MANAJEMEN MUTU

DENGAN ISO 9001

Bagaimana menerapkan pendekatan kualitas pintar

STEFAN LANGHAMMER
Konsultan Senior & Auditor Eksternal
stefan.langhammer@sqs.com

Stefan Langhammer telah bergabung dengan SQS sejak 2007. Dia memiliki gelar di
Administrasi Bisnis dan merupakan Auditor Eksternal ISO 9001: 2008 Bersertifikat. Sebagai
Konsultan Senior di Pusat Kompetensi Inteligenisasi Proses, tanggung jawabnya fokus pada
pelaksanaan penilaian dan pada organisasi atau dukungan dari perubahan proses untuk
pelanggan SQS. Dia memiliki pengalaman bertahun-tahun sebagai Manajer Proyek, Manajer
Proses, Manajer Kualitas,dan Auditor Perbankan, yang bekerja untuk organisasi militer,
organisasi IT, serta perusahaan pengiriman dan logistik. Selama 15 tahun terakhir, ia telah
melakukan lebih dari 200 audit kualitas sebagai Auditor Eksternal.

1 RINGKASAN PENGELOLAAN
Banyak organisasi, bahkan yang besar, menderita karena kurangnya transparansi proses dan
proses trol: sering, tanggung jawab proses dan antarmuka proses tidak didefinisikan dengan
jelas, dan tidak ada pendekatan sistematis seperti bagaimana prosesnya untuk dikelola.
Biasanya, dokumentasi proses yang sesuai tidak ada, belum lagi tidak adanya pendekatan
sistematis yang memastikan perbaikan berkelanjutan. Jika tidak ada dokumentasi proses,
Anda secara otomatis memiliki kurangnya transparansi karena pengetahuan bisnis dan proses
tidak tersedia untuk seluruh organisasi tetapi hanya hak istimewa yang disediakan untuk
sekelompok pemain kunci pilihan. Sebagai akibatnya, pengendalian proses - termasuk biaya
dan pengelolaan antarmuka proses - menjadi agak sulit dan melibatkan risiko tinggi.

Tentu saja, organisasi dapat berhasil tanpa dokumentasi sama sekali, tetapi peningkatan dan
pembelajaran yang sistematis membutuhkan baik pandangan yang jelas dari proses yang
terlibat dan pendekatan yang sistematis.
Selain itu, ada persyaratan eksternal: tuntutan pelanggan dan pemangku kepentingan untuk
ditingkatkan
kontrol, kepatuhan proses dan kontrol risiko meningkat karena meningkatnya jumlah
peraturan
dan undang-undang khususnya di sektor keuangan, misalnya kerangka kerja peraturan seperti
Sarbanes – Oxley Act dan Basel II. (1)

Dalam upaya untuk mengatasi is-geng tersebut, banyak organisasi memulai proyek dokumen
menyewakan proses dan kontrol utama mereka serta menetapkan manajemen mutu dan
proses
sistem.

Dengan demikian, organisasi dapat membangun standar antar-nasional yang disebut 'ISO
9001'. Standar ISO sedang dikembangkan oleh komite teknis
terdiri dari delegasi nasional ahli daribidang bisnis, pemerintahan, dan organisasi terkait.

ISO 9001 atau ISO 9000 - yang merupakan nama generik untuk standar keluarga ISO 9000 -
diterbitkan pada tahun 1987. Itu telah dipengaruhi oleh British Standard BS 5750 dan oleh
serangkaian standar Kanada nasional yang dikenal sebagai CSA Z299, yang sudah banyak
digunakan pada saat itu. (2) Angka 9000 dipilih karena cocok dengan jumlah standar ISO
yang sudah ada dan terlihat mengesankan.

Keluarga standar ISO 9000 mewakili konsensus internasional tentang praktik manajemen
kualitas yang baik. Ini terdiri dari standar dan garis panduan yang berkaitan dengan sistem
manajemen mutu dan standar pendukung terkait. ISO 9001 adalah satu-satunya standar dalam
keluarga ISO 9000 yang dapat disertifikasi, dan telah berhasil
dengan sukses dilaksanakan di lebih dari satu juta organisasi di seluruh dunia.

ISO 9001 berfokus pada apa yang harus dilakukan oleh organisasi:
- Memenuhi persyaratan kualitas pelanggan
- Memenuhi persyaratan peraturan yang berlaku
- Tingkatkan kepuasan pelanggan
 - Mencapai peningkatan berkesinambungan dari kinerja untuk mengejar tujuan-tujuan
ini

Unsur-unsur ISO 9001 membantu membangun pandangan yang seimbang dari semua proses
penting dari sebuah or-
ganisation. Proses-proses ini didokumentasikan dan difokuskan pada kebutuhan pelanggan
dengan mengidentifikasi driver
dan langkah-langkah untuk biaya, kualitas dan satfungsi pelanggan. Kontrol proses
diidentifikasi secara jelas termasuk tanggung jawab terkait untuk
menyalurkan dan mendokumentasikan kontrol masing-masing

kegiatan (lihat Gambar 1).

Selain itu, organisasi dapat meningkatkan pengakuan eksternal mereka sehubungan dengan
pelanggan, kom-petitor dan pemangku kepentingan eksternal dengan memenuhi ling
Persyaratan ISO 9001 dalam proses audit eksternal untuk memperoleh sertifikat ISO 9001. Di
banyak pasar dan sektor industri, sertifikat ISO 9001 ditetapkan dengan baik dan diakui
standar praktik yang baik.

APA ITU ISO?

ISO = International Organization for Stand-ardization - adalah pengembang standar terbesar
di dunia. ISO adalah jaringan dari lembaga standar nasional dari 163 negara, atas dasar satu
anggota per negara, dengan Sekretariat Cen-tral di Jenewa, Swiss, yang mengoordinasikan
sistem.
Buku putih ini memberikan ikhtisar prinsip-prinsip manajemen mutu sesuai dengan ISO
9001, dari strategi implementasi untuk kualitas sistem manajemen yang dipilih oleh
organisasi-organisasi yang sukses, dan langkah-langkah utama untuk memperoleh sertifikasi
berdasarkan pengalaman bertahun-tahun dalam organisasi-organisasi konsultasikan dan audit.
Selanjutnya, contoh-contoh praktis akan menunjukkan bagaimana organisasidapat
meningkatkan transparansi proses dan kontrol kualitas.
2 PENDAHULUAN
2.1 SEBUAH SEJARAH SINGKAT ISO 9001

Sejak 1987, jam lahir standar manajemen mutu ISO 9001, organisasi yang tak terhitung
jumlahnya telah mulai menerapkan sistem manajemen mutu. Seiring dengan pembentukan
badan sertifikasi, industri baru muncul. Mulai dengan hanya menangani sertifikasi ISO 9001
di Jerman,
lebih dari 100 badan sertifikasi yang terakreditasi dihitung hari ini. (4)

Pada awalnya, pendekatan ISO 9000 memiliki penerimaan yang kontroversial. Beberapa ahli
re-garded ISO 9000 terlalu formal, terlalu statis dan
entah bagaimana birokratis. Lebih jauh lagi, standar ISO 9000 sangat terfokus pada
kebutuhan industri dan tidak benar-benar tampak aplikasinya.
mampu melayani organisasi.

