Bab 7 Pelatihan Karyawan Dan Pengembangan

Area Karyawan Pelatihan 157
Bab 7 Pelatihan Karyawan dan Pengembangan

Pelatihan karyawan adalah upaya yang direncanakan oleh organisasi
untuk memfasilitasi pembelajaran, retensi, dan transfer perilaku terkait
pekerjaan karyawan. Di sebagian besar organisasi, pelatihan tidak terbatas
pada karyawan baru, karena berbagai jenis program pelatihan dan
pengembangan ditawarkan di semua tahap karir karyawan.
Dalam bab ini kita akan mulai dengan memeriksa bidang pelatihan
karyawan. Kami juga akan memeriksa dasar-dasar proses pembelajaran dan
bagaimana pembelajaran berlaku untuk pelatihan dan pengembangan
karyawan. Kami kemudian akan melihat faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan program pelatihan. Selanjutnya, kita akan melihat bagaimana
kebutuhan pelatihan karyawan dinilai dan mempelajari metode pelatihan
umum. Akhirnya, kami akan memeriksa bagaimana program pelatihan
dievaluasi.
Bidang Pelatihan Karyawan

Pelatihan, seperti belajar, adalah proses seumur hidup. Organisasi perlu
menyediakan berbagai kebutuhan pelatihan pekerja agar tetap kompetitif.
Kami akan secara singkat memeriksa beberapa fokus khusus dari program
pelatihan dan pengembangan karyawan ini.
Orientasi dan pelatihan karyawan baru

Program orientasi biasanya dirancang untuk memperkenalkan karyawan
kepada organisasi dan tujuan, filosofi, kebijakan, dan prosedurnya. Mereka
juga dapat memperkenalkan pekerja dengan struktur fisik dan struktur
personalia organisasi, seperti rantai komando pengawas dan departemen dan
divisi yang relevan. Selama orientasi karyawan baru juga belajar tentang
kompensasi, manfaat, dan aturan dan prosedur keselamatan. Singkatnya,
pelatihan awal harus memberikan informasi yang cukup sehingga karyawan
baru dapat dengan cepat menjadi anggota produktif dari tenaga kerja
organisasi. Bahkan, ada beberapa bukti bahwa ketika datang ke orientasi
karyawan dan pelatihan awal, lebih banyak yang lebih baik (Saks, 1996).
Fungsi tambahan dari program orientasi adalah untuk membantu pendatang
baru menghadapi tekanan menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja
baru (Wanous, 1993; Waung, 1995).
SEBELUM ANDA MULAI

Kembalikan kontrak yang
ditandatangani Selesaikan Paket
Karyawan Baru Mendaftar
untuk asuransi kesehatan dll.
SELAMA DUA MINGGU PERTAMA ANDA
Dapatkan Kartu identitas karyawan
Dapatkan kartu kunci akses
Lembar kerja manfaat lengkap dll.
SETELAH TIGA BULAN PERTAMA ANDA, ANDA HARUS

TAHU ... TENTANG PEKERJAAN ANDA
Tujuan departemen dan misi Organisasi
departemen dan personil Baris pelaporan
Anda
Tugas dan tanggung jawab Anda dll.
TENTANG LINGKUNGAN KERJA ANDA

Area kerja dan kantor Anda
kolega Anda dan pekerjaan mereka
berfungsi bagaimana menggunakan email
dan telepon
cara mendapatkan / memesan perlengkapan dan sumber daya kantor dll.
TENTANG GAJI ANDA

tingkat pembayaran Anda
kebijakan lembur dan peraturan
prosedur penggantian perjalanan
kebijakan akrual untuk hari sakit dan liburan dll.
TENTANG HAK DAN TANGGUNG JAWAB ANDA

Manfaat yang tersedia untuk Anda dan keluarga Anda
kebijakan organisasi tentang kesempatan kerja yang sama, pelecehan seksual, dll. pelatihan
formal yang tersedia untuk Anda
GAMBAR 7.1
Contoh Daftar Periksa Orientasi Karyawan Baru (disingkat)
Meskipun orientasi dan pelatihan karyawan baru adalah bagian besar dari
sebagian besar program pelatihan organisasi, banyak yang tidak
memberikan perhatian atau sumber daya yang cukup untuk bidang ini,
meskipun perannya sangat penting dalam menciptakan tenaga kerja yang
produktif dan berdedikasi. Bahkan, penelitian menunjukkan bahwa pekerja
baru sering bersemangat dan mau belajar (Morrison, 1993). Selain itu, bukti
menunjukkan bahwa karyawan yang menerima pelatihan awal yang
memadai lebih puas dan lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti selama
enam bulan pertama pekerjaan daripada pekerja yang menerima sedikit
pelatihan awal (Wanous, Polandia, Premack, & Davis, 1992; Wanous,
Stumpf, & Bedrosian, 1979). Telah disarankan bahwa program orien-tation
karyawan baru yang memadai dapat membayar dividen besar dari waktu ke
waktu dalam meningkatkan produktivitas dan kepuasan karyawan dengan
pekerjaan dan organisasi (Hacker, 2004).
Penting untuk dicatat bahwa orientasi karyawan awal terutama dirancang
untuk memperkenalkan karyawan baru dengan organisasi dan dengan proses
organiza-tional dasar (Wesson & Gogus, 2005). (Lihat Gambar 7.1 untuk
contoh daftar periksa program orientasi karyawan.) Proses yang lebih
mendalam untuk mensosialisasikan karyawan ke dalam organisasi akan
dibahas dalam Bab 11.
Pelatihan ulang dan melanjutkan program pendidikan

Bukti yang cukup menunjukkan bahwa sejumlah pengetahuan dan
keterampilan pekerja mengikis atau menjadi usang selama karir kerja mereka
(London & Bassman, 1989). Untuk mempertahankan kemampuan pekerja,
organisasi harus mendorong dan mendukung "kursus penyegaran" dasar serta
melanjutkan program pendidikan yang memberikan informasi baru kepada
pekerja. Dengan kemajuan teknologi yang cepat, sangat penting bahwa
keterampilan dan pengetahuan per-anak yang dipekerjakan dalam pekerjaan
yang membutuhkan penggunaan teknologi canggih dapat langsung
diperbarui.
Sesi perencanaan pensiun, atau brosur untuk perencanaan pensiun.
Profesional tertentu, terutama mereka yang berada dalam profesi

perawatan kesehatan berlisensi seperti kedokteran, kedokteran gigi, dan
psikologi klinis, memerlukan beberapa bentuk pendidikan con-tinuing untuk
terus bekerja di lapangan. Profesional lain, seperti manajer, pengacara,
insinyur, dan arsitek, juga semakin didorong untuk berpartisipasi dalam
melanjutkan program pendidikan.
Penelitian tentang pelatihan ulang karyawan menunjukkan bahwa
karyawan yang lebih tua dapat menolak upaya pelatihan ulang karena
kurangnya kepercayaan diri dalam kemampuan mereka untuk belajar (Maurer,
2001). Telah disarankan bahwa organisasi perlu memberikan insentif dan
dukungan untuk partisipasi pekerja yang lebih tua dalam program pelatihan ulang
(Warr & Birdi, 1998).
Perencanaan dan persiapan pensiun

Departemen pelatihan dari banyak organisasi menawarkan bantuan karyawan
dalam perencanaan dan mempersiapkan pensiun. Penelitian menunjukkan
bahwa banyak pekerja tidak mempersiapkan diri dengan baik (atau sama
sekali) untuk pensiun (Kim & Moen, 2001). Seminar ditawarkan pada topik-
topik seperti membuat keputusan pensiun, rencana pensiun dan pilihan,
investasi dan pengelolaan uang, dan layanan dan hubungan opportuni-untuk
pensiunan dan senior. Program yang lebih umum yang bertujuan membantu
pensiunan menyesuaikan diri dengan gaya hidup yang tidak bekerja juga
ditawarkan. Peningkatan program pelatihan pra-pembangunan mencerminkan
tren umum terhadap lebih banyak pelatihan karyawan dan kepedulian yang
lebih besar terhadap kesejahteraan pra dan pasca-kelahiran karyawan. Satu
studi menemukan bahwa perencanaan pra-dan pasca-dan pascaretirement
diperlukan bagi karyawan untuk berhasil pensiun (Donaldson, Earl, &
Muratore, 2010).
Pengembangan karir karyawan

Organisasi menjadi semakin sadar akan perlunya perhatian yang lebih besar
terhadap pengembangan dan perencanaan karir karyawan. Membantu pekerja
merencanakan karir mereka dapat membantu mengarah pada tenaga kerja
yang lebih produktif, lebih puas, dan lebih setia (Gaffney, 2005; Noe, 1996).
Banyak orga-nizations telah mengembangkan sistem pengembangan karir
formal, yang menguntungkan semua pihak yang terlibat, termasuk pekerja,
manajer, dan organisasi (lihat Tabel 7.1).
Sistem pengembangan karir biasanya menawarkan berbagai program,
termasuk konseling karir, kursus dalam perencanaan karir, dan lokakarya
yang menyediakan alat dan teknik untuk membantu karyawan mengelola karir
mereka. Misalnya, program konseling karir dapat membantu individu
menetapkan tujuan karir dan mengembangkan rencana untuk mendapatkan
jenis pelatihan dan pendidikan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan
tersebut. Mereka juga dapat membantu dalam mencari pekerjaan bagi
karyawan yang akan diberhentikan. Dengan meningkatnya mobilitas kerja dan
perampingan orga-nizational, penelitian telah menunjukkan bahwa sangat
penting hari ini bagi karyawan untuk belajar bertanggung jawab dan
"mengelola sendiri" karir mereka (Barnett & Bradley, 2007; Kossek, Roberts,
Fisher, & DeMarr, 1998). Selain itu, perusahaan yang menunjukkan bahwa
mereka khawatir tentang kemajuan karir karyawan akan lebih berhasil dalam
menarik dan mempertahankan karyawan.
TABEL 7.1
Manfaat Sistem Pengembangan Karir
Untuk Manajer/ SupervisorUntuk KaryawanUntuk Organisasi
Peningkatan keterampilan
dalam mengelola karir Bantuan yang bermanfaat dengan Penggunaan keterampilan
sendiri keputusan dan perubahan karyawan yang lebih baik
karir Meningkatkan loyalitas
Retensi karyawan yang lebih besar dan
berharga Penyebaran informasi di semua
Pengayaan pekerjaan saat ini dan
peningkatan kepuasan kerja tingkat organisasi
Komunikasi yang lebih baik antara Komunikasi yang lebih baik antara Komunikasi yang lebih baik dalam
manajer dan karyawan karyawan dan manajer pengorganisasian secara keseluruhan
Staf yang lebih realistis dan Tujuan dan harapan yang lebih realistis Retensi karyawan yang lebih besar dan
perencanaan pembangunan berharga
Umpan balik yang lebih baik
Diskusi penilaian kinerja produktif Memperluas citra publik sebagai
tentang kinerja organisasi yang berkembang
Peningkatan pemahaman tentang
Informasi terkini tentang organisasi dan pesat
organisasi
tren masa depan
Peningkatan reputasi sebagai Peningkatan efektivitas sistem dan
Rasa tanggung jawab pribadi yang prosedur personalia
pengembang orang lebih besar untuk mengelola karier
Motivasi karyawan untuk menerima
tanggung jawab baru
Membangun inventaris bakat untuk proyek
khusus
Klarifikasi kesesuaian antara tujuan
organisasi dan individu
Sumber: Leibowitz, Z.B., Farren, C., & Kaye B. I. (1986). Merancang Sistem Pengembangan Karir (hlm. 7). San Francisco: Jossey-Bass.
Melatih pekerja untuk tugas internasional

Meningkatnya globalisasi bisnis berarti bahwa banyak pekerja akan
diminta untuk berinteraksi dengan perwakilan organisasi yang berbasis di
negara lain. Dalam beberapa kasus, pekerja dapat bekerja untuk perusahaan
yang berbasis di luar negeri, atau mereka mungkin menghabiskan waktu
bekerja di negara tuan rumah. Bekerja dalam budaya lain membutuhkan
pelatihan khusus (Shen, 2005; Tung, 1997).
Ada banyak tujuan penting untuk program untuk melatih karyawan untuk
bekerja di lingkungan internasional. Beberapa keterampilan yang diperlukan
untuk bekerja di budaya lain termasuk keterampilan bahasa asing ,
pengetahuan tentang budaya umum negara tuan rumah, dan pengetahuan
tentang budaya bisnis khusus negara itu. dan aturan kerja (Ronen, 1989).
Beberapa sarjana telah menyarankan bahwa pekerja terbaik - mereka yang
dapat dengan mudah menyesuaikan diri dengan tugas internasional yang
berbeda - adalah mereka yang memiliki apa yang telah disebut "kecerdasan
budaya" (Offerman & Phan, 2002). Baru-baru ini, telah disarankan bahwa
manajer yang ditakdirkan untuk tugas interna-tional harus melihat pelatihan
lintas budaya semacam ini sebagai proses pengembangan yang sedang
berlangsung (Teagarden, 2007).

