TUGAS

KAPITA SELEKTA

PERAN DIGITAL LEADERSHIP GUNA MENGHASILKAN CULTURE ORGANIZATION

PADA SUMBER DAYA MANUSIA (EMPLOYEE)

Diajukan Oleh:
Nama : M. Sofyan
Nim : 20222030001

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
YOGYAKARTA
2022
Pendahuluan

Kepemimpinan adalah bagian dari manajemen, yang merupakan kemampuan

untuk membujuk orang lain agar menemukan cara untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan, membawa kekompakan tim, dan memotivasi tim untuk mencapai
tujuannya. Kegiatan manajemen seperti: Perencanaan, pengorganisasian, dan
pengambilan keputusan adalah bibit yang tidak akan berhasil sampai pemimpin
melepaskan kekuatan yang memotivasi orang dan membimbing mereka menuju
tujuan tertentu. Pemimpin ada di bagian bawah organisasi (bayangkan organisasi
sebagai struktur piramida), peran kunci mereka adalah mempengaruhi orang
secara langsung. (Iacob & Cismaru (2002).
Pemimpin harus dilihat sebagai kumpulan karakteristik berdasarkan peran
seseorang dalam kelompok dan di tingkat kelompok sebagai proses interaktif.
Gary Johns (2008) Perilaku Organisasi, ed. Economica, Bucuresti, hal. 37, tanpa
menafikan pentingnya karakteristik individu dalam mencapai posisi prestisius,
percaya bahwa ada dua faktor lain yang menentukan karakteristik terpenting:
"Faktanya, pemimpin ada sesuai dengan kebutuhan sekelompok orang, sesuai
dengan sifat situasi di mana kelompok itu ingin bertindak." Keberadaan seorang
pemimpin bukan karena kualitas pribadinya, tetapi karena sifat kelompoknya. dan
situasi aktual di mana itu adalah bagian darinya.
Kepemimpinan dalam organisasi merupakan suatu proses yang melibatkan
banyak pemimpin formal dan informal pada semua tingkatan dan pada unit
organisasi yang berbeda. pemikiran pemimpin yang berbeda terjalin dengan cara
yang kompleks, dan keseluruhan kinerja organisasi cenderung menderita jika
keputusan pemimpin yang berbeda tidak sejalan (Yukl, 2008). Meskipun manajer
senior memiliki tanggung jawab utama untuk keputusan strategis, mereka hampir
tidak dapat diimplementasikan dengan sukses tanpa dukungan dan komitmen
organisasi pemimpin tingkat menengah dan bawah (Beer et al., 1990; Huy, 2002;
ÉReilly et al., 2010; Wai -Kwong, Priem dan Cycyota, 2001).
Budaya organisasi terdiri dari asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai yang dianut
oleh anggota (Schein, 1992, 2004; Trice & Beyer, 1991, 1993). Keyakinan dan
nilai dasar membantu anggota mengatasi masalah yang ada di lingkungan
eksternal dan masalah dengan integrasi internal. Budaya bisa kuat atau lemah dan
mungkin ada satu budaya dominan untuk organisasi atau beberapa budaya
berbeda di dalam subunit. Budaya organisasi memiliki pengaruh situasional
terhadap pemimpin, namun seiring berjalannya waktu, pemimpin juga dapat
mempengaruhi budaya.
Nilai budaya dapat meningkatkan kinerja organisasi jika selaras dengan jenis
proses yang diperlukan untuk mencapai misi dan beradaptasi dengan tantangan
internal dan eksternal (Gordon & DiTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992).
Misalnya, nilai-nilai bersama seperti fleksibilitas, kreativitas, dan inisiatif
kewirausahaan dapat memfasilitasi inovasi dan pembelajaran organisasi (Baer &
Frese, 2003). Nilai bersama dari keandalan, ketepatan waktu, kinerja bebas
kesalahan, pengendalian biaya, dan penggunaan sumber daya yang bertanggung
jawab, serta kepatuhan terhadap praktik terbaik dan prosedur standar dapat
meningkatkan efisiensi (Miron et al., 2004). Budaya organisasi juga dapat
mencakup nilai-nilai yang penting dalam budaya nasional (misalnya, orientasi
kinerja, toleransi terhadap ketidakpastian), dan nilai-nilai ini juga dapat
berimplikasi pada kinerja organisasi. Budaya perusahaan yang kuat dapat menjadi
kerugian daripada keuntungan jika keyakinan dan nilai bersama tidak sesuai
dengan strategi yang dibutuhkan organisasi untuk berkembang dan bertahan.