Dengan revisi kedua - hingga standar ISO 9001 - yang dilakukan oleh organisasi ISO pada
tahun 2000, terobosan mendasar adalah
tercapai. Standar ISO 9001 menerima struktur baru yang cocok untuk semua jenis organisasi
termasuk sektor jasa, dan memperoleh fokus yang berorientasi pada proses. Persyaratan
peningkatan berkelanjutan dari sistem manajemen mutu dan mengukur kepuasan pelanggan
menjadi wajib. Akibatnya, ISO 9001 menjadi lebih dari sekadar tumpukan dokumentasi
(yang entah bagaimana masih menjadi salah konsep yang mendasar): berubah menjadi
pendekatan yang kaku dan berfokus pada pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan
kualitas.

EVOLUSI ISO 9000 (INI PAKE TABEL DARI YANG TAHUN 1994-2008 LIAT
PDFNYA YANG ASLI)
1994
Revisi pertama ISO 9000. Penekanannya adalah
diletakkan pada pencegahan kegagalan.
ISO 9000: 1994 masih agak terfokus
lingkungan produksi.

1987
Standar sertifikasi ISO 9000 awal adalah
diterbitkan sebagai ISO 9000: 1987.

2000
Revisi kedua standar, sekarang ISO
9001: 2000. Perubahan substansial tentang

manajemen proses. Keberlakuan untuk layanan

wakil organisasi ditingkatkan. Kontinu

peningkatan dan fokus pelanggan menjadi

prinsip-prinsip inti dari standar yang direvisi.
2008
Versi terbaru dari standar ini diterbitkan
sebagai ISO 9001: 2008 dengan sedikit penyesuaian.

Prediksi suram awal 1990-an yang ISO 9000 akan berumur pendek terbukti salah.
Itukeberhasilan sukses ISO 9001 dimulai dengan sektor industri, tumbuh ketika menjadi kian
berlaku untuk organisasi layanan,dan itu masih kuat. Hari ini, ISO 9001 adalah dianggap
sebagai bingkai kualitas paling mapan bekerja di seluruh dunia. (5) Namun, menerapkan ISO
9001 dalam organisasi masih tetap cukup tantangan - untuk kualitas itu sendiri dengan segala
perbedaannya - aspek-aspek dan faktor-faktor yang mempengaruhi tidaklah mudah untuk
menangkap.

2.2 TANTANGAN KUALITAS

Ketika Anda meminta karyawan yang bekerja di tingkat yang berbeda els dalam suatu
organisasi untuk mendefinisikan 'kualitas', Anda mungkin akan mendapatkan berbagai
jawaban. Dan memang demikian, untuk kualitas dapat didefinisikan agak berbeda-ferently,
tergantung pada sudut pandang. ISO 9000: 2005 pemahaman tentang kualitas diberikan
definisi berikut:
KUALITAS
Tingkat yang satu set yang melekat
karakteristik memenuhi persyaratan

Jadi kualitas adalah tentang memenuhi persyaratan. Ac-Menurut ISO 9001, ini perlu
digabungkan dengan penciptaan dan peningkatan pelanggan
kepuasan. Bahkan, ada korelasi antara pemenuhan persyaratan dan layanan pelanggan
isfaction, yang dianalisis dan diekspresikan dalam model oleh Dr Noriaki Kano, kualitas
Jepang ahli: (6)

Model Kano, dikembangkan pada awal 1980-an, menunjukkan hubungan antara kepuasan
pelanggan dan pemenuhan persyaratan (alias kualitas, lihat di atas) dipahami sebagai konsep
yang lebih luas. Kembali-quirements yang dikonversi ke penawaran dapat berbeda-beda
dalam faktor ‘delighter’, ‘must be’, dan ‘more are better’:
- Faktor ‘harus’ tidak membantu meningkatkan kepuasan pelanggan karena mengacu
pada kriteria yang diterima begitu saja - namun, di sisi lain, kriteria ini merupakan
prasyarat penting untuk kepuasan apapun.
- 'Lebih banyak lebih baik' adalah faktor satu dimensi karena hanya akan meningkatkan
kepuasan pelanggan selama pemenuhan persyaratan yang berlebihan dijamin.
- Kategori ‘delighter’, termasuk kriteria yang membuat perbedaan. ‘Delighter’ terdiri
dari faktor yang inovatif dan tidak terduga tors of quality. Ini berarti Anda harus
mengejutkan pelanggan dengan cara yang dianggap positif, dan tidak mencapai
kepuasan, tetapi menciptakan antusiasme dan kesetiaan pelanggan.

Sayangnya, dari sudut pandang pelanggan, semua faktor ini mengalami semacam 'siklus
hidup'. Mereka berubah seiring waktu, dan bahkan ‘delighter’ pada akhirnya bisa
berdegenerasi agar sesuai dengan kategori ‘lebih banyak lebih baik’ atau bahkan ‘must be’
(lihat Gambar 3).
Selain itu, penting untuk tidak hanya memahami berbagai persyaratan tetapi juga 'pemilik'
masing-masing. Persyaratan bisa sangat berbeda dan bahkan bertentangan tergantung pada
pandangan pemiliknya.

Kualitas memiliki banyak pemangku kepentingan yang berbeda: tidak hanya pelanggan tetapi
banyak pihak yang berkepentingan lainnya seperti pemegang saham, karyawan, pemasok, dll.
memiliki taruhannya juga. Untuk masing-masing pasak ini pemegang, lusinan standar,
peraturan atau model kualifikasi bisa relevan.

Jadi mengenai tantangan kualitas, ada banyak hal yang perlu dipertimbangkan:
- Apa pandangan kami tentang layanan kami, the persyaratan dan kualitas yang
mendasari pemenuhan mengenai Model Kano?
- Di mana kekuatan kita dan apa kelemahan kita?
- Apa area dan proses yang paling penting untuk peningkatan kualitas?
- Bagaimana kualitas dan kepuasan pelanggan dapat ditingkatkan?
- Bagaimana kualitas dapat diukur?
- Siapa pemangku kepentingan untuk kualitas?
- Kebutuhan dan pengakuan eksternal untuk kualitas apa yang ada untuk organisasi
kita?

Tergantung pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan analisis kekuatan dan area
untuk meningkatkanpemerintah, organisasi harus mendefinisikan individu mereka
pendekatan kualitas.