Pelatihan dalam masalah keragaman, pelecehan, dan perilaku etis

Dengan internasionalisasi dan peningkatan akses ke pekerjaan, kelompok
kerja menjadi semakin beragam, dengan lebih banyak perempuan dan
karyawan yang lebih tua dalam angkatan kerja, serta keragaman nasional dan
budaya. Hal ini telah mendorong organisasi untuk mengalokasikan sumber
daya untuk program pelatihan keragaman dan upaya untuk mencegah
pelecehan, termasuk pelecehan seksual. Selain membantu memerangi
diskriminasi terhadap kelompok karyawan tertentu, pelatihan keragaman
juga bertujuan untuk memanfaatkan keuntungan dari beragam tim kerja,
seperti yang kita lihat di Bab 1.
Sebagian besar program pelatihan keragaman berusaha untuk
meningkatkan kesadaran karyawan tentang masalah perbedaan, untuk
mencoba meningkatkan pemahaman orang-orang dari latar belakang dan
budaya lain, dan berusaha untuk mengubah sikap dan perilaku negatif. Ada
bukti bahwa pelatihan keragaman dapat membantu karyawan dalam
pelaksanaan inisiatif keragaman dan membuat program tersebut bekerja
(Combs & Luthans, 2007). Bank Hong Kong dan Bank of Montreal memiliki
program pelatihan lama untuk menangani isu-isu yang berkaitan dengan
keragaman gender, ras, dan budaya (Tung, 1997).
Hampir seperempat wanita AS melaporkan dilecehkan secara seksual di
tempat kerja, dengan lebih dari setengahnya melaporkan bahwa mereka
mengalami perilaku yang berpotensi melecehkan (Ilies, Hauserman,
Schwochau, & Stibal, 2003). Akibatnya, pelatihan pelecehan seksual
karyawan menjadi wajib di banyak bidang. Bukti penelitian menunjukkan
bahwa pelecehan seksual dipengaruhi oleh budaya dan iklim organisasi
(Fitzgerald, Drasgow, Hulin, Gelfand, & Magley, 1997). Akibatnya,
mayoritas perusahaan AS telah mengembangkan program pelatihan yang
dirancang untuk mengurangi pelecehan seksual di tempat kerja. Banyak dari
program ini berfokus pada peningkatan kesadaran akan perilaku melecehkan
(misalnya, Blakely, Blakely, & Moorman, 1998) dan mencoba menetralisir
situasi dan "budaya" yang mempromosikan atau mengizinkan pelecehan
seksual. Ada beberapa bukti bahwa pelatihan pelecehan seksual memang
memiliki efek positif, terutama dalam membantu karyawan laki-laki lebih
memahami perilaku seperti apa yang merupakan pelecehan seksual (Antecol
& Cobb-Clark, 2003). Selain itu, telah disarankan bahwa pelatihan pelecehan
seksual perlu fokus baik di tingkat karyawan individu maupun di tingkat
kelompok kerja atau tim (Raver & Gelfand, 2005).
Meskipun petugas kesehatan, pengacara, dan pekerja profesional lainnya
memiliki
Memiliki pelatihan reguler dalam etika profesional, baru-baru ini ada
peningkatan perhatian terhadap pelatihan etika untuk pekerja yang lebih luas.
Mengingat banyak skandal etika perusahaan profil tinggi, banyak organisasi
telah mengembangkan program pelatihan etika untuk manajer dan untuk
karyawan peringkat-dan-file. Selain itu, sekolah busi-ness telah
menempatkan penekanan yang meningkat pada kursus etika, meskipun ada
beberapa kekhawatiran tentang keberhasilan kursus pelatihan etika (Allen,
Bacdayan, Kowalski, & Roy, 2005. ). Ada beberapa bukti awal bahwa
pelatihan etika dalam bisnis memang memiliki efek positif (Valentine &
Fleischman, 2004).
Pelatihan tim
Karena organisasi semakin bergantung pada tim kerja, psikolog I / O dan
profesional SDM telah mulai menyadari pentingnya pelatihan yang bertujuan
untuk membentuk tim sebagai kelompok, daripada fokus individu yang
umum. ke
Mendasar Masalah di Karyawan Pelatihan 163
sebagian besar program pelatihan karyawan (Hollenbeck, DeRue, & Guzzo,

2004; Stagl, Salas, & Burke, 2007). Program pelatihan tim biasanya memiliki
beberapa compo-nents: (a) mendapatkan pemahaman tentang pengetahuan dan
keterampilan masing-masing anggota kelompok individu; (b) pelatihan
keterampilan kerja tim (misalnya, bagaimana mengoordinasikan kegiatan, cara
mendistribusikan beban kerja secara adil, pemecahan masalah kelompok, dan
pengambilan keputusan); dan (c) mengembangkan tujuan bersama dan prosedur
kerja (Campbell & Kuncel, 2001). Seperti yang Anda bayangkan, pelatihan tim
sangat penting untuk kelompok-kelompok tertentu, seperti awak kokpit maskapai
penerbangan (Helmreich, Merritt, & Wilhelm, 1999). Cannon-Bowers dan Salas
(1997) menyarankan bahwa latihan tim yang sukses harus mengukur kinerja tim
dan individu dengan umpan balik yang diberikan sehingga anggota tim dapat
belajar untuk mendiagnosis dan mengevaluasi kinerja mereka sendiri dalam tim.
Masalah Mendasar dalam Pelatihan Karyawan

Pelatihan karyawan berakar pada teori dasar pembelajaran. Desainer
program pelatihan karyawan yang baik akrab dengan teori dan prinsip
pembelajaran. Teori yang paling relevan untuk pelatihan karyawan adalah
teori pembelajaran sosial dan teori kognitif pembelajaran. Teori
pembelajaran sosial menekankan pembelajaran perilaku observa-tional
(Bandura, 1977). Proses kunci dalam teori pembelajaran sosial adalah
pemodelan. Pemodelan adalah pembelajaran peniru yang terjadi melalui
mengamati dan mereproduksi tindakan orang lain, seperti ketika seorang
karyawan belajar mengoperasikan sepotong mesin dengan menonton
supervisor bekerja dengan perlengkapan dan meniru tindakan supervisor.
Teori kognitif pembelajaran memandang pekerja sebagai pengolah informasi,
dengan fokus pada bagaimana informasi baru disimpan dan diambil dan
bagaimana informasi itu digunakan untuk menghasilkan perilaku kerja.
(Howell & Cooke, 1989; Tannenbaum & Yukl, 1992). Teori kognitif sangat
berguna dalam memahami proses pemikiran yang kompleks, seperti
bagaimana pekerja dapat melampaui informasi yang dipelajari dan
menghasilkan solusi atau ide baru dan kreatif.
ISU-ISU KUNCI DALAM KEBERHASILAN PROGRAM PELATIHAN

Jika program pelatihan karyawan ingin berhasil, sejumlah masalah utama
harus dipertimbangkan. Misalnya, kita harus berhati-hati untuk melihat
bahwa pembelajaran yang dicapai selama sesi pelatihan benar-benar beralih
ke perilaku baru di tempat kerja. Kita juga perlu mempertimbangkan
kesediaan dan kesiapan peserta pelatihan untuk belajar. Selain itu, kita perlu
melihat struktur program pelatihan dalam hal kapan, di mana, dan bagaimana
pelatihan akan berlangsung. Mari kita lihat lebih dekat pada masalah
pelatihan utama ini.
Transfer pelatihan
Perhatian penting adalah transfer pelatihan (Baldwin & Ford, 1988).
Seberapa baik transfer pembelajaran dari situasi pelatihan ke lingkungan kerja
yang sebenarnya? Karena transfer pelatihan dipengaruhi oleh tingkat
kesamaan antara tugas pelatihan dan tugas pekerjaan yang sebenarnya,
program pelatihan yang paling berguna secara langsung
menangani tugas-tugas aktual yang dilakukan di tempat kerja. Transfer

positif dari tugas yang dipelajari telah ditemukan untuk dimaksimalkan ketika
ada stimulus identik dan elemen respon yang ditemukan dalam pelatihan dan
dalam situasi kerja (Wexley & McCellin, 1987). Transfer pelatihan juga akan
lebih mungkin jika lingkungan kerja sup-port perilaku baru yang dipelajari dan
jika lingkungan kerja memungkinkan peserta pelatihan kesempatan untuk
menggunakan perilaku yang baru dipelajari (Cromwell). & Kolb, 2004; Kim,
2004; Tracey, Tannenbaum, dan Kavanagh, 1995).
Menetapkan tujuan pelatihan dan menerima umpan balik dan
penguatan untuk mencapai tujuan pelatihan juga secara positif
mempengaruhi transfer pelatihan (Winters & Latham, 1996). Satu studi
menemukan bahwa ketika peserta pelatihan menetapkan tujuan untuk
menerapkan strategi pelatihan dan umpan balik diberikan mengenai
pencapaian tujuan tersebut, perilaku terlatih cenderung tetap di tempat
(Wexley & Baldwin, 1986). Tanpa umpan balik dan penguatan,
keterampilan atau prosedur yang dipelajari dapat memburuk karena
pekerja melupakan beberapa elemen penting mereka, mengambil kebiasaan
buruk yang mengganggu aplikasi mereka, atau terjerumus dalam
menggunakan strategi kerja lama (Marx, 1982). Dengan demikian,
perhatian harus diberikan pada prinsip utama perilaku kerja yang baru
dipelajari. Adalah penting bahwa pekerja melihat hubungan antara
pembelajaran perilaku baru dan bagaimana penggunaan pembelajaran baru
akan meningkatkan kehidupan kerja mereka. Sesi pelatihan "Brush-up" atau
pengingat harus mengikuti beberapa bulan ke depan. Singkatnya, pelatihan
harus dilakukan secara teratur, menyeluruh, dan berlanjut sepanjang karir
karyawan. Untuk transfer dan pemeliharaan pembelajaran yang efektif ,
karyawan harus melihat bahwa belajar keterampilan kerja baru membantu
mereka menjadi pekerja yang lebih baik dan lebih produktif, yang pada
gilirannya dapat mengarah pada promosi dan bentuk kemajuan karir lainnya.
Kesiapan peserta pelatihan

Pertimbangan kedua adalah apa yang bisa disebut kesiapan peserta pelatihan.
Banyak penelitian menunjukkan bahwa sikap karyawan yang positif terhadap
program pelatihan sangat penting untuk keberhasilan pelatihan (Noe, 1986;
Warr & Bunce, 1995; Webster & Martocchio, 1993). Apakah peserta
pelatihan siap untuk belajar? Apakah peserta pelatihan merasa perlu untuk
pelatihan dan melihat kegunaan materi yang akan dipelajari? Kemampuan
trainee, atau "trainability," adalah faktor penting lain yang perlu
dipertimbangkan (Kanfer & Ackerman, 1989). Misalnya, apakah karyawan
memiliki prasyarat dasar untuk menjadi kandidat yang baik untuk
mempelajari perilaku baru ini? Dengan kata lain, apakah peserta pelatihan
memiliki bakat untuk belajar? Akhirnya, jika program pelatihan akan
berhasil, kita harus mempertimbangkan motivasi trainee (Tharenou, 2001).
Jika seorang individu tidak memiliki keinginan untuk mempelajari tugas-
tugas baru dan untuk mengambil tanggung jawab baru, tidak mungkin bahwa
banyak pembelajaran akan terjadi (Baldwin & Magjuka, 1997; Baldwin,
Magjuka, & Loher, 1991). Atau, jika seorang peserta pelatihan merasa tidak
dapat menguasai materi — jika dia merasa materinya "di luar jangkauan" —
pembelajaran akan terpengaruh secara negatif (Mathieu, Martineau, &
Tannenbaum, 1993). Selain itu, penelitian telah menunjukkan bahwa
keduanya memberi karyawan pratinjau realistis tentang apa program
pelatihan itu dan memberi mereka manfaat pribadi dan terkait karir memiliki
efek positif pada reaksi peserta pelatihan terhadap program dan
pembelajaran mereka (Martocchio, 1993; Smith-Jentsch, Jentsch, Payne, & Salas,

1996; Webster dan Martocchio, 1995).
Masalah penting dalam beberapa pekerjaan yang sangat terampil dan sangat
terspesialisasi, seperti ahli bedah atau pengontrol lalu lintas udara, adalah
kesiapan bagi peserta pelatihan untuk beralih dari bekerja di lingkungan simulasi,
untuk benar-benar melakukan pekerjaan itu. Kesiapan peserta pelatihan
semacam ini telah dipelajari dalam profesi medis, di mana simula-tions
digunakan secara luas sebelum dokter diizinkan untuk berlatih pada pasien yang
sebenarnya (McGaghie, Issenberg, Petrusa, & Scalese, 2010).
Struktur program pelatihan

Masalah ketiga menyangkut struktur program pelatihan. Kapan dan seberapa
sering pelatihan berlangsung? Berapa lama sesi latihan? Berapa banyak
kesempatan yang ada bagi peserta pelatihan untuk berlatih atau menerapkan
apa yang telah mereka pelajari? Berapa banyak bimbingan dan perhatian
individu yang diterima setiap peserta pelatihan?
Sebagian besar bukti penelitian memang mendukung pepatah lama
bahwa "praktik menjadi sempurna." Faktanya, bukti menunjukkan bahwa
praktik harus berlanjut ke titik overlearning, atau di mana praktik berlanjut
bahkan setelah peserta pelatihan menetapkan bahwa materi telah dipelajari
(Driskell, Willis, & Copper, 1992; McGeehee dan Thayer, 1961). Haruskah
praktik ini terus berlanjut, dalam apa yang disebut latihan massal, atau
haruskah sesi latihan diberi jarak dari waktu ke waktu? Hampir semua bukti
mendukung spasi atas praktek massal, particu-larly jika praktek melibatkan
pengambilan-jenis pembelajaran (seperti tes recall) daripada pembelajaran
pengakuan (Schmidt & Bjork, 1992). Siswa mungkin akrab dengan ini.
Mempelajari materi kursus dalam sesi yang terus menerus dan berjarak
selama semester mengalahkan "menjejalkan" yang intens dan menit-menit
terakhir hampir setiap saat!
Penelitian pelatihan juga telah melihat apakah lebih baik untuk
menyegmentasikan materi menjadi beberapa bagian, dalam apa yang disebut
pembelajaran bagian, atau untuk menyajikan materi secara keseluruhan
(keseluruhan pembelajaran). Bukti penelitian menunjukkan bahwa seluruh
pembelajaran adalah taruhan daripada pembelajaran bagian, terutama ketika
peserta pelatihan memiliki tingkat pembelajaran yang tinggi. kemampuan
kognitif (Adams, 1987). Misalnya, mengajar seorang pekerja untuk
mengoperasikan buldoser akan lebih berhasil jika disajikan sebagai tugas
keseluruhan, seperti belajar untuk manip-ulate kontrol yang baik mengemudi
kendaraan dan mengoperasikan sekop, sebagai lawan untuk belajar dua tugas
secara terpisah, terutama karena mengoperasikan buldoser membutuhkan
mengemudi sambil mengendalikan sekop secara bersamaan.
Elemen penting lainnya adalah memberikan umpan balik kepada peserta
pelatihan tentang prestasi belajar. Agar efektif, umpan balik harus segera
daripada tertunda. Lebih banyak umpan balik umumnya lebih baik, meskipun
ada titik di mana terlalu banyak umpan balik hanya dapat berfungsi untuk
membebani dan membingungkan peserta pelatihan. Akhirnya, penelitian telah
menunjukkan bahwa umpan balik positif - informasi tentang apa yang telah
dilakukan peserta pelatihan dengan benar - lebih efektif daripada umpan balik
negatif, yang berfokus pada apa yang telah dilakukan peserta pelatihan salah
(Martocchio & Webster, 1992).
Akhirnya, bukti menunjukkan bahwa untuk menjadi efektif, program
pelatihan harus sangat terstruktur untuk meningkatkan kebermaknaan materi
yang akan dipelajari (Fantuzzo, Riggio, Connelly, & Dimeff, 1989; Wexley
& Latham, 1991). Menambahkan struktur ke program pelatihan mungkin
melibatkan penyajian gambaran umum materi kepada peserta pelatihan
sebelum pelatihan yang sebenarnya dimulai dan memaksakan logika.
atau urutan tertib pada presentasi materi pelatihan. Peserta pelatihan juga harus
dibuat sadar akan pentingnya dan tujuan berlatih keterampilan yang baru
dipelajari (Cannon-Bowers, Rhodenizer, Salas, & Bowers, 1998).
MASALAH UMUM DALAM PROGRAM PELATIHAN

