Himmah NW

SUNARDI
HIMMAH NW
Based Management
Upaya Menggagas Organisasi Masa Depan
Editor: Muhammad Amrullah

HIMMAH NW
Based Management
Upaya Menggagas Organisasi Masa Depan
Penulis
SUNARDI
Editor:
Muhammad Amrullah
Tata Letak
Arypena
Desain Sampul
Zulkarizki
15.5 x 23 cm, x + 188 hlm.
Cetakan I, Januari 2022
ISBN: 978-623-5705-86-6
Diterbitkan oleh:
ZAHIR PUBLISHING
Kadisoka RT. 05 RW. 02, Purwomartani,
Kalasan, Sleman, Yogyakarta 55571
e-mail : zahirpublishing@gmail.com
Anggota IKAPI D.I. Yogyakarta
No. 132/DIY/2020
Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Dilarang mengutip atau memperbanyak
sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari penerbit.
SAMBUTAN
KETUA PW. HIMMAH NW NTB
M. Salman Sofyan
Bismillahiwabihamdihi.
Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Berbicara sebuah organisasi khususnya organisasi
kemahasiswaan atau kepemudaan tidak terlepasa dari cara
mengelola dan menjalankannya, ada sebuah referensi atau literasi
yang digunakan untuk praktik di lapangan sebagai tindakan nyata
yang dilakukan untuk mempertahan dan mengembangakan sebuah
organisasi kemahasiswaan, sehingga dari masa ke masa organisasi
tersebut memiliki perkembangan dan peningkatan berkelanjutan
dalam pembangunannya.
Organisasi tidak sekadar pada agenda - agenda seremonial
saja sehingga hal yang subtantif tidak terpinggirkan oleh pengurus
organisasi kemahasiswaan. Oleh karena itu kami sangat mengapresiasi
kepada saudara Sunardi Ahmad Fiqhul, M.Pd . Atas karyanya sudah
menyusun buku tentang HIMMAH NW Based Management“ Upaya
Menggagas Organisasi Masa Depan “. Semoga ini bisa menjadi
salah satu bahan rujukan referensi kader dan pengurus organisasi
kedepannya.
Walahulmuafiqu Walhadi Ila Sabilirasyad
Wassalamualaikum Wr.Wb.
iii
PENGANTAR PENULIS
Organisasi Kemahasiswaan dalam Lintasan

Sejarah Bangsa
Aduh sayang
Buka madrasah desa dan dasan
Agar tersebar ajaran Tuhan
Ikatan pelajar, PG aktifkan
HIMMAH, Pemuda terus tonjolkan
(WRM/II/42)
Bismillahi wabihamdihi
Alhamdulillah segala puja puji terhaturkan bagi Allah SWT. selaku
Pemilik mutlak alam raya semesta yang telah memberikan hidayah,
taufiq, dan inayahNya sehingga tulisan ini dapat terselesaikan sesuai
dengan harapan dan waktu yang telah direncanakan. Shalawat serta
salam selalu tercurahkan kepada sang inspirator dunia, pemimpin
sejati, sang maha guru dunia Muhammad saw. yang telah membimbing
dan memperbaiki peradaban manusia dari kebingungan dan kesesatan
kepada peradaban yang tercerahkan.
Kehadiran organisasi gerakan kemahasiswaan di Indonesia diakui
telah memberikan banyak kontribusi bagi perjuangan pergerakan
kemerdekaan Indnesia. Dimulai oleh kehadiran para pelajar dan
mahasiswa yang menempuh studi di negeri kincir angin Belanda
dengan semangat dan kesadaran perjuangan menuju kemerdekan,
maka pada tahun 1925 didirikanlah Indische Vereeninging yang
kemudian berganti nama menjadi Perhimpunan Indonesia (PI) pada
tahun 1925 yang dipimpin Moehammad Hatta.
Kemudian pada tahun 1926 lahir Perhimpunan Pelajar Pelajar
Indonesia (PPPI), 1947 beridirilah Perserikatan Perhimpunan
Mahasiswa Indoneia (PPMI), dan pada tahun yang sama juga (1947)
lahirlah Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) yang digawangi Lafran
Pane.
iv
Selanjutnya pada rentang tahun 1950-1959 ketika Indonesia
menganut paham demokrasi liberal, maka muncullah organisasi-
organisasi kemahasiswaan yang menjadi sayap partai politik saat
itu. Di antaranya Gerakan Mahasiswa Kristen Indonsia (GMKI) dan
Perhimpunan Mahasiswa Katotik Repubik Indonesia (PMKRI) yang
beafiliasi kepada Partai Katolik, dan Gerakan Mahasiswa Nasional
Indonesia yang berafiliasi ke PNI.
Memasuki tahun 60-an merupakan kebangkitan gerakan
kemahasiswaan secara nasional. Diwali dengan berdirnya Pergerakan
Mahasiswa Isam Indonesia (PMII) pada tahun 1960, Kesatuan Aksi
Mahasiswa Indonesia (KAMI) tahun 1966 yang merupakan hasil
kesepakatan seluruh elemen organisasi mahasiswa saat itu. Pada
tahun ini juga banyak aktivis mahasiswa yang ikut terlibat dalam
aktivitas politik Indonesia masa orde baru.
Dalam konteks kedaerahan lokal, tahun 1966 menjadi tonggak
sejarah berdirinya organisasi Himpunan Mahasiswa Nahdlatul Wathan
(HIMMAH NW) tepatnya pada 5 Juni di Pancor oleh Maulana Syeikh
TGKH. Muhammad Zainuddin Abdul Madjid (Pendiri NWDI, NBDI,
dan NW) dengan semangat bela agama dan cinta negara.
Kehadiran HIMMAH NW dimaksudkan untuk menghimpun
seluruh elemen mahasiswa yang memiliki semangat cinta tanah
air Indonesia untuk ikut ambil bagian dalam memperjuangkan dan
memajukan agama, negara, dan keadilan sosial bagi seluruh bangsa
dalam perspektif Nahdlatul Wathan (‘izzul islam wal muslimin).
Terminolgi HIMMAH yang yang memiliki makna semangat, cita-
cita, keinginan yang kuat, harapan terambil dari potongan pepatah
Arab ‫ همة الرجال تهدم الجبال‬Maulana Syeikh menaruh harapan besar kepada
masyarakat intelektual NW (mahasiswa) agar memiliki semangat
dan cita-cita yang kuat dalam mengarungi terjalnya puncak gunung.
Puncak gunung dapat berupa permasalahan-permasalahan sosial dan
permasalahan organisatoris.
HIMMAH jangan sampai menjadi Himpunan Mahasiswa Lemah.
Bukan maksud untuk meremehkan atau merendahkan organisasi,
tapi ini harus menjadi bahan kontemplasi dan renungan bersama.
Kita jangan bangga dengan semboyan (yel-yel) yang selalu dipekikkan
dalam setiap pertemuan/majelis organisasi “HIMMAH NW, Jaya”
“HIMMAH NW, Jaya” “HIMMAH NW, Jaya”.
v
HIMMAH NW akan jaya dengan apa? Perlu diingat, bahwa
HIMMAH NW akan jaya dengan daya bukan dengan gaya. Atau kata-
kata “bangga menjadi HIMMAH NW”. Pertanyaanya, apa yang bisa
dibangkan dari HIMMAH NW?. Pertanyaan seperti ini memang agak
sedikit menggelikan bagi sebagian kader termasuk juga bagi penulis
sendiri.
Oke,,pertanyaan kita ganti, apa yang bisa dibanggakan oleh
HIMMAH NW dari para kader? Mungkin ini pertanyaannya terlihat
sopan dan biasa, namun jika direnungkan lebih dalam pertanyaan
ini adalah ejekan dan olokan yang tergambar dari realitas kader saat
ini. Jangan-jangan HIMMAH NW malu mempunyai kader seperti saya,
anda, dan kita, bukan sebaliknya. Mengaku generasi milenial, tetapi
otak kolonial.
Jika menilik realitas kader organisasi saat ini, setidaknya terdapat
tiga kategori organisasi. Pertama, terdapat organisasi yang secara
kuantitas kadernya banyak dan kualitas kadernya juga hebat. Kedua,
organisasi secara kuantitas kader sedikit, namun kualitasnya hebat.
Dan ketiga, ada organisasi yang secara kuatitas kader sedikit, tetapi
juga kualitas rendah. Dan HIMMAH NW termasuk kategori yang mana?
Biarkan jawabannya tersembnyi dalam hati dan benak masing-masing.
Kapan HIMMAH NW unggul? Kapan HIMMAH NW jaya? Kapan
HIMMAH NW menjadi organisasi yang hebat? Kapan HIMMAH
NW menjadi organisasi berkualitas? Kapan HIMMAH NW menjadi
organisasi yang memiliki daya saing? Kapan HIMMAH NW akan
menjadi organisasi bermartabat?
Maka, jawabannya adalah HIMMAH NW akan menjadi organisasi
yang maju, jaya, hebat, berkualitas, berdaya saing, dan bermatabat
ketika kader-kadernya menjadi kader yang unggul, jaya intelektual,
hebat, berkualitas, berdaya saing, dan bermartabat. Para kader harus
senantiasa meningkatkan kuaitas dan kapasitas dirinya, sehingga
dengan demikian HIMMAH NW akan bangga memiliki kader seperti
saya, anda, dan kita.
Berangkat dari kegaulauan inilah, penulis dengan segala
keterbatasan dan kebodohan berusaha menghimpun serakan tulisan
dari berbagai sumber yang terkait manajemen dan teori organisasi
agar kiranya tulisan ini dapat dijadikan sebagai salah satu referensi
vi
bagi para kader/anggota/pengurus dalam mengelola dan membawa
organisasi HIMMAH NW tercinta menjadi organisasi bermartabat.
Tulisan ini secara keseluruhan berisi delapan (8) BAB pembahasan.
Pada Bab I membahas tentang HIMMAH NW & organisasi. Sedangkan
BAB II sampai BAB VIII lebih menekankan pada aspek-aspek
manajemen secara khsusus yang meliputi: Manajemen Organisasi,
Perencanaan Organisasi, Strategi Organisasi, Sumber Daya Kader,
Kepemimpinan Organisasi, Konflik Organisasi serta yang terakhir
Humas Organisasi.
Akhirnya dengan mengharap ridha Allah semoga tulisan ini dapat
memberikan manfaat baik secara teoritis maupun praktis bagi kader
dan pengrus secara khusus, dan pelaku organisasi secara umum. Dan
penulis menyadari bahwa tulisan ini masih banyak kekurangan, oleh
karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif
dari para kader dan senior guna untuk dijadikan bahan perbaikan
tulisan ini.
Wallahulmuwaffiqu walhadi ila sabilirrosyad
Kembang Kerang Daya, 15 Jumadil Akhir 1442 H

18 Januari 2022
Penulis
vii
DAFTAR ISI
SAMBUTAN........................................................................................................... iii
KETUA PW. HIMMAH NW NTB.................................................................... iii
PENGANTAR PENULIS..................................................................................... iv
DAFTAR ISI............................................................................................................ ix
BAB I
HIMMAH NW & ORGANISASI........................................................................ 1
A.. Memahami Konsep Organisasi............................................................ 1
B.. Desain dan Struktur Organisasi.......................................................... 16
E.. Budaya Organisasi.................................................................................... 25
BAB II
MANAJEMEN ORGANISASI............................................................................ 31
A.. Pengertian Manajemen Organisasi.................................................... 31
B.. Manajemen atau Administrasi............................................................ 33
C.. Ruang Lingkup Manajemen Organisasi........................................... 37
D.. Tujuan, Manfaat, dan Kegunaan Manajemen Organisasi......... 39
F.. Fungsi Manajemen Organisasi............................................................. 43
G.. Prinsip-Prinsip Manajemen Organisasi........................................... 50
H.. Tingkatan-Tingkatan Manajemen...................................................... 52
BAB III
PERENCANAAN ORGANISASI....................................................................... 55
A.. Pengertian Perencanaan........................................................................ 55
B.. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Organisasi.............................. 57
C.. Teori Perencanaan Organisasi............................................................. 58
D.. Ruang Lingkup Perencanaan Organisasi......................................... 61
C.. Sifat-Sifat Perencanaan Organisasi.................................................... 65
D.. Prinsip-Prinsip Perencanaan Organisasi........................................ 67
E.. Model Perencanaan Organisasi........................................................... 69
BAB IV
STRATEGI ORGANISASI .................................................................................. 71
A.. Strategi dalam Konsep............................................................................ 71
B.. Implementasi Perencanaan Strategi (strategic planning)....... 84
ix
BAB V
SUMBER DAYA KADER..................................................................................... 95
A.. Konsep Sumber Daya Kader................................................................. 95
B.. Tujuan Manajemen SDK......................................................................... 97
C.. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Kader (MSDK)........... 102
D.. Tantangan Manajemen SDK.................................................................. 109
E.. Pengembangan SDK Berbasis Kompetensi.................................... 113
F..Karier Kader................................................................................................ 117
BAB VI
KEPEMIMPINAN ORGANISASI..................................................................... 121
A.. Terminologi Pemimpin........................................................................... 122
B.. Teori Kepemimpinan............................................................................... 124
C.. Tipe dan Gaya Kepemimpinan............................................................. 126
D.. Pengambilan Keputusan........................................................................ 131
F.. Membangun Motivasi di Organisasi.................................................. 140
BAB VII
KONFLIK ORGANISASI..................................................................................... 145
A.. Fenomena Konflik Organisasi.............................................................. 145
B.. Definisi Konflik........................................................................................... 147
C.. Konflik dalam Tinjauan.......................................................................... 149
D.. Identifikasi Sumber Masalah (konflik)............................................ 152
E.. Bantuk-Bentuk Konflik (permasalahan)......................................... 158
F.. Hasil Konflik................................................................................................ 161
G.. Taktik Mengurangi Konflik.................................................................... 162
H.. Strategi Mengatasi Konflik.................................................................... 165
BAB VIII
HUMAS ORGANISASI........................................................................................ 173
A.. Konsep Dasar Humas.............................................................................. 173
B.. Humas (PR) vs Marketing...................................................................... 175
C.. Unsur-Unsur Humas................................................................................ 176
D.. Fungsi dan Peran Humas....................................................................... 177
E.. Perencanaan Program Humas............................................................. 180
F.. Pemberdayaan Hubungan Organisasi dengan Masyarakat..... 181
G.. Kompetensi Humas.................................................................................. 182
REFERENSI........................................................................................................... 185
x
BAB I
HIMMAH NW & ORGANISASI
Tak ada artinya organisasi

Kalau instruksi tak ditaati
Itu namanya ber napsi-napsi
Ber napsu-napsu membakar diri
(WRM/II/14)
A. Memahami Konsep Organisasi

1. Sejarah Organisasi
Secara sosial filosofis pada dasarnya organisasi itu ada (eksis)
karena diadakan oleh manusia (individu dan kelompok) dan kenapa
diadakan. Oleh karena itu, pertama dilihat dari sifat dan kodrat
manusia sendiri yang memang merupakan mahluk sosial atau
makhluk yang berorganisasi. Kedua, karena banyak hal (tujuan) yang
hanya dapat dilakukan/dicapai jika dilakukan secara bersama-sama
melalui sebuah wadah yang disebut organisasi.
Organisasi manusia itu merupakan awal dan asal dari semua
organisasi modern yang ada dan kita kenal sekarang ini. Hal ini
dikatakan oleh Hicks dan Gullet bahwa “the individual person is
basic unit of organizations”.1 Organisasi yang di dalamnya bergabung
individu dan kelompok yang senantiasa menjalankan perannya secara
sistemik dalam mencapai tujuan organisasi, menempatkan organisasi
sebagai sebuah sistem yang mengorganisasikan kegiatan-kegiatan
dalam mencapai tujuan organisasi tersebut.2
Organisasi manusia (human organization) lahir dari suatu
pengalaman manusia yang sudah lama. Masyarakat primitif
berorganisasi untuk berburu guna untuk memperoleh makanan serta
Herbet G. Hicks and Gullett C. Ray, The Management of Organizations, (New York:
1
McGraw-Hill Company, 1976), xix.

