2022/1 PENGANTAR BISNIS

1. Dashboard
2. My courses
3. Universitas Prima Indonesia
4. Fakultas Ekonomi
5. Sarjana Manajemen
6. 2022/1 PENGANTAR BISNIS
7. Topik 6: MOTIVASI KERJA
8. 6.1. Pentingnya Motivasi (The Value of Motivation)

6.1. Pentingnya Motivasi (The Value of Motivation)

Kepuasan kerja karyawan adalah hal yang sangat penting. Karyawan yang bahagia dapat
menghasilkan pelanggan yang bahagia, dan pelanggan yang bahagia menghasilkan
bisnis yang sukses (Happy employees can lead to happy customers, and happy customers
lead to successful businesses). Di sisi lain, karyawan yang tidak bahagia cenderung pergi.
Jika itu terjadi, perusahaan biasanya kehilangan lebih dari sekedar karyawan
berpengalaman. Perusahaan bisa mengeluarkan biaya yang setara dengan enam hingga
sembilan bulan gaji untuk menutupi biaya perekrutan dan pelatihan pengganti. Biaya
lain dari kehilangan karyawan bahkan lebih besar, antara lain: 

 Hilangnya modal intelektual (loss of intellectual capital).

 Penurunan moral karyawan yang tersisa.
 Peningkatan stres karyawan.
 Peningkatan gosip antara karyawan. 
 Penurunan layanan pelanggan (decreased customer service).
 Pengembangan produk menjadi terputus, dan 
 Reputasi yang buruk.

Memotivasi orang yang tepat untuk bergabung dengan organisasi dan kemudian
bertahan adalah fungsi utama manajer. Manajer dengan kinerja terbaik biasanya
dikelilingi oleh karyawan dengan kinerja terbaik.

Bukan kebetulan bahwa “angsa terbang lebih cepat dalam sebuah formasi daripada
sendirian”. Meskipun keinginan untuk bekerja dengan baik pada akhirnya datang dari
dalam diri. Manajer yang baik menstimulasi karyawan dan menunjukkan dorongan alami
mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Karyawan bersedia untuk bekerja dan
bekerja keras, jika mereka merasa pekerjaan mereka menghasilkan sesuatu dan merasa
dihargai.

Manusia termotivasi oleh berbagai hal, seperti pengakuan, pencapaian, dan

status. Penghargaan intrinsik (intrinsic reward) adalah kepuasan pribadi yang
dirasakan ketika bekerja dengan baik dan menyelesaikan target. Keyakinan bahwa
pekerjaan yang diselesaikan memberikan kontribusi yang signifikan bagi organisasi atau
masyarakat adalah bentuk penghargaan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik (extrinsic
reward) adalah penghargaan yang diberikan pihak lain sebagai pengakuan atas
pekerjaan yang baik. Kenaikan gaji, pujian, dan promosi adalah penghargaan ekstrinsik.

Motivasi merupakan kondisi psikologis yang merupakan hasil dari interaksi antara

kebutuhan seseorang dan faktor-faktior luar yang mempengaruhi perilaku seseorang
untuk bertindak dan berusaha. Aspek utama yang berhubungan dengan motivasi adalah
faktor kebutuhan. Setiap manusia akan berusaha memenuhi kebutuhannya sehingga
tercipta rangsangan untuk menginginkan sesuatu dan berusaha keras untuk memenuhi
keinginan tersebut.

6.2. Teori Manajemen Ilmiah Taylor (Taylor’s Theory of

Scientific Management)

Insinyur efisiensi berkebangsaan Amerika, Frederick Taylor adalah salah satu orang

pertama yang mempelajari manajemen ilmiah (scientific management) dan telah disebut
sebagai "bapak" manajemen ilmiah. Dia melakukan studi gerak waktu (time-motion
studies) untuk mempelajari cara paling efisien dalam melakukan pekerjaan dan kemudian
melatih karyawan dalam prosedur tersebut. Ia menerbitkan bukunya The Principles of
Scientific Management pada tahun 1911. Tujuan Taylor adalah untuk meningkatkan
produktivitas karyawan agar menguntungkan kedua belah pihak, perusahaan dan
karyawan. Tiga elemen dasar pendekatan Taylor: waktu, metode, dan aturan kerja. Alat
terpentingnya adalah observasi dan stopwatch.

