BALANCE SCORED CARD

Mata Kuliah : Sistem Perencanaan RS

Dosen Pengampu : Jennyla Puspitaning Ayu, M.MRS

Kelompok 1:
ADITYA FIRDAUS P.H (2040001)
AMANDA AKINIYAH (2040002)
FITRIA ANUGERAH INSANI (2040007)

PROGRAM STUDI SARJANA ADMINISTRASI RUMAHSAKIT

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN KEPANJEN MALANG
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan
karunia-Nya, kami dapat membuat dan menyelesaikan tugas penulisan makalah
mata kuliah Sistem Manajemen Informasi Rumah Sakit dengan tepat waktu. Tidak
lupa shalawat serta salam tercurah kepada Rasulullah SAW yang syafa’atnya kita
nantikan kelak.
Makalah “Balance scored Card” disusun untuk memenuhi tugas Ibu Jennyla
Puspitaning Ayu, M.KM selaku dosen mata kuliah Sistem Perncanaa RS . Selain
itu kami juga berharap makalah ini dapat menambah ilmu atau wawasan bagi
pembaca. Dalam penyusunan makalah ini, kami mendapat tantangan dan hambatan,
akan tetapi dengan bantuan dosen kami semua itu bisa teratasi. Oleh karena itu,
kami mengucapkan terimakasih kepada Ibu jennyla karena telah membantu kami
dalam menyelesaikan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang
setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita
sekalian.

Kepanjen, 25 Maret 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii

BAB I ...................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN................................................................................................... 1

1.1.Latar Belakang............................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ........................................................................................ 1

1.3. Tujuan ........................................................................................................... 1

1.4. Manfaat ......................................................................................................... 2

BAB II ..................................................................................................................... 3

TINJAUAN TEORI ................................................................................................ 3

2.1. Rumah Sakit ................................................................................................. 3

2.2. Manajemen Rumah Sakit ............................................................................ 3

BAB III.................................................................................................................... 5

PEMBAHASAN ..................................................................................................... 5

3.1. Definisi BSC................................................................................................ 5

3.2. Perspektif BSC ............................................................................................. 5

3.3. Karakteristik BSC........................................................................................ 9

3.4 Manfaat BSC ............................................................................................... 10

3.5 Contoh Penerapan BSC di RS… ................................................................. 11

BAB IV ................................................................................................................. 14

PENUTUP ............................................................................................................. 14

4.1. Kesimpulan ................................................................................................. 14

2.2. Saran ........................................................................................................... 14

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang
mencakup penekanan - penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau
harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika
dan bentuk – bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan
kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang
loyal. Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk
lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan
"nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk
menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga
dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
mengevaluasi pada periode yang lalu.

1.2. Rumusan Masalah

- Definisi Balance Scored Card (BSC)

- Perspektif Balance Scored Card (BSC)

- Karakteristik Balance Scored Card (BSC)

- Manfaat Balance Scored Card (BSC)

- Penerapan Balance Scored Card (BSC) di Rumah Sakit

1.3. Tujuan
- Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Perencanaan RS.
- Menambah pengetahuan pembaca mengenai BSC (Balance Scored Card)

1
1.4. Manfaat
Makalah ini bermanfaat sebagai bahan untuk menambah bahan pustaka
serta meningkatkan pengetahuan dan wawasan mahasiswa serta pembaca pada
umumnya tentang kualitas pelayanan kesehatan dan kepuasan pasien pada
rumah sakit.

2
 BAB II

TINJAUAN TEORI

2.1. Rumah Sakit

Rumah Sakit menurut Peraturan Mentri Kesehatan Republik Indonesia
Nomor 4 Tahun 2018 adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan
rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat rumah sakit adalah suatu organisasi yang
dilakukan oleh tenaga medis professional yang terorganisir baik dari sarana
prasarana kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis
serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien.

Rumah sakit memiliki tugas dan fungsi berdasarkan undang-undang No. 44

tahun 2009 tentang rumah sakit. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan upaya
pelayanan kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan
penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan
peningkatan dan pencegahan serta pelaksanaan upaya rujukan, rumah sakit juga
mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna.

Rumah Sakit Umum mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan

yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat
kesehatan masyarakat. Tugas rumah sakit umum adalah melaksanakan upaya
pelayanan kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan
penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan
peningkatan dan pencegahan serta pelaksanaan upaya rujukan

2.2. Manajemen Pelayanan Rumah Sakit

Selain masalah-masalah manajemen, rumah sakit kita juga menghadapi
masalah-masalah yang lebih mendasar, yaitu aspek-aspek filosofi. Apakah RS
harus tetap merupakan instansi sosial yang non-profit making atau diperbolehkan
profit making? Dalam Majalah Manajemen (No. 4, Mei 1981) telah dikemukakan
sebuah artikel: “Organisasi Rumah Sakit Mengapa Kurang Efektif?” Artikel
tersebut ditulis oleh J. Sadiman, dan mengemukakan aspekaspek hubungan antara

3
pengurus/yayasan yang memiliki rumah sakit dengan direksi rumah sakit serta
kemungkinan adanya kekaburan mengenai menejemen organisasi rumah sakit.
Masalah manajemen rumah sakit pada akhir-akhir ini memang banyak disorok.
Tidak saja atas keluhan-keluhan masyarakat yang merasa kecewa dengan pelayanan
rumah sakit, baik dari segi mutu, kemudahan, dan tarif, tetapi juga perkembangan
zaman yang memang sudah mendesak ke arah perbaikan-perbaikan itu (Sulastomo,
2000).

4
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1. Definisi BSC

Balance Scorecard (BSC) adalah suatu system management strategic yang
mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam perspektif finansial dan non-
finansial untuk menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan
dengan strateginya (Chistanti, 2018). BSC juga didefinisikan sebagai sistem
manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis
kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator
yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan
organisasi beroperasi.
Peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh
dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh
Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level
evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam
series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton,
permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak
sejak dari awal.

3.2. Perspektif BSC

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang
mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Keempat perspektif ini
mendefinisikan strategi organisasi. Dengan peranan yang dimainkan keempat
perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih
detail akan lebih terjamin.
3.2.1 Perspektif Keuangan

5
 Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka npendek
dan jangka panjang yang mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan
dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yang
merupakan elemen penting bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional
spesifik.
a. Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan, diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian
strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui,
ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya : persentase pendapatan dari
produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase
pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru, serta profitabilitas
produk atau pelanggan.
b. Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas,
yaitu biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini
akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan
ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting. Perhitungan biaya
berdadarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang
penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi, biaya yang
biasanya tidak dibebankan pada obyek biaya seperti pelanggan dan jalur
distribusi.
c. Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
3.2.2 Perspektif Pelanggan

6
 Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar
dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
a. Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)
Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan
pelanggan dan peningkatan profitabilitas pelanggan. Ukuran utamanya
yaitu : pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis
dari pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang membeli
kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan
pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen. Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas
pelanggan. Ukuran ini penting, karena menekankan pada pentingnya
pelanggan yang tepat. Apa bagusnya memiliki pelanggan jika mereka
tidak menguntungkan? Adanya perbedaan antara fokus pada pelanggan
dan obsesi pada pelanggan.
b. Nilai Pelanggan (Customer Value)
Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk mengerakkan penciptaan nilai
pelanggan guna mengerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah
perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa
yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan.
Realisasi meliputi antara lain : fungsi produk (fitur), kualitas produk,
keandalan pengiriman, waktu respon pengiriman, citra dan reputasi.
Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari
penggunaan produk biaya operasional, biaya pemeliharaan dan biaya
pembuangan.
3.2.3 Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham.
Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan perpspektif ini haus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari
3 proses, yaitu : proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.

7
 a. Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran
Tujuannya adalah meningkatkan jumlah produk baru, meningkatkan
persentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan penurunan waktu
untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah
produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang
direncanakan, persentase pendapatan total dari produk baru, persentase
pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus pengembangan
(waktu untuk pasar).
b. Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran
Tujuannya yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi
proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi, dan
waktu proses adalah dasar dari Lean Manufactuing. Oleh sebab itu,
proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga memastikan untuk
ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan hal yang sangat
penting dan kompetitif.
Kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara
berikut. Rumus FTT (First time through) :

(Total unit yang diproses − ditolak dan dikerjakan ulang )

FTT =
Total Unit yang Diproses

Efisiensi siklus manufaktur, ukuran operasional berdasarkan waktu

yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai
berikut:

𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑃𝑒𝑚𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠𝑎𝑛
𝑀𝐶𝐸 =
𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑚𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠𝑎𝑛 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑖𝑛𝑑𝑎ℎ + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑠𝑖 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑡𝑢𝑛𝑔𝑔𝑢

3.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu : penigkatan kemampuan pegawai,
penigkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan
kemampuan sistem informasi.

8
 a. Kemampuan Karyawan
Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan.
Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru dan persentase
karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian
yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi
tujuan 3 perspektif lainnya.
b. Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki ketrampilan yang
diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per
karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan
memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per
karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan. Ukuran ini juga menandakan apakah saran para karyawan
dianggap serius atau tidak.
c. Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga
mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara
efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi
strategis. Contohnya : kemungkinan ukuran meliputi persentase proses
dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase
karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk.

3.3. Karakteristik BSC

Keunggulan pendekatan balance scorecard dalam sistem perencanaan strategik
adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai
berikut (Andreas Tri Panudju, 2016) :
a. Komprehensif

9
 BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari
yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga
perspektif yang lain: customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif
nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: menjanjikan
kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan dan
memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan lingkungan bisnis
yang komplek.
b. Koheren
BSC mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat
(causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik.
c. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem tersebut.

3.4 Manfaat BSC

beberapa manfaat dari konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard menurut
(Irsutami, 2012) yaitum :
a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi
b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan
c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan
d. Mengkaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan
anggaran tahunan
e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis,
g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki stretegi.

10
3.5 Contoh Penerapan BSC di RS
Konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja RSUD Dr.Harjono
Ponorogo yang menggunakan empat prespektif yaitu: prespektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran, dari tiaptiap
prespektif balanced scorecard tersebut, terdapat beberapa strategi yang diperoleh
dari observasi dan wawancara dengan beberapa bagian di RSUD Dr.Harjono
Ponorogo.

1. Perspektif Keuangan

Tabel 1 Rekapitulasi perhitungan rasio ekonomi RSUD Dr.Harjono

Ponorogo tahun 2011-2013.

Tahun Realisasi Anggaran Rasio Naik/Turun

(1) (2) Ekonomi% %
(3)= (1) :
(2)
2011 43.523.654.638 43.429.033.000 100,22% -
2012 80.211.062.540 78.255.197.877,21 102,50% Naik
2,28%
2013 96.246.670.583 98.525.499.535,06 97,69% Turun
4,81%

Tabel 2 Rekapitulasi perhitungan rasio efisiensi RSUD Dr.Harjono tahun

2011-2013

Tahun Realisasi Biaya Realisasi Rasio Naik/Turun

(1) Pendapatan Efesiensi% %
(2) (3)= (1) :
(2)
2011 43.523.654.638 28.657.395.879,83 151,88% -
2012 80.211.062.540 60.209.097.247,85 133,21% Naik
18,67%

11
 2013 96.246.670.583 68.006.102.818,85 141,52% Naik
8,31%

Tabel 3 Rekapitulasi perhitungan rasio efektivitas RSUD Dr.Harjono

Ponorogo tahun 2011-2013
Tahun Anggaran Realisasi Rasio Naik/Turun
pendapatan Pendapatan Efektifitas% %
(1) (2) (3)= (1) :
(2)
2011 26.584.362.000 28.657.395.879,83 92,77% -
2012 49.000.000.000 60.209.097.247,85 81,38% Turun
11,39%
2013 68.006.102.818,85 68.006.102.818,85 88,22% Naik
6,84%

2. Perspektif Pelanggan
Tabel 4 Rekapitulasi hasil pengukuran Kinerja Prespektif Pelanggan RSUD
Dr.Harjono Ponorogo tahun 2011 – 2013

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Tabel 5 Proses Inovasi RSUD Dr.Harjono Ponorogo tahun 2011-2013

12
 Pada proses operasional, pengukuran kinerja menggunakan skor 1 yang
berarti baik dan -1 yang berarti kurang baik

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tabel 7 Rekapitulasi hasil pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan RSUD Dr.Harjono tahun 2011 – 2013

Dengan indeks kepuasan yang dihasilkan demikian maka pengukuran kepuasan

karyawan RSUD Dr.Harjono masuk dalam kategori puas untuk kebijakan
perusahaan, gaji maupun keseluruhan perusahaan.

13
 BAB IV

PENUTUP
4.1. Kesimpulan
➢ Hasil dari keseluruhan pengukuran kinerja dengan menggunakan
balanced scorecard pada RSUD Dr.Harjono Ponorogo pada tahun 2011
sampai 2013 berada dalam kondisi Sangat Sehat kategori A dengan total
score 76,24%. Kategori puas tersebut didukung dengan peningkatan
koordinasi, konsolidasi sesama karyawan, pemerintah dan lembaga
masyarakat untuk mencapai kepentingan bersama melalui kerjasama
dan komunikasi yang efektif. Peningkatan pengetahuan, kemampuan
dan ketrampilan karyawan rumah sakit baik medis, paramedis maupun
tenaga yang lain melalui pendidikan dan pelatihan baik didalam maupun
diluar rumah sakit sebagai penghargaan terhadap prestasi kerja dan
motivasi bekerja lebih baik dari sebelumnya.
➢ Pengukuran kinerja RSUD Dr.Harjono dengan menggunakan balanced
scorecard periode 3 tahun menunjukkan hasil yang berbeda dengan
pengukuran kinerja secara tradisional yang dilakukan RSUD
Dr.Harjono. dengan balanced scorecard, rumah sakit dapat mengukur
kinerja dengan lebih komprehensif, sehingga dapat meningkatkan
kinerja dimasa yang akan datang.

2.2. Saran
Penulis menyadari bahwasannya masih banyak kekurangan dalam
penulisan makalah ini, baik dari segi penulisan, teori , dan lainnya.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Andreas Tri Panudju, A. H. (2016). PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (BSC)
DENGAN PEMBOBOTAN ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS
(AHP) DI PT. ABC, TBK. JURNAL INTEGRASI SISTEM INDUSTRI.

Chistanti, F. W. (2018). Balance Scorecard (BSC) adalah suatu system management

strategic Balance Scorecard (BSC) adalah suatu system management
strategic. Skripsi.

Irsutami, C. R. (2012). Pengembangan Pengukuran Kinerja dengan

PendekatanBalance scorecard (studi kasus pada politeknik negeri batam).
Jurnal Integrasi.

Anggraini, Z. T., & Nuraina, E. (2014). PENERAPAN BALANCED SCORECARD

SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
Dr.HARJONO PONOROGO. Assets: Jurnal Akuntansi Dan Pendidikan, 3(2), 153.
https://doi.org/10.25273/jap.v3i2.1220

15