2
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Organisasi: Telaah
Terhadap Organisasi dan Pengelolaan Organisasi Pendidikan, (Bandung: Alpabeta,
2011), 7.
1
memperoleh perlindungan dari berbagai kemungkinan. Membangun
Piramida memerlukan upaya kerjasama organisasi yang luar biasa.
Dan inilah organisasi terbesar Mesir yang mengorganisir monopoli
negara yang digunakan untuk melaksanakan proyek dalam pembuatan
irigasi, membangun kanal, dan mengkonstruk piramida,3 termasuk
menyiapkan peluncuran sebuah satelit ke luar angkasa. Dengan
bantuan kemajuan teknologi organisasi telah dapat menempatkan
manusia di bulan. Tanpa organisasi maka kita mungkin akan hidup
dengan cara yang paling primitif, terisolasi sebagai individu.
Untuk mengetahui lebih jauh tentang asal dan sumber organisasi,
walaupun organisasi merupakan entitas yang sudah lama dikenal dalam
masyarakat, perlu dikaji secara lebih lengkap dengan mengaitkannya
dengan manajemen. Gerloff mengatakan bahwa “organizations are
the behavioral and physical manifestations of management process
dynamic…”.4 Oleh sebab itu, sulit dibayangkan bagaimana sebuah
masyarakat tanpa organisasi. Orang-orang purbakala mendirikan
piramida, candi, dan kapal; mereka menciptakan sistem pemerintahan,
perdagangan, politik, dan lain-lain. Karena tanpa organisasi tidak
akan ada aliran listrik yang akan menerangi rumah dan kantor,
termasuk untuk menjalankan semua peralatan rumah dan kantor
yang bergantung dan mengandalkan aliran listrik. Perusahaan
angkutan dan super market tanpa itu tidak akan mampu menyediakan
kebutuhan angkutan dan makanan untuk penduduk sebuah kota/
daerah. Tanpa lembaga pengatur yang disebut organisasi akan terjadi
kekacauan dan polusi di seluruh kota dan akan mempengaruhi
kesehatan seluruh masyarakat kota, terutama anak-anak dan orang
tua. Sebuah masyarakat apalagi masyarakat modern tidak bisas tidak
harus hidup dengan organisasi. Organisasi diciptakan dan didesain
oleh manusia agar dapat melayani kehidupannya. Aktor dan faktor
dalam organisasi merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan
dan aktor utama tentunya adalah manusia dengan segala kemampuan
dan aktivitasnya.5
3
Gibson, et. All. Organisasi Dan Manajemen Perilaku, Struktur dan Proses (Jakarta:
erlangga, 1990), 8.
4
Gerloff dalam Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…,7.
Dilihat dari perspektif organisasi maka akan terjadi tarik-menarik antara
5
kepentingan individu dalam organisasi dan kepentingan organisasi itu sendiri.
2
Banyak cerita tentang asal-usul organisasi, salah satu yang paling
kuno diceritakan dalam kitab Injil, yaitu dalam Exodus. Dalam cerita
tersebut Bapak mertua Musa, Jethro mengamati Musa yang sedang
duduk dari pagi hingga sore hari sambil melayani orang-orang
Israel dengan sabar untuk menerima keluhan mereka. Dan Jethro
mengusulkan agar Musa mengangkat beberapa orang untuk dijadikan
sebagai pengatur.6 Dan Musa menerima usulan tersebut. Cerita ini
merupakan awal di mana manusia berkumpul dalam suatu wadah
untuk kepentingan bersama yang di dalamnya ada yang memerintah
ada pula yang diperintah.
Dalam konteks ke-Indonesia-an dan lokal, Nahdlatul Wathan
sebagai sebuah perkumpulan (organisasi) turut berperan secara
aktif dan nyata dalam meletakkan tonggak sejarah dalam membela
dan mempertahan Negara Republik Indonesia untuk mencapai
kemerdekaan yang sesungguhnya, yaitu menuju masyarakat Indonesia
yang adil dan makmur sebagaimana yang tertera dalam mukaddimah
anggaran dasar organisasi.7
Cita-cita bangsa hanya akan dapat diwujudkan secara paripurna
apabila seluruh komponen bangsa difungsikan secara baik dan
maksimal. Maka, dengan tekad dan semangat penuh ikhlas maulana
syaikh TGKH. M. Zainnuddin Abdul Madjid secara resmi mendirikan
organisasi HIMMAH NW pada hari Ahad tanggal 5 Juni 1966 di Pancor
Lombok Timur Nusa tenggara Barat.8 Dengan demikian, kehadiran
HIMMAH NW sebagai suatu wadah organisasi kemahasiswaan
diharapkan dapat hadir untuk ikut mengabdikan diri bagi kepentingan
agama, bangsa dan negara.
Mengenai hal itu, Gerloff menjelaskan bahwa untuk itu diperlukan keseimbangan
sebab organisasi adalah merupakan entitas yang jelas dalam lingkungan kita,
dan organisasi juga merupakan konsekuensi. Organisasi juga beroperasi melalui
struktur, proses, tujuan-tujuan dan norma-norma untuk membatasi/mengatur
inisiatif individu dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan kebebasan yang cukup
untuk mengakomodasikan inisiatif individu dan pemecahan masalah jika memang
diharapkan agar organisasi menjadi lebih kreatif dan responsive terhadap perubahan.
Gerloff dalam Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…,8.
6
Benyamin Harits. Teori Organisasi 1 (Bandung: Insani Press. 2005), 1.
7
Anggaran Dasar/AD HIMMAH NW, Mukaddimah alenia ke 2.
8
Anggaran Dasar/AD HIMMAH NW Bab I tentang Nama, Waktu, dan Kedudukan
Pasal 2 ayat 1.
3
2. Organisasi dalam Konsep
Istilah “organisasi” berasal dari bahasa Latin “organum” yang
berarti “alat”. Sedang “organize” dalam bahasa Inggris berarti
“mengorganisasikan” yang menunjukkan arti sebuah proses untuk
mencapai tujuan tertentu.9 Organisasi sebagai salah satu fungsi
manajemen telah banyak didefinisikan oleh para ahli, diantaranya:
a. Robbins mendefinisikan organisasi sebagai kesatuan (entity)
sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah
batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas
dasar yang relatif terus-menerus untuk mencapai suatu
tujuan bersama atau sekelompok tujuan.10
b. Gibson et. al. mengartikan organisasi sebagai sebuah wadah
(institusi) yang memungkinkan masyarakat dapat mengejar
dan meraih tujuan yang sebelumnya tidak dapat dicapai oleh
individu secara sendiri-sendiri.11
c. Sondang P. Siagian mengemukakan bahwa organisasi
merupakan bentuk persekutuan dua orang atau lebih yang
bekerja bersama dalam rangka pencapaian tujuan tertentu
yang telah ditentukan dimana terdapat seseorang/beberapa
orang yang disebut atasan dan seseorang/sekelompok orang
yang disebut bawahan.12
d. Barnard, organisasi merupakan kumpulan individu sebagai
suatu sistem kerjasama yang terkoordinir secara sadar
dilakukan oleh dua orang atau lebih, bisa juga sebagai sistem
yang berdiri sendiri dari berbagai kegiatan yang saling
berhubungan.
e. Gulick, organisasi adalah alat saling hubung antara satuan
kerja orang-orang dalam suatu struktur wewenang, sehingga
9
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education Management…, 53.
Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi, (Jakarta:
10
Prenhallindo, 1996), 4. Lihat juga Robbins, Organizational Behavior: Concepts,

Controvercies, and Applications, (New Jersey: Englewood Cliffs, 1993), Robbins,
Organizational Behavior. 9th edition, (New Jersey: Prentice-Hall, 2001).
11
Gibson, Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses, Alih Bahasa: Nunuk Ardiani,
(Jakarta: Binarupa Aksara, 1997), 6.,lebih jelas lihat Gibson et. al., Organization,
Behavior, Structur, Processes, (Texas: Business Publication, 1985).
12
4
pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan
kepada bawahan.
f. Griffin memandang organisasi sebagai sekelompok orang
yang bekerja sama dalam struktur dan koordinasi tertentu
dalam mencapai serangkaian tujuan tertentu.
Pendapat para ahli tersebut menunjukkan bahwa organisasi
adalah hubungan struktural yang mengikat dan kerangka dasar
tempat individu-individu dikoordinasi yang di dalamnya dilakukan
pembagian kerja, terdapat hierarki kedudukan, jabatan, saluran
wewenang, dan tanggung jawab masing-masing anggotanya.
Dengan demikian, dari berbagai definisi di atas dapat dirumuskan
bahwa organisasi merupakan kumpulan dua orang atau lebih
yang bekerja sama dan bekerja bersama dalam sebuah sistem
yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu yang di
dalamnya terdapat seseorang/kelompok sebagai pimpinan dan
seseorang/kelompok sebagai bawahan.
Oleh karena itu, orang-orang yang tergabung dalam organisasi
dapat bekerja sama untuk merealisasikan tujuan bersama secara
efektif dan efisien. Hal ini menurut Etzioni melahirkan teori klasik
administrasi dalam pendekatan organisasi disebut sebagai aliran
manajemen ilmiah (scientific management),13 ditandai dengan
pembagian kerja yang tegas dengan tenaga-tenaga yang memiliki
kecakapan, keterampilan khusus, dan hierarki wewenang yang khas
melaksanakan kewenangan, tugas, dan tanggung jawab organisasi.14
Dalam kaitan ini, terdapat tiga unsur penting yang disusun dalam
organisasi yaitu proses organisasi, pekerjaan orang-orang dalam
organisasi (perilaku), dan sistem yang berlaku dalam organisasi
(struktur). Organisasi menurut Barnart (1968) bila orang-orang
berhubungan satu sama lain mau menyumbangkan kegiatan-kegiatan
atau bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi sebagai
13
Mengapa organisasi sangat penting dalam manajemen, dikarenakan (1) syarat
utama organisasi adalah adanya manajemen, (2) organisasi merupakan wadah
dan alat pelaksanaan proses dalam mencapai tujuan secara efektif dan efisien,
(3) organisasi adalah tempat kerja sama formal dari sekelompok orang dalam
melaksanakan tugasnya, dan (4) organisasi mempunyai tujuan yang ingin dicapai.
Baca Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…,16.
14
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Pendidikan…,13., lebih jelas lihat Etzioni
A., Organisasi-Organisasi Modern, (Jakarta: UI Press, 1985), 29.
5
suatu sistem organik yang dinamis ditampakkan pada manusia yang
mengisi organisasi, yaitu manusia yang bergerak dan menggerakkan
organisasi. Manusia yang diperlukan organisasi adalah manusia yang
mau beradaptasi dengan tujuan organisasi.
Jika dikaitkan dengan HIMMAH NW (organisasi) adalah wadah
untuk melakukan aktivitas kemahasiswaan untuk mencapai tujuan
yang diinginkan. Oleh sebab itu, menurut Machali organisasi memiliki
beberapa unsur dasar, yaitu:
a. Adanya tujuan bersama. Organisasi mensyaratkan sesuatu
yang akan diinginkan biasanya terumuskan dalam visi, misi,
target, dan tujuan. Tujuan inilah yang menyatukan berbagai
unsur dalam organisasi.
b. Adanya kerja sama dua orang atau lebih. Organisasi terbentuk
karena adanya kerja sama untuk mencapai tujuan yang
diinginkan bersama.
c. Adanya pembagian tugas. Untuk efektivitas, efisiensi, dan
produktivitas organisasi dibutuhkan pembagian tugas.
d. Adanya kehendak untuk bekerja sama. Anggota organisasi
mempunyai kemauan kehendak untuk bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama.15
Di samping unsur organisasi di atas, organisasi menurut Etzioni
mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
a. Adanya pembagian dalam pekerjaan, kekuasaan, dan
tanggung jawab.
b. Adanya badan pengawas dan pengendali.
c. Adanya anggota organisasi.16
Organisasi apapun bentuknya akan dihadapkan pada prinsip-
prinsip yang melandasi roda organisasi. Menurut Gullick dan Barnard
prinsip pokok organisasi adalah: (1) kejelasan tujuan yang dijabarkan
secara tegas dan operasional serta dirasakan kebutuhannya oleh para
anggota, sehingga menjadi milik bersama; (2) demokratisasi, yaitu
partisipasi setiap unsur pimpinan dan anggota organisasi sesuai
wewenang dan tanggung jawabnya menjadikan organisasi lebih
15
16
Etzioni A, Organisasi-Organisasi Modern, 3.
6
efektif dan efisien; dan (3) keterbukaan sistem komonikasi dalam
organisasi, yaitu semua jalur media komonikasi dapat memperlancar
terlaksananya tugas-tugas organisasi dengan lancar dan aman. Prinsip-
prinsip organisasi tersebut didasarkan pada pendekatan tugas-tugas
organisasi sebagai wadah kegiatan.
Penjelasan lebih rinci diberikan oleh Fayol seperti dikutip Wahab
dengan mencetuskan 14 prinsip dalam organisasi, yaitu:
a. Spesialisasi/pembagian kerja. Dengan adanya spesialisasi
diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja dan
efisiensi kerja.
b. Wewenang. Merupakan hak dari manajer untuk pemberian
perintah dan juga berhak menuntut kepatuhan dari yang
diperintah.
c. Disiplin. Prinsip ini menekankan bahwa anggota organisasi
harus menghormati aturan dan kesepakatan pengaturan
organisasi.
d. Kesatuan komando. Setiap orang dalam organisasi hanya
menerima perintah dari satu atasan saja.
e. Kesatuan arah. Hanya ada satu orang pimpinan dengan satu
rencana untuk semua kegiatan kelompok organisasi dalam
mencapai tujuannya.
f. Kepentingan umum di atas kepentingan pribadi. Semua
anggota organisasi harus selalu mendahulukan kepentingan
organisasi dari pada kepentingan pribadinya.
g. Pemberian upah/apresiasi. Pemberian upah ini harus sesuai
dengan usaha yang telah dikeluarkan dan sedapat mungkin
memuaskan kedua pihak.
h. Sentralisasi. Prinsip ini berarti adanya pemusatan kekuasaan,
yaitu pada top manajer.
i. Rantai skala. Menunjukkan garis wewenang dalam organisasi
yang menunjukkan kedudukan dari pimpinan puncak sampai
ke tingkat bawah.
j. Ketertiban. Manusia (SDM) dan material harus berada di
tempat dan waktu yang tepat.
7
k. Keadilan. Para manajer harus bersikap adil terhadap semua
bawahannya dalam setiap hal.
l. Kestabilan organisasi. Organisasi harus menjaga supaya turn
over yang terjadi tidak terlalu tinggi, karena tidak baik untuk
kelancaran organisasi.
m. Inisiatif. Setiap anggota dalam organisasi berhak diberi
kesempatan membuat suatu rencana dan melaksanakannya.
n. Semangat kesatuan. Harus diciptakan rasa bangga terhadap
organisasinya, karena dapat meningkatkan persatuan.17
HIMMAH NW sebagai sebuah organisasi harus dikelola sedemikian
rupa agar aktivitas pelaksanaan program organisasi dapat berjalan
secara efektif, efisien, dan produktif untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Sehingga Machali mengemukakan beberapa tujuan dan
manfaat organisasi yaitu:
a. Mengatasi keterbatasan kemampuan, kemauan, dan sumber
daya yang dimiliki dalam mencapai tujuan Organisasi.
b. Terciptanya efektivitas dan efisiensi organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi.
c. Menjadi wadah pengembangan potensi dan spesialisasi yang
dimiliki.
d. Menjadi tempat pengembangan pengetahuan, kahlian,
keterampilan, dan lain-lain.18
3. Jenis-Jenis Organisasi
Dalam pembahasan ini penulis mencoba mengklasifikasikan jenis-
jenis (bentu-bentuk) organisasi ke dalam tiga kelompok organisasi,
yaitu: organisasi formal dan informal, organisasi utama dan kedua,
dan organisasi berdasarkan tujuan utama.
a. Organisasi Formal dan Informal
Organisasi formal adalah organisasi yang dicirikan oleh
struktur organisasi.19 Atau dikatakan juga sebagai organisasi
17
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…,31-32.
18
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education Management…, 64.,
19
TIM Dosen AP UPI, Manajemen Organisasi, (Bandung: Alpabeta, 2014), 75., baca juga
Herbet G. Hicks and Gullett C. Ray, The Management of Organizations, 63.
8
yang dijalankan berdasarkan koordinasi bersama dalam
sebuah sistem untuk mencapai tujuan khusus.20 Sedangkan
organisasi informal tidak ditemukan definisi yang jelas
diberikan oleh para ahli. Namun berangkat dari definisi
organisasi formal, maka organisasi informal merupakan
organisasi yang tidak menekankan pada struktur dan
kalaupun ada struktur itu bersifat sementara dan cenderung
tidak resmi.
Salah satu perbedaan penting antara organisasi formal
dan informal bahwa biasanya organisasi formal hidup
lebih lama dari pada aktornya sendiri dalam organisasi,
sedangkan organisasi informal biasanya hidup lebih singkat
dibandingkan dengan aktornya sendiri. Organisasi formal
mempunyai tujuan-tujuan jangka panjang yang akan selalu
dihadapi dan setiap orang dalam organisasi harus berusaha
melengkapi dirinya untuk mewujudkannya. Organisasi
informal biasanya memiliki tujuan jangka pendek yang
diarahkan untuk memenuhi kebutuhan pribadi/aktor
pendirinya, dan jika kebutuhan terpenuhi maka organisasi
juga hilang.21
Organisasi formal memiliki struktur yang jelas yang
digambarkan melalui kekuasaan, 22akuntabilitas, dan
hubungan-hubungan tanggung jawab. Organisasi formal
menetapkan secara jelas tugas dan tanggung jawab setiap
anggota. Hierarki tujuan dari organisasi formal ditetapkan
secara jelas, tahan lama (durable),23 terencana dan terkendali.
Dan HIMMAH NW dalam konteks ini terkategori sebagai
organisasi formal. Sedangkan organisasi informal merupakan
kebalikan dari organisasi formal, yaitu tidak terstruktur,
20
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…,11.
21
22
Struktur dalam organisasi formal dimaksudkan untuk menyediakan
penugasan kewajiban dan tanggung jawab kepada personil dan untuk membangun
hubungan tertentu di antara orang-orang pada berbagai kedudukan. Baca Oteng
Sutisna, Administrasi Organisasi: Dasar Teoritis untuk Praktik Professional, (Bandung:
Angkasa, 1993), 207.
23
9
fleksibel, tidak ditetapkan secara jelas, dan spontan.
Perbedaan keduanya dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 1: Perbedaan Organisasi Formal dan Informal

Formal Informal
Structured Loose
Rigid Flexible
Defined Undefined
Durable Spontaneous
Sumber: Herbet G. Hicks and Gullett C. Ray (1976)24
Struktur dalam organisasi formal memperlihatkan

unsur-unsur administratif sebagai berikut:
1) Kedudukan. Struktur menggambarkan letak/posisi
setiap orang dalam organisasi tanpa kecuali. Kedudukan
seseorang dalam struktur organisasi mencerminkan
sejumlah kewajiban sebagai bagian dari upaya pencapaian
tujuan dan hak-hak yang dimiliki secara formal dalam
posisi yang didudukinya. Sebagai contoh, kepala sekolah/
madrasah adalah satu contoh kedudukan dalam struktur
organisasi sekolah/madrasah. Kedudukan sebagai kepala
sekolah/madrasah ini mencerminkan adanya sejumlah
kewajiban yang harus dilakukan pemangku jabatan
sebagai pimpinan dan manajer sekolah/madrasah
tersebut, juga memperlihatkan adanya hak-hak yang
diterima secara formal manakala seseorang menjabat
sebagai kepala sekolah/madrasah.
2) Hierarki kekuasaan. Struktur digambarkan sebagai suatu
rangkaian hubungan antara satu orang dengan orang
lainnya dalam suatu organisasi. Rangkaian hubungan ini
mencerminkan suatu hierarki kekuasaan yang inheren
dalam setiap kedudukan. Tanggung jawab merupakan
suatu istilah yang melekat dalam setiap kedudukan dan
hierarki kekuasaan dalam organisasi. Adanya hierarki
kekuasaan menunjukkan adanya bahwa pencapaian
24
10
tujuan organisasi dibagi kepada berbagai komponen
organisasi dan diimplementasikan secara sinergi melalui
hierarki kekuasaan masing-masing yang dikoordinasikan
dan dipimpin oleh manajer puncak. Dalam organisasi
sekolah/madrasah hierarki kekuasaan tertinggi adalah
kepala sekolah/madrasah.
3) Kedudukan garis dan staf. Organisasi harus menegaskan
struktur pengambilan keputusan, jalan permohonan dan
saluran komonikasi resmi untuk melaporkan informasi
dan mengeluarkan instruksi, perintah, dan petunjuk
pelaksanaan. Kedudukan garis ialah kedudukan yang
diserahi kekuasaan administratif umum dalam arus
lansung dari tempat paling atas ke tempat paling bawah.
Kedudukan staf mewakili keahlian-keahlian khusus yang
diperlukan bagi berfungsinya garis kedudukan tertentu
dengan pasti.25
Dalam hal pencapaian tujuan, organisasi formal
berorientasi pada tujuan organisasi yang telah dirumuskan,
dan semua anggota dalam organisasi harus berupaya untuk
mewujudkannya. Berbeda dengan organisasi informal,
orientasi tujuan yang terpenting adalah pemenuhan kepuasan
dan pengakuan eksistensi masing masing-masing anggota
dalam organisasi.
Oleh sebab itu, menurut Hick dan Gullett sebagaimana
dikutip Sagala menyebutkan secara spesifik orientasi
organisasi informal, yaitu:
1) Pemenuhan terhadap kebutuhan sosial, yaitu berafiliasi
dalam persahabatan, hubungan yang harmonis dengan
teman-teman sejawatnya;
2) Keterpaduan individu dan identifikasi dengan organisasi
formal untuk memenuhi kebutuhan dan kesenangan
pribadi dalam berbagai hubungan sosial (solidaritas),
25
TIM Dosen AP UPI, Manajemen Organisasi, 71-72., dan Oteng Sutisna, Administrasi
Organisasi: Dasar…, 208.
11
integrasi sosial, naluri untuk berkumpul, atau sekuritas
sosial;
3) Pengakuan perilaku, yaitu memberikan pelayanan kepada
anggotanya, memperoleh bantuan apakah perilakunya
dapat diterima atau tidak, dan peraturan-peraturan
mana yang harus diikuti dengan saksama, dan mana pula
yang dapat disepelekan agar perilakunya dapat diterima
oleh teman-temanya atau koleganya;
4) Penyelenggaraan yang simpatik, yaitu mendapat
pengertian atau memperoleh rasa simpati dari teman-
temannya termasuk memecahkan persoalan-persoalan
pribadi yang memungkinkan;
5) Bantuan dalam memenuhi tujuan, yaitu sebagai anggota
kelompok memperoleh bantuan untuk memenuhi tujuan
atau mendapat petunjuk yang tidak dapat diperoleh
dengan sendirian;
6) Kesempatan mengenakan pengaruh dan kreativitas,
melalui organisasi informal para kader mampu untuk
mengurangi ketergantungannya dengan menarik atau
mendekatkannya beberapa kewenangan pimpinan
formal dan menempatkannya dalam batasan mereka
itu sendiri;
7) Pengabdian nilai-nilai kultural; yaitu menghidupkan
secara terus menerus nilai-nilai kultur yang dibutuhkan
sesuai pertimbangannya; dan
8) Komonikasi dan informasi, yaitu informasi informal
merupakan sarana yang baik bagi penyebaran informasi
dan mempertahankan anggota kelompok agar selalu
memakluminya dan selalu memperoleh laporan.26
b. Organisasi Utama dan Kedua
Cara lain untuk menetapkan atau mengklasifikasi
organisasi adalah yang disebut organisasi “pertama/utama
dan kedua/tambahan”. Klasifikasi ini didasarkan pada
keterlibatan emosional para anggotanya. Sama halnya dengan
26
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…,13., lebih jelas baca Herbet
G. Hicks and Gullett C. Ray, The Management of Organizations, 108-112.
12
organisasi formal dan informal maka organisasi pertama/
utama dan kedua/tambahan juga memiliki perbedaan yang
cukup signifikan sebagaimana terdapat pada tabel berikut.
Tabel 2: Perbedaan Organisasi Utama dan Kedua