Insinyur lainnya, Frank dan Lillian Gilbreth menggunakan ide Taylor dalam studinya

selama tiga tahun tentang pemasangan batu bata. Mereka mengembangkan prinsip
ekonomi gerak (the principle of motion economy), yang menunjukkan bagaimana setiap
pekerjaan dapat dipecah menjadi serangkaian gerakan dasar.

United Parcel Service (UPS) sebagai perusahaan pengiriman paket terbesar di dunia

dan pemimpin layanan transportasi khusus dan logistik global, sampai saat masih
mengikuti prinsip-prinsip manajemen ilmiah (the principles of scientific management)
dengan mengajari karyawannya satu “cara terbaik” untuk melakukan setiap tugas.
Contohnya, memberi tahu pengemudi cara keluar dari truk mereka, seberapa cepat
berjalan kaki, berapa banyak paket yang harus diambil dan dikirim per hari, dan bahkan
cara memegang kunci mereka.
6.3. Elton Mayo dan Studi Hawthorne (Elton Mayo and the
Hawthorne Studies)

Satu studi yang terinspirasi oleh penelitian Frederick Taylor, dimulai di pabrik
Hawthorne milik Western Electric Company di Cicero, Illinois, pada tahun 1927 dan
berakhir enam tahun kemudian. Elton Mayo dan koleganya dari Universitas
Harvard datang ke pabrik Hawthorne untuk menguji tingkat pencahayaan yang terkait
dengan produktivitas optimal. Dalam hal ini, studi mereka adalah studi manajemen ilmiah
tradisional. Idenya adalah untuk menyimpan catatan produktivitas karyawan di bawah tingkat
pencahayaan yang berbeda. Tetapi percobaan awal mengungkapkan apa yang tampaknya
menjadi masalah. Para peneliti memperkirakan produktivitas turun saat pencahayaan
diredupkan. Namun, produktivitas kelompok eksperimental meningkat terlepas dari apakah
pencahayaannya terang atau redup, dan bahkan saat itu dikurangi hingga sekitar tingkat
cahaya bulan (cahaya yang sangat redup).

Dalam rangkaian kedua dari 13 eksperimen, ruang uji terpisah dibuat dimana para peneliti
dapat memanipulasi suhu, kelembaban, dan faktor lingkungan lainnya. Produktivitas naik
setiap kali; bahkan, secara keseluruhan meningkat 50 persen. Ketika para peneliti mengulangi
kondisi asli (mengharapkan produktivitas turun ke tingkat semula), produktivitas meningkat
lagi. Eksperimen dianggap gagal total. Tidak peduli apa yang dilakukan para peneliti,
produktivitas naik. Apa yang menyebabkan peningkatan tersebut?

Mayo menduga ada faktor manusia atau psikologis yang berperan. Dia dan rekan-rekannya
mewawancarai para karyawan, menanyakan tentang perasaan dan sikap mereka terhadap
percobaan tersebut. Jawabannya menjadi awal perubahan besar dalam ilmu manajemen yang
berdampak hingga saat ini. Berikut kesimpulan para peneliti:

 Para karyawan di ruang ujian menganggap diri mereka sebagai kelompok sosial.
Suasananya informal, mereka dapat berbicara dengan bebas, dan mereka berinteraksi
secara teratur dengan supervisor mereka dan para peneliti. Mereka merasa istimewa
dan bekerja keras untuk tetap berada di grup. Ini merupakan salah satu bentuk
motivasi bagi mereka.
 Para karyawan dilibatkan dalam perencanaan percobaan. Misalnya, mereka menolak
satu jenis jadwal pembayaran dan merekomendasikan yang lain, yang diadopsi.
Mereka percaya bahwa ide-ide mereka dihormati dan merasa terlibat dalam
pengambilan keputusan manajerial. Ini juga memotivasi mereka.
  Apapun kondisi fisiknya, para karyawan menikmati suasana ruangan khusus mereka
dan bayaran tambahan untuk menjadi lebih produktif. Kepuasan kerja meningkat
secara dramatis.

Peneliti sekarang menggunakan istilah “efek Hawthorne” untuk merujuk pada

kecenderungan manusia untuk berperilaku berbeda saat mereka tahu bahwa mereka sedang
dipelajari. Hasil studi Hawthorne mendorong para peneliti untuk mempelajari motivasi
manusia dan gaya manajerial yang mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi. Penelitian
Mayo melahirkan konsep motivasi berbasis manusia. Elton Mayo menemukan bahwa faktor
manusia seperti perasaan keterlibatan dan partisipasi menyebabkan peningkatan produktivitas
yang lebih besar daripada perubahan fisik di tempat kerja.
Temuan Mayo menghasilkan asumsi yang sepenuhnya baru tentang karyawan. Salah satunya
adalah bahwa gaji bukanlah satu-satunya motivator.