Dalam konteks ini, penting untuk menentukan ekspektasi dan deliverable mengenai
manajemen mutu. Ini harus dilakukan oleh manajemen senior dan mempertimbangkan
keterlibatan masing-masing pemangku kepentingan untuk kualitas (lihat Bagian 4.4).

Untuk beberapa organisasi, memperoleh dan menyimpan sertifikat ISO 9001 masih
merupakan satu-satunya tar-get. Dalam hal ini, sistem manajemen mutu lebih atau kurang
terbatas untuk menghasilkan hanya satu yang dapat dikirimkan ini.
Di sisi lain, semakin banyak or-ganisasi berharap mendapatkan nilai lebih dari sistem
manajemen mutu daripada hanya memperoleh sertifikat. Survei rutin yang dilakukan oleh
organisasi ISO menunjukkan bahwa baik motivasi dan harapan untuk manajemen kualitas
meningkat. Bagian berikut akan menjelaskan ini secara lebih rinci.

2.3 MOTIVASI UNTUK KUALITAS

PENGELOLAAN
Dalam sepuluh tahun pertama manajemen mutu berbasis
pada ISO 9001, sebagian besar organisasi digerakkan oleh
kebutuhan pasar mengenai keputusan untuk menetapkan
sistem manajemen mutu. Hampir semuanya
bertujuan untuk memperoleh sertifikasi eksternal

Survei terbaru, di mana lebih dari 11.000 par-

peserta dari 122 negara menjawab pertanyaan
mengenai masalah ISO 9001, dilakukan oleh
Organisasi ISO pada Februari 2011. (7) Hasilnya
menunjukkan bahwa kebutuhan pasar dan pelanggan yang diamanatkan
persyaratannya masih sangat tinggi, tetapi yang paling penting adalah
kriteria penting sekarang adalah kepuasan pelanggan

(lihat Gambar 4

Mengenai manfaat yang diterapkan dari ISO 9001 sertifikasi, hasilnya menunjukkan bahwa
selain darikepuasan pelanggan kusut keuntungan dari proses bisnis standar, peningkatan
manusia-komitmen agement dan penggunaan data bisnis peringkat teratas juga (lihat Gambar
5).

Pengalaman yang diperoleh SQS dalam konsultasi dan organisasi diting sejalan dengan hasil
dari survei ini. Tidak diragukan lagi, pengakuan eksternal penting bagi banyak organisasi dan
cukup sering
penggerak utama untuk memulai inisiatif kualitas, tetapi masih banyak lagi harapan, terutama
Pengurangan biaya garding dan efisiensi proses
penting bagi banyak organisasi dan cukup sering penggerak utama untuk memulai inisiatif
kualitas, tetapi masih banyak lagi harapan, terutama
Pengurangan biaya garding dan efisiensi proses :

KEBIJAKAN MUTU
Manajemen puncak harus memastikan bahwa kebijakan mutu - sesuai dengan tujuan
organisasi, termasuk komitmen untuk mematuhi persyaratan dan
sekutu meningkatkan keefektifan kualitas sistem manajemen ity, menyediakan bingkai-
bekerja untuk membangun dan meninjau kualitas tujuan, dikomunikasikan dan dipahami
dalam organisasi dan ditinjau kembali
kesesuaian berkelanjutan.
Kebijakan kualitas berikut ditetapkan dalam suatu Proyek manajemen mutu SQS dan
menyediakan contoh yang baik dari ekspektasi manajemen untuk manajemen mutu dan
komprehensif-ness dari pendekatan yang dipilih (lihat Gambar 6).

CONTOH KEBIJAKAN KUALITAS

- Terus mempertahankan dan meningkatkan efektivitas Manajemen Mutu kami Sistem
(SMM). Tinjauan berkala saat ini kebijakan mutu dan tujuan untuk memastikannya
efektivitas dan kesesuaian.
- Bertemu atau melampaui pelanggan dan persyaratan organisasi. Selalu berjuang untuk
produk dan layanan berkualitas yang memenuhi atau melampaui pelanggan dan / atau
persyaratan organisasi.
- Secara efektif berkomunikasi naik dan turun 'Rantai Pasokan' - komunikasi yang
efektif kebijakan dan tujuan mutu untuk pelanggan, pemasok, dan karyawan kami.
- Mempekerjakan orang-orang terbaik di industri -melatih orang-orang tersebut di
sistem kami dan prosedur, dan memfokuskan orang-orang itu mengeksekusi proses
kami dengan sempurna.
- Membuat dan mengelola proses terbaik di industri. Proses-proses ini
didokumentasikan disebut dan diuraikan secara komprehensif Sistem Manajemen
Mutu (SMM).

- Menyesuaikan diri dengan basis pemasok yang tersedia di industri. Kemampuan

pemasok kami untukmemberi kami layanan berkualitas sangat penting untuk
 kesuksesan kami. Kami akan berusaha untuk mencapainya keunggulan dalam rantai
pasokan kami dengan visi umum di bidang kualitas,perbaikan terus menerus dan
keunggulan dalam layanan pelanggan.

- Meningkatkan keefektifan dan efektivitas proses fisiensi. Kualitas harus menyediakan

dan memberikan hasil dan manfaat terukur untuk kami organisasi.

Kebijakan mutu harus memiliki tautan langsung ke strategi khusus dari suatu organisasi,
untuk Tujuan tegis dan kebijakan kualitas harus berinteraksi dengan satu sama lain dan
konsisten. Lebih jauh lagi, itu penting untuk berkomunikasi secara aktif dengan perusahaan
kebijakan mutu di semua tingkat organisasi.

APA SAJA MANFAAT PALING PENTING MENERAPKAN ISO 9001

UNTUK ORGANISASI ANDA? (TIDAK ADA JAWABAN)
Peningkatan kepuasan pelanggan Proses bisnis standar
Meningkatnya komitmen manajemen Penggunaan data yang efektif sebagai alat manajemen
Ulasan manajemen yang lebih efektif Peningkatan komunikasi pelanggan Meningkatnya
kinerja pemasok Ini adalah persyaratan pelanggan
Komunikasi pemasok yang ditingkatkan Peningkatan kinerja keuangan Lain Tidak ada
manfaat sama sekali Pernyataan berikut adalah contoh dari a
pesan strategis dan interaksinya dengan kebijakan mutu tersebut. Itu dibuat oleh managing
director dari bank transaksi dan menjadi dasar untuk penataan kembali kualitas dan
manajemen proses terkait TI proses: (8)

»
Kita harus mengakui bahwa kita berada dalam bisnis perangkat lunak. Pelayanan kami
tertanam dalam bisnis yang digerakkan oleh teknologi. Misalnya, perangkat lunak jadwal
penundaan dampak tanggal pengiriman produk dan layanan dan produk tanggal pengiriman
mendorong biaya, pendapatan, dan laba. Kecuali kita bisa mengaturnya pendapatan dan laba,
kami tidak dapat mengelola bisnis kami. Jika kita tidak mengobati perangkat lunak sebagai
faktor penentu keberhasilan untuk masa depan organisasi kami, kami tidak dapat mengelola
perangkat lunak, dan kemudian kita mungkin bahkan tidak bisa man-umur bisnis kami.
«
3 PASAR - STATUS SAAT INI DAN OUTLOOK
Sejak kick-off untuk ISO 9000 certifi- pertama kation di Jerman, yang berlangsung hampir 25
tahun tahun lalu, lebih dari satu juta organisasi di seluruh dunia (7) telah menerapkan kualitas
manusia-sistem agement sesuai dengan ISO 9001.