Primary Secondary
Complete Contractual
Emotional Involvement
Involvement (keterlibatan)
Sumber: Herbet G. Hicks and Gullett C. Ray (1976)27
Organisasi pertama/utama mengklaim bahwa para

anggotanya terlibat secara pribadi dan emosional secara
penuh. Mereka ditandai melalui hubungan secara personal,
lansung, spontan, dan tatap muka lansung. Dasarnya adalah
saling mengharapkan dan bukannya pada kewajiban-
kewajiban tertentu. Contohnya adalah beberapa keluarga,
pribadi yang mengabdikan dirinya pada profesi dan
organisasi-organisasi yang disebabkan oleh kedekatan
emosional di antara para anggotanya. Organisasi jenis ini
bertujuan untuk memuaskan diri mereka sendiri.
Pada organisasi kedua, dasar hubungannya adalah
kecerdasan, rasional, dan kontraktual. Hubungan-
hubungannya cenderung bersifat formal dan inpersonal,
dengan menetapkan tanggung jawab secara jelas, dan memiliki
anggota karena dapat menyediakan alat (bayaran) sebagai
tujuan keanggotaan. Para anggota melibatkan dirinya secara
terbatas, sebagian besar pegawai, siswa, tentara, dengan
organisasinya masing-masing menunjukkan komitmen yang
terbatas. Sebagai contoh, pegawai misalnya dalam kontrak
dengan pemberi kerjanya sepakat untuk menjual begitu
banyak output (produk), atau upaya untuk menghitung
banyak dolar per minggu. Kontrak seperti itu adalah terbatas,
karena baik yang bekerja dengan pemberi kerja sulit untuk
bekerja melampaui apa yang sudah disepakati (contractual).
27
13
Organisasi dapat memiliki anggota yang baginya
merupakan organisasi utama dan pertama, sedangkan
anggota lainnya yang berasal dari organisasi yang sama
menganggap organisasi itu sebagai organisasi yang kedua.
Jelasnya potensi produktivitas pada organisasi-organisasi
adalah lebih superior dari pada organisasi kedua. Pada
organisasi utama, anggota memiliki keinginan secara total,
sedangkan pada organisasi kedua komitmen anggotanya
bersifat parsial.28
c. Organisasi Berdasarkan Tujuan Utama

Setiap organisasi dibentuk untuk dapat mencapai
tujuan atau seperangkat tujuan yang dapat dijelaskan dalam
pengertian umum untuk memenuhi keinginan, kebutuhan, dan
harapan para anggotanya. Organisasi dapat diklasifikasikan
berdasarkan tujuan utama dari para anggotanya yang ingin
dipenuhi sebagai berikut:
1) Organisasi pelayanan, yang berupaya membantu
anggotanya tanpa memungut bayaran penuh dari setiap
penerima layanan, seperti sumbangan pengelola taman,
kebun binatang, jalan tol.
2) Organisasi ekonomi, yang menyediakan barang dan jasa
sebagai imbalannya adalah pembayaran (korporasi,
pemilik ataupun mitra).
3) Organisasi keagamaan, yang menyediakan kebutuhan
spiritual anggotanya (masjid, gereja, kelenteng, dan lain-
lain).
4) Organisasi perlindungan, yang melindungi seseorang
dari kejahatan (polisi, tentara, pemadam kebakaran)
5) Organisasi pemerintahan, yang dapat memenuhi
kebutuhan untuk keteraturan dan keberlanjutan
(pemerintah pusat, daerah, kecamatan, pengadilan)
6) Organisasi sosial, yang melayani kebutuhan sosial
seseorang untuk berhubungan dengan yang lain,
identifikasi, saling mendukung (persaudaraan, klub, tim,
HIMMAH NW, dll).
28
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…,13-14.
14
Selain dasar-dasar klasifikasi untuk menetapkan bentuk-
bentuk organisasi sebagaimana dikemukakan di atas, bentuk
organisasi dapat pula dilihat dari fungsi dan tujuan, bentuk
teknologi yang digunakan, cara pemerolehan, atau siapa
yang memperoleh keuntungan dari organisasi. Parson, Katz,
dan Kahn adalah di antara orang yang mengklasifikasikan
organisasi ke dalam bentuk yang berbeda tersebut.
Parson dalam Sagala misalnya telah mengemukakan
beberapa bentuk organisasi meliputi:
1) Organisasi produksi, yaitu organisasi yang membuat atau
memproduksi sesuatu.
2) Organisasi politik, yaitu organisasi yang memberikan
jaminan kepada masyarakat yang memungkinkannya
mencapai tujuan-tujuan masyarakat.
3) Organisasi yang mengintegrasikan, yaitu organisasi yang
mencoba mengatasi konflik dan memungkinkan untuk
lahirnya kecocokan.
4) Organisasi yang membantu pola-pola kehidupan
masyarakat, yang diharapkan dapat membantu
keberlanjutan masyarakat melalui pelaksanaan kegiatan-
kegiatan Organisasi dan kebudayaan.
Tidak jauh berbeda dengan apa yang dikemukakan oleh
Parson, Katz dan Kahn juga mengklasifikasikan organisasi
ke dalam bentuk:
1) Organisasi ekonomi atau organisasi produksi.
2) Organisasi yang memelihara pola-pola yang ada dengan
menyiapkan orang-orang untuk memasuki organisasi
lainnya secara baik dan efektif.
3) Organisasi yang dapat menyesuaikan diri (adaptive).
Organisasi tersebut menciptakan pengetahuan dan
menguji teori-teori.
4) Organisasi manajerial atau organisasi politik, yaitu
organisasi yang berupaya mengawasi dan mengendalikan
pemanfaatan sumber-sumber atau kewenangan.29
29
Khusus mengenai pemanfaatan sumber daya manusia sebagai elemen utama
organisasi, manusia dalam organisasi sebagai pengguna sumber-sumber yang bebas
15
B. Desain dan Struktur Organisasi
1. Konsep Dasar Desain dan Struktur Organisasi
Desain organisasi merupakan proses pembuatan keputusan
yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang
sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota
organisasi melaksanakan strategi tersebut. Definisi lain menyebutkan
desain organisasi adalah proses memutuskan cara yang memadai
untuk membagi dan mengkoordinasikan aktivitas organisasi dalam
pandangan sasaran dan rencana strategis.30
Secara sederhana penulis mendefinisikan desain organisasi
sebagai sebuah proses konstruk (pembuatan), rancangan pola
struktur organisasi yang dilakukan oleh pimpinan organisasi
(lembaga) atau pihak yang bertanggung jawab dalam organisasi.
Jadi desain organisasi mengharuskan manajer (pimpinan) organisai
(lembaga) melihat dan memperhatikan kedua arah secara bersamaan
yaitu ke dalam dan ke luar organisasi.
Sedangkan struktur organisasi didefinisikan oleh Abdul Aziz
Wahab sebagai suatu kerangka kerja yang dilakukan oleh manajer
untuk membagi dan mengkoordinasikan aktivitas kerja angota
organisasi.31 Atau kerangka pembagaian kerja (spesialisasi) dan
koordinasi aktivitas kerja anggota dalam organisasi.32
dan membantu organisasi untuk memperoleh sumber-sumber lain yang dibutuhkan.
Hal ini penting oleh karena tanpa pengelolaan sumber-sumber secara efektif maka
kemungkinan besar akan terjadi pemborosan. Dan apabila organisasi mencapai
tujuannya, maka hal itu akan bersifat kebetulan saja. Sumber-sumber harus disalurkan
dan diarahkan (dikelola) dengan baik oleh manajer. Para manajer harus menyadari
peran dirinya dalam suatu organisasi sebagai elemen kerja karena menusia dapat
membawa ke organisasi tiga sumber, yaitu: kemempuan mereka sendiri, kemempuan
mereka untuk mempengaruhi orang lain untuk melakukan, dan kemampuannya
untuk memahami dan menggunakan konsep sebagai fungsi pengelolaan. Abdul Aziz
Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…,14-15.
30
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…, 39.
31
32
Struktur organisasi berpengaruh pada perilaku individu dan kelompok
yang menjadi bagian organisasi. Sebagian besar tantangan organisasi Organisasi
jika dilihat dari strukturnya berasal dari dua permasalahan fundamental yaitu: (1)
kurangnya kejelasan dan efisiensi penetapan fungsi-fungsi tugas; dan (2) kurangnya
keterampilan manajemen umum dan keterampilan manajemen khusus bagi para
personelnya yang diperlukan organisasi untuk menjalankan berbagai sistem
manajemen terdesentralisasi. Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 74.
16
Semua organisasi mempunyai struktur pekerjaan sendiri, karena
pekerjaan (aktivitas) menjadi ciri penting bagi setiap organisasi.
Konsep yang mendasari struktur organisasi menurut Lunenburg dan
Ornstein sebagaimana disebut Sagala adalah memberikan kerangka
organisasi secara vertikal dapat melakukan kontrol, dan secara
horizontal dapat melakukan koordinasi yang dilatarbelakangi oleh
konsep-konsep birokrasi, partisipasi manajemen, dan alternative
model struktur organisasi yang cocok untuk organisasi (lembaga)
bersangkutan.33 Oleh karena itu konsep struktur organisasi Organisasi
menunjukkan suatu konfigurasi (gambaran) aktivitas yang bertahan
dan mantap dengan memperkirakan aktivitas yang mungkin dilakukan
untuk mencapai tujuan. Dalam praktik fungsi organisasi menurut
Gibson et al terdiri dari (1) mendesain tanggung jawab dan wewenang
masing-masing individu dalam melaksanakan pekerjaanya; dan (2)
menetapkan mana dari pekerjaan ini yang akan dikelompokkan dalam
suatu departemen tertentu.34
Struktur organisasi menghubungkan posisi bersama melalui
jaringan kewenangan bertindak dan pertanggung jawaban. Kuncoro
mengemukakan bahwa struktur organisasi pada dasarnya merupakan
konfigurasi peran formal, prosedur, tata kelola, mekanisme
pengendalian, kewenangan dan proses pengambilan keputusan dan
kebijakan.35 Sedangkan menurut Robbins struktur organisasi adalah
bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi
secara formal.36 Fokus subsistem struktur organisasi menurut Hersey
dan Blanchard adalah pada wewenang, struktur, dan tanggung jawab
dalam organisasi.37
33
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 75., lebih lanjut baca
Lunerburg F. C., dan Ornstein A. C., Educational Administration (Concepts and Practices),
(London: Thomson Learning Berkshire House, 2000), 24.
34
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 76., lebih jelas baca Gibson J.
L. et al, OrganisasidanManajemen, terj. Djoerban Wahid, (Jakarta: Erlangga, 1982), 35.
35
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 76.
36
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 76., lihat juga Robbins,
Organizational Behavior…, 460.
37
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 75., lebih jelas baca Hersey
P. dan Blanchard K. A., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, (New Delhi: Prentice Hall Of India, 1982), 8.
17
2. Prinsip Mendesain Struktur Organisasi
Strategi dan formulasi struktur organisasi dapat menggunakan
struktur sederhana, fungsional, atau divisional dengan merumuskan
secara jelas masing-masing karakteristiknya. Sebagaimana dikatakan
Robbins bahwa struktur adalah bagaimana membagi tugas dan
pekerjaan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.
Dengan demikian para manajer (pimpinan) perlu memperhatikan
prinsip-prinsip utama ketika merancang struktur organisasi, yaitu:
a. Pembagian/Spesialisasi Kerja (Division of Work)
Terkadang juga digunakan istilah division of labor oleh
Robbins untuk menyatakan bahwa dari pada menyerahkan
seluruh beban pekerjaan kepada satu individu, lebih baik
pekerjaan tersebut dibagi ke dalam beberapa tahapan yang
setiap tahapan pekerjaan itu diselesaikan oleh sejumlah
individu.38 Dengan kata lain, manajer membagi total tugas
organisasi ke dalam pekerjaan yang spesifik dan mempunyai
aktivitas yang spesifik.39 Hal ini dikarenakan tidak seorang pun
yang mampu secara fisik dan psikologi untuk melaksanakan
semua aktivitas organisasi.
Pembagian kerja dalam organisasi dapat dilakukan
dengan tiga cara berbeda, yaitu:
1) Pekerjaan dapat dibagi berdasar bidang keahlian
personal. Umumnya pembagian spesialisasi ini
berkaitan dengan jabatan dan keahlian professional.
Seperti pembagian kerja berdasar akuntan, ilmuan, ahli
marketing, dan lain-lain.
2) Pekerjaan dapat dibagi ke dalam aktivitas berbeda
berdasarkan pekerjaan yang dilakukan organisasi
(lembaga). Sebagai contoh dalam dalam kegiatan yang
membutuhkan kepanitiaan tertentu misalnya keamana,
kebersihan, akomodasi, dan lain-lain. Pembagian kerja
seperti ini disebut dengan spesialisasi horizontal.
38
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Manajemen, 285.
39
Baca Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Manajemen, 284., Atau baca
edisi bahasa Inggris Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Managemet, (new jersey:
prentice-hall inc, 1991), 286.
18
3) Pekerjaan dibagi ke arah vertikal. Semua organisasi
(lembaga) mempunyai hierarki wewenang dari manajer
yang paling tinggi (pimpinan puncak) sampai ke tingkat
bawahan (paling rendah).40
b. Departementalisasi (Departementalization)
Setelah sejumlah pekerjaan dibagi-bagi melalui
spesialisasi kerja, pekerjaan-pekerjaan itu perlu
dikelompokkan lagi menjadi suatu kelompok yang disebut
departementalisasi. Setiap organisasi (lembaga) memiliki
cara khas masing-masing dalam mengelompokkan berbagai
kegiatan kerja.
Robbins mengemukakan lima bentuk umum
departementalisasi, yaitu:
1) Departementalisasi fungsional, yaitu mengelompokkan
sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang
dilaksanakan.
2) Departementalisasi produk, yaitu mengelompokkan
pekerjaan berdasarkan lini produk.
3) Departementalisasi geografis, yaitu mengelompokkan
pekerjaan berdasarkan kewilayahan atau geografi.
4) Departementalisasi pelanggan, yaitu mengelompokkan
pekerjaan berdasarkan pelanggan.
5) Departementalisasi proses, yaitu mengelompokkan
pekerjaan berdasar arus produk dan atau pelanggan.41
Tujuan utama dari pengelompokkan tersebut adalah
untuk memperoleh efisiensi dengan mengumpulkan
spesialis yang sama dengan menempatkan orang-orangsesuai
keterampilan dan orientasi yang sama dalam unit organisasi
untuk tercapainya tujuan.
c. Rantai Komando (Chain of Command)
Merupakan garis wewenang yang tidak putus yang
membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan
40
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…, 42.,dan
Engkoswara, AdministrasiOrganisasi., 147.
41
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Manajemen, 286.
19
paling bawah dan menjelaskan siapa melapor ke siapa.
Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep
garis wewenang yang tidak terputuskan dan menyatakan
bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu atasan untuk
pelaporan tanggung jawab.
d. Rentang Kendali (Span of Control)
Adalah jumlah kader (bawahan/staf) yang dapat dikelola
dan diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan
efektif.42 Semakin luas atau besar rentang itu, semakin efisien
organisasi, tetapi di lain pihak rentang yang lebar dapat
mengurangi keefektifan. Artinya, bila rentang itu semakin
lebar, kinerja kader dirugikan karena manajer tidak lagi
mempunyai waktu untuk memberikan kepemimpinan dan
dukungan yang diperlukan.
e. Sentralisasi dan Desentralisasi (Centralization and
Decentralization)
Istilah sentralisasi mengacu pada sampai mana tingkat
pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam
organisasi. Sedangkan desentralisasi adalah tingkat dimana
pengurus tingkatan bawah memberikan masukan atau
mengambil keputusan.
f. Formalisasi (Formalization)
Mengacu pada tingkat dimana pekerjaan dalam
organisasi itu terstandarisasi dan sejauh mana perilaku
kader/pengurus dibimbing oleh peraturan dan prosedur.43
Makin besar pembakuan (standarisasi/formalisasi)
maka semakin sedikit masukan dari kader menyangkut
bagaimana pekerjaan itu dilakukan. Pembakuan tidak hanya
menyingkirkan kemungkinan kader/pengurus menjalankan
perilaku alternatif, bahkan membuat pengurus merasa tidak
perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif.44
42
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Manajemen, 288.,Engkoswara,
AdministrasiOrganisasi., 148.
43
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Manajemen, 291. TIM Dosen AP UPI,
Manajemen Organisasi., 76.
44
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 79., baca juga Engkoswara,
AdministrasiOrganisasi., 147-149.
20
3. Bentuk-Bentuk Struktur
Sebagian besar organisasi-organisasi kontemporer termasuk
organisasi HIMMAH NW menggunakan salah satu dari tiga model
struktur, yaitu struktur sederhana, fungsional, dan divisional.
a. Struktur Sederhana
Struktur sederhana terdapat dalam sebuah organisasi
(lembaga) yang hanya mempunyai seorang pimpinan dan
sebuah kelompok umum pekerja (kader/anggota). Struktur
seperti berlaku dalam organisasi-organisasi terkecil, dan
manajer tersebut biasanya menjadi pemilik organisasi.
Segala keputusan yang menyangkut strategi dan pengelolaan
organisasi (lembaga) dibuat oleh manajer tersebut. Strategi
utama dalam organisasi terkecil biasanya adalah bagaimana
cara bertahan.45 Dengan demikian sebuah struktur yang
memaksimalkan kontrol dari manajer sangatlah penting.
Manajer/pemilik
Pegawai
Gambar 1: Model Struktur Sederhana
Tabel 3: Keuntungan dan Kerugian Struktur Sederhana

