1.

Pengendalian mutu melibatkan proses berikut:

- menilai kinerja kualitas aktual pada tahap pertama berkaitan dengan kontrol kualitas
- menilai kualitas produk langsung di lapangan, menetapkan analisis sampel, mencatat
dan mengolahnya menjadi informasi. bandingkan kinerja dengan tujuan. Tahap
selanjutnya adalah membandingkan dengan kriteria yang ditetapkan saat tahap
perencanaan untuk menganalisis apakah ada perbaikan atau tidak
- membandingkan atas perbedaan antara kinerja dan tujuan: tahap terakhir adalah
mengambil tindakan atas perbaikan yang terjadi
Sebagai contoh kasus untuk pengendalian mutu adalah Perusahaan Mebel ingin
memenuhi kebutuhan pelanggan. Jadi perusahaan melakukan pengendalian mutu dengan
mengambil sampel. Selama ini dalam pembuatan 100 kursi meja satu set besar pasti ada
yang cacat atau mengalami kerusakan sekitar 6% dari total produksi. Tetapi perusahaan
ini ingin meningkatkan kualitas produk perusahaan ini berusaha untuk mengurangi
tingkat kecacatan dalam produk dengan cara menggunakan bahan baku dan alat yang
bagus, mesin yang lebih canggih sehingga memudahkan karyawab dalam proses produksi
satu set meja kursi.Lalu perusahaan ini melakukan pengecekan terus menerus pada hasil
produk dari pengecekan bahan baku kayu sampai pengecekan kecacatan agar barang yang
rusak atau cacat tidak sampai terjual atau terkirim ke pelanggan, dan juga perusahaan ini
selalu memberikan kuisioner kepada pelanggan agar perusahaan tahu apakah pelanggan
merasa puas atau tidak dan perusahaan tahu apakah barang yang diproduksi memenuhi
kebutuhan pelanggan. Jika ada barang yang rusak atau cacat, perusahaan ini akan
menjualnya lagi kepada pelanggan tetapi menjualnya dengan harga diskon dan dianggap
barang reject. Perusahaan ini juga tidak memproduksi kembali barang yang cacat ketika
proses produksi karena dapat mengurangi kualitas dan biaya yang ditimbulkan lebih besar
daripada memproduksi dari awal. Produksi pada perusahaan ini dilaksanakan sesuai
dengan pesanan pelanggan dan melakukan produksi lebih pada saat melakukan proses
produksi milik pelanggan. Produk yang telah selesai disimpan didalam Gudang barang
jadi dan setelah itu akan dikirim kepada pelanggan sesuai dengan invoice pelanggan.
2. Competitive advantage mengacu pada faktor-faktor yang memungkinkan perusahaan
menghasilkan barang atau jasa dengan lebih baik atau lebih murah daripada para
pesaingnya. Faktor-faktor ini memungkinkan entitas produktif untuk menghasilkan lebih
banyak penjualan atau margin yang lebih unggul dibandingkan dengan pesaing pasarnya.
Keunggulan kompetitif dikaitkan dengan berbagai faktor termasuk struktur biaya,
branding, kualitas penawaran produk, jaringan distribusi, kekayaan intelektual, dan
layanan pelanggan
Comparative advantage adalah kemampuan ekonomi untuk menghasilkan barang atau
jasa tertentu dengan biaya peluang yang lebih rendah daripada mitra dagangnya.
Keunggulan komparatif digunakan untuk menjelaskan mengapa perusahaan, negara, atau
individu dapat memperoleh keuntungan dari perdagangan.
Bisnis menggunakan keunggulan kompetitif dan keunggulan komparatif untuk
menemukan cara memperkuat penjualan dan mempertahankan basis pelanggan mereka.
Mereka berbeda satu sama lain dalam sebab-akibat dan metode yang digunakan.
Misalnya, bisnis yang mencari keunggulan kompetitif yang lebih baik ingin memisahkan
diri dari perusahaan lain. Sebaliknya, bisnis berusaha membangun keunggulan
komparatif karena skala ekonomi. Ini berarti menciptakan skala produksi yang lebih
besar, memungkinkan perusahaan untuk memproduksi dan menjual produk dalam jumlah
yang lebih besar dengan harga pasar yang lebih rendah. Cara lain untuk menyoroti
perbedaan antara keunggulan kompetitif dan komparatif adalah bahwa bisnis dengan
keunggulan kompetitif tidak selalu bergantung pada harga. Sebaliknya, perusahaan yang
menggunakan keunggulan komparatif berupaya mengurangi biaya sebanyak mungkin
dengan tetap mempertahankan str kualitas. Hal ini memungkinkan mereka untuk bersaing
dengan pesaing dengan menawarkan harga pasar yang lebih rendah. Beberapa area bisnis
berkontribusi pada keunggulan kompetitif dan komparatif dalam sebuah perusahaan.
Berikut adalah beberapa situasi ketika pembisnis dapat menggunakan keunggulan
kompetitif dan komparatif dalam lingkungan bisnis:
- Saat membuat keputusan perekrutan karyawan
Bisnis mencari cara untuk memaksimalkan bakat karyawan dan mendapatkan keunggulan
kompetitif melalui keputusan perekrutan dan praktik orientasi mereka. Departemen
sumber daya manusia dan karyawannya membuat deskripsi pekerjaan untuk lowongan di
perusahaan dan mengikuti sistem pedoman untuk mempersempit kumpulan kandidat.
Mereka juga mengawasi pra-penyaringan awal dan wawancara langsung untuk menilai
apakah seorang kandidat memiliki kepribadian dan kualifikasi yang tepat untuk
berkontribusi dengan sukses pada operasi perusahaan. Suatu organisasi juga dapat
mengamankan keunggulan kompetitif dengan memastikan setiap karyawan baru
menerima pelatihan dan dukungan yang tepat untuk bekerja dengan baik dalam tugas
pekerjaan mereka.
 - Saat membuat kampanye pemasaran
Pembuatan kampanye pemasaran merupakan bagian penting dari keunggulan
kompetitif; oleh karena itu, departemen pemasaran memastikan mereka mewakili merek
perusahaan dengan benar. Profesional pemasaran menyelesaikan riset pasar, meninjau
kampanye pesaing untuk produk serupa, dan membandingkan silang keterlibatan yang
mereka terima tentang pesaing. Mereka menggunakan pengetahuan mereka tentang
strategi pemasaran untuk membuat kampanye pemasaran guna mendorong penjualan
produk, meningkatkan kesadaran merek, mendorong loyalitas pelanggan, dan berbagi
pesan informatif.