KARYAWAN
Perkiraan biaya pelatihan personel di Amerika Serikat saja berkisar dari
puluhan miliar hingga ratusan miliar dolar per tahun. Namun, satu masalah
dengan banyak program pelatihan personel adalah bahwa meskipun organi-
zations membuat komitmen besar untuk pelatihan dalam hal waktu, uang, dan
sumber daya lainnya, program pelatihan tidak seefektif yang mereka bisa,
sebagian karena mereka tidak cukup mengikuti prinsip-prinsip pembelajaran
yang sehat. Masalah lain adalah bahwa program pelatihan karyawan di
beberapa perusahaan tidak terorganisir dengan baik. Mungkin Anda bahkan
pernah mengalami pelatihan "serampangan" seperti itu di salah satu pekerjaan
Anda, di mana Anda menerima sedikit pelatihan formal dan diharapkan untuk
belajar "di tempat kerja" dengan sedikit bimbingan. Atau, Anda mungkin
pernah mendengar tentang pekerja yang menghadiri sesi pelatihan yang
tampaknya memiliki sedikit relevansi dengan pekerjaan yang dilakukan
pekerja (lihat fitur Up Close).
Mengapa Beberapa Organisasi Memberikan Begitu Sedikit Perhatian pada

Orientasi dan Pelatihan Karyawan Baru?
T
Secara raditionally, beberapa organisasi memiliki Alasan lain tidak adanya program pelatihan karyawan
Cenderung ke lempar baru Karyawan Ke a kerja situasi baru adalah kurangnya penilaian kebutuhan pelatihan (Dipboye,
dengan hanya pelatihan dan orientasi minimal, dengan asumsi 1997). Banyak organisasi tidak menyadari apa yang
bahwa mereka kehendak belajar si pekerjaan oleh Mengamati
dan Melakukan (Dipboye, 1997). Di Ini Contoh sana dibutuhkan (dan ingin) diketahui oleh karyawan baru. Mereka
Muncul ke ada a kuat kepercayaan itu Pekerja yang benar- yang paling tahu tentang kebutuhan pelatihan karyawan baru
benar baik akan membedakan diri mereka sendiri oleh mungkin adalah pengawas garis depan, yang mengamati
kemampuan mereka untuk beradaptasi dan bertahan secara langsung.
hidup.
Salah satu alasan untuk perlakuan "tenggelam atau
berenang" terhadap karyawan baru ini adalah bahwa pelatihan
dan orientasi karyawan belum menjadi prioritas yang sangat
tinggi bagi banyak organisasi, bisnis yang lebih kecil dan
perusahaan yang relatif baru. Organisasi-organisasi ini
begitu sibuk dengan kelangsungan hidup dasar -
mempertahankan tingkat produktivitas dan menjaga ukuran
dan kualitas tenaga kerja konstan - pelatihan itu (bersama
dengan personel lain). pertimbangan, seperti program
penilaian kinerja regu-lar ) diletakkan di rak belakang.
Ketika kondisi stabil dan perusahaan telah tumbuh atau matang,
fungsi personel ini dapat diberikan penekanan yang lebih
besar.
kekurangan keterampilan dan pengetahuan pekerja
baru. Namun , untuk beberapa alasan, kebutuhan
pelatihan ini tidak dikunyalirkan kepada para
pengambil keputusan tingkat atas. Tentu saja,
mungkin tidak membantu untuk bertanya kepada
pekerja baru tentang kebutuhan mereka; karena
mereka baru, mereka biasanya tidak menyadari
persyaratan pelatihan mereka. Pekerja baru
mungkin juga tidak mudah mengakui kekurangan
keterampilan atau pengetahuan tertentu dalam upaya untuk
menunjukkan bahwa mereka memang kompeten.
Masalah terkait muncul ketika tidak ada evaluasi yang
baik dari program pelatihan yang ada, karena tidak
mungkin sumber daya tambahan akan dialokasikan
kecuali manfaat dari Program-program tersebut telah
ditunjukkan. Akhirnya, pelatihan dan orien-tation yang
tidak memadai dapat berakar pada keyakinan bahwa
cara terbaik bagi pekerja baru untuk belajar adalah
dengan melakukan. Meskipun pelatihan di tempat
kerja dapat efektif, organisasi perlu mempertimbangkan
biayanya untuk karyawan baru, seperti mengurangi
tingkat produksi dan potensi kerusakan pada karyawan
baru. produk, peralatan, atau pekerja. Misalnya,
beberapa tahun yang lalu di pabrik komputer ibm
yang lebih tinggi , diperkirakan bahwa kesalahan pekerja
perakitan yang kurang terlatih saat membangun.
Sistem komputer yang mahal bisa menghabiskan biaya
antara
Kerusakan senilai $ 10.000 dan $ 100.000
(DeAngelis, 1994). Pelatihan di tempat kerja yang
tidak diatur juga dapat menyebabkan pekerja belajar
kebiasaan kerja yang buruk daripada yang tepat.
A Pola bagi Berhasil Pelatihan Program 167
Model untuk Program Pelatihan yang Sukses Tingkat analisis

kebutuhan
Teori dan prinsip-prinsip pembelajaran harus diperhitungkan dalam desain dan organisasi
implementasi program pelatihan karyawan yang baik. Selain itu, untuk menjadi mempertimbangk
sukses, program pelatihan harus mengikuti model terstruktur, langkah demi an isu-isu seperti
langkah (lihat Gambar 7.2). Program pelatihan yang sukses harus dimulai tujuan organisasi
dengan menilai kebutuhan kereta api. Dengan kata lain, organisasi harus terlebih jangka panjang
dahulu memiliki gagasan tentang apa yang perlu diketahui pekerja untuk dan pendek dan
melakukan pekerjaan mereka. implikasinya
Langkah selanjutnya adalah menetapkan tujuan pelatihan — tujuan untuk terhadap
apa yang seharusnya dicapai oleh pelatihan. Tujuan pelatihan harus spesifik pelatihan, sumber
dan terkait dengan hasil yang terukur karena tujuan pelatihan digunakan baik daya pelatihan
untuk menetapkan kursus untuk program pelatihan dan untuk membantu yang tersedia,
nanti dalam menentukan apakah pelatihan itu memang berhasil (Goldstein & dan iklim umum.
Ford, 2002). untuk pelatihan
Langkah selanjutnya dalam program pelatihan melibatkan (yaitu, para
pengembangan dan pengujian materi pelatihan. Berbagai faktor harus pekerja'
diperhitungkan dalam mengembangkan materi pelatihan, seperti tingkat
pendidikan dan keterampilan peserta pelatihan, apakah materi pelatihan
berfokus pada bidang-bidang yang terkait langsung dengan kinerja pekerjaan
yang sukses, dan metode pelatihan apa yang akan memberikan trade-off
biaya-manfaat terbaik. Penting juga bahwa materi pelatihan diuji secara
menyeluruh sebelum digunakan secara teratur.
Implementasi sebenarnya dari program pelatihan adalah langkah
selanjutnya dalam model pelatihan. Pertimbangan penting dalam
melaksanakan program pelatihan meliputi kapan dan seberapa sering
pelatihan akan berlangsung, siapa yang akan melakukan pelatihan, penugasan
peserta pelatihan untuk sesi, dan di mana pelatihan akan dilakukan.
Langkah terakhir adalah evaluasi program pelatihan untuk menentukan
apakah pelatihan itu efektif. Langkah ini melibatkan analisis terperinci tentang
apakah tujuan pelatihan terpenuhi dan apakah pelatihan diterjemahkan menjadi
peserta pelatihan menggunakan perilaku yang baru dipelajari di tempat kerja.
Mari kita lihat lebih dekat beberapa masalah yang berkaitan dengan program
pelatihan personel yang sukses, dimulai dengan diskusi tentang penilaian
kebutuhan pelatihan.
MENILAI KEBUTUHAN PELATIHAN

Program pelatihan yang sukses harus dimulai dengan menilai kebutuhan
pelatihan. Dengan kata lain, organisasi harus memiliki gagasan tentang apa
yang perlu diketahui pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka. Biasanya,
penilaian kebutuhan pelatihan harus mencakup analisis pada banyak
tingkatan: tingkat organisasi (kebutuhan dan tujuan organisasi), tingkat tugas
(persyaratan untuk melakukan tugas), dan tingkat orang (keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan). Analisis
tambahan dapat dilakukan pada tingkat demografis (menentukan kebutuhan
pelatihan untuk kelompok demografis tertentu).
Analisis organisasi
dan komitmen pengawas untuk berpartisipasi dalam program pelatihan).

Selain itu, analisis organisasi mempertimbangkan kebutuhan pelatihan yang
merupakan hasil dari faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
organisasi. Misalnya, pengenalan sistem dan teknologi manufaktur baru akan
mengharuskan organisasi untuk merencanakan jenis keterampilan teknis,
keterampilan manajerial, dan dukungan. bahwa pekerja perlu menggunakan
mesin dan proses baru (Kozlowski & Salas, 1997; Salas & Cannon-Bowers,
2001). Demikian pula, keputusan organisasi penjualan untuk memberikan
penekanan yang lebih besar pada layanan pelanggan mungkin memerlukan
pengembangan program pelatihan baru. Dalam analisis organisasi, strat-egy
untuk menilai iklim pelatihan mungkin melibatkan survei karyawan
mengenai persepsi mereka tentang kebutuhan pelatihan dan sikap mereka
terhadap partisipasi dalam program pelatihan. Tingkat analisis kebutuhan
organisasi juga ingin menentukan apakah harapan manajer mengenai
kebutuhan pelatihan konsisten dengan tujuan organisasi.
Analisis tugas
Tingkat tugas analisis berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan dan karakteristik lainnya (KSAOs) yang dibutuhkan seorang
pekerja untuk melakukan pekerjaan tertentu secara efektif. Titik awal untuk
mendapatkan informasi ini adalah descrip-tion pekerjaan yang berasal dari
analisis pekerjaan yang terperinci. (Seperti yang mungkin Anda ingat dari
Bab 3, analisis pekerjaan adalah titik awal untuk hampir semua operasi
personel.) Langkah selanjutnya dan paling sulit melibatkan menerjemahkan
persyaratan tugas spesifik dari pekerjaan ke dalam komponen dasar
pengetahuan dan keterampilan yang dapat dinilai dalam program pelatihan.
Misalnya, pekerjaan sebagai asisten manajer department store mungkin
mengharuskan pekerja untuk menangani keluhan pelanggan secara efektif.
Namun, mungkin sulit untuk menentukan keterampilan khusus yang
diperlukan untuk melakukan tugas ini untuk melatih calon karyawan.
Analisis orang
Analisis orang dari kebutuhan pelatihan karyawan memeriksa ikatan
capabili-saat ini dari pekerja itu sendiri untuk menentukan siapa yang
membutuhkan pelatihan seperti apa. Analisis orang biasanya bergantung pada
kekurangan pekerja yang diuraikan dalam penilaian kinerja untuk pekerja
incumbent dan informasi yang berasal dari data seleksi karyawan, seperti
tes skrining untuk pekerja baru. Sumber informasi penting lainnya adalah
penilaian diri petahana pekerjaan terhadap kebutuhan pelatihan (Ford & Noe,
1987), yang juga dapat membantu membangun komitmen karyawan terhadap
program pelatihan.
Penggunaan tiga tingkat analisis kebutuhan pelatihan - tugas,
organiza-tional, dan analisis orang - dapat membantu menentukan pekerja
mana yang membutuhkan pelatihan di bidang mana dan memberikan
informasi untuk memandu pengembangan teknik pelatihan khusus. Telah
dikemukakan bahwa program pelatihan yang efektif harus didasarkan pada
analisis kebutuhan pelatihan pada banyak tingkatan, bukan hanya berfokus
pada satu tingkat analisis (Ostroff & Ford, 1989). Selain itu, orga-nisasi
harus mempertimbangkan dampak dari program pelatihan yang diusulkan
dalam hal
baik manfaat potensial, seperti peningkatan efisiensi dan produktivitas, dan materi dan
potensi biaya program itu sendiri. metode pelatihan
yang lebih umum.
Analisis demografis Metode
Telah disarankan bahwa pelatihan perlu analisis mungkin harus dilakukan pelatihan
pada tingkat keempat, analisis demografis (Latham, 1988). Analisis karyawan dapat
demografis melibatkan penentuan kebutuhan pelatihan khusus dari berbagai dikelompokkan
kelompok demografis, seperti perempuan dan laki-laki, etnis minoritas ke dalam dua
tertentu, dan pekerja dari kelompok usia yang berbeda. Sebagai contoh, kategori besar:
sebuah studi tentang kebutuhan pelatihan yang dirasakan pekerja berusia 40 metode di tempat,
tahun ke atas menemukan bahwa pekerja yang lebih muda (berusia 40-49 atau yang
tahun) percaya bahwa mereka membutuhkan pelatihan dalam keterampilan dilakukan di
manajemen, dan kelompok paruh baya (berusia 50-59 tahun) lebih suka lokasi kerja, dan
pelatihan teknologi. keterampilan, sedangkan kelompok tertua (60 tahun dan metode di luar
lebih tua) menunjukkan sedikit minat dalam semua jenis pelatihan, mungkin lokasi, atau yang
karena mereka merasa bahwa mereka memiliki sedikit untuk mendapatkan dilakukan jauh
dari pelatihan tambahan (Tucker, 1985). Kami akan membahas pelatihan dari tempat kerja
untuk kelompok khusus nanti di bab ini. yang sebenarnya.
MENETAPKAN TUJUAN PELATIHAN