Keuntungan Kerugian
1. Menyediakan kontrol 1. Sangat bergantung
bagi seluruh aktivitas kepada pemilik/
dalam organisasi manajer.
(lembaga). 2. Tidak memadai untuk
2. Pengambilan keputusan menghadapi volume
yang cepat dan yang besar.
kemampuan untuk
berubah sesuai dengan
tuntutan pasar.
45
21
3. Motivasi yang sederhana 4. Tidak dapat
dan informasi/hadiah/ memfasilitasi
sistem kontrol. perkembangan bagi
manajer mendatang.
5. Cenderung
menfokuskan pemilik/
manajer pada aktivitas
sehari-hari dan bukan
pada strategi jangka
panjang.
a. Struktur Fungsional
Struktur fungsional mendominasi perusahaan/organisasi
yang berfokus pada satu atau sejumlah kecil produk/pasar.
Struktur fungsional memandang sejumlah aktivitas (seperti
produksi/operasional, pemasaran, keuangan, penelitian dan
pengembangan sumber daya manusia) sebagai unit-unit
terpisah dalam organisasi (lembaga). Spesialisasi tersebut
mendorong efisiensi yang lebih besar dan peningkatan
keahlian tertentu. Hal-hal ini akan membantu organisasi
untuk mencari dan menemukan kompetensi-kompetensi
yang berbeda-beda dalam berbagai unit fungsional.
Pejabat Pimpinan Eksekutif
Bagian Staf Keuangan
Produksi Pemasaran Teknisi

Gambar 2: Model Struktur Fungsional
22
Tabel 4: Keuntungan dan Kerugian Struktur Fungsional
Keuntungan Kerugian
1. Efisiensi melalui 1. Ruang lingkup
spesialisasi. spesialisasi yang sempit
2. Memperbaiki dan memungkinkan
perkembangan dari para adanya persaingan atau
ahli fungsional. konflik dalam fungsional.
3. Adanya pengklasifikasian 2. Kesulitan dalam
keputusan yang beragam koordinasi fungsional
setiap harinya. dan pengambilan
keputusan
4. Menggunakan kontrol
interfungsional.
terpusat dalam kebijakan
strategis. 3. Konflik antar staf.
4. Membatasi
perkembangan internal
dari para general
manajer.
a. Struktur Divisional
Jenis struktur inilah yang dianut oleh organisasi HIMMAH
NW. Di mana struktur devisional ini mengorganisasikan
sebuah organisasi ke dalam devisi-devisi yang berbeda
yang memiliki otonomi masing-masing berdasarkan
pertimbangan-pertimbangan devisi lainnya. Biasanya mereka
menampilkan sistem pemasaran atau kegiatan operasional
masing-masing. Struktur divisional biasanya dibentuk
berdasarkan jenis produk, wilayah, jaringan pemasaran yang
berbeda-beda, atau golongan pelanggan.46
46
23
Ketua/Ketua Umum/Pimpus
Ketua-Ketua Sekretaris
Ko. Divisi A Ko. Divisi B Ko. Divisi C
Personalia Personalia Personalia
Kontrol Kontrol Kontrol
Perenc. Divisi Perenc. Divisi Perenc. Divisi
Pemasaran Pemasaran Pemasaran
Produksi Produksi Produksi
Gambar 3: Model Struktur Divisional
Tabel 5: Keuntungan dan Kerugian Struktur Divisional

Keuntungan Kerugian
1. Memperbaiki koordinasi antara 1. Menempatkan jajaran
divisi-divisi yang memiliki manajemen lain antara
strategi dan lingkungan pasar manajemen divisi dan
yang sama. manajemen organisasi
2. Memperkuat manajemen 2. Persaingan disfungsional
strategis serta kontrol pada dalam organissi akan
organisasi yang besar dan semakin meningkat.
beragam. 3. Peranan yang dimiliki tim
3. Membantu memfasilitasi wakil/ketua sulit untuk
rencana-rencana dijabarkan.
pengembangan organisasi 4. Kesulitan dalam
secara baik dan terencana menjabarkan tingkatan
dalam berbagai level. otonomi yang dimiliki
4. Akuntabilitas jaringan untuk oleh tim wakil/ketua dan
setiap unit bisnis. manajer divisi.
24
E. Budaya Organisasi
1. Konsep Budaya Organisasi
Sejak di bangku sekolah kita mendapatkan materi tentang budaya
(antropologi) yang secara umum budaya didefinisikan sebagai hasil
cipta, rasa, dan karsa manusia. Secara formal budaya didefinisikan
sebagai tatanan pengetahuan, pengalaman, nilai, kepercayaan,
sikap, makna, hierarki, agama, waktu, peranan, hubungan, ruang,
konsep alam semesta, objek-objek materi dan milik yang diperoleh
sekelompok besar orang dari generasi ke generasi melalui usaha
individu dan kelompok.47
Schwartz dan Davis menyebutkan budaya adalah suatu kesatuan
keyakinan dan harapan yang diberikan oleh seluruh anggota
organisasi. Dan bagi Brown, keduanya dapat melahirkan norma dan
kekuatan penggerak yang membentuk tingkah laku individual dan
kelompok dalam organisasi tersebut. Suatu organisasi yang kuat tidak
akan terbentuk tanpa adanya komitmen yang kuat baik dalam perilaku
dan perkataan oleh pemimpin dalam organisasi.48
Dalam suatu organisasi akan selalu terjadi kontak budaya dalam
organisasi maupun dengan lingkungan. Budaya organisasi dibangun
oleh para anggota organisasi dengan mengacu kepada etika dan sistem
nilai yang berkembang dalam organisasi, dan pemberian hak kepada
anggota dan pimpinan, dan dipengaruhi oleh struktur yang berlaku
dalam organisasi tersebut.
Budaya organisasi memiliki makna yang luas dan sering dipahami
sebagai falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap
pegawai dan pelanggan. Menurut Luthans dalam Wahab mengatakan,
budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang
mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan
berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh
lingkungannya. Menurut Mondy dan Noe, budaya organisasi adalah
47
Syaiful Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 111., lebih jelas baca
David Rees & Ricard McBain, People Management: Theory and Strategy (Tantangan
dan Peluang). Alih bahasa: Sukono, (Jakarta: Kencana, 2007), 189.
48
Cultureis a pattern of beliefs and axpectation shared by the organization’s member.
These beliefs and expectations produce norms that powerfully shape the behavior of
individuals and groups in the organization. Brown dalam Syaiful Sagala, Memahami
Organisasi Organisasi…, 112.
25
sistem dari shared values, keyakinan dan kebiasaan-kebiasaan dalam
suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya
untuk menciptakan norma-norma perilaku.49
Owens mengemukakan budaya organisasi adalah studi tentang
sumber-sumber di mana nilai-nilai dan karakteristik suatu organisasi
muncul.50 Hoy dan Miskel mengemukakan bahwa buaya organisasi
adalah usaha untuk mendapatkan perasaan, kesan, suasana, karakter,
atau gambaran yang mengandung norma-norma, nilai-nilai, ideologi-
ideologi, dan sistem-sistem yang timbul dari organisasi.51 Dan Robbins
mendefinisikan budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama
yang dianut oleh anggota-anggota organisasi.52
Lebih lanjut Robbins menawarkan karakteristik utama
menyangkut dimensi struktur maupun perilaku yang menjadi
pembeda dari budaya organisasi adalah sebagai berikut:
a. Inisiatif individual, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan,
dan independensi yang dimiliki individu.
b. Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauh mana para
pengurus dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan
mengambil resiko.
c. Arah (direction), yaitu tigkat sejauh mana organisasi tersebut
menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai
prestasi.
d. Integrasi, yaitu sejauh mana unit-unit dalam organisasi
didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
e. Dukungan dari manajemen, yaitu sejauh mana para manajer
(pimpinan) memberi komonikasi yang jelas, bantuan, serta
dukungan terhadap bawahan mereka.
f. Kontrol, yaitu sejumlah peraturan dan pengawasan lansung
yang digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan
perilaku kader/pengurus.
49
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…, 212-213.
Lebih jelas baca Owens R.G., Organizational Behavior in Education. 3rd Edition
50
(New Jersey: Prentice Hall, 1987), 166.

51
Lihat Hoy W. K. dan Miskel C. G., Educational Administration: Theory, Research,
and Practice, (New York: Random House, 1987), 256.
52
Lihat Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design and
Applications, (New Jersey: Prentice Hall, 1990), 572.
26
g. Identitas, yaitu sejauh mana para anggota organisasi
mengidentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan
organisasinya ketimbang dengan kelompok kerja tetentu
atau bidang keahlian professional.
h. Sistem imbalan, yaitu sejauh mana alokasi imbalan seperti
kenaikan gaji dan promosi didasarkan atas kriteria prestasi
pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih,
dan sebagainya.
i. Toleransi terhadap konflik, yaitu sejauh mana para pegawai
(kader) didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik
secara terbuka.
j. Pola-pola komonikasi, yaitu sejauh mana komonikasi
organisasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.53
Dari uraian di atas dapat dikatakan bahwa budaya organisasi
merupakan serangkaian nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, sikap
dan perilaku seorang atau kelompok dalam organisasi. Sejumlah
pengertian di atas juga menunjukkan bahwa budaya organisasi
memiliki peran yang sangat penting dan strategis untuk mendorong
dan meningkatkan efektivitas kinerja organisasi baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang.
2. Fungsi Budaya Organisasi
Fungsi budaya pada umumnya sukar dibedakan fungsi budaya
kelompok atau budaya organisasi. Namun penulis akan memberikan
uraian fungsi budaya budaya secara umum terlebih dahulu dengan
mengutip pendapat Ndraha dalam Wahab bahwa budaya berfungsi
sebagai:
a. Identitas dan citra masyarakat, seperti sejarah dan kondisi
geografis.
b. Pengikat dalam masyarakat. Kelompok masyarakat yang
memiliki budaya tertentu, jika berdomisili di daerah
lain, mereka akan selalu bergabung, kumpul, dan saling
memberikan informasi serta saling tolong menolong.
53
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…, 214-215., Syaiful
Sagala, Memahami Organisasi Organisasi…, 114-115., lebih jelas rujuk Stephen P.
Robbins, Organization Theory…, 573., dan Stephen P. Robbins, Management, 439.
27
c. Sumber inspirasi, kebanggaan dan sumber daya. Budaya juga
dapat dijadikan sebagai sumber komoditi ekonomi, misalnya
wisata budaya.
d. Kemampuan untuk membentuk nilai tambah.
e. Pola perilaku. Budaya berisi norma-norma tingkah laku dan
menggariskan batas-batas toleransi sosial.
f. Pengganti formalisasi.
g. Budaya sebagai warisan.
h. Mekanisme adaftasi terhadap budaya lain.
i. Proses konkuren (daya saing) bangsa.54
Sedangkan budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi, di
antaranya:
a. Memberikan identitas organisasional (sense of identity)
kepada para anggota organisasi untuk memahami visi, misi,
serta menjadi bagian integral dari organisasi.
b. Menumbuhkan dan meningkatkan komitmen kolektif.
c. Memberikan arah dan memperkuat standar perilaku dan
meningkatkan stabilitas sosial sehingga anggota organisasi
dapat menjalankan tugas dan tanggung jawab secara efektif
dan efisien.
d. Membentuk perilaku anggota organisasi memiliki kepedulian
sosial terhadap sekitarnya (sense of solidarity).55
3. Tipe Budaya Organisasi
Machali mengutip pandangan Noe dan Mondy membedakan tipe
budaya organisasi dalam dua kelompok, yaitu
a. Open and participative culture, ditandai oleh adanya
kepercayaan terhadap bawahan (kader/pengurus),
komonikasi yang terbuka, kepemimpinan yang suportif dan
penuh perhatian, penyelesaian masalah secara kelompok,
adanya otonomi pekerja, sharing informasi, dan pencapaian
tujuan yang output-nya tinggi.
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…, 217., lebih jelas
54
baca Ndraha Taliziduhu, Budaya Organisasi, (Jakarta: rineka cipta, 1999)

Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan…, 214., dan Imam
55
Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education Management…, 67.
28
b. Closed and autocratic culture, ditandai oleh pencapaian
tujuan output yang tinggi, namun pencapaian tersebut
mungkin lebih dinyatakan dan dipaksakan pada organisasi
dengan para pemimpin yang autokrasi dan kuat.56
Deal dan Kennedy mengemukakan empat jenis budaya lembaga
(organisasi) yaitu:
c. Macho Culture. organisasi yang menganut budaya ini
anggotanya harus berani mengambil risiko yang tinggi dan
akan segera menerima umpan dari manajemen mengenai
tindakannya. Tampaknya budaya ini menimbulkan persaingan
internal, dan menganggap persaingan internal sebagai hal
yang wajar.
d. Work Hard – Play Hard. Budaya organisasi ini ditandai oleh
risiko rendah dan umpan balik yang cepat, namun budaya
ini menekankan pada “keriangan” dalam bekerja serta lebih
berorientasi pada masa kini.
e. Bet – Your – Company. Budaya ini cenderung dianut
organisasi yang berada pada risiko tinggi namun umpan
balik terhadap pekerjaan biasanya cenderung sama. Budaya
ini menghargai kewenangan, kompetensi teknis, kerja sama,
dan tahan stress.
f. Process Culture. Budaya ini tercermin pada risiko rendah dan
umpan balik lambat. Nilai-nilai yang dianut yaitu protektif dan
keberhati-hatian. Budaya ini banyak dianut oleh perusahaan
asuransi.57
56
57
lebih jelas lihat Deal T. E dan Kennedy A. A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals
of Corporate, (MA: Addison – Wesley, 1982), 330.
29
BAB II
MANAJEMEN ORGANISASI
Aduh sayang
Banyaklah orang tidak mengerti
Pada tugasnya berorganisasi
Dipermainkan orang sehari-hari
Akhirnya ia menjadi amphibi
(WRM/II/19)
A. Pengertian Manajemen Organisasi

Terdapat banyak variasi definisi manajemen yang diberikan oleh
para tokoh. Hal ini disebabkan oleh sudut pandang dan latar belakang
yang berbeda dari para tokoh. Akan tetapi, dari berbagai definisi
tersebut terdapat kesamaan substansi manajemen secara umum
yaitu usaha mengatur sumber daya untuk mencapai tujuan yang
telah dirumuskan. Namun, untuk mengetahui lebih dalam tentang
pengertian manajemen, berikut akan diuraikan tentang asal usul dan
makna dasar, serta perkembangannya.
Secara lughat kata manajemen berasal dari bahasa Latin, yaitu
dari asal kata “Manus” yang berarti tangan, dan “Agree” yang berarti
melakukan. 58 Kedua kata itu digabung menjadi manager yang
bermakna menangani. Selanjutnya kata manager diterjemahkan ke
dalam bahasa Inggris dengan betuk kata kerja “to manage”59 yang
“berarti mengatur, mengelola, mengurus.”60 Kamus Webster’s New
Cooligiate Dictionary menjelaskan bahwa kata manage berasal dari
bahasa Italia managgio dari kata managgiare berarti membimbing dan
58
Husaini Usman, Manajemen; Teori, Praktik, dan Riset Organisasi, (Jakarta:
Bumi Aksara, 2006),. 3.
59
Dengan kata benda “management”, dan “manager” istilah yang digunakan untuk
orang yang melakukan aktivitas manajemen.
60
Kamus Inggris Indonesia, Offline.
31
mengawasi, memperlakukan dengan saksama, mengurus perniagaan
atau urusan-urusan untuk mencapai tujuan tertentu.61
Dalam Al-Qur’an istilah manajemen adalah pemaknaan dari kata
tadbir (pengaturan). Kata ini merupakan derivasi dari kata “dabbara”
(mengatur). Seperti dalam firmanNya;
َ َ َۡ
ٓ‫ان م ِۡق َد ُارهُۥ‬ ۡ َ ُ ُ ۡ َ َّ ُ َ ۡ َ ٓ َ َّ َ ۡ َۡ َُّ
‫ۡرض ثم يعرج إِليهِ ف ِي يو ٖم ك‬ َ
ِ ‫يدب ِ ُر ٱلأمر مِن ٱلسماءِ إِلى ٱلأ‬
َ ُ َ َ ََۡ
)٥( ‫ألف َس َنةٖ ّم ِّما ت ُع ّدون‬
Artinya: Dia mengatur segala urusan dari langit ke bumi, kemudian
(urusan) itu naik kepadanya satu hari yang kadarnya (lamanya)
adalah seribu tahun menurut perhitunganmu. (QS. As-Sajdah: 5).62
Secara istilah para fakar memberikan definisi yang beragam
tentang manajemen. Di antaranya definisi yang diberikan Robbins
bahwa manajemen adalah “proses mengoordinasikan aktivitas-
aktivitas kerja sehingga dapat selesai dengan efisien dan efektif
dengan dan melalui orang lain”.63
Definisi lebih lugas oleh Stoner dan penulis lebih condong
menggunakannya yaitu “proses perencanaan, pengorganisasian, dan
penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan”.64 Pendapat lain mengatakan
bahwa manajemen merupakan “serangkaian proses yang terdiri atas
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan
(actuatuing), pengawasan (controlling), dan penganggaran
(budjeting).”65
Sedangkan manajemen organisasi adalah dari dua kata yang
mempunyai satu makna, yaitu “manajemen” dan “organisasi”. Machali
memberikan definisi sederhana terkait manajemen organisasi sebagai
61
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Educationa Management”Teori
dan Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah Di Indonesia, (Prenadamedia: Jakarta:
2016), 1.
62
DEPAG RI, Al-Qu’an dan Terjemahannya,, 331.
63
Stephen Robbins/Mary Coulter, Management, edisi 8 jilid 1, (New Jersey,
Prentice Hall, 2005),. 8.
64
James A.F. Stoner & Charles Wankel, Management, terj. Bakowatun, 3rd Edition,
(New Jersey: Englewood, 1986),. 8.
65
Hadari Nawawi, Manajemen Strategic Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan.
Yogyakarta: UGM Press, 2000), 52.
32
alat-alat yang diperlukan dan digunakan dalam usaha mencapai
tujuan organisasi.66 Hadari Nawawi mengemukakan pendapat bahwa
administratsi/manajemen Organisasi adalah rangkaian kegiatan atau
keseluruhan proses pengendalian usaha kerjasama sejumlah orang
untuk mencapaian tujuan secara berencana dan sistematis yang
diselenggarakan dilingkungan tertentu, terutama berupa organisasi
formal.67
Dengan demikian, manajemen organisasi dapat diartikan
sebagai seni atau ilmu untuk untuk melakukan proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan penegendalian sumber daya
organisasi (sumber daya manusia atau non manusia) untuk mencapai
tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
B. Manajemen atau Administrasi