Orang mungkin berasumsi bahwa organisasi besar, es terutama di industri pasar keuangan,
akan sudah memiliki manajemen mutu ISO 9001 sistem di tempat selama bertahun-tahun.
Namun, faktanya, ini bukan kasus.
Saat ini, banyak organisasi TI bahkan belum memulai - ed menerapkan sistem manajemen
mutu tetapi memang merasakan kebutuhan yang terus meningkat untuk biaya yang lebih
baik, manajemen cess dan kualitas seperti banyak dari mereka mencoba memposisikan diri
sebagai organisasi layanan-tion. Gambar 7 memberikan gambaran khusus negara
tentangSertifikat ISO 9001.

Sebagai soal fakta, bisnis untuk kualitas ISO 9001 konsultasi manajemen masih terus
berkembang. The an-tingkat pertumbuhan nual sertifikat adalah antara 8% dan 10%, seperti
yang ditunjukkan Gambar 8.

Terlepas dari sektor keuangan dengan bank dan perusahaan asuransi, ada yang agak lain sub-
pasar stantial untuk sistem manajemen mutu di Jerman: sektor publik. Manajemen kualitas-
untuk administrasi publik dan militer;ganisations telah menjadi titik pembicaraan yang besar
tiga tahun terakhir. Tren ini telah diberlakukan oleh peraturan masing-masing dan oleh yang
dinyatakan bertujuan untuk meningkatkan transparansi dan proses proses kontrol untuk
meningkatkan efisiensi dan efektif-di sektor publik. (10)

4 MANAJEMEN KUALITAS DALAM PRAKTIK

4.1 STRUKTUR DAN PRINSIP ISO 9001
Salah satu keunggulan utama dari ISO 9001 standar adalah bahwa itu berlaku untuk semua
organisasi-tions, tidak peduli apa ukuran atau cabang. ISO 9001 tidak termasuk persyaratan
khusus untuk spesifik cabang-cabang tetapi tuntutan-tuntutan generik yang dibutuhkan untuk
ditafsirkan oleh organisasi masing-masing atau sektor bisnis. Untuk membantu organisasi
menyesuaikan tuntutan generik ini dengan spesifik mereka set-up, ISO 9004 dikembangkan.
ISO 9004 adalah a pedoman - dan karena itu tidak wajib dalam konteks sertifikasi -
dimaksudkan untuk mendukung penerapan ISO 9001 dan memberikan wakil bagaimana
memahami dan menggunakan ISO 9001 dalam organisasi.

Meskipun ISO 9001 pada umumnya bukan sektor-spesifik, pedoman tambahan

dikembangkan terutama untuk tuntutan organisasi TI: standar ISO 90003. Seperti ISO 9004,
itu tidak termasuk persyaratan wajib untuk sertifikasi, itu hanya memberikan saran
bagaimana menerapkan ISO 9001 dibisnis pengembangan perangkat lunak.

Pada dasarnya - dan terlepas dari apakah organisasi tions memutuskan untuk mengambil
saran dari pedoman ISO 9004 / ISO 90003 atau tidak - ISO 9001 memiliki lima im-bab yang
berisi persyaratan mengikuti:
- Sistem Manajemen Mutu
- Tanggung jawab manajemen
- Pengelolaan sumber daya
- Realisasi Produk
- Pengukuran, Analisis, Peningkatan
Gambar 9 memberikan gambaran struktur ISO 9001, termasuk sub-bab, dimulai dengan Bab
4 sebagai persyaratan konkret. (Bab 1 hingga 3 tidak ditampilkan karena mereka terdiri dari
penjelasan umum, ruang lingkup ISO 9001, dan model proses ISO 9001, tetapi tidak
Persyaratan.)
Struktur biasanya dipantulkan oleh kualitas manual, yang merupakan bagian wajib dalam
kualifikasi sistem manajemen itu.

MANUAL KUALITAS
Organisasi harus menetapkan dan mempertahankan
manual kualitas yang mencakup
(a) ruang lingkup manajemen mutu sistem, termasuk detail dan justifikasi- kation untuk
pengecualian apa pun
(b) prosedur terdokumentasi yang ditetapkan
untuk sistem manajemen mutu,atau referensi kepada mereka dan
(c) deskripsi interaksi antara proses-prosesnya. Definisi 4: Manual kualitas (2)
Untuk memberikan pandangan praktis tentang kebutuhan-ments of ISO 9001, Komite Teknis
ISO ISO / TC 176, yang bertanggung jawab untuk berkembang dan mempertahankan standar
ISO 9000, diturunkandelapan prinsip manajemen mutu.

DELAPAN PRINSIP-PRINSIP ISO

1 Fokus pelanggan
2 Kepemimpinan
3 Keterlibatan orang
4 Pendekatan proses
5 Pendekatan sistem untuk manajemen
6 Perbaikan berkelanjutan
7 Pendekatan faktual untuk pengambilan keputusan
8 Hubungan pemasok yang saling menguntungkan

Prinsip-prinsip ini dapat digunakan oleh manajemen senior-ment sebagai panduan untuk
menavigasi organisasinya.tions menuju peningkatan kinerja.

4.2 LANGKAH UTAMA UNTUK PELAKSANAAN

Untuk mewujudkan prinsip-prinsip ISO 9001 dalam praktik tice, penerapan manajemen mutu
sistem sesuai ISO 9001 harus direncanakan dan diatur sebagai proyek termasuk ing peran dan
tanggung jawab proyek. Atas manajemen (mis. anggota dewan) harus bertindak sebagai
sponsor proyek.

Tergantung pada ukuran organisasi,kerumitan proses, dan sumber daya yang tersedia,waktu
proyek untuk mencapai sertifikasi ISO readi-ness akan membutuhkan minimal antara enam
dan sembilan bulan. Pengalaman SQS menunjukkan bahwa sebagian besar Proyek ISO 9001
memakan waktu antara 12 dan 15 bulan. Biasanya, menciptakan proses documen-tasi akan
membutuhkan waktu paling lama, jadi harus ada menjadi fokus khusus pada metode dan
pendekatan untuk melakukannya (lihat Bagian 4.3).