Pemimpin organisasi sering memiliki pengaruh lebih dari manajer individu
lainnya, tetapi budaya perusahaan mencerminkan pengaruh banyak pemimpin
yang berbeda selama periode waktu yang cukup lama (Pfeffer, 1992; Schein,
1992; Trice & Beyer, 1993; Tsui, Zhang , Wang, Xin dan Wu, 2006). Pengaruh
seorang pemimpin individu bisa sangat besar bagi pendiri wirausaha dari
perusahaan sukses yang telah memimpinnya selama bertahun-tahun, atau bagi
pemimpin perputaran yang telah menyelamatkan organisasi, yang sedang sekarat
dengan membuat perubahan besar pada strategi dan praktik operasinya. Pengaruh
potensial pemimpin pada budaya perusahaan tumbuh selama krisis yang
membutuhkan perubahan besar, tetapi pemimpin bukanlah satu-satunya sumber
pengaruh. Ketika satu subunit jelas lebih penting daripada yang lain untuk
kesuksesan organisasi yang berkelanjutan, elemen kunci dari subkultur dapat
muncul dan menjadi pusat budaya perusahaan.
Budaya dalam organisasi baru cenderung kuat ketika penting untuk
keberhasilan organisasi, asumsi diserap dan diteruskan ke anggota baru oleh
anggota yang ada, dan Pendiri selalu ada untuk melambangkan dan memperkuat
budaya. Budaya akan berkembang perlahan selama bertahun-tahun, karena
pengalaman menunjukkan bahwa asumsi tertentu perlu diubah. Akhirnya, saat
organisasi matang dan non-pendiri atau anggota keluarga mengambil posisi
kepemimpinan kunci, budaya akan menjadi kurang homogen dan subkultur dapat
berkembang, dikembangkan di subunit yang berbeda.
Budaya organisasi merupakan konsep baru dan kompleks. Kemajuan digital
semakin berinteraksi dengan dunia budaya dan seni, mengarah ke konvergensi
teknologi, media dan informasi dan membentuk mode komunikasi. Kemungkinan
baru yang ditawarkan oleh teknologi digital yaitu, konektivitas global dan
munculnya jaringan baru menantang pemahaman tradisional kita tentang budaya
dan mengharuskan kita untuk mengambil konsep budaya digital (Uzelac,2010).
Faktor budaya organisasi dan kepemimpinan transformatif telah mempengaruhi
rumah sakit untuk bertransformasi (Sherin, 2022).
Digital leadership atau Pemimpinan digital atau diperlukan dalam proses
transformasi digital yang tengah berjalan saat ini untuk mengawal perubahan dan
pemanfaatan teknologi dengan cepat di berbagai sektor, termasuk sektor
pemerintahan. Hadirnya pemimpin digital dapat mendorong percepatan
transformasi di dalam organisasi (Zupancic, Tadeja).
Istilah manajemen sumber daya manusia dan konsep terkait seperti
digitalisasi manajemen sumber daya manusia, digitalisasi manajemen sumber
daya manusia, transformasi digital manajemen sumber daya manusia dan disrupsi
digital manajemen sumber daya manusia telah dikenal luas dalam diskusi ilmiah.
Namun, penggunaan konsep-konsep ini seringkali bersifat implisit, heterogen, dan
beragam. Terminologi memberikan definisi yang ringkas dan padat tentang
konsep dan hubungannya, memberikan pemahaman dasar. Tipologi memberikan
tipe ideal yang tepat dan tidak bermakna yang mengurutkan dan
mengklasifikasikan fenomena yang terkait dengan manajemen SDM digital, yang
pada gilirannya memperluas pengetahuan tentang fenomena tersebut. Bersama-
sama, terminologi dan tipologi mengklarifikasi konsep manajemen sumber daya
manusia digital dan konsep terkait, mengungkap manajemen sumber daya
manusia digital sebagai kemajuan evolusioner dari konseptualisasi manajemen
sumber daya manusia berbasis teknologi sebelumnya, dan memberikan dasar
konseptual untuk pekerjaan masa depan pada sumber daya manusia digital.
(Stefan,2018).
Digitalisasi fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dalam organisasi
sedemikian rupa sehingga fungsi ini memiliki kemampuan untuk melompati
fungsi pendukung lainnya. Revolusi ini mempengaruhi persepsi tentang nilai
tambah manajemen sumber daya manusia dan pada saat yang sama memastikan
bahwa manajemen sumber daya manusia mengambil peran yang lebih signifikan
dalam organisasi. (Higher,2021).