Langkah kedua dalam program pelatihan yang sukses adalah membangun
pelatihan objec-tives. Seperti disebutkan sebelumnya, adalah penting bahwa
tujuan menjadi spesifik dan bahwa mereka dikaitkan dengan hasil yang
terukur. Tujuan pelatihan harus menentukan apa yang harus dapat dicapai
peserta pelatihan setelah menyelesaikan program pelatihan (Goldstein &
Ford, 2002). Misalnya, tujuan untuk program pelatihan untuk kasir mungkin
adalah bahwa peserta pelatihan akan dapat mengoperasikan dan memelihara
mesin kasir dan membuat perubahan pada saat menyelesaikan pelatihan.
Tujuan pelatihan penting dalam membimbing desain program pelatihan dan
pemilihan teknik dan strategi pelatihan. Selain itu, penekanan pada menetapkan
tujuan pelatihan yang spesifik dan terukur sangat penting dalam akhirnya
mengevaluasi efektivitas program pelatihan (Kraiger, Ford, & Salas, 1993;
Kraiger & Jung, 1997).
MENGEMBANGKAN DAN MENGUJI MATERI

PELATIHAN: METODE PELATIHAN
KARYAWAN
Langkah selanjutnya dalam model pelatihan karyawan kami melibatkan
pengembangan dan pengujian materi pelatihan. Berbagai macam metode
pelatihan karyawan tersedia, mulai dari yang relatif sederhana dan mudah
hingga yang cukup kompleks dan canggih. Dalam praktik sebenarnya,
program pelatihan yang paling komprehensif menggunakan kombinasi dari
beberapa metode dan teknik pelatihan.
Penting untuk menguji coba materi pelatihan, mungkin dengan
menggunakan sekelompok pekerja yang dapat memberikan reaksi mereka
terhadap materi dan program. Proses ini mengarah pada penyempurnaan
materi pelatihan dan peningkatan dalam program. Mari kita lihat beberapa
Hentikan & Tinjau

Apa lima langkah dalam program pelatihan karyawan yang baik?
Metode di tempat
Metode pelatihan di tempat dapat dibagi lagi menjadi beberapa kategori,
termasuk pelatihan di tempat kerja, magang, pelatihan ruang depan, dan rotasi
pekerjaan.
Pelatihan di tempat kerja — Salah satu pelatihan tertua dan paling banyak
digunakan, pelatihan di tempat kerja hanya terdiri dari menempatkan
pekerja yang tidak berpengalaman di tempat kerja dan memiliki pekerja
yang lebih berpengalaman mengajar. orang itu tentang pekerjaan. Teknik
ini dengan demikian bergantung pada prinsip-prinsip pemodelan, dengan
pekerja berpengalaman berfungsi sebagai panutan. Juga, karena
pembelajaran langsung yang sebenarnya terlibat, pekerja dapat menerima
umpan balik langsung, diperkuat untuk upaya yang berhasil, dan memiliki
kesempatan untuk belajar bagaimana memperbaiki kesalahan.
Popularitas pelatihan di tempat kerja jelas karena membutuhkan
persiapan yang jelas dan memiliki sedikit biaya untuk organisasi, selain
dari waktu yang diinvestasikan oleh pekerja berpengalaman. Selain itu,
karena peserta pelatihan benar-benar bekerja sambil belajar, tingkat output
kecil tertentu mengimbangi biaya waktu pekerja pengawas. Namun, masalah
terjadi ketika organisasi mengabaikan untuk mempertimbangkan
kemampuan dan motivasi dari pekerja berpengalaman yang melayani
sebagai pelatih. Jika pelatih ini tidak melihat manfaat pribadi dari melayani
sebagai pelatih (terutama ketika tidak ada manfaat yang jelas!), Mereka tidak
akan termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Juga, menjadi
pelatih yang baik membutuhkan kualitas tertentu, seperti kesabaran dan
kemampuan untuk berkomunikasi. Jika pelatih tidak memiliki karakteristik
ini, ini dapat mengganggu pembelajaran peserta pelatihan. Sebagai contoh,
satu studi menemukan bahwa pelatih berpengalaman sering
mempresentasikan ide secara abstrak atau berbicara "over-the-head" dari
peserta pelatihan (Hinds, Patterson, & Pfeffer, 2001). Masalah juga dapat
muncul jika pelatih tidak mengetahui atau mengikuti prosedur kerja yang
tepat. Dalam hal ini, pelatih dapat mengajarkan metode yang salah atau
tidak efisien kepada pekerja baru .
Pelatihan di tempat kerja paling baik digunakan ketika pelatih telah dengan
hati-hati
dipilih karena kemampuan mereka untuk mengajar dan ketika mereka telah
menerima pelatihan sistem-atic untuk membantu mereka menjadi lebih
efektif. Pelatih juga harus menerima beberapa jenis hadiah atau pengakuan
untuk melakukan tugas pelatihan mereka. Akhirnya, organisasi harus
menerima kenyataan bahwa selama periode pelatihan di tempat kerja, tingkat
produksi akan menderita. Tidak mungkin mengharapkan tim pelatih-trainee
untuk melakukan pekerjaan pelatihan dengan baik sambil secara bersamaan
mempertahankan tingkat output yang tinggi . Telah disarankan bahwa untuk
menjadi efektif, pelatihan di tempat kerja harus digunakan dengan metode
pelatihan lain, termasuk metode di luar lokasi seperti seminar dan instruksi
terprogram (Wexley & Latham, 1991).
Magang—Terampil dagang Profesi demikian sebagai Pertukangan pencetakan

Magang Batu dan pipa ledeng, gunakan jenis program pelatihan yang sangat tua yang
teknik pelatihan,
beberapa tahun, yang
menggabungkan
pengalaman di tempat
kerja dengan instruksi
kelas A Pola bagi Berhasil Pelatihan Program 174
disebut magang.
Sebuah khas
Magang bisa
terakhir bagi
beberapa Tahun
dan biasanya
Menggabungka
n beberapa
pengalaman
pelatihan di
tempat kerja
yang diawasi
(biasanya
setidaknya
2.000 jam)
dengan
instruksi kelas.
Si Pengalaman
di tempat kerja
memungkinkan
si Magang ke
mempelajari
mekanisme
profesi,
sedangkan
pelatihan kelas
biasanya
mengajarkan
Tertentu
Kognitif
Keterampilan
dan Aturan dan
Peraturan
Terkait dengan
si
profesi (Harris, Simons, Willis, & Carden, 2003). Misalnya, sebuah appren-
tice di industri konstruksi perumahan akan mempelajari keterampilan
mekanik membangun rumah saat bekerja dan akan belajar tentang kode
bangunan dan cara membaca cetak biru di kelas. Keuntungan yang jelas dari
program magang adalah sifat rinci dan jangka panjang dari proses
pembelajaran. Namun, ada tuduhan dari kelompok-kelompok hak-hak sipil
bahwa magang secara tidak bertanggung jawab dipilih dari kelompok
mayoritas dan bahwa perempuan dan anggota etnis minoritas telah
dihilangkan secara selektif. Namun, program tindakan afirmatif di banyak
profesi magang telah berusaha untuk memperbaiki masalah ini (Carnevale,
Gainer, & Villet, 1990; Wexley & Yukl, 1984).
Penting untuk disebutkan bahwa istilah magang telah digunakan untuk
menggambarkan sejumlah program pelatihan yang sangat berbeda dari
magang formal tradisional. "Magang" informal ini mungkin lebih baik diberi
label sebagai "bimbingan," karena mereka biasanya tidak memiliki kombinasi
ketat dari pembelajaran langsung dan pelatihan kelas yang diperlukan oleh
magang formal. Kita akan membahas mentoring sedikit kemudian ketika kita
melihat penggunaan mentoring dalam pelatihan manajerial.
Ruang depan Pelatihan—Pelatihan vestibule sedang pelatihan lain di tempat pelatihan ruang depan
training yang
Metode. Metode ini menggunakan sebuah area pelatihan terpisah yang
menggunakan area
berdekatan untuk pekerjaan aktual daerah ke Mensimulasikan itu terpisah yang berdekatan
pengaturan, lengkap dengan alat yang sebanding dan peralatan. Dalam dengan area kerja untuk
pelatihan ruang depan, pelatih profesional mengajarkan pekerja baru semua mensimulasikan yang
aspek pekerjaan, memungkinkan mereka pengalaman langsung di area sebenarnya
simulasi kerja. Si keuntungan utama arab pelatihan ruang depan sedang pengaturan kerja
bahwa di sana tidak keributan arab produksi aktual, karena pelatih daripada
pekerja berpengalaman menyediakan ajaran dan pekerja pemula Tidak
berada di pengaturan kerja yang sebenarnya. Kelemahan utama ke Metode
ini sedang dia Biaya di Istilah arab si Pelatih antariksa dan peralatan yang
dibutuhkan. Di Beberapa tahun terakhir, beberapa supermarket besar telah
mengeset up area pelatihan ruang depan di stasiun check-out tertutup untuk
mengajarkan calon pemeriksa cara mengoperasikan pemindai laser dan kasir
untuk menelepon barang-barang. Pelatihan vestibule digunakan untuk
menghilangkan penundaan kepada pelanggan yang pasti terjadi saat
menggunakan on-the-job. Pelatihan.
Rotasi pekerjaan—A metode pelatihan terakhir di tempat sedang pekerjaan Rotasi pekerjaan adalah
rotasi, di yang mana pekerjaan- ers adalah berputar di antara sebuah ragam arab metode rotasi pekerja di
pekerjaan, pengeluaran sebuah panjang tertentu arab Waktu (biasanya beberapa antara berbagai
pekerjaan untuk
minggu sampai dua bulan) di masing-masing. Premis dasar di balik rotasi
meningkatkan luasnya
pekerjaan adalah untuk mengekspos pekerja ke sebanyak mungkin area
organisasi. sehingga mereka dapat memperoleh pengetahuan yang baik tentang pengetahuan mereka
cara kerjanya dan bagaimana berbagai pekerjaan dan departemen cocok
bersama. Rotasi pekerjaan juga dapat bermanfaat bagi orga-nisasi karena
"pelatihan silang" pekerja. Dengan demikian, jika seorang pekerja tidak hadir
atau Berhenti, pekerja lain telah dilatih untuk melakukan pekerjaan itu. Paling
com- Monly, rotasi pekerjaan digunakan untuk membantu personel manajemen
entry-level menemukan posisi yang paling cocok untuk mereka. Hal ini juga
dapat digunakan untuk groom manajer untuk posisi tingkat yang lebih tinggi,
mungkin membuat mereka lebih efektif dengan memungkinkan mereka untuk
melihat organisasi dari berbagai perspektif. Penelitian telah menunjukkan itu
pekerjaan rotasi tidak hanya Meningkatkan Belajar Tapi dia juga Memiliki
Positif Efek
pada perkembangan dan pengembangan karir karyawan (Campion,

Cheraskin, & Stevens, 1994; Ortega, 2001). Rotasi pekerjaan juga telah
digunakan dalam berbagai pendekatan tim untuk bekerja desain tugas untuk
meningkatkan fleksibilitas pekerja, menghilangkan bore-dom, dan
meningkatkan kepuasan kerja pekerja dan komitmen terhadap organisasi
(Wexley & Latham, 2001). Sebagai contoh, studi tentang perawat di Jepang
menemukan bahwa rotasi pekerjaan memungkinkan perawat untuk
memahami lebih banyak tentang rumah sakit dan misi organisasi mereka,
yang mengarah pada komitmen yang lebih besar terhadap pekerjaan dan
rumah sakit mereka.
Penting untuk disebutkan, bagaimanapun, bahwa rotasi pekerjaan tidak
terdiri dari hanya memindahkan pekerja dari tugas ke tugas dengan sedikit
atau tanpa persiapan. Analisis yang cermat terhadap kebutuhan pelatihan
harus dilakukan untuk setiap posisi di mana seorang pekerja dirotasi. Penting
juga untuk mengarahkan dan melatih pekerja secara memadai pada setiap
tugas. Akhirnya, evaluasi harus dilakukan terhadap kinerja pekerja di
setiap tugas, dan efektivitas pengalaman pelatihan rotasi pekerjaan secara
keseluruhan harus dilakukan.
Metode di luar situs

