Strategic Management

“Waskita Karya: Infrastruktur Ditengah Covid-19”

Kelompok 5:

Chandya Liman NRP 134121502

Trio Putra NRP 134121515

Magister Manajemen Angkatan LXII

Fakultas Bisnis & Ekonomika

Universitas Surabaya

2022
 Statement of Authorship

Kami yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa karya tulis ini
merupakan hasil karya kami, tidak mengandung karya orang lain tanpa
menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak (belum) pernah disajikan (digunakan) sebagai bahan untuk makalah
(tugas) pada mata pelajaran lain kecuali kami menyatakan secara tersurat bahwa
saya telah menggunakannya.

Kami memahami bahwa karya ini dapat diperbanyak dan/atau dikomunikasikan

untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Surabaya, 16 Oktober 2022

Chandya Liman, Trio Putra

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang
Pandemi global COVID (Corona Virus Disease) membuat pertumbuhan
ekonomi global, termasuk Indonesia berubah total. Dengan mewabahnya virus ini
mengakibatkan pemerintah menerapkan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB)
di beberapa kota. Hal ini menyebabkan hamper semua aktivitas ekonomi dihentikan
termasuk di sektor jasa konstruksi. Salah satunya adalah BUMN karya seperti PT.
Waskita Karya, Tbk (WSKT). COVID ini mendorong Kementerian Pekerjaan
Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR) merubah alokasi anggaran APBN tahun
2020 yang semula Rp 120 triliun menjadi Rp 36,19 triliun, sehingga menyebabkan
proyek pembangunan infrastruktur yang awalnya single year menjadi multi years.
Proses tender tetap dilakukan di tahun 2020, namun pelaksanaannya diundur ke
tahun berikutnya.
Tentunya peristiwa ini sangat berdampak pada laba bersih WSKT tahun 2019
turun menjadi Rp 938,14 miliar dari sebelumnya Rp 3,96 triliun, merosot 76,32%
secara year on year (YoY) dari 2018. Nilai laba per saham WSKT juga turun tajam
menjadi Rp 69,11 dari Rp 291,95. Salah satu penyebab, turunnya laba bersih ini
adalah pendapatan yang turun 35,66% YoY (CNBC, 19 Maret 2020). Kinerja
perusahaan tahun 2020 dirasa akan semakin berat seiring dengan penerapan PSBB
dan adanya realokasi anggapan pemerintah. Hal ini memengaruhi proyeksi kontrak
dan pendapatan WSKT.
Di tengah ketidakpastian ini, tantangan yang dihadapo WSKT semakin besar.
Sehingga dalam hal ini WSKT harus mampu mengembangkan strategi efektif agar
kinerja WSKT mampu bertahan dan terus meningkat kedepannya.

1.2.Deskripsi Perusahaan
1.2.1. Sejarah Perusahaan
Waskita Karya didirikan pada 1 Januari 1961 yang merupakan salah satu
perusahaan yang berperan besar dalam pembangunan negara. Berasal dari
perusahaan Belanda Bernama “Volker Aannemings Maatschappij N.V.” yang
diambil alih oleh pemerintah berdasarkan Keputusan Pemerintah No. 62 tahun
1961. Pada 15 Maret 1973, status hukum Waskita Karya berubah menjadi “Persero”
berdasarkan Akta Perseroan Terbatas. Pada tahun 1980, Waskita melakukan
berbagai proyek yang melibatkan teknologi maju yang dilakukan melalui aliansi
bisnis berupa joint operation dan joint venture dengan perusahaan asing terkemuka.
Bukti dari prestasinya diantara lain pembangunan Bandara Soekoarno-Hatta,
Reaktor Serbaguna Siwabessy, dan Pembangkit Listrik Tenaga Uang Muara
Karang di Jakarta. Pada tahun 1990, Waskita juga telah menyelesaikan
pembangunan di antaranya Menara Graha Niaga, Menara Mandiri Plaza, Hotel
Shangri-La dan beberapa apartemen. Hingga tahun 2000-an WSKT terus
berkembang dan mencapai kinerja yang luar biasa.
Upaya untuk selalu mengutamakan kualitas memungkinkan WSKT
memperoleh sertifikasi ISO 9002:1994 pada bulan November 1995 dan pada bulan
Juni 2003, WSKT juga telah berhasil memperbarui Sistem Manajemen Mutu dan
sertifikasi ISO 9001:2000. Pada tahun 2012, WSKT melakukan Penawaran Saham
Perdana di Bursa Efek Indonesia dengan melepasa kepemilikan saham sebesar lebih
dari 30% kepada masyarakat. Selanjutnya pada tahun 2014, WSKT juga
mendirikan beberapa anak perusahaan antara lain, Waskita Toll Road, Waskita
Beton Precast, Waskita Karya Realty, Prima Multi Terminal dan Jasamarga
Kualanamu Tol. Tahun 2015, WSKT memperoleh Penyertaan Modal Negara
(PMN) sebesar Rp 3,5 triliun serta Dana Publik sebesar Rp 1,8 triliun sehingga total
dari Dana Penawaran Umum Terbatas melalui (rights issue) sebesar Rp 5,3 triliun.
Pada 20 September 2016, PT Waskita Beton Precast (WSBP), anak perusahaan
WSKT, melakukan pencatatan saham perdana di Bursa Efek Indonesia. Hal ini
menjadi indikasi kuat bagaimana perusahaan memehami dan selalu berusaha untuk
memenuhi kebutuhan pelanggannya.
1.2.2. Visi dan Misi Perusahaan
 Visi
Menjadi Perusahaan Indonesia Terpercaya dan Berkelanjutan di Bidang
Konstruksi Terintegrasi dan Investasi
 Misi
Meningkatkan Nilai Perusahaan yang Berkelanjutan dengan:
o Mengembangkan sistem dana teknologi yang terintegrasi
o Membangun fundamental keuangan yang kuat
o Menerapkan Enterprise Risk Management yang prima
o Membentuk SDM yang kompeten dan berkinerja unggul
o Mencapai portofolio yang seimbang melalui investasi di bidang
usaha baru
 Target Perusahaan
Pembangunan konektivitas sepanjang 486 kilometer, pembangunan
bandara baru sebanyak 3 unit, bendungan sebanyak 49 unit, pembanguan
dan rehabilitasi jembatan sepanjang 19.014 meter, pembangunan/
penyelesaian rel KA sepanjang 238,8 km’sp, serta pembangunan
perumahan untuk MBR sebanyak 5.348 unit dan rumah khusus sebanyak
2.000 unit.
 Tipe Strategi Perusahaan
Dalam menjalankan kegiataannya, WSKT menggunakan strategi
intensif yang dilakukan dengan penetrasi pasar, pengembangan pasarm dan
pengembangan produk yang ada. Penetrasi pasaar yang dilakukan untuk
meningkatakan pangsa pasar dilakukan dengan mendirikan 5 lini bisnis
anak perusahaan antara lain Waskita Toll Road, Waskita Beton Precast,
Waskita Karya Realty, dan Jasamarga Kualanamu Tol, selain itu WSKT
juga memfokuskan target pada usaha dengan prospek yang cerah.
Pengembangan pasar dilakukan dengan melakukan pengenalan terhadap
produknya hingga seluruh Indonesia. Sedangkan untuk pengembangan
produk, dilakukan dengan memodifikasi produknya dengan
mengembangkan sumber daya yang ada.
 BAB II
ANALISA DAN PEMBAHASAN