- Saat mengembangkan produk atau layanan baru

Perusahaan mempertimbangkan keunggulan kompetitif dan komparatif saat

mengembangkan produk dan layanan baru. Mereka menimbang keunggulan kompetitif
untuk mempertimbangkan apakah desain produk membedakannya dari produk pesaing
serupa. Mereka juga mengevaluasi keunggulan komparatif untuk melihat apakah mereka
dapat mempertahankan kualitas produk baru tanpa menaikkan harga pasar. Dari sini,
insinyur produk dan profesional penjualan dapat mengambil beberapa kesimpulan, seperti
jenis sumber daya alam yang mereka gunakan, jenis peralatan yang diperlukan untuk
produksi, dan harga jual untuk setiap unit produk.

- Saat terlibat dalam upaya customer service/layanan pelanggan

Layanan pelanggan memengaruhi identitas merek perusahaan dan loyalitas pelanggan

serta memengaruhi tingkat keunggulan kompetitif. Karena itu, perusahaan
memprioritaskan upaya layanan pelanggan dan sering mengevaluasi kepuasan pelanggan.
Departemen layanan pelanggan biasanya mengumpulkan informasi ini dan berinteraksi
dengan pelanggan setiap hari. Mereka mematuhi kebijakan layanan pelanggan dan
memiliki pengetahuan ahli tentang nilai dan produk atau layanan perusahaan.