Pelatihan yang berlangsung dalam pengaturan selain tempat kerja yang
sebenarnya menggunakan metode di luar lokasi. Karena fleksibilitas dan
kontrol yang lebih besar atas situasi yang mereka mampu, metode di luar
lokasi lebih bervariasi dan beragam daripada teknik di tempat. Kami akan
mempertimbangkan beberapa metode di luar lokasi: seminar, instruksi
audiovisual, pelatihan pemodelan perilaku, teknik simulasi, instruksi
terprogram, dan instruksi yang dibantu komputer.
seminar adalah metode Seminar—A Metode yang sangat umum arab pelatihan karyawan, dan satu itu
pelatihan umum di mana sedang Sangat akrab bagi siswa, adalah seminar, yang biasanya melibatkan
seorang ahli memberikan beberapa ahli yang memberikan informasi terkait pekerjaan secara lisan dalam
informasi terkait pengaturan seperti kelas. Meskipun metode pelatihan ini memungkinkan
pekerjaan dalam sejumlah besar pekerja untuk dilatih simulta-neously dengan biaya yang relatif
rendah, ia memiliki beberapa kelemahan. Pertama, karena seminar terutama
pengaturan pengaturan
merupakan bentuk komunikasi satu arah, karyawan mungkin tidak menjadi
seperti kelas
sangat terlibat dalam proses pembelajaran. Juga adalah tidak jelas apakah
Pekerja akan dapat menerjemahkan informasi yang mereka terima dari seminar
ke dalam kinerja aktual dari perilaku kerja. Akhirnya, metode seminar seringkali
hanya sebagus presenter. Program pelatihan yang disajikan oleh pembicara yang
tidak siap dan berbicara dalam monoton tidak mungkin mengarah pada
pembelajaran yang signifikan. Bahkan, satu studi awal menemukan bahwa
seminar adalah salah satu yang paling tidak efektif dari berbagai metode
pelatihan karyawan (Carroll, Paine, & Ivancevich, 1972). Pada catatan yang lebih
positif, bagaimanapun, metode seminar instruksi telah terbukti menjadi strategi
pembelajaran yang efektif, terutama bila digunakan dengan pekerja yang lebih
berpendidikan, seperti ketika seminar digunakan dalam manajerial. dan pelatihan
kepemimpinan (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa, & Chan 2009; Burke &
Hari, 1986). Studi lain menemukan dampak positif dari program promosi
kesehatan karyawan pada perilaku sehat karyawan dan mengurangi
ketidakhadiran (Mills, Kessler, Cooper, & Sullivan, 2007). Tentu saja, seminar
dapat dibuat lebih efektif lagi jika presentasi kuliah dikombinasikan dengan
periode tanya jawab atau diskusi audiens ke mendorong sebuah lebih
Pembelajaran "aktif" proses.
Audiovisual ajaran—Audiovisual ajaran menggunakan video ke kereta api Pekerja. instruksi audiovisual
Akibatnya, instruksi audiovisual adalah seminar yang disediakan dalam penggunaan film kaset
format yang berbeda. Walaupun sana Mei ada beberapa agak besar Awal video, dan media lek-
tronic lainnya untuk
Biaya bagi beli atau pengembangan materi pelatihan, metode audiovisual bisa
lebih hemat biaya daripada Tradisional seminar Teknik kalau besar Jumlah menyampaikan materi
arab Karyawan adalah Akan untuk menjadi Dilatih. pelatihan
Seperti dalam seminar, kualitas instruksi audiovisual menentukan
efektivitasnya sebagai alat pelatihan. Dalam banyak kasus, video bisa
lebih menghibur daripada seminar dan dapat melakukan pekerjaan yang lebih
baik untuk menarik perhatian penonton. Masalah yang jelas terjadi,
bagaimanapun, ketika konten informasi dikorbankan untuk nilai hiburan.
Presentasi audiovisual sangat efektif ketika informasi disajikan Visual
agak dari Secara lisan. A sedikit Menit arab video bisa Visual operasi manual
dem-onstrate (dengan replay instan, stop action, atau slow motion) atau dapat
mengekspos pekerja ke sejumlah lokasi dan pengaturan yang berbeda, yang
keduanya tidak mungkin dalam presentasi seminar. Selain itu, rekaman pelatihan
audiovisual Program bisa Memastikan keseragaman arab Pelatihan oleh
Mengekspos semua pekerja dengan informasi yang sama. Misalnya, satu pemodelan
perusahaan telah menyiapkan video pemberian presentasi baru Informasi perilaku
karyawan tentang perusahaan Kebijakan prosedur, dan hak dan manfaat metode pelatihan yang
karyawan secara menyeluruh, grafis, dan Efektif cara. menghadapkan peserta
pelatihan pada model
Pelatihan pemodelan perilaku — Teknik pelatihan karyawan lainnya adalah peran yang melakukan
pelatihan pemodelan perilaku (Decker & Nathan, 1985; Goldstein & Sorcher, pekerjaan yang sesuai
1974). Dalam pelatihan pemodelan perilaku, yang didasarkan pada teori dan inap- propriate
pembelajaran sosial, peserta pelatihan adalah berperilaku-
iors dan hasilnya dan
kemudian
memungkinkan peserta
pelatihan untuk berlatih
pemodelan perilaku yang
sesuai
Di fasilitas pelatihan perusahaan asuransi, adjuster klaim diberikan struktur

audiovisual serta pengalaman langsung.
terkena model peran yang direkam atau langsung yang menampilkan perilaku
kerja yang sesuai dan inap-propriate serta hasil yang berhasil atau tidak berhasil.
Peserta pelatihan kemudian diberi kesempatan untuk mencoba meniru dan
mempraktikkan perilaku kerja positif. Penelitian menunjukkan bahwa pelatihan
pemodelan perilaku, jika digunakan dengan benar, dapat secara efektif
meningkatkan kinerja pekerjaan karyawan (Mann & Decker, 1984; Meyer &
Raich, 1983; Taylor, Russ-Eft, dan Chan, 2005). Pelatihan pemodelan perilaku
juga terbukti efektif dalam pelatihan perangkat lunak komputer (Gist, Schwoerer,
& Rosen, 1989) dan dalam melatih pegawai pemerintah AS untuk bekerja di
Jepang (Harrison, 1992). Dalam studi lain yang menarik, pelatihan pemodelan
berperilaku-ior ditemukan lebih efektif daripada seminar atau instruksi
terprogram (lihat diskusi nanti) dalam pelatihan operator komputer (Simon &
Werner, 1996). Penelitian terbaru menunjukkan bahwa untuk mempelajari tugas-
tugas yang kompleks, bahkan pelatihan pemodelan perilaku perlu ditindaklanjuti
untuk memastikan bahwa transfer pelatihan ke pengaturan kerja yang sebenarnya
(May & Kahnweiler, 2000). Pemodelan perilaku mungkin merupakan strategi
yang sangat efektif untuk pelatihan etika, di mana model dapat menunjukkan
pengambilan keputusan dan tindakan etis dan moral yang kompleks (Kaptein,
2011).
pelatihan simulasi yang Simulasi Teknik—Simulasi Pelatihan sedang a Metode arab Mereplikasi
mereplikasi kondisi pekerjaan condi- menginstruksikan karyawan dalam operasi kerja yang tepat
pekerjaan tanpa tanpa benar-benar menempatkan mereka di si pekerjaan Pengaturan. Jet Pilot
menempatkan peserta
Astronot dan nuklir kuasa tanam Operator adalah semua Dikenakan ke
pelatihan di di
pengaturan pengaturan
Intensif Simulasi Pelatihan sebelum mereka adalah Diperbolehkan ke Kontrol
kerja yang sebenarnya mesin yang kompleks dan berbahaya yang akan mereka operasikan di tempat
kerja. Pelatihan simulasi memungkinkan jam kerja pekerja dalam kondisi
yang sangat mirip dengan pengaturan kerja yang sebenarnya, tanpa
memungkinkan kemungkinan arab Merusak si peralatan si hasil si lingkungan
atau diri.
Paling umum, pelatihan simulasi menggunakan replikasi mesin atau
peralatan yang kompleks, seperti simulator penerbangan kokpit jet atau
mock-up dari panel con-trol yang digunakan oleh operator pembangkit listrik
tenaga nuklir. Simulasi lain dapat dirancang untuk memberikan peserta
pelatihan paparan apa yang biasanya akan menjadi kondisi kerja yang sangat
berbahaya. Misalnya, departemen kepolisian California Selatan telah
membangun kota tiruan (lengkap dengan bank dan toko serba ada!) untuk
digunakan dalam melatih personel polisi dalam kondisi darurat simulasi .
Peserta pelatihan polisi berusaha menggagalkan upaya simulasi perampokan
dan menyelamatkan sandera dari teroris menggunakan kota tiruan dan
amunisi kosong. Menurut otoritas kepolisian, realisme simulasi ini telah
menyebabkan persiapan yang lebih baik dari petugas baru dalam menghadapi
situasi yang mengancam jiwa yang sebenarnya. Seperti yang dapat Anda
bayangkan, pelatihan simulasi seringkali sangat mahal. Namun, kesempatan
untuk pengalaman langsung, umpan balik langsung, dan latihan berulang
membuatnya menjadi teknik yang sangat efektif.
Pelatihan berbasis web. Semakin banyak, pelatihan karyawan sedang dilakukan

melalui program interaktif berbasis Web. Webinar (langsung atau direkam)
menggantikan seminar dan program audiovisual. Lebih dari satu dekade yang
lalu, Whalen dan Wright (2000) berpendapat bahwa banyak pelatihan di masa
depan akan berbasis Web karena fleksibilitas dan ruang lingkup program
pelatihan yang dapat disampaikan melalui web, kenyamanan memiliki pelatihan
"sesuai permintaan," ketika karyawan membutuhkannya, dan biaya pelatihan
berbasis Web yang relatif rendah dibandingkan dengan karyawan "langsung".
program pelatihan. Misalnya, pelatihan promosi kesehatan berbasis Web pro-

gram ditemukan memiliki efek positif pada kesehatan karyawan, tetapi
dengan biaya yang jauh lebih rendah daripada program pelatihan langsung
(Williams & Day, 2011).
Pelatihan berbasis web telah memasukkan bentuk pembelajaran yang lebih tua, yang dikenal
sebagai
instruksi terprogram.
Instruksi terprogram melibatkan penggunaan kereta individual yang serba instruksi terprogram
cepat. Setiap peserta pelatihan diberikan materi cetak atau, lebih umum, konten pelatihan individual
berbasis Web untuk dipelajari dan kemudian menjawab serangkaian pertanyaan
yang menguji berapa banyak pembelajaran yang telah terjadi. Ketika jawaban tes mandiri di di mana
secara substansial benar, peserta pelatihan diinstruksikan untuk melanjutkan ke peserta pelatihan
diberikan materi
unit berikutnya. Jika pertanyaan dijawab dengan salah, beberapa ulasan dari unit
sebelumnya diperlukan. Sebagian besar panduan belajar siswa yang menyertai pelatihan dan dapat
menguji seberapa banyak
buku teks perguruan tinggi adalah contoh instruksi terprogram.
Manfaat dari instruksi terprogram adalah bahwa hal itu efisien, karena yang telah mereka
pelajari
individu melanjutkan dengan langkah mereka sendiri, dan bahwa hal itu
memberikan umpan balik langsung. Selain itu, instruksi terprogram adalah
bentuk pembelajaran yang "aktif", yang terlibat. Selain itu, meskipun
pengembangan program semacam itu memakan waktu, biaya awal sangat
berkurang dari waktu ke waktu jika sejumlah besar karyawan. adalah Dilatih.
A masalah bisa Timbul namun di Menjaga si program up-to-date, terutama di
bidang di mana ada perubahan yang cepat dalam teknologi atau dalam jenis
produk yang dihasilkan atau layanan yang dilakukan, yang mengharuskan
program instruksi baru harus terus-menerus Dibuat. instruksi yang
Computer-assisted instruction (CAI) adalah pendekatan yang lebih dibantu komputer
canggih untuk pelatihan karyawan individual. Meskipun CAI sebenarnya diprogram instruc-tion
adalah bentuk instruksi terprogram, sistem CAI menawarkan fleksibilitas disampaikan oleh com-
untuk mengubah dan memperbarui program instruksional secara terus puter yang beradaptasi
menerus. CAI juga memungkinkan untuk pengujian langsung dari dengan tingkat belajar
pembelajaran peserta pelatihan karena komputer dapat mengajukan peserta pelatihan
pertanyaan dan langsung mencetak kebenaran tanggapan, secara otomatis
mengembalikan peserta pelatihan ke pelajaran sebelumnya jika jawabannya
salah, dan dengan cepat menyajikan unit berikutnya ketika jawabannya benar
(ingat komputer-adaptif dan Web- berdasarkan pengujian yang dibahas
dalam Bab 5). Biasanya, organisasi pelatihan menawarkan kursus berbasis
Web yang juga dapat menghasilkan data terperinci tentang per-formance
masing-masing peserta pelatihan di semua pelajaran. Satu masalah dengan
instruksi individual, seperti CAI, adalah bahwa beberapa karyawan mungkin
tidak memiliki motivasi diri untuk belajar dan mungkin melakukan yang
lebih baik dalam formal, "hidup" program pelatihan (Brown, 2001).
Perkembangan terbaru dalam CAI adalah program interaktif terkomputerisasi
yang menggabungkan teknik audiovisual, instruksi terprogram, dan teknik
simulasi. Dengan program-program ini, seorang peserta pelatihan dapat disajikan
dengan representasi video dari situasi kerja. Komputer kemudian mengajukan
pertanyaan tentang tindakan apa yang ingin diambil oleh peserta pelatihan.
Tanggapan kemudian digunakan untuk memilih segmen video berikutnya, di
mana trainee dapat melihat hasil pilihan yang dimainkan. Salah satu program
tersebut, yang digunakan untuk pelatihan manajemen, menghadapkan peserta
pelatihan ke berbagai situasi interpersonal dan pengambilan keputusan yang sulit.
Trainee dibawa ke dalam situasi kerja simulasi dengan aktor yang
menggambarkan peran rekan kerja. Dalam satu pengaturan, peserta pelatihan
mungkin perlu berurusan dengan bawahan yang marah karena telah diberi
penilaian per-formance negatif . Dalam situasi lain, peserta pelatihan mungkin
diminta untuk memainkan
peran pemimpin kelompok pembuat keputusan dan memilih salah satu dari
beberapa kemungkinan tindakan. Memilih strategi manajemen yang tepat
mengarah pada hasil yang posi-tive. Jika pilihan yang salah dibuat, peserta
pelatihan akan melihat hasil bencana yang dimainkan di adegan berikutnya.
Ada juga beberapa penggunaan platform game online untuk
mengembangkan tim — menempatkan anggota tim melalui lingkungan
simulasi untuk membangun koordinasi dan kerja sama di antara anggota tim.
Kita akan membahas metode ini lebih lanjut di Bab 12.
Metode pelatihan manajemen / kepemimpinan