2.1. Eksternal Audit

Audit eksternal merupakan audit yang berfokus pada proses mengidentifikasi
dan menverifikasi tren dan peristiwa yang terjadi diluar perusahaan. Dengan
dilakukannya audit eksternal ini diharapkan dapat mengungkatkan peluang dan
ancaman utama yang dihadapi oleh WSKT.
2.1.1. Analisis PESTEL
Analisis ini meliputi analisis faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi,
lingkungan, dan hukum. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan
eksternal yang mana dapat mempengaruhi WSKT ke depan. Kekuatan ini dapat
berupa peluang maupun ancaman. Hal ini juga dapat dilakukan untuk menilai
potensi pasar baru. Semakin banyak kekuatan negatif yang mempengaruhi pasar,
maka akan semakin susah WSKT ke depannya.
a. Faktor Politik
 Kebijakan pemerintah untuk melakukan perubahan kontrak dari
single year menjadi multi years
 Kebijakan realokasi dana Kementrian untuk membantu penanganan
COVID
 Rencana dan keputusan pembangunan Ibu Kota di Penajam Paser
Utara dan Kutai Kertanegara
b. Faktor Ekonomi
 Ketidakpastian ekonomi Indonesia
 Merebaknya perang dagang USA dan China
 Penurunan tingkat pertumbuhan volume perdagangan dunia
 Pandemi COVID menyebabkan pertumbuhan ekonomi negatif
 Kebijakan moneter (penurunan suku bunga, injeksi likuidasi, dan
pelonggaran giro wajib minimun)
c. Faktor Sosial
 Pandemi global COVID
 Pasar yang dikuasai pemain besar
  Kepercayaan pemerintah untuk menyelesaikan proyek besar
 Pembebasan lahan yang sulit
d. Faktor Teknologi
 Peningkatan pada sistem teknologi informasi
 Pengembangan aplikasi ERP
 Keunggulan paten dan teknologi pesaing utama
e. Faktor Lingkungan
 Meminimalkan polusi dan kebisingan di sekitar proyek
 Ikut seta dalam pelestarian alam (Green Contruction)
f. Faktor Hukum
 Penerapan peraturan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB)/
lockdown
 Adanya UU terkait jasa konstruksi
 Kasus kecelakaan kerja yang pernah menimpa WSKT
2.1.2 Porter’s Five Forces Model
Porter’s Five-Forces Model merupakan pendekatan yang dilakukan dengan
mengidetifikasi aspek atau elemen kunci dari setiap kekuatan kompetitif yang
berdampak pada WSKT, mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen
bagi WSKT, memutuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut
layak untuk dimasuki perusahaan atau tetap pada industri.
1. Persaingan di antara perusahaan bersaing
Industri jasa konstruksi di Indonesia memiliki persaingan usaha yang ketat.
Setidaknya terdapat beberapa pemain besar baik BUMN maupun swasta.
Beberapa BUMN lainnya di bidang jasa konstruksi meliputi PT. Adhi
Karya, Tbk. (ADHI), PT. Pembangunan Perumahan, Tbk. (PTPP), PT.
Wijaya Karya, Tbk. (WIKA), dan PT. Hutama Karya. Sedangkan untuk
swasta adalah PT. Surya Semesta Internusa (SSIA), PT. Total Bangun
Persada, Tbk. (TOTL), dan beberapa lagi yan masih non go-public. Namun,
jika dibandingkan dengan pesaingnya WSKT memiliki total asset terbesar.
Beberapa factor yang menentukan intensitas dari kompetisi antara
perusahaan bersaing adalah:
  Tingkat pertumbuhan industri
Perang harga antar BUMN konstruksi yang ketat akibat pengadaan
proyek pemerintah melalui tender. Secara sales WSKT memeraih
sales tertinggi dibandingkan kompetitornya.
 Konsentrasi dan keseimbangan dari pesaing
Konsentrasi di industri ini sangat tinggi dan tidak ada koordinasi
harga di industri ini karena hampir semua proyek diperoleh dari
tender.
 Derajat dari diferensiasi dan switching cost
Produk di industry ini sebagaian besar sama yaitu membangun
gedung dan fasilitas. Hal yang menjadi derajat diferensiasi dari
setiap produk hanya harga, mutu, dan waktu. Pengalaman bekerja
sama antar pemeberi kerja juga dapat menententukan perbedaan. Hal
inilah yang tidak dimiliki pemain baru. Di industry ini relative tidak
ada switching cost kecuali ketika proyek masih berjalan dan ingin
dialihkan ke perusahaan konstruksi lain.
 Scale dan rasio dari fixed dengan variable cost
Kompetisi agresif untuk market share didominasi oleh BUMN
konstruksi dan swasta besar. Rasio antar fixed dengan varible cost
menjadi tinggi karena perusahaan besar kelebihan kapasitas,
sehingga kemampuan pengurangan harga menjadi tinggi. Sehingga
persaingan usaha antar pemain besar semakin ketat.
 Kelebihan kapasitas dan halangan untuk keluar
Hal ini menyebabkan perusahaan besar mampu menurunkan harga
untuk memenuhi kapasitasnya.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Industri jasa konstruksi diatur oleh UU No. 18 Tahun 2009 tentang Jasa
Konstruksi yang mewajibkan setiap pelaksana harus memiliki sertifikat
kompetensi dan kemampuan usaha yang diatur dalam Peraturan Lembaga
Pengembangan Jasa Konstruksi Nomor 11a tahun 2008. Penetapan
kualifikasi itu atas dasar pengalaman, sumber daya manusia, kekayaan
bersih, dan peralatan. Hal ini menjadi halangan yang besar bagi pendatang
 baru untuk masuk ke industry ini. Selain itu, dengan adanya sistem tender
membuat persaingan harga menjadi sangat ketat dan untuk mendapatkan
proyek besar juga harus punya pengalaman menjadikan halangan untuk
mesuknya pesaing baru. Beberapa factor yang menentukan tingginya
halangan masuk:
 Skala ekonomi
Terdapat skala ekonomi yang besar, membutuhkan kekayaan dan
peralatan kerja yang cukup besar untuk masuk ke industri ini.
 Keuntungan pendahulu
First mover advantage yaitu pengalaman untuk memegang beberapa
proyek, hubungan dengan pemasok sehingga mendapat harga
murah.
 Akses kepada saluran distribusi dan hubungan antara perusahaan
dengan konsumen
Perusahaan yang sudah lama di industry ini memiliki akses yang
baik terhadap sumber daya. Hal ini menyulitkan pendatang baru
karena bahan baku yang tersedia di pasar kurang atau memiliki
harga yang tinggi. Hubungan yang kuat antara perusahaan dengan
konsumen juga menjadikan konsumen jarang melihat kepada
perusahaan lain (pemain baru) jika ada proyek baru.
 Halangan peraturan
UU No. 18 Tahun 2009 mengatur mengenai industri jasa konstruksi
di Indonesia dan juga Peraturan Lembaga Pengembangan Jasa
Konstruksi Nomor 11a Tahun 2008 yang mengatur mengenai
sertifikasi menjadikan sulitnya perusahaan pendatang baru untuk
masuk.
3. Potensi untuk mengembangkan produk pengganti
Dalam industry ini, ancaman produk pengganti relative rendah karena hanya
ada satu produk pengganti bagi konsumen/ pemberi kerja yaitu memberi
bangunan yang sudah ada. Membeli bangunan yang sudah ada juga
memiliki risiko yaitu tidak sesuai dengan tempat dan fungsinya, ada biaya
 perbaikan, dan juga perlu melakukan analisa perbandingan antra membeli
dan membangun sendiri.
4. Kekuatan tawaran pemasok
Bahan baku utama merupakan hal penting yaitu besi beton, keramik,
elektrikal, plumbing, dan cat. WSKT setidaknya memiliki banyak pemasok
sehingga kekuatan tawar pemasok menjadi rendah.
5. Daya tawar konsumen
Konsumen dalam industry jasa konstruksi yaitu pemerintah dan swasta.
Kekuatan tawar antara pemerintah dan swasta memiliki perbedaan.
Terdapat 2 faktor yang menentukan daya tawar konsumen:
 Sensitivitas harga
Pembeli melihat harga yang ditawarkan oleh masing-masing
perusahaan karena barang yang ditawarkan tidak ada perbedaan.
Untuk pembeli pemerintah, sensitivitas harga sangat terlihat dalam
proses tender. Lain halnya dengan swasta karena tidak terikat
dengan peraturan pengadaan maka pembeli swasta bisa menunjuk
langsung perusahaan mana yang akan dipakai. Jika dilihat dari
switching cost dan diferensiasi produk, pembeli pemerintah
memiliki posisi tawar yang tinggi terhadap jasa konstruksi karena
kemampuan membeli pemerintah untuk menekan harga dan
meniadakan switching cost, sedangkan swasta tidak.
 Kekuatan tawar relatif
Pada insustri jasa konstruksi, jumlah pemberi kerja relatif menurun,
sehingga kekuatan tawar pembeli meningkat, sedangkan untuk
pembeli swasta relatif meningkat sehingga kekuatan tawar pembeli
relative turun. Pembeli pemerintah memiliki posisi tawar yang
tinggi, sedangkan swasta cukup tinggi.
2.1.3. Industry Analisis
Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, industri jasa konstruksi di Indonesia
diatur oleh Undang Undang No.19 Tahun 2009 tentang Jasa Konstruksi. Hal ini
mewajibkan pelaksana konstruksi memiliki sertifikat kompetensi dan kemampuan
usaha. Selain itu juga terdapat Peraturan Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi
Nomor 11a Tahun 2008 yang melakukan penggolongan yaitu kualifikasi usaha
besar dengan gred 7 dan 6, kualifikasi kedua yaitu usaha menengah berupa gred 5
dan yang terakhir usaha kecil berupa gred 4, 3, 2, dan 1 (usaha orang perorangan).
Kualifikasi itu ditetapkan berdasarkan pengalaman, sumber daya manusia,
kekayaan bersih, dan peralatan. Kualifikasi ini juga menjadi acuan untuk
memperoleh proyek. Proyek dengan kontrak Rp 100 juta sampai Rp 500 juta
dikerjakan oleh gred 1-4, sedangkan proyek yang memiliki nilai kontrak Rp 500
juta hingga Rp 5 miliar dikerjakan ole gred 5. Untuk badan usaha berkualifikasi
usaha besar yaitu gred 6 berhak mendapat proyek bernilai kontrak Rp 5 – 10 miliar,
sedangkan gred 7 diatas Rp 10 miliar.
WSKT merupakan badan usaha yang masuk dalam kualifikasi usaha besar
dengan gred 7. Dalam industri jasa konstruksi di Indonesia, berdasarkan data dari
Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi ada lebih dari 37.992 badan usaha yang
beroperasi di industri ini. Sedangkan untuk badan usaha yang berdomisili di Jakarta
dengan kualifikasi gred 7 kurang lebih hanya 800 badan usaha.