Perusahaan mengevaluasi keunggulan kompetitif dan komparatif ketika

mempertimbangkan peluang pengembangan bisnis. Departemen pengembangan bisnis
biasanya meneliti pasar dan aktivitas pesaing untuk menentukan cara terbaik bagi
perusahaan untuk memperluas pendapatan, basis pelanggan, dan penawaran produknya.
Misalnya, profesional pengembangan bisnis mengevaluasi keunggulan kompetitif dari
ekspansi ke pasar baru atau melakukan investasi. Mereka juga menentukan keunggulan
komparatif dari berinvestasi di fasilitas atau peralatan manufaktur besar untuk
meningkatkan upaya produksi.
.
3. Quality Management Trend bermanfaat untuk mengurangi Quality Cost , karena secara
dramatis meningkatkan efisiensi alur kerja sementara juga memungkinkan
Perusahaanuntuk dengan mudah melacak potensi risiko atau pemborosan selama proses
produksi. Mengurangi biaya dimulai dengan mengatasi masalah yang merugikan sebelum
masalah sistemik terjadi. Melihat kasus penarikan yang paling menonjol dalam beberapa
tahun terakhir, jelas bahwa masalah yang paling mahal adalah masalah tanpa manajemen
yang efektif sejak awal.
QMS memecahkan masalah lebih cepat dengan cara otomatisasi proses Tindakan
Korektif dan Pencegahan (CAPA): Dari tinjauan hingga akar penyebab dan tindakan
untuk tindak lanjut, QMS terus melanjutkan Tindakan Korektif untuk memastikan
masalah tidak terdeteksi. Ini menunjukkan masalah mana yang harus Perusahaantangani
terlebih dahulu. Saat berurusan dengan daftar cucian CAPA, pemfilteran berbasis risiko
memungkinkan Perusahaanmemprioritaskan pekerjaan, mencegah penundaan yang
merugikan. Serta memungkinkan Perusahaanmenentukan sumber masalah: SMM dapat
mengintegrasikan berbagai sumber data di seluruh organisasi , dari Sistem Eksekusi
Manufaktur hingga data Manajemen Pemasok. Meningkatkan visibilitas membuatnya
lebih mudah untuk menemukan sumber masalah lebih cepat.
Dalam perekonomian saat ini, mengikuti persaingan melibatkan kemampuan untuk
berkembang. Namun, besarnya biaya dari setiap perubahan yang diusulkan dapat
menyulitkan perusahaan untuk tetap gesit
QMS mengurangi ketidakpastian yang terlibat. Dengan biaya pelacakan alat manajemen
perubahan, Perusahapat menganalisis risiko yang terkait dengan berbagai opsi dan
merencanakan transisi yang lancar. Menggunakan QMS terintegrasi juga
menyederhanakan banyak hal. Ini menghubungkan proses terkait seperti Pelatihan
Karyawan dan Kontrol Dokumen.
Selain itu Pengurangan Kesalahan Operasional. Jika perusahaan Perusahapat merancang
sistem produksi tercanggih yang dapat dibayangkan dan masih memiliki masalah kualitas
jika karyawan tidak memiliki pelatihan yang memadai. QMS terintegrasi membatasi
kemungkinan dan dampak kesalahan manusia
Lalu Manajemen Risiko yang Efektif dapat engurangi biaya kualitas membutuhkan
manajemen risiko yang efektif. Sistem manajemen kualitas memungkinkan
Perusahaanmembuat alat risiko dalam proses apa pun, termasuk analisis bowtie, pohon
keputusan, dan matriks risiko. Contoh : Manajemen Audit menghasilkan data dalam
jumlah besar, seringkali mengarah ke daftar item tindakan potensial yang ekstensif.
Kemampuan manajemen audit dengan jelas menunjukkan item mana yang berisiko tinggi
(dan kemungkinan besar berkontribusi paling besar terkait biaya kualitas), membantu
Perusahaan memprioritaskan tindak lanjut secara strategis.
Menilai kepatuhan terhadap peraturan mungkin mengharuskan perusahaan Perusahaan
untuk mengatasi banyak kesenjangan. Manfaat sistem manajemen mutu memungkinkan
Perusahaan mengidentifikasi celah berisiko tinggi untuk diperbaiki terlebih dahulu.
Melakukan hal itu memastikan Perusahaanmenghabiskan waktu dengan cara seefektif
mungkin. Itu termasuk peraturan validasi perangkat lunak yang mengatur industri ilmu
kehidupan dan kesehatan, di mana perangkat lunak terbaru merupakan persyaratan
mutlak.