LITERATUR REVIEW

Leadeship. Selama berabad-abad, kepemimpinan dipandang sebagai kualitas

pribadi yang sederhana. Konfusius, pemikir besar Cina yang hidup sekitar 2.500
tahun yang lalu, tidak memberikan definisi tentang kepemimpinan tetapi
menekankan perlunya para pemimpin untuk bersikap etis dan memperhatikan
orang-orang di sekitar mereka. Baginya, tujuan utama seorang pemimpin adalah
melayani rakyat (Konfusius, sekitar tahun 475 SM/1998). Bagi Plato, yang
dikenal luas sebagai bapak filsafat, pemimpin harus bijaksana (Takala, 1998).
Machiavelli percaya bahwa seorang pemimpin harus berbudi luhur dan cerdas
untuk mendapatkan dukungan rakyat (Machiavelli, 1513/1992).
Pada abad ke-19, Carlyle meringkas gagasan berulang tentang kepemimpinan
dalam teori "orang hebat" (Carlyle, 1841/2011). Baginya, seorang pemimpin
adalah orang atau pahlawan luar biasa yang dapat menggunakan kharisma,
kecerdasan, kecerdasan, dan keterampilan politiknya untuk mendapatkan
kekuasaan dan pengaruh atas orang lain. Meskipun gagasan Carlyle masih
berlaku, Spencer menunjukkan bahwa orang-orang hebat ini adalah produk
masyarakat atau konteksnya, meramalkan perdebatan kepemimpinan modern
(Spencer, 1873/2013).
Meskipun kepemimpinan terus didefinisikan sebagai kualitas pribadi, setelah
Perang Dunia II, tren baru dimulai. Stogdill (1950) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai “proses (tindakan) mempengaruhi kinerja kelompok yang terorganisir
dalam upaya untuk menetapkan dan mencapai tujuan”. Ini mungkin upaya
pertama untuk menunjukkan bahwa kepemimpinan bukanlah sifat murni individu,
tetapi proses mempengaruhi orang lain. Stogdill juga mendefinisikan tujuan dari
proses ini: "menetapkan tujuan dan mencapainya".
Tannenbaum, Weschler, dan Massarik (1961) melanjutkan dengan arah yang
sama dengan Stogdill dan mendefinisikan kepemimpinan sebagai "pengaruh
antarpribadi, yang disebabkan dalam situasi dan diarahkan, oleh proses
komunikasi, yang diarahkan pada pencapaian satu atau lebih tujuan spesifik".
Zaleznik (1977) juga menekankan aspek pengaruh kepemimpinan:
"Kepemimpinan melibatkan penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi pikiran
dan tindakan orang lain."
Kotter (1988) menambahkan perspektif baru ketika mendefinisikan
kepemimpinan sebagai "proses menggerakkan kelompok (atau kelompok) ke arah
tertentu terutama dengan cara non-koersif". Dengan definisi ini, penggunaan
paksaan tidak sama dengan kepemimpinan, karena harus ada pengikut yang
bersedia. Tidak semua sarjana setuju dengan perbedaan ini; misalnya, Kellerman
menegaskan bahwa penggunaan kekuatan juga merupakan kepemimpinan
(Volckmann, 2012).
Pada 1990-an, para pemikir kepemimpinan mulai lebih mementingkan
bawahan dalam proses kepemimpinan. Bass (1990) membuat terobosan di bidang
ini ketika dia mencatat bahwa kepemimpinan bukan hanya sebuah proses dimana
pemimpin mempengaruhi orang lain, tetapi sebuah proses interaksi yang dapat
dipengaruhi oleh semua orang. Bagi Bass, “kepemimpinan adalah interaksi antara
dua atau lebih anggota tim yang seringkali melibatkan penataan atau
restrukturisasi situasi serta persepsi dan harapan anggota. Kepemimpinan terjadi
ketika salah satu anggota kelompok mengubah motivasi atau kemampuan anggota
kelompok lainnya. Setiap anggota tim dapat menunjukkan beberapa kemampuan
kepemimpinan.
Owusu-Bempah (2014) mencantumkan sejumlah penulis lain yang, antara
tahun 1992 dan 2001, menganjurkan pendekatan "berpusat pada kepatuhan",
menekankan kontribusi dan peran mereka yang tunduk dalam kepemimpinan.
Handy (1992) menekankan pentingnya pemimpin membangun visi dan
berbagi visi dengan orang lain: "Seorang pemimpin membentuk dan berbagi visi
yang menentukan pekerjaan orang lain." Rost (1993) juga menekankan bahwa
kepemimpinan adalah proses berbasis hubungan untuk mencapai tujuan bersama:
“Kepemimpinan adalah hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang
menginginkan perubahan yang benar-benar mencerminkan tujuan bersama.”