Berikut 14 langkah menjelaskan kegiatan utama ikatan SQS merekomendasikan untuk

melakukan dalam usulan urutan untuk mengimplementasikan sistem QM dan menetapkan
kesiapan untuk sertifikasi eksternal.
14. steps

1. MENDIRIKAN ISO STEERING KOMITE

- Pastikan buy-in manajemen atas
- Pastikan ketersediaan sumber daya
- Melakukan rapat proyek reguler dan laporan perkembangan
2. MEMBANGUNKAN PENGETAHUAN QM
- Pilih staf berkualitas dan pastikan pelatihan yang sesuai
- Informasikan semua staf tentang tujuan proyek dan motivasi untuk peningkatan kualitas
3. PENJAMINAN KUALITAS PERAWATAN
- Tentukan peran dan tugas suatu kualitas wakil
- Pastikan baris pelaporan langsung ke atas pengelolaan
- Pilih karakter ‘kuat’ dengan komunikasi yang sangat baik dan keterampilan manajemen

4. DEFINE STRUCTURE UNTUK KUALITAS MANUAL DAN PROSES DESCRIP-

TION
- Fokus pada organisasi dankebutuhan pelanggan
- Sertakan dan jelaskan semua yang relevan kontrol utama
- Libatkan departemen audit internal dan risiko
- Untuk dokumentasi proses, gunakan aalat ling model
- Tentukan tentang pengukuran proses -berinteraksi dengan departemen pengendali
5. MELAYANI SEMUA PEMANGKU KEPENTINGAN
-Identifikasi internal dan eksternal yang relevan para pemangku kepentingan untuk kualitas
dan identifikasi persyaratan mereka
- Turunkan kebijakan mutu dari strategis objek ives dan persyaratan stakeholder
- Turunkan tujuan kualitas yang terukur dari kebijakan mutu
- Siapkan dan pertahankan komunikasi proces ses dengan pemangku kepentingan
6. DEFINE DAN BUAT DOKUMENTASI
- Buat lanskap proses tingkat tinggi
- Tentukan lapisan proses dan perlu tingkat detail
- Tunjuk pemilik proses dan latih mereka
- Melakukan lokakarya dengan pemilik proses dan ahli untuk menyusun sesi proces
-Mulai dengan pemodelan proses menggunakan notasi pemodelan (mis. BPMN)
7. MENULIS MANUAL KUALITAS
- Tentukan penggunaan manual kualitas (hanya penggunaan internal atau eksternal juga?)
- Tentukan struktur
- Rekonsiliasi dengan pemangku kepentingan yang relevan
- Dapatkan persetujuan formal dari atas kelola-ment / papan
8. MENDIRIKAN DOKUMEN DAN DATA KONTROL
- Identifikasi semua jenis dokumen yang relevan, formulir, daftar periksa, dll.
- Tentukan dan dokumentasikan metode untuk dokumen dan kontrol data dan menerapkannya
pada semua dokumen dan data yang dipilih
9. LATIHAN SEMUA STAF DI QM
- Pastikan semua staf sesuai pelatihan tergantung masing-masing tingkat dan peran organisasi
10. JAMINAN BERMUTU KUALITAS TIM
- Pastikan itu, tergantung pada ukuran dan proses organisasi, karyawan dapatkan pelatihan
khusus dan ambil tanggung jawab- untuk tugas-tugas kualitas tertentu (misalnya kualitas
petugas jaminan, manajer tes, kode resensi)
- Organisasi dengan situs yang berbeda harus menunjuk perwakilan berkualitas untuk setiap
situs
- Pastikan bahwa kualitas kemudi keseluruhan di bawah kendali kualitas perusahaan wakil
11. PROSES PENTING UNTUK PENINGKATAN KONTINUAL
- Tentukan metode yang tepat dan proklamasikan untuk perbaikan berkelanjutan.
- Ini dapat berupa, misalnya:
· Bengkel Kaizen Reguler
· Menggunakan Metodologi Six Sigma
· SPICE atau Penilaian CMMI
· Ulasan Peer
12. LATIHAN AUDITOR INTERNAL
- Pilih staf dan fokus yang tepat pada keterampilan berikut:
· Komunikatif
· Dipengaruhi oleh akal sehat
· Persuasif
· Bertahan
· Akurat
- Melakukan pelatihan berdasarkan ISO 19011
- Mengatur langkah-langkah pelatihan untuk awal audit
- Pastikan penugasan auditor secara teratur
13. EVALUASI INTERNAL DAN VALIDASI
- Tentukan kriteria evaluasi internal dan melakukan audit atau penilaian internal
- Turunkan langkah-langkah perbaikan Siapkan proses peninjauan manajemen
(setidaknya setiap tahun) fokus pada:
· Hasil audit internal dan eksternal
· Umpan balik dan tindakan pelanggan untuk kepuasan pelanggan
· Umpan balik pemangku kepentingan
Memproses kinerja berdasarkan fakta
dan data
· Status pengukuran untuk perbaikan /rencana perbaikan
· Ulasan kebijakan mutu dan sasaran mutu
· Anggaran dan sumber daya yang diperlukan untuk manajemen kualitas
· Konten untuk rencana manajemen mutu untuk peningkatan kualitas lebih lanjut sistem
manajemen
14. EVALUASI EKSTERNAL
- Pilih badan sertifikasi yang sesuai untuk organisasi (kriteria adalah reputasi dan
pengetahuan khusus)

Langkah 8 hingga 12 tetap relevan untuk pemeliharaan dari sistem manajemen mutu dan
dengan demikian juga untuk audit eksternal dan sertifikasi ulang tahunan (peri-odically,
setiap tiga tahun). Langkah-langkah ini perlu diberlakukan secara teratur.

4.3 PRAKTEK BAIK UNTUK PEMBANGUNAN DOKUMENTASI PROSES

Mengenai langkah-langkah implementasi yang dijelaskan

di atas, pengalaman SQS menunjukkan bahwa waktu-paling mengkonsumsi sebagian

dokumentasi dan besar-Investasi gest pasti adalah penciptaan pro dokumentasi cess. Ini, tentu
saja, tergantung pada jumlah dan kompleksitas proses dan kematangan organisasi. Beberapa
organis-tions akan dengan tegas menolak pengenalan kualitas dokumentasi manajemen dan
proses.