2.2. Internal Audit

Semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional
bisnis. Termasuk WSKT, melakukan aktivitas untuk mendapatkan nilai tambah,
yang mana nilai tambah yang dihasilkan merupakan harga yang harus dibayar
konsumen. Keuntungan dan margin yang didapat adalah Ketika harga yang dibayar
oleh konsumen lebih tinggi dibanding biaya yang dikeluarkan. Dalam menentukan
strategi internal dari organisasi diperlukan berbagai divisi antra lain:
1. Management
Pengaturan perusahaan dan perumusan rencana strategis tidak lepas dari
fungsi dasar manajemen. Ada 5 fungsi dasar manajemen, yaitu : Perencanaan
(Planning), Pengorganisasian (Organizing), Memotivasi (Motivating), Pengaturan
pegawai (Staffing), Pengontrolan (Controlling).
a. Planning
Kedepan Waskita akan memfokuskan pada target usaha yang memiliki
prospek cerah seperti jalan tol, jalan non-tol, pelabuhan, bandara, kereta-api,
ketenagalistrikan, kilang minyak, fuel storage, oil & gas transmission, smelter,
fasilitas air minum, waste water system, bendungan dan irigasi, property,
kawasan industry, pariwisata dan pemindahan Ibu kota baru. Waskita juga
masuk ke bisnis jalan tol melalui Waskita Toll Road yang memiliki konsesi di
trans Sumatra dan trans Jawa. Waskita juga menjalankan usaha di bidang
property/realty melalui pengelolaan hotel dan apartemen. Waskita juga
membentuk anak usaha Waskita Karya Infrastruktur yang bergerak di
pengembangan infrastruktur non jalan tol.
b. Organizing
Waskita mempunyai struktur organisasi yang bagian director dikepalai
oleh satu orang yaitu seorang President Director, lalu membawahi Corporate
Secretary, dan 6 orang direktur yaitu bagian Finance, HCM dan System
Development, Direktur Operational 1, 2, dan 3 dan bagian Business
Development dan terakhir bagian Internal Audit. Lalu, selanjutnya di bawah
para direktur terdapat bagian Corporate Office seperti divisi Legal, Keuangan,
Akuntansi, Risk Manajemen, IT, dll.
c. Motivating
Waskita memandang SDM sebagai aset yang sangat berharga sehingga
secara rutin melakukan pengembangan SDM baik melalui pendidikan formal
lanjutan dan sertifikasi keahlian. Sehingga dengan program tersebut dapat
memotivasi para karyawan untuk lebih berproduktif dan melakukan yang
terbaik dalam pekerjaan nya.
d. Staffing
Sampai dengan tahun 2019, jumlah karyawan Waskita mencapai
sebanyak 1.986 orang, menurun dibandingkan jumlah tahun 2018 yakni
sebanyak 2.018 orang yang diakibatkan oleh usia pensiun. Secara pendidikan
di dominasi oleh lulusan S1 dan berada pada usia produktif, tentu ini menjadi
kekuatan tersendiri bagi Waskita dalam menghadapi persaingan di masa
datang.
e. Controlling
Untuk mengontrol para karyawan, salah satu cara yang dilakukan
Waskita adalah dengan kontrak kerja, Waskita memiliki tiga model bisnis
 kontrak kerja yaitu kontrak kerja yang ditangani sendiri, kerjasama operasi dan
investasi.
2. Marketing
Marketing adalah proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan layanan.
a. Customer Analysis
Waskita adalah perusahaan yang mengerjakan proyek nasional, yang
berhubungan langsung dengan pemerintah. Sehingga untuk customer Waskita
adalah pemerintahan, BUMN, dan lainnya. Untuk customer analisis
bergantung pada proyek yang diminta oleh customer tersebut.
b. Product and Service Planning
Waskita merupakan perusahaan di bidang jasa industri. Waskita
memiliki harga saham yang bisa dimanfaatkan untuk terus menarik para
investor dengan mempromosikan sahamnya untuk memperoleh tambahan
modal kerja. Selama tahun 2019, Waskita telah menjalankan kegiatan usaha
jasa kontruksi. Waskita bertransformasi dalam mengembangkan bisnis melalui
perluasan pasar konstruksi (precast, beton, property/realty & pengembang
jalan tol, serta infrastruktur lainnya) guna meningkatkan daya saing dan nilai
tambah. Untuk itu tahun 2019 mengubah divisi yang ada menjadi 5 (lima)
Division, yaitu Building Division, EPC Division, Infrastructure I Division,
Infrastructure II Division, dan Infrastructure III Division.
c. Pricing
Waskita tidak meluncurkan produk yang mempunyai harga tetapan,
Waskita merupakan perusahan di bidang jasa industri yang di bayar per proyek.
Untuk faktor lain dalam pricing, Waskita meluncurkan product beton precast
yang berdaya saing dan unggul dengan harga mulai dari Rp700.000,- / m3
sampai Rp1.100.000,- /m3 beton.
d. Distribution
Cakupan wilayah pembangunan jalan tol Waskita yang tidak semata-
mata berfokus di wilayah Pulau Jawa tetapi turut membidik wilayah lain di
Indonesia ditujukan untuk mendukung percepatan pembangunan yang lebih
merata di sejumlah wilayah strategis lainnya di Indonesia.
e. Marketing Research
Pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2019 mencapai sebesar 5,02%,
lebih rendah dibandingkan tahun 2018 sebesar 5,17%. Laju inflasi nasional
masih stabil sebesar 2,72%, lebih rendah dibandingkan tahun 2018 yang
tercatat sebesar 3,13%. Meskipun kondisi perekonomian sedang kurang
kondusif diakibatkan oleh perang dagang antara USA dan China, pemerintah
tetap melanjutkan pemerataan infrastruktur di berbagai daerah dalam
mewujudkan konektivitas Indonesia sebagaimana tertuang dalam Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional. Pembangunan infrastruktur
dilanjutkan dengan memprioritaskan pembangunan yang dapat
menghubungkan titik-titik pertumbuhan ekonomi baru untuk meningkatkan
pemerataan ekonomi,
3. Finance
a. Laporan penjualan
Penjualan WSKT untuk tahun 2019, mengalami penurunan drastis
sebesar hampir 36%. Penurunan terbesar ada di pendapatan jasa kontruksi yang
turun hampir 40%. Penurunan jasa konstruksi ini disebabkan telah selesainya
proyek pembangunan jalan tol seperti tol trans Sumatera dan trans Jawa.
Namun penjulan beton pracetak tahun 2019 mengalami pertumbuhan