Manajemen dan administrasi menjadi dua istilah yang cukup
membingungkan, dan bahkan menjadikan kesalah pahaman
dalam memahami dan mengkajinya.68 Dalam bahasa Inggis, kata
66
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…,5.
67
Hadari Nawawi, Administrasi Organisasi, (Gunung Agung: Jakarta, 1981), 11.
68
Kebingungan penggunaan istilah administrasi dan manajemen sesungguhnya
berawal dari usaha para ahli manajemen/administrasi untuk mengukuhkan dan
mengembangkan ilmu manajemen/administrasi agar menjadi disiplin ilmu tersendiri.
Terkait dengan usaha tersebut, pada awalnya terdapat dua aliran besar dalam
mengembangkan administrasi/manajemen, yaitu: pertama, aliran continental yang
berpusat di Eropa Utara; dan kedua, aliran Anglo Saxon yang berpusat di Amerika.
Aliran continental berpendapat bahwa manajemen adalah bagian dari
rumpun ilmu ekonomi perusahaan dan tidak merupakan ilmu yang berdiri sendiri.
Manajemen adalah inti dari organisasi perusahaan, sebab tugas manajemen dan
bentuk organisasinya sangat ditentukan oleh tujuannya. Dalam melancarkan tugas
manajemen diperlukan administrasi yang berfungsi sebagai alat pelaksanadalam
kebijakan manajemen. Aliran ini berpendapat bahwa manajemen berperan sebagai
penentu kebijakan yang kemudian dilaksanakan oleh penyelenggara manajemen
yaitu administrasi. Aliran ini juga berpendapat bahwa seorang pemimpin tidak bisa
dibentuk, tetapi dilahirkan, sedangkan manajemen merupakan seni bukan ilmu.
Aliran Anglo Saxon berpendapat bahwa manajemen adalah sebuah disiplin
ilmu yang terus berkembang menuju kemandirian ilmu yang menjadi disiplin ilmu
yang berdiri sendiri. Aliran ini mengakui bahwa manajemen sangat berhubungan
dengan disiplin ilmu-ilmu lain yang telah mapan sebelumnya. Karenanya menurut
aliran ini manajemen harus terus mengembangkan diri melalui berbagai pendekatan
(integrated-interdiciplinary) dengan ilmu-ilmu lain. Mengenai kepemimpinan aliran
33
administration dan management digunakan dalam konteks dan
beberapa variasi pengertian. Namun dalam beberapa konteks
keduanya mempunyai persamaan arti dengan kandungan makna to
control yang artinya mengatur dan mengurus.
Pada awalnya, kata administration banyak digunakan untuk
organisasi sosial dan komersial. Istilah management baru mulai populer
setelah dipublikasikannya karya ilmiah Taylor yang berjudul Shop
Management pada tahun 1903 dan Principles and Methods of Scientific
Management pada tahun 1911. Sejak itu, Amerika dan Inggris dalam
organisasi komersialnya mulai lebih banyak menggunakan istilah
management dari pada administration. Sebagai contoh, buku Fayol
yang berjudul Administration Industrielle et Generale diterjemahakan
ke dalam bahasa Inggris menjadi General and Industrial Management
oleh Coubrough, Geneva, pada tahun 1929. Kemudian diterjemahkan
kembali oleh Stors di London tahun 1929 dengan judul yang sama.69
Berawal dari persoalan etimologis inilah manajemen dan
administrasi selalu mendapat perhatian khusus dalam setiap
pembahasan. Setidaknya terdapat tiga pendapat mengenai istilah
manajemen dan administrasi yaitu; Pertama, Sebagian ahli
berpendapat bahwa administrasi sama artinya dengan manajemen.
Kedua, pendapat yang mengatakan bawa manajemen lebih luas dari
administrasi, sebab administrasi hanyalah sebuah fungsi pelaksanaan
dari masala-masalah kebijakan manajer. Ketiga, administrasi lebih
luas dari manajemen, sebab manajemen adalah inti dan alat pelaksana
administrasi. Untuk lebih jelas uraian mengenai perbedaan pendapat
mengenai manajemen dan administrasi dapat dilihat pada tabel
berikut.70
ini berpendapat bahwa pemimpin bukanlah dilahirkan atau bakat, tetapi dibentuk
dengan seperangkat ilmu dan pengalaman kepemimpinan, sedangkan manajemen
merupakan ilmu yang dapat dipelajari sebab telah tersusun secara sistematis,
mempunyai objek kajian, dan mempunyai metode dan pendekatan-pendekatan kajian.
baca Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…,7-8.
69
Husaini Usman, Manajemen; Teori, Praktik…,4.
70
34
Tabel 6: Perbedaan Manajemen dan Administrasi
Argument Sumber
Manajemen • Antara manajemen dan Orlosky (1984),
adalah sama administrasi hanyalah Stephen P. Robbin
dengan perbedaan bahasa saja. (1982), J. C. Denyer
administrasi • Penggunaan (1969), R. W. Morel
keduanya dapat (1969), Albert
dipertukarbalikkan Silalahi (1987).
(interchangeable).
• Keduanya sama-sama
bertujuan untuk efektif
dan efisien organisasi.
• Keduanya adalah
kegiatan dalam praktik
organisasi.
Manajemen • Manajemen menyangkut E.F.L. Brech
lebih luas dari di dalamnya (1961) Principles
administrasi administrasi. and Practice of
• Administrasi merupakan Management.
fungsi pelaksanaan Kebanyakan pemikir
dalam manajemen. dari Eropa (Inggris)
• Setiap praktik berpendapat
manajemen di dalamnya bahwa manajemen
terdapat administrasi. lebih luas dari
administrasi.
• Administrasi merupakan
penerapan kebijakan Owen E. Hughes
manajer. dalam bukunya
Public Management
• Manajemen menunjuk
and Administration.
pada tingkat yang lebih
tinggi dalam aktivitas
manajerial yaitu dalam
merumuskan tujuan,
pembuatan kebijakan,
penentuan strategi.
35
• Administrasi adalah
bagian operatif dari
yang berhubungan dari
perintah bawahan.
Administrasi • Administrasi Oliver Scheldon,
lebih luas dari menyangkut di William Ascull.
manajemen dalamnya manajemen. Spriegel, dan lain-
• Manajemen adalah inti lain.
dan alat manajemen.
• Manajemen adalah
bagian operasional dari
administrasi.
• Administrasi
menentukan kebijakan
ke mana sebuah
organisasi dibawa,
sementara manajemen
merumuskan bagaimana
melaksanakan kebijakan
organisasi yang
telah digariskan oleh
administrator.
• Administrasi
menentukan “how” dan
“policy executing”.
Sebagian ahli lainnya berpendapat bahwa administrasi berbeda
dengan manajemen seperti yang dikutip Husaini bahwa di bidang
pemerintahan/sector public, rumah sakit, dan kemiliteran, bidang
jasa, dan organisasi non profit umumnya menggunakan istilah
administrasi. Sedangkan di bidang industri dan perusahaan digunakan
istilah manajemen dan manajer.71 Jadi administrasi lebih cocok
digunakan untuk lembaga-lembaga pemerintahan yang bersifat
lebih menguatamakan kepentingan sosial sehingga pelaksananya
disebut administrator. Sedangkan manajemen lebih cocok untuk
71
36
lembaga-lembaga swasta yang bersifat lebih mengutamakan
kepentingan komersial sehingga pemimpinnya disebut manajer.
Namun pernyataan ini hanyalah pendapat yang dalam praktiknya
terkadang kedua istilah ini bisa diterapkan. Sebagai contoh dalam
bidang Pendidikan dan pemerintahan istilah manajemen lebih sering
digunakan dibanding administrasi, seperti Manajemen Berbasis
Sekolah/Madrasah, Manajemen Peningkatan Mutu Perguruan Tinggi,
Manajemen Pemerintahan dan Otonomi Daerah, Manajemen HIMMAH
NW, dan lain-lain.
C. Ruang Lingkup Manajemen Organisasi

Manajemen organisasi pada dasarnya adalah alat untuk mencapai
tujuan organisasi melalui pengelolaan bidang-bidang organisasi.
Bidang garapan manajemen organisasi meliputi semua kegiatan yang
menjadi sarana penunjang proses kegiatan dan aktivitas dalam rangka
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Substansi yang
menjadi garapan manajemen organisasi sebagai proses atau disebut
juga dengan fungsi manajemen organisasi adalah:
1. Perencanaan;
2. Pengorganisasian;
3. Pengarahan, meliputi: motivasi, kepemimpinan, pengambilan
keputusan, komonikasi, koordinasi dan negosiasi, serta
pengembangan organisasi;
4. Pengendalian, meliputi: pemantauan (monitoring), penilaian,
dan pelaporan, monitoring dan evaluasi sering disingkat ME atau
Monev.72
Gambaran menyeluruh tentang ruang lingkup manajemen
organisasi sebagai proses dapat dijelaskan dalam tabel berikut.
72
Husaini Usman, Manajemen; Teori, Praktik…,10.
37
Tabel 7: Ruang Lingkup Fungsi Manajemen
Fungsi
Manajemen Planning Organizing Actuating Controlling
Sumber Daya
Man    
Money    
Material    
Methods/media    
Machines    
Market    
Minutes    
Garapan manajemen organisasi dalam sebuah sistem manajemen
terkait dengan bidang apa saja yang dikelola oleh manajemen untuk
mengahsilkan sesuatu yang diinginkan. Manajemen organisasi
mengelola sumber daya-sumber daya (organization resources) yang
dimiliki oleh organisasi. Sumber daya tersebut dalam sebuah sistem
manajemen organisasi disebut 7M, meliputi;
1. Man (anggota/kader, pengurus, dan pimpinan);
2. Money (biaya/dana);
3. Materials (bahan, program kerja, dan informasi);
4. Methods (metode, teknik, strategi);
5. Machines (sarana dan prasarana);
6. Market (alumni, simpatisan, pengguna alumni/user);
7. Minutes (waktu).73
73
Husaini Usman, Manajemen; Teori, Praktik…,4. Dan Imam Machali & Ara
Hidayat, The Handbook…,13-14.
38
Tabel 8: Ruang Lingkup Tugas Manajemen Organisasi
Bidang Pengem- Komuni-
Pengem- Dakwah
Kade- bangan Keputri- kasi dan
bangan dan Kea-
risasi Organisasi an Infor-
Tugas Intelektual gamaan
dan SDM masi
Perencanaan      
Pengorganisa-      
sian
Pengarahan      
Pengendalian      
Organisasi sebagai usaha sadar sesungguhnya mempunyai
cakupan kegiatan yang sangat luas, baik ditinjau dari segi struktural
maupun fungsional, ke-sistem-an maupun segi komponensialnya,
serta bidang garapan pekerjaannya. Sehingga dapat dikatakan bahwa
batasan dan ruang lingkup ranah telaahan bidang ilmu organisasi
itu sangat luas dan kompleks. Ruang lingkup telaah tersebut dalam
praktiknya dikelola (manage) sehingga membentuk sebuah sistem
tertentu. Dalam konteks tempat pengelolaan (management) organisasi,
dan bidang atau ranah kajiannya dapat dikelompokkan menjadi dua.
Pertama, lingkungan organisasi yang biasa disebut dengan catur pusat
organisasi, meliputi; keluarga, organisasi, masyarakat, dan sekretariat.
Kedua; bidang permasalahan yang digarap oleh organisasi meliputi
bidang fondasional, struktural, dan operasional.
D. Tujuan, Manfaat, dan Kegunaan Manajemen Organisasi

Penulis memberikan formulasi terkait tujuan dan manfaat
manajemen organisasi, antara lain:
1. Terwujudnya suasana organisasi yang Sistematis, Administratif,
Aktif, Inovatif, Kreatif, Efektif, dan Menyenangkan.
2. Terciptanya anggota/kader yang aktif mengembangkan potensi
dirinya secara maksimal dan optimal.
3. Terpenuhinya salah satu dari 4 kompetensi kader organisasi
(tertunjangnya kompetensi/daya intelektua, spiritual, emosional,
dan sosial).
4. Tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
39
5. Terbekalinya anggota organisasi dengan teori tentang proses dan
tugas administrasi.
6. Teratasinya masalah kualitas organisasi.
Inti dari manfaat
dan tujuan manajemen Contoh efektif
dalam penyelenggaraan Dalam melaksanakan program
organisasi adalah organisasi HIMMAH NW di awal
untuk mencapai tahun-dalam rencana strategis telah
dan meningkatkan ditetapkan bahwa target penerimaan
efektivitas, efisiensi, kader baru sebanyak 100 orang,
dan produktivitas namun kenyataannya menunjukkan
kerja dalam mencapai pendaftar kader baru mencapai 95
tujuan organisasi yang orang Maka, organisasi tersebut dalam
diinginkan. melaksanakan program organisasinya
Efektivitas adalah dapat dikatakan efektif. Sebab terjadi
suatu keadaan yang kesesuaian antara target/tujuan yang
mengandung pengertian ditetapkan dan hasil yang dicapai
mengenai terjadinya meskipun tingkat pencapaiannya
efek atau hasil yang hanya 95%
dikehendaki. Jadi, suatu
pekerjaan dikatan efektif jika pekerjaan tersebut mencapai hasil atau
tujuan yang telah ditentukan (do the right things, melakukan pekerjaan
yang benar). Efektivitas biasanya merujuk kepada pencapian tujuan.
Efesien adalah suatu pengertian yang menggambarkan
perbandingan terbaik antara usaha (proses) dan hasil (do things right,
melakukan pekerjaan dengan benar). Perbandingan ini dapat dilihat
dari dua hal: pertama, dari segi hasil, yaitu pekerjaan dikatakan efisien
jika dengan usaha tertentu memberikan hasil yang maksimal, baik
dari segi mutu (kualitas) maupun jumlah (kuantitas). Kedua, dari
segi usaha, yaitu pekerjaan dikatakan efisien jika suatu hasil tertentu
tercapai dengan suatu usaha yang minimal. Efisien umumnya merujuk
pada proses dengan pendayagunaan sumber daya (resources), biaya,
tenaga, dan lain-lain. Efisien ini berkaitan dengan produktivitas.
Produktif adalah hasil yang dicapai dibandingkan dengan sumber daya
(resources). Dalam pengertian lain produktivitas adalah rasio antara
40
output dan input. Menggunakan sumber daya atau modal yang sedikit
mungkin untuk menghasilkan sesuatu yang sebesar-besarnya.74
Tabel 9: Perbedaan Manajemen yang Efektif dan Efisien75
Manajemen Efektivitas Manajemen Efisiensi
1. Membuat yang benar 1. Mengerjakan dengan benar
2. Mengkreasikan alternative- 2. Menyelesaikan masalah-
alternatif masalah
3. Mengoptimalkan sumber- 3. Mengamankan sumber-
sumber organisasi sumber organisasi
4. Memperoleh hasil organisasi 4. Mengikuti tugas-tugas
5. Meningkatkan keuntungan pekerja
organisasi 5. Merendahkan biaya
organisasi
Selain tujuan dan manfaat, manajemen organisasi juga memiliki
manfaat dalam penerapannya, baik kegunaan secara teoritis maupun
kegunaan praktis. Kegunaan teoritis adalah manfaat yang diberikan
oleh manajemen sebagai ilmu kepada seluruh unsur organisasi, baik
dalam bentuk perusahaan maupun struktur organisasi lainnya yang
terdapat di lingkungan masyarakat, termasuk organisasi HIMMAH
NW. Teori-teori yang terdapat dalam manajemen dapat dijadikan
referensi untuk menilai realitas manajerial yang ada pada organisasi.
Kegunaan praktisnya bahwa teori itu berguna untuk diterapkan dalam
aktivitas yang sesungguhnya. HIMMAH NW dan organisasi lainnya
74
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…,16. Contoh efisien dari segi
hasil, HIMMAH NW Cabang Mataram dalam melaksanakan program organisasi dan
kegiatannya dalam satu tahun mengeluarkan biaya sebesar Rp. 100.000,- dengan 30
tenaga dapat menjaring kader baru sebanyak 95 orang. Dengan penggunaan biaya,
tenaga yang sama, HIMMAH NW Cabang Loteng dapat menjaring kader baru 100
orang.maka, dalam hal ini dapat dikatakan bahwa pelaksanaan program organisasi
di HIMMAH NW Cabang Loteng lebih efisien dari segi hasil daripada HIMMAH NW
Cabang Loteng. contoh efektif dari segi usaha, , HIMMAH NW Cabang Mataram
membutukan biaya Rp. 100.000,- dan 25 tenaga untuk menjaring 100 kader baru.
Adapun HIMMAH NW Cabang Loteng membutuhkan biaya 110.000.,- dan 30 tenaga
untuk menjaring 125 kader baru. Maka, dalam hal ini pelaksanaan program organisasi
di HIMMAH NW Cabang Loteng lebih efektif dari segi hasil daripada HIMMAH NW
Cabang Mataram.
75
Baca William Reddin, Managerial Effectiveness, (Tokyo: McGraw Hill Kogakhusa,
1970), 6.
41
dapat mempraktikkan fungsi-fungsi manajemen dan aliran-alirannya
menjadi bagian dari sistem yang berlaku pada HIMMAH NW atau
organisasi lainnya.
Kegunaan studi manajemen menurut Henry Fayol sebagaimana
dikutip Saefullah berkaitan dengan prinsip-prinsip umum manajemen,
yaitu:
1. Manajemen berguna untuk merancang pola pembagian kerja
(division of work);
2. Menetapkan wewenang dan tanggung jawab (authority and
responsibility) secara profesioanl dan proporsional.
3. Meningkatkan kedisiplinan anggota (discipline) dengan taat asas
dan taat pada tanggung jawabnya masing-masing;
4. Kedisiplinan dibangun melalui kesatuan perintah (unity of
command) yang tertuang pada visi dan misi organisasi serta
karisma pemimpin perusahaan yang menjadi teladan seluruh
kader dan bawahannya;
5. Kesatuan perintah berhubungan dengan kesatuan pengarahan
(unity of direction) sebagai bentuk kepedulian dan tanggung
jawab kepemimpinan;
6. Seluruh prinsip manajemen dan pelaksanaan fungsinya selalu
mengutamakan kepentingan organisasi sehingga stabilitasnya
lebih terjaga dengan baik.
Dengan demikian, Penulis merumuskan bahwa, kegunaan studi
manajemen untuk organisasi HIMMAH NW adalah sebagai berikut.
1. Perencanaan (planning) adalah menyusun seluruh rancangan
kerja, waktu pelaksanaan, kiat-kiat, dan strategi pengembangan
model-model kinerja organisasi, serta menjabarkan kelebihan
dan kekurangan sumber daya yang dimiliki, dan pemecahan
masalah yang dipandang sangat memungkinkan. Perencanaan
dilakukan untuk menentukan tujuan secara keseluruhan dan cara
terbaik untuk mencapainya.
2. Sistem pengorganisasian (organizing) yang dilakukan dengan
menyederhanakan rencana pekerjaan yang memakan waktu
lama menjadi lebih cepat, yang lebih efektif dan efisien. Kegunaan
pengorganisasian mempermudah pimpinan dalam melakukan
pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk
42
melaksanakan tugas-tugas yang proporsional melalui pembagian
kerja yang professional.
3. Pola pengarahan (directing) sebagai tindakan untuk mengusahakan
agar semua anggota/kader dan kelompok berusaha mencapai
target sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Pengarahan
berhubungan lansung dengan kegunaan manajemen dalam
menggerakkan (actuating) anggota organisasi agar bekerja
dengan penuh kesadaran dan ikhlas dalam mengemban tugas
dan kewajibannya.
4. Pengevaluasian (evaluating), yaitu roses pengawasan dan
pengendalian perfoma lembaga untuk memastikan jalannya
organisasi sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Evaluasi
terhadap seluruh hasil kinerja organisasi dikelola dengan baik
agar kelemahan dari segala aspeknya dapat ditanggulangi dengan
baik dan benar.
F. Fungsi Manajemen Organisasi