Argumen tipikal adalah:

- Terlalu banyak waktu untuk mempersiapkannya.
 - Pelanggan tidak membayar untuk itu.
- Kami tetap sukses.
- Staf dilatih untuk apa yang mereka lakukan.
- Itu terlalu birokratis.
- Itu terlalu mahal.
- Lainnya mencoba ... dan gagal.
- Ini hanya berfungsi untuk organisasi besar / kecil.
- Dalam prakteknya, hal-hal selalu berbeda.
- Tidak dapat dipertahankan dalam jangka panjang.
- Kami tidak memiliki sumber daya untuk melakukan ini.
- Kami membutuhkan alat. Kami tidak membutuhkan alat. Kami memiliki alat yang
salah

Meskipun semua 'argumen' ini dapat ditangani, mereka setidaknya cukup memakan waktu
dan bisa membuat proyek manajemen mutu gagal tercapai target mereka. Untuk beberapa
organisasi, kualitas sarana manajemen dan dokumentasi proses perubahan mendasar.
Meskipun membuat atau me Membuktikan transparansi tampaknya menjadi hal yang
diinginkan obyektif dari sudut pandang manajemen, staf mungkin memiliki pemahaman yang
sepenuhnya berbeda transparansi dan menganggapnya sebagai ancaman:
- Mengapa saya harus setuju untuk membuat pengetahuan saya terlihat oleh orang lain?
- Mengapa saya harus senang bahwa hal-hal yang saya lakukan menjadi terukur?
- Mengapa mengejar tujuan sekarang ketika ada tidak pernah ada di masa lalu?
- Mengapa saya harus bertanggung jawab untuk keseluruhan proses - apakah mereka
bermaksud menghukum saya jika kegagalan terjadi?

Masalah-masalah tersebut adalah masalah manajemen perubahan. Gejala-gejalanya mungkin

menjadi terlihat selama tahap implementasi, tetapi akar penyebabnya adalah di tempat lain
dan hanya dapat diselesaikan oleh manajemen suatu organisasi. Kadang-kadang or-ganisasi
tidak siap untuk perubahan semacam ini atau tidak cukup menyadarinya. Dalam hal itu,
manajemen kualitas dan menciptakan yang berarti dan dokumentasi proses dan pengelolaan
yang dapat diandalkan-proses tidak bisa berfungsi.
Di sisi lain, jika perubahan semacam ini sedang terjadi berhasil dikelola, dokumen proses-
tion dapat menjadi bagian yang paling bernilai tambah dari a sistem manajemen mutu
sekaligus.

Sebuah sistem manajemen kualitas menuntut deskripsi- tions dari proses mengalir secara
umum, serta interaksi mereka satu sama lain dan masing-masing antarmuka. Membuat
hubungan ini terlihat oleh menciptakan aliran proses sudah merupakan pencapaian-sendiri.
Bagan proses sangat penting untuk mengubah dan meningkatkan proses. Hanya memiliki a
gambaran proses dalam pikiran Anda, tetapi tidak mendokumentasi disinggung, tidak
membantu jika Anda ingin berbagi pandangan dengan orang lain dan mendiskusikan suatu
proses.

Selain itu, ada fokus khusus pada semua kegiatan ikatan terkait dengan pengujian, inspeksi
dan kontrol hasil proses. Dalam hal ini, kontrol masing-masing kriteria, eksekusi kontrol
termasuk responsi-bilities, dan hasil kontrol seharusnya didokumentasikan. Jadi ini semua
tentang kontrol proses.

Terlepas dari pemenuhan ISO 9001 ini quirements, SQS merekomendasikan mengikuti
pendekatan er untuk memproses dokumentasi dari sekedar visualisasi proses untuk
mendapatkan hasil maksimal nilai dari proses. Misalnya, proses dokumen Mentasi dapat
digunakan untuk mengidentifikasi driver biaya, untuk menentukan poin pengukuran untuk
tingkat layanan yang setuju- ments, dan untuk banyak tujuan bermanfaat lainnya. Di untuk
mendapatkan pandangan yang jelas tentang proses hasil dokumentasi dapat memberikan,
SQS merekomendasikan mendefinisikan tujuan umum dokumen proses pertama, seperti yang
ditunjukkan pada ujian berikut-ple berdasarkan proyek SQS

PROSES BISNIS KAMI DOKUMENTASI TERHADAP TUJUAN PADA:

- Memberikan definisi yang spesifik dan uraian tentang pendekatan standar
memungkinkan untuk perbandingan dan evaluasi yang konsisten
- Memberikan dasar untuk mengelola kualitas-ment, analisis titik lemah dan pro-
perbaikan cess (juga mengambil pelanggan survei kepuasan menjadi pertimbangan)
- Memberikan dasar untuk pelatihan karyawan baru
 - Memberikan dasar untuk pembandingan dan rekayasa ulang proses termasuk
measure-ment dan memproses data kontrol dalam interaksi-tion dengan departemen
pengendali
- Mendukung departemen dalam conduct-ing bisnis sehari-hari mereka dengan
menyediakan mereka dengan dokumentasi yang diakui standar
- Menggambarkan kompetensi dan tanggung jawab pertengkaran, dan mendefinisikan
'pemilik proses'dalam organisasi kami
- Menetapkan mekanisme kontrol untuk memastikan pelaksanaan proses sesuai dengan
SOX (Sarbanes – Oxley Act) dan kami sistem pengendalian proses internal
- Menetapkan dokumentasi referensi untuk departemen audit internal
- Menetapkan antarmuka antara bisnis proses dan domain dan aplikasi IT
- Meningkatkan transparansi secara umum yang mana akhirnya akan menghasilkan
peningkatan flex-kemandirian proses bisnis

Tergantung pada tujuan tertentu, metode digunakan untuk pemodelan (proses notasi) dan alat
pemodelan proses terpilih, dokumen proses tion menjadi alat multi-tujuan untuk organisasi-
dengan berbagai pemangku kepentingan, misalnya:

- Departemen Manajemen Mutu (kualitas kontrol, audit internal, peningkatan proses)

- Manajer & Karyawan (kontrol proses, transparansi proses, perbaikan proses)
- Departemen Pengendalian (data proses,biaya proses)
- Audit Internal (deskripsi kontrol utama, misalnya SOX, kerangka kerja COSO)
- Akuntan Eksternal (deskripsi kunci kontrol, mis. SOX, kerangka kerja COSO)
- Penjualan & Pelanggan (prakondisi untuk pembuatan perjanjian tingkat layanan)
- Departemen TI (masukan untuk strategi TI dan TI Arsitektur)

Untuk mengikuti pendekatan multi-tujuan dokumentasi proses, penggunaan profesi-alat

pemodelan al proses dianjurkan. Bulu-thermore, notasi pemodelan yang sesuai seharusnya
ditentukan atau dipilih. Ini bisa menjadi EPC (Event-driven Process Chain), UML (Unified
Modeling)Bahasa), BPMN (Pemodelan Proses Bisnis Notasi) atau notasi lainnya, seperti
yang ISO 9001 lakukan tidak membuat ketentuan tentang penggunaan
alat manajemen proses.
Semakin banyak organisasi menggunakan BPMN,yang telah menjadi standar de facto untuk
proses pemodelan. BPMN tidak bergantung pada proses apa pun
alat pemodelan tetapi bekerja dengan hampir semua dari mereka. (11)

4.4 KUALITAS ORIENTED STAKEHOLDER

Hasil survei ISO 9000 2010 (7) ditampilkan bahwa harapan organisasi dengan
rasa hormat terhadap manajemen mutu jauh lebih maju
daripada hanya ISO 9001-compliant. Selain itu, ada berbagai pandangan tentang kualitas
dengan sejumlah
pemangku kepentingan yang berbeda.