Karena manajer dan pemimpin organisasi dianggap memainkan peran
sentral dalam fungsi administrasi, mengkoordinasikan ikatan aktivitas
organisasi dan memotivasi pekerja, dan karena keterampilan manajerial
abstrak dan sulit dipelajari, sebagian besar sumber daya pelatihan masuk ke
dalam pelatihan dan pengembangan manajer. Bahkan, berbagai teknik
khusus digunakan hampir secara eksklusif dalam pelatihan manajemen.
Salah satu teknik pelatihan manajemen yang umum dan sangat populer
studi kasus adalah si pemecahan masalah perkara belajar, yang mana Menyajikan Trainee
pemecahan dengan a Ditulis deskripsi masalah organisasi yang nyata atau hipotetis. Setiap
peserta pelatihan diberi waktu untuk Pelajari kasus ini secara individual dan
masalah temukan solusinya. Para peserta pelatihan kemudian bertemu dalam kelompok-
Teknik pelatihan
manajemen yang
kelompok kecil untuk mempresentasikan dan mengkritik solusi mereka dan
menyajikan masalah mendiskusikan masalah lebih lanjut. Salah satu tujuan dari penelitian tersebut
organisasi nyata atau adalah untuk menunjukkan kepada peserta pelatihan bahwa tidak ada satu atau
hipotetis yang peserta solusi mudah untuk masalah kompleks (Berger, 1983). Tujuan lain adalah untuk
pelatihan coba selesaikan membantu peserta pelatihan mengembangkan keterampilan dalam mendiagnosis
dan berurusan dengan prob-lem organisasi. Meskipun studi kasus pemecahan
masalah adalah manajemen yang populer kereta api- metode ing, beberapa
memainkan peran meragukan efektivitasnya (Argyris, 1980; Campbell, Dunnette, Lawler, & Weick,
latihan manajemen yang 1970), khususnya apakah belajar dari Hipotetis transfer situasi dengan baik ke
mengharuskan peserta manajemen aktual Situasi.
pelatihan untuk Perpanjangan dari metode ini adalah untuk memiliki peserta pelatihan
memerankan situasi
terlibat dalam peran-bermain situasi manajemen cer-tain. Misalnya, dalam
masalah yang sering
terjadi di tempat kerja
latihan bermain peran untuk mengembangkan kemampuan manajer untuk
menangani situasi interpersonal yang sulit, seorang pelatih dapat memainkan
bawahan yang memiliki masalah kinerja kronis. Trainee memainkan manajer,
dan pelatih kemudian dapat menawarkan umpan balik tentang bagaimana
situ-ation ditangani. Dalam bermain peran ide dasarnya adalah bahwa peserta
pelatihan akan menjadi lebih terlibat dalam situasi masalah jika mereka
bertindak . Kadang-kadang, peserta akan membalikkan peran untuk
mendapatkan perspektif yang berbeda tentang situasi masalah. Efek samping
yang menguntungkan dari bermain peran mungkin adalah bahwa trainee
manajemen secara simulta-neously belajar untuk mengembangkan
keterampilan presentasi dan komunikasi mereka.
Teknik pelatihan manajemen lainnya adalah penggunaan simulasi orga-
permainan nizations. atau direksi Permainan, yang mana adalah biasanya diperkecil
manajemen teknik
enactments dari manajemen organisasi. Mereka dalam banyak hal mirip
pelatihan manajemen
dengan beberapa permainan simulasi papan atau komputer yang lebih rumit
menggunakan scaled-
manajemen organisasi.

yang dimainkan orang di rumah. Satu contoh sedang disebut "Tinsel Kota,"
mana Trainee fungsi sebagai si tim manajemen puncak dari studio film fiksi
(Devine, Habig, Martin, Bott, Dan Grayson, 2004). Peserta dapat bermain
dalam kelompok, membentuk tim manajemen ke bersaing melawan lain Tim
atau bermain melawan Satu lain Secara individual.
Seperti halnya studi kasus, kesulitannya adalah dalam menggeneralisasi

pembelajaran dari situasi permainan ke pengaturan kerja yang sebenarnya.
Juga, peserta dapat menjadi begitu terjebak dalam permainan sehingga
mereka tidak memahami prinsip-prinsip manajemen yang ada. makhluk
Mengajarkan. Sebuah dini resensi arab riset di atas direksi Permainan namun,
menunjukkan bahwa mereka adalah teknik pelatihan manajemen yang efektif
(Keys & Wolfe, 1990). konferensi
Teknik pelatihan manajemen lainnya adalah konferensi, atau diskus teknik pelatihan
manajemen yang tidak
kelompok. Konferensi biasanya melibatkan jenis pelatihan yang sangat tidak
terstruktur di mana
terstruktur di mana peserta disatukan untuk berbagi ide dan informasi dan peserta berbagi ide,
memecahkan masalah. beberapa masalah manajemen bersama. Tujuan dasar informasi, dan prob-
konferensi adalah untuk melatih manajer untuk mempelajari teknik lems ; juga disebut
manajemen yang efektif yang telah digunakan oleh manajer lain. Diskusi kelompok
Keuntungan utama mereka adalah bahwa mereka mendorong partici-pation
individu dalam proses pembelajaran. Seperti disebutkan, program pelatihan
skala penuh biasanya mencakup sejumlah metode pelatihan. Hal ini terutama
berlaku dalam pelatihan manajemen, di mana peserta pelatihan dapat
menghadiri lokakarya yang berlangsung beberapa hari, dengan peserta
terkena pelatihan di berbagai bidang, termasuk pemecahan masalah,
pengambilan keputusan, dan keterampilan interpersonal, menggunakan
sejumlah teknik.
A sangat kompleks Terlibat jenis arab Manajerial
pelatihan/pengembangan sedang Disebut tindakan Belajar. Perbuatan Belajar tim pembelajaran
Terdiri arab Tim arab Karyawan Siapa adalah assem- berdarah ke kerja di tindakan berkumpul
atas a terkait perusahaan masalah atau masalah (Conger & Toegel, 2003). untuk mengerjakan
Alih-alih menjadi simulasi, pembelajaran tindakan memiliki tim yang bekerja masalah terkait
pada yang sebenarnya tugas demikian sebagai Mengembangkan a baru hasil perusahaan atau
atau Memecahkan a masalah organisasi (Conger & Xin, 2000). Konsep di Masalah untuk belajar
balik pembelajaran tindakan adalah bahwa manajer belajar dengan dengan melakukan
melakukan, sedangkan organisasi mendapat manfaat dari hasil proyek tim
pembelajaran aksi. Misalnya, tim pembelajaran tindakan di General Listrik
punya Telah Dibentuk ke Kesepakatan dengan Masalah sebagai Beragam
sebagai menyelidiki pasar bagi Penyewaan lokomotif Mesin
Mengembangkan baru Aplikasi bagi plastik dalam si desain arab mobil
Tubuh dan Mengembangkan pemasaran Rencana bagi pasar luar negeri —
dengan anggota tim, belajar saat mereka berkontribusi untuk memperluas
bisnis GE (Dotlich & Noel, 1998). Minat dalam pembelajaran aksi dalam
orga-nizations sedang di atas si naik dengan a akademis jurnal Perbuatan
Belajar: Riset & Praktek, dikhususkan untuk topik.
Menjadi sangat populer dalam pengembangan manajemen adalah
penggunaan umpan balik 360 derajat — metode penilaian kinerja
multisumber dan multiperspektif yang kami diskusikan dalam Bab 6. Umpan
balik 360 derajat dapat menjadi alat pengembangan manajemen yang efektif,
tetapi hanya jika manajer terbuka dan menerima umpan balik yang berpotensi
kritis (Waldman & Bowen, 1998). Atwater, Brett, dan Waldman (2003)
menyarankan bahwa umpan balik 360 derajat akan paling berhasil ketika
peserta dilatih dalam teknik ini, ketika umpan balik jujur dan konstruktif,
ketika umpan balik dikombinasikan dengan upaya pelatihan lainnya sehingga
manajer dapat melihat bagaimana meningkatkan kinerja, dan ketika ada
pemantauan tindak lanjut yang cermat dan umpan balik. Seperti dalam semua
jenis kereta api, ada perbedaan individu. Beberapa manajer mungkin bereaksi
positif terhadap umpan balik 360 derajat, tetapi yang lain mungkin tidak
mendapat manfaat dan mungkin memiliki reac-tion negatif (Atwater,
Waldman, Atwater, & Cartier, 2000). Sebuah studi longitudinal manajer yang
menerima umpan balik 360 derajat menyarankan bahwa teknik ini
menyebabkan peningkatan kompetensi manajerial dari waktu ke waktu
(Bailey & Fletcher, 2002).
Sebuah semakin populer Pelatihan rencana bagi baru Manajer itu

Menggabungkan Elemen arab pelatihan di tempat kerja dan a jenis arab
mentoring program "Magang" informal sedang mentoring, sebuah proses di mana seorang
pelatihan di mana pekerja yang tidak berpengalaman mengembangkan hubungan-kapal dengan
seorang pekerja yang
pekerja yang berpengalaman untuk mempromosikan pengembangan karir
tidak berpengalaman
mengembangkan rela-
mantan (Allen & Eby, 2007). Banyak arab si Belajar itu Mengambil tempat
tionship dengan pekerja di Ini Hubungan melibatkan si anak didik Mencoba ke meniru si Mentor
expe-rienced yang kerja dan gaya interpersonal. Pemodelan dengan demikian tampaknya
berfungsi sebagai menjadi salah satu proses pembelajaran utama dalam pendampingan.
penasihat Mentoring di antara manajer di organisasi besar sedang Menjadi lebih dan
lebih umum sebagai pekerja muda yang tidak berpengalaman biasanya
melihat ke pekerja yang lebih tua dan lebih berpengalaman untuk membantu
mereka "mempelajari tali" pekerjaan (Kram & Hall, 1989; Ragins, Cotton, &
Miller, 2000). Bahkan telah disarankan bahwa eksekutif wanita akan
mengalami kesulitan naik tangga perusahaan kecuali mereka menerima
beberapa pendampingan dari atasan (Ragins, 1999).
Sejak kemunculannya sebagai strategi pelatihan formal pada akhir
1970-an (Roche, 1979), telah ada penelitian ekstensif, serta minat populer,
dalam mentor-ing sebagai pelatihan manajemen dan teknik pengembangan.
Untuk sebagian besar, ada banyak hasil positif dari hubungan mentoring yang
baik. Misalnya, anak didik umumnya maju lebih cepat dalam karir mereka,
memiliki pekerjaan dan kepuasan karir yang lebih besar, dan memiliki omset
yang lebih rendah daripada pekerja tanpa mentor (Ragins, 1999). Tentu
saja, program mentoring hanya akan berhasil jika ada hubungan yang baik
antara mentor dan anak didik (Young & Perrewé, 2000), dan program
mentoring menggunakan mentor senior yang lebih "kuat," tampaknya lebih
efektif daripada program mentoring sejawat (Ensher, Thomas, & Murphy,
2001). Penelitian, bagaimanapun, menunjukkan bahwa hubungan mentoring
yang berkembang sendiri, secara informal, biasanya lebih berhasil daripada
hubungan mentoring formal yang ditugaskan (Raabe & Beehr, 2003;
Scandura & Williams, 2001). Penelitian juga menunjukkan bahwa sejumlah
faktor dapat mempengaruhi kesediaan pekerja untuk melayani sebagai
mentor. Misalnya, manajer lebih bersedia untuk membimbing pekerja yang
lebih baru jika para pekerja tersebut menunjukkan janji yang lebih besar dan
jika mereka lebih mirip dengan mentor dalam hal faktor-faktor seperti latar
belakang pendidikan (Burke, McKeen, & McKenna, 1993; Olian, Carroll,
dan Giannantonio, 1993). Gender juga dapat berperan dalam kesediaan
untuk membimbing (Ragins & Cotton, 1993), dengan wanita lebih kecil
kemungkinannya daripada pria untuk menjadi sukarelawan sebagai mentor,
terutama jika anak didiknya adalah seorang pria.
Mentoring sebagai teknik pengembangan manajemen cukup populer
dalam organisasi hari ini. Meskipun manfaat bimbingan untuk anak didik
jelas, ada juga beberapa imbalan untuk mentor dan untuk organisasi
(Fagenson, 1989). Mentor, yang mungkin berada di tengah karir berhenti,
mungkin menjadi bersemangat dengan kesempatan untuk membantu dalam
pengembangan karir pekerja muda yang bersemangat. Organisasi ini juga
mendapat manfaat, karena pendampingan mengarah pada tenaga kerja muda
yang lebih terlatih dan puas. Di sisi lain, mentor mungkin menemukan
mentoring memakan waktu dan memberatkan (Ragins, 1989; Ragins &
Scandura, 1993). Anak didik juga dapat bereaksi negatif jika mereka merasa
dipaksa untuk berpartisipasi dalam program bimbingan (Chao, Walz, &
Gardner, 1992; Gunn, 1995; Ragins & Cotton, 1999). Baru-baru ini, Ensher
dan Murphy (2005) melihat berbagai alternatif untuk program mentoring
formal, termasuk "mentor-ing virtual" dan penggunaan beberapa individu
sebagai model peran mentoring.
Program mentoring formal sangat umum di organisasi saat ini.
Salah satu teknik pengembangan manajemen yang menjadi sangat popu- mempraktikkan
lar dengan para pemimpin eksekutif tingkat tinggi adalah "pembinaan teknik atau
eksekutif" (McKenna & Davis, 2009). Coaching biasanya merupakan perilaku yang baru
hubungan satu lawan satu antara konsultan dan eksekutif / manajer kunci dipelajari.
yang dirancang untuk membantu mengembangkan dan meningkatkan kinerja
profesional eksekutif (Kilburg, 2000). Meskipun pelatih menggunakan
berbagai teknik, mungkin fungsi mereka yang paling penting adalah
memberikan umpan balik yang jujur kepada manajer dan eksekutif dan
membantu dalam menetapkan tujuan perkembangan. Ada penelitian yang
sangat terbatas tentang efektivitas pembinaan, tetapi penggunaannya sedang
meningkat, dan beberapa penelitian menunjukkan bahwa itu efektif
(misalnya, Kampa-Kokesch. Anderson, 2001), meskipun belum dievaluasi
secara ketat (Peterson, 2011). Mengingat sifat "konseling" dari pembinaan
eksekutif, isu-isu mengenai etika praktik psikologis sangat penting.
PELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN

Setelah materi dan metode pelatihan dipilih dan diuji coba, langkah
selanjutnya dalam model pelatihan adalah pelaksanaan program pelatihan.
Saat menerapkan program pelatihan, faktor-faktor seperti kesiapan peserta
pelatihan, harapan peserta pelatihan, dan iklim untuk pelatihan — apakah
karyawan dan organisasi merasa positif tentang pelatihan dan usia encour —
perlu dipertimbangkan. Penting juga untuk memberikan peserta pelatihan
dengan "alasan" untuk pelatihan — untuk memberi tahu mereka bagaimana
pelatihan akan menguntungkan mereka dan organisasi (Quiñones, 1997).
Seiring berjalannya pelatihan, sangat penting bagi peserta pelatihan untuk
diberi umpan balik tentang pembelajaran dan kesempatan mereka untuk
melatih hubungan satu

lawan satu di mana
seorang seorang
konsultan membantu
seorang eksekutif
meningkatkan kinerja
kinerja
Hentikan & Tinjau

