BAB 5

JENIS-JENIS STRATEGI

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Membincangkan nilai-nilai untuk mewujudkan objektif
jangka panjang.
2. Mengenal pasti jenis-jenis strategi perniagaan.
3. Mengenal pasti berbagai contoh organisasi yang
melaksanakan berbagai bentuk strategi.
4. Membincangkan garis panduan tentang bilakah sesuatu jenis
strategi itu sesuai digunakan.
5. Membincangkan Strategi Generic Michael Porter.
6. Membincangkan pengurusan strategi di dalam organisasi
yang tidak mementingan keuntungan, agensi kerajaan dan
organisasi kecil.
7. Membincangkan usaha sama sebagai cara untuk memasuki
sesebuah pasaran.

5.1 PENGENALAN

Organisasi perniagaan tidak kira sama ada kecil atau besar, lama atau baru
wujud terpaksa terlibat dengan proses membuat keputusan. Sejarah
membuktikan bahawa muafakat membawa berkat dan penyatuan
menghasilkan kekuatan. Pengurusan strategi juga tidak dapat lari dari
segi sejarah pertumbuhannya, terutamanya perkembangan yang berlaku
di dalam badan-badan konglomerat dunia. Penggabungan,
pengambilalihan, pelupusan pembubaran dan sebagainya adalah asam
garam bagi ahli-ahli korporat. Eloklah sekiranya kita mengimbas kembali
sedikit peristiwa yang berkaitan dengan perkembangan pada masa lalu
yang mungkin berguna untuk kita di masa hadapan.

Pada tahun 1989, Warner Communications dan Time Inc. telah

bergabung. Manakala Boeing dan McDonnel Douglas mengikut jejak ini
dan bergabung pada tahun 1997. Pada tahun1998, usaha-usaha

57
penggabungan terus berlaku di mana Daimler-Benz dan Chrysler
mengumumkan penggabungan mereka. Dalam semua kes penggabungan,
setiap pihak perlulah menimbangkan dengan wajar adakah penggabungan
itu memberi kesan positif terhadap syarikat atau tidak, ataupun tanpa
penggabungan, adakah syarikat sudah hilang daya saingnya. Apakah akan
wujud sinergi dalam penggabungan tersebut? Berapa banyakkah kos yang
boleh dijimatkan? Berapa banyak untung boleh bertambah? Berapa
peratuskah saiz pasaran boleh ditambah? Bagaimanakah aset masing-
masing dapat melengkapi di antara satu sama lain? Semua ini
memerlukan penilaian yang terperinci dan teliti.

Kadangkala terfikirkah oleh kita bahawa pilihan strategi atau strategi yang
kita pilih dipengaruhi oleh reka cipta? Keputusan tentang strategi mana
yang hendak dipilih adalah bergantung kepada keadaan dan situasi
sesebuah firma atau organisasi perniagaan itu sendiri. Pendekatan
strategik seperti mewujudkan rangkaian strategik mahupun
pengambilalihan atau penggabungan amat popular diamalkan. Exxon dan
Mobil bergabung pada alaf baru. Begitu juga Hewlett Packard dan
Compaq yang telah selesai bergabung pada tahun 2002. Adakah
semuanya ini disebabkan oleh penilaian masing- masing bahawa setiap
pihak berada di dalam situasi menang-menang atau kerana setiap pihak
semakin terancam di antara satu sama lain ataupun pihak ketiga terlalu
kuat daya saingnya sehingga tak terkejar oleh mereka di dalam inovasi
produk atau adakah ancaman imitasi sukar lagi dibendung? Keadaan-
keadaan ini menyebabkan keputusan untuk mengikut rentak semasa
perkembangan teknologi tidak dapat dielakkan. Hussey (1999)
menyatakan bahawa perlu ada percubaan untuk menilai setiap pilihan
strategi walaupun terdapat kecenderungan umum untuk membuat
sesuatu pilihan. Manakala Ansoff (1968) pula menyatakan bahawa asas
yang logik untuk memutuskan sesuatu strategi yang dipilih adalah mudah.
Firma perlu memilih yang terbaik dari pilihan strategi yang ada. Bab ini
akan cuba membantu anda mengenali jenis-jenis strategi yang ada dan
contoh-contoh yang dapat membantu anda supaya mudah
memahaminya.

5.2 PENGENALAN KEPADA JENIS-JENIS STRATEGI

Beribu-ribu syarikat di dunia termasuklah 100 buah syarikat yang

tersenarai di dalam syarikat terunggul di dalam majalah Fortune telah
mengakui kepentingan pengurusan strategik dan mengamalkannya di
dalam tugas harian mereka. Syarikat-syarikat tersebut termasuklah Exxon
Mobil, Microsoft, General Motors, dan Boeing. Bab ini akan cuba
menghuraikan tentang jenis-jenis strategi yang ada dan bagaimankah
ianya digunapakai.

58
Terdapat pelbagai jenis strategi yang telah dikenal pasti oleh pengarang-
pengarang seperti Michael Porter, Fred David, Wheelan Hunger dan
lain-lain.

Sebelum saya menghuraikan dengan lebih lanjut tentang jenis-jenis

strategi yang ada terlebih dahulu saya akan membincangkan beberapa
istilah penting yang perlu diketahui oleh pembaca bab ini.

5.3 OBJEKTIF JANGKA PANJANG

Ia mewakili jangkaan keputusan yang diharapkan dari perlaksanaan

beberapa strategi (Davies 2001). Objektif perlulah bersifat kuantitatif,
boleh diukur, realistik, mudah difahami ramai, mencabar, mempunyai
hierarki, boleh dicapai, dan seragam di antara unit-unit yang ada di dalam
sesebuah organisasi. Setiap objektif perlulah dikaitkan dengan garisan
masa.

Selain daripada itu, objektif yang digariskan meliputi pertumbuhan aset,

pertumbuhan jualan, keuntungan, syer pasaran, darjah dan keaslian
kepelbagaian, darjah dan keaslian integrasi menegak, pendapatan
sesaham, malahan kadangkala terdapat ciri-ciri tanggungjawab kepada
sosial.

Objektif yang jelas akan mendatangkan banyak faedah. Ia menjadi

petunjuk arah kepada organisasi, amalan sinergi, bantuan di dalam
penilaian, penetapan keutamaan, mengurangkan ketidaktentuan,
pengurangan konflik, dan memberikan ransangan terhadap pengagihan
sumber dan juga reka bentuk kerja. Setiap tahap di dalam organisasi
memerlukan objektif jangka panjang seperti tahap korporat, tahap
bahagian, dan tahap fungsi. Ia amat penting kerana menjadi kayu ukur
terhadap prestasi pengurusan.

5.4 STRATEGI

Strategi merupakan keterangan berkenaan tindakan yang akan diambil

untuk mencapai objektif jangka panjang.

Jangka masa pelaksanaan kedua-dua perkara di atas yakni strategi dan

objektif jangka panjang biasanya ialah sekitar dua hingga lima tahun
(Davies 2001 m.s 162).

Di antara jenis strategi pilihan yang ada adalah seperti yang tersenarai di
bawah ini:

59
 (i) Strategi intergrasi kehadapan
(ii) Strategi integrasi kebelakang
(iii) Strategi integrasi mendatar
(iv) Strategi penembusan pasaran
(v) Strategi pembangunan pasaran
(vi) Strategi pembangunan produk
(vii) Strategi kepelbagaian konsentrik
(viii) Strategi kepelbagaian konglomerat
(ix) Strategi kepelbagaian mendatar
(x) Strategi usaha sama
(xi) Strategi pemberhentian pekerja
(xii) Strategi pelupusan
(xiii) Strategi penggulungan
(xiv) Strategi kombinasi

5.4.1 Strategi Integrasi Kehadapan

Strategi ini bermaksud memiliki atau menambahkan pegangan atau

kawalan ke atas pengedar atau peruncit. Banyak pengeluar pada masa kini
melaksanakan proses ini secara menjual di atas talian “on line business”.
Dengan cara ini banyak kos dapat dijimatkan dan keuntungan bagi
mereka bertambah. Walau bagaimanapun, cara ini tidak disenangi oleh
pengedar dan orang tengah. Sungguhpun demikian strategi ini membawa
kejayaan kepada banyak pengeluar di dunia. Contohnya, Home Depot,
dan Amway Bhd.

Terdapat enam panduan untuk melaksanakan strategi ini secara berkesan,

iaitu apabila:-

(i) pengedar yang sedia ada tidak boleh dipercayai dan

menelan kos yang tinggi serta tidak memenuhi kehendak
firma.
(ii) sukar untuk mendapat pengedar yang berkualiti dan
berwibawa kerana banyak firma mengambil faedah dari
kebaikan untuk melaksanakan integrasi kehadapan.
(iii) firma bersaing di dalam industri yang sedang pesat
pertumbuhannya dan dijangka ianya akan berterusan.
Integrasi kehadapan mengurangkan keupayaan firma
untuk mempelbagaikan aktiviti sekiranya aktiviti asasnya
menghadapi kegagalan.
(iv) organisasi mempunyai kepakaran dan modal serta sumber
tenaga manusia yang mencukupi untuk melaksanakan
strategi integrasi kehadapan.
(v) organisasi mencapai tahap kestabilan yang tinggi dan
berterusan dari segi penyediaan produk atau

60
 perkhidmatan. Ini akan seiring dengan keupayaan
organisasi untuk menjangka tambahan permintaan
melalui proses integrasi kehadapan.
(vi) pengedar atau peruncit yang sedia ada terlalu banyak
mengaut keuntungan. Situasi sebegini membolehkan
pihak pengeluar untuk mengagihkan keuntungan secara
lebih berkesan dengan cara mengedar terus dan
melaksanakan strategi harga yang lebih berkesan secara
integrasi kehadapan.

5.4.2 Strategi Integrasi Kebelakang

Strategi ini bermaksud memiliki atau menambahkan peratusan

pengawalan terhadap pembekal. Pengeluar dan peruncit membeli
barangan yang diperlukan daripada pembekal. Dengan melaksanakan
strategi integrasi kebelakang, mereka memiliki syarikat pembekal secara
pengambilalihan atau menambah peratus kawalan pegangan saham
terhadap pembekal. Strategi ini dilaksanakan apabila pembekal yang sedia
ada mengenakan harga yang terlalu tinggi terhadap barangan mereka
ataupun pembekal sukar untuk dipercayai lagi akibat tidak dapat
memenuhi kehendak firma yang mementingkan kecekapan penghantaran
dan kos belian yang rendah. Selain daripada itu, persaingan yang sengit
dan global memaksa firma meningkatkan kecekapan mereka secara
menjimatkan kos dan meningkatkan kecekapan untuk bersaing. Satu cara
yang berkesan ialah mengawal penawaran bekalan agar mereka dapat
memimpin pasaran. Contohnya, Proton mengambil alih Lotus
Corporation Ltd.

Terdapat tujuh garis panduan untuk melaksanakan strategi ini, iaitu

apabila:-

(i) pembekal yang sedia ada mengenakan harga yang terlalu

tinggi berbanding dengan harga pasaran, sukar dipercayai
dan tidak efisien dari segi pengurusan penghantaran.
(ii) jumlah pembekal sedikit dan bilangan pesaing pula ramai.
(iii) industri berada dalam persaingan sengit dan sedang
berkembang dengan mendadak. Faktor ini mustahak
kerana apabila sesebuah firma atau organisasi
melaksanakan strategi menegak dan mendatar mereka
tidak berpeluang lagi untuk melaksanakan kepelbagaian
kerana industri berada dalam keadaan pertumbuhan yang
menurun.
(iv) firma mempunyai sumber manusia dan modal yang
mencukupi untuk melaksanakan strategi ini.
(v) kelebihan harga yang stabil amat diperlukan di dalam

61
 industri. Ini penting kerana harga yang stabil dan bekalan
yang konsisten dapat meningkatkan kecekapan industri
serta merealisasikan integrasi kebelakang.
(vi) pembekal menikmati margin untung yang berlipat ganda
yang menggambarkan bahawa aktiviti bekalan bagi
industri tersebut berdaya maju untuk diceburi.
(vii) organisasi amat memerlukan keperluan sumber yang
terdesak.

5.4.3 Strategi Integrasi Mendatar

Strategi ini bermaksud memiliki atau menambahkan peratusan kawalan

ke atas pesaing. Terdapat satu trend yang signifikan di dalam pengurusan
strategi kini di mana terdapat pertumbuhan yang mendadak di dalam
integrasi mendatar yang sering digunakan sebagai strategi pertumbuhan.
Penggabungan dan pengambilalihan ke atas pesaing telah mencetuskan
pertambahan ekonomi bidangan dan kesannya ialah berlakunya
perpindahan dan perkongsian sumber serta kekompetenan. Sebagai
contoh, di Malaysia Telekom mengambil alih Celcom. RHB Bank
mengambil alih Sime Bank dan Kwong Yik bank.

Terdapat beberapa panduan yang boleh diikuti untuk memungkinkan

pelaksanaan strategi ini. Di antaranya ialah apabila:-

(i) peluang untuk memonopoli adalah cerah sekali bagi satu-

satu lokasi atau negara tanpa sebarang saingan.
(ii) persaingan yang wujud di dalam industri yang sedang
berkembang.
(iii) pertambahan ekonomi bidangan menghasilkan faedah
kompetitif yang besar.
(iv) organisasi mempunyai sumber manusia dan sumber
kewangan yang cekap serta berterusan untuk
menguruskan perkembangan perniagaan.
(v) pesaing mengalami penurunan jualan dan kehilangan syer
pasaran akibat ketidakcekapan pengurusan serta
kekurangan sumber. Harus diingat bahawa kejatuhan
jualan pesaing mungkin disebabkan perubahan cita rasa
pengguna.

5.4.4 Strategi Penembusan Pasaran

Strategi ini bermaksud menambahkan syer pasaran bagi pasaran yang

sedia ada sama ada bagi barangan atau perkhidmatan di dalam pasaran
yang sedia ada, melalui melipat gandakan tumpuan kepada aktiviti
pemasaran dengan lebih giat lagi.

62
Terdapat lima garis panduan yang boleh diikuti seperti berikut, iaitu
apabila:-

(i) pasaran sedia ada tidak berada pada paras tepu sama ada
bagi sesuatu produk atau perkhidmatan.
(ii) kadar penggunaan pengguna yang sedia ada boleh
ditingkatkan lagi.
(iii) syer pasaran pesaing yang terkuat sedang menurun
padahal jualan keseluruhan industri tersebut sedang
meningkat.
(iv) korelasi di antara ringgit jualan dan ringgit pemasaran
yang dibelanjakan adalah secara perbandingannya terlalu
tinggi.
(v) pertambahan ekonomi bidangan mewujudkan kelebihan
kompetitif.

5.4.5 Strategi Pembangunan Pasaran

Strategi ini bermaksud memperkenalkan produk atau perkhidmatan yang

sedia ada ke kawasan geografi yang baru. Di dalam era globalisasi,
pembangunan pasaran memainkan perana penting dan diminati ramai.
Di dalam banyak industri seperti industri penerbangan adalah sukar
untuk memperolehi kelebihan kompetitif dengan hanya menumpukan
aktiviti kepada aktiviti domestik sahaja. Usaha-usaha perlu dijalankan
untuk memasarkan produk ke luar negara. Proton telah melaksanakan
strategi ini dengan mengadakan usaha sama dengan pengedar di United
Kingdom untuk memasarkan keretanya.

Terdapat enam panduan untuk strategi ini menjadi efektif, iaitu apabila:-

(i) rangkaian pengedaran adalah boleh dipercayai, mudah

diperolehi, tidak melibatkan kos yang tinggi, berkualiti
serta berdaya maju.
(ii) organisasi berjaya dengan apa yang dilaksanakannya.
(iii) terdapat peluang atau pasaran baru yang belum diterokai.
(iv) organisasi mempunyai sumber manusia, kepakaran dan
modal yangmencukupi untuk menguruskan
perkembangan operasi pengurusan.
(v) organisasi mempunyai lebihan kapasiti pengeluaran.
(vi) industri asas organisasi meningkat dengan mendadak
sekali dan meluas dari segi skopnya.
5.4.6 Strategi Pembangunan Produk
Strategi ini bermaksud sesebuah firma itu akan meningkatkan jualannya
secara memajukan produk atau perkhidmatan yang sedia ada ataupun
63
mewujudkan produk atau perkhidmatan yang baru. Pembangunan
produk melibatkan perbelanjaan yang banyak di dalam menjalankan
penyelidikan dan pembangunan serta perbelanjaan pra operasi. Sebagai
contoh, Petronas menjalankan penyelidikan dan pembangunan untuk
menghasilkan sebuah enjin prototype untuk industri automobilnya.

Terdapat beberapa garis panduan untuk menentukan bila startegi ini

boleh dilaksanakan, iaitu apabila:-

(i) organisasi itu memiliki satu produk yang berjaya dan telah
mencapai tahap kematangan di dalam kitaran hayat
produk. Tujuannya ialah untuk menarik minat pengguna
yang berpuas hati dengan produk yang terdahulu untuk
mencuba produk terbaru akibat dari pengalaman positif
mereka menggunakan produk atau servis yang lalu.
(ii) sesebuah organisasi bersaing di dalam sesebuah industri
yang dicirikan oleh pertumbuhan teknologi yang pesat
membangun.
(iii) pesaing utama menawarkan kualiti produk yang lebih baik
pada kadar harga yang setanding.
(iv) organisasi bersaing di dalam industri yang pesat
pertumbuhannya.
(v) organisasi memiliki keupayaan penyelidikkan dan
pembangunan yang efisien.

5.4.7 Strategi Kepelbagaian Konsentrik

Pendekatan strategi jenis ini ialah ke arah pengenalan produk baru atau
perkhidmatan baru yang ada kaitan langsung dengan rangkaian produk
yang sedia ada ke pasaran. Contoh syarikat yang melaksanakan strategi ini
ialah AT&T.

Enam garis panduan bila strategi tersebut berkesan untuk dilaksanakan

adalah seperti berikut, iaitu apabila:-

(i) organisasi bersaing di dalam industri yang tidak

berkembang atau pertumbuhannya yang perlahan.
(ii) pertambahan produk baru yang berkaitan akan
meningkatkan jualan secara signifikan kepada produk
atau perkhidmatan yang sedia ada.
(iii) produk atau perkhidmatan baru yang berkaitan boleh
ditawarkan pada kadar harga yang kompetitif dan tinggi.
(iv) produk baru yang berkaitan mempunyai tahap musim
jualan yang mengimbangkan turun naik jualan organisasi.
(v) organisasi mempunyai team pengurusan yang kuat.

64
5.4.8 Strategi Kepelbagaian Konglomerat

Strategi jenis ini mengambil pendekatan ke arah pengenalan produk baru

atau perkhidmatan baru yang tidak ada kaitan langsung dengan rangkaian
produk yang sedia ada ke pasaran.

Terdapat enam garis panduan bila strategi ini boleh dilaksanakan seperti
yang tertera di bawah ini, iaitu apabila:-

(i) industri asas sesebuah organisasi mengalami penurunan

dari segi jualan tahunan dan keuntungan.
(ii) organisasi tersebut mempunyai keupayaan dari segi modal
dan tenaga kerja yang berbakat untuk bersaing secara
jayanya di dalam sesebuah industri baru.
(iii) sesebuah organisasi itu berpeluang untuk memiliki
sesebuah organisasi perniagaan yang tiada kaitan langsung
dengan kegiatan utamanya yang merupakan peluang
pelaburan yang menarik baginya.
(iv) wujud sinergi kewangan di antara firma yang diambil alih
dengan firma yang mengambil alih. Perlu diingat bahawa
terdapat perbezaan di antara kepelbagaian konsentrik dan
kepelbagaian konglomerat di mana kepelbagaian
konsentrik perlu diasaskan kepada persamaan di dalam
pasaran, produk, atau teknologi manakala kepelbagaian
konglomerat perlu diasaskan lebih kepada pulangan
keuntungan.
(v) pasaran sedia ada untuk produk yang dihasilkan oleh
organisasi telah mencapai tahap tepu.
(vi) tindakan boleh diambil terhadap sesebuah organisasi yang
secara umumnya diketahui hanya menumpukan kepada
satu industri sahaja. Contohnya, General Electric yang
mengeluarkan enjin locomotive, enjin pesawat, kad kredit
dan lain-lain lagi.

5.4.9 Strategi Kepelbagaian Mendatar

Strategi jenis ini mengambil pendekatan ke arah menambahkan produk

atau perkhidmatan baru yang tidak berkaitan langsung dengan rangkaian
produk atau perkhidmatan yang sedia ada kepada pelanggan yang sedia
ada. Contohnya, Cisco System sebuah syarikat perkakasan internet
melaksanakan strategi ini dengan memasukki industri pengangkutan
optikal melalui gentian fiber optik. Cisco memasuki bidang ini secara
mengambil alih Cerent yang melibatkan sejumlah wang U$D 6.9 bilion
dan Monterey Network sejumlah U$D500 juta untuk merealisasikan
integrasi mendatarnya.

65
Untuk melaksanakan strategi ini terdapat beberapa panduan yang boleh
dirujuk di antaranya ialah apabila:-

(i) hasil yang terhasil dari produk organisasi semasa atau

servis yang boleh ditingkatkan secara berkesan dengan
menambah produk baru yang tidak berkaitan.
(ii) sesebuah organisasi bersaing di dalam industri yang
mempunyai daya saing yang tinggi atau tidak terdapat
pertumbuhan yang di perlihatkan melalui margin
keuntungan yang rendah dan pulangan kepada pemegang
saham yang rendah atau tiada langsung.
(iii) rangkaian distribusi organisasi boleh digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada pengguna yang
sedia ada.
(iv) produk-produk baru telah menunjukkan prestasi yang
baik dari segi jualan dan juga margin keuntungan
berbanding dengan produk yang sedia ada.

5.4.10 Strategi Usaha Sama

Strategi jenis ini dilaksanakan apabila terdapat dua atau lebih firma yang
berminat untuk menubuhkan sebuah firma baru yang berasingan dari
yang sedia ada bagi tujuan kerjasama dua hala. Kerjasama yang wujud
biasanya ialah di dalam bidang penyelidikan dan pembangunan
perkongsian, perjanjian pengedaran dua hala, perjanjian pelesenan dua
hala, perjanjian pengilangan dua hala, dan juga kerjasama apabila
memasuki tender sesuatu projek atau kontrak perbekalan. Pendekatan
strategi jenis ini biasanya digunakan secara meluas kerana ia
membenarkan sesebuah firma atau organisasi untuk memperbaiki sistem
berkomunikasi dan sistem jaringan agar firma berada di dalam keadaan
bersedia untuk menghadapi persaingan dan globalisasi. Sebagai contoh,
Microsoft dan Ford Motor telah mengadakan usaha sama agar Ford
berupaya untuk menyediakan kereta berdasarkan tempahan yang dibuat
melalui talian atau “online orders”. Dua syarikat yang sering bermusuhan,
iaitu Wall Street dan Financial Times telah mewujudkan usahasama
dengan Independent Media dari Belanda dengan menubuhkan sebuah
syarikat baru yang dikenali sebagai Vedomosti akhbar berbahasa Russia.

Terdapat beberapa kriteria yang perlu dipatuhi sebelum melaksanakan

strategi ini. Di antaranya ialah apabila:-

(i) organisasi yang dimiliki secara persendirian melaksanakan

usaha sama dengan agensi yang dimiliki oleh pihak awam.
Terdapat beberapa kebaikan dari perlaksanaan
pendekatan ini seperti pemilikan terhad, kebolehupayaan

66
 untuk menambah modal dari syarikat tersenarai awam.
Terdapat juga keadaan di mana kelebihan yang unik
bilamana sesebuah firma dimiliki oleh badan awam dan
swasta iaitu perlaksanaan sinergi.
(ii) sebuah syarikat tempatan mengadakan usaha sama
dengan syarikat antarabangsa dari luar negara. Peluang
bagi syarikat tempatan untuk mendapat pengalaman
pengurusan di luar negara dan ianya mengurangkan risiko
gangguan dan penyalahgunaan dari negara tuan rumah.
(iii) keupayaan cemerlang dua atau lebih firma memberi
manfaat bersama kepada kedua-dua belah pihak.
(iv) projek yang diusaha sama mempunyai potensi untuk
mengaut keuntungan secara berterusan dan berdaya maju
dalam jangka masa panjang dan pendek serta berisiko
tinggi. Contohnya, Alaskan Pipeline.
(vi) dua atau lebih syarikat bermasalah untuk bersaing dengan
syarikat yang lebih besar dari mereka.
(vi) terdapat keperluan untuk memperkenalkan teknologi
baru dengan kadar segera.

5.4.11 Strategi Pemberhentian Pekerja

Strategi ini dilaksanakan dengan cara penyusunan semula operasi firma

melalui pengurangan kos tak langsung dan aset untuk mengimbangi
jualan dan untung yang kian berkurang. Kadangkala strategi ini dikenali
sebagai strategi untuk membaikpulih syarikat secara mengurangkan kos
pengurusan yang melibatkan pengurangan kos buruh tak langsung dan
pertambahan output dengan jumlah kos langsung yang tidak berubah.
Kadangkala ianya melibatkan penjualan aset yang kurang produktif
(contoh: kos penyelenggaraan melebihi hasil dari aset tersebut) untuk
mendapatkan wang tunai yang diperlukan. Selain daripada itu, ia juga
melibatkan penutupan unit perniagaan yang kurang menguntungkan
(contohnya tutup kedai) dan pengurangan jenis produk atau
perkhidmatan yang kurang berdaya saing di pasaran. Penutupan kilang
yang sudah lapuk teknologinya dan tiada kos efektif melaksanakan proses
automasi dan pengurangan kos buruh langsung yang boleh digantikan
dengan mesin sebagai penjimatan kos.

Pada kes-kes tertentu penggulungan syarikat merupakan satu langkah

yang berkesan untuk melaksanakan strategi pemberhentian pekerja.
Contoh perlaksanaan strategi ini ialah Glaxo Wellcome, pengeluar ubat-
ubatan kedua terbesar di dunia yang telah mengurangkan pekerja seramai
6% dari jumlah keseluruhan tenaga kerja pada tahun 2000 untuk
meningkatkan kecekapan operasi. Selain daripada itu, United
Technologies Pratt & Whitney satu bahagian daripada pengeluar enjin

67
pesawat telah melaksanakan strategi ini dengan mengurangkan sebanyak
6.8 % daripada jumlah pekerjanya.

Sebelum strategi pemberhentian pekerja dilaksanakan beberapa garis

panduan perlu diberi perhatian di antaranya ialah apabila:-

(i) organisasi tersebut mempunyai kekompetenan yang

menakjubkan tetapi gagal mencapai objektif dan
sasarannya secara konsisten.
(ii) organisasi merupakan salah sebuah organisasi yang
terlemah di dalam industri yang sama.
(iii) organisasi ditimpa masalah ketidakcekapan, tahap
keuntungan yang rendah, moral pekerja yang rendah, dan
menerima tekanan dari pemegang saham agar prestasi
syarikat dapat dipulihkan.
(iv) organisasi gagal untuk mengekploitasi peluang luaran,
meminimakan ancaman luaran, mengambil kesempatan
dari kekuatan dalaman untuk mengatasi ancaman
dalaman; ini berlaku bilamana pengurusan strategi
syarikat gagal untuk mencapai matlamat dan perlu ditukar
dengan pengurusan yang lebih kompeten dan komited
untuk melaksanakan pengurusan strategi syarikat.
(v) sesebuah organisasi telah berkembang terlampau pesat
dan cepat yang memerlukan penyusunan semula bahagian
operasi syarikat.

5.4.12 Strategi Pelupusan

Strategi ini dilaksanakan secara menjual satu bahagian di dalam sesebuah
firma atau sebahagian daripada sesebuah organisasi tersebut untuk
mengurangkan daripada kerugian yang berterusan atau untuk langkah
penyusunan semula. Pelupusan dapat menghasilkan wang tunai untuk
menambahkan modal kerja syarikat. Kadangkala hasil daripada pelupusan
memberikan keuntungan yang lumayan kepada pelupus dan terdapat
situasi di mana lebihan keuntungan dilabur semula untuk mengambil alih
syarikat yang lebih terjamin masa depannya dan mempunyai daya saing
yang tinggi.
Sebagai contoh, Walt Disney yang melupuskan Fairchild Publications
yang mengeluarkan majalah Women’s Wear Daily. Satu contoh strategi
pelupusan di Malaysia ialah Pelupusan Sime Bank oleh Sime Darby Bhd.
Selepas proses pelupusan selesai, Kumpulan Sime Darby mencapai
keuntungan kumpulan melebihi lima ratus juta ringgit. Strategi akan
menjadi berkesan bilamana sesebuah firma memfokuskan kepada
kekompetenan teras “core competent” di samping mengurangkan tahap
kepelbagaian.

68
Terdapat bebrapa garis panduan yang boleh diikuti untuk menghasilkan
strategi pelupusan yang efektif. Di antaranya ialah apabila:-

(i) sesebuah organisasi telah melaksanakan strategi

pemberhentian pekerja tetapi masih gagal untuk
melaksanakan perubahan yang diperlukan.
(ii) satu bahagian memerlukan sumber yang banyak untuk
memiliki daya saing yang kompetitif tetapi tidak dapat
disediakan oleh organisasi berkenaan
(iii) sesebuah bahagian itu bertanggungjawab sepenuhnya
terhadap prestasi keseluruhan organisasi yang lemah.
(iv) sesebuah bahagian tidak seiring lagi dengan bahagian-
bahagian lain di dalam organisasi; ini mungkin
disebabkan oleh perbezaan pasaran secara jelas,
perbezaan pelanggan, pengurus, pekerja, nilai dan
keperluan.
(v) sejumlah tunai yang banyak diperlukan dengan cepat dan
tidak dapat diperolehi secara munasabah dari sumber lain.
(vi) tindakan pihak kerajaan mengancam aktiviti perniagaan
organisasi.

5.4.13 Strategi Penggulungan

Pendekatan strategi ini ialah ke arah menjual aset-aset syarikat sama ada
sebahagian atau keseluruhan untuk mendapatkan semula nilai sebanyak
mungkin yang boleh ditebus semula. Adalah lebih baik untuk
menamatkan operasi daripada terus mengalami kerugian wang yang
banyak. Sebagai contoh, American Retail Group yang terpaksa
menggulung rangkaian pengedarannya sebanyak 75 buah yang
melibatkan pemberhentian pekerja seramai empat ribu orang.

Terdapat bebrapa garis panduan untuk melaksanakan strategi ini secara

efektif, di antaranya ialah bilamana:-

(i) sesebuah organisasi telah melaksanakan strategi

pemberhentian pekerja dan strategi pelupusan tetapi
masih menemui kegagalan.
(ii) satu-satunya strategi yang tinggal ialah mengisytiharkan
muflis.
(iii) pemegang saham boleh meminimakan kerugian mereka
secara menjual aset-aset organisasi.

5.4.14 Strategi Kombinasi

Banyak juga organisasi yang mengamalkan beberapa kombinasi strategi-

strategi yang sedia ada. Walau bagaimanapun, ianya bergantung kepada
69
kesesuaian strategi yang dipilih dan kesesuaian pelaksanaannya di dalam
syarikat-syarikat yang terlibat.

Perlu diingat bahawa strategi yang berbeza diperlukan oleh syarikat yang
berasingan mengikut kesesuaiannya. Ianya bergantung kepada faktor
dalaman dan luaran syarikat tersebut yang mana cara pengendalian bagi
setiap syarikat adalah berbeza dan lain-lain strategi yang boleh
dilaksanakannya bergantung kepada kesesuaian strategi terhadap syarikat
tersebut.

5.5 STRATEGI GENERIC MICHAEL PORTER

Michael Porter adalah di antara pengarang buku strategi yang terkenal

dan dikenali ramai. Tiga buah hasil utama beliau ialah Competitive Strategy,
Competitive Advantage dan Competitive Advantage of Nations.

Menurut Porter, strategi akan membantu sesebuah organisasi untuk

memiliki daya saing melalui tiga cara. Porter menamakan ketiga-tiga
strategi ini sebagai strategi generic. Tiga strategi tersebut ialah;

(i) Kepimpinan kos

(ii) Perbezaan
(iii) Fokus atau tumpuan

1. Strategi Kepimpinan Kos

Menekankan pengeluaran produk yang standard pada kos yang paling

minima dan ditujukan kepada pengguna yang sensitif kepada harga.

2. Strategi Perbezaan

Strategi jenis ini ditumpukan kepada pengeluaran keluaran dan

perkhidmatan yang unik serta banyak pengeluar, dan diarahkan kepada
pengguna yang tidak sensitif kepada harga.

3. Fokus atau Tumpuan

Manakala fokus atau tumpuan bermakna mengeluarkan barang atau

perkhidmatan untuk memenuhi keperluan sekumpulan kecil pengguna.

Strategi-strategi Porter digunakan bagi organisasi yang berbeza sama ada

dari segi strukturnya, kawalannya ataupun sistem insentif. Bagi firma
yang besar di mana sumbernya adalah banyak biasanya mereka bersaing
berdasarkan kepada kepimpinan kos dan perbezaan, manakala firma
kecil-kecilan bersaing berdasarkan kepada fokus. Porter juga

70
menekankan betapa pentingnya untuk menganalisa dari segi kos dan
faedah untuk menilai peluang-peluang yang boleh dikongsi di antara
firma dari segi peluang yang sedia ada dan masa depan sesebuah unit
perniagaan yang strategik. Secara berkongsi kegiatan dan kos dapat
mewujudkan daya saing yang tinggi melalui penurunan kos atau
penambahan perbezaan. Adalah perlu bagi firma untuk memindahkan
kemahiran yang ada sesama mereka secara berkesan untuk memperolehi
kelebihan daya saing yang tinggi.

5.5.1 Strategi Kepimpinan Kos

Tujuan utama melaksanakan integrasi menegak sama ada kehadapan atau
kebelakang, atau secara mendatar adalah bertujuan untuk memiliki
faedah kepimpinan kos. Walau bagaimanapun, kepimpinan kos mestilah
sejajar dengan perbezaan yang diperolehi. Terdapat elemen-elemen kos
yang memberikan kesan kepada daya tarikan yang terdapat pada strategi
generic termasuklah ekonomi mengikut bidangan atau disekonomi
mengikut bidangan yang dicapai, kesan dari keluk pembelajaran dan
keluk pengalaman, peratus keupayaan yang dicapai serta pertalian dengan
pembekal dan pengedar. Selain daripada itu, elemen kos yang lain untuk
dipertimbangkan ketika memilih strategi alternatif termasuklah potensi
untuk berkongsi kos dan pengetahuan di dalam organisasi, kos
penyelidikan dan pembangunan berkaitan dengan pembangunan produk
baru atau modifikasi produk yang sedia ada, kos buruh, kadar cukai, kos
tenaga dan kos perkapalan.
Tumpuan ke arah melaksanakan strategi kepimpinan kos akan berkesan
bagi pengeluar sesuatu barang atau perkhidmatan bila wujud keadaan-
keadaan berikut:-
(i) Terdapat bilangan pesaing yang ramai dan pembeli adalah
sensitif kepada harga.
(ii) Wujudnya peluang yang terhad untuk mencapai
perbedaan produk atau perkhidmatan.
(iii) Pembeli tidak kisah tentang perbezaan di antara satu
jenama dengan jenama yang lain.
(iv) Terdapat ramai pembeli dengan kuasa beli yang banyak.
Apabila wujudnya keadaan sebegini, apa yang perlu dilakukan ialah untuk
melaksanakan strategi harga terhadap harga barang pesaing dengan
menawarkan harga yang lebih rendah dari harga pesaing. Akhirnya,
pasaran syarikat yang dulunya ditawan oleh pesaing akan dapat ditawan
kembali. Langkah berikutnya ialah mengusir pesaing secara berterusan
dengan pelbagai strategi harga.

71
Untuk melaksanakan strategi kepimpinan kos yang berjaya, sesebuah
firma perlulah meningkatkan kecekapan operasi melalui beberapa cara
seperti berikut:-

(i) Overhed yang rendah

(ii) Faedah pekerja yang terhad
(iii) Penjimatan kos dan kurangkan kadar buangan
(iv) Mengetatkan kawalan belanjawan
(v) Jangkauan kawalan yang berkesan
(vi) Ganjaran bagi penjimatan
(vii) Penglibatan pekerja yang meluas di dalam aktiviti
mengekang kos

Walaupun langkah di atas dapat meningkatkan kecekapan, pesaing juga

akan turut meniru strategi yang sama dan kesannya ialah keuntungan
firma akan menurun. Selain daripada itu, kemajuan teknologi juga
berupaya untuk menjadikan sesuatu strategi itu kurang berkesan.
Kadangkala tabiat pembeli yang suka mencuba berbagai jenis jenama
selain dari faktor harga turut memberikan kesan kepada keberkesanan
strategi yang dilaksanakan. Contoh yang ada berkenaan strategi harga
ialah tambang kapal terbang dari Kuala Lumpur ke Kuching oleh Air
Asia telah menjejaskan prestasi MAS bagi laluan yang sama.

5.5.2 Strategi Perbezaan Produk

Strategi yang berbeza menawarkan darjah perbezaan yang berbeza.

Perbezaan tidak menjamin keupayaan bersaing yang efektif terutamanya
apabila produk atau perkhidmatan yang dapat memenuhi cita rasa
pengguna itu berupaya ditiru oleh pesaing.

a. Perbezaan produk yang berjaya

Strategi perbezaan produk yang berjaya bermakna darjah kefleksibelan

yang tinggi, darjah perbandingan yang tinggi, kos yang rendah,
perkhidmatan yang diperbaiki, kos penyelengaraan yang berkurangan,
dan pengendalian yang mudah alih. Strategi pembangunan produk adalah
merupakan satu contoh strategi perbezaan produk.

Strategi ini boleh dilaksanakan setelah beberapa kriteria dipenuhi. Di

antaranya ialah penyelidikan keperluan pengguna dan keutamaan mereka
untuk menentukan agar strategi yang bakal dilaksanakan nanti berupaya
untuk mengetengahkan keunikan produk tersebut sebagai produk yang
diperlukan dan berdaya saing yang tinggi. Strategi perbezaan produk yang
berjaya akan membolehkan sesebuah firma yang melaksanakannya untuk
mengenakan harga yang tinggi bagi barangannnya dan untuk

72
mewujudkan kesetiaan pengguna terhadap jenamanya yang dikaitkan
dengan ciri-ciri tambahan yang dibezakan.

b. Kelemahan Strategi Perbezaan

Satu kelemahan strategi ini ialah apabila sesuatu produk atau

perkhidmatan yang dianggap unik oleh pengeluarnya, tetapi tidak
mendapat sambutan daripada pengguna akibat tanggapan pengguna
bahawa tiada perbezaan yang unik untuk mereka membayar lebih bagi
barangan yang sama mutunya, berbanding barang pesaing yang setara
dan lebih murah harganya. Apabila hal ini berlaku, strategi kepimpinan
kos dapat mengalahkan strategi perbezaan produk dengan jayanya.

Organisasi yang melaksanakan strategi ini memerlukan kerjasama yang

erat di antara bahagian Penyelidikan dan Pembangunan, serta pemasaran,
dan tumpuan yang khusus perlu diberikan kepada bahagian tersebut
untuk menarik minat para saintis dan karyawan yang kreatif. Contoh
syarikat yang mengamalkan strategi ini antaranya ialah Ralph Lauren,
BMW, dan Maytag.

5.5.3 Strategi Fokus

Kejayaan strategi ini bergantung kepada segmen industri tersebut dari

segi saiznya yang berdaya saing, potensi yang luas untuk terus kekal di
dalam pasaran dan tidak terjejas teruk akibat kejayaan pesaing di dalam
persaingan merebut pasaran. Strategi seperti strategi penembusan
pasaran dan strategi pembangunan pasaran biasanya menawarkan
kelebihan fokus yang baik yang diperlukan oleh sesebuah firma.

Bagi firma-firma yang sederhana dan besar saiznya boleh melaksanakan

strategi ini dengan berkesan hanya melalui strategi yang berdasarkan
kepada strategi perbezaan atau strategi kepimpinan kos. Di dalam
persaingan, hanya satu firma sahaja yang dapat membezakan dari segi kos
kerana berjaya mengeluarkan produk atau perkhidmatan pada kos yang
rendah manakala firma-firma lain terpaksa mencari pendekatan yang lain
untuk membezakan produk atau perkhidmatan mereka dari yang
ditawarkan oleh pesaing mereka. Strategi fokus berkesan apabila
pengguna memerlukan keluaran atau perkhidmatan yang memiliki ciri
keutamaan yang bersifat distinctive yang memenuhi keperluan dan cita rasa
mereka. Selain daripada itu, pesaing-pesaing memiliki pasaran yang
berbeza dan mengamalkan segmen pasaran yang tidak sama dengan
pasaran yang menjadi tumpuan. Contoh firma-firma yang mengamalkan
strategi jenis ini ialah Federal Express, Midas dan Red Lobster.

73
Risiko melaksanakan strategi ini ialah kemungkinan terdapat banyak
pesaing yang tahu tentang strategi yang diamalkan dan mereka meniru
startegi tersebut. Risiko kedua ialah pengguna berubah cita rasa dan lebih
berminat kepada barangan dan perkhidmatan yang popular di dalam
pasaran serta meninggalkan jenama yang sering mereka minati. Untuk
menjamin kejayaan strategi ini, sesebuah organisasi atau firma perlulah
menumpukan hanya kepada kumpulan sasaran pengguna tertentu, lokasi
geografi pasaran yang khusus, rantaian segmen produk yang khusus, dan
perkhidmatan selepas jualan yang jelas dan berterusan tetapi kecil
menandingi dan lebih baik dari pesaing yang menumpukan kepada
pasaran yang lebih melebar.

5.6 RANTAIAN NILAI PORTER

Menurut Michael Porter, perniagaan sesebuah firma boleh diterangkan

dengan baik secara rantaian nilai di mana jumlah nilai ditolak dengan
jumlah kos yang terlibat dan memasarkan produk atau perkhidmatan
yang boleh mendatangkan nilai ditambah. Semua firma di dalam industri
mempunyai rantaian nilai yang sama yang merangkumi aktiviti-aktiviti
untuk mendapatkan bahan mentah, reka bentuk produk membina
kemudahan aktiviti pengilangan, membangunkan perjanjian kerjasama
dan penyediaan perkhidmatan selepas jualan. Sesebuah organisasi
perniagaan akan mengalami keuntungan selagi jumlah hasil melebihi
jumlah kos di sepanjang proses pembuatan, pengedaran dan pemasaran
barangan atau perkhidmatan.

Untuk lebih berdaya saing, sesebuah firma perlulah memahami bukan

hanya operasi rantaian nilai sahaja, tetapi juga terhadap pesaing mereka,
pembekal dan pengedar rantaian nilai.

5.7 PENGGABUNGAN

Penggabungan dan pengambilalihan merupakan dua istilah yang sering

digunasama di dalam melaksanakan strategi jenis ini. Pengambilalihan
wujud apabila sebuah organisasi besar mengambil alih organisasi lain
yang lebih kecil ataupun sebaliknya.

Manakala penggabungan pula wujud apabila dua atau lebih organisasi

yang hampir sama saiznya bersatu untuk mewujudkan sebuah entiti
perniagaan. Apabila pengambilalihan atau penggabungan berlaku secara
paksaan, ianya dikenali sebagai penawanan. Sebagai contoh, Malayan
Banking mengambil alih Philleo Allied Bank dan RHB Sakura bergabung
dengan Kwong Yik Bank dan Sime Bank.

74
Terdapat beberapa tujuan penggabungan. Diantaranya ialah:-

(i) untuk menyediakan penggunaan keupayaan yang lebih

cekap,
(ii) meningkatkan lagi penggunaan tenaga jualan,
(iii) mengurangkan kakitangan pengurusan,
(iv) menambahkan ekonomi bidangan,
(v) untuk melancarkan trend bermusim di dalam jualan,
(vi) untuk mencari pembekal baru, pengedar baru, pengguna,
produk dan, perkhidmatan serta pemiutang baru,
(vii) untuk memperolehi teknologi baru, dan
(viii) mengurangkan obligasi cukai.
5.8 PEMBELIAN LEVERAJ
Pembelian jenis ini wujud apabila para pemegang saham sesebuah
syarikat dibeli oleh pihak pengurusan dan pelabur lain dengan
menggunakan dana yang dipinjam.

Selain bertujuan untuk mengelak dari diambil alih oleh pihak lain, di
antara sebab yang memungkinkan pembelian leveraj berlaku ialah
keputusan pihak pengurusan kanan bahawa sesebuah bahagian tidak
perlu dikekalkan kerana tidak sejajar dengan strategi korporat atau
syarikat teramat memerlukan aliran masuk tunai atau syarikat menerima
tawaran yang menarik serta tidak boleh ditolak.

5.9 PENGURUSAN STRATEGI DI SEKTOR KERAJAAN

DAN BADAN YANG TIDAK MEMENTINGKAN
KEUNTUNGAN

Proses pengurusan startegi digunakan secara berkesan oleh banyak badan

kerajaan dan juga badan yang tidak mementingkan keuntungan seperti
pertubuhan NGO. Contohnya, pengakap wanita, persatuan bulan sabit
merah, dewan-dewan perniagaan, institut perubatan, institusi pendidikan
dan lain-lain lagi.

Banyak juga terdapat di luar negara seperti di Amerika syarikat di mana

badan-badan seperti ini menunjukkan prestasi yang lebih baik jika
dibandingkan dengan badan-badan korporat lain dari segi tahap inovasi
yang lebih baik, motivasi, produktiviti, dan pengurusan strategi. Terdapat
juga laman web perancangan startegi yang terdapat di
www.strategyclub.com.

Sekiranya dibandingkan dengan organisasi yang bermatlamatkan

keuntungan, badan yang tidak mementingkan keuntungan dan badan
kerajaan, biasanya berfungsi sebagai pemonopoli, untuk mengeluarkan

75
barangan dan perkhidmatan yang tidak pernah dinilai atau diukur dari
segi prestasinya, yang mana sumber pembiayaan ditawarkan oleh sumber
luaran organisasi bukannya sumber dalaman. Organisasi yang tersebut
tadi menggunakan pengurusan strategi sebagai cara yang cemerlang
untuk membantu mereka memberikan justifikasi bagi mendapatkan
bantuan kewangan untuk menaja aktiviti mereka.

a. Institusi pendidikan

Badan-badan pendidikan tinggi sering menggunakan teknik-teknik dan

konsep-konsep yang terdapat di dalam pengurusan strategi di dalam
melaksanakan tugas seharian mereka. Trend sebegini menunjukkan
perubahan yang signifikan di dalam iklim persaingan untuk menarik
minat pelanggan bahawa mereka menawarkan perkhidmatan terbaik
setiap masa. Kolej pendidikan secara “on-line” yang ditawarkan
merupakan ancaman kepada institusi pendidikan professional.

b. Organisasi perubatan
Industri hospital di Amerika Syarikat dianggarkan bernilai sebanyak
RM760 ribu juta. Industri ini sedang menghadapi arah aliran untung yang
semakin berkurang, kapasiti yang berlebihan, bebanan birokratik yang tak
terhingga, perancangan yang dibuat sambil lewa, perlaksanaan strategi
kepelbagaian, dan kos penjagaan kesihatan yang kian meningkat. Akibat
kekurangan bantuan daripada pihak kerajaan dan kadar henti kerja yang
tinggi, banyak agensi perubatan swasta sedang menghadapi masalah
kerana terlalu bergantung kepada cara tradisi di dalam bertindak disebalik
tindakan secara proaktif.
Di antara strategi-strategi yang sedang dilaksanakan sekarang untuk
memulihkan situasi yang sedang kronik termasuklah mewujudkan
perkhidmatan kesihatan ke rumah-rumah, mewujudkan perkhidmatan
jururawat di rumah, dan mengadakan pusat pemulihan. Di antara strategi
integrasi kebelakang yang digunakan sekarang ialah mengambil alih
perkhidmatan ambulan, perkhidmatan mengangkut sampah serta unit
perkhidmatan diagnosis.
c. Agensi kerajaan dan jabatan kerajaan

Jabatan-jabatan Kerajaan Persekutuan dan Kerajaan Negeri, Majlis-majlis

bandaran, adalah bertanggungjawab di dalam penggubalan,
perlaksanaan, dan penilaian serta kawalan strategi, yang menggunakan
wang dari hasil cukai yang dibayar oleh pembayar cukai. Ini adalah kerana
setiap ringgit yang dibelanjakan hendaklah digunakan sebaik dan secekap
mungkin agar tidak berlaku pembaziran kewangan kerajaan yang
merupakan wang rakyat.

76
Walau bagaimanapun, ahli-ahli strategi di dalam jabatan ini perlu
memahami bahawa jabatan-jabatan kerajaan beroperasi pada kadar
autonomi strategi yang amat kurang jika dibandingkan dengan dengan
pihak swasta. Badan awam tidak boleh melaksanakan kepelbagaian
mahupun bergabung dengan badan-badan lain. Sebab itulah agensi
kerajaan menikmati kebebasan yang sedikit untuk membuat pindaan
terhadap misi atau mengubah objektif mereka. Para penggubal undang-
undang dan pentadbir undang-undang dan ahli politik mempunyai
kawalan yang terus dan kadangkala tidak berupaya untuk membuat
keputusan utama mahupun terhadap sumber yang utama.

Terdapat juga agensi-agensi kerajaan di Malaysia yang mempunyai

pekerja-pekerja yang terlalu ghairah apabila diberi peluang untuk
mengambil bahagian di dalam proses perancangan strategi dan ianya
memberikan kesan yang baik kepada misi organisasi, objektif organisasi,
strategi dan polisi agensi tersebut. Akhirnya agensi kerajaan
menggunakan pendekatan pengurusan strategi untuk membangunkan
dan mewajarkan keperluan kepada tambahan belanjawan mereka.

5.10 PENGURUSAN STRATEGI DALAM FIRMA KECIL

Banyak diperkatakan dan diperbincangkan tentang kepentingan

pengurusan strategik kepada pengurusan firma kecil. Terdapat juga kajian
empirikal yang dijalankan membuktikan bahawa konsep pengurusan
strategik adalah penting bagi firma-firma jenis ini. Sebagai contoh, kajian
yang dibuat oleh Hitt dan Ireland, diikuti oleh Dr. Mohd. Khairuddin
Hashim (2000) yang mengkaji tentang kesan penggunaan pengurusan
strategi ke atas firma-firma kecil dan sederhana di Malaysia. Kesimpulan
yang dapat dibuat dari kajian-kajian tadi ialah kekurangan pengetahuan
tentang pengurusan strategi adalah merupakan satu halangan yang serius
terhadap pemilik firma-firma kecil. Di antara masalah yang dihadapi ialah
kurangnya modal untuk merebut peluang yang wujud di dalam arus
perniagaan yang global. Kajian juga mendapati bahawa pengurusan
strategi adalah kurang formal didalam firma kecil berbanding dengan
firma besar.

5.11 RUMUSAN

Matlamat utama pendekatan pengurusan ialah untuk memperbaiki

prestasi organisasi. Inilah peranan utama pengurusan strategi. Melalui
penglibatan berterusan, kakitangan dan ahli organisasi sama ada
peringkat bawahan atau atasan akan melahirkan kefahaman yang
mendalam tentang mengutamakan kepentingan organisasi dan
kepentingan operasi yang berterusan melebihi kepentingan peribadi.
Pengurusan strategi membolehkan organisasi menjadi lebih cekap, lebih

77
penting, dan akan menjadikan organisasi menjadi lebih berkesan.
Pengurusan strategi tidak menjamin kejayaan organisasi, tetapi prosesnya
menghasilkan keputusan yang proaktif di sebalik keputusan yang reaktif.
Pengurusan strategi mungkin mencetuskan perubahan radikal terhadap
falsafah sesebuah organisasi. Oleh sebab itu, ahli strategi hendaklah
dilatih untuk menghadapi persoalan dan isu-isu yang bakal wujud di masa
hadapan. Strategi-strategi yang dibincangkan di dalam bab ini boleh
dijadikan sebagai permulaan yang baik bagi sesetengah firma,
terutamanya peranan pengurus dan pekerja di dalam organisasi yang
perlu menyedari, memahami, menghayati, menginsafi dan mendukung
pelan tindakkan syarikat. Sekiranya semua ini tercapai, sesebuah firma
akan menjadi berdaya saing, berdaya maju dan menjadi sebuah unit
perniagaan yang strategik.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Strategi integrasi terbahagi kepada beberapa jenis. Huraikan satu

persatu berserta contoh-contoh dan dalam keadaan yang
bagaimanakah ianya sesuai digunakan?

2. Michael Porter amat dikenali ramai di kalangan para strategis.

Huraikan strategi generic Porter berserta contoh-contoh amalan
perlaksanaannya oleh sektor korporat yang anda tahu.

3. Apakah maknanya Strategi Kepelbagaian? Dalam situasi yang

bagaimanakah strategi ini sesuai digunakan?

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

78