signifikan sebesar 101%.
b. Laporan laba rugi
Laba bersih perusahaan pun ikut mengalami penurunan sekitar 78%
akibat pandemi Covid. Hampir semua bagian pada laporan laba rugi ini
menunjukan perubahan negatif.
c. Laporan Balance Sheet
Penurunan kinerja pendapatan dan laba bersih, tidak berdampak terlalu
signifikan pada perubahan total aset perusahaan.
4. Operating
a. Divisi operasional
WSKT memiliki unit bisnis yang memiliki fungsi pemasaran sampai
fungsi produksi. Unit bisnis tersebut dibagi menjadi 8 divisi yaitu
  Divisi 1, berkedudukan di Jakarta untuk proyek gedung, bandara, jalan
kereta api & LRT serta proyek investasi yang ditetapkan oleh Board
of Directors.
 Divisi 2, berkedudukan di Jakarta untuk proyek bendungan besar,
jembatan bentang panjang, dermaga, transmisi dan proyek
infrastruktur.
 Divisi 3, berkedudukan di Jakarta untuk proyek jalan tol di pulau
Jawa.
 Divisi 4, berkedudukan di Surabaya untuk proyek Jalan tol di pulau
Jawa dan Timor Leste.
 Divisi 5, berkedudukan di Jakarta untuk proyek jalan tol non pulau
Jawa.
 Divisi 6, berkedudukan di Palembang untuk proyek jalan tol seluruh
Indonesia non pulau Jawa.
 Divisi 7, berkedudukan di Palembang untuk proyek jalan tol di pulau
Jawa.
 Divisi 8, berkedudukan di Palembang untuk proyek EPC.
Pada tahun 2019, terdapat perubahan nomenklatur dan pola usaha unit bisnis
menjadi:
 Divisi Building, berkedudukan di Jakarta untuk proyek gedung, hotel,
apartemen, bandara, serta proyek investasi yang ditetapkan oleh
Board of Directors.
 Divisi Infrastruktur 1, berkedudukan di Medan untuk proyek jalan tol,
proyek infrastruktur seperti jalan kereta api & LRT, jembatan proyek
sumber daya air (kecuali bendungan) dan dermaga, dengan focus
pulau Sumatera
 Divisi Infrastruktur 2, berkedudukan di Jakarta untuk untuk proyek
jalan tol, proyek infrastruktur seperti jalan kereta api & LRT, jembatan
proyek sumber daya air (kecuali bendungan) dan dermaga, dengan
focus pulau Jawa, Kalbar dan Kalteng.
 Divisi Infrastruktur 3, berkedudukan di Surabaya untuk untuk proyek
jalan tol, proyek infrastruktur seperti jalan kereta api & LRT, jembatan
 proyek sumber daya air (kecuali bendungan) dan dermaga, dengan
focus pulau Kalimantan (non Kalbar dan Kalteng), Jatim, Bali, NTB-
NTT, Sulawesi, Maluku dan Papua.
 Divisi EPC, berkedudukan di Jakarta untuk proyek EPC.
b. Wilayah pembangunan
Cakupan wilayah pembangunan jalan tol WSKT yang tidak semata
berfokus di wilayah Pulau Jawa tetapi turut membidik wilayah regional lain di
Indonesia ditujukan untuk mendukung percepatan pembangunan yang lebih
merata dan inklusif di sejumlah wilayah strategis lainnya di Indonesia sehingga
manfaat ekonomisnya dapat terasa bagi seluruh masyarakat. Sebagai contoh,
pembangunan jalan tol Trans Sumatera mampu memangkas waktu tempuh dari
12 jam menjadi sekitar 6 jam. Waktu tempuh yang lebih singkat itulah yang
memberikan nilai tambah bagi efisiensi waktu, bahan bakar, serta kualitas
komoditas yang dikirim.
c. Sektor Sumber daya air
Pada sektor sumber daya air, WSKT telah merampungkan
pembangunan bendungan Gondang di Jawa Tengah yang diresmikan oleh
Presiden Republik Indonesia pada 2 Mei 2019 dan Bendungan Kamijoro di
Jawa Tengah yang diresmikan pada 31 Desember 2019. WSKT saat ini sedang
meneruskan proyek-proyek sumber daya air lainnya, antara lain Bendungan
Tapin di Kalimantan Selatan, Bendungan Way Sekampung di Lampung, dan
daerah lainnya. Keberadaan bendungan tersebut telah memberikan manfaat
kepada masyarakat sebagai sumber pembangkit listrik tenaga air, sumber
irigasi, sumber air bersih bagi masyarakat, dan pengendali banjir.
d. Sektor Kelistrikan
Pada sektor kelistrikan, Waskita saat ini sedang membangun transmisi listrik
berkapasitas 500 kV di Sumatera yang membentang sejauh 395 km dari New
Aur Duri ke Perawang. Proyek yang telah dimulai pada 2015 ini ditargetkan
selesai pada tahun 2020 dengan nilai kontrak sebesar Rp6,1 Triliun. Tidak
hanya itu, pembangunan transmisi dilanjutkan dari New Aur Duri di Jambi ke
Muara Enim di Sumatera Selatan. Selain di wilayah Sumatera, WSKT juga
mengerjakan proyek-proyek transmisi di Pulau Kalimantan, antara lain
 Sangatta – Maloy di Kalimantan Timur. Pembangunan proyek ini dilakukan
untuk mendukung program pemerataan elektrifikasi di Pulau Sumatera dan
Pulau Kalimantan. Keikutsertaan Waskita dalam mendorong percepatan
pembangunan infrastruktur diharapkan mampu menghidupkan pemerataan
sumber listrik hingga ke pelosok Indonesia.
5. Research and development (R&D)
Pembangunan infrastruktur dilanjutkan dengan memprioritaskan
pembangunan yang dapat menghubungkan titik-titik pertumbuhan ekonomi baru
untuk meningkatkan pemerataan ekonomi. Pemerintah telah menetapkan 223 PSN
dengan nilai investasi mencapai Rp 2.500 triliun di 15 sektor yang tersebar di
seluruh nusantara, di antaranya tol dan jalan nasional, sarana prasarana kereta
antarkota dan dalam kota, revitalisasi bandara, program sejuta rumah,
pembangunan kilang minyak, bendungan irigasi, kawasan ekonomi khusus,
perikanan dan kelautan hingga infrastruktur pendidikan.
Ditinjau dari aspek infrastruktur, inisiatif Pemerintah yang telah
menetapkan arah kebijakan yang jelas dan fokus terhadap pembangunan
infrastruktur secara berkelanjutan membuka peluang yang lebih luas dan prospektif
bagi keberlangsungan usaha Waskita.
6. Manajemen Sistem Informasi
Waskita memakai sistem informasi berupa desain sistem informasi bagian
persediaan material berbasis microsoft visual basic 6.0. WAVE adalah manajemen
data vendor terpusat untuk e-Procurement dan e-Purchasing. WAVE membuat
proses pengelolaan data vendor lebih efektif dan efisien. Fasilitasnya mulai dari
registrasi mandiri, pengelolaan dokumen digital hingga integrasi data.
2.2.1. Porter’s Value Chain

Aktivitas Utama PT. Waskita Karya

 Aktivitas Logistik ke Dalam
Menerima, menyimpan, mengelola, dan mengontrol persediaan bahan baku.
 Aktivitas Operasi
WSKT memiliki bisnis yang memiliki fungsi pemasaran sampai produksi.
WSKT memiliki 3 model kontrak kerja, yaitu kontrak kerja yang ditangai
sendiri, kerjasama operasi, dan investasi. WSKT juga memiliki 5 lini bisnis
yaitu konstruksi, precast, realty, energi, dan jalan tol.
 Aktivitas Logistik ke Luar
Penyaluran Beton Precast
Validasi dari P2T-TPT
 Pemasaran dan Penjualan
Status sebagai BUMN menjadikan WSKT relatif mudah mendapat proyek-
proyek infrastruktur besar yang dirancang oleh pemerintah. Kedepan
WSKT akan memfokuskan pada target usaha yang memiliki prospek cerah.
Kerjasama pihak eksternal dan internal
 Pelayanan
Pelayanan WSKT mengutamakan kenyamanan, kecepatan dalam
menanggapi komplain, maintenance jalan, dan maintenance kerugian tanah.
Aktivitas Pendukung PT. Waskita Karya
 Aktivitas Pengembangan Teknologi
WSKT senantiasi melakukan peningkatan terhadap penerapan teknologi
informasi pada semua aspek operasional. Beberapa contoh kegiataannya
adalah:
 Infrastruktur WSKT menggunakan perengakat handal yaitu produk
IBM Blade Serius, X-Series, dan Storage Storwize V-Series dengan
nilai investasi lebih dari Rp 5 miliar.
 Menggunakan aplikasi seperti WKAK, SIM SDM & Human Capital
dan direct banking.
 Aplikasi yang digunakan terintegrasi ke semua bisnis perusahaan.
 Memiliki sistem security yang dibuat berdasarkan prosedur WSKT.
 Aktivitas Pembelian
WSKT melakukan pembelian tanah dan alat-alat berat untuk proyek dan
bahan baku dari supplier.
 Aktivitas Sumber Daya Manusia
WSKT mendorong semua SDM satuan pengawasan intern untuk mengikuti
berbagai pelatihan professional maupun kursus sertifikasi profesi sebagai
auditor internal sehingga kualitas dan strandar yang diperlukan perusahaan
dapat terpenuhi dengan best practice dan peraturan yang berlaku. Selain itu,
secara SDM didominasi oleh lulusan S1.
 Aktivitas Infrastruktur Perusahaan
WSKT melakukan perencanaan, persiapan, pelaksanaan, serah terima hasil,
pekerjaan konstruksi, pemilihan tender, PPTJ, konstruksi, pelaporan
pengerjaan, dan finishing.

2.3. Strategy Generation and Selection

Strategy generation and selection merupakan serangkaian strategi alternatif untuk
menentukan tindakan yang paling memungkinkan perusahaan mencapai misi dan
tujuannya. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif dengan melakukan
menganalisis keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat dari setiap strategi.
Dalam melakukan penyusunan kerangka strategi yang komprehensif terbagi menjadi 3
tahap.
2.3.1. Stage 1 (Input Stage)
Stage 1 merupakan tahap input data dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi, terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor
Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM).
a. EFE Matrix
WSKT merespon kebijakan pemerintah dalam mempercepat
pembangunan infraskruktur di Indonesia dengan baik. Hal ini ditandai
dengan WSKT yang masih lebih unggul dibanding pesaingnya dalam hal
total asset maupun sales. Namun karena adanya pandemi ini juga
berdampak pada pendapatan laba bersih dari WSKT. Kinerja WSKT juga
dirasakan akan semakin berat seiring dengan adanya PSBB terkait wabah
Covid hingga realokasikannya dana kementrian untuk membantu
penanganan Covid.
Kasus kecelakaan kerja yang pernah menimpa WSKT juga di respon
baik dengan melakukan evaluasi kinerja secara keseluruhan. Dari hasil
risetnya, penyebab kecelakaan dikarenakan rendahnya sumber daya
manusia sehingga WSKT berencana untuk meningkatkan kualitas sumber
daya manusia, sehingga secara Pendidikan SDM yang ada didominasi
lulusan S1. Selain itu, WSKT melakukan peningkatan terhadap Kesehatan
dan Keselamatan Kerja (QHSE) dengan menempatkan divisi tersebut tepat
dibawah divisi utama.

Weighted
Key External Factors Weight Rating Score
Opportunities

Rencana dan keputusan pembangunan Ibu Kota

1
baru 0,15 4 0,6
Kebijakan moneter (penurunan suku bunga,
2 injeksi likuidasi, dan pelonggaran giro wajib
minimum 0,05 2 0,1
3 Pasar dikuasai pemain besar 0,03 2 0,06
4 Kepercayaan pemerintah 0,08 3 0,24
5 Adanya UU terkait jasa kontruksi 0,06 2 0,12
Treats

1 Pandemi COVID 0,12 4 0,48

2 Merebaknya perang dagang USA dan China 0,12 3 0,36
Turunnya tingkat pertumbuhan volume
3
perdagangan dunia 0,06 1 0,06
4 Penerapan peraturan PSBB 0,09 3 0,27
5 Kasus kecelakaan di beberapa proyek 0,04 1 0,04
6 Tekanan harga dari pesaing 0,06 3 0,18
7 Kebijakan pemerintah melakukan perubahan
kontrak dari single year menjadi multi years 0,1 3 0,3
8 Pembebasan lahan yang sulit 0,04 1 0,04
Total 1 2,85

Berdasarkan External Factor Evaluation Matrix, dapat dilihat

WSKT memperoleh nilai 2,85 dan berada di atas rata-rata nilai yaitu 2,5.
Melalui analisis ini dapat dikatakan WSKT melakukan bisnis dengan baik
dan memanfaatkan keuntungan dari peluang. Walaupun secara kuantitatif
nilai total WSKT sudah di atas rata-rata, WSKT perlu fokus terhadap
ancaman yang terjadi di sekitarnya.
b. IFE Matrix
Internal Factor Evaluation Matrix merupakan langkah ringkasan
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pada
perusahaan.
Weighted
Key Internal Factors Weight Rating Score
Strengths
Negara Indonesia menjadi pemegang saham
1
mayoritas 0,18 4 0,72

2 Mayoritas karyawan berada di usia produktif dan di

dominasi lulusan S1 0,09 3 0,27
Penjualan beton precast mengalami pertumbuhan
3
102% 0,06 2 0,12

4 WSKT memiliki 5 lini bisnis yaitu kontruksi,

precast, realty, energi, dan jalan tol 0,1 3 0,3
5 Memiliki teknologi yang handal 0,12 3 0,36
Weakness
1 Laba bersih merosot 76,32% 0,12 3 0,36
2 Kelalaian faktor K3 0,07 2 0,14
3 Kinerja ekonomi melambat sepanjang 2019 0,09 4 0,36
WSKT memiliki pendanaan jangka pendek yang
4
cukup besar 0,09 2 0,18
Perusahaan belum menggunakan asset secara
5 optimal, masih sedikit pendatan dari segmen non
kontruksi (seperti sewa alat kontruksi) 0,08 2 0,16
Total 1 2,97

Berdasarkan dari hasil perhitungan diperoleh nilai 2,97 dan juga

berada di atas rata-rata yaitu 2,5. Hal ini dapat berarti WSKT memiliki
faktor internal yang kuat.
c. CPM Matrix
Matrik ini digunakan untuk mengidentifikasi perusahaan dengan
kompetitor yang dilihat dari berbagai aspek, yaitu strength, weakness,
opportunity, dan threat (SWOT).

WSKT PTPP WIKA

Critical Success
Factors Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Growth 0,2 3 0,6 1 0,2 2 0,4
Price competitive 0,09 3 0,27 1 0,09 2 0,18
Market share 0,18 4 0,72 3 0,54 2 0,36
Customer loyality 0,09 3 0,27 1 0,09 2 0,18
Product quality 0,08 2 0,16 1 0,08 3 0,24
Financial position 0,12 4 0,48 1 0,12 2 0,24
Profitability 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45
Technology 0,09 4 0,36 3 0,27 2 0,18
Totals 1 3,46 1,69 2,23

Berdasarkan matrik ini WSKT memiliki total yang lebih tinggi

dibandingkan 2 pesainganya yaitu PTPP dan WIKA. Dari factor tersebut
dapat dikatakan bahwa WIKA adalah kompetitor terbesar WSKT sehingga
WSKT terus mengembangkan keunggulan kompetitifnya.
2.3.2. Stage 2 (Matching Stage)
Tahap 2 merupakan tahap pencocokan berfokus pada menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal utama. Teknik
Tahap 2 meliputi Matrix Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matrix
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matrix Boston Consulting Group (BCG),
Matrix Internal-External (IE), dan Grand Strategy Matrix.
a. SWOT Matrix
Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) matrix
merupakan matrix yang dapat digunakan untuk mengembangkan empat tipe
strategi yaitu SO, WO, ST, WT. Mencocokan fator kunci eksternal dan
internal adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks ini.
SO strategi menggungnakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO ini bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Sedangkan ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Terakhir, WT adalah taktik
defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal.

Strengths Opportunities
S1 Negara Indonesia menjadi pemegang 1 Rencana dan keputusan pembangunan
saham mayoritas Ibu Kota baru
2 Mayoritas karyawan berada di usia 2 Kebijakan moneter (penurunan suku
produktif dan di dominasi lulusan S1 bunga, injeksi likuidasi, dan pelonggaran
giro wajib minimum
3 Penjualan beton precast mengalami 3 Pasar dikuasai pemain besar
pertumbuhan 102%
4 WSKT memiliki 5 lini bisnis yaitu 4 Kepercayaan pemerintah
kontruksi, precast, realty, energi, dan
jalan tol
5 Memiliki teknologi yang handal 5 Adanya UU terkait jasa kontruksi
Weakness Treats
1 Laba bersih merosot 76,32% 1 Pandemi COVID
2 Kelalaian faktor K3 2 Merebaknya perang dagang USA dan
China
3 Kinerja ekonomi melambat sepanjang 3 Turunnya tingkat pertumbuhan volume
2019 perdagangan dunia
4 WSKT memiliki pendanaan jangka
pendek yang cukup besar
5 Perusahaan belum menggunakan asset
secara optimal, masih sedikit pendatan
dari segmen non kontruksi (seperti sewa
alat kontruksi)
4 Penerapan peraturan PSBB
5 Kasus kecelakaan di beberapa proyek
6 Tekanan harga dari pesaing
7 Kebijakan pemerintah melakukan
perubahan kontrak dari single year
menjadi multi years
8 Pembebasan lahan yang sulit

Dari data SWOT yang ada kita dapat menganalisa setiap bagian
 Strategi SO
(S4,O3) Melakukan market development, ekspansi proyek di dalam
negara hingga luar negara.
(S2,O1) Dengan adanya karyawan yang berkualitas dapat
menjadikan rencana pembangunan Ibu Kota baru yang lebih baik
(dapat memenangkan tender)
(S1,O4) Memaksimalkan proyek baru dari pemerintah dalam jumlah
besar
(S5,O5) Menjadikan pemain baru untuk sudah masuk ke industri ini
 Strategi WO
(W2,O4) Memperbaiki factor K3 dengan melakukan proyek besar
selanjutnya
(W5,O1) Tidak hanya berfokus pada tender tetapi juga menyewakan
sumber daya yang belum bekerja seperti alat berat untuk
membangun ibu kota baru yang proyeknya membutuhkan alat berat
yang banyak.
(W1,O2) Meminta keringanan kebijakan moneter
 Strategi ST
(S4,T1) Mencari lini bisnis mana yang masih dapat beroperasi di
tengah pandemi atau ekspansi proyek ke negara lain yang tidak
terlalu berdampak akibat pandemi
 Strategi WT
(W2,T5) Perbaikan manajemen K3 dengan menambah divisi QHSE
 (W3,T1) Melakukan diverensiasi bisnis yang masih memungkinkan
terjadi peningkatkan di masa pandemi.
b. SPACE Matrix
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
merupakan matrix 4 kuadran yang mengidikasikan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif. Matrix SPACE terdiri dari 2 dimensi
internal yaitu (Financial Position [FP] dan Competitive Position [CP]) dan
2 dimensi eksternal (Stability Position [SP] dan Industry Position [IP]).
Financial Position (FP) Ratings
Menurunnya laba bersih sebesar 76,32% 1
Turunnya pendapataan sebesar 35,66% 1
Pertumbuhan beton precast sebesar 102% 5
Total 7
Industry Position (IP) Ratings
Rencana pembangunan Ibu Kota baru 7
Pasar dikuasai pemain besar 6
Perubahan kontrak dari single year menjadi multi years 2
Total 15
Stability Position (SP) Ratings
Penekanan harga yang dilakukan pesaing -6
Berita kecelakaan di beberapa proyek -5
Adanya UU terkait jasa kontruksi yang menyebabkan
pemain baru susah masuk -1
Total -12
Competitive Position (CP) Ratings
Memiliki 5 lini bisnis -1
Kualitas SDM yang didominasi lulusan S1 -3
Memiliki teknologi yang andal -3
Total -7

Rata-rata dari:
1. FP : 7/3 = 2,33
2. IP : 15/3 = 5
3. SP : -12/3 = -4
4. CP : 7/3 = 2,33
 Koordinat
1. x-axis : -2,33 + 5 = 2,67
2. y-axis : -4 + 2,33 = -1,67

(2.67,-1.67)

Dari matrix SPACE sebaiknya WSKT menjalankan strategi kompetitif yaitu

bisa dengan backward, forward, horizontal integration, market penetration,
market development, atau produk development.
c. BCG Matrix
Matriks ini menggambarkan perbedaan antar divisi dalam 2 dimensi
yaitu sumbu X yang merupakan pasar pasar dan sumbu Y merupakan
tingkat pertumbuhan industri. Berikut ini adalah perbandingan antara
WSKT dengan kompetitornya menggunkan BCG Matrix.
% Industry
Relative
Division Reveue %Revenue Profit %Profit Growth
Market Share
Rate
WSKT Rp 31,4 T 63,66% Rp 0,938T 19,19% 0,89 14,29%
WIKA Rp 2,62 T 5,31% Rp 2,51 T 51,35% 0,97 4,91%
ADHI Rp 15,3 T 31,02% Rp 1,44 T 29,46% 1 9,29%
Total Rp 49,32 T Rp 4,888 T

Dari data tabel di atas dapat diketahui bahwa relative market share
0,89 yang termasuk tinggi serta % industry growth rate yang tinggi juga
yaitu 14,29. Divisi dengan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan yang
tingga juga membutuhkan investasi besar untuk mempertahankan posisinya.
 Berikut ini apabila (sumbu x, sumbu y) = (0.89,14.29) diplotkan pada
matriks diperoleh matriks pada kuadran II atau stars.

(0.89 , 14.29)

Pada kuadaran ini strategi yang cocok digunakan adalah backward,

forward, horizontal integration, market penetration, market development,
atau produk development. Hasil ini sama seperti yang diperoleh pada
matriks SPACE.
d. Internal-Eksternal (IE) Matrix
Matriks IE ini didasarkan pada nilai IFE dan EFE pada input stage.
Dari perhitungan sebelumnya didapat nilai IFE WSKT sebesar 2,97
sedangkan EFE sebesar 2,85.
 Dari matriks di atas diperoleh WSKT berada dalam wilayah hold and
maintain dimana strategi yang dapat digunakan pada posisi ini adalah market
penetration dan product development.
e. Grand Strategy Matrix
Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi
kompetitif pada sumbu X dan pertumbuhan pasar pada sumbu Y.
Pertumbuhan penjualan tahunan dapat digolongkan sebagai pertumbuhan
cepat apabila melebihi 5%. Dari matrix ini organisasi dapat memilih stratgi
yang dapat digunakan melalui melihat pada kuadran berapa organisasi
tersebut berada. Terdapat 4 kuadran pada matrix ini. Berikut ini merupakan
analisis berupa evaluasi WSKT terhadap kedua dimensi pada matriks ini:
 Posisi kompetitif (sumbu X)
WSKT dikatakan sebagai perusahaan kontruski milik negara yang
berkembang dan mendapat kepercayaan untuk mengerjakan proyek-
proyek konstruksi berskala besar. Selain itu dilihat dari total asset
dan sales WSKT memiliki angka yang lebih unggul disbanding
pesaingnya. Berdasarkan fakta tersebut menunjukkan bahwa WSKT
memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri konstruksi
dibandingkan pesaingnya.
  Pertumbuhan pasar/ industri (sumbu Y)
Pertumbuhan ekonomi global Indonesia berubah total akibat adanya
pandemi Covid. Tentunya hal ini juga berimbas pada WSKT
dikarena hampir semua aktivitas ekonomi dihentikan termasuk
sektor jasa konstruksi. Sehingga dengan adanya pandemi ini
menyebabkan penurunan pertumbuhan industri termasuk WSKT.
Dari data terakhir terjadi penurunan pendapatan sebesar 35,66%.
Namun terlepas adanya pandemi, WSKT merupakan BUMN yang
termasuk pemain besar dalam sektor infrastruktur. Sehingga secara
tingkat pertumbuhan WSKT termasuk perusahaan yang memiliki
tingkat pertumbuhan yang cepat.

Berikut ini gambaran mengenai matrix GSM

Dari matriks dengan kompetitif yang kuat dan pertumbuhan pasar yang
tinggi, hal ini menjadikan WSKT berada pada kuadran I dalam GSM Matrix. Dari
matriks ini WSKT dapat melakukan market development, market penetration,
produk development, forward, backward, horizontal integration, dan juga
related diversification.
2.3.3. Stage 3 (Decision Stage)
Tahap 3, yang disebut tahap keputusan, melibatkan teknik tunggal, Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM menggunakan informasi yang diinput
dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi alternatif yang layak yang
diidentifikasi pada tahap 2. Pada tahap ini mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi
alternatif, dengan demikian memberikan dasar objektif untuk memilih strategi tertentu.
a. QSPM
Matriks Perencanaan Strategis Kualitatid (QSPM) ini secara objektif
menentukan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari stage
1 dan mencocokan hasil dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara
objektif. Dengan adanya matrix QSPM ini mengevaluasi berdasarkan
faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal yang sebelumnya
diidentifikasi.
Berdasarkan analisa matriks yang telah dilakukan, pilihan strategi
dari WSKT dapat dikerucut menjadi menjadi 2 yaitu market development
dan related diversification. WSKT telah menjadi pemain besar di pasar
konstruksi di Indonesia. Namun pendapatan sekarang mulai turun akibat
adanya pandemi Covid. Kondisi ini sangat mengganggu perekonomian di
Indonesia sehingga WSKT harus mulai berkembang ke negara berkembang
lainnya yang ada di Asia yang tidak terdampak tinggi pada Covid, contoh
Thailand. Kebutuhan akan infrastruktur di Asia yang terus mengalami
peningkatan menjadi potensi besar untuk perkembangan WSKT.
Terdapat juga potensi untuk melakukan related diversification
karena saat ini WSKT sangat bergantung pada divisi konstruksi. Oleh
karena itu, penting bagi WSKT untuk mengurangi ketergantungan pada
divisi konstruksi untuk mengurangi ketergantungan pada divisi ini dan
mencegah risiko buruk yang mungkin terjadi di masa depan. Salah satu
divisi baru yang memiliki potensi yang besar untuk dikembangkan adalah
divisi energi.
 QSPM 1 2
Diversifikasi Perluasan
usaha yang pasar ke
berkaitan negara
dengan lini berkembang
bisnis WSKT yang
memiliki
dampak
Covid rendah
Key Factors Weight AS TAS AS TAS
Strengths
1 Negara Indonesia menjadi 0,18
pemegang saham mayoritas
2 Mayoritas karyawan berada di 0,09 3 0,27 4 0,36
usia produktif dan di dominasi
lulusan S1
3 Penjualan beton precast 0,06
mengalami pertumbuhan 102%
4 WSKT memiliki 5 lini bisnis 0,1 3 0,3 4 0,4
yaitu kontruksi, precast, realty,
energi, dan jalan tol
5 Memiliki teknologi yang handal 0,12 4 0,48 3 0,36

Weakness
1 Laba bersih merosot 76,32% 0,12 2 0,24 1 0,12
2 Kelalaian faktor K3 0,07
3 Kinerja ekonomi melambat 0,09 2 0,18 4 0,36
sepanjang 2019
4 WSKT memiliki pendanaan 0,09
jangka pendek yang cukup
besar
5 Perusahaan belum 0,08 4 0,32 3 0,24
menggunakan asset secara
optimal, masih sedikit pendatan
dari segmen non kontruksi
(seperti sewa alat kontruksi)
Total 1
Opportunities
1 Rencana dan keputusan 0,15
pembangunan Ibu Kota baru
2 Kebijakan moneter (penurunan 0,05
suku bunga, injeksi likuidasi,
dan pelonggaran giro wajib
minimum
3 Pasar dikuasai pemain besar 0,03 4 0,12 3 0,09
4 Kepercayaan pemerintah 0,08
 5 Adanya UU terkait jasa 0,06
kontruksi
Treats
1 Pandemi COVID 0,12 1 0,12 4 0,48
2 Merebaknya perang dagang 0,12
USA dan China
3 Turunnya tingkat pertumbuhan 0,06 2 0,12 3 0,18
volume perdagangan dunia
4 Penerapan peraturan PSBB 0,09
5 Kasus kecelakaan di beberapa 0,04
proyek
6 Tekanan harga dari pesaing 0,06 2 0,12 3 0,18
7 Kebijakan pemerintah 0,1 2 0,2 4 0,4
melakukan perubahan kontrak
dari single year menjadi multi
years
8 Pembebasan lahan yang sulit 0,04
Total 1 2,47 3,17

Dari hasil total, maka strategi alternatif perluasan pasar ke negara

berkembang yang memiliki dampak Covid rendah/ melakukan ekspansi
(market penetration) untuk mendongkrak pendapatan dapat dilakukan.
Strategi ini lebih baik dibandingkan related diversification / diversifikasi
usaha yang berkaitan dengan lini bisnis WSKT.
 BAB III
PENUTUP

PT. Waskita Karya, Tbk (WSKT) merupakan salah satu BUMN yang
bergerak di sektor kostruksi. Selama masa pandemi Covid ini juga sangat
berdampak yang terlihat dengan terjadinya penurunan pendapatan WSKT.
Sehingga dengan kondisi yang berubah ini WSKT perlu menjalankan strategi yang
tepat. 2 strategi pilihan yang diperoleh dari matching stage adalah market
development dan related diversification. Hal ini sejalan dengan posisi WSKT
sebagai market leader di pasar kostruksi Indonesia dan kondisi ekonomi Indonesia
yang bergejolak karena pengalokasian dana untuk bantuan Covid sehingga WSKT
sebaiknya melebarkan potensi untuk mengembangkan di pasar Asia.
Tim kami juga merekomendasikan untuk mengembangkan divisi lainnya
sehingga pendapatan tidak sepenuhnya bergantung di divisi konstruksi sehingga
mencagah risiko buruk seperti yang terjadi pada saat ini. Potensi besar yang dapat
dikembangkan adalah divisi energi. Namun dari hasil yang diperoleh melalui
matriks QSPM pemilihan strategi market development lebih baik yaitu dengan
melakukan perluasan pasar ke negara berkembang yang memiliki dampak Covid
rendah/ melakukan ekspansi.
Dengan melakukan penerapan strategi ini diharapkan dapat membuat PT.
Waskita Karya, Tbk (WSKT) lebih dekat untuk mencapai visinya, yaitu menjadi
perusahaan Indonesia terpercaya dan berkelanjutan di bidang konstruksi
terintegrasi dan investasi
 Artikel terkait

https://investor.waskitaprecast.co.id/newsroom/0f022b118e_ab9c73bd7e.pdf
https://www.bareksa.com/berita/berita-ekonomi-terkini/2015-12-03/pertarungan-
perusahaan-konstruksi-bumn-mana-lebih-unggul