Digital Leadership (kepemimpinan digital) adalah upaya bersama dari

banyak pemimpin yang bekerja sama untuk memahami peluang dan mengatasi
tantangan yang ditimbulkan oleh dunia digital yang berubah dengan cepat Seibel.
(2017). Beberapa berpendapat bahwa Chief Digital Officer (CDO) diperlukan
untuk mendukung upaya ini (Tuck et al. 2015), sementara yang lain berpendapat
bahwa beberapa CDO, masing-masing mengambil peran yang berbeda, seperti
akselerator digital, pemasar, dan pengurut, untuk menyelesaikan masalah
penemuan. , pelanggan setia dan integrasi perusahaan, masing-masing (Tumbus et
al. 2017). Alih-alih memberikan peran kepada satu orang, beberapa berpendapat
bahwa kepemimpinan digital tercermin dalam penggabungan banyak komponen
seperti strategi, model bisnis, latar belakang bisnis, pola pikir semua orang.
Orang, fungsi TI, dan tempat kerja mendukung berbagai tingkat perubahan , yang
semuanya membantu organisasi “melakukan hal yang benar” dalam ekosistem
bisnis yang berkembang saat ini. Bahkan, teori kompleksitas berpendapat bahwa
kepemimpinan adalah proses dalam sistem adaptif yang kompleks yang beroperasi
antara stabilitas (yaitu, bekerja dengan kecepatan tetap untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan yang sedang berlangsung). barang) dan efisiensi. Proses
seperti itu membutuhkan kepemimpinan untuk mengidentifikasi peluang inovatif
untuk eksplorasi dan evaluasi (membantu mendorong organisasi ke luar dari
ketidakstabil) dan untuk menerapkan beberapa inovasi ini ke bisnis arus utama
(membantu memberikan stabilitas).
Membangun peran kolab Hasil survei Eurobarometer terbaru menunjukkan
bahwa mayoritas responden menganggap digitalisasi berdampak positif pada
ekonomi (75%), kualitas hidup (67%) dan masyarakat (64%) (European
Commission, 2017). Memang, kehidupan dan profesi sehari-hari masyarakat telah
banyak berubah oleh teknologi digital dalam beberapa tahun terakhir. Digitalisasi
telah menghubungkan lebih dari 8 miliar perangkat di seluruh dunia (World
Economic Forum, 2018), mengubah nilai dan manajemen informasi, dan mulai
mengubah sifat organisasi, perbatasan, dan organisasi, jenis kelamin, proses kerja,
dan hubungan mereka (Davenport dan Harris , 2007; Lorenz et al., 2015; Vidgen
et al., 2017).
Di berbagai sektor dan terlepas dari ukuran organisasi mereka, perusahaan
mengubah tempat kerja mereka menjadi tempat kerja digital. Seperti yang diamati
oleh Haddud dan Callen (2018), banyak pekerjaan saat ini melibatkan penggunaan
berbagai teknologi dan membutuhkan kemampuan untuk memanfaatkan teknologi
tersebut dengan cepat. Namun, digitalisasi dipandang sebagai penghancur dan
pencipta lapangan kerja global, membawa perubahan besar dalam persyaratan
pekerjaan. Oleh karena itu, para pemimpin harus berinvestasi dalam
pengembangan karyawan mereka, dengan tujuan mendukung dan memotivasi
mereka dalam menghadapi jalur pembelajaran yang sulit dan menuntut tantangan
kognitif. Selain itu, peningkatan konektivitas dan berbagi informasi membantu
memecah hierarki, fungsi, dan batasan organisasi, yang pada akhirnya mengarah
pada pergeseran dari proyek berbasis tugas ke berbasis proyek. Oleh karena itu,
peran kepemimpinan menjadi penting dalam menangkap nilai sebenarnya dari
digitalisasi, terutama dalam mengelola dan mempertahankan talenta melalui