Berikan tiga contoh masing-masing metode pelatihan karyawan di luar lokasi dan di tempat.
EVALUASI PROGRAM PELATIHAN

Komponen penting dari setiap program pelatihan karyawan adalah evaluasi
efektivitas pelatihan, karena tidak ada gunanya menginvestasikan uang dan
sumber daya dalam program pelatihan kecuali mereka memang bekerja.
Meskipun penting, bagaimanapun, relatif sedikit program yang benar-benar
mengalami evaluasi yang ketat (Birati & Tziner, 1999; Goldstein dan Ford pada
tahun 2002).
Evaluasi program pelatihan pertama-tama harus menguraikan kriteria
yang menunjukkan keberhasilan program dan mengembangkan sarana untuk
mengukur kriteria ini. Satu kerangka kerja yang sangat berguna menunjukkan
bahwa ada empat jenis crite-ria untuk mengevaluasi efektivitas program
(Kirkpatrick, 1959-1960; Latham & Saari, 1979; Warr, Allan, & Birdi,
1999):
1. Kriteria reaksi — ukuran kesan peserta pelatihan, termasuk penilaian
mereka terhadap nilai program, jumlah pembelajaran yang mereka
terima, dan kenikmatan mereka terhadap program. Kriteria reaksi
biasanya dinilai melalui survei peringkat evaluasi pelatihan yang diberikan
kepada peserta pelatihan segera setelah sesi pelatihan atau lokakarya.
Penting untuk dicatat bahwa kriteria reaksi tidak mengukur apakah ada
pembelajaran yang telah terjadi. Sebaliknya, mereka menilai pendapat
peserta pelatihan tentang pelatihan dan pembelajaran mereka.
2. Kriteria pembelajaran — ukuran jumlah pembelajaran yang telah terjadi .
Biasanya, ini mengambil bentuk semacam tes yang menilai jumlah informasi
yang disimpan dari program.
3. Kriteria perilaku — ukuran jumlah keterampilan yang baru dipelajari yang
ditampilkan setelah peserta pelatihan kembali ke pekerjaan. Metode
observasional kepastian mea biasanya digunakan untuk menilai kriteria
perilaku, dengan supervisor mencatat penggunaan perilaku yang baru
dipelajari.
4. Kriteria hasil - mengukur hasil yang penting bagi organi-zation, seperti
peningkatan output kerja trainee seperti yang dinyatakan oleh tingkat produksi,
angka penjualan dolar, atau kualitas pekerjaan. Dengan menggunakan kriteria
hasil, analisis biaya-manfaat dapat dilakukan dengan membandingkan biaya
program dengan nilai dolar dari hasil. Ini biasanya merupakan evaluasi yang
paling penting dari efektivitas program. Namun, terkadang sulit untuk
menerjemahkan hasil pelatihan menjadi dolar dan sen. Misalnya, jika salah satu
tujuannya adalah untuk meningkatkan sikap karyawan, mungkin sangat sulit
untuk menempatkan nilai dolar pada hasil tersebut.
Pertanyaan penting dalam evaluasi program adalah apakah ada perubahan

kriteria yang meyakinkan memang merupakan hasil dari pelatihan. Metode
yang digunakan dalam evaluasi yang tepat dari program pelatihan adalah
yang digunakan untuk menentukan efektivitas jenis program lain yang
diperkenalkan ke dalam suatu organisasi. Untuk evaluasi formal untuk
menunjukkan secara meyakinkan bahwa pelatihan telah menyebabkan hasil
tertentu, itu harus didasarkan pada desain eksperimental. Sayangnya, banyak
evaluasi menggunakan apa yang mungkin disebut "desain preexperimental ,"
yang tidak memungkinkan penilaian yang tepat (Campbell & Stanley, 1963)
(lihat Gambar 7.3).
Salah satu contohnya, yaitu desain posttest-only hanya mengukur kriteria desain posttest-only
mengikuti Penyelesaian dari a program pelatihan. Namun, hal ini tidak tidak evaluasi program yang
menceritakan kami apa saja Konklusif tentang dia Efektivitas karena kami hanya mengukur kriteria
keberhasilan pelatihan
punya Tidak dasar untuk setiap jenis arab perumpamaan.
A pretest–posttest desain—mengukur perilaku sebelum dan sesudah setelah menyelesaikan
rencana pelatihan
pelatihan— Juga merupakan desain eksperimental yang tidak memadai.
Meskipun pendekatan ini membandingkan ukuran kriteria yang dikumpulkan
sebelumnya dan sesudah si program pelatihan, kami tidak dapat memastikan desain pretest–
bahwa perbedaan dari pretest ke posttest adalah karena rencana. Anggap si posttest
contoh arab sebuah program pelatihan yang dirancang ke mengajar bank desain untuk
teller untuk menjadi lebih ramah dan Penuh perhatian ke kebutuhan mengevaluasi rencana
pelatihan yang membuat
pelanggan. Dengan Evaluasi pra-pasca-pasca-tes sederhana, kita tidak perbandingan
pernah dapat memastikan bahwa kemudian diamati peningkatan kualitas langkah-langkah kriteria
layanan pelanggan adalah karena pelatihan atau faktor-faktor lain, seperti yang dikumpulkan
kenaikan gaji baru-baru ini atau perubahan dalam manajemen. Meskipun sebelum dan sesudah
desain terbatas ini tidak memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan yang pengenalan rencana
jelas, bahkan evaluasi terbatas seperti itu lebih baik daripada tidak ada
evaluasi sama sekali (Sackett & Mullen, 1993).
Untuk menjadi yakin dari Efektivitas dari a program pelatihan, Satu
sebaiknya berlaku sebuah desain eksperimental sejati yang lebih canggih
yang menggunakan di paling Satu treat- Ment kelompok yang mana
Menerima si Pelatihan dan satu kelompok kontrol, yang mana Tidak
mengalami any Pelatihan. Si Sederhana Dan sebagian besar biasa experi-
desain mental bagi Penelitian evaluasi menggunakan Satu kelompok
pelatihan dan satu kelompok con-trol, keduanya arab yang mana adalah
diukur sebelum dan sesudah si rencana. Ke Memastikan bahwa ada tidak
perbedaan tak terduga di anggota dari Pelatihan dan kelompok kontrol,
karyawan adalah ditugaskan secara acak ke Keduanya Kelompok. Si
pretest dan posttest Partitur adalah kemudian Dibandingkan dengan. Ini
Eksperimental desain membuat dia Jelas bahwa any Perubahan positif
dalam ukuran kriteria arab si kelompok pelatihan, relatif untuk kelompok Desain empat kelompok
kontrol, adalah Kemungkinan besar karena si Pelatihan rencana. Salomo
Desain eksperimental yang lebih canggih adalah solomon empat kelompok.
desain (Solomon, 1949). Metode evaluasi ini menggunakan empat
metode evaluasi
kelompok, dua yang terlatih dan dua yang tidak. Dalam desain Solomon, dua evaluasi rencana
kelompok identik dengan yang ada dalam desain eksperimental dasar menggunakan dua
yang disebutkan sebelumnya. Artinya, satu kelompok pelatihan dan satu kelompok perlakuan
kelompok kontrol diukur sebelum dan sesudah program pelatihan. Namun, dan dua dua kelompok
kelompok pelatihan dan kontrol tambahan diukur hanya setelah program, kontrol
yang dimaksudkan untuk membantu mengesampingkan fakta bahwa
pemberian tindakan pra-pelatihan mungkin menyadarkan pekerja-ees untuk
apa program dirancang untuk melakukan dan dengan demikian dapat
menghasilkan perubahan tertentu dalam langkah-langkah kriteria yang terjadi
tanpa manfaat dari pelatihan. Misalnya, jika teller bank kami diberi tes pra-
pelatihan pengetahuan layanan pelanggan mereka, mereka mungkin
menyadari bahwa manajemen sangat tertarik dengan masalah ini, yang dapat
menyebabkan semua teller memberikan perhatian yang lebih besar kepada
pelanggan, terlepas dari apakah mereka kemudian menerima pelatihan
layanan pelanggan. Meskipun desain empat kelompok Solomon adalah
desain yang efektif untuk mengevaluasi program pelatihan, itu kurang

dimanfaatkan, terutama karena sejumlah besar par-ticipants dan
kelompok yang diperlukan (Braver & Braver, 1988). Desain empat
kelompok Solomon dapat digunakan, bagaimanapun, untuk lebih dari sekedar
evaluasi program pelatihan. Satu studi menggunakan desain untuk
mengevaluasi reaksi karyawan terhadap
Posttest onlyPretest–posttest
TrainingPosttestPretestTrainingPosttest
Pretest–posttest dengan grup kontrol

Kelompok pelatihan Grup kontrol
Pratest Pelatihan PosttestPretestPosttest
Desain empat kelompok

Solomon Kelompok pelatihan C
Kelompok pelatihan A
PretestTraining PosttestTrainingPosttest
Grup kontrol B Mengontrol grup D
PretestPosttestPosttest
GAMBAR 7.3
Empat Metode Evaluasi Program Pelatihan
Restrukturisasi organisasi utama (Probst, 2003). Gambar 7.3 merangkum

berbagai desain evaluasi.
Evaluasi komprehensif dari program pelatihan harus dirancang dan
dilaksanakan dengan baik untuk memastikan bahwa pelatihan tersebut
memang efektif. Ini berarti pertimbangan yang cermat harus diberikan
pada pemilihan dan pengukuran kriteria, dan
Masalah Kesempatan
A PolaKerja yang Sama
bagi Berhasil dalam
Pelatihan Pelatihan Karyawan183
Program 197
untuk memproses
desain eksperimental dengan kelompok kontrol yang memadai harus informasi dan
digunakan, dan biaya versus manfaat dari program harus dinilai (Arvey, untuk berkinerja
Maxwell, & Salas, 1992; Birati & Tziner, 1999). baik pada setiap
Masalah yang jelas dalam mengevaluasi efektivitas program pelatihan ujian yang
adalah ketidakmampuan untuk menggunakan desain eksperimental yang diberikan,
benar karena kendala yang dikenakan oleh organisasi kerja tertentu. Namun, menggunakan
desain kuasi-eksperimental dapat digunakan (Campbell & Stanley, 1963; hasil kelas
Masak, Campbell, & Peracchio, 1991). Seperti yang dibahas dalam Bab 2, pelatihan tersebut
quasi-eksperimen adalah perkiraan desain eksperimental. Salah satu untuk menyaring
contohnya adalah desain kelompok kontrol nonequivalent. Desain ini atau menempatkan
biasanya digunakan ketika tidak mungkin untuk menugaskan peserta pekerja dapat
pelatihan secara acak untuk experi-mental dan kelompok kontrol. Kelompok menyebabkan
kontrol nonequivalent mungkin terdiri dari karyawan serupa dari lokasi diskriminasi yang
perusahaan lain yang tidak menjalani program pelatihan baru. Kelompok tidak diinginkan.
pelatihan dan kontrol adalah "nonequivalent" karena mereka mungkin Kasus serupa
berbeda secara sistematis pada variabel, seperti pengalaman, pelatihan terjadi dalam
sebelumnya, metode pengawasan, atau faktor lain yang akan dikendalikan kursus pelatihan
melalui penugasan acak dalam desain eksperimental yang benar. yang
membutuhkan
kegiatan berat
Masalah Kesempatan Kerja yang Sama tertentu , seperti
dalam Pelatihan Karyawan mengangkat dan
membawa bahan
Karena pelatihan terkait dengan kinerja pekerjaan dan dapat menyebabkan berat, di mana
tindakan personil seperti kenaikan gaji, promosi, dan pemutusan hubungan wanita mungkin
kerja, beberapa masalah kesempatan kerja yang sama terkait dengan berada pada posisi
pelatihan personil (Russell, 1984). Salah satu masalah tersebut berkaitan yang kurang
dengan prasyarat pendidikan atau pelatihan untuk pekerjaan tertentu. Karena menguntungkan.
anggota kelompok yang kurang mampu cenderung memiliki lebih sedikit Salah satu
pendidikan dan pelatihan kerja formal daripada anggota kelompok yang lebih contohnya adalah
istimewa, menetapkan tingkat pendidikan atau pelatihan tertentu sebagai kursus pelatihan
prasyarat pekerjaan dapat dianggap diskriminatif. Seperti disebutkan dalam untuk
Bab 4, undang-undang kesempatan kerja yang sama melindungi terhadap
diskriminasi terhadap kelompok-kelompok tertentu dalam menyediakan
akses ke pekerjaan. Jika akses ke beberapa pekerjaan memerlukan pelatihan
tertentu, pengusaha harus mengambil langkah-langkah untuk menjaga
terhadap diskriminasi di bidang ini dengan menyediakan pendidikan
perbaikan atau pelatihan untuk kelompok pekerja yang tidak memiliki prereq-
uisites pendidikan. Sebagai contoh, beberapa pengusaha adalah lembaga
pendukung yang akan melatih individu yang menganggur atau setengah
menganggur secara kronis dalam keterampilan kerja dasar baik dengan
memberikan kontribusi keuangan atau dengan mempekerjakan orang-orang
yang telah menjalani pelatihan.
Metode yang digunakan dalam program pelatihan karyawan juga dapat
membuat contoh
potensi diskriminasi. Misalnya, kuliah yang ditawarkan dalam banyak
program seminar dapat menyebabkan tingkat pembelajaran yang berbeda
dalam kelompok peserta pelatihan yang berbeda. Jika kelompok-kelompok
tertentu yang kurang mampu tidak memiliki pendidikan yang diperlukan
Hentikan & Tinjau

Mengilustrasikan empat jenis kriteria untuk mengevaluasi program pelatihan karyawan.
Persyaratan pelatihan tidak boleh mengecualikan karyawan berdasarkan jenis kelamin atau
etnis.
Petugas pemadam kebakaran yang menuntut agar peserta pelatihan

mengangkat dan membawa boneka seberat 150 pon di atas bahu mereka
selama beberapa meter atau menuruni tangga untuk mensimulasikan
membawa orang yang tidak sadarkan diri dari gedung yang terbakar. Sebuah
pertanyaan muncul mengenai apakah bagian dari kursus ini
mendiskriminasi perempuan . Para kritikus menyatakan bahwa pemadam
kebakaran jarang membawa seseorang keluar dari gedung yang terbakar dan
bahwa kemampuan untuk melakukan ini bukanlah persyaratan penting untuk
kinerja pekerjaan mereka yang memadai. Karena kemungkinan diskriminasi
dan karena pemadam kebakaran tidak dapat membuktikan bahwa ini adalah
keterampilan yang diperlukan untuk posisi itu, tugas pelatihan dihilangkan.
Demikian pula, organisasi yang mengharuskan pekerja untuk menghadiri
dan menyelesaikan beberapa jenis program pelatihan untuk mendapatkan
posisi atau promosi harus menunjukkan bahwa penyelesaian program ini
memprediksi keberhasilan dalam pekerjaan yang akan dipegang oleh kereta
api. Jika tidak, ada kemungkinan bahwa kelompok peserta pelatihan tertentu
yang kurang beruntung mungkin tidak melakukannya dengan baik dalam
program ini karena ketidakbiasaan dengan prosedur dan format pelatihan.
Dengan kata lain, karena kurangnya pengalaman mereka dengan situasi
kelas, mereka mungkin tidak belajar serta mem-bers dari kelompok
mayoritas, yang dapat menyebabkan diskriminasi. Misalnya, jika
dipromosikan ke posisi pengawas garis depan di pabrik membutuhkan kelas
menghadiri dalam keterampilan pengawasan dan lulus ujian untuk
menyelesaikan kursus, organisasi harus membuktikan bahwa penyelesaian
pelatihan terkait dengan keberhasilan kemudian sebagai supervisor dan
bahwa program itu sendiri tidak discrimi-nate dalam hal kemampuan. untuk
lulus kursus. Dalam kasus ini, program pelatihan sama seperti alat seleksi
lainnya. Itu harus terbukti valid, adil, dan terkait dengan pekerjaan.
A Pola bagi Berhasil Pelatihan Program Ringkasan185
186
PADA THECUTTINGEDGE
Pelatihan untuk Abad Ke-21: Kemampuan
Beradaptasi, Kreativitas, dan Pemikiran Proaktif
T oday's Organisasi ada di a Cepat Mengubah iri-

ronment. Juga Pekerjaan adalah Menerus Mengubah di
Istilah arab struktur Teknologi dan Tugas. Anda pekerjaan Hari
mengambil tindakan untuk mengubah situasi untuk
keuntungan seseorang (Kirby, Kirby, & Lewis, 2002).
Ada bukti bahwa kinerja adaptif dan pemikiran proaktif
Ini kuasa ada habis beda Enam Bulan dari sekarang. Sebagai dapat dilatih.
a hasil I/O Psikolog dan manusia Sumber daya profes-
Area lain yang mendapat banyak perhatian adalah
Sionals adalah pemberian lebih perhatian ke Pelatihan si
Keterampilan melatih pekerja untuk menjadi lebih kreatif. Perhatian
khusus telah diberikan untuk mengembangkan karya kreatif
diperlukan dalam pekerjaan dan lingkungan kerja yang
selalu berubah. dan inovatif dan pemimpin organisasi (Birdi, 2007;
Satu model menunjukkan bahwa keterampilan Mumford & Licuanan, 2004). Sebuah meta-analisis dari 70
yang dibutuhkan untuk kinerja adaptif termasuk studi menunjukkan bahwa pelatihan kreativitas umumnya
efektif dalam membuat orang menjadi lebih kreatif dan
memecahkan masalah secara kreatif, berurusan dengan
inovatif dalam mendekati tugas (Scott, Leritz, & Mumford,
situasi kerja yang tidak pasti, menangani keadaan
2004). Kemungkinan besar, pelatihan terkait pekerjaan
darurat, dan menjadi interpersonal dan dapat beradaptasi
di masa depan akan lebih fokus pada strategi untuk menjadi
secara budaya (Pulakos, Arad, Donovan, & kreatif dan adaptif, daripada mempelajari tugas dan
Plamandon, 2000). Penelitian lain menunjukkan bahwa prosedur tertentu.
pekerja yang efektif dan mampu beradaptasi perlu
mengembangkan apa yang disebut "pemikiran proaktif,"
yang melibatkan kemauan dan kemampuan untuk
Ringkasan
Pelatihan karyawan adalah upaya yang dasar dalam desain program pelatihan karyawan.
direncanakan oleh orga-nisasi untuk Misalnya , konsep pemodelan, yang meniru
memfasilitasi pembelajaran, retensi, dan pembelajaran, dinyatakan dalam teori
transfer perilaku yang berhubungan dengan pembelajaran sosial. Jika program pelatihan
pekerjaan. Pelatihan tidak terbatas pada ingin berhasil, sejumlah masalah utama akan
karyawan baru, tetapi sering melibatkan mempengaruhi efektivitasnya. Misalnya, transfer
berbagai jenis pelatihan dan pengembangan train-ing, atau bagaimana pembelajaran
pro-gram yang ditawarkan sepanjang karir diterjemahkan ke dalam penggunaan
karyawan. Bidang khusus pelatihan karyawan
termasuk orientasi karyawan baru, pelatihan
ulang karyawan dan melanjutkan pendidikan,
perencanaan pensiun dan pengembangan karir,
dan pelatihan pekerja untuk tugas
internasional, untuk keragaman, untuk
mengurangi pelecehan seksual, dan untuk
meningkatkan perilaku eti-cal di tempat kerja.
Pemahaman tentang teori pembelajaran
adalah
perilaku yang baru dipelajari, dan charac- A Pola bagi Berhasil Pelatihan Program 187
teristics pekerjaan peserta pelatihan, seperti
kesiapan peserta pelatihan, harus
diperhitungkan. Akhirnya, perhatian harus
diberikan pada bagaimana program
pelatihan terstruktur dan bagaimana mereka
dilakukan.
Langkah pertama dalam program pelatihan
karyawan yang sukses adalah menilai
kebutuhan pelatihan, yang terjadi pada
beberapa tingkatan. Analisis organisasi
mempertimbangkan tujuan organisasi,
sumber daya, dan iklim untuk pelatihan;
analisis tugas menghindari - pada
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
khusus yang dibutuhkan pekerjaan; dan ujian
analisis orang - dalam kemampuan dan
kekurangan pekerja itu sendiri. Kebutuhan
pelatihan mungkin juga harus dilakukan
melalui analisis demografis, yang ditargetkan
untuk menilai kebutuhan pelatihan kelompok
tertentu, seperti laki-laki versus perempuan
atau yang tua versus yang muda. Langkah
kedua melibatkan pembentukan objec-tives
pelatihan, sedangkan langkah ketiga berfokus
pada metode pelatihan karyawan. Berbagai
metode pelatihan
dapat dipecah menjadi dua katego-ries umum: tugas yang menguntungkan organisasi, sementara
metode di tempat dan metode di luar lokasi. Dari anggota tim belajar dan mengembangkan
metode di tempat, pelatihan di tempat kerja keterampilan mengelola-rial. Umpan balik 360
adalah yang paling banyak digunakan, terdiri dari derajat juga digunakan sebagai alat
menempatkan pekerja yang tidak berpengalaman pengembangan manajemen. Mentoring adalah
ke lokasi kerja di bawah arahan seorang guru- program pelatihan manajemen di mana seorang
pekerja yang berpengalaman. Magang adalah pekerja yang tidak berpengalaman ditugaskan
metode di tempat yang jauh lebih jangka untuk mentor expe-rienced yang berfungsi
panjang, menggabungkan pelatihan kelas dengan sebagai panutan. Coaching adalah tempat
pelatihan di tempat kerja yang diawasi. seorang konsultan menyarankan seorang execu-
Pelatihan vestibule menyiapkan area pelatihan tive untuk meningkatkan kinerja.
model yang berdekatan dengan lokasi kerja yang Setelah program pelatihan telah
sebenarnya, menggunakan pelatih profesional diperbaiki, evaluasi efektivitasnya sangat
dan pengalaman langsung. Rotasi pekerjaan penting. Langkah pertama dalam evaluasi
adalah teknik pelatihan yang dirancang untuk adalah menentukan kriteria efektivitas
memperluas pengalaman pekerja dengan pelatihan. Empat jenis biasanya digunakan:
merotasi karyawan di antara berbagai pekerjaan. kriteria reaksi, kriteria pembelajaran, kriteria
Metode di luar situs termasuk semi-rata perilaku, dan kriteria hasil. Setelah kriteria
umum ditetapkan, metode dan desain penelitian dasar
metode nar dan instruksi audiovisual yang pro- harus digunakan untuk mengevaluasi program
vides penggambaran grafis kegiatan kerja, dan pelatihan. Desain pretest-posttest adalah
pelatihan berbasis Web (webinar). Teknik cara yang umum tetapi tidak memadai untuk
yang menggunakan aspek teknologi audiovisual menilai program di mana ukuran kriteria
dan konsep teori pembelajaran sosial adalah dikumpulkan baik sebelum dan sesudah
pelatihan pemodelan perilaku, metode untuk intervensi pelatihan, memungkinkan untuk
mengekspos peserta pelatihan ke rekaman video membandingkan-anak perubahan dalam
model yang terlibat dalam perilaku kerja yang pembelajaran atau perilaku kerja. Namun,
sesuai dan kemudian meminta mereka metode ini tidak memadai karena kurangnya
mempraktikkan perilaku yang diamati. Teknik kelompok pembanding yang baik. Desain
simulasi melibatkan replikasi kelas dari stasiun evaluasi yang lebih baik menggunakan
kerja yang sebenarnya. Instruksi terprogram kelompok pelatihan dan perbandingan, atau
adalah bentuk pelatihan mandiri di mana kontrol, kelompok yang tidak tunduk pada
pekerja dapat belajar dengan kecepatan mereka program pelatihan. Desain evaluasi yang
sendiri. Versi canggih dari instruksi pro- sangat com-plex dan canggih adalah desain
grammed adalah computer-assisted instruc-tion empat kelompok Solomon, yang menggunakan dua
(CAI). kelompok pelatihan dan dua kelompok kontrol.
Beberapa metode dan teknik khusus Akhirnya, masalah hukum tertentu harus
digunakan dalam pelatihan manajemen disisihkan dalam desain dan pelaksanaan
termasuk studi kasus pemecahan masalah, program pelatihan. Pelatihan atau prasyarat
permainan peran, dan permainan manajemen, pendidikan dan program pelatihan mereka
yang semuanya melibatkan simulasi situasi sendiri tidak boleh secara tidak adil
manajemen yang sebenarnya. Pembelajaran mendiskriminasi berdasarkan etnis, usia, jenis
tindakan adalah bentuk pelatihan yang rumit di kelamin, atau kecacatan.
mana tim dibentuk untuk melakukan proyek
khusus atau

Bab 7 Pelatihan Karyawan Dan Pengembangan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 7 Pelatihan Karyawan Dan Pengembangan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Area Karyawan Pelatihan 157

Bab 7 Pelatihan Karyawan dan Pengembangan

Bidang Pelatihan Karyawan

Orientasi dan pelatihan karyawan baru

SEBELUM ANDA MULAI

SETELAH TIGA BULAN PERTAMA ANDA, ANDA HARUS

TENTANG LINGKUNGAN KERJA ANDA

TENTANG GAJI ANDA

TENTANG HAK DAN TANGGUNG JAWAB ANDA

Pelatihan ulang dan melanjutkan program pendidikan

Profesional tertentu, terutama mereka yang berada dalam profesi

Perencanaan dan persiapan pensiun

Pengembangan karir karyawan

Untuk Manajer/ SupervisorUntuk KaryawanUntuk Organisasi

Melatih pekerja untuk tugas internasional

berlangsung (Teagarden, 2007).

Pelatihan dalam masalah keragaman, pelecehan, dan perilaku etis

sebagian besar program pelatihan karyawan (Hollenbeck, DeRue, & Guzzo,

Masalah Mendasar dalam Pelatihan Karyawan

ISU-ISU KUNCI DALAM KEBERHASILAN PROGRAM PELATIHAN

menangani tugas-tugas aktual yang dilakukan di tempat kerja. Transfer

Kesiapan peserta pelatihan

pembelajaran mereka (Martocchio, 1993; Smith-Jentsch, Jentsch, Payne, & Salas,

Struktur program pelatihan

MASALAH UMUM DALAM PROGRAM PELATIHAN

Mengapa Beberapa Organisasi Memberikan Begitu Sedikit Perhatian pada

Model untuk Program Pelatihan yang Sukses Tingkat analisis

MENILAI KEBUTUHAN PELATIHAN

dan komitmen pengawas untuk berpartisipasi dalam program pelatihan).

MENETAPKAN TUJUAN PELATIHAN

MENGEMBANGKAN DAN MENGUJI MATERI

Hentikan & Tinjau

Magang—Terampil dagang Profesi demikian sebagai Pertukangan pencetakan

pada perkembangan dan pengembangan karir karyawan (Campion,

Metode di luar situs

Di fasilitas pelatihan perusahaan asuransi, adjuster klaim diberikan struktur

Pelatihan berbasis web. Semakin banyak, pelatihan karyawan sedang dilakukan

program pelatihan. Misalnya, pelatihan promosi kesehatan berbasis Web pro-

Metode pelatihan manajemen / kepemimpinan

A Pola bagi Berhasil Pelatihan Program 185

Seperti halnya studi kasus, kesulitannya adalah dalam menggeneralisasi

Sebuah semakin populer Pelatihan rencana bagi baru Manajer itu

Program mentoring formal sangat umum di organisasi saat ini.

PELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN

melatih hubungan satu

Hentikan & Tinjau

EVALUASI PROGRAM PELATIHAN

Pertanyaan penting dalam evaluasi program adalah apakah ada perubahan

desain yang efektif untuk mengevaluasi program pelatihan, itu kurang

Pretest–posttest dengan grup kontrol

Pratest Pelatihan PosttestPretestPosttest

Desain empat kelompok

Grup kontrol B Mengontrol grup D

Restrukturisasi organisasi utama (Probst, 2003). Gambar 7.3 merangkum

Hentikan & Tinjau

Petugas pemadam kebakaran yang menuntut agar peserta pelatihan

T oday's Organisasi ada di a Cepat Mengubah iri-

Anda mungkin juga menyukai