Manajemen kualitas dapat mendorong penerapan

tujuan strategis perusahaan. Tidak diragukan lagi, kualitas-
itu berdampak pada kepuasan pelanggan (lihat
di atas, Bagian 2.2), pengakuan eksternal, biaya
dan untung. Karena manajemen mutu dan
Strategi porate berinteraksi satu sama lain, kualitas
ukuran harus berasal dari perusahaan
strategi yang sesuai.

Contoh berikut, yang merupakan bagian dari SQS

pendekatan dalam proyek manajemen mutu, menunjukkan cara untuk menyelaraskan
manajemen mutu
ures dengan strategi perusahaan. Dengan menggunakan dua
pendekatan matriks dimensi, pemangku kepentingan dan

apa yang disebut kelas kualitas termasuk semua potensi

dimensi dan konten berkualitas digabungkan.
Sumbu vertikal menampilkan para pemangku kepentingan, yang
sumbu horizontal kelas kualitas. Pertanyaan-pertanyaan
mengenai persimpangan masing-masing adalah:
- Apa yang dimaksud dengan 'seperti' kualitas untuk ini
pemangku kepentingan tertentu?
- Apa yang dimaksud dengan 'seharusnya'? (Apa seharusnya
kita lakukan di masa depan?)

Kesenjangan antara ‘as is’ dan ‘should be’ define

langkah-langkah kualitas yang diperlukan untuk suatu hal tertentu
stakeholder. Akibatnya, pandangan perusahaan pada kualifikasi
ty dapat dikembangkan dan digunakan untuk menentukan dan mengutamakan
tise ukuran yang tepat untuk kualitas perusahaan
rencana manajemen (lihat Gambar 13).

4.5 PENINGKATAN KUALITAS

Sebagaimana diuraikan dalam Bagian 4.2 (lihat Gambar 9, Langkah 11),
peningkatan berkelanjutan dari kualitas manajemen-
Sistem ment perlu menjadi fundamental
bagian dari sistem tersebut. Persyaratan ini telah di-
bekerja sejak tahun 2000 sebagai bagian dari jurusan
revisi standar.

Pengalaman SQS menunjukkan bahwa beberapa organisasi

merasa sangat sulit untuk mewujudkan perbaikan
dalam pendekatan kualitas mereka. Ada beragam
alasan untuk itu, tetapi satu masalah krusial adalah caranya
di mana tujuan didefinisikan dan dikelola.
Banyak yang disebut ‘tujuan’ tidak memenuhi dasar
persyaratan untuk tujuan, yang berarti mereka
tidak terukur atau terikat waktu. Memperbaiki-
ments hampir tidak dapat dikontrol tanpa
tujuan yang ditentukan dengan benar.
Sasaran kualitas seharusnya ‘S-M-A-R-T’, yang berarti:
- Spesifik
- Terukur
- Dapat diraih
 - Relevan
- Dibatasi waktu

Lebih lanjut, organisasi perlu sesuai

metode untuk peningkatan kualitas. Dibandingkan
dengan bisnis jasa, sektor industri
sangat maju dalam hal ini. Untuk ujian-
ple, FMEA (Failure Mode dan Effects Ana -
lysis) (12) metode atau kontrol proses statistik
telah dikenal metode di industri
bidang percobaan selama beberapa dekade tetapi hampir tidak dikenal
atau dianggap tidak sesuai dalam layanan
sektor.

Sebagai akibatnya, banyak organisasi jasa

berjuang untuk menggunakan metode kualitas yang sesuai
dan tidak berhasil dalam mengembangkan kualitas mereka
sistem manajemen ity sesuai.

Ini dapat menjadi sangat penting untuk seluruh kualifikasi

sistem ity. Jika manajemen mengharapkan kualitas sistem manajemen untuk memberikan
tidak hanya ISO
sertifikat tetapi nilai terukur untuk
pany, seluruh usaha mungkin dihentikan sebagai
segera setelah kekhawatiran komersial muncul.

Faktanya, hampir semua metode industri dikenal-

gies untuk analisis proses dan kerja perbaikan
untuk bisnis jasa juga. Pekerjaan mereka
terutama tergantung pada pelatihan yang sesuai dan
ketersediaan alat masing-masing. Sukses atau-
Ganisations jelas mengakui bahwa yang berdedikasi
pelatihan staf dalam metode kualitas adalah faktor kunci
untuk peningkatan kualitas. Hanya memiliki kualifikasi
departemen ity dan membuat mereka bertanggung jawab
kualitas pasti tidak cukup. Akhirnya, dalam sebuah
organisasi, masing-masing dan setiap orang bertanggung jawab
untuk kualitas.

Jadi sekali lagi, ada perubahan pikiran. Kualitas

tidak lagi hanya pengetahuan ahli yang diwakili
oleh beberapa rekan di departemen kualitas. Saya t
perlu menjadi pengetahuan umum, bagian dari
cara orang berpikir dan bagaimana mereka berinteraksi dengan masing-masing
lainnya dan dengan pelanggan mereka.

4.6 NILAI OBTAIN DARI EKSTERNAL SERTIFIKASI

Langkah terakhir (lihat Bagian 4.2, Langkah 14) untuk melaksanakan
menyewakan sistem manajemen mutu adalah tentang
sertifikasi eksternal. Dan seperti yang sudah digariskan
di atas, sebagian besar organisasi mengambil langkah ini.

Di sisi lain, pengalaman SQS menunjukkan hal itu

beberapa organisasi memutuskan untuk membangun kualitas
sistem manajemen tetapi tidak menargetkan sertifikasi
tion. Organisasi-organisasi ini tidak memiliki
persyaratan atau insentif untuk mencari sertifikasi
tion. Mereka hanya yakin akan nilai a
sistem manajemen mutu itu sendiri dan tidak
ingin terlalu fokus pada sertifikat eksternal
atau audit eksternal.

Kekhawatiran ini dapat dimengerti karena ada

risiko bahwa kualitas mungkin 'berkurang' menjadi semata
sertifikat - faktanya, ada organisasi-organisasi yang memang memiliki kualitas objek terbatas
Iives, hanya fokus pada mendapatkan sertifikat.
Namun demikian, SQS sangat menyarankan untuk melakukannya
keduanya: menerapkan sistem manajemen mutu
tem dan memperoleh sertifikasi eksternal. Ini adalah
untuk alasan berikut:
- Audit eksternal dapat sangat mendukung
sasaran mutu suatu organisasi. Luar
auditor dapat memberikan masukan yang berharga. Mereka
ahli yang terlatih baik di bidangnya, memiliki
pandangan tral pada organisasi dan biasanya ada
pengalaman luas mengenai praktik yang baik.
- Hasil audit memberikan gambaran yang baik tentang
Status implementasi QMS, menyampaikan informasi
mation tentang kekuatan dan kelemahan suatu organisasi.
- Audit eksternal dilakukan secara reguler
(Tahunan) dasar dan dengan demikian mendukung proses
perbaikan terus-menerus.
- Audit eksternal memberlakukan manajemen dan staf
komitmen mengenai sasaran mutu
suatu organisasi.
- Akhirnya, sertifikat ISO adalah hasil yang terlihat
dan pencapaian tidak hanya untuk taruhan eksternal
pemegang tetapi untuk yang internal juga.

Untuk memastikan proses audit awal yang dipersiapkan dengan baik,

SQS merekomendasikan untuk mempertimbangkan langkah-langkah berikut:
- Pilih yang umumnya terkenal (berkaitan dengan
bisnis dan pelanggan Anda), dihormati dan
badan sertifikasi independen.

- Melakukan pembicaraan pendahuluan dengan representa-

undian lembaga sertifikasi untuk mengidentifikasi
tentukan tim audit eksternal yang sesuai pengetahuan bisnis yang diperlukan khusus.
- Melakukan audit tahap 1 (semacam pra-audit untuk
tujuan persiapan) untuk memeriksa pra-
ketentuan untuk ISO 9001 dan membuat rincian rencana audit.
- Menginformasikan dan melatih semua anggota staf - setiap-
seseorang harus memahami auditor eksternal mendekati dan dengan senang hati
mempersembahkan dirinya proses dan cara mengelolanya.
- Setelah berhasil melewati audit eksternal:
merencanakan dan melakukan secara internal dan eksternal untuk
ukuran pemasaran yang digunakan (misalnya siaran pers,
surat kabar internal, internet, intranet, busi-
kertas ness dengan logo sertifikasi, brosur).
- Dan yang terakhir tetapi tidak sedikit: rayakan kesuksesan Anda
dengan semua karyawan dan pelanggan terpilih
dan pemasok.

Audit eksternal tahunan yang berputar harus

disiapkan dengan akurasi yang sama. Pengalaman
banyak organisasi menunjukkan bahwa untuk
memperkuat fokus kualitas dan pemikiran berkualitas
staf, adalah masuk akal untuk melibatkan mereka sesuai-
ly. Pada akhirnya, keterlibatan dan keterlibatan adalah
portir untuk memastikan mendapatkan nilai maksimum dari
audit eksternal. Sebagaimana diuraikan di atas, eksternal
auditor adalah pakar berpengalaman dengan masing-masing
pengetahuan bisnis. Oleh karena itu, masuk akal untuk
biarkan auditor mendekati jumlah yang baik dari em
ployees, memberi mereka kesempatan untuk belajar dan
manfaat dari pengalaman auditor.

(sampe halaman 20 nerjemahinnya)

5 KESIMPULAN DAN OUTLOOK
Selama hampir 25 tahun, ISO 9000/9001 telah
menyediakan kerangka kerja untuk manajemen mutu.
Dalam jangka waktu ini, standar diterima
beberapa perubahan.

ISO 9001 tetap berhasil: tingkat penyebaran

masih meningkat, terutama di sektor jasa.
Rahasia sukses ISO 9001 mungkin adalah miliknya
berbagai penerapan dan tentu saja kompre
kepekaan. Itu tidak terfokus pada bagian-bagian tertentu
dari suatu organisasi atau proses tertentu. Kualitas
manajemen mencakup seluruh organisasi, dan
menggunakan pendekatan berorientasi pemangku kepentingan membuatnya
instrumen untuk mengidentifikasi dan menyebarkan strategi ini-
tiatives.

Di sisi lain, ada beberapa aspek tentang

ISO 9001 yang dipertanyakan: ISO 9001 masih
berdasarkan hasil revisi pada tahun tersebut
2000. Revisi terakhir pada tahun 2008 tidak
menghasilkan perubahan yang relevan terkait dengan
tenda (lihat Gambar 1). Revisi berikutnya diharapkan
untuk tahun 2015. (13)

Mungkin dalam sifat standar itulah mereka

harus tetap stabil untuk jangka waktu tertentu,
tetapi mengingat meningkatnya dan terkadang cepat
perubahan yang harus dihadapi organisasi, mungkin
meragukan bahwa ISO 9001 akan tetap up to date.
Untuk beberapa bisnis, itu sudah ketinggalan zaman.
Industri otomotif bereaksi dengan mendukung
standar yang berbeda. ISO / TS 16949 awalnya
berdasarkan ISO 9001 tetapi mencakup beberapa tambahan
Persyaratan. (14)

Organisasi lain mencapai

perbaikan melalui manajemen kualitas mereka
dari waktu ke waktu dan ingin membuat ini terlihat
pemangku kepentingan. Sertifikasi eksternal tidak dapat membantu
dalam hal ini karena persyaratan ISO 9001-ments bersifat statis. Tidak ada tingkat
kedewasaan -
jadi, begitu tujuan untuk mencapai sertifikasi ISO adalah
tercapai, tidak ada 'tantangan baru'.

Namun demikian, pengalaman SQS jelas menunjukkan hal itu

kematangan organisasi, terutama dalam layanan
sektor, seringkali jauh dari memenuhi ISO
Persyaratan 9001. Memenuhi persyaratan yang ada
sebagian dari ISO 9001 daripada masa depan,
sudah merupakan tantangan besar.

Bagi perusahaan yang tak terhitung jumlahnya, ISO 9001 adalah yang pertama
langkah yang mereka buat untuk mencapai dasar kualitas dari
yang perbaikan dan perkembangan lebih lanjut
bisa dilakukan.

Ide di balik ISO 9001, yang diungkapkan oleh delapan Prinsip-prinsip ISO, masih up to date.

Tidak ada proses yang tidak relevan

kualitas - kualitas ada di mana-mana dalam suatu organisasi.
Dan yang tak kalah pentingnya, kualitas adalah urusan orang-orang
ness, jadi komitmen manajemen dan melibatkan-
staf sangat mutlak diperlukan.
»
Hal yang sulit adalah hal yang mudah.
Barang-barang yang lembut adalah barang yang sulit.
Kualitas Total adalah 90% kesepakatan orang.
«