Para ahli manajemen berbeda pendapat dalam menentukan
fungsi atau bagian apa saja yang harus ada dalam manajemen. Selain
itu, istilah-istilah yang digunakan juga berbeda antara satu dengan
yang lainnya. Perbedaan-perbedaan tersebut bisa jadi disebabkan
oleh latar belakang kehidupan, filsafat hidup, dan pengalaman kerja
organisasi masing-masing tokoh yang berbeda. Di bawah ini akan
dikemukakan perbedaan-perbedaan istilah fungsi manajemen yang
diberikan oleh pakar manajemen.
Menurut Henry Fayol fungsi manajemen meliputi:
1. Perencanaan (planning).
2. Pengorganisasian (organizing).
3. Pemberian perintah (commanding).
4. Pengoorganisasian (coordinating).
5. Pengendalian (controlling).
Menurut Luther Gullich fungsi manajemen meliputi:
1. Perencanaan (planning)
3. Penyusunan pembagian kerja (staffing).
43
4. Pengarahan (directing).
5. Pengoordinasian (coordinating).
6. Penyusunan laporan (reporting).
Menurut George R. Terry fungsi manajemen meliputi:
3. Pelaksanaan/penggerakkan (actuating).
Menurut Ernest Dalle fungsi manajemen meliputi:
3. Penyusunan kerja (staffing).
4. Pengarahan (commanding).
5. Inovasi (innovating)
6. Penyajian laporan (reporting)
Menurut Kontz dan O’Donnel fungsi manajemen meliputi:
3. Penyusunan pekerja (staffing).
Menurut Oey Liang Gie fungsi manajemen meliputi:
44
Menurut William H. Newman fungsi manajemen meliputi:
3. Perakitan sumber-sumber (assembling resources).
Menurut James Stoner fungsi manajemen meliputi:
3. Memimpin (leading).
Menurut Louis A. Allen fungsi manajemen meliputi:
2. Penyusunan kerja (staffing).
4. Memimpin (leading).
5. Pengendalian (controlling).76
Sondang P. siagian fungsi manajemen meliputi:
3. Motivasi (motivating).
Fungsi-fungsi manajemen yang dirumuskan oleh para tokoh
manajemen tersebut di atas, terdapat persamaan dan perbedaannya.
Persamaan fungsi manajemen terdiri dari beberapa fungsi, yaitu:
2. Pengorganisasian (organizing), dan
76
45
Adapun perbedaannya terletak pada pilihan kata atau istilah
yang beragam dalam menyebutkan fungsi manajemen yang berkaitan
dengan pelaksanaan (actuating), yaitu:
1. Pemberian perintah (commanding).
3. Penyusunan pekerja (staffing).
5. Penyusunan laporan (reporting)
6. Pelaksanaan (actuating).
7. Perakitan sumber-sumber (assemblingresources).
8. Memimpin (leading).77
Untuk lebih mudah memahami perbedaan dan persamaan
tersebut, berikut ini akan disajikan perbedaan dan persamaan fungsi-
fungsi manajemen yang dikemukan oleh para tokoh manajemen dalam
bentuk tabel.
Tabel 10: Fungsi-Fungsi Manajemen Para Ahli Manajemen

No Ahli Manajemen Fungsi Manajemen
Perakitan sumbar daya
Penyusunan laporan
Pemberian perintah
Penyusunan kerja
Pengorganisasian
Pengoordinasian
Pengendalian
Perencanaan
Pelaksanaan
Pengarahan
Memimpin
Motivasi
Inovasi
1 H. Fayol * * * * *
2 L. Gullich * * * * * * *
77
Meskipun menggunakan istilah yang bervariasi, tetapi jika dilihat dari
bentuk dan isi kegiatannya sebenarnya fungsi tersebut dikerjakan secara bersamaan
dan terkait antara satu dengan yang lainnya. Seperti istilah pemberian perintah,
penyusunan pekerja, pengarahan, penyusunan laporan, perakitan sumber-sumber,
memimpin, dan inovasi adalah bentuk pelaksanaan dari fungsi pengorganisasian. Jadi,
berbagai nama kegiatan tersebut dapat diserhanakan dalam satu fungsi manajemen,
yait “pelaksanaan (actuating)”. Dengan demikian, dalam menyederhanakan, meringkas
perbedaan dan persamaan istilah mengenai fungsi manajemen tersebut secara umum
dapat dirumuskan dalam POAC (planning, organizing, actuating, dan controlling).
46
3 G.R. Terry * * * *
4 Ernest Dale * * * * * * *
5 Koontz dan O’Donnel
* * * * *
6 Oey Liang Gie * * * * *
7 William Newman * * * * *
8 James Stoner * * * *
9 L.A. Allen * * * *
10 Sondang P.S. * * * *
Sampai saat ini belum ada konsensus (kesepakatan) di antara

para praktisi dan ahli manajemen tentang fungsi-fungsi manajemen
atau unsur-unsur manajemen. Namun secara garis besar, di antara
sekian banyak pendapat tersebut dapat dikerucutkan menjadi POAC
(planning, organizing, actuating, dan controlling).
1. Planning (perencanaan)
Perencanaan merupakan fungsi paling awal dari keseluruhan
fungsi manajemen yang wajib dilaksanakan oleh organisasi.
Perencanaan adalah proses kegiatan menetapkan sasaran, tindakan,
dan kegiatan-kegiatan secara sistematis yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan atau sasaran tertentu.
Menurut Burhanuddin, istilah perencanaan memiliki pengertian
yang beragam, antara lain: perencanaan adalah proses kegiatan
pemikiran yang sistematis mengenai apa yang akan dicapai, kegiatan
yang harus dilakukan, langkah-langkah, metode, pelaksana yang
dibutuhkan untuk menyelenggarakan kegiatan pencapaian tujuan
yang dirumuskan secara rasional dan logis serta berorientasi ke
depan.78 Perencanaan juga bisa diartikan sebagai penetapan tujuan,
policy, prosedur, budget, dan program dari suatu organisasi.79
78
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Manajemen,
(Bandung: Mizan, 1994), 167.
79
Dengan fungsi manajemen dalam menetapkan tujuan yang ingin dicapai
oleh organisasi, menetapkan peraturan-peraturan, prdoman-pedoman pelaksanaan
yang harus dituruti dan menetapkan biaya yang diperlukan, dan pemasukan uang
yang diharapkan diperoleh dari tindakan yang dilakukan. Manulang, dasar-dasar
47
Sedangkan menurut Koontz dan O’Donnel sebagaimana dikutip
Machali memberikan batasan perencanaan adalah “planning is deciding
in advance what to do, how to do it, when to do it and who is to do it,
planning bridges the gap from where we wont to go. It makes is possible
for thing to occur which would not otherwise happen” (perencanaan
adalah suatu proses pemikiran yang rasional dan sistematis apa yang
akan dilakukan, bagaimana melakukannya, kapan dilakukan, dan siapa
yang akan melakukan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan
mutu sehingga proses kegiatan dapat berlansung efektif, efisien, dan
produktif, serta memenuhi tuntutan dan kebutuhan masyarakat.80
Terkait dengan definisi di atas, menurut Nawawi perencanaan
mempunyai beberapa aspek sebagai berikut:
a. Perumusan tujuan yang hendak dicapai.
b. Penentuan bidang/fungsi/unit sebagai bagian-bagian yang
akan melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.
c. Menetapkan jangka waktu yang diperlukan.
d. Menetapkan metode atau cara pencapaian tujuan.
e. Menetapkan alat yang dapat dipergunakan untuk
meningkatkan efisiensi pencapaian tujuan.
f. Merumuskan rencana evaluasi (penilaian) untuk mengukur
tingkat pencapaian tujuan.
g. Menetapakan jumlah dan sumber dana yang dibutuhkan.81
2. Organizing (pengorganisasian)
Pengorganisasian merupakan lanjutan dari fungsi perencanaan
dalam sebuah sistem manajemen. Pengorganisasian dapat dikatakan
sebagai urat nadi bagi seluruh organisasi atau lembaga. Oleh karena
itu pengorganisasian sangat berpengaruh terhadap keberlansungan
organisasi atau lembaga, termasuk di dalamnya lembaga Organisasi.
Menurut Heidjarachman Ranupandojo, pengorganisasian adalah
kegiatan untuk mencapai tujuan yang dilakukan oleh sekelompok
manajemen, (Yogyakarta: ugm press, 2002), 9-10. Imam Machali & Ara Hidayat, The
Handbook…,18.
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…,19-20. Lebih jelas baca Harold
80
Koontz & Cyril O’Donnel, Principle of Management an Analysis of Managerial Functions,

(Tokyo: McGraw Hill Kogakusha, 1972), 129.
81
Hadari Nawawi, Administrasi Organisasi, 18.
48
orang, dilakukan dengan membagi tugas, tanggung jawab, dan
wewenang di antara mereka, ditentukan siapa yang menjadi pemimpin,
serta saling berintegrasi secara aktif.82 Ada juga yang mengartikan
pengorganisasian sebagai proses membagi kerja ke dalam tugas-tugas
yang lebih kecil, memberikan tugas-tugas tersebut kepada orang-
orang yang mempunyai keahlian dan mengalokasikan sumber daya,
serta mengoordinasikannya dalam rangka efektivitas pencapaian
tujuan organisasi.
Terry menjelaskan bahwa pengorganisasian merupakan kegiatan
dasar manajemen. Pengorganisasian dilakukan untuk menghimpun
dan menyusun semua sumber yang disyaratkan dalam rencana,
terutama sumber daya manusia sehingga kegiatan pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Dengan pengorganisasian, orang-orang dapat disatukan dalam satu
kelompok atau lebih untuk melakukan berbagai tugas.83
Terry melanjutkan bahwa organizing mencakup: (1) membagi
komponen-komponen kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapi
tujuan ke dalam kelompok-kelompok, (2) membagi tugas kepada
seorang manajer untuk mengadakan pengelompokkan tersebut,
dan (3) menetapkan wewenang di antara kelompok atau unit-unit
organisasi.84
3. Actuating (penggerakkan)
Penggerakkan (actuating) adalah salah satu fungsi manajemen
yang berfungsi untuk merealisasikan hasil perencanaan dan
pengorganisasian. Actuating adalah upaya untuk menggerakkan
atau mengarahkan tenaga kerja (man power) serta mendayagunakan
fasilitas yang ada yang dimaksud untuk melaksanakan pekerjaan
secara bersama.
Actuating dalam organisasi juga bisa diartikan sebagai keseluruhan
proses pemberian motif bekerja kepada bawahan sehingga mereka
bersedia bekerja secara sungguh-sungguh demi tercapainya tujuan
82
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…,19-20., lebih jelas lihat
Heidjarachman Ranupandojo, Dasar-Dasar Manajemen, (Yogyakarta: UPP AMP YKPN,
1996), 35.
83
George R. Terry, Prinsip-Prinsip Manajemen, (Jakarta: Bumi Aksara, 2014), 17.
84
George R. Terry, Prinsip-Prinsip Manajemen, 17.
49
organisasi.85Actuating menurut Terry mencakup penetapan dan
pemuasan kebutuhan manusiawi dari pegawai-pegawainya, memberi
penghargaan, memimpin, mengembangkan dan memberi kompensasi
kepada mereka.86
4. Controlling (pengawasan)
Pengawasan adalah proses pengamatan dan pengukuran suatu
kegiatan operasional dan hasil yang dicapai dibandingkan dengan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya dalam rencana. Pengawasan
dilakukan dalam usaha untuk menjamin bahwa kegiatan-kegiatan
terlaksana sesuai dengan kebijakan, strategi, keputusan, rencana dan
program kerja yang telah dirumuskan sebelumnya.87
Menurut Koontz pengawasan adalah pengukuran dan koreksi
pencapaian tujuan untuk meyakinkan bahwa semua kegiatan sesuai
dengan rencana.88 Oleh karena itu, pengawasan memerlukan beberapa
langkah, yaitu: 1) menentukan tujuan standar kualitas pekerjaan
yang diharapkan. Seperti standar program, standar biaya, standar
sarana, dan lain-lain, 2) mengukur dan menilai kegiatan-kegiatan atas
dasar tujuan dan standar yang ditetapkan, serta 3) memutuskan dan
mengadakan tindakan perbaikan.
G. Prinsip-Prinsip Manajemen Organisasi

Dalam manajemen terdapat prinsip-prinsip yang menjadi
pedoman dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas manajerial guna
untuk menentukan keberhasilan pengelolaan organisasi. Prinsip-
prinsip tersebut dikenal dengan istilah general principle of management
yang dikemukakan oleh Henry Fayol sebagaimana dikutip Hasibuan.89
Di antaranya:
85
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…, 23.
86
George R. Terry, Prinsip-Prinsip Manajemen, 17.
87
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…, 23., juga George R. Terry,
Prinsip-Prinsip Manajemen, 18.
88
Controlling is the measuring and correcting objectives of subordinates to assure
that events conform to plans. Lihat Harold Koontz & Cyril O’Donnel, Management A
Systems And Contingency Analysis Of Management Functions, 6th edition (Tokyo: McGraw
Hill, 1976), 65. Lihat juga Harold Koontz & Cyril O’Donnel, Principle of Management
An Analysis of Managerial Functions, 5th edition (Tokyo: McGraw Hill, 1972).
89
Malayu. P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar Kunci Keberhasilan,
(Jakarta: Haji Mas Agung, 1990), 10., Saefullah, Manajemen Organisasi…,10.
50
1. Division of work (asas pembagian kerja)
Asas pembagian kerja diperlukan dengan alasan:
a. Setiap orang memiliki kecerdasan yang berbeda.
b. Jenis lapangan kerja yang berbeda membutuhkan keahlian
yang berbeda pula.
c. Setiap pekerja memiliki pengalaman kerja yang berbeda.
d. Mentalitas pekerja yang berbeda.
e. Penggunaan waktu yang berbeda.
f. Latar belakang kehidupan sosial, ekonomi, budaya yang
berbeda.
g. Tingkat Organisasi yang berbeda.
2. Authority and responsibility (asas wewenang dan tanggung jawab).
Pembagian wewenang dan tanggung jawab harus diterapkan
secara proporsional agar pelaksanaan kegiatan organisasi
tidak amburadul atau tumpang tindih (overlapping). Dengan
menerapkan asas ini, organisasi dapat meningkatkan efektivitas
dalam bekerja.
3. Discipline (asas disiplin). Disiplin berasal pada prinsip
proporsionalitas antara wewenang dan tanggung jawab yang
diemban oleh seluruh anggota/kader dan pengurus organisasi.
Semua kader, anggota maupun pengurus wajib mematuhi
peraturan organisasi yang telah disepakati.
4. Unity of command (asas kesatuan perintah). Perintah harus berada
di tangan pimpinan tertinggi yang ditujukan kepada bawahan.
5. Unity of direction (asas kesatuan arah). Meskipun organisasi
memiliki bagian bidang masing-masing, namun harus tetap
diarahkan pada satu tujuan yang ditetapkan organisasi.
6. Subordination of individual interest into general interest (asas
kepentingan umum di atas kepentingan pribadi). Prinsip ini
berkaitan dengan kemaslahatan umum. Kepentingan organisasi
harus lebih diutamakan dari pada kepentingan pribadi.
7. Renumeration of personnel (asas pembagian gaji yang pantas).
Jabatan dan tanggung jawab yang lebih tinggi harus diupah lebih
besar dibanding jabatan dan tanggung jawab yang lebih ringan
51
(al-ujratu biqadri al-masyaqqah). Dan ini bisa diterapkan di
organisasi nonprofit seperti HIMMAH NW.
8. Centralization (asas pemusatan wewenang). Prinsip ini
menekankan setiap organisasi senantiasa memiliki pusat
kekuasaan dan wewenang instruksional. Kemudian pusat
membagi kekuasaan dan wewenang ke divisi (bagian) di
bawahnya.
9. Scalar of chain (asas hierarki). Segala perintah dan instruksi harus
diarahkan sesuai hierarki organisasi.
10. Oerder (asas keteraturan). Ketaraturan dapat bersifat material
organisasi atau keteraturan dalam arti sosial. Keteraturan material
menyangkut inventaris perkantoran atau organisasi yang harus
dipergunakan untuk kepentingan organisasi (bukan pribadi).
Sedangkan keteraturan sosial dilakukan dengan menempatkan
kader sesuai dengan keahliannya.
11. Equity (asas keadilan). Prinsip ini adalah perlakuan sesuai dengan
usaha kerja.
12. Initiative (asas inisiatif).
13. Esprit de corps (asas kesatuan). Seluruh devisi organisasi harus
bekerja sesuai dengan tugas masing-masing devisi (bidang) guna
mencapai satu tujuan.
14. Stability of turn-over personnel (asas kestabilan masa jabatan).
Prinsip ini menyangkut keadaan oraganisasi dengan posisi dan
jabatan yang berkesinambungan (tidak bongkar pasar pejabat).
H. Tingkatan-Tingkatan Manajemen
Secara garis besar tingkatan manajemen dalam organisasi dibagi
menjadi tiga tingkatan. Yaitu:
1. Manajer Garis Pertama (first line manager) adalah tingkatan
manajemen paling rendah dalam organisasi yang memimpin
dan mengawasi tenaga-tenaga operasional. Manajer pada tingkat
ini tidak membawahi manajer lain. Seperti: koordinator seksi di
tataran komisariat dan pengurus lainnya.
2. Manajer Menengah (middle manager) ini membawahi dan
mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan
52
pengurus operasional. Middle manager memiliki tugas sebagai
pengarah kegiatan yang implementatif sesuai dengan instruksi
manajer puncak. Seperti: Pimpinan Cabang dan Pimpinan Wilayah
HIMMAH NW.
3. Manajer Puncak (top manager) bertanggung jawab atas
manajemen keseluruhan unit dalam organisasi. Top manager
bertugas menetapkan kebijakan operasional dan mengarahkan
organisasi dalam berinteraksi dengan lingkungan mikro maupun
makro sekaligus menjadi pemegang kendali organisasi dalam
memberikan wewenang dan tanggun jawab kepada manajer di
bawahnya. Seperti: Pimpus HIMMAH NW, Pimpus Muslimat NW,
PB NW, dan lain-lain.
53
BAB III
PERENCANAAN ORGANISASI
Aduh sayang
Bila berjuang harus waspada
Jangan lengah sekejap mata
Teguhkan hati rapikan penca
Silap mata pecah kepala
(WRM/III/13)
A. Pengertian Perencanaan
Perencanaan merupakan fungsi paling awal dari keseluruhan
fungsi manajemen yang wajib dilaksanakan oleh organisasi.
Perencanaan adalah proses kegiatan menetapkan sasaran, tindakan,
dan kegiatan-kegiatan secara sistematis yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan atau sasaran tertentu.
Istilah perencanaan memiliki pengertian yang beragam, antara
lain: perencanaan adalah proses kegiatan pemikiran yang sistematis
mengenai apa yang akan dicapai, kegiatan yang harus dilakukan,
langkah-langkah, metode, pelaksana yang dibutuhkan untuk
menyelenggarakan kegiatan pencapaian tujuan yang dirumuskan
secara rasional dan logis serta berorientasi ke depan.90 Perencanaan
juga bisa diartikan sebagai penetapan tujuan, policy, prosedur, budget,
dan program dari suatu organisasi.91
Albert Waterston merumuskan perencanaan sebagai “is a on
organized intelligent attempt to select the best available alternatives
to achieve specific goals” (usaha pemikiran yang teratur guna memilih
90
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Manajemen,
(Bandung: Mizan, 1994), 167.
91
Dengan fungsi manajemen dalam menetapkan tujuan yang ingin dicapai
oleh organisasi, menetapkan peraturan-peraturan, prdoman-pedoman pelaksanaan
yang harus dituruti dan menetapkan biaya yang diperlukan, dan pemasukan uang
yang diharapkan diperoleh dari tindakan yang dilakukan. Manulang, Dasar-Dasar
Manajemen, (Yogyakarta: UGM Press, 2002), 9-10. Imam Machali & Ara Hidayat, The
Handbook…,18.
55
berbagai alternatif yang tersedia dan terbaik untuk mencapai tujuan
tertentu).92 Cunningham menyatakan perencanaan adalah menyeleksi
dan menghubungkan pengetahuan, fakta-fakta, imajinasi, dan asumsi
masa yang akan datang untuk tujuan menvisualisasi dan memformulasi
hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku
dalam batas-batas yang yang dapat diterima yang akan digunakan
dalam penyelsaian.
Sedangkan menurut Koontz dan O’Donnel sebagaimana dikutip
Machali memberikan batasan perencanaan adalah “planning is deciding
in advance what to do, how to do it, when to do it and who is to do it,
planning bridges the gap from where we wont to go. It makes is possible
for thing to occur which would not otherwise happen” (perencanaan
adalah suatu proses pemikiran yang rasional dan sistematis apa yang
akan dilakukan, bagaimana melakukannya, kapan dilakukan, dan siapa
yang akan melakukan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan
mutu sehingga proses kegiatan dapat berlansung efektif, efisien, dan
produktif, serta memenuhi tuntutan dan kebutuhan masyarakat.93
Terkait dengan definisi di atas, setidaknya perencanaan
mempunyai beberapa aspek sebagai berikut:
1. Perumusan tujuan yang hendak dicapai.
2. Penentuan bidang/fungsi/unit sebagai bagian-bagian yang akan
melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.
3. Menetapkan jangka waktu yang diperlukan.
4. Menetapkan metode atau cara pencapaian tujuan.
5. Menetapkan alat yang dapat dipergunakan untuk meningkatkan
efisiensi pencapaian tujuan.
6. Merumuskan rencana evaluasi (penilaian) untuk mengukur
tingkat pencapaian tujuan.
7. Menetapakan jumlah dan sumber dana yang dibutuhkan.
Dalam organisasi HIMMAH NW, perencanaan merupakan langkah
pertama yang harus diperhatikan oleh para pimpinan dan para
92
Bintoro Tjokroamijoyo, Perencanaan Pembangunan, ( Jakarta: Gunung Agung,
1980), 12.
93
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook…,19-20. Lebih jelas baca Harold
Koontz & Cyril O’Donnel, Principle of Management an Analysis of Managerial Functions,
(Tokyo: McGraw Hill Kogakusha, 1972), 129.
56
pengelola organisasi. Kesalahan dalam menentukan perencanaan
organisasi akan mengganggu keberlangsungan organisasi. Dengan
demikian, terdapat lima perkara penting untuk diperhatikan demi
keberhasilan sebuah perencanaan, yaitu:
1. Ketelitian dan kejelasan dalam merumuskan tujuan;
2. Ketepatan waktu dan tujuan yang hendak dicapai;
3. Keterkaitan antara fase-fase operasional dengan penanggung
jawab operasional, agar mereka mengetahui fase-fase tersebut
dengan tujuan yang hendak dicapai;
4. Perhatian terhadap aspek-aspek amaliah ditinjau dari sisi
penerimaan publik, mempertimbangkan perencanaan,kesesuaian
perencanaan dengan tim yang bertanggung jawab terhadap
operasionalnya, kemungkinan-kemungkinan yang bisa dicapai,
dan kesiapan untuk melakukan evaluasi secara terus menerus.
5. Kemampuan organisatoris penanggung jawab operasional.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah
proses pemilihan berbagai alternatif mengenai sasaran disertai
dengan cara mewujudkannya di masa mendatang. Dari definisi
tersebut perencanaan setidaknya mengandung lima komponen, yaitu
(1) Sejumlah kegiatan organisasi yang ditetapkan sebelumnya. (2)
Adanya proses, (3) Hasil yang akan dituju, (4) Waktu yang terukur
(5) Penanggung jawab operasioanl.
B. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Organisasi