Lalu Kemampuan pelaporan terpusat yang menggunakan risiko sebagai ukuran umum
memungkinkan tim membuat keputusan yang lebih terinformasi dan strategis serta
mengurangi biaya kualitas. Pengambilan keputusan berbasis risiko sangat penting untuk
perbaikan berkelanjutan. Ini memberikan ukuran obyektif untuk menentukan apakah
pekerjaan Perusahaantelah mengurangi risiko ke tingkat yang dapat diterima.

Biaya produksi yang meningkat seringkali merupakan akibat langsung dari kualitas
pemasok yang buruk. Sistem manajemen mutu terintegrasi mencakup alat manajemen
pemasok yang memungkinkan Perusahaanuntuk mengukur kinerja, meningkatkan
komunikasi pemasok secara efektif, dan membantu mereka memahami kebutuhan
perusahan. Sistem manajemen kualitas mengurangi biaya dengan meningkatkan efisiensi
alur kerja dengan menyelesaikan masalah dengan cepat, memudahkan manajemen
perubahan dalam perusahaan , mengurangi kesalahan operasional, membantu manajemen
risiko, dan meningkatkan kualitas pemasok dengan mempermudah penilaian dan
komunikasi dengan pemasok. Perusah dapat mengurangi biaya kualitas melalui upaya
pencegahan, meningkatkan pelatihan pekerja, dan menggunakan perangkat lunak
manajemen kualitas yang merampingkan alur kerja kualitas
4. Jika saya diminta memilih salah satu model pendekatan untuk menjamin Kualitas Produk,
saya akan memilih EFQM atau Balance Scorecard (BSC).

“EFQM” adalah singkatan dari “European Foundation for Quality Management”.

“EFQM” adalah singkatan dari “European Foundation for Quality Management”.
model EFQM dianggap sebagai model manajemen mutu yang komprehensif. Dalam versi
terbarunya, ini didasarkan pada tujuh kriteria dan membantu untuk memahami dan
menganalisis perilaku, pemikiran, dan budaya organisasi – selalu dengan tujuan untuk
meningkatkan kinerja operasional di semua area dan di semua tingkatan.Model ini
memberikan gambaran menyeluruh tentang organisasi, mengungkap area untuk
perbaikan sambil memberikan teknik dan alat untuk mengukur peningkatan dari waktu ke
waktu. Kuncinya di sini adalah hubungan antara sebab dan akibat: Perusahaan harus
menganalisis apa yang telah mereka lakukan secara khusus, hasil apa yang telah mereka
capai dengan itu – dan kesenjangan mana yang masih ada.
Singkatnya, model EFQM adalah kerangka kerja manajemen yang berfokus pada kualitas
dan membantu organisasi untuk mengenali di mana mereka saat ini berada di "jalur
menuju keunggulan" atau langkah mana yang diperlukan untuk menjadi (bahkan) lebih
baik. Tujuan awalnya adalah untuk menciptakan kerangka kerja terpadu untuk
manajemen yang akan membantu organisasi menjadi lebih efektif. Ini dimaksudkan
untuk meningkatkan daya saing ekonomi Eropa secara keseluruhan.
Secara keseluruhan, model EFQM menggambarkan persyaratan mana yang harus
dipenuhi perusahaan agar menjadi unggul dengan cara yang berorientasi pada praktik –
berdasarkan tujuh kriteria yang dapat ditetapkan ke total tiga segmen: arah, pelaksanaan,
dan hasil.
Di balik ketiga segmen ini terdapat logika sederhana namun efektif dari tiga pertanyaan
utama:
• Arah: Mengapa organisasi itu ada? Apa tujuan yang dipenuhinya? Mengapa strategi
khusus ini?
• Eksekusi: Bagaimana cara mewujudkan tujuan dan strateginya?
• Hasil: Apa yang telah dicapai sampai saat ini? Apa tujuannya di masa depan?
Dengan demikian, model tersebut menghubungkan tujuan, visi, dan strategi organisasi
(mengapa) dengan manfaat yang diciptakannya bagi pemangku kepentingan (bagaimana)
dan keunggulan berkelanjutan dalam hasil (apa).
Dengan memberikan arahan, organisasi menawarkan orientasi kepada karyawannya
(misi, visi, dan nilai-nilai). Budaya terbentuk dan jalan (strategi) ditata.
Dengan demikian, segmen tersebut berfokus sepenuhnya pada masa depan perusahaan
dan dibagi menjadi dua kriteria:
• Tujuan, visi, dan strategi: Organisasi yang luar biasa ditentukan oleh tujuan (misi) yang
menginspirasi, visi aspirasi, dan strategi efektif yang dirancang untuk menciptakan nilai
yang berkelanjutan.
• Budaya dan kepemimpinan organisasi: Organisasi yang unggul memiliki nilai yang
sama di semua tingkatan dan membentuk budaya yang berorientasi pada keberhasilan.
Pemimpin yang kuat memberi contoh yang baik

Selama eksekusi, fokusnya adalah pada penerapan strategi. Segmen ini dibagi menjadi
total tiga kriteria:
• Melibatkan pemangku kepentingan: Perusahaan harus mengetahui, memahami, dan
melibatkan pemangku kepentingan mereka. Mereka harus mencermati apa yang dianggap
penting oleh kelompok tertentu untuk kesuksesan mereka – misalnya, pelanggan,
karyawan, atau masyarakat secara keseluruhan – benar-benar dibutuhkan.
• Menciptakan nilai yang berkelanjutan: Perusahaan yang baik tahu bahwa mereka hanya
dapat tetap sukses dan meningkatkan kinerja dalam jangka panjang jika mereka
menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi pemangku kepentingan mereka.
• Mendorong kinerja dan transformasi: Mereka yang ingin sukses hari ini dan di masa
depan harus fokus pada peningkatan kinerja saat ini, sambil tetap inovatif dan terbuka
terhadap perubahan. Idealnya, perubahan bahkan dimulai dan dibentuk secara aktif.

Segala sesuatu yang dicapai perusahaan dalam lingkup arahan dan pelaksanaan dapat
diukur dengan bantuan dua kriteria hasil utama:
• Persepsi pemangku kepentingan: Organisasi harus melihat hasil berdasarkan umpan
balik dari pemangku kepentingan utama yang menggambarkan persepsi pribadi mereka
terhadap organisasi.
• Kinerja strategis dan operasional: Pada saat yang sama, organisasi juga harus
memperhatikan hasil kinerja utama, yaitu: semua hasil yang menjelaskan apakah
perusahaan berhasil memenuhi tujuannya, menerapkan strategi yang dipilihnya,
menciptakan nilai dan memulai perubahan.
Pada prinsipnya, masing-masing dari tujuh kriteria dalam model dapat dipecah menjadi
beberapa subkriteria lebih lanjut, yang pada gilirannya berisi kemungkinan titik awal
untuk implementasi praktis.

Empat kriteria hasil model EFQM dibagi menjadi:

• Hasil berorientasi pelanggan
• Hasil berorientasi karyawan
• Hasil yang berorientasi pada pemangku kepentingan
• Hasil kinerja utama

Metode Balance scorecard merupakan kerangka kerja komprehensif untuk

menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan dalam seperangkat ukuran kinerja
yang terpadu, tersusun dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Dengan Balanced Scorecard perusahaan harus mengukur kinerjanya dari empat
perspektif yang ada dan untuk mengembangkan strategi, mengumpulkan data dan
menganalisa masing-masing prespektif. Terdapat empat perspektif Balance Scorecard
yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu
a. Perspektif Finansial
Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan implementasi
dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas. Tujuan
keuangan pada umumnya berhubungan dengan arus kas (cash flow) dan kemampuan
perusahaan untuk memperoleh laba. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan
menjadi tiga tahap :
- Perumbuhan (Growth)
- Bertahan (Sustain)
- Panen (Harvest)
b. Pespektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan
strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan
keuntungan
finansial masa depan yang lebih besar. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa
ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan
dan
dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen
sasaran
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga Bagian, yaitu Inovasi,
Operasi, Pelayanan Purna Jual. Perspektif proses bisnis internal mengacu kepada proses
bisnis yang terjadi didalam perusahaan. Ukuran yang dapat digunakan dalam perspektif
proses bisnis internal memungkinkan bagi para manager untuk mengetahui seberapa baik
bisnis perusahaan berjalan, dan apakah produk atau jasa yang ditawarkan sudah sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu
people, system, dan organizational procedures. Balanced scorecard menekankan
pentingnya
investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran
dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan.yaitu :
- Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities)
- Kemampuan
- Sistem Informasi (Information System),
- Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment)