntungan dari pemuatan terbatas adalah, secara teori, semua pekerjaan yang diberikan dapat
diselesaikan. Namun, karena hanya pekerjaan yang dapat diselesaikan yang dimuat ke stasiun kerja-
padahal sebenarnya mungkin ada lebih banyak pekerjaan daripada kapasitas-tanggal jatuh tempo
dapat didorong ke tabel yang tidak dapat diterimadi waktu mendatang.Teknik yang memuat
pekerjaan tanpa memperhatikan kapasitas proses adalah raja yang takterbatas. Semua pekerjaan
yang perlu diselesaikan dalam periode waktu tertentu ditugaskan.Kapasitas proses tidak
dipertimbangkan. Sebagian besar sistem perencanaan kebutuhan material (MRP) adalah sistem
pemuatan tak terbatas. Keuntungan pemuatan tak terbatas adalah jadwal awal yang memenuhi
tanggal jatuh tempo. Tentunya ketika beban kerja melebihi kapasitas, baikkapasitas maupun jadwal
harus disesuaikan.

2.2.3 Kriteria Penjadwalan

Teknik penjadwalan yang benar bergantung kepada volume pesanan, sifat alami operasi, dan
kompleksitas pekerjaan keseluruhan, demikian pula kepentingan yang ditempatkan pada setiap
empat kriteria. Keempat kriteria tersebut adalah

1. Minimasi waktu penyelesaian. Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan waktu penyelesaian
rata-rata untuk setiap pekerjaan.

2. Maksimasi utilisasi. Kriteria ini dievaluasi dengan menghitung persentase waktu digunakannya
fasilitas.

3. Minimas persediaan barang setengah jadi (work-in-process WIP). Kriteria ini dievaluasi dengan
menentukan jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem tersebut. Hubungan antara banyaknya
pekerjaan dalam sistem dan persediaan WIP akan tinggi. Oleh karena itu. lebih sedikit pekerjaan
dalam sistem, maka lebih rendah persediaan yang ada.

4. Minimasi waktu tunggu pelanggan. Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan jumlah
keterlambatan rata-rata.

Keempat kriteria di atas digunakan dalam bab ini, sebagaimana dalam industri, untuk mengevaluasi
kinerja penjadwalan. Apalagi, pendekatan penjadwalan yang baik harus sederhana, jelas, mudah

4
dipahami, mudah dilakukan, fleksibel, dan realistis. Dengan pertimbangan ini. tujuan penjadwalan
adalah untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya sedemikian rupa sehingga tujuan produksi
dapat dicapai. Dalam bab ini, akan dibahas penjadwalan dalam produksi yang terfokus pada proses,
produksi berulang, dan sektor jasa.

2.3 Penjadwalan Pusat Kerja yang Terfokus Pada Proses

Fasilitas yang terfokus pada proses (juga dikenal sebagai fasilitas job-shop atau intermittent)
merupakan fasilitas dengan variasi tinggi dan volume rendah, yang biasanya didapati pada
organisasi manufaktur dan jasa. Contohnya mencakup toko cat mobil, pencetak, pusat operasi, dan
rumah makan Prancis yang mewah. Semuanya merupakan sistem produksi di mana produk dibuat
sesuai dengan pesanan. Item yang dibuat dalam sistem seperti ini pada umumnya sangat berbeda
dalam material yang digunakan, pengolahan pesanan, persyaratan pemrosesan, waktu pengolahan,
dan kebutuhan serup. Karena perbedaan ini, penjadwalan bisa menjadi sangat kompleks. Untuk
menjalankan fasilitas ini secara efisien dan seimbang, manajer memerlukan sebuah sistem
perencanaan dan pengendalian produksi. Sistem ini seharusnya

1. Menjadwalkan pesanan yang datang tanpa melampaui kendala kapasitas pusat kerja.

2. Memeriksa ketersediaan bahan dan perkakas sebelum pelepasan sebuah pesanan ke suatu
departemen.

3. Menentukan batas waktu untuk setiap pekerjaan dan memeriksa kemajuan batas waktu dan lead
time pemesanan.

4. Memeriksa bahan setengah jadi selagi pekerjaan dilakukan.

5. Memberikan umpan balik pada aktivitas pabrik dan produksi.

6. Memberikan statistik efisiensi pekerjaan dan mengawasi waktu operator untuk kepentingan
analisis penggajian dan distribusi tenaga kerja.

Sistem penjadwalan baik manual maupun otomatis, harus akurat dan relevan. Hal ini berarti bahwa
sistem penjadwalan membutuhkan sebuah database produksi dengan fail perencanaan dan
pengendalian. Terdapat tiga jenis fail perencanaan (planning file), yaitu:

1. Sebuah fail induk, yang berisi informasi tentang setiap komponen yang dihasilkan atau dibeli
oleh perusahaan.

2. Sebuah fail rute, yang menunjukkan aliran setiap komponen dalam perusahaan.

5
3. Sebuah fail induk pusat kerja, yang berisi informasi tentang pusat kerja, seperti efisiensi dan
kapasitas.

Fail pengendalian (control file) menelusuri kemajuan yang sebenarnya dibandingkan dengan
perencanaan untuk tiap pesanan kerja.

2.4 Pembebanan Pekerjaan Pada Pusat Kerja

Pembebanan (loading) berarti penugasan pekerjaan pada pusat kerja atau pusat pemrosesan. Para
manajer operasi menugaskan pekerjaan pada pusat kerja sedemikian rupa sehingga biaya. waktu
luang, atau waktu penyelesaian dijaga tetap minimal. Pusat kerja mengambil dua bentuk. Yang
pertama berorientasi pada kapasitas; yang kedua berkaitan dengan penugasan pekerjaan tertentu
bagi pusat-pusat kerja.

Pertama, pembebanan akan diuji dari segi kapasitas melalui sebuah teknik yang dikenal sebagai
pengendalian input-output. Kemudian, akan disajikan dua pendekatan yang digunakan dalam
pembebanan: diagram Gantt dan metode penugasan pemrograman linear.

2.4.1 Pengendalian Input-Output

Banyak perusahaan memiliki kesulitan dalam penjadwalan (yaitu, mencapai throughput yang
efektif) karena mereka membebani proses produksi secara berlebihan. Hal ini sering terjadi karena
perusahaan tidak mengetahui kinerja pusat kerja yang sesungguhnya. Penjadwalan yang efektif
bergantung kepada penyesuaian jadwal dengan kinerja. Ketiadaan pengetahuan akan kapasitas dan
kinerja menyebabkan throughput yang berkurang.

Pengendalian input-output adalah sebuah sistem yang menjadikan karyawan operasi dapat
mengelola fasilitas aliran kerja dengan menelusuri pekerjaan yang ditambahkan pada sebuah pusat
kerja dan pekerjaan yang telah diselesaikan. Jika pekerjaan tiba lebih cepat daripada yang sedang
diproses, maka fasilitas dibebani secara berlebihan dan terjadi backlog. Pembebanan yang
berlebihan menjadi penyebab penuhnya fasilitas, yang mengakibatkan adanya masalah
ketidakefisienan dan mutu. Jika pekerjaan tiba lebih lambat dibandingkan pekerjaan sedang
diproses, maka fasilitas kurang terbebani dan bisa jadi pusat kerja kekurangan pekerjaan Fasilitas
yang kurang terbebani menghasilkan kapasitas yang kosong dan pemborosan sumber daya.

Pilihan yang tersedia bagi karyawan bagian operasi untuk mengatur fasilitas aliran kerja mencakup
hal berikut:

1. Meningkatkan kinerja.
6
2. Meningkatkan kapasitas.

3. Meningkatkan atau mengurangi input pada pusat kerja dengan cara (a) mengalihkan pekerjaan
dari atau ke pusat kerja lainnya. (b) meningkatkan atau mengurangi subkontrak, (c) memproduksi
lebih sedikit (atau lebih banyak).

Memproduksi lebih sedikit bukanlah merupakan sebuah solusi yang disenangi bagi para manajer,
tetapi keuntungan yang didapatkan sangat berarti. Pertama, tingkat pelayanan pelanggan bisa
meningkat karena barang dapat diproduksi tepat waktu. Kedua, efisiensi dapat benar- benar
meningkat karena terdapat lebih sedikit WIP yang bertebaran dalam pusat kerja yang menambahkan
biaya overhead. Ketiga, mutu dapat meningkat karena lebih sedikit WIP berarti lebih sedikit
permasalahan yang tersembunyi.

2.4.2 Diagram Gantt

Diagram Gantt (Gantt Chart) merupakan alat peraga visual yang bermanfaat dalam pembebanan dan
penjadwalan. Nama ini didapatkan dari Henry Gantt, yang menemukannya di akhir tahun 1800-an.
Diagram Gantt menunjukkan penggunaan sumber daya, seperti pusat kerja dan tenaga kerja.

Ketika digunakan dalam pembebanan. Diagram Gant menunjukkan pembebanan dan waktu luang
pada beberapa departemen, mesin, atau fasilitas Diagram Gantt menunjukkan beban kerja dalam
sistem sedemikian rupa sehingga manajer mengetahui penyesuaian apa yang sesuai. Sebagai
contoh, ketika sebuah pusat kerja dibebani secara berlebihan, maka karyawan dari pusat kerja yang
memiliki beban rendah dapat dipindahkan untuk sementara agar dapat meningkatkan jumlah tenaga
kerja. Atau jika pekerjaan yang sedang menunggu dapat diproses pada pusat kerja yang berbeda,
maka beberapa pekerjaan pada pusat kerja dengan beban tinggi dapat dipindahkan kepada pusat
kerja yang memiliki beban rendah. Peralatan serba guna juga dapat dipindahkan di antara pusat
kerja.

Diagram Gantt pembebanan memiliki keterbatasan utama: diagram Gantt pembebanan tidak
memperhitungkan variabilitas produksi seperti gangguan mesin yang tidak diharapkan atau
kesalahan manusia yang memerlukan pengerjaan ulang. Sebagai konsekuensinya, diagram Gant
harus diperbarui secara berkala untuk memperhitungkan pekerjaan dan perkiraan waktu baru yang
ditinjau kembali.

Sebuah diagram Gantt penjadwalan digunakan untuk mengawasi pekerjaan yang sedang
berlangsung. Diagram Gantt menandai pekerjaan yang sesuai jadwal atau yang terlalu cepat atau
terlambat. Dalam praktik, banyak versi diagram Gantt yang ditemukan.

2.2.3 Metode Penugasan

7
Metode penugasan (assignment method) mencakup proses pelimpahan tugas atau pekerjaan pada
sumber daya. Contohnya adalah penugasan pekerjaan pada mesin, kontrak pada pemberi
penawaran, karyawan dalam proyek, dan karyawan pemasaran pada wilayah tertentu. Tujuan yang
paling sering adalah untuk meminimasi biaya total atau waktu yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang ada. Satu karakteristik permasalahan penugasan yang penting adalah bahwa terdapat
hanya satu pekerjaan (atau pekerja) yang ditugaskan untuk satu mesin (atau proyek).

Setiap masalah penugasan menggunakan sebuah tabel. Angka-angka dalam tabel adalah waktu atau
biaya yang berkaitan dengan tugas tertentu. Sebagai contoh, jika First Printing and Copy Center
memiliki tiga karyawan typesetter yang tersedia (A. B. dan C) dan tiga pekerjaan baru yang harus
diselesaikan, maka tabelnya mungkin akan tampak sebagai berikut. Nilai dolar mewakili perkiraan
perusahaan akan biaya untuk menyelesaikan pekerjaan yang akan diselesaikan oleh setiap karyawan
typesetter.

TYPESETTER
PEKERJAAN
A B C
R-34 $11 $14 $ 6
S-66 $ 8 $10 $11
T-50 $ 9 $12 $ 7

Metode penugasan mencakup penambahan dan pengurangan angka-angka yang sesuai dalam tabel
untuk menemukan biaya peluang yang paling rendah untuk setiap tugas. Terdapat empat langkah
yang ditempuh:

1. Kurangi semua angka pada baris dengan angka terkecil yang terdapat pada baris tersebut dan
kemudian, dari matriks yang dihasilkan, kurangi angka yang paling kecil dalam kolom tersebut.
Langkah ini memiliki tujuan untuk mengurangi angka dalam tabel sehingga tampak serangkaian
angka nol, yang berarti biaya peluang sama dengan nol Walaupun angka-angka berubah, soal
pengurangan ini sama dengan yang sebelumnya, dan solusi yang sama akan optimal.

2. Gambarkan garis lurus horizontal dan vertikal seminimal mungkin untuk mencoret semua angka
nol dalam tabel. Jika jumlah garis sama dengan jumlah baris atau jumlah kolom yang dimiliki oleh

8
tabel, maka penugasan yang optimal telah ditemukan (lihat langkah 4). Jika jumlah garis kurang
dari jumlah baris atau kolom, maka lanjutkanlah pada langkah 3.

3. Kurangi setiap angka yang tidak tercoret dalam tabel dengan angka terkecil yang ditemukan yang
juga tidak tercoret oleh garis. Tambahkan angka yang sama kepada angka yang ditutupi oleh dua
garis. Jangan mengubah angka yang hanya tercoret oleh satu garis. Kembali ke langkah 2 dan
teruskan hingga penugasan yang optimal ditemukan.

4. Penugasan yang optimal akan selalu berada pada nilai nol pada tabel. Salah satu cara yang
sistematis untuk membuat sebuah penugasan yang sah adalah memilih sebuah kolom atau baris
yang berisi hanya satu kotak nol. Penugasan dapat dilakukan pada kotak tersebut, dan kemudian
gambarkan garis melalui kolom dan baris tersebut. Penugasan telah dibuat dan lanjutkan prosedur
hingga setiap orang atau mesin sudah ditugaskan pada satu pekerjaan.

2.5 Pengurutan Pekerjaan Di Pusat Kerja

Penjadwalan memberikan dasar untuk menugaskan pekerjaan pada pusat kerja. Pembebanan adalah
sebuah teknik pengendalian kapasitas yang menyoroti masalah pemberian beban yang terlalu berat
dan terlalu ringan. Pengurutan (sequencing) menentukan urutan pekerjaan yang harus dilakukan
pada setiap pusat kerja. Sebagai contoh, anggap terdapat 10 pasien yang ditugaskan pada sebuah
klinik medis untuk mendapatkan perawatan. Dalam urutan seper apakah mereka seharusnya
diperlakukan? Haruskah pasien yang pertama dilayani adalah yang datang pertama kali ataukah
pasien yang memerlukan perawatan darurat? Metode pengurutan memberikan informasi terinci
seperti itu. Metode ini dikenal sebagai aturan prioritas untuk membagikan pekerjaan pada pusat
kerja.

2.5.1 Aturan Pioritas untuk Membagikan Pekerjaan

Aturan prioritas (priority rule) memberikan panduan untuk mengurutkan pekerjaan yang harus
dilakukan. Aturan ini terutama diterapkan untuk fasilitas terfokus-proses seperti klinik. percetakan,
dan bengkel job shop. Beberapa aturan prioritas yang paling terkenal akan dibahas Aturan prioritas
mencoba untuk meminimasi waktu penyelesaian, jumlah pekerjaan dalam sistem, keterlambatan
pekerjaan, selagi memaksimasi utilisasi fasilitas.

Aturan prioritas yang paling populer adalah

1. FCFS (first come, first served): yang pertama datang, yang pertama dilayani. Pekerjaan pertama
yang datang di sebuah pusat kerja diproses terlebih dahulu.

9
2. SPT (shortest processing time): waktu pemrosesan terpendek. Pekerjaan yang memiliki waktu
pemrosesan terpendek diselesaikan terlebih dahulu.

3. EDD (earliest due date): Batas waktu paling awal. Pekerjaan dengan batas waktu yang paling
awal dikerjakan terlebih dahulu.

4. LPT (longest processing time): waktu pemrosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki
waktu pemrosesan lebih panjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan terlebih
dahulu.

Contoh membandingkan aturan diatas:

Lima pekerjaan yang berkaitan dengan tugas arsitektur menunggu untuk ditugaskan pada Ajax,
Tarney, dan Banes Architects. Waktu pengerjaan (prmrosesan) mereka dan batas waktunya
diberikan pada tabel berikut. Urutan pengerjaan sesuai dengan aturan (1) FCFS, (2) SPT, (EDD),
DAN (4) LPT akan diterapkan. Pekerjaan ditandai dengan hurf sesuai dengan urutan kedatangan
mereka.

PEKERJAAN WAKTU PEMROSESAN BATAS WAKTU

(HARI) PEKERJAAN (HARI)
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23

1. Urutan FCFS diperlihatkan dalam tabel berikut secara sederhana, yaitu A-B-C-D-E. "Aliran
waktu" dalam sistem untuk urutan ini menghitung waktu yang dihabiskan oleh setiap pekerjaan
untuk menunggu ditambah dengan waktu pengerjaannya. Sebagai contoh, pekerjaan B,
menunggu selama 6 hari selagi pekerjaan A sedang diproses, dan kemudian mengambil waktu
dua hari lagi sebagai waktu pemrosesannya; sehingga pekerjaan B akan selesai dalam 8 hari-
yaitu terlambat 2 hari setelah batas waktunya.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS KETERLA

PEKERJAAN PEMROSESAN WAKTU WAKTU -MBATAN
PEKERJAAN
A 6 6 8 0
B 8 8 6 2

10
 C 2 16 18 0
D 3 19 15 4
E 9 28 23 5
28 77 11
Aturan FCFS menghasilkan efektivitas sebagai berikut:

jumlah aliran waktu total 75 hari

a. waktu penyelesaian rata−rata= = =15,4 hari
jumlah pekerjaan 5
jumlah waktu proses total 28
b. Utilitas = = =36,4 %
jumlah aliran waktu total 77
c.
julah aliran waktu total 77 hari
Jumlah pekerjaan rata−rata dalam sistem= = =2,75 pekerjaan
waktu proses pekerjaantotal 28 hari
jumlah hari keterlambatan 11
d. Keterlambatan pekerjaan rata−rata= = =2,2hari
jumlah pekerjaan 5
2. Aturan SPT yang diperlihatkan dalam tabel berikut menghasilkan urtan B-D-A-C-E. Urutan
dibuat berdasarkan waktu pemrosesan, dengan prioritas tertinggi diberikan kepada pekerjaan
yang paling pendek.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS KETERLAM

PEKERJAA PEMROSES WAKTU WAKTU -BATAN
N AN PEKERJAA
N
B 2 2 6 0
D 3 5 15 0
A 6 11 8 3
C 8 9 18 1
E 9 28 23 5
28 65 9
Aturan SPT menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:

11
 65
a. Waktu penyelesaian rata−rata = =13 hari
5
28
b. Utilitas= =43,1 %
65
65
c. Jumlah pekerjaan rata−rata dalam sistem= =2,32 pekerjaan
28
9
d. Keterlambatan dalam pekerjaan= =1,8 hari
5

3. Aturan EDD yang ditunjukkan dalam tabel berikut memberi urutan B-A-D-C-E. Perhatikan
bahwa pekerjaan diurutkan berdasarkan batas waktu paling awal terlebih dahulu.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS KETERLAM

PEKERJAA PEMROSES WAKTU WAKTU -BATAN
N AN PEKERJAA
N
B 2 2 6 0
A 6 8 8 0
D 3 11 15 0
C 8 9 18 1
E 9 28 23 5
28 68 6
Aturan EDD menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:

68
a. Waktu penyelesaian rata−rata= =13,6 hari
5
28
b. Utilitas= =41,2 %
68
68
c. Jumlah pekerjaan rata−rata dalam sistem= =2,43 pekerjaan
28
6
d. Keterlambatan dalam pekerjaan= =1,2 hari
5
4. Aturan LPT yang diperlihatkan dalam tabel berikut menghasilkan urutan E-C-A-D-B.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS KETERLAM

PEKERJAA PEMROSES WAKTU WAKTU -BATAN
N AN PEKERJAA

12
 N
E 9 9 23 0
C 8 17 18 0
A 6 23 8 15
D 3 26 15 11
B 2 28 6 22
28 103 48
Aturan EDD menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:

103
a. Waktu penyelesaian rata−rata= =20,6 hari
5
28
b. Utilitas= =27,2%
603
103
c. Jumlah pekerjaan rata−rata dalam sistem= =3,68 pekerjaan
28
48
d. Keterlambatan dalam pekerjaan= =9,6 hari
5

Hasil dari keempat aturan ini diringkas dalam tabel berikut:

ATURAN WAKTU UTILITASN JUMLAH KETERLA

PENYELESA (%) PEKERJAAN M
IAN RATA- RAT-RATA -BATAN
RATA DALAM RATA-
SISTEM RATA
(HARI)
FCFS 15,4 36,4 2,75 2,2
SPT 13,0 43,1 2,32 1,8
EDD 13,6 41,2 2,43 1,2
LPT 20,3 27,2 3,68 9,6

Seperti yang dapat terlihat dalam Contoh diatas, LPT merupakan urutan yang paling tidak efektif
bagi perusahaan Ajax, Tarney and Barnes. SPT unggul dalam tiga pengukuran, sementara EDD
unggul dalam keterlambatan rata-rata. Hal ini merupakan kenyataan yang sesungguhnya dalam

13
dunia nyara. Tidak ada satu aturan pengurutan pun yang selalu unggul dalam semua kriteria.
Pengalaman menunjukkan hal berikut:

1. SPT biasanya merupakan teknik terbaik untuk meminimasi aliran pekerjaan dan meminimasi
jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem. Kelemahan utamanya adalah pekerjaan yang memiliki
waktu pemrosesan panjang dapat secara terus-menerus tidak dikerjakan, karena pekerjaan yang
memiliki waktu pemrosesan pendek selalu didahulukan. Pelanggan dapat melihat hal ini secara
samar, dan penyesuaian berkala untuk pekerjaan yang panjang harus dilakukan.

2 FCFS tidak menghasilkan kinerja yang baik pada hampir semua kriteria (tetapi juga tidak begitu
buruk). Bagaimana pun, FCFS memiliki kelebihan karena terlihat adil oleh pelanggan, suatu hal
yang sangat penting dalam sistem jasa.

3. EDD meminimasi keterlambatan maksimal, yang mungkin perlu untuk pekerjaan yang memiliki
penalti setelah tanggal tertentu. Secara umum, EDD bekerja baik ketika keterlambatan menjadi
sebuah isu.

2.5.2 Rasio Kritis

Tipe aturan pengurutan yang lain adalah rasio kritis. Rasio kritis (critical ratio—CR) merupakan
sebuah angka indeks yang dihitung dengan membagi waktu yang tersisa hingga batas wakt
pekerjaan dengan waktu pekerjaan yang tersisa. Berlawanan dengan aturan prioritas, rasio k sangat
dinamis dan mudah diperbarui. CR cenderung memiliki kinerja yang lebih baik daripada FCFS,
SPT, EDD atau LPT pada kriteria keterlambatan pekerjaan rata-rata.

Rasio kritis memberikan prioritas pada pekerjaan yang harus dilakukan agar tetap menepat jadwal.
Sebuah pekerjaan dengan rasio kritis yang rendah (kurang dari 1,0) berarti terlamba dari jadwal.
Jika CR tepat 1,0; berarti pekerjaan sesuai dengan jadwal. CR yang lebih besar dan 1.0 berarti
pekerjaan mendahului jadwal dan memiliki waktu luang.

Rumus rasio kritis adalah

Waktu yang tersisa Batas waktu−Tanggal sekarang

CR= =
Hari kerja yang tersisa Waktu pekerjaan yang tersisa

Contoh cara menggunakan rasio kritis.

Hari ini adalah hari ke-25 pada jadwal produksi Zyco Medical Testing Laboratories. Tiga pekerjaan
berada dalam urutan, sebagai berikut:

14
 PEKERJAAN BATAS WAKTU HARI KERJA YANG
TERSISA
A 30 4
B 28 5
C 27 2

CR dihitung dengan menggunakan rumus CR

PEKERJAAN CR URUTAN PRIORITAS

A (30-25)/4=1,25 3
B (28-25)/5=0,60 1
C (27-25)/2=1,00 2

Pekerjaan B memiliki CR yang kurang dari 1, artinya Pekerjaan B akan terlambat jika tidak
dipercepat. Sehingga Pekerjaan B memiliki prioritas tertinggi. Pekerjaan C tepat waktu dan
Pekerjaan A memiliki waktu luang. Saat Pekerjaan B telah selesai dikerjakan, maka CR untuk
Pekerjaan A dan C akan dihitung kembali untuk menentukan apakah prioritas mereka berubah.

Pada kebanyakan sistem penjadwalan produksi, aturan CR dapat membantu untuk melaksanakan
hal berikut:

1. Menentukan status pekerjaan tertentu.

2. Menerapkan prioritas relatif di antara pekerjaan dengan dasar kesamaan.

3. Menghubungkan persediaan dan pekerjaan pesanan dengan dasar kesamaan.

4. Menyesuaikan prioritas (dan memperbaiki jadwal) secara otomatis perubahan permintaan dan
status kemajuan pekerjaan.

5. Menelusuri kemajuan pekerjaan secara dinamis.

Mengurutkan Sejumlah N Pekerjaan pada Dua Mesin: Aturan Johnson

Kerumitan berikutnya yang dapat terjadi adalah kasus di mana terdapat pekerjaan sejumlah N (di
mana Nadalah 2 atau lebih) yang harus melalui dua mesin atau pusat kerja yang berbeda dalam
urutan yang sama. Kasus seperti ini disebut sebagai permasalahan N/2.
15
Aturan Johnson (Johnson's rule) dapat digunakan untuk meminimasi waktu pemrosesan untuk
mengurutkan sekelompok pekerjaan melalui dua pusat kerja. Aturan ini juga meminimasi waktu
luang total pada mesin. Aturan Johnson mencakup empat langkah:

1. Semua pekerjaan dimasukkan dalam sebuah daftar, berikut waktu yang dibutuhkan pada setiap
mesin.

2. Pilih pekerjaan dengan waktu aktivitas terpendek. Jika waktu terpendek ada pada mesin pertama,
maka pekerjaan tersebut dijadwalkan pertama kali. Jika waktu terpendek, berada pada mesin kedua,
maka jadwalkan pekerjaan tersebut terakhir. Jika terdapar waktu aktivitas seri maka dapat dipilih
salah satunya.

3. Setelah sebuah pekerjaan dijadwalkan, maka hilangkan pekerjaan tersebut dari daftar.

4. Terapkan langkah 2 dan 3 pada pekerjaan yang tersisa, dan bekerja hingga ke urutan jadwal.

KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN

Teknik penjadwalan yang baru saja dibahas adalah merupakan teknik berdasarkan pada aturan
tertentu, tetapi sistem berbasis aturan memiliki keterbatasan. Di antaranya adalah:

1. Penjadwalan bersifat dinamis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk melakukan
penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi pada proses, peralatan, bauran produk, dan lainnya.

2. Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir; adanya sumber daya yang luang dan bouleneck pada
departemen lain mungkin tidak dikenali.

3. Aturan tidak melihat yang lain di luar batas waktu. Sebagai contoh, dua pesanan mungkin
memiliki batas waktu yang sama. Sebuah pesanan bertujuan untuk memberikan persediaan pada
sebuah distributor dan pesanan yang lain merupakan pesanan khusus yang jika tidak dipenuhi akan
berakibat pabrik pelanggan akan ditutup Keduanya mungkin memiliki batas waktu yang sama,
tetapi secara jelas dapat terlihat bahwa pesanan khusus yang kedua lebih penting.

Terlepas dari adanya keterbatasan ini, pada penjadwal sering menggunakan aturan pengurutan
seperti SPT, EDD, atau CR. Mereka menerapkan metode ini secara berkala pada setiap pusar kerja
dan kemudian pada penjadwal memodifikasi urutan untuk mengatasi variabel dunia nyar yang
sangat banyak. Mereka dapat melakukan hal ini dengan perhitungan menggunakan tangan atau
dengan software penjadwalan terbatas.

Figur 15.5 Kebanyakan sistem penjadwalan terbatas menghasilkan Diagram Gantt yang dapat
dimanipulasikan oleh pemakai pada laar komputer.

16
Penjadwalan Terbatas

Saat ini penjadwalan jangka pendek menjadi terintegrasi dengan penjadwalan terbatas. Penjadwalan
terbatas (finite scheduling) mengatasi kelemahan dari sistem berdasarkan aturan. dengan cara
menyajikan penjadwal dengan proses perhitungan yang interaktif secara grafi Jadwal terbatas
ditandai oleh kemampuan penjadwal untuk mengubah jadwal berdasarkan informasi terkini. Jadwal
ini sering ditunjukkan dalam bentuk diagram Gantt. Penjadwal memiliki fleksibilitas untuk
menangani situasi apa pun, termasuk perubahan urutan, pekerja atau mesin.

Penjadwalan terbatas membolehkan pengiriman yang diperlukan untuk menyeimbangkan efisiensi

berdasarkan pada kondisi hari ini dan urutan hari ini, bukan berdasarkan pada aturan tertentu.
Banyak program komputer penjadwalan terbatas menawarkan sumber daya yang memiliki fitur
keterbatasan, seperti serangkaian aturan, dan kemampuan penjadwal untuk bekerja secara interaktif
dengan sistem penjadwalan untuk menciptakan jadwal yang realistis. Sistem ini juga dapat
dikombinasikan dengan "sistem pakar" dan teknik simulasi, serta menjadikan penjadwal dapat
menentukan biaya bagi beragam pilihan. Penjadwalan terbatas menyerahkan kepada penjadwal
untuk menentukan apa yang menjadikan sebuah jadwal yang "baik." Figur 15.5 menunjukkan
sebuah lavar komputer dengan sebuah diagram Gantt, yang merupakan hasil dari beragam data,
aturan, dan model.

Terdapat sekitar 100 paker software penjadwalan terbatas yang berbeda pada perusahaan
manufaktur, seperti Preaction. Asprova, dan Jobplan. Paket ini sekarang digunakan lebih dari 60%
dari seluruh manufakrur di AS Bagaimana pun, tidak semua sistern berhasil. Pabrik yang
17
menggunakan sistem penjadwalan terbatas terintegrasi dengan input elektronik, dan menghasilkan
jadwal secara harian (dan bukan mingguan) mendapatkan keuntungan yang lebih dari utilisasi
software ini daripada perusahaan lain."

TEORI KENDALA

Manajer perlu mengidentifikasi operasi yang menjadi kendala output karena throughpur-lah-yaitu
unit yang diproses melalui fasilitas dan terjual yang membuat perbedaan. Hal ini telah mendorong
penggunaan istilah teori kendala. Teori kendala (theory of constraint TOC) adalah ilmu
pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang membatasi kemampuan organisasi untuk
mencapai tujuannya. Kendala dapat berupa kendala fisik (seperti ketersediaan karyawan, proses,
bahan baku. atau persediaan) atau nonfisik (seperti prosedur, moril, pelatihan). Mengenali dan
mengelola kendala dilakukan melalui proses lima langkah, yang merupakan dasar teori kendala:

Langkah 1: Identifikasi kendala.

Langkah 2: Buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi.

Langkah 3: Pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah

Langkah 4: Kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan
kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh semua yang memiliki dampak pada
kendala tersebut.

Langkah 5: Setelah satu kendala dapat diatasi, kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala baru.

Kotak Penerapan MO, "Perbankan dan Teori Kendala," menggambarkan lima langkah ini dan
menunjukkan bahwa teori kendala digunakan dalam manufaktur dan juga jasa.

Dr. Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika, mempopulerkan teori kendala dalam buku yang ia
tulis dengan Jeff Cox, berjudul The Goal: A Process of Ongoing Improvement."

PUSAT KERJA BOTTLENECK

Pusat kerja bottleneck adalah kendala yang membatasi output produksi. Bortleneck memiliki
kapasitas yang lebih sedikit dibandingkan dengan pusat kerja sebelum atau berikutnya. Mereka
menghambat throughput. Bottleneck adalah sebuah kejadian umum, karena bahkan sistem yang
dirancang dengan baik pun, jarang seimbang dalam waktu lama. Mengubah produk, bauran produk,
dan volume sering menciptakan dan menggeser bottleneck. Sebagai konsekuensi, pusat kerja
bottleneck terjadi pada hampir semua fasilitas terfokus-proses, mulai dari rumah sakit dan rumah

18
makan hingga ke manufaktur. Para manajer operasi yang sukses menghadapi sejumlah bottleneck
dengan cara meningkatkan kapasitas bottleneck, mengubah rute pekerjaan, mengubah ukuran lot,
mengubah urutan pekerjaan, atau membolehkan adanya waktu luang pada stasiun- kerja lain.
Banyak penelitian telah dilakukan pada permasalahan bottleneck.

Untuk meningkatkan throughput, kendala bottleneck harus dimaksimalkan oleh manajemen yang
imajinatif, karyawan yang terlatih dengan baik, dan proses yang terawat dengan baik. Tersedia
beberapa teknik untuk menghadapi bottleneck. Termasuk di antaranya:

1. Terus meningkatkan kapasitas kendala. Hal ini mungkin membutuhkan penanaman modal atau
lebih banyak orang dan membutuhkan waktu beberapa saat untuk diterapkan.

2. Memastikan bahwa karyawan yang dilatih bersilang dan karyawan yang dilatih dengan baik
tersedia untuk mengoperasikan dan memelihara pusat kerja yang menyebabkan terjadinya kendala.

3. Membuat rute, prosedur pemrosesan, atau subkontraktor alternatif.

4. Memindahkan pemeriksaan dan pengujian pada sebuah lokasi, tepat sebelum bottleneck.
Pendekatan ini memiliki kelebihan dalam menolak cacat potensial sebelum mereka masuk ke
bottleneck.

5. Menjadwalkan throughput untuk menyesuaikan kapasitas bottleneck. Hal ini dapat berarti
menjadwalkan lebih sedikit pekerjaan di pusat kerja.

PRODUKSI BERULANG

Tujuan penjadwalan yang digambarkan di awal bab ini adalah juga sesuai untuk produksi berulang.
Dapat diingat kembali bahwa produsen berulang membuat produk standar dengan menggunakan
modul. Produsen berulang ingin memenuhi permintaan pelanggan, mengurangi investasi
persediaan, mengurangi ukuran batch (atau lot), serta memanfaatkan peralatan dan proses. Cara
mencapai tujuan ini adalah dengan beralih kepada jadwal penggunaan bahan secara bertingkat.
Penggunaan material bertingkat (level material use) artinya menggunakan lot yang lebih sering,
bermutu lebih tinggi, dan berukuran lebih kecil, yang berperan untuk produksi just-in-time. Hal ini
yang dilakukan oleh produsen kelas dunia seperti Harley-Davidson dan John Deere. Kelebihan
penggunaan material secara bertingkat adalah

1. Mengurangi tingkat persediaan, yang membebaskan modal untuk penggunaan yang lain.

2. Mempercepat throughput produksi (yaitu, lead time yang lebih pendek).

3. Memperbaiki mutu komponen dan karenanya meningkatkan mutu produk.

19
4. Mengurangi kebutuhan luas lantai.

5. Meningkatkan komunikasi antar-karyawan sebab mereka menjadi semakin berdekatan (yang

dapat mengakibatkan kerja sama kelompok dan esprit de corps).

6. Melancarkan proses produksi karena lot yang besar tidak "menyembunyikan" permasalahan.

Anggap sebuah produsen berulang menjalankan batch bulanan yang berukuran besar. Dengan
menggunakan jadwal penggunaan material bertingkat, manajemen akan dapat memendekkan siklus
bulanan menjadi mingguan, harian, bahkan siklus per-jam.

Salah satu cara untuk membuat jadwal penggunaan material bertingkat adalah pertama menentukan
ukuran lot yang minimal akan mempertahankan proses produksi tetap berjalan. Hal ini akan
dijelaskan pada bab yang berikutnya, "Sistem Produksi Just-In-Time dan Sistem Produksi Ramping.

PENJADWALAN PADA SEKTOR JASA

Menjadwalkan sistem jasa berbeda dengan menjadwalkan sistem manufaktur dalam beberapa hal.
Pertama, pada manufaktur, penekanan penjadwalan adalah pada material: dalam jasa, adalah pada
susunan kepegawaian. Kedua, sistem jasa jarang menyimpan persediaan. Ketiga, jasa padat-karya,
dan permintaan tenaga kerja sangat bervariasi.

Sistem jasa mencoba untuk menyesuaikan permintaan pelanggan yang berubah-ubah dengan
kemampuan untuk memenuhi permintaan tersebut. Pada usaha bisnis tertentu, seperti kantor
pengacara dan dokter, jadwal ditentukan dengan sistem pendaftaran. Pada toko eceran, kantor pos,
atau rumah makan cepat saji, aturan first-come, first-served dirasa memadai untuk melayani
pelanggan. Penjadwalan dalam bisnis ini ditangani dengan cara menambah pekerja tambahan,
sering kali dengan menggunakan pekerja paruh waktu, untuk membantu selama periode sibuk.
Sistem pemesanan bekerja dengan baik pada agen penyewaan mobil, hotel, dan beberapa rumah
makan sebagai alat untuk mengurangi masa tunggu pelanggan dan menghindarkan kekecewaan
karena pelayanan tidak dapat dipenuhi.

Rumah Sakit Rumah sakit merupakan contoh dari fasilitas pelayanan yang mungkin menggunakan
sistem penjadwalan serumit yang ada pada job shop. Rumah sakit jarang menggunakan sistem
prioritas job shop seperti FCFS untuk merawat pasien yang berada dalam kondisi darurat.
Bagaimana pun, mereka menjadwalkan produk (seperti pembedahan) seperti halnya sebuah pabrik,
sungguhpun persediaan barang jadi tidak dapat dipertahankan dan kapasitas harus dapat memenuhi
variasi permintaan yang luas.

20
Bank Pelatihan bersilang tenaga kerja dalam bank menjadikan pegawai di bagian pinjaman dan para
manajer lain dapat menyediakan bantuan jangka pendek pada kasir jika dibutuhkan. Bank juga
mempekerjakan karyawan paruh waktu untuk memenuhi kapasitas yang bervariasi.

Perusahaan Penerbangan Perusahaan penerbangan menghadapi dua kendala dalam penjadwalan

awak kapal terbang: (1) pembatasan waktu kerja yang ditetapkan oleh FAA dan (2) kontrak serikat
pekerja yang menjamin kru dibayar selama beberapa jam per hari atau pada setiap perjalanan.

Penjadwal perusahaan penerbangan harus membuat jadwal kru yang memenuhi atau melebihi
jaminan pembayaran kru. Penjadwal juga harus menggunakan sumber daya mahal mereka yang lain
secara efisien, yaitu pesawat terbang. Jadwal ini biasanya dibuat dengan menggunakan model
pemrograman linear. Kotak Penerapan MO, "Penjadwalan Pesawat Terbang Putar Haluan," yang
merinci bagaimana jadwal yang sangat jangka pendek (20 menit) dapat membantu sebuah
perusahaan penerbangan menjadi lebih efisien.

Operasi 24/7 Jalur telpon gawat darurat, departemen kepolisian dan kebakaran, operator telepon,
dan bisnis pesanan per pos (seperti LL Bean) menjadwalkan karyawan selama 24 jam sehari, 7 hari
seminggu. Untuk memberikan fleksibilitas bagi pihak manajemen dalam menyusun pegawai,
terkadang karyawan paruh waktu dipekerjakan. Hal ini bermanfaat (dalam menggunakan shift
panjang atau menyesuaikan pembebanan kerja yang terantisipasi) dan juga menyulitkan (karena
terdapat sejumlah besar alternatif mungkin dari segi hari libur, waktu makan siang, waktu istirahat,
dan waktu awal bekerja). Kebanyakan perusahaan menggunakan sistem penjadwalan
terkomputerisasi untuk mengatasi kerumitan ini."