kesadaran, koneksi, dan keterlibatan yang lebih baik dengan karyawan (Harvard
Business Review and Analysis Services, 2017; World Economic Forum, 2018).
Namun, pemimpin harus mengambil tanggung jawab untuk mengatasi masalah
etika baru muncul dari sisi gelap transformasi digital. Misalnya, ini melibatkan
eksploitasi proses digital untuk memberikan informasi yang berlebihan kepada
karyawan atau untuk semakin mengaburkan batas antara pekerjaan dan kehidupan
pribadi.
Selama beberapa dekade terakhir, para pemimpin telah mencoba memantau
efek dari proses digitalisasi. Bagian dari perdebatan akademik berfokus pada
peran kemampuan pemimpin untuk membawa transformasi digital ke dalam
perusahaan mereka, sekaligus menginspirasi karyawan untuk merangkul
perubahan, yang sering dianggap sebagai ancaman terhadap status quo (Gardner et
al., 2010; Kirkland, 2014). Untuk mengklarifikasi perdebatan ini, struktur e-leader
telah diperkenalkan untuk menggambarkan profil baru pemimpin yang sering
berinteraksi dengan teknologi (Avolio et al., 2000; lihat juga Avolio et al., 2000;
lihat juga Avolio et al., 2000).al., 2014. Dengan demikian, e-leadership
didefinisikan sebagai "suatu proses pengaruh sosial yang dimediasi oleh teknologi
informasi canggih (AIT) untuk mendorong perubahan dalam sikap, emosi,
pikiran, dan perilaku." vi dan/atau kinerja dengan individu, kelompok, dan/atau
organisasi" (Avolio et al., 2000, hal.617).
Meskipun ada minat yang meningkat untuk membahas hubungan antara
teknologi digital dan kepemimpinan, kontribusi telah terakumulasi secara sporadis
di berbagai bidang. Asumsi ini membuat para peneliti berjuang “untuk lebih
sepenuhnya mendeteksi pola perubahan yang dihasilkan dari transformasi digital”
(Schwarzmüller et al., 2018, hlm. 114). Ternyata juga para peneliti mengandalkan
beberapa model teoritis untuk menjelaskan fenomena. Memang, jika jelas bahwa
organisasi berubah sebagai hasil inovasi teknologi di satu sisi, bagaimana
transformasi ini terjadi di sisi lain masih diperdebatkan. Selain itu, karena
pesatnya perkembangan perkembangan dan penerapan teknologi digital, perlu
untuk terus memperbarui dan mempertimbangkan kontribusi terbaru tentang hal
tersebut.
Budaya Organisasi. Budaya organisasi dikonseptualisasikan sebagai
keyakinan dan nilai bersama di dalam organisasi yang membantu membentuk pola
perilaku karyawan (Kotter dan Heskett, 1992). Gordon dan Cummins (1989)
mendefinisikan budaya organisasi sebagai dorongan yang mengakui upaya dan
kontribusi anggota organisasi dan memberikan pemahaman yang komprehensif
tentang apa yang dicapai dan bagaimana serta tujuan apa yang dicapai, bagaimana
keterkaitannya satu sama lain dan bagaimana masing-masing karyawan dapat
mencapai tujuan-tujuannya. Hofstede (1990) merangkum budaya organisasi
sebagai proses pemikiran kolektif yang membedakan anggota satu kelompok dari
yang lain. Jadi dapat disimpulkan dari definisi di atas bahwa budaya organisasi
dapat menjadi cara agar karyawan tetap fit dan sejalan dengan tujuan organisasi.
Deal dan Kennedy, (1982) mengakui hubungan antara budaya dan keunggulan
organisasi melalui program pengembangan sumber daya manusia mereka. Nilai-
nilai budaya dan program pengembangan sumber daya manusia ini diselaraskan
dengan strategi organisasi yang dipilih sehingga menghasilkan organisasi yang
sukses. Budaya organisasi dijelaskan dalam Schein (1990) sebagai kumpulan
fenomena organisasi seperti kerangka alam, ritual dan upacara, iklim, nilai-nilai
dan program perusahaan, misalnya. manajemen kinerja, pelatihan dan
pengembangan, rekrutmen dan seleksi, dll. Menurut Martins dan Terblanche
(2003), budaya dikaitkan dengan nilai-nilai dan keyakinan yang dianut oleh
karyawan suatu organisasi. Budaya organisasi menghubungkan karyawan dengan
nilai, norma, sejarah, keyakinan dan prinsip organisasi dan menanamkan asumsi
tersebut dalam bentuk aktivitas dan seperangkat standar perilaku. Klein, (1996)
memposisikan budaya organisasi sebagai inti dari aktivitas organisasi yang
memiliki dampak keseluruhan pada keseluruhan efektivitas dan kualitas produk
dan layanan organisasi. Schein (2004) mendefinisikan budaya organisasi sebagai
kekuatan dinamis dalam organisasi yang berputar, menarik, dan interaktif dan
dibentuk oleh gerakan, perilaku, dan sikap karyawan dan manajemen.
 Budaya organisasi adalah arketipe asumsi, nilai, dan keyakinan bersama yang
dianggap sebagai cara yang tepat untuk berpikir dan bertindak atas masalah dan
peluang yang dihadapi organisasi. Organisasi. Itulah yang penting dan yang tidak
ada dalam organisasi. Ini sering dianggap sebagai DNA organisasi - artinya tidak
terlihat oleh mata telanjang, tetapi cetak biru yang kuat itulah yang membentuk
apa yang terjadi di tempat kerja. Inilah mengapa Schneider dan Smith (2004)
berpendapat bahwa budaya dimulai dengan kepemimpinan dan ditransmisikan ke
anggota organisasi; itu dianggap sebagai seperangkat kekuatan yang membentuk
dan menentukan perilaku manusia. Budaya suatu organisasi dibentuk oleh banyak
faktor yang berbeda, beberapa di antaranya termasuk pengaruh budaya nasional,
peristiwa masa lalu dalam organisasi, perbedaan kepribadian dan integrasi sosial
masyarakat yang dialami oleh anggota individu karena pelatihan dan pekerjaan
sebelumnya (Mahler, 1997). Ini termasuk asumsi, nilai, dan keyakinan organisasi.
Ass. Tanggung jawab perusahaan terhadap karyawan/manajemen remunerasi bagi
karyawan merupakan salah satu kunci kelangsungan dan kesuksesan bisnis.
Keyakinan organisasi mewakili persepsi individu tentang realitas.
Organisasi berbeda dalam konten budaya mereka dalam hal tatanan relatif
keyakinan, nilai, dan asumsi. Misalnya, beberapa praktik organisasi menghargai
rekrutmen dan seleksi, program pelatihan dan pengembangan, manajemen
kompensasi, dan bahkan manajemen kinerja. Selain itu, beberapa perusahaan
memprioritaskan pengembangan karir, penetapan tujuan, dan pembayaran kinerja,
semuanya dengan tujuan memaksimalkan kinerja karyawan dan layanan
pelanggan. Ini akan membantu menciptakan budaya kinerja tinggi di seluruh
organisasi. Beberapa organisasi mendukung kesehatan karyawan dengan
perawatan medis gratis, pelatih pribadi, kafetaria murah, hari sakit tak terbatas,
tempat penitipan anak bersubsidi besar, dan banyak lagi. Budaya organisasi
mempengaruhi kinerja bisnis. Budaya perusahaan adalah bentuk kontrol sosial
yang mengakar kuat yang memengaruhi keputusan dan perilaku karyawan.
Budaya meresap dan beroperasi secara tidak sadar. Ini adalah autopilot yang
mengarahkan karyawan dengan cara yang sesuai dengan harapan organisasi.
Budaya organisasi adalah perekat sosial yang menyatukan orang-orang dan
membuat mereka merasa menjadi bagian dari pengalaman organisasi. Karyawan
termotivasi untuk menginternalisasi budaya dominan organisasi karena memenuhi
kebutuhan mereka akan identitas sosial. Pengikat sosial ini berfungsi sebagai
sarana untuk menarik karyawan baru dan mempertahankan yang terbaik.
Sekali lagi, budaya perusahaan membuat proses ini bermakna. Ini membantu
karyawan memahami peristiwa organisasi. Mereka dapat fokus pada tugas yang
ada daripada menghabiskan waktu mencari tahu apa yang diharapkan dari mereka.
Karyawan juga dapat berkomunikasi lebih efektif dan mencapai tingkat kerja
sama yang lebih besar satu sama lain karena mereka memiliki model mental
realitas yang sama.
Budaya organisasi juga dapat memengaruhi praktik rekrutmen dan seleksi
organisasi. Ini masuk akal karena perilaku yang baik dipandu oleh nilai-nilai
moral. Suatu organisasi dapat memandu perilaku karyawan dengan menghormati
nilai-nilai etika budayanya
Pengembangan organisasi memiliki unsur-unsur tertentu yang meningkatkan
keberlanjutan atas dasar kinerja. Peningkatan produktivitas mengarah pada
keterlibatan karyawan karena standar, nilai, dan tujuan membantu meningkatkan
budaya organisasi. Sistem organisasi didasarkan pada pembentukan budaya efektif
yang membantu menjaga lingkungan belajar tetap kuat. Kinerja karyawan
meningkat dengan terbentuknya budaya yang kuat dari suatu organisasi.
Karyawan kinerja dianggap sebagai tulang punggung organisasi karena mereka
mendorong pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Dengan demikian,
loyalitas karyawan bergantung pada pengetahuan budaya dan kesadaran yang
meningkatkan perilaku organisasi (Brooks, 2006). Persepsi kualitas meningkatkan
pertumbuhan organisasi dan karyawan. Tingkat pencapaian dimana seorang
karyawan menyelesaikan tugas-tugas organisasi di tempat kerja dikenal sebagai
kinerja (Cascio, 2006). Penugasan karyawan dibangun di atas sejauh mana tujuan
atau tugas tertentu dicapai yang menentukan batas kinerja, meskipun kemampuan
organisasi untuk membangun hubungan yang sempurna dengan sumber daya fisik
menyajikan manajemen sumber daya yang efisien dan efektif, (Cascio, 2006,
Daft, 2000; dan Stannack, 2006). Namun, untuk mencapai tujuan dan sasaran
organisasi, strategi harus dirancang berdasarkan kinerja organisasi. Sistem
pengukuran kinerja membantu meningkatkan asosiasi organisasi untuk mencapai
tujuan dan sasaran secara efektif (Richardo, 2006).
Strategi berdasarkan kebijakan dan program pengembangan sumber daya
manusia yang dirancang dengan baik membantu membuat budaya lebih efektif.
Kaplan dan Norton (2011) mengidentifikasi empat hubungan kausal antara
manajemen kinerja dan budaya sebagai pertumbuhan pembelajaran, pelanggan,
proses bisnis internal (yang dihasilkan dari aktivitas pengembangan sumber daya
manusia yang efektif), efisiensi dan efektivitas) dan sistem manajemen
penghargaan finansial, yang semuanya membantu meningkatkan dan memberikan
kinerja sesekali. melayani. hubungan budaya dan kinerja terkait atas dasar
hubungan yang sempurna antara proses bisnis (Reichers dan Schneider, 1999).
Budaya dan kinerja dianggap terkait berdasarkan sifat dan ruang lingkup
budaya. Keunggulan kompetitif organisasi dicapai melalui asosiasi yang kuat dan
pembentukan budaya. Budaya organisasi membantu mengukur kendala untuk
mengatasi pengukuran kinerja (Rousseau, 2000).
Konstuk Penelitian

H1
Employees’
Digital Leadeship
Readiness to Change

H2

Organizational Culture
 Change Management
 Goal Achievement
 Coordinated Teamwork
 Shared Values and Beliefs
 Customer Orientation

Model penelitian dan hipotesis

TUGAS :

DAFTAR PUSTAKA

Bass, B. M. (1990). “From transactional to transformational leadership: Learning to share

the vision”. Organizational Dynamics. Winter, 19-31.
Bass, B. M. (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research, & managerial
applications (4th ed.). New York, NY: Free Press.
Brooks, I. (2006). Organizational Behaviour: Individuals, Groups and Organization.
Essex: Pearson Education Limited.
Cascio, W. F. (2006). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Life, Profits.
New York: McGraw-Hill/Irwin.
Carlyle, T. (2011). On heroes, hero-worship and the heroics in history. Create Space
 Independent Publishing Platform. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982).
Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth:
Penguin Books.
Gordon, G., & Cummins, W. (1979). Managing Management Climate. Toronto, Canada:
Lexington Books.
Hofstede, G. (1980). Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories
Apply Abroad? Organizational Dynamics, 9(1), 42-63.
http://dx.doi.org/10.1016/0090- 2616(80)90013-3.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring Organizational
Cultures: A. Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases.
Administrative Science Quarterly, 35(2), 286-316.
http://dx.doi.org/10.2307/2393392.
Handy, C. (1992). “The language of leadership”. Frontiers of Leadership. Eds. Syrett and
Hogg. Oxford: Blackwell.
Kotter, J. (1988). The leadership factor. Free Press, 1st Edition.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2011). The Strateg y-focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Klein, A. (1996). Validity and Reliability for Competency-Based Systems: Reducing
Litigation Risks. Compensation and Benefits Review, 28(4), 31-47.
http://dx.doi.org/10.1177/088 636879602800405.
Matthew N.O. Sadiku is a professor in the Department of Electrical and Computer
Engineering at Prairie View A&M University, Prairie View, Texas. He is
the author of several books and papers. His areas of research interest
include computational electromagnetics and computer networks. He is a
fellow of IEEE.
Machiavelli, N. (1992). The Prince. Dover Publications.
Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building Organizational Culture that Stimulates
Creativity and Innovation. European Journal of Innovation Management, 6(1),
64-74. http:// dx.doi.org/10.1108/14601060310456337.
Martin, J., Frost, P., & O’Neill, O. (2006). Organizational culture: Beyond struggles for
intellectual dominance. In S. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence, & W. Nord (Eds.),
The SAGE handbook of organization studies. (pp. 725-754). London: SAGE
Publications Ltd. http://dx.doi. org/10.4135/9781848608030.n26.
Martins, E. C. (2000). The Influence or Organizational Culture on Creativity and
Innovation in a University Library. MInf Dissertation, University of South
Africa, Pretoria.
Mahler, J. (1997). Influences of Organizational Culture on Learning in Public Agencies.
Journal of Public Administration, Research and Theory, 7(4), 519-540.
Owusu- Bempah, J. (2014). “How we can best interpret effective leadership? The case for
Qmethod”, Journal of Business Studies Quarterly, 2014, Volume 5, Number 3,
pages 47- 58.
Roberta Fenech (2021) Human Resource Management In A Digital Era Through The
Lens Of Next Generation Human Resource Managers. International Journal of
 Information and Decision Sciences 25(S1):1-10.
Riechers, A & Schneider, B. (1999). Climate and Culture: An Evolution of Constructs. In
Schneider, B. (Ed.), Organizational Climate and Culture (pp. 5-40). San
Francisco, CA.: Jossey-Bass.
Rousseau, D. (2000). Quantitative Assessment of Organizational Culture. Group and
Organizations Studies, 15(4), 448-460.
Strohmeier S (2018) Smart HRM—a Delphi study on the application and consequences
of the Internet of Things in Human Resource Management. The International
Journal of Human Resource Management 20(3): 528–543. Schein, E. H. (1990).
Organizational Culture. American Psychologist. 45(2), 109-119. http://
dx.doi.org/10.1037//0003-066X.45.2.109.
Stannack, P. (1996). Perspectives on Employees Performance. Management Research
News, 19 (4/5), 38-40. http://dx.doi.org/10.1108/eb028456.
Spencer, H. (2013). Study of sociology. Nabu Press.
Stogdill, R. M. (1950). “Leadership, membership, and organization”. Psychological
Bulletin, Vol. 47(1), Jan 1950, 1-14.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York: The Free Press.
Takala, T. (1998). “Plato on Leadership”, Journal of Business Ethics 17:785- 798.
Tannenbaum, R., Weschler, I. R., and Massarik, F. (1961). Leadership and organization:
A behavioral science approach. New York, McGraw- Hill Company.
Volckmann, R. (2012). “Fresh perspective: Barbara Kellerman and the leadership
industry”. Articles from Integral Leadership Review. 2012-06-08.
Zupancic, Tadeja (2016) Digital leadership, eCAADe 34 - Workshops - Volume 1: 63-68
Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business
Review, May/June 1977, 55(3), 67-76.