MAKALAH

MANAJEMEN KINERJA

( KRITERIA UKURAN KINERJA )

DOSEN PENGAMPUH : SOPIA BETAUBUN SE.,MM

Disusun Oleh :

 HAMZINAR S (202061201039)
 TIARA NURHASANAH (202161201138)
 SYAHRIAL FAIZ (202161201020

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUSAMUS MERAUKE

TAHUN 2022
 KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat ALLAH SWT yang melimpahkan

rahmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini guna memenuhi
tugas kelompok untuk mata kuliah MANAJEMEN KINERJA dengan judul : “ KRITERIA
UKURAN KINIERJA “ .
Kami menyadari bahwa dalam penulisan ini tidak terlepas dari bantuan banyak pihak
yang dengan tulus memberikan doa, saran dan kritik sehingga makalah ini dapat
terselesaikan.
Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna karena
terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki. Oleh karena itu, kami
mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari
berbagai pihak. Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi
perkembangan dunia pendidikan.

Merauke ,Selasa 20 September 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................................i

DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
Latar belakang ........................................................................................................ 1
Rumusan masalah.................................................................................................... 4
Tujuan ..................................................................................................................... 4
Study kasus ............................................................................................................. 5-10

BAB II PEMBAHASAN
A. Menjelasakan kriteria dalam sebuah kinerja ...........................................................11
B. Menjelaskan pencapaian kinerja berdasarkan strategi organisasi ........................11-12
C. Mendeskripsikan sejauh mana ukuran kinerja berdasarkan aspek-aspek kinerja.12-14
D. Mendeskripsikan perubahan dalam penilaian kinerja...........................................14-19
E. Mendeskripsikan keadilan penilaian kinerja..........................................................19-20
F. Mendeskripsikan penilaian diluar aspek-aspek penilaian......................................20-22

BAB III PENUTUP

Kesimpulan .............................................................................................................23
Saran .......................................................................................................................23
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................24

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Kinerja merupakan suatu prestasi atau tingkat keberhasilan yang dicapai oleh
individu atau suatu organisasi dalam melaksanakan pekerjaan pada suatu periode tertentu.
Kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu prestasi yang dicapai dalam melaksanakan
pelayanan kepada masyarakat dalam suatu periode.
Peningkatan kinerja tidak dapat terwujud apabila tidak ada pengelolaan atau
manajemen yang baik, yang dapat mendorong upaya-upaya institusi untuk meningkatkan
kinerja. Pangastuti (2008:28) mengungkapkan “bahwa usaha-usaha manajemen kinerja
ditujukan untuk mendorong kinerja dalam mencapai tingkat tertinggi organisasi”. Lebih
lanjut, (Propper dan Wilson, 2003) menyebutkan bahwa manajemen kinerja dapat
meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Manajemen berbasis kinerja adalah proses perencanaan, pengukuran, penilaian dan
evaluasi kinerja pegawai untuk mewujudkan tujuan organisasi serta mengoptimalkan potensi
diri pegawai. Manajemen kinerja merupakan suatu siklus yang harus dibangun secara
berkelanjutan dan diharapkan dapat meningkatkan kinerja baik pegawai maupun organisasi
secara keseluruhan. Praktikpraktik manajemen berbasis kinerja melibatkan spesifikasi sasaran
yang hendak dicapai, alokasi sumber daya, mengukur serta mengevaluasi kinerja (Kloot,
1999).
Spesifikasi sasaran merupakan elemen penting dalam menyusun kebijakan dan
program dimana kebijakan dan program disusun untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
Untuk mewujudkan sasaran diperlukan alokasi sumber daya. Tantangan yang dihadapi oleh
organisasi sektor publik adalah sulitnya menetapkan sasaran yang jelas dan terukur karena
stakeholders yang beragam dengan beraneka macam kepentingan.
Peningkatan kinerja dapat diukur/dinilai dengan adanya sistem pengukuran kinerja.
Ginting (2009) mengindikasikan bahwa penilaian kinerja dilakukan untuk mengetahui tingkat
efisiensi dan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Robertson
(dalam Mahmudi, 2005) mengungkapkan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu proses
penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan,
termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan
jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil kegiatan dengan target, dan efektivitas
tindakan dalam mencapai tujuan. Dalam tahap ini akuntansi manajemen berperan dalam
pembuatan indikator kinerja kunci dan satuan ukur untuk masing- masing aktivitas yang
dilakukan.

3
 B. RUMUSAN MASALAH
a. Apa itu kriteria dalam sebuah kinerja?
b. Apa yang di maksud dengan pencapaian kinerja berdasarkan strategi organisasi?
c. Jelaskan sejauh mana ukuran kinerja berdasarkan aspek-aspek kinerja?
d. Jelaskan perubahan dalam penilaian kinerja?
e. Jelaskan keadilan penilaian kinerja ?
f. Jelaskan penilaian diluar aspek-aspek penilaian?

C. TUJUAN
Untuk mengevaluasi dan memberikan umpan balik pada karyawan yang akan
mengembangkan karyawan juga keefektifan organisasi.

4
 STUDY KASUS
( Unilever )

1. kriteria dalam sebuah kinerja

https://www.unilever.co.id/news/2018/bagaimana-kinerja-kami-dalam-pencapaian-
sustainable-living-plan/
2. pencapaian kinerja berdasarkan stratejik organisasi
https://www.unilever.co.id/our-company/strategi-kami/
3. sejauh mana ukuran kinerja berdasarkan aspek-aspek kinerja
Presiden Direktur Unilever Indonesia Ira Noviarti mengingatkan bahwa perbedaan
kuartal I/2021 dengan kuartal I/2020 terletak pada pembatasan aktivitas masyarakat.
Adapun, pada kuartal I/2020 kondisi masih normal dan Covid-19 belum masuk ke
Indonesia. “Pasca liburan tahun baru 2021 kenaikan kasus Covid-19 berdampak pada
pemberlakuan kembali pembatasan pergerakan, menyebabkan pertumbuhan pasar
industri konsumen masih terus mengalami perlambatan, Berdasarkan laporan
keuangan per 31 Maret 2021, emiten dengan kode saham UNVR membukukan
penurunan penjualan bersih sebesar 7,80 persen menjadi Rp10,28 triliun
dibandingkan Rp11,15 triliun pada kuartal I/2020. Adapun, penjualan kategori
makanan masih menjadi kontributor pendapatan dengan kenaikan 3,7 persen pada
kuartal I/2021. Selanjutnya laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi
(EBITDA) turun 7,67 persen secara tahunan (yoy) menjadi Rp2,48 triliun dari
sebelumnya Rp2,69 triliun. Laba Unilever pun terkontraksi 8,83 persen yoy menjadi
Rp1,69 triliun pada akhir kuartal I/2021 dari Rp1,86 triliun pada kuartal I/2020.

Tiga prioritas utama perseroan yaitu ketersediaan produk yang sesuai dengan
kebutuhan konsumen, keselamatan dan kesejahteraan karyawan, serta berkontribusi
pada berbagai upaya yang dilakukan pemerintah agar Indonesia segera bangkit lebih
kuat pasca pandemi. Sebagai strategi menghadapi penurunan daya beli masyarakat,
UNVR melakukan inovasi pada aspek preferensi harga dan ukuran kemasan.
Contohnya saja Lifebouy sabun cair disediakan dalam kemasan dengan harga
Rp5.000 dan kecap Bango kemasan Rp3.000.

4. Perubahan kinerja
Unilever (dan juga perusahaan – perusahaan lainnya di Indonesia) masih belum
memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada baru performance apprasial
saja. Sistem performance management yang baik seharusnya memiliki performance
planning, coaching, saat proses berlangsung, serta performance review. Kondisi
tersebut sulit dicapai di Indonesia karena budaya di negeri ini kurang akrab dan
adanya aspek kesetaraan atasan – bawahan. Padahal, performance management yang
terintegratif dapat berlangsung di luar negeri karena adanya aspek kesetaraan antara
atasan dan bawahan, sehingga mereka dapat berinteraksi dalam menentukan target
yang harus dicapai. Di Unilever, aspek tawar – menawar target baru berlaku di level

5
 direktur. Belum berlaku untuk kepala departemen ke bawah. Jadi, performance
planning yang efektif memang belum berjalan.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta
mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan
mempertahankan SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama
dalam pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia
menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan target yang
ingin dicapai oleh Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever
secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang
telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu
dari segi peningkatan jumlah pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi
1.575 pelatih. Dan peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training[4].
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership
skills, professional skills, dan sharing session

5. Mendeskripsikan keadilan penilaian kinerja

Unilever tidak percaya bahwa keadilan di tempat kerja berkaitan dengan menghargai
hak semuaorang yang bekerja dalam organisasi. Prinsip pedoman perusahaan ini adalah
percaya bahwabis nis dapat berkembang di dalam mas yarakat yang
menghormati, memajukan dan menjunjung hak asasi manusia.Menghormati hak asasi
manusia adalah landasan dari bisnisyang sehat, adil dan berkelanjutan.Beberapa prinsip
Unilever dalam hubungan kerja adalah sebagai berikut :

 Unilever berkomitmen dalam linkungan kerja yang berlandaskan

Keragaman dandimana didalamnya terdapat saling menghargai, menghargai
hak dan tidakada diskriminasi.
 Organisasi akan menilai dan menilai karyawan berdasarkan sematamata pada
kualifikasi dan kemampuannya.
 Unilever berkomitmen pada lingkungan kerja yang aman dan sehat untuk
seluruhkaryawan.
 Juga berkomitmen akan mendorong karyawan untuk meningkatkan
dan pengembangan setiap kemampuan dan keahliannya.
 Unilever menjaga dengan baik komunikasi antara karyawan dan perusahaan
melaluipemberian informasi yang transparan, adil dan prosedur yang rahasia
bagi karyawanjika akan masalahnya

6. Strategi
Visi kami adalah menjadi pemimpin global dalam bisnis berkelanjutan. Kami akan
menunjukkan bagaimana model bisnis kami yang berorientasi pada tujuan dan sesuai
dengan masa depan mendorong kinerja yang unggul, secara konsisten memberikan
hasil keuangan disepertiga teratas industri kami.

6
 Tujuan kami adalah menjadikan kehidupan berkelanjutan sebagai hal yang lumrah
 Merek dengan tujuan tumbuh
 Orang-orang dengan tujuan berkembang
 Perusahaan dengan tujuan akhir

a. Pilihan dan tindakan strategis

1) Kembangkan portofolio kami keruang pertumbuhan tinggi
 Kebersihan
 Perawatan kulit
 Kecantikan prestise
 Nutrisi fungsional
 Makanan nabati
2) Menang dengan merek kami sebagai kekuatan untuk kebaikan didukung oleh
kekuatan untuk kekuatan untuk kebaikan, didukung oleh tujuan dan inovasi.
 Tingkatkan kesehatan planet ini
 Meningkatkan kesehatan, kepercayaan diri, dan kesejahteraan masyarakat
 Berkontrubusi pada dunia yang lebih adil dan inklusif secara sosial
 Menagkan dengan sains dan teknologi yang berbeda
3) Percepat di AS, india, cina, dan pasar pertumbuhan utama
 Bangun skala lebih lanjut di AS, india, dan cina
 Manfaatkan kekuatan pasar yang sedang berkembang
4) Memimpin di saluran masa depan
 Mempercepat e-commerce murni-play dan omnichannel
 Kembangkan platfrom bisnis eB2B
 Dorong kepemimoinan kategori melalui wawasan pembeli
5) Bangun organisasi dan budaya pertumbuhan yang berorientasi pada tujuan, sesuai
dengan masa depan.
 Buka kapasitas melalui kelincahan dan transformasi digital
 Menjadi mercusuar bagi keragaman, inklusi, dan kepemimpinan berbasis nilai
 Bangun kemampuan melalui pembelajaran sepanjang hayat

Model muliti-pemangku kepentingan

 Orang-orang kita
 Konsumen
 Pelanggan
 Pemasok dan mitra bisnis
 Masyarakat
 Planet

7
  Pemegang usaha

Kerangka keuangan multi-tahun

 Pertumbuhan kompetitif
 Pertumbuhan keuntungan
 Pembuatan uang tunai
 1/3 TSR teratas

Keunggulan operasioanal melalui 5 fundamental pertumbuhan :

1. Merek bertujuan
2. Peningkatan penetrasi
3. Inovasi berdampak
4. Desain untuk saluran
5. Bahan bakar untuk tumbuhan

8
 b. Menang dengan merek kami sebagai kekuatan untuk kebaikan, didukung oleh
tujuan dan inovasi.

TINGKATKAN KESEHATAN PLANET INI

Aksi iklim Melindungi dan meregenerasi alam Dunia bebas sampah

Nol emisi dalam operasi pada tahun Rantai pasokan bebas deforestasi
2030 untuk kelapa sawit, kertas dan
karton,teh,kedelai dan kakao pada
tahun 2023
Emisi nal bersih diseluruh rantai nilai
Membantu melindungi dan
kami pada tahun 2039
meregenerasi 1,5 juta hektar lahan,
hutan, dan lautan pada tahun 2030
50% pengurangan plastik perawan
pada tahun 2025, termasuk
pengurangan mutlak sebesar
100.000 ton.
25% plastik daur ulang pad tahun
2025

Mengurangi separuh dampak gas 100% sumber berkelanjutan untuk

dirumah kaca dari produk kami
diseluruh siklus hidup pada tahun
2030
Ganti karbon yang berasal dari bahan
bakar fosil dengan karbon yang dapat
diperbarui atau didaur ulang dalam
semua formulasi produk pembersih
dan binatu kami pada tahun 2030
Bagikan jejak karbon dari setiap
produk yang kami jual
Kumpulkan dan proses lebih
tanaman pertanian utama kami
banyak plastik dari pada yang
kami jual pada tahun 2025
Memberdayakan petani dan petani
kecil untuk melindungi dan
100% kemasan plastik yang dapat
meregenerasi lingkungan pertanian
digunakan kembali, dapat di daur
ulang atau kompos pada tahun
2025
Terapkan program penatagunaan
air di 100 lokasi didaerah rawan air
pada tahun 2030
Mengurangi separuh limbah
makanan dalam operasi kami pada
tahun 2025
100% bahan kami akan terurai
secara hayati pada tahun 2030
Pertahankan nol limbah tidak
berbahaya ke TPA di pabrik kami

9
 MENINGKATKAN KESEHATAN, KEPERCAYAAN DIRI, DAN
KESEJAHTERAAN MASYARAKAT

Nutrisi positif Kesehatan dan kesejahteraan

1 miliar penjualan tahunan dari daging Ambil tindakan melalui merek kami untuk
nabati dan alternarif susu pada tahun meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan
2025-2027. serta memajukan kesehatan kesejahteraan
dan inklusi, mencapai 1 miliar orang per
Menggunakan jumlah produk yang
tahun pada tahun 2030.
terjual yang memberikan nutrisi positif
pada tahun 2025 Kami akan fokur pada :
70% dari portofolio kami untuk  Kesehatan gender
memenuhi standar nutrisi yang selaras  Kesehatan ras dan etnis
dengan WHO pada tahun 2022  Kepercayaan tubuh dan harga diri
95% es krim kemasan mengandung tidak  Kesehatan mental kebersihan tangan
lebih dari 22g total gula perporsi pada  Sanitasi
tahun 2025  Kesehatan mulut
 Kesehatan dan penyembuhan kulit
95% es krim kemasan mengandung tidak
lebih dari 250 kkal perporsi pada tahun
2025
85% dari portofolio makanan kami untuk
membantu konsumen mengurangi asupan
garam mereka hingga tidak lebih dari 5
gram perhari pada tahun 2022

BERKONTRIBUSI PADA DUNIA YANG LEBIH ADIL DAN INKLUSIF SECARA

SOSIAL
Kesetaraan, keragamam, dan Tingkatkan standar hidup Masa depan dan
inklusi pekerjaan

Mencapai budaya yang adil
dan inklusif dengan
menghilangkan bias dan
diskriminasi dalam praktik
dan kebijakan kami
Mempercepat representasi
Memastikan bahwa setiap
orang secara langsung
menyediakan barang dan
jasa ke unilever akan
mendapatkan setidaknya
upah atau pendapatan yang
layak pada tahun 2030
Bantu lengkapi 10 juta
anak muda dengan
keterampilan penting
pada tahun 2030
Pelapor model baru untuk
memberi karyawan kami

10
yang beragam disemua tingkat
kepemimpinan
5% dari tenaga kerja kita akan
terdiri dari penyandang
disabilitas pada tahun 2025
Habiskan 2 miliar per tahun
dengan beragam bisnis di
seluruh dunia pada tahun 2025
Tingkatkan reprentasi berbagai
kelompok pada iklan kami
Bantu 5 juta usaha kecil pilihan pekerjaan yang
dan menengah fleksibel pada tahun 2030
mengembangkan bisnis
mereka pada tahun 2025
Kembangkan kembali
atau tingkatkan karyawan
kami dengan
keterampilan yang sesuai
dengan maa depan pada
tahun 2025.
11
 BAB II
PEMBAHASAN

A. MENJELASKAN KRITERIA DALAM SEBUAH KINERJA

Performance appraisal atau kriteria kinerja adalah kegiatan menilai dan mengevaluasi
pencapaian, kemampuan dan melihat pertumbuhan dari karyawan. Kegiatan yang satu ini
sangat perlu dilakukan oleh setiap perusahaan agar bisa mengevaluasi kinerja dan
meningkatkan produktivitas dari karyawan.
Kriteria kinerja juga memiliki beberapa kriteria atau syarat dalam proses pelaksanaannya.
Berikut ini beberapa kriteria yang harus anda ketahui, yaitu :

 Sensitivitas

Kriteria pertama yaitu sensitivitas. Dalam kriteria ini, sistem penilaian yang dilakukan
seharusnya bisa memberikan perbedaan diantara pegawai yang memang efektif dan tidak
efektif

 Dapat diandalkan

Selanjutnya ada sifat dapat diandalkan, yaitu dari hasil penilaian yang diperoleh harus
menunjukkan konsistensi yang tinggi. Selain itu, sistetem yang digunakan untuk
prosesnya harus bisa diandalkan dan dipercaya telah menggunakan tolak ukur yang
akurat, objektif, stabil, dan konsisten.

 Relevan

Kriteria efektivitas kriteria kinerja selanjutnya adalah relevan. Saat dalam prosesnya
harus terdapat kaitan yang sanagat jelas antara standar tampilan kerja dan tujuan utama
dari perusahaan.

 Kepraktisan

Selanjutnya ada kepraktisan, yaitu dapat dengan mudah untuk dimengerti dan digunakan.
Prosesnya harus dimengerti, baik oleh manajer dan karyawan, serta bahasa yang
digunakan jelas dan tidak rumit.

 Dapat diterima

Sifat dapat diterima yaitu sifat perilaku kerja yang telah dinilai bisa diterima oleh pihak
perusahaan dan karyawan.

12
B. MENJELASKAN PENCAPAIAN KINERJA BERDASARKAN STRATEGIS
ORGANISASI

Pencapaian rencana strategis adalah keseluruhan rangkuman dari hasil kinerja

suatu perusahaan atau instansi dalam jangka waktu tertentu.

Umumnya, penjabaran pencapaian rencana strategis akan terlaksana saat evaluasi

kinerja.

Dalam evaluasi rutin tersebut, anggota instansi atau perusahaan akan menjabarkan hal
apa saja yang berhasil tercapai selama jangka waktu kerja tertentu.

Nantinya, hasil pencapaian rencana strategis tersebut akan menjadi tolak ukur apakah
visi, misi, dan target perusahaan tersebut sudah terpenuhi secara menyeluruh atau
masih ada yang belum sempat terpenuhi.

Nah, ada beberapa indikator wajib yang dapat membantu proses evaluasi untuk
kemudian menyusun hasil pencapaian rencana strategis.

Indikator Penting dalam Penyusunan Pencapaian Rencana Strategis

Menurut Permendagri 86 Tahun 2017, indikator kinerja merupakan alat ukur dalam
pencapaian kinerja suatu kegiatan, program, atau sasaran dan tujuan. Indikator
tersebut berupa:

1. Keluaran (Output)

Output merupakan hasil akhir yang ada setelah serangkaian kinerja untuk
mewujudkan outcome telah selesai terlaksana.
Dalam hal ini, output dapat berupa barang atau jasa yang merupakan hasil dari usaha
perusahaan tersebut.

2. Hasil (Outcome)

Outcome merupakan yang terpenting dan paling terlihat wujudnya dalam suatu
perusahaan.
Dalam hal ini, outcome merupakan keadaan yang ingin perusahaan tersebut capai dan
pertahankan selama jangka waktu tertentu.
Nah, outcome inilah yang menjadi gambaran atas berfungsinya keluaran atau output
dari program kerja perusahaan tersebut.

13
 3. Dampak (Impact)

Indikator terakhir yang tak kalah penting adalah impact atau dampak. Dampak
merupakan keadaan yang ingin suatu perusahaan ubah dan berwujud hasil
pembangunan/layanan yang diperoleh dari outcome perusahaan tersebut.
Pada tahap evaluasi kinerja, indikator-indikator dasar di atas wajib ada untuk
mempermudah penyusunan pencapaian rencana strategis perusahaan.
Indikator tersebut juga berfungsi untuk mengetahui apakah ada hal-hal yang perlu
dibenahi selama jangka waktu kerja tersebut.

C. MENDESKRIPSIKAN SEJAUH MANA UKURAN KINERJA

BERDASARKAN ASPEK-ASPEK KINERJA

a. Aspek penting dalam pengukuran kinerja karyawan

Untuk mengetahui dan melakukan pengukuran kinerja karyawan, diperlukan
beberapa parameter tertentu.
Namun, penting juga untuk memperhatikan beberapa aspek lain yang akan
berpengaruh terhadap pengukuran kinerja karyawan sebagai berikut :

 Kualitas pekerjaan

Salah satu kriteria terpenting untuk menilai kinerja karyawan adalah kualitas kerja secara
keseluruhan. Seperti apa kinerja karyawan sehari-hari?
Kualitas kerja dapat mencakup aspek-aspek seperti kerja tim dan rincian tentang target
karyawan. Saat ini mengevaluasi kualitas pekerjaan, pikirkan baik gambaran besar
maupun detail kecil.

 Tujuan dan pencapaian target

Kriteria untuk menilai kinerja karyawan harus mencakup elemen kuantitatif seperti tujuan
dan pencapaian target.

 Inisiatif dan motivasi

Karyawan yang efektif perlu memotivasi dirinya sendiri untuk merngambil tindakan
tanpa perlu diberi tahu oleh manejer.
Jika karyawan membutuhkan motivasi eksternal untuk menyelesaikan tugas, manajer
mungkin akan menghabiskan terlalu banyak waktu untuk membantu karyawan
menyelesaikan perkerjaan mereka.
Karyawan dengan inisiatif dapat melihat apa yang perlu dilakukan dan menyelesaikan
tugas tanpa menunggu manajer menyenggolnya. Ketika karyawan tersebut kurang
inisiatif dan tidak termotivasi untuk menyelesaikan tugas,

14
 Kerja tim dan keterampilan kepemimpinan

Dalam penilaian kinerja, bahas seberapa baik team work dan bagaimana keryawan
tersebut menunjukan kepemimpinan. Apakah mereka pandai mengambil alih dan menjaga
tim dan mendorong anggota tim lain untuk sukses?
Seorang pemimpin yang baik dapat didekati oleh semua orang untuk mendiskusikan
masalah dan isu. Penting juga menambahkan kepercayaan pada anggota tim. Saat manajer
menemukan karyawan yang mampu memimpin dan bekerja sama dalam tim, karyawan
dapat menjadi pemimpin dimasa depan.

 Kemampuan untuk memecahkan masalah

Terlepas dari jenis pekerjaan yang dimiliki karyawan, kemampuan untuk menyelesaikan
masalah secara efektif sangatlah penting.
Karyawan perlu mengetahui apa yang harus dilakukan dalam situasi sulit tanpa bertanya
manjer atau karyawan senior.
Pastikan karyawan mendapatkan pelatihan menyelesaikan masalah dalam peranan
mereka. Ingatlah bahwa keryawan perlu memiliki kepercayaan diri dan keterampilan
mereka siap untuk menyelesaikan situasi sulit sendiri.

 Keterampilan komunikasi tertulis dan verbal

Komunikasi verbal melibatkan cara mendengarkan dan berbicara. Seberapa baik

karyawan mendengarkan arahan kepemumpinan dan menindaklanjutinya?
Mendengarkan dengan baik membantu karyawan untuk mempelajari tentang peran lain
diperusahaan dan bagaimana tugas mereka sesuai secara keseluruhan. Sedangkan
komunikasi tertulis sangat membantu jika perusahaan harus menyurati pihak lain diluar
perusahaan dan ketika karyawan menyusun sebuah laporan.

 Penilaian diri kinerja

Berikan kesempatan karyawan untuk mengevaluasi kinerja mereka sendiri dan

menyertakan detail ini dalam penilaian kinerja.
Mereka mungkin akan memberikan wawasan unik tentang kualitas pekerjaan dan
kemampuan untuk mencapai target. Hal ini juga merupakan cara yang baik untuk
memahami apa yang dilihat karyawan sebagai kelemahan dan kekuatan mereka.
Contohnya, seseorang karyawan mungkin merasa keterampilan kepemimpinan mereka
kurang, sementara seorang manajer mungkin percaya bahwa mereka cukup kuat.
Mengetahui hal seperti ini membangun kepercayaan pada karyawan.

15
 D. MENDESKRIPSIKAN PERUBAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA
a. Pengertian penilaian kinerja / performance Appraisal
Penilaian kinerja adalah sebuah evaluasi sistematis terhadap tenaga kerja atau
karyawan yang bertujuan memahami kemampuan setiap karyawan sehingga nantinya
dapat merencanakan pengembangan karir. Jadi penilaian kinerja ini mempunyai
tujuan untuk menilai serta mengevaluasi kemampuan, keterampilan, pencapaian dan
pertumbuhan setiap tenaga kerja atau karyawan.
Pengertian menurut para ahli :

 Menurut Sastrohadiwiryo (2002), penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang

dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara
membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu
periode tertentu biasanya setiap akhir tahun. Kegiatan ini dimaksudkan untuk
mengukur
 Menurut Mondy (2008), penilaian kinerja adalah sistem formal untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kinerja merupakan faktor
penting untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah
salah satu 7 unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencermikan
secara langsung rencana stratejik organisasi.
 Menurut Mathis&Jacson (2006:382), penilaian kinerja (performance appraisal) adalah
proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan
informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan
karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.

b. Manfaat penilaian kinerja

Dalam bukunya menurut Wibowo (2014:92), penilaian kinerja dapat dipergunakan untuk:

 Memperkenalkan perubahan, termasuk perubahan dalam budaya organisasi.

 Mendefinisikan tujuan, target dan sasaran untuk periode yang akan datang.
 Memberi orang target yang tidak dapat mungkin dicapai, sebagai alat untuk memecat
di kemudian hari.
 Memberikan gambaran bahwa organisasi dalam menantan pekerja untuk memberikan
kinerja tinggi.
 Meninjau kembali kinerja yang lalu dengan maksud untuk mengevaluasi dan
mengaitkan dengan pengupahan.
 Melobi penilai untuk kepentingan politis, dan bahkan akhir yang meragukan.
 Mendapatkan kesenangan khusus.
 Menyepakati tujuan pembelajaran.
 Mengidentifikasi dan merencanakan membangun kekuatan.

16
  Mengidentifikasi dan merencanakan menghilangkan kelemahan.
 Membangun dialog konstruktif tentang kinerja yang dapat dilanjutkan setelah diskusi
penilaian.
 Membangun dialog yang sudah ada antara manajer dengan anak buahnya
 Menjaga perusahaan atau pemegang saham utama senang tetapi tanpa maksud
menggunaan penilaian menjalankan perusahaan.
Menurut Sulistiyani (2003:225), manfaat penilaian kinerja bagi organisasi adalah:

 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
 Perbaikan Kinerja
 Kebutuhan latihan dan pengembangan
 Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatatan,
pemberhentian dan perenccanaan tenaga kerja
 Untuk kepentingan penelitian kepegawaian
 Membantu diagnosis terhadap kesalahan disain pegawai.

c. Proses penilaian kinerja

 menetapkan standar kerja;
 menilai kinerja aktual karyawan secara relatif terhadap standar (ini biasanya
melibatkan beberapa formulir penilaian)
 memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantunya untuk
menghilangkan defisiensi kinerja atau utuk terus berkinerja di atas standar.
Menurut Mondy (2008), titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasian
sasaran – sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat secara efektif
memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memilih tujuan – tujuan
yang spesifik yang diyakini paling penting dan secara realistis bisa dicapai. Langkah
berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut dengan menetapkan kriteria – kriteria
kinerja dan mengkomuniksikan ekspektasi – ekspektasi kinerja tersebut kepada mereka yang
berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan dan atasan menilai kinerja. Pada akhir
periode penilaian, penilai dan karyawan bersama – sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan
mengevaluasinya berdasarkan standar – standar kinerja yang telah ditetapkan.
d. Pengukuran kinerja (performance measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating)
yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan
kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran
kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan
bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang

17
berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit
untuk diverifikasi oleh orang lain.
e. Kriteria manajemen penilaian kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional
(functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity),
pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal
appropriateness).

 Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan
untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan.
 Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
 Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
 Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja,
bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
 Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
 Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.

Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja.

Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based criteria,
behaviour-based criteria.

 People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga

banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat
berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan
intelektual, dan keterampilan.
 Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria.
Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
 Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika,
normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang
diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.

f. Syarat-syarat berkualiatasnya penilaian kinerja

1. Input (potensi)
Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai dengan yang dikehendaki
oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati, dan diketahui faktor-faktor yang akan
dinilai/dievaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah

18
mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang dinilai. Dengan demikian, akan tercipta
ketenangan kerja
2. Proses (pelaksanaan)
Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan kelompok
harus dilakukan, untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja dapat
dihubungkan secara menyeluruh dari pokok-pokok yang berhubungan dengan praktik
sehingga dapat berjalan dengan baik. Proses tersebut dapat dilakukan melalui sarana-sarana
berikut ini.
a. Briefing (penjelasan singkat)
b. Pelatihan
c. Output (hasil)
g. Unsur-unsur kunci dalam penilaian kinerja
Terdapat lima alasan untuk menilai kinerja karyawan:
1) Sebagaian besar peber kerja mendasarkan keputusan bayaran, promosi dan retensi
pada penilaian karyawan.
2) Penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja pemberi kerja.
Manajemen kinerja berarti secara terus menerus memastikan bahwa kerja setiap
karyawan sesuai dengan sasaran keseluruhan perusahaan.
3) Penilaian memungkinkan manajer dan bawahannya mengembangkan rencana untuk
mengoreksi adanya defisiensi, dan untuk menguatkan kekuatan bawahan.
4) Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditampilkan.
5) Penilaian memungkinkan penyelia untuk mengindetiikasi adanya kebutuhan akan
pelatihan, dan langkah - langkah perbaikan yang dibutuhkan
mekanisme penilaian kinerja karyawan :

Kinerja Penilaian Umpan Balik

Karyawan Kinerja Karyawan

Ukuran
Kinerja

Standar
Kinerja

19
Standar Standar
Kinerja Kinerja
h. Metode penilaian kinerja
 Metode BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) Metode skala penilaian
berjangkar dimana menurut Dessler (2015) skala penilaian berdasarkan perilaku
(behaviorally anchored rating scale - BARS) adalah sebuah alat penilaian yang
menghubungkan skala penilaian numerik dengan contoh ilustratif spesifik dari kinerja
baik atau buruk
 Metode Penilaian Umpan Balik 360 Derajat Metode penilaian umpan balik 360
derajat dimana menurut Mondy (2008), metode penilaian umpan balik 360 derajat
adalah metode penilaian kinerja populer yang melibatkan masukan evaluasi dari
banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber – sumber eksternal
 Metode Skala Penilaian Grafik Metode skala penilaian grafik menurut
Mathis&Jackson (2006:393) merupakan skala yang memungkinkan penilai untuk
menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan, karena kesederhanaannya
sehingga metode ini sering digunakan.
Penilai menandai nilai yang sesuai pada skala tersebut untuk setiap tugas yang tercantum.
Kelebihan dari metode ini:
1) Metode ini sederhana sehinga sering digunakan,
2) Metode ini dalam berbagai bentuk digunakan secara luas karena mudah untuk
dikembangkan.
3) Penilaian ini merupakan penilaian yang paling cepat untuk dilakukan.
Namun ada pula kekurangan dari penilaian ini:
1) Seiring kali, sifat atau faktor yang berbeda dikelompokkan bersama dan penilai hanya
diberikan satu kotak untuk ditandai.
2) Kata-kata 11 penjelasan yang sering digunakan dalam skala mempnyai arti yang berbeda
untuk penilai yang berbeda.
Istilah-istilah seperti berinisiatif, keandalan, dan kemampuan bekerja sama dapat
diinterpretasikan secara berbeda, khususnya jika digunakan bersamaan dengan kata-kata
seperti menonjol, rata-rata, dan buruk.
Menurut Dessler (2015:338) Skala penilaian grafik (graphic rating scale) adalah metode yang
paling sederhana dan paling populer untuk menilai kinerja. Skala penilaian grafis
menyebutkan beberapa dimensi pekerjaan (seperti “komunikasi” atau “kerja tim”) dan
kisaran nilai kinerja (“di bawah harapan” hingga “teladan” atau “tidak memuaskan” hingga
“bagus sekali”) untuk setiap ciri. Penyelia menilai setiap bawahan dengan melingkari atau
memberi tanda pada nilai yang paling mendeskripsikan kinerja bawahan untuk setiap ciri, dan
menjumlahkan nilainya.
i. Jenis-jenis penilaian kinerja
1. Penilaian hanya oleh atasan.
a. Cepat dan langsung

20
 b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
 Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar.
4. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola sebelumnya kecuali
bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir;
hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
a. Memperluas pertimbangan yang ekstrim.
b. Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompok staf,
namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM
yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
 Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang
besar.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.
a. Mungkin terlalu subjektif.
b. Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

E. MENDESKRIPSIKAN KEADILAN PENILAIAN KINERJA

a. Pengertian keadilan
Pengertian keadilan menurut Aristoteles yang mengatakan bahwa keadilan adalah tindakan
yang terletak diantara memberikan terlalu banyak dan sedikit yang dapat diartikan
memberikan sesuatu kepada setiap orang sesuai dengan apa yang menjadi haknya.

 Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja

Robbins & Judge (2008) mengemukakan bahwa keadilan organisasi merupakan persepsi
keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi
adil ketika mereka yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima, cara diterimanya
hasil-hasil tersebut, adalah adil. Satu elemen penting dari keadilan organisasi adalah
persepsi seorang individu tentang keadilan. Dengan kata lain, menurut keadilan
organisasional, keadilan organisasi bisa bersifat subjektif, dan terletak dalam persepsi
individu tersebut karena apa yang dianggap tidak adil oleh seseorang mungkin dianggap
sangat layak oleh individu lain.
Menurut Greenberg & Baron (2008:43) keadilan organisasi merupakan studi
persepsi masyarakat terhadap keadilan dalam organisasi. Keadilan organisasi ini terdiri

21
dari keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interpersonal dan keadilan
informasional.
Menurut Robbins & Judge (2008), keadilan distributif yaitu keadilan tentang jumlah
dan pemberian penghargaan di antara individu-individu. Keadilan distributif berfokus
terhadap imbalan kerja, penghargaan, promosi, dan sebagainya. Baron & Greenberg
(2008) berpendapat keadilan distributif merupakan bentuk keadilan organisasi yang
berfokus pada keyakinan seseorang bahwa mereka telah menerima jumlah wajar untuk
dihargai dari hasil yang berhubungan dengan pekerjaan (contoh: kompensasi,
pengakuan, promosi, dan sebagainya). Orang-orang yang percaya bahwa mereka telah
diperlakukan dengan ketidakadilan distributif pada pekerjaan, mereka cenderung
mengalami tingkat stress yang tinggi dan juga merasa tidak puas dengan pekerjaan
mereka dan perusahaan dimana mereka bekerja. (perasaan keadilan distributif dapat
memiliki dampak besar pada motivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka).
Colquitt, et al. (2009) memaparkan bahwa keadilan distributif mewakili keadilan yang
dirasakan terhadap hasil pengambilan keputusan. Karyawan mengukur keadilan
distributif dengan meminta hasil keputusan mengenai gaji, upah, evaluasi kerja, promosi
dan tugas kerja, apakah sudah dialokasikan dengan menggunakan norma-norma yang
tepat atau tidak.
Keadilan distribusi berakar pada sumber teori keadilan. Pada teori ini terdapat dua tipe
susunan perangkat yang dihubungkan dengan keadilan distributif pada penilaian kinerja
sebagai hasilnya. Tipe pertama adalah norma keputusan. Penerima keadilan
distributif tersusun oleh menyesuaikan diri pada norma sosial yang sudah ada, seperti
kewajaran, kepercayaan terhadap keadilan distributif yang diterima adalah adil. Tipe
yang kedua tersusun atas tujuan pribadi dari penilaian seperti motivasi, mengajar,
menghindari konflik dan menyokong keuntungan pribadi (Adams, 1963; Homas, 1961
dalam Thurston et al., 2010).
Smither dalam Warokka et al. (2012) berpendapat, persepsi keadilan muncul dari
anggapan terhadap hasil yang akan diterima. Jika penilaian kinerja dianggap tidak adil,
maka manfaat dari penilaian kinerja tersebut dapat mengurangi peningkatan perilaku
yang positif dan kinerja (Thomas & Betz dalam Warokka et al., 2012). Persepsi individu
berpengaruh terhadap reaksi afektif mereka, dan reaksi mereka berpengaruh terhadap
perilaku mereka. Karyawan memperoleh kepercayaan mengenai kontribusi mereka
terhadap organisasi. Kepercayaan ini diperoleh dalam konteks persepsi individu pada
kemampuan dan usaha yang telah mereka lakukan, begitupula persepsi pada kemampuan
dan usaha yang telah dilakukan karyawan lainnya. Setelah menerima hasil penilaian
kinerja, persepsi terhadap penilaian mungkin bertolakbelakang pada kepercayaan mereka
terhadap kontribusi yang mereka lakukan. Terpenuhinya ekspektasi mereka terhadap
perbedaan tersebut yang akan menyebabkan mereka merasa tidak dinilai dengan adil dan
menimbulkan ketidakpuasan terhadap penilaian kinerja.

22
 F. MENDESKRIPSIKAN PENILAIN DILUAR ASPEK-ASPEK PENILAIAN
Untuk bisa membangun dan mengembangkan kinerja kerja dalam perusahaan, sebuah
penilaian wajib dilakukan dan Aspek Penilaian Kinerja Karyawan itu sendiri juga perlu
diperhatikan. Di tengah persaingan ketat perusahaan, aspek penilaian kinerja ini berguna
untuk mengukur kinerja para tenaga kerja berdasarkan kriteria-kriteria tertentu demi
kepentingan bersama.
Alasan dan tujuan penilaian kinerja karyawan ini wajib anda lakukan di perusahaan adalah
karena beberapa hal berikut :

 Timbal Balik yang Dapat Diterima

Timbal balik yang diterima bisa menciptakan perkembangan performa yang baik juga.
Penerimaan feedback ini dikumpulkan dari berbagai pihak, bukan sekadar berasal dari
manajer atau satu pihak saja, akan tetapi juga dari semua pihak yang terlibat dengan
karyawan secara berkala.

 Jenjang Karir dan Promosi

Aspek Penilaian Kinerja Karyawan yang baik akan membantu pihak perusahaan untuk
mengidentifikasi tenaga kerja terbaik yang mereka miliki. Karyawan dengan kinerja dan
performa terbaik tentu layak mendapatkan peringkat tertinggi sebagai kandidat utama untuk
menerima jenjang karir dan promosi di perusahaan.

 Tentang Kualitas dan Kuantitas

Sistem penilaian kinerja yang tersusun dengan baik tentu akan membantu perusahaan dalam
proses penetapan persyaratan kinerja karyawan di seluruh aspek organisasi sekaligus
mendorong karyawan untuk bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik lagi baik dari segi
kualitas maupun kuantitas.
Lalu apa sajakah yang termasuk ke dalam Aspek Penilaian Kinerja Karyawan itu?

c. Kualitas Dari Pekerjaan Karyawan Perusahaan

Apakah anda mengawasi karyawan anda setiap hari? Satu dari sekian banyak Aspek
Penilaian Kinerja Karyawan adalah menilai kualitas kerja karyawan itu secara keseluruhan.
Kualitas kerja dari setiap karyawan bisa terdiri dari aspek-aspek sederhana seperti misalnya
penilaian kerja tim dan pencapaian target karyawan.

 Tujuan

23
Kriteria selanjutnya yang masuk ke dalam Aspek Penilaian Kinerja Karyawan adalah
penilaian yang mencakup elemen kuantitatif seperti tujuan dan pencapaian target karyawan di
perusahaan. Berikanlah angka yang pasti dan valid saat evaluasi kinerja dilakukan, selain itu
pertimbangkan juga tentang konteks seputar angka-angka tersebut.

 Motivasi

Motivasi dan inisiatif yang dimiliki oleh karyawan menjadi salah satu kriteria yang
dibutuhkan saat penilaian kinerja dilakukan. Pasalnya, apabila karyawan itu sendiri
membutuhkan motivasi eksternal untuk bisa menyelesaikan tugas, pihak manajer sudah pasti
akan membuang lebih banyak waktu hanya untuk membantu karyawan tersebut
menyelesaikan pekerjaan mereka.

Baca Juga: 14 Indikator Penting dalam Penilaian Kinerja Karyawan

 Bekerja Sebagai Tim

Dalam Aspek Penilaian Kinerja Karyawan, cobalah untuk membicarakan seberapa baik kerja
tim yang telah dilakukan dan bagaimana karyawan tersebut dapat menunjukkan sikap
kepemimpinan. Apakah para tenaga kerja ini mampu menerima tugas ataupun pekerjaan
sebagai satu tim yang kompak?
Pemimpin yang baik memiliki kemampuan untuk mendiskusikan masalah dan isu bersama
rekan sesama timnya. Kemampuan kepemimpinan ini nantinya akan membantu perusahaan
untuk mendapatkan tenaga kerja atau karyawan yang sanggup memimpin di generasi
berikutnya.

 Kemampuan Dalam Menyelesaikan Konflik dan Masalah

Selain pekerjaan yang memang sudah menjadi kewajiban para karyawan, memiliki
kemampuan untuk menyelesaikan konflik ataupun masalah secara efektif masuk ke dalam
salah satu kriteria yang penting.

 Keterampilan Komunikasi yang Baik

Yang masuk ke dalam Aspek Penilaian Kinerja Karyawan berikutnya adalah keterampilan
komunikasi yang baik. Komunikasi verbal termasuk di antaranya mendengarkan dan
berbicara. Hal ini berkaitan dengan seberapa baik karyawan mendengarkan arahan dari
pemimpin dan menindaklanjutinya.

 Penilaian Diri Sendiri

Selain beberapa kriteria di atas, cobalah untuk memberi kesempatan kepada para tenaga kerja
untuk bisa mengevaluasi kinerja diri mereka sendiri dan memasukkan bagian evaluasi ini ke
dalam penilaian kinerja perusahaan.

24
Karyawan bisa memberikan wawasan dan pengalaman unik tentang kualitas pekerjaan
ataupun kemampuan pribadi mereka dalam memenuhi target perusahaan.

25
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasdan tanggung jawabnya. kinerja juga dapat digambarkan sebagai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi perusahaan yang tertuang
dalam perumusan strategi planning suatu perusahaan.
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk
dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.
Menurut cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut.

 Relevan (relevance)
 Sensitivitas (sensitivity)
 Rebilitas (reliability)
 Akseptabilitas (acceptability)
 Praktis (practicality)

B. SARAN

26
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.talenta.co/blog/insight-talenta/definisi-dan-manfaat-kriteria-kinerja/#:~:text=Kriteria
%20kinerja%20yaitu%20mekanisme%20yang,mengetahui%20kinerja%20karyawan%20secara
%20menyeluruh.&text=Kriteria%20kinerja%20adalah%20mekanisme%20pengukuran%20partisipasi
%20individu%20didalam%20perusahaan%2Forganisasi.
https://www.researchgate.net/publication/
322857216_Pengaruh_Persepsi_Keadilan_Distributif_pada_Penilaian_Kinerja_Terhadap_Kinerja_Kar
yawan_yang_Dimediasi_oleh_Kepuasan_Penilaian_Kinerja_di_PT_Dok_dan_Perkapalan_Surabaya
https://my-scorecard.com/blog/7-aspek-penilaian-kinerja-karyawan.html
https://gaji.id/pengertian-dan-tahapan-yang-ada-dalam-penilaian-kinerja/

27