Perencanaan bertujuan untuk:
1. Standar pengawasan, yaitu mencocokkan pelaksanaan dengan
perencanaannya;
2. Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu kegiatan;
3. Mengetahui siapa saja yang terlibat (struktur organisasinya), baik
kualifikasinya maupun kuantitasnya;
4. Mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk biaya dan
kualitas pekerjaan;
5. Meminimalkan kegiatan-kegiatan yang tidak produktif dan
menghemat biaya, tenaga, dan waktu;
57
6. Memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai kegiatan
pekerjaan;
7. Menyerasikan dan memadukan beberapa sub kegiatan;
8. Mendeteksi hambatan dan kesulitan yang akan ditemui;
9. Mengarahkan pada pencapaian tujuan.
Perencanaan bermanfaat sebagai:
1. Standar pelaksanaan dan pengawasan,
2. Pemilihan berbagai alternatif terbaik,
3. Penyusunan skala prioritas, baik sasaran maupun kegiatan,
4. Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi,
5. Membantu manajer menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan,
6. Alat memudahkan dalam berkoordinasi dengan pihak terkait, dan
7. Alat meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.
Selain tujuan dan manfaat di atas, perencanaan yang baik
dilakukan untuk mencapai: (1) “protectivebenefits” yaitu menjaga
agar tujuan-tujuan, sumber dan teknik/metode memiliki relevansi
yang tinggi dengan tuntutan masa depan sehingga dapat mengurangi
resiko keputusan; (2) “positif benefits” yaitu produktivitas dapat
meningkat sejalan dengan dirumuskannya rencana yang komprehensif
dan tepat.94
C. Teori Perencanaan Organisasi

Dalam kajian manajemen, terdapat lima teori perencanaan yang
kemukakan oleh Hudson dan Tanner, yaitu sinoptik, inkremental,
transaktif, advokasi, dan radikal.95 Teori-teori tersebut biasa disebut
dengan teori SITAR.
1. Teori Sinoptik
Teori sinoptik ini merupakan teori yang paling lengkap
dibandingkan dengan teori perencanaan lainnya. Teori ini sering
disebut dengan system planning, rational system, approach, atau
94
Engkoswara & Aan Komariah, Administrasi Pendidikan, (Bandung: Alpabeta,
2011), 133.
95
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik…,59.
58
rational comprehensive planning. Teori ini memakai model berpikir
sistem dalam perencanaan. Objek yang direncanaakan dipandang
sebagai satu kesatuan yang bulat, dengan tujuannya yang disebut misi.
Objek atau tujuan ini lalu diuraikan menjadi bagian-bagian dengan
memakai model analisis sistem, sehingga sistem menampakkan
strukturnya. Dengan demikian perencanaan menjadi lebih mudah
karena tugas-tugas yang akian dihadapi lebih spesifik.
Proses perencanaan sinoptik memiliki langkah-langkah sebagai
berikut:
a. Mengenalkan masalah dan lingkungan,
b. Mengestimasi ruang lingkup problem,
c. Mengklasifikasi kemungkinan penyelesaian,
d. Menginvestigasi problem,
e. Memprediksi alternatif,
f. Mengevaluasi kemajuan atas penyelesaian yang spesifik.96
2. Teori Inkremental
Teori inkremental berdasarkan pada kemampuan organisasi
dan performan (kinerja) personalianya. Teori ini sangat berhati-
hati terhadap ruang lingkup objek yang akan direncanakan. Jika
sesuai dengan kemampuan yang ada dan memberikan manfaat
memadai, barulah direncanakan.97 Atas dasar pertimbangan tersebut,
perencanaan tidak dibuat jangka panjang sebab di samping sukar
memprediksi dalam waktu yang panjang, juga sulit menentukan
kemampuan organisasi dan kinerja personalianya.
Cunningham menyebut teori ini sebagai “art of the possible”. Teori
ini diilhami oleh filsafat pragmatisme yang menyatakan bahwa sesuatu
yang baik itu adalah yang bisa dimanfaatkan di masa sekarang. Segala
hal yang dapat berguna di masa sekarang hanya dapat ditentukan
dan dicari pada masa sekarang. Tidak ada tujuan yang tepat. Ia selalu
berubah sesuai dengan situasi dan kondisi alat untuk mencapai
tujuan tersebut. Perencanaan ini menekankan sifat desentralisasi
dan berusaha mengadakan kontak hubungan dengan lingkungan atau
masyarakat.
96
Made Pidarta, Manajemen Organisasi Indonesia, 27.,Saefullah, Manajemen
Organisasi Islam..247., Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik…,59-63.
97
59
3. Teori Transaktif
Teori transaktif menekankan pada hakikat individu yang
menjunjung tinggi kepentingan pribadi. Keinginan-keinginan individu
diteliti satu persatu sebelum perencanaan dimulai. Komonikasi antar
pribadi dilakukan beberapa kali. Ide-ide perencanaan dievolusikan
secara hati-hati dan perlahan di kalangan personalia organisasi.
Teori ini merupakan perencanaan yang terdesentralisasi karena
perencanaan sepenuhnya tergantung kebutuhan individu-individu
organisasi di wilayah atau di cabang, karena merekalah yang paling
tau apa yang terbaik bagi organisasinya. Perencanan yang dilakukan
oleh personalia organisasi itu menunjukkan perkembangan lebih
maju yang ditandai dengan adanya usaha dari dalam organisasi untuk
melakukan perubahan yang lebih baik.
4. Teori Advokasi
Teori advokasi menekankan pada hal-hal yang bersifat umum.
Perbedaan daerah dan individu diabaikan. Dasar perencanaan tidak
berdasarkan pengalaman empiris atau penelitian, melainkan pada
argumentasi yang logis, rasional, dan dapat dipertahankan melalui
argumentasi (advokasi). Perencanaan organisasi dengan teori ini
ditujukan untuk kepentingan organisasi induk (NW) secara umum
dengan meningkatkan kerja sama organisasi, toleransi, kemanusiaan,
perlindungan terhadap minoritas, menekankan hak yang sama, dan
meningkatkan kesejahteraan umum. Dengan demikian perencanaan
dengan teori ini dilakukan oleh pemerintah pusat.98
5. Teori Radikal
Teori ini menekankan pada kebebasan organisasi pada jajaran
(Komisariat, cabang, Wilayah) untuk melakukan perencanaan
sendiri, dengan maksud agar lebih cepat memenuhi kebutuhan
lokal.99 Pandangan para penganut teori ini adalah tidak ada organisasi
tertentu yang persis sama dengan organisasi lainnya. Oleh sebab itu,
jika perencanaan tidak dilakukan oleh organisasi tersebut, maka
hal itu dikatakan sebagai suatu perencanaan yang naïf. Hal itu
juga dimaksudkan untuk mempercepat perkembangan personalia
98
Made Pidarta, Manajemen Organisasi Indonesia, 24.
99
60
organisasi agar mampu menangani dan menjalankan keberlansungan
organisasinya sendiri.100
D. Ruang Lingkup Perencanaan Organisasi

Ruang lingkup perencanaan Organisasi dipengaruhi oleh dimensi
waktu, spasial, tingkatan teknis pelaksanaan, dan dimensi lainnya..
Keseluruhan dimensi ini saling berinterakasi. Masing-masing dimensi
tersebut adalah sebagai berikut.
1. Perencanaan Menurut Dimensi Waktu
a. Perencanaan Jangka Panjang (long term planning/long range
planning)
Perencanaan ini meliputi jangka waktu 10 tahun ke atas.
Dalam perencanaan ini belum ditampilkan sasaran-sasaran
yang bersifat kuantitatif, tetapi lebih kepada proyeksi atau
perspektif atas keadaan ideal yang diinginkan dan pencapaian
keadaan yang bersifat fundamental. Contoh, Prokerpus.
b. Perencanan Jangka Menengah (medium term planning/
intermediate planning)
Perencanaan ini meliputi jangka waktu antara tiga
sampai dengan delapan tahun. Di Indonesia umumnya lima
tahun. Perencanaan jangka menengah ini merupakan uraian
atau penjabaran perencanaan jangka panjang. Walaupun
perencanan jangka menengah ini masih bersifat umum, tetapi
sudah ditampilkan sasaran-sasaran yang diproyeksikan
secara kuantitatif. Contoh, Prokerwil.
c. Perencanaan Jangka Pendek (short term planning/short range
planning)
Perencanaan jangka pendek ini jangka waktunya
maksimal satu tahun. Perencanaan jangka pendek tahunan
(annual plan) disebut juga perencanaan operasional tahunan
(annual operational planning). Contoh, Prokercab, Prokerkom,
Panlak WAPA, dll.
100
Saefullah, Manajemen Organisasi Islam..246., Made Pidarta, Manajemen
Organisasi Indonesia, 23.
61
2. Perencanaan Menurut Dimensi Jenis
Menurut Anen sebagaimana dikutip Usman menyebutkan jenis
perencanaan sebagai berikut.101
a. Perencanaan dari Atas ke Bawah (top-down planning)
Perencanaan ini dibuat oleh pucuk pimpinan dalam
suatu struktur organisasi. Misalnya Pimpinan Pusat yang
selanjutnya perencanaan tersebut disampaikan ke tingkat
provinsi/kabupaten/kota untuk ditindaklanjuti. Perencanaan
ini disebut juga perencanaan makro atau perencanaan
nasional.
b. Perencanaan dari Bawah ke Atas (bottom-up planning)
Perencanaan ini dibuat oleh perencana di tingkat bawah
dari suatu struktur organisasi. Misalnya dibuat di provinsi/
kabupaten/kota (PW) untuk disampaikan ke tingkat pusat.
Perencanaan ini dapat juga dibuat oleh Pimpinan Cabang
untuk disampaikan ke Pimpinan Wilayah, atau kader kepada
Pimpinan Komisariat.
c. Perencanaan Menyerong ke Samping (diagonal planning)
Perencanaan ini dibuat oleh pengurus bersama-sama
dengan pengurus yang berada di level bawah di luar struktur
organisasinya. Misalnya, PW HIMMAH NW NTB dan PW
Muslimat NW membuat perencanaan organisasi sektoral di
daerah. Perencanaan ini disebut juga perencanaan sektoral.
d. Perencanaan Mendatar (horizontal planning)
Perencanaan mendatar biasanya dibuat pada saat
membuat perencanaan lintas sektoral oleh pengurus selevel.
Misalnya, perencanaan peningkatan solidaritas kader
melibatkan PC Lotim dengan PC Mataram.
e. Perencanaan Menggelinding (rolling planning)
Perencanaan menggelinding dubuat oleh pejabat yang
berwenang dalam bentuk perencanaan jangka pendek,
jangka menengah, dan jangka panjang. Perencanaan jangka
pendek dinilai pencapaian kinerjanya setiap tahun, kemudian
dilanjutkan tahun berikutnya sehingga perencanaan jangka
101
62
menengah tercapai. Demikian seterusnya. Perencanaan ini
menghasilkan Rencana Tahunan, Rencana Lima Tahunan atau
Rencana Strategi (Renstra).
f. Perencanaan Gabungan Atas ke Bawah dan Bawah ke Atas
(top-down and bottom-up planning)
Perencanaan ini dibuat untuk mengakomodasi
kepentingan komisariat dengan pimpinan cabang/pimpinan
wilayah. Oleh sebab itu, pembuatannya melibatkan partisipasi
kedua belah pihak.102
3. Perencanaan Menurut Dimensi Materi
a. Personnel Planning, yaitu perencanaan mengenai masalah
kader/anggota. Dalam planning ini, masalah kader/anggota
ditinjau dan dibahas dari berbagai segi secara mendalam
dan detail.
b. Financial Planning, yaitu perencanaan mengenai masalah
keuangan ataupun permodalan (anggaran belanja) secara
menyeluruh dan detail dari suatu kegiatan kerja sama untuk
mencapai tujuan bersama.
c. Industrial Planning, yaitu perencanaan yang menyangkut
kegiatan industry yang direncanakan sedemikian rupa agar
terhindar dari hambatan dan rintangan dalam pencapaian
tujuan.
d. Educational Planning, yaitu perencanaan dalam kegiatan
organisasi. Misalnya perencanaan organisasi HIMMAH NW,
Pemuda NW, Muslimat NW.
4. Perencanaan Menurut Segi Umum dan Khusus
a. General Planning (rencana umum), yaitu rencana yang dibuat
garis besarnya dan menyeluruh dari suatu kegiatan kerja
sama.
b. Special Planning (rencana khusus), yaitu perencanaan
mengenai masalah yang dibuat secara mendetail dan
terperinci.
c. Overall Planning, yaitu perencanaan yang memberikan pola
secara keseluruhan dari pekerjaan yang harus dilaksanakan.
102
63
dalam hal ini perencanaan merupakan landasan dari fungsi-
fungsi manajemen lainnya.
Selain itu, Robbins membagi jenis-jenis perencanaan dalam
empat bagian. Yaitu perencanaan menurut luasnya (stratejik versus
operasional), kerangka waktu (jangka pendek versus jangka panjang),
kekhususan (pengarah versus spesifik), dan frekuensi penggunaan
(sekali pakai versus terus menerus). Keseluruhan jenis perencanaan
tersebut saling berhungan dan melengkapi satu dengan yang lainnya
seperti yang digambarkan pada tabel berikut.
Tabel 11: Jenis-Jenis Perencanaan

Jenis perencanaan
Luasnya Kerangka waktu Kekhususan Frekuensi
1. Stratejik 1. Jangka panjang 1. Pengarah penggunaan
2. Operasional 2. Jangka pendek 2. Pemerinci 1. Sekali pakai
2. Terus
menerus
Sumber: Robbins & Marry Coulter (2005)103
Rencana stratejik adalah rencana yang berlaku bagi organisasi

secara keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut, dan
berusaha menempatkan organisasi tersebut ke dalam lingkungannya.
Rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh
itu disebut rencanao perasional. Rencana stratejik cenderung
mencakup kerangka waktu yang lebih panjang dan mencakup juga
perumusan sasaran. Sedangkan rencana operasional mendefinisikan
berbagai cara untuk mencapai sasaran tersebut. Rencana operasional
juga cenderung mencakup periode waktu yang pendek.
Rencana jangka panjang menurut Robbins merupaka kerangka
rencana di atas waktu tiga tahun. Sedangkan rencana jangka pendek
sebagai rencana yang mencakup satu tahun atau kurang. Rencanas
pesifik (specific plan) mempunyai sasaran yang didefinisikan dengan
jelas dan tidak member ruang untuk penafsiran. Rencana tersebut
memiliki tujuan yang dinyatakan dengan rinci serta tidak ambigu.
Rencana pengarah (directional plan) adalah rencana yang fleksibel
103
Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Management, 8th edition (New Jersey:
Pearson Education Inc, 2005), 197.
64
yang menjadi pedoman umum. Fleksibelitas yang melekat pada
rencana pengarah harus lebih besar daripada hilangnya kejelasan
yang diberikan oleh rencana spesifik.
Rencana sekali pakai (single use planning) merupakan rencana
yang digunakan satu kali saja yang secara khusus dirancang untuk
memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Jika pelaksanaan telah
selesai maka perencanaan tersebut tidak dipakai lagi. Misalnya
perencanaan yang berhubungan dengan kepanitiaan kegiatan tertentu.
Rencana terus menerus (repeats planning) adalah rencana yang
berkesinambungan yang menjadi pedoman bagi kegiatan-kegiatan
yang dilakukan secara berulang-ulang dan bersifat permanen.104
C. Sifat-Sifat Perencanaan Organisasi

Dalam diskursus manajemen organisasi Islam, perencanaan harus
bersifat sebagai berikut.
1. Faktual
Perencanaan yang berdasarkan pertimbangan faktual
(kenyataan) didasarkan pada hasil temuan dan informasi di
lapangan.105 Fakta-fakta yang telah dikumpulkan dan dijadikan
data serta diolah secara rasional, dan jika perlu dikaji secara
ilmiah.
2. Rasional
Perencanaan harus masuk akal (logis), bukan merupakan
angan-angan. Rasionalisasi terhadap berbagai fakta dan data
dianalisis dengan cara mengklasifikasi permasalahan yang
berkembang, menafsirkan data dan fakta, membandingkan
antarfakta, menghubungkan antarpengertian, memutuskan dan
menyimpulkan. Seorang perencana harus mampu melakukan
visualisasi pola kegiatan yang diusulkan secara jelas dan gamblang.
Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Management, 197-198., Saefullah,

104
Manajemen Organisasi Islam..222.

105
Planning yang efektif didasarkan pada fakta dan informasi, bukan atas dasar
emosi atau keinginan. Fakta-fakta yang relevan dengan situasi yang sedang dihadapi
berhubungan erat dengan pengalaman dan pengetahuan sang manajer. Dibutuhkan
cara berfikir yang berefleksi; juga dapat dibantu oleh imaginasi dan forecast. George
R. Terry, Prinsip-Prinsip Manajemen. Alih bahasa: J. Smith, (Jakarta: Bumi Aksara,
2000), 47.
65
3. Fleksibel
Perencanaan tidak kaku, tetapi mengikuti perkembangan
zaman dan perubahan situasi dan kondisi sehingga pelaksanaannya
tidak kaku dan terjebak dalam keadaan yang kaku (stagnan).
4. Berkesinambungan
Perencanaan yang dibuat harus mengandung unsur
kontinuitas, yakni berkesinambungan dan berkelanjutan
mengikuti kebutuhan organisasi serta tidak dibatasi oleh ruang
dan waku.
5. Dialektis
Perencanaan yang dibuat harus memerhatikan dan
memikirkan peningkatan dan perbaikan-perbaikan untuk
kesempurnaan masa yang akan datang. Perencanaan yang dialektik
tidak terpaku pada pendekatan antithesis yang melawan arus
perubahan dan perkembangan zaman, tetapi lebih mengutamakan
pendekatan sintesis dan kompromi terhadap keadaan dengan
tetap memegang tegus prinsip-prinsip manajemen yang telah
ditetapkan.
Dengan sifat-sifat tersebut di atas, perencanaan harus memiliki
ciri-ciri berikut:
1. Mempermudah tercapainya tujuan organisasi;
2. Dibuat oleh orang-orang yang memahami tujuan organisasi;
3. Menggunakan teknik-teknk perencanaan yang baik;
4. Mencantumkan unsur-unsur perencanaan secara sistematis;
5. Mempertimbangkan sumber daya manusia dan sumber dana yang
tersedia;
6. Memprediksikan segala hal yang tidak memungkinkan dan
menetapkan berbagai alternatif yang dapat diambil sebagai
pilihan terahir;
7. Dibuat dengan sederhana dan mudah difahami serta mudah
dilaksanakan;
8. Lues dalam menghadapi keadaan;
9. Terdapat tempat mengambilan resiko;
10. Pragmatis dan penuh pertimbangan;
11. Jelas ukuran dan standar optimalisasi hasil pelaksanaannya.
66
D. Prinsip-Prinsip Perencanaan Organisasi
Prinsip merupakan kebenaran yang menjadi pedoman dasar
dalam berpikir dan bertindak sekaligus menjadi karakteristik sesuatu.
Dalam kaitan ini, perencanaan organisasi memiliki beberapa prinsip
yang dijadikan pedoman dan tolok ukur agar perencanaan terlaksana
sesuai dengan mekanisme dan koridor yang telah ditetapkan sehingga
menghasilkan rencana yang efektif dan efisien. Prinsip-prinsip
tersebut antara lain:
1. Perencanaan haruslah mempunyai dasar nilai atau dalam HIMMAH
NW disebut NDP HIMMAH NW yang valid, jelas, dan mantap. Nilai
yang menjadi dasar dapat berupa nilai agama, moral, budaya,
ataupun serangkaian dari ketiga nilai tersebut. Ketika nilai yang
menjadi dasar dan pedoman jelas maka akan dapat mendorong
dan meningkatkan motivasi untuk menghasilkan rencana yang
sebaik-baiknya.
2. Perencanaan hendak berangkat dari tujuan umum dan selanjutnya
diperinci menjadi khusus. Dan jika memungkinkan tujuan khusus
bisa diperinci lagi. Dengan demikian berbagai unsur dalam
perencanaan akan memiliki relevansi yang tinggi dengan tujuan
yang ingin dicapai.
3. Perencanaan hendaknya realistis, dan disesuaikan dengan sumber
daya dan dana yang tersedia. Mempertimbangkan kualitas dan
kuantitas sumber daya beserta alat pendukung lainnya.
4. Perencanaan harus memerhatikan keadaan sosial budaya
masyarakat, baik yang mendukung atau yang menolak, yang
pro dan kontra, yang setujua atau tidak (anaalisi lingkungan
internal dan eksternal). Dengan demikian pelaku perencanaan
dapat mengatasi kemungkinan munculnya hambatan sekaligus
disertakan dengan solusi.
5. Perencanaan juga harus fleksibel, tidak kaku, stagnan. Perencana
harus mampu mempertimbangkan dan menyiapkan berbagai
alternatif pilihan rencana. Hal ini dimaksudkan jika rencana
yang ditetapkan tidak berjalan dengan baik maka terdapat pihan
alternatif rencana yang lain.
6. Perencanaan perlu memperhatikan prisip efektivitas, efisiensi,
dan interdisipliner.
67
Sedangkan Banghart dan Trull sebagaimana dikutip Engkoswara
mengungkapkan dimensi sebagai prinsip perencanaan organisasi
sebagai berikut:
1. Signifikansi; derajat signifikansi dipengaruhi oleh kepentingan
sosial yang ada dalam tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan
ini, planner harus menentukan pedoman dan kriteria evaluasi
keputusan yang telah dibuat dan telah ditetapkan tujuannya.
2. Feasibility; rencana yang dibuat harus ditetapkan petunjuknya
dan didasarkan pada situasi analisis dan prosedur yang
sesuai. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan
perencanaan, dimana segala kemungkinan dapat saja terjadi dan
mempengaruhi perencanaan yang telah ditetapkan. Keadaan
politik, fisibilitas teknik, estimasi dana, dan beberapa aspek
lain merupakan aspek-aspek yang memerlukan pertimbangan
realistik.
3. Relevansi; peningkatan penggunaan tekhnologi dan teknik
perencanaan yang canggih telah memperluas konsep relevansi.
Perencanaan menempatkan tekanan utama pada proses yang
sesuai dengan pencapaian tujuan. Konsep relevansi merupakan
hal yang sangat penting dalam mengimplementasikan rencana
Organisasi. Hal yang harus dipecahkan meliputi realism
keorganisasian, derajat relevansi yang berkaitan dengan
proses, jaminan bahwa rencana itu akan lebih mengkhususkan
pada pemecahan masalah selaras dengan waktu dan cakupan
perencanaan.
4. Kepastian; perhitungan yang tepat harus diidentifikasi dengan
memperhitungkan segala penyimpangan untuk dijadikan bahan
pertimbangan.
5. Penghematan; prinsip ini menyatakan bahwa rencana harus
dirancang dalam kerangka yang sederhana dan meningkatkan
kepekaan untuk mengidentifikasi interaksi antar komponen.
6. Adaptabilitas; rencana organisasi hendaknya merupakan hal
yang dinamis. Suatu perencanaan yang lengkap, deviasi dalam
perencanaan sedapat mungkin dikurangi hingga tujuan yang telah
ditetapkan dapat dicapai melalui proses yang bervariasi.
68
7. Waktu; merupakan faktor yang penting, perhatikan siklus alami
pada aspek-aspek yang direncanakan.
8. Monitoring; meliputi penetapan kriteria organisasi untuk melihat
apakah yang direncanakan sudah dilaksanakan secara efisien
atau belum.
9. Subject matter; substansi apa yang sedang direncanakan
dikembangkan perencana seperti: tujuan dan sasaran, program
dan layanan, sumber daya manusia, sumber daya fisik, financial,
struktur organisasi dan sosial.
E. Model Perencanaan Organisasi

Secara umum terdapat empat model perencanaan organisasi,
yaitu:
1. Model Komprehensif
Model ini digunakan untuk menganalisis perubahan-
perubahan dalam sistem Organisasi secara menyeluruh. Selain
itu, berfungsi juga sebagai pedoman dalam menguraikan rencana-
rencana yang lebih khusus ke arah tujuan yang lebih luas.
2. Model Costing (pembiayaan) dan Keefektivitasan Biaya
Model ini digunakan untuk menganalisis proyek dengan
kriteria efisiensi dan efektivitas. Dengan model ini dapat diketahui
proyek mana yang paling layak atau terbaik dibandingkan dengan
proyek lainnya. Model ini mirip dengan pendekatan untung rugi.
3. Model PPBS (Planning, Programming, Budgeting System)
Planning, Programming, Budgeting System (PPBS) atau sistem
perencanaan, programan, dan penganggaran banyak digunakan
di perusahaan besar. PPBS merupakan suatu pendekatan
sistematis dan komprehensif yang berusaha menentukan tujuan,
mengembangkan program-program untuk dicapai dengan
menggunakan anggaran seefektif dan seefisien mungkin, dan
mampu menggambarkan kegiatan program jangka panjang.
4. Model Target Setting
Model ini digunakan untuk memerkirakan atau memproyeksi
tingkat perkembangan dalam kurun waktu tertentu. Dalam
persiapannya diperlukan model untuk analisis demografis
69
dan proyeksi kader, model untuk memproyeksikan jumlah
kader/anggota (enrolment) di organisasi, dan model untuk
memproyeksikan kebutuhan pengurus organisasi.106
106
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik…,64-65.
70
BAB IV
STRATEGI ORGANISASI
Aduh sayang
Hendaklah nakku berjiwa teguh
Berhati murni berjuang penuh
Terus menerus tidak mengeluh
Aur ditanam betung tumbuh
(WRM/III/26)
A. Strategi dalam Konsep

Pencapaian tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan
sebagai akselerator dan dinamisator, sehingga tujuan dapat tercapai
secara efektif dan efisien. Sejalan dengan hal tersebut, maka strategi
dianggap dan diyakini sebagai alat untuk mencapai tujuan tersebut.
Konsep mengenai strategi mengalami perkembangan yang cukup
signifikan. Hal tersebut antara lain ditandai dengan berbagai definisi
dari para ahli yang merujuk pada strategi.107
Stratejik berasal dari bahasa Yunani, yaitu “strategous” atau
“strategos” berarti Jenderal. Dalam budaya Yunani Kuno istilah
strategous sering merujuk kepada Perwira Negara (state officer) dengan
fungsi dan wewenang yang luas.108 Pendapat lain mendefinisikan
strategi sebagai “kerangka kerja (frame work), teknik dan rencana
yang bersifat spesifik atau khusus”.109
107
Manajemen stratejik merupakan rangkaian dua kata yang terdiri dari
dua kata “Manajemen dan Stratejik” yang masing-masing memiliki pengertian
tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminology Memiliki
pengertian yang tersendiri. Freddy Rangkuti, Analisis SWOT TeknikMembedah
Kamus Bisnis, (Jakarta: Gramedia, 1997),. 3.
108
Salusu, Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik Dan
Organisasi Non Profit, (Jakarta: Rasindo, 2003),. 85.
109
Rabin, et all. Handbook ofStrategic Management, (New York, Marcell Dekker,
2000), . XV. Pengertian manajemen stratejik kemudian berkembang dengan adanya
pendapat dari John Von Neumann seorang ahli matematika dan Oskar Morgenstern
seorang ahli ekonomi. Mereka memasukkan istilah games dan adanya faktor yang
sama dalam games yang sesungguhnya. Merekapun mengakui bahwa teori gamas
71
Selanjutnya manajemen stratejik, David mendefinisikan
manajemen stratejik sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-
kepurusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya.110 Sedangkan Robbins dan Mary memandang
manajemen stratejik sebagai sekelompok keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.111
Definisi lain diberikan oleh Sagala dengan mengutip pendapat
Ansoff mengatakan bahwa manajemen stratejik merupakan “suatu
pendekatan yang sistematis bagi suatu tanggung jawab manajemen,
mengkondisikan organisasi ke posisi yang dipastikan mencapai tujuan
dengan cara yang akan meyakinkan keberhasilan yang berkelanjutan
dan membuat perusahaan (organisasi) menjamin atau mengamankan
format yang mengejutkan”.112
Dalam bidang organisasi, Siagian mengemukakan bahwa
manajemen stratejik sebagai suatu proses dinamik yang dilakukan
oleh organisasi yang berlansung secara terus menerus yang
melahirkan stratejik, dan serangkaian keputusan yang efektif dan
efisien dalam melahirkan produk atau output organisasi yang
mampu menampilkan kinerja dan prestasi tinggi, sesuai dengan
sesungguhnya adalah teori strategi. Teori menyebutkan dua atribut utama yang
harus senantiasa diingat yaitu keterampilan dan kesempatan, dimana keduanya
merupakan kontribusi bagi setiap situasi stratejik. Situasi stratejik merupakan suatu
intraksi antara dua orang atau lebih yang masing-masing mendasarkan tindakannya
pada harapan dan tindakan orang lain yang tidak dapat iakontrol, dan hasilnya akan
tergantung pada gerak-gerik perorangan dari masing-masing pemeran. Baca Salusu,
Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Public Dan Organisasi Non Profit, 87.
110
Fred R. David, Manjemen Stratejik, (Jakarta: Salemba Empat, 2009), 5.
111
Irham Fahmi, Manajemen Strategis”Teori dan Aplikasi”, (Bandung: Alpabeta,
2014),.3.Stephen P. Robbins/Mary Coulter, Management, 6th Edition, (New Jersey:
Prentice Hall, 2005), 218. Baca juga T.L. Wheelen & J.D. Hunger, Strategic Management
And BusinessPolicy, 7th Edition, (New Jersey: Prentice Hall, 2000).
112
Management Strategic is a sistematic approach to a mayor and increasingly
important responsibility of general management to position and relate the firm to its
environment in a way wich will assure its continued success and make it secure form
suprises. Baca Ansoff & H. mcDonnell, ImplantingStrategic Management, 2nd Edition (UK:
Prentice Hall International, 1990),. XV, juga Saiful Sagala, Manajemen Stratejik Dalam
Peningkatan Mutu Organisasi: Membuka Ruang Kreativitas, Inovasi, Dan Pemberdayaan
Potensi Sekolah Dalam Sistem Otonomi Sekolah, Cet. VI, (Bandung: Alpabeta, 2016),
129.
72
sasaran organisasi yaitu tercapainya visi dan misi. Sedangkan Akdon
mendefinisikan manajemen stratejik sebagai penggabungan pola pikir
strategis dengan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian serta evaluasi”.113
Oleh karena itu, manajemen stratejik perlu diterapkan dalam
sebuah organisasi (baca: HIMMAH NW) untuk memperkuat sistem
internal dan eksternal organisasi, dikarenakan manajemen stratejik
merupakan suatu proses yang dinamis yang berlansung terus menerus
dalam suatu organisasi.
Dari beberapa definisi yang telah dikemukakan di atas, maka dapat
dijelaskan bahwa manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan
dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam
jangka waktu yang relatif panjang, dan berfokus pada upaya untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran (marketing), program,
operasional, pengembangan yang dimaksudkan untuk mencapai
kemajuan organisasi.
1. Memahami Manajemen Strategi
a. Ruang Lingkup Manajemen Strategi
Secara umum ruang lingkup kajian manajemen strategi
sangat luas baik dari segi internal maupun eksternal. Namun
secara umum ruang lingkup kajian manajemen strategi
bergerak atas dasar pemahaman di bawah ini, yaitu:
1) Mengkaji dan menganalisis dampak penerapan
manajemen strategi bagi internal organisasi HIMMAH
NW khususnya pada perbaikan yang bersifat sustainable
(berkelanjutan).
2) Menempatkan konstruksi manajemen strategi sebagai
dasar pondasi organisasi dalam membuat setiap
keputusan, khususnya tentang keuntungan dan peluang,
serta ekspansi lembaga.
3) Menjadikan ilmu manajemen strategi sebagai base
thinking dalam membangun berbagai tujuan organisasi.114
113
Akdon, Strategic Management For Educational Management.(Bandung:
Alpabeta, 2016), 9. Mudrajat Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif, (Jakarta: erlangga, 2006), 13.
114
Rahmat, Manajemen Strategic, (Bandung: Pustaka Setia, 2014), 4.
73
Dengan pemahaman di atas, manajemen strategi pada
hakikatnya mengandung tiga hal penting, yaitu bagaimana
menetapkan dan menganalisis lingkungan internal dan
eksternal, serta bagaimana merencanakan, melaksanakan,
serta evaluasi.
b. Tujuan Manajemen Strategi
Manajemen strategi saat ini telah berkembang tidak
hanya di ranah perusahaan dan bisnis (profit). Namun
telah merasuk ke berbagai organisasi non profit seperti
HIMMAH NW, PMII, HMI, dan lain-lain. Manajemen strategi
memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif
daripada reaktif dalam membentuk masa depan organisasi.
Oleh karena itu manajemen strategi penting untuk
diterapkan oleh HIMMAH NW dengan tujuan untuk:
1) Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih
secara efektif dan efisien.
2) Mengevaluasi kinerja, meninjau, dan mengkaji ulang
situasi serta melakukan berbagai adaftasi dan koreksi
jika terdapat penyimpangan dalam pelaksanaan strategi.
3) Memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai
dengan perkembangan lingkungan eksternal.
4) Meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang ada.
5) Melakukan inovasi guna menghasilkan kader yang sesuai
dengan kebutuhan publik.115
Dengan demikian, manajemen strategi dapat dipandang
sebagai hal yang mencakup tiga elemen utama.116Pertama,
terdapat adanya analisis strategi untuk memahami posisi
strategis organisasi. Kedua, adanya pilihan strategi yang
berhubungan dengan berbagai macam tujuan. Ketiga,
implementasi strategi yang berhubungan dengan pilihan
rencana strategi yang telah dilaksanakan.
115
116
Akdon, Strategic Management…,39.
74
Dari uraian di atas, penerapkan manajemen straegi ini
akan memberikan peluang keuntungan bagi HIMMAH NW
untuk mengawali dan memengