BUKU JAWABAN UJIAN (BJU)

UAS TAKE HOME EXAM (THE)

SEMESTER 2022/23.1 (2022.2)

Nama Mahasiswa : AHMAD TAUFIK

Nomor Induk Mahasiswa/NIM : 041249952

Tanggal Lahir : 15 DESEMBER 1996

Kode/Nama Mata Kuliah : ADPU4441 / PENGEMBANGAN ORGANISASI

Kode/Nama Program Studi : 50 / ILMU ADMINISTRASI NEGARA

Kode/Nama UPBJJ : 49 / BANJARMASIN

Hari/Tanggal UAS THE : SELASA / 27 DESEMBER 2022

Tanda Tangan Peserta Ujian

Petunjuk

1. Anda wajib mengisi secara lengkap dan benar identitas pada cover BJU pada halaman ini.
2. Anda wajib mengisi dan menandatangani surat pernyataan kejujuran akademik.
3. Jawaban bisa dikerjakan dengan diketik atau tulis tangan.
4. Jawaban diunggah disertai dengan cover BJU dan surat pernyataan kejujuran akademik.

KEMENTERIAN PENDIDIKAN,
KEBUDAYAAN RISET, DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS TERBUKA
 BUKU JAWABAN UJIAN UNIVERSITAS TERBUKA

Surat Pernyataan Mahasiswa

Kejujuran Akademik

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama Mahasiswa : AHMAD TAUFIK

NIM : 041249952
Kode/Nama Mata Kuliah : ADPU4441 / PENGEMBANGAN ORGANISASI
Fakultas : FAKULTAS HUKUM, ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
Program Studi : ILMU ADMINISTRASI NEGARA
UPBJJ-UT : 49 - BANJARMASIN

1. Saya tidak menerima naskah UAS THE dari siapapun selain mengunduh dari aplikasi THE
pada laman https://the.ut.ac.id.
2. Saya tidak memberikan naskah UAS THE kepada siapapun.
3. Saya tidak menerima dan atau memberikan bantuan dalam bentuk apapun dalam pengerjaan
soal ujian UAS THE.
4. Saya tidak melakukan plagiasi atas pekerjaan orang lain (menyalin dan mengakuinya sebagai
pekerjaan saya).
5. Saya memahami bahwa segala tindakan kecurangan akan mendapatkan hukuman sesuai
dengan aturan akademik yang berlaku di Universitas Terbuka.
6. Saya bersedia menjunjung tinggi ketertiban, kedisiplinan, dan integritas akademik dengan
tidak melakukan kecurangan, joki, menyebarluaskan soal dan jawaban UAS THE melalui media
apapun, serta tindakan tidak terpuji lainnya yang bertentangan dengan peraturan akademik
Universitas Terbuka.

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya. Apabila di kemudian hari terdapat
pelanggaran atas pernyataan di atas, saya bersedia bertanggung jawab dan menanggung sanksi akademik
yang ditetapkan oleh Universitas Terbuka.
Banjarmasin, 27 Desember 2022

Yang Membuat Pernyataan

AHMAD TAUFIK
 LEMBAR JAWABAN

JAWABAN NO 1

A. Salah satu bentuk motivasi yang dapat memacu seorang PNS bekerja lebih profesional, antara
lain adalah adanya sistem pola karier yang jelas. Pola karier PNS adalah pola pembinaan
pegawai yang menggambarkan alur perkembangan karier yang menunjukkan keterkaitan dan
keserasian antara jabatan, pangkat, pendidikan dan pelatihan jabatan, kompetensi, serta masa
jabatan sejak pengangkatan pertama dalam jabatan tertentu sampai dengan pensiun. Pola
karier PNS disusun oleh pejabat yang berwewenang sejak pengangkatan pertama sebagai
CPNS/PNS/jabatan hingga mencapai batas usia pensiun. Hakikat pola karier PNS adalah lintasan
perkembangan dan kemajuan pegawai dengan pola gerakan posisi pegawai baik secara
horizontal maupun vertikal yang selalu mengarah pada tingkat atau jenjang posisi yang lebih
tinggi.
Proses pengembangan karir PNS tersebut juga berkaitan dengan manajemen talenta ASN.
Karena dalam prosesnya pengembangan karir digunakan manajemen talenta untuk menilai
kinerja para PNS tersebut. Manajemen Talenta ASN Instansi adalah sistem manajemen karier
ASN yang meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta yang
diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja
tertinggi melalui mekanisme tertentu yang dilaksanakan secara efektif dan berkelanjutan untuk
memenuhi kebutuhan Instansi Pusat dan Instansi Daerah.
Tujuan Manajeman Talenta ASN Permenpan RB no 3 Tahun 2020 :
a) Meningkatkan pencapaian tujuan strategis pembangunan nasional dan peningkatan
kualitas pelayanan publik.
b) Menemukan dan mempersiapkan talenta terbaik untuk mengisi posisi kunci sebagai
pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung urusan inti organisasi
(core business) dalam rangka optimalisasi pencapaian tujuan organisasi dan akselerasi
pembangunan nasional.
c) Mendorong peningkatan profesionalisme jabatan,kompetensi dan kinerja talenta, serta
memberikan kejelasan dan kepastian karier talenta dalam rangka akselerasi
pengembangan karier yang berkesinambungan.
d) Mewujudkan rencana suksesi (succession planning) yang objektif, terencana, terbuka,
tepat waktu, dan akuntabel sehingga dapat memperkuat dan mengakselerasi penerapan
Sistem Merit pada Instansi Pemerintah.
e) Memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan ASN yang tepat dengan
jabatan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis, misi dan visi
organisasi.
f) Menyeimbangkan antara pengembangan karier ASN dan kebutuhan instansi.

B. Contoh : aplikasi layanan PNS (mail.go.id)

 Proses manajemen talenta dapat dijelaskan sebagai berikut:

1) Identifikasi Talenta

Dalam menjalankan strategi manajemen talenta, salah satu unsur pentingnya adalah
mendapatkan pegawai yang bertalenta. Talenta dapat diperoleh dari sumber internal maupun
eksternal organisasi. Strategi manajemen yang terstruktur akan mempertimbangkan dua
sumber ini. Namun demikian dalam praktiknya, organisasi akan terlebih dulu memper-
timbangkan sumber internal, dengan pertimbangan pegawai yang sudah ada setidaknya telah
memiliki pengetahuan tentang organisasi. Identifikasi talenta tersebut dilakukan dengan
melakukan pemetaan pegawai. Tujuan pemetaan pegawai adalah untuk membagi pegawai ke
dalam kelompok- kelompok yang lebih kecil berdasarkan kriteria tertentu. Lebih khusus lagi,
pemetaan pegawai ini bertujuan untuk menemukan talenta yang akan masuk dalam talent
pool. Talent pool adalah sekelompok orang yang telah ter- identifikasi dapat dikembangkan
dalam jangka waktu tertentu dan diperlakukan sebagai asset organisasi. Pemetaan pegawai ini
harus dilakukan, karena tanpa adanya pemetaan pegawai yang baik, maka pengembangan
pegawai dan manajemen talenta tidak akan berjalan efektif. Invenstasi pengembangan untuk
satu kelompok pegawai tentu berbeda dengan kelompok lainnya. Khusus untuk kelompok
pegawai bertalenta atau sering disebut pegawai ‘bintang’ tentunya membutuhkan pola
pengembangan yang khusus juga. Untuk pemetaan pegawai ini, terdapat beberapa elemen
yang digunakan sebagai kriteria, yaitu pengalaman, profil dan kualifikasi, yang dapat dinilai
secara obyektif, dan ketiganya meng- gambarkan kinerja masa lalu. Sedangkan elemen
keahlian, potensi dan kuanti- fikasi dinilai secara subyektif, dan ketiga elemen ini digunakan
untuk mengukur atau memprediksi potensi kandidat di masa depan. Keenam elemen tersebut
diwakil oleh dua dimensi yaitu kinerja dan potensi. Kinerja mewakili kriteria atau elemen apa
yang dilakukan kandidat di masa lalu, sedangkan potensi mewakili elemen yang memprediksi
apa yang dapat dilakukan kandidat di masa depan. Aspek kinerja menunjukkan konsistensi
prestasi kandidat, dan potensi menggambarkan sejauhmana kapabilitas dan kesiapan pegawai
atau kandidat menduduki posisi yang lebih tinggi. Kedua dimensi yaitu kinerja dan potensi
digunakan untuk menyusun suatu matriks pemetaan pegawai, yang sering disbut model
matriks pencarian talenta (talent search matrix). Hasil dari identifikasi talenta adalah berupa
talent pool, yang berisi pegawa yang bertalenta yang harus dioptimalkan potensinya secara
konsisten, untuk mendukung kinerja organisasinya, dan sebaliknya organisasi harus berupaya
untuk mempertahankan talenta ini dengan berbagai program pemertahanan (retainment).

2) Pengembangan Talenta

Berbagai model manajemen talenta, dapat dilihat satu kesamaan yaitu komponen kunci dalam
model talenta adalah pengembangannya. Tetapi tentunya pilar pengembangan talenta tidak
dapat berdiri sendiri tanpa didukung sistem penilaian kinerja atau suksesi yang baik. Pengem-
bangan talenta yang bagus tidak akan berhasil secara maksimal jika proses identifikasinya tidak
didukung oleh sistem penilaian kinerja yang objektif. Pengem- bangan talenta yang bagus tidak
akan bermakna jika tidak didukung sistem suksesi yang bagus.
3) Mempertahankan Talenta

Isu utama dalam strategi manajemen talenta adalah menjaga agar pegawai bertalenta tetap
berada dalam organisasi sembari terus mengembangkan mereka (Berger & Berger, 2009 dalam
Sudjatmiko, 2011). Sistem karier yang semakin terbuka, memberikan peluang bagi pegawai
untuk berkarier di luar organisasinya. Dalam hal ini organisasi perlu bersikap bijaksana dengan
mengembangkan program- program SDM yang bertujuan untuk dapat memper-tahankan
talenta-talenta yang dimiliki dan telah dikembangkan. Selain itu menurut Lockwood (2006), di
bawah payung manajemen talenta, perencanaan suksesi (succession planning) dan
pengembangan kepemimpinan (leadership management) menjadi strategi organisasi untuk
mengembangkan dan memper- tahankan talenta.

Beberapa faktor penting dalam mem- pertahankan talenta, antara lain:

a) Kesempatan untuk pengembangan diri, yaitu organisasi perlu mem- berikan kesempatan
kepada pegawai bertalenta untuk mengembangkan kompetensi dengan mempelajari
keterampilan baru, pengetahuan baru dan menunjukkan potensi mereka secara penuh.
b) Kesempatan untuk mengembangkan karier. Organisasi menginginkan pegawainya untuk
menginvestasikan kariernya untuk organisasi. Sebagai imbalannya, organisasi juga harus
bersedia berinvestasi untuk mengem- bangkan karier pegawainya. Hal ini berarti kedua
pihak memperoleh manfaat. Terkait dengan hal ini, organisasi harus membangun pola karir
pegawai dan sistem suksesi sebagai dasar perencanaan karier talenta.
c) Peluang untuk promosi. Agar menjadi strategi mempertahankan (retention) pegawai,
proses promosi harus terbuka dan transparan. Kandidat yang akan dipromosikan harus
diseleksi berdasarkan kinerja dan kompetensi. Bila memungkinkan, bisa dilakukan fast
track dalam pengembangan karier talenta.
d) Sistem penggajian
Organisasi harus memiliki sistem penggajian yang memotivasi talenta dan yang jelas dan
terbuka.

JAWABAN NO 2

A. Teknologi dalam organisasi memiliki peran penting dalam mempelajari sifat-sifat dari teknologi
suatu organisasi dan hubungan teknologi terhadap struktur organisasi, tetapi dalam
penerapannya harus didasarkan karakteristik dari organisasi tersebut. Organisasi adalah
sebuah sistem terbuka, dan teknologi organisasi merupakan jenis kegiatan internal yang terjadi
dalam organisasi tersebut, dalam hal ini jelas sangat keterkaitan satu sama lain. Penerapan
teknologi dalam organisasi dapat memberikan dampak yang siginifikan pada efektifitas dan
efisiensi serta meningkatkan daya saing karena teknologi informasi memberikan sejumlah data
mengenai jalannya organisasi tersebut sehingga organisasi dapat memperoleh data-data yang
diperlukan sebagai dasar mereka dalam mengambil keputusan startegis.

B. Contoh Perpustakaan Nasional RI diamanatkan oleh Undang-undang Nomor 43 tahun 2007

sebagai pembina terhadap segala jenis perpustakaan di seluruh Indonesia.Dalam melaksanakan
 tugas pembinaan Perpustakaan Nasional harus berkoordinasi dengan pemerintah daerah
diantaranya pemerintah provinsi yang diwakili oleh perpustakaan provinsi yang dapat
dikatakan mewakili pemerintah provinsi dalam urusan perpustakaan.Perpustakaan Nasional RI
dalam berkoordinasi dengan perpustakaan provinsi telah difasilitasi dengan teknologi informasi
dan komunikasi berupa telepon, faksimili dan internet. Selain itu koordinasi juga dapat
dilakukan dengan surat menyurat konvensional maupun tatap muka secara langsung.

JAWABAN NO 3

A. Penerapan Agile dalam sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh struktur organisasi terkait.
Untuk penerapan Agile yang optimal, struktur organisasi terkait juga harus selaras dengan
Manifesto dan Prinsip-prinsip Agile. Sederhananya adalah, bila struktur sebuah organisasi tidak
mendukung adanya kolaborasi dan komunikasi yang maksimal, masih mengandalkan proses
dan pengawasan untuk membuat produk berkualitas tinggi, atau dirancang sedemikian rupa
seperti halnya roda berjalan dalam sebuah pabrik, kemungkinan besar struktur organisasi itu
akan menghambat penerapan Agile. Direktorat Jenderal Pajak (DJP), sebagai salah satu
organisasi pemerintah yang konsisten menerapkan Agile, juga tidak lepas dari masalah
tersebut. Contohnya adalah unit teknologi informasi (TI) DJP. Saat DJP mulai menerapkan Agile
di tahun 2015 [1], unit TI terpisah menjadi 2 unit eselon 2: 1 untuk pengembangan, 1 untuk
operasional. Di dalam unit pengembangan pun masih ada pemisahan antara unit yang
mengurus analisis dan perancangan, unit yang mengurus pembuatan, unit yang melakukan
pengujian, dan seterusnya. Jadi, menjalankan satu siklus pengembangan aplikasi atau
perangkat lunak membutuhkan serah-terima pekerjaan yang cukup banyak. Kondisi itu
mengalami perubahan di tahun 2019. Pada saat itu, unit TI DJP mengalami restrukturisasi
besar-besaran. Walaupun restrukturisasi itu tidak terkait langsung dengan inisiatif penerapan
Agile, tapi hasilnya membuat komunikasi dan kolaborasi dalam pengembangan perangkat
lunak menjadi lebih baik. Perubahan yang terjadi akibat restrukturisasi itu berhasil membuat
penerapan Agile di DJP menjadi lebih mudah.
Pertama, restrukturisasi itu menyatukan unit yang mengurus analisis dan perancangan dengan
unit yang mengurus pembuatan aplikasi. Hal ini berarti tim pengembang menjadi semakin
menyatu. Siklus feedback antara orang-orang yang melakukan analisis dan perancangan
dengan orang-orang yang terjun membuat aplikasi menjadi lebih cepat. Komunikasi dan
koordinasi tim pengembang menjadi lebih baik walaupun orang-orang yang mengurus
pengujian masih terpisah di unit lain.
Kedua, restrukturisasi itu juga menyatukan pengembangan dan operasional ke dalam 1 unit
eselon 2. Dampak positifnya mirip dengan dampak positif dari perubahan pertama, yaitu siklus
feedback, komunikasi, dan koordinasi antara pengembangan dan operasional menjadi lebih
efisien. Serah-terima pekerjaan yang sebelumnya dilakukan antareselon 2 dapat dipangkas
menjadi antareselon 3. Rantai birokrasi menjadi lebih pendek dan waktu penyelesaian
pekerjaan menjadi lebih cepat. Walaupun begitu, budaya organisasi yang benar-benar
berperan penting. Restrukturisasi unit TI DJP dapat memberikan dampak positif yang signifikan
terhadap penerapan Agile karena pola pikir dan cara kerja Agile telah terbentuk, khususnya di
 tingkat tim, melalui adaptasi Scrum Framework [2]. Penentuan prioritas, kolaborasi dengan
pengguna, kompetensi dan komunikasi tim pengembang, dan sikap responsif terus tumbuh
menjadi bagian dari cara kerja Agile di unit TI DJP. Restrukturisasi unit TI DJP hanya menjadi
katalisator cara kerja Agile yang lebih optimal.
B. Konsep Agile Governance atau disebut pemerintahan yang cergas, tangkas ataupun cepat
mulai ramai dibahas akhir-akhir ini, meskipun konsep ini sudah sering dikupas di dunia
akademis terlebih lagi pada jurusan manajemen pelayanan publik atau ilmu administrasi publik.
Keunggulan Konsep atau metode Agile ini adalah melakukan simplifikasi terhadap birokrasi,
fokus pada sarat kecepatan dan kemudahan, unik, berfikir Out Of The Box, serta perwujudan
dari dynamic governance. Memang biasanya agile lebih banyak dipakai oleh dunia usaha
swasta. Namun dalam dialektika perubahan negara maka pemerintahan juga "dipaksa" untuk
ambil bagian kalau tidak mau terus dalam ketertinggalan. Apalagi dalam kondisi pandemi
seperti sekarang, publik sudah semakin sadar bahwa negara memerlukan perubahan. Mereka
sudah bosan melihat kualitas pelayanan publik negara yang lamban berbenah, tak melek
teknologi dan sarat penyimpangan. Instrumen selain Agile Governance yakni konsep NPM
(New Public Management), NPS (New Public Service), metode Desaign Sprint, Lean up, design
Thinking, metodeScrum dan yang lainnya adalah tawaran "inovasi" bagi perbaikan sistem
kerja pemerintahan termasuk pelayanan publik di dalamnya. Setiap metode atau pendekatan
tersebut memiliki sisi keunikan masing-masing dan menyesuaikan kebutuhan penggunanya.
Dengan konsep Agile ini sebuah institusi tahu cara melakukan identifikasi masalah mulai dari
faktor penyebab, ciri, bentuk, akibat sampai pada akar masalah (tata kelola), setelah itu akan
ditemukan peluang apa saja yang bisa diambil dan cara atau metode taktis dan strategis apa
saja yang diaplikasikan untuk menindaklanjutinya. Yang membuat beda, metode agile bisa
melakukan tindak lanjut dengan waktu relatif singkat dan menggunakan semua aspek
perubahan efektif, terlebih lagi dampak dari hasilnya perlahan dapat dirasakan. Pada intinya
konsep agile tak cukup hanya konsep membangun pemimpin tetapi bagaimana menciptakan
kultur birokrasi baru yang sigap, tangkas dan cerdas. SDM yang kompeten, serta menyusun
program kerja yang efektif dan cepat memperoleh hasil yang maksimal. Bila kita gambarkan
dalam proses pengaduan pelayanan publik maka konsep agile tak hanya memiliki keandalan
cepat respon pada keluhan/ laporan publik, tapi para petugas pengelola pengaduannya juga
ahli/profesional dan mampu menindaklanjuti laporan secara efektif dan tuntas akhirnya publik
pun puas.

Jawaban No 4

A. Faktor-faktor Organisasi Pembelajaran:

Budaya belajar

a) Masa depan organisasi

b) Arah tukar menukar informasi tentang belajar
c) Komitmen belajar
 d) Menilai orang dalam hal gagasan, kreativitas, dan kemampuan berimajinasi (kemampuan
memetakan tujuan jangka panjang secara visual dengan men-slice menjadi bagian-bagian
yang lebih kecil untuk dapat dicapai dalam jangka pendek)
e) Iklim keterbukaan dan kepercayaan: sebagai kekuatan belajar (proses belajar dapat berhasil
bila ada keterbukaan untuk saling berbagi dan dapat menerima pendapat orang lain yang
berbeda. Percaya bahwa informasi yang kita bagikan dapat memberikan nilai bagi organisasi
untuk mencapai tujuannya).
f) Belajar dari pengalaman

B. Kementerian Keuangan melalui skema Kemenkeu Corporate University (Kemenkeu Corpu)

merupakan contoh organisasi yang menerapkan learning organization. Badan Pendidikan dan
Pelatihan Keuangan menjadi katalisator sekaligus penggerak Kemenkeu Corpu untuk
membudayakan learning organization di lingkup Kementerian Keuangan. Dengan Kemenkeu
Corpu yang menjadi strategi dalam mencapai visi dan misi Kementerian Keuangan dalam
rangka perwujudan link and match antara pembelajaran, pengelolaan pengetahuan, dan
penerapan nilai-nilai dengan target kinerja Kementerian Keuangan, setiap pegawai didorong
untuk terus belajar dan belajar untuk pengembangan diri sendiri dan organisasi pada akhirnya.
Berbagai media dan model pembelajaran telah disediakan untuk terus membudayakan learning
organization di Kementerian Keuangan. Salah satunya, dengan fasilitas Kemenkeu Learning
Center (KLC), media pembelajaran digital pendukung proses pembelajaran yang dapat diakses
kapan saja dan di mana saja, baik melalui laman maupun aplikasi yang dapat diunduh di ponsel
pintar. Dengan KLC yang meng-capture semua pengetahuan dan pengalaman eksplisit dan
impliist terkait pengelolaan keuangan negara, para pegawai Kementerian Keuangan dapat
mengembangkan kompetensinya masing-masing untuk kemudian diaplikasikan di lingkungan
kerjanya. Selain KLC, contoh lain penerapan budaya learning organization terlihat dari model 10
: 20 : 70 dalam pembelajaran, yakni 10% untuk structured learning, 20% untuk social learning,
dan 70% untuk action learning. Ketiga jenis learning tersebut membebaskan para pembelajar
untuk terus aktif belajar dalam situasi pembelajaran yang berbeda-beda, baik secara
terstruktur dalam suasana klasikal atau nonklasikal, melalui coaching dan mentoring dari
atasan atau pegawai berpengalaman, serta mengaplikasikan secara langsung hasil belajar yang
didapat dari dua porsi learning sebelumnya.