Penjadwalan Karyawan Jasa dengan Penjadwalan Berkala

Terdapat sejumlah teknik dan algoritma untuk menjadwalkan karyawan di sektor jasa seperti
perawat, karyawan restoran, kasir, dan karyawan administrasi toko eceran. Para manajer, yang
dapat menghabiskan waktu selama 20 jam per bulan untuk menjadwalkan karyawan, sering
mempertimbangkan sebuah periode perencanaan yang panjang (misalnya, 6 minggu). Kemudian
mereka mencoba untuk menetapkan sebuah jadwal yang efisien dan tepat waktu yang menjaga
karyawan tetap senang. Walaupun terdapat beberapa jalan untuk menghadapi masalah ini, salah satu
pendekatan yang dapat bekerja tetapi juga sederhana adalah penjadwalan berkala (cyclical
scheduling),

Penjadwalan berkala memiliki tujuh langkah:

1. Rencanakan sebuah jadwal yang adil bagi setiap orang yang dijadwalkan.

2. Tentukan berapa shift paling sedikit yang diinginkan yang harus ada pada setiap
21
3. Mulai jadwal untuk satu orang karyawan dengan menjadwalkan hari libur di sepanjang siklus
perencanaan (rata-rata 2 hari per minggu).

4. Tentukan hari libur untuk karyawan pertama tersebut dengan menggunakan langkah 2. Ini
merupakan sebuah contoh dari jadwal seorang karyawan selama 42 hari, di mana X adalah hari
libur, D adalah shift siang hari, dan E adalah shift malam hari:

M Sn Sl R K J Sb M Sn Sl R K J Sb
E E E E E X X X X E E E E E

M Sn Sl R K J Sb M Sn Sl R K J Sb
E D X D D D D D D X X D E X

M Sn Sl R K J Sb M Sn Sl R K J Sb
X E E E E E X D E D D X X E

Ket:

M : Minggu, Sn : Senin, Sl : Selasa, R : Rabu, K : Kamis, J : Jumat, Sb : Sabtu.

5. Ulangi pola berikut untuk setiap karyawan yang lain, tetapi berlakukan offset 1 minggu dari
karyawan sebelumnya.

6. Izinkan setiap karyawan untuk memiliki "slot" atau "garis"-nya sendiri sesuai dengan senioritas.

7. Amanatkan bahwa semua perubahan dari jadwal yang telah ditentukan, hanyalah di antara
karyawan yang ingin saling bertukar jadwal.

Dengan menggunakan pendekatan ini di Colorado General Hospital, kepala perawat dapat
menghemat rata-rata 10 hingga 15 jam per bulan dan mendapati keuntungan berikut: (1) Tidak
diperlukan komputer, (2) perawat senang dengan jadwal yang ada, (3) siklus dapat diubah pada
musim yang berbeda (untuk mengakomodasi para penggemar ski), dan (4) perekrutan lebih mudah,
karena jadwal dapat diprediksi dan fleksible.

22
 BAB III

CASE STUDY

Payroll Planning, Inc.

Payroll Planning, inc adalah sebuah perusahaan di Boulder, Colorado, yong menyediakan
jasa akuntansi bagi bisnis kecil. Bisnis kecil tersebut menyerahkan arsip penggajian mereka, secara
mingguan, dua mingguan, atau bulanan atau mengirimkan arsip secara elektronik melalui Internet
Kemudian Payroll Planning memproses arsip dan mengeluarkan cek Pesaing utama perusahaan
adalah perusahaan yang dikenal secara nasional yollu PoyChex, Inc. Tabel berikut menunjukkan
waktu pertirosesan dan jenis pekerjaan yang dikirim oleh pelanggan Payroll Planning pada hari
Jumat, 1 Mei

PELANGGAN JENIS PEMROSESAN WAKTU (MENIT)

Allen Leather Mingguan 33
Art World Dua Mingguan 63
Beta Computing Bulanan 95
Colon Clinic Bulanan 87
Darrow Plumbing Mingguan 72
Denver Broncos Mingguan 15
Eden Roc Hotel Bulanan 26
Fink’s Garage Mingguan 28
Golden Gloves Mingguan 47
Gunter’s Guns Mingguan 32

Ketika pelanggan datang atau mengirimkan arsip mereka secara elektronik pada waktunya,
secara khusus Payroll Planning mengatur agar dapat mencetak cek tepat waktu. Bagaimana pun,
23
Payroll Planning terkadang menemui kesulitan penjadwalan. Perusahaan merasa bahwa dengan
mengkaji apa yang telah terjadi di masa lalu akan memberikan pandangan yang mendalam untuk
dapat menghadapi situasi serupa di masa datang

Payroll Planning menetapkan batas waktu menurut jenis pelanggan. Untuk pelanggan bulanan,
batos waktu adalah pukul 09.00; untuk pelanggan dua mingguan, batas waktu adalah tengah hari,
dan untuk pelanggan mingguan, batas waktu adalah pukul 15.00. Semua proses akan dimulai pada
shift ketiga (pada tengah malam) pada hari kedatangan arsip

Payroll Planning menggunokon oturan penjadwalan "batas waktu paling awal karena aturan ini
memberikan prioritas tertinggi kepada pelanggan bulanan dan memberikan prioritas terendah pada
pelanggan mingguan. Jika klien datang hanya sekali per bulan, terdapat lebih sedikit ruang
kesalahan (keterlambatan) dibandingkan mereka yang menggunakan daftar gaji mingguan. Selagi
Payroll Planning sudah mengikuti logika ini selama sepuluh tahun yang lalu, Payroll Planning ingin
menentukan apakah EDD merupakan aturan penjadwalan yang terbaik

Hasil Diskusi

24
 DAFTAR PUSTAKA

Jay Haizer, Berry Render, Chuck Munson “Principle of Operations Management – Sustainabillity and Supply
Chain Management”, Perason Edisi ke-7

Jay Haizer, Berry Render, Chuck Munson “Principle of Operations Management – Sustainabillity and Supply
Chain Management”, Perason Edisi ke-12

25