6.4. Motivasi dan Hirarki Kebutuhan Maslow (Motivation

and Maslow’s Hierarchy of Needs)
Psikolog Abraham Maslow percaya bahwa untuk memahami motivasi dalam bekerja,
kita harus memahami motivasi manusia secara umum. Baginya motivasi muncul dari
kebutuhan. Artinya, manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang tidak
terpenuhi. Kebutuhan yang sudah terpenuhi tidak lagi memberikan motivasi.

Diagram 1. Hierarki Kebutuhan Maslow

Level kebutuhan dari yang paling bawah hingga keatas adalah: 

 Kebutuhan fisiologis (physiological needs): Kebutuhan dasar bertahan hidup,

seperti kebutuhan  sandang, pangan, papan dan kebutuhan biologis.
 Kebutuhan keamanan (safety needs): Kebutuhan untuk merasa aman, secara fisik
di tempat kerja, di rumah dan dimanapun.
 Kebutuhan sosial (social  needs): Kebutuhan untuk merasa dicintai, diterima, dan
menjadi bagian dari kelompok.
  Kebutuhan untuk dihargai (esteem  needs): Kebutuhan akan pengakuan dan
pengakuan dari orang lain, serta harga diri dan rasa status atau kepentingan.
 Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs): Kebutuhan untuk
mengembangkan potensi seseorang sepenuhnya.

Ketika satu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan lain yang lebih tinggi muncul dan
memotivasi kita untuk memenuhinya. Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi menjadi
motivator. Misalnya, jika kita baru saja makan malam, rasa lapar tidak akan menjadi
motivator (setidaknya untuk beberapa jam), dan perhatian kita mungkin beralih ke
lingkungan (kebutuhan keamanan) atau keluarga (kebutuhan sosial).

6.5. Faktor Motivasi Herzberg (Herzberg’s Motivating

Factors)
Pada pertengahan 1960-an, psikolog Frederick Herzberg melakukan penelitian yang
paling banyak dibahas di bidang motivasi kerja. Herzberg meminta para karyawan untuk
membuat peringkat berbagai faktor terkait pekerjaan dalam urutan kepentingan relatif
terhadap motivasi. Pertanyaannya yang diajukan adalah: “Apa yang menciptakan
antusiasme bagi para karyawan dan membuat mereka bekerja secara maksimal?”

Faktor terpenting tersebut adalah:

1. Rasa berprestasi.

2. Mendapat pengakuan.

3. Minat pada Karyawanan itu sendiri.

4. Kesempatan untuk berkembang.

5. Kesempatan untuk maju.

6. Pentingnya tanggung jawab.

7. Hubungan rekan kerja dan kelompok.

8. Upah.

9. Keadilan supervisor.
10. Kebijakan dan aturan perusahaan.

11. Status.

12. Keamanan kerja.

13. Keramahan supervisor.

14. Kondisi kerja.

Faktor-faktor yang menerima suara terbanyak semuanya berkaitan di sekitar konten

pekerjaan. Karyawan merasa senang berkontribusi pada perusahaan (rasa pencapaian
nomor 1). Mereka ingin mendapatkan pengakuan (nomor 2) dan merasa pekerjaan
mereka penting (nomor 6). Tentu saja, Karyawan juga ingin pekerjaannya menarik.

Karyawan tidak mempertimbangkan faktor yang terkait dengan lingkungan kerja sebagai
motivator. Menarik untuk diketahui bahwa salah satu faktor tersebut adalah gaji.
Karyawan merasa tidak adanya gaji yang layak, keamanan kerja, dan supervisor yang
ramah dapat menyebabkan ketidakpuasan, tetapi kehadiran faktor tersebut tidak
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras; itu hanya memberikan kepuasan dan
kesenangan.

Herzberg menyimpulkan bahwa faktor-faktor tertentu, yang disebutnya sebagai

motivator, membuat karyawan menjadi produktif dan memberi mereka kepuasan.
Faktor-faktor ini, sebagian besar terkait dengan konten pekerjaan.

Herzberg menyebut elemen lain dari job hygiene factor (atau faktor pemeliharaan). Ini

terkait dengan lingkungan kerja dan dapat menyebabkan ketidakpuasan jika hilang
tetapi tidak akan selalu memotivasi karyawan jika faktor ini ditingkatkan.

Tabel 1. Daftar Motivator dan Faktor Hygiene

Motivator
(Faktor-faktor ini dapat digunakan untuk
memotivasi pekerja.)
·       Pekerjaan itu sendiri.
Faktor Hygiene
(Faktor-faktor ini dapat menyebabkan
ketidakpuasan, tetapi mengubahnya akan memiliki
sedikit efek motivasi.)
·       Kebijakan dan administrasi perusahaan.

·       Prestasi. ·       Pengawasan.

·       Pengakuan. ·       Kondisi kerja.

 ·       Tanggung jawab. ·       Hubungan interpersonal (rekan kerja).

·       Pertumbuhan dan kemajuan. ·       Gaji, status, dan keamanan kerja.

Faktor motivasi Herzberg mengarah pada kesimpulan: 

Cara terbaik untuk memotivasi karyawan adalah membuat pekerjaan mereka menarik,
membantu mereka mencapai tujuan, dan mengenali pencapaian mereka melalui
kemajuan dan tanggung jawab tambahan.

6.6. Teori X, Teori Y dari Mcgregor dan Teori Y dari

Ouchi (Mcgregor’s Theory X, Theory Y and Ouchi’s
Theory Z)
Cara manajer memotivasi karyawan di tempat kerja sangat bergantung pada sikap
mereka terhadap pekerja. Ahli manajemen Douglas McGregor mengamati bahwa sikap
manajer umumnya jatuh ke dalam salah satu dari dua kumpulan asumsi manajerial yang
sama sekali berbeda, yang dia sebut Teori X dan Teori Y.

Teori X

Karakteristik Teori X adalah:

 Rata-rata orang tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika

memungkinkan.
 Karena ketidaksukaan ini, karyawan harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan, atau
diancam dengan hukuman agar mereka melakukan upaya untuk mencapai tujuan
organisasi.
 Rata-rata pekerja lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab,
memiliki ambisi yang relatif kecil, dan menginginkan keamanan.
 Motivator utama adalah ketakutan dan hukuman.

Konsekuensi alami dari asumsi ini adalah seorang manajer yang sangat sibuk dan
mengawasi karyawan dengan cermat, memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan
dan bagaimana melakukannya. Motivasi lebih cenderung berbentuk hukuman untuk
pekerjaan yang buruk daripada imbalan untuk pekerjaan yang baik. Manajer Teori X
memberi karyawan mereka sedikit tanggung jawab, otoritas, atau fleksibilitas.

Taylor dan ahli-ahli lain yang mendahuluinya akan setuju dengan Teori X. Studi gerak
waktu (time-motion studies) menghitung satu cara terbaik untuk melakukan tugas dan
waktu optimal untuk menyelesaikannya. Para peneliti berasumsi bahwa para pekerja
perlu dilatih dan diawasi dengan cermat untuk memastikan pekerjaan mereka sesuai
standar.

Teori Y

Karakteristik Teori Y sama sekali berbeda dari teori X, yaitu:

 Kebanyakan orang menyukai pekerjaan; itu senatural bermain atau istirahat.

 Kebanyakan orang secara alami bekerja untuk mencapai tujuan yang menjadi
komitmen mereka.
 Kedalaman komitmen seseorang terhadap tujuan bergantung pada penghargaan
yang dirasakan untuk mencapainya.
 Dalam kondisi tertentu, kebanyakan orang tidak hanya menerima tetapi juga akan
mencari tanggung jawab.
 Orang mampu menggunakan imajinasi, kreativitas, dan kepintaran yang relatif
tinggi untuk memecahkan masalah.
 Dalam industri, potensi intelektual rata-rata orang hanya terealisasi sebagian.
 Manusia dimotivasi oleh berbagai jenis penghargaan. Setiap karyawan distimulasi
oleh penghargaan yang unik untuknya (waktu istirahat, uang, pengakuan, dan
sebagainya).

Daripada otoritas, arahan, dan pengawasan ketat, manajer Teori Y menekankan pada
suasana manajerial yang santai di mana pekerja bebas menetapkan tujuan, menjadi
kreatif, fleksibel, dan melampaui tujuan yang ditetapkan oleh manajemen. Teknik kunci
di sini adalah pemberdayaan, memberi karyawan otoritas untuk membuat keputusan
dan peralatan untuk menerapkan keputusan yang mereka buat.

Agar pemberdayaan menjadi motivator sejati, manajemen harus mengikuti tiga langkah
berikut:

a. Cari tahu apa pendapat karyawan tentang masalah dalam organisasi.

b. Biarkan mereka merancang solusi.

c. Biarkan mereka menerapkan solusinya.

Teori Z dari Ouchi

Pada 1980-an, perusahaan Jepang mengungguli bisnis perusahaan Amerika Serikat

(AS). William Ouchi, profesor manajemen di Universitas California – Los Angeles,
bertanya-tanya bagaimana cara perusahaan Jepang mengelola karyawannya.
Pendekatan Jepang, yang oleh Ouchi disebut Tipe J karakteristiknya antara lain:

 Termasuk pekerjaan seumur hidup.

 Pengambilan keputusan berdasarkan kesepakatan.
 Tanggung jawab kolektif atas hasil keputusan.
 Evaluasi dan promosi yang lambat.
 Mekanisme kontrol tersirat.
 Jalur karir non-spesialisasi, dan
 Perhatian holistik bagi karyawan.

Sebaliknya, pendekatan manajemen AS, yang oleh Ouchi disebut Tipe A, karakteristiknya

antara lain:

 Bergantung pada pekerjaan jangka pendek.

 Pengambilan keputusan individu.
 Tanggung jawab individu untuk hasil keputusan.
 Evaluasi dan promosi yang cepat.
 Mekanisme kontrol eksplisit.
 Jalur karir khusus, dan
 Perhatian tersegmentasi untuk para karyawan.

Perusahaan tipe J didasarkan pada budaya Jepang, yang mencakup fokus pada
kepercayaan dan keintiman dalam kelompok dan keluarga. Sebaliknya, perusahaan Tipe
A didasarkan pada budaya Amerika, yang mencakup fokus pada hak dan pencapaian
individu. Ouchi ingin membantu perusahaan di AS mengadopsi strategi Jepang yang
berhasil, tetapi dia menyadari bukan hal praktis mengharapkan manajer-manajer di
perusahaan AS menerima pendekatan berdasarkan budaya negara lain.

Ouchi merekomendasikan pendekatan hybrid, Teori Z yang mencakup antara lain:

 Pekerjaan jangka Panjang.

 Pengambilan keputusan kolektif.
 Tanggung jawab individu atas hasil keputusan.
 Evaluasi dan promosi yang lambat.
 Jalur karier yang cukup terspesialisasi, dan perhatian holistik bagi karyawan
(termasuk keluarga).

Teori Z memandang organisasi sebagai sebuah keluarga yang memupuk kerjasama dan
nilai-nilai organisasi.
6.7. Teori Penetapan Tujuan dan Manajemen
Berdasarkan Sasaran (Goal-Setting Theory and
Management by Objectives)
Teori penetapan tujuan (goal-setting theory) mengatakan penetapan tujuan yang
ambisius tetapi dapat dicapai dapat memotivasi pekerja dan meningkatkan kinerja jika
tujuan diterima dan disertai dengan umpan balik (feedback), dan jika kondisi dalam
organisasi membuka jalan bagi pencapaian (achievement). Semua anggota organisasi
harus memiliki kesepakatan dasar tentang tujuan keseluruhan dan sasaran khusus untuk
setiap departemen dan individu. Jadi, harus ada sistem untuk melibatkan semua orang
dalam organisasi dalam penetapan tujuan dan implementasi.

Pakar manajemen Peter Drucker mengembangkan sistem ini pada 1960-an. “Manajer

tidak bisa memotivasi orang; mereka hanya bisa menggagalkan motivasi orang karena
orang memotivasi dirinya sendiri,” ujarnya. Disebut Management by Objectives (MBO),
sistem penetapan tujuan dan implementasi dari Drucker mencakup siklus diskusi,
tinjauan, dan evaluasi sasaran di antara manajer tingkat atas dan menengah (top and
middle-level managers), supervisors dan karyawan. Ini meminta manajer untuk
merumuskan tujuan yang bekerja sama dengan semua orang di organisasi, membuat
karyawan berkomitmen pada tujuan tersebut, dan memantau hasil dan penghargaan
pencapaian.

MBO paling efektif dalam situasi yang relatif stabil ketika manajer dapat membuat
rencana jangka panjang dan menerapkannya dengan sedikit perubahan. Manajer juga
harus memahami perbedaan antara membantu (helping) dan melatih (coaching)
bawahan. Membantu berarti bekerja dengan bawahan dan melakukan sebagian
pekerjaan jika perlu. Melatih berarti bertindak sebagai sumber — mengajar,
membimbing, dan merekomendasikan — tetapi tidak berpartisipasi secara aktif atau
melakukan tugas. Ide utama MBO adalah bahwa karyawan perlu memotivasi diri mereka
sendiri.

Masukan dan harapan karyawan penting. Masalah muncul ketika manajemen

menggunakan MBO sebagai strategi untuk memaksa manajer dan pekerja untuk
berkomitmen pada tujuan yang tidak disepakati bersama, tetapi ditetapkan oleh
manajemen puncak (top management).

Last modified: Sunday, 15 November 2020, 5:43 PM

6.8. Memenuhi Harapan Karyawan: Teori Harapan (Meeting

Employee Expectations: Expectancy Theory)
Menurut teori harapan (expectancy theory) Victor Vroom, ekspektasi karyawan dapat
mempengaruhi motivasi. Artinya, besarnya upaya yang dilakukan karyawan pada tugas
tertentu bergantung pada ekspektasi mereka akan hasilnya. Vroom berpendapat bahwa
karyawan mengajukan tiga pertanyaan sebelum melakukan upaya maksimal mereka
untuk suatu tugas: (1) Bisakah saya menyelesaikan tugas? (2) Jika saya berhasil
melakukannya, apa upah saya? (3) Apakah upahnya sebanding dengan usaha saya?

Diagram 2. Teori Harapan (Expectancy Theory)

Teori ekspektasi mencatat bahwa ekspektasi bervariasi dari individu ke individu.

Karyawan menetapkan pandangan mereka sendiri tentang kesulitan tugas dan nilai
imbalan. Peneliti David Nadler dan Edward Lawler memodifikasi teori Vroom dan
menyarankan agar manajer mengikuti lima (5) langkah untuk meningkatkan kinerja
karyawan:

1. Tentukan penghargaan apa yang bernilai bagi karyawan.

2. Tentukan standar kinerja yang diinginkan setiap karyawan.
3. Pastikan bahwa standar kinerja dapat dicapai.
4. Beri jaminan bahwa penghargaan terkait dengan kinerja.
5. Pastikan bahwa karyawan menganggap imbalan tersebut memadai.

6.9. Memperlakukan Karyawan Secara Adil: Teori Ekuitas

(Treating Employees Fairly: Equity Theory)
Teori ekuitas melihat bagaimana persepsi karyawan tentang keadilan memengaruhi
kesediaan mereka untuk bekerja. Ini mengasumsikan karyawan bertanya, "Jika saya
melakukan pekerjaan dengan baik, apakah itu sepadan?" dan "Apa yang adil?" Karyawan
mencoba untuk menjaga kesetaraan antara apa yang mereka berikan ke pekerjaan dan
apa yang mereka peroleh darinya, membandingkan input dan output tersebut dengan
orang lain di posisi yang sama. Pekerja menemukan informasi komparatif melalui
hubungan pribadi, organisasi profesional, dan sumber lain.

Saat karyawan melihat ketidakadilan, mereka akan mencoba untuk menegakkan kembali
keadilan dengan berbagai cara. Di tempat kerja, persepsi ketidakadilan (inequity) dapat
menyebabkan produktivitas yang lebih rendah, kualitas yang berkurang, ketidakhadiran
yang meningkat, dan pengunduran diri secara sukarela.

Ingatlah bahwa penilaian keadilan (ekuitas) didasarkan pada persepsi dan oleh karena itu
dapat terjadi kesalahan. Ketika karyawan melebih-lebihkan kontribusi mereka — seperti
yang sering terjadi — mereka merasa penghargaan yang diberikan atas kinerja tidak adil.
Terkadang organisasi mencoba mengatasi hal ini dengan merahasiakan gaji karyawan,
tetapi kerahasiaan dapat memperburuk keadaan. Karyawan cenderung melebih-lebihkan
gaji orang lain, selain melebih-lebihkan kontribusi mereka sendiri. Sebuah studi
dari Mark Murphy, “The Dunning-Kruger Effect Shows Why Some People Think They’re
Great Even When Their Work Is Terrible,” yang dipublikasikan di majalah Forbes, 24
January 2017 menunjukkan pekerja sering memperkirakan jam produktif mereka sendiri
11% lebih tinggi daripada rata-rata rekan kerja mereka. Solusi terbaik umumnya adalah
komunikasi yang jelas dan sering. Manajer harus mengkomunikasikan sejelas mungkin
hasil yang mereka harapkan dan hasil yang akan terjadi.

Last modified: Sunday, 15 November 2020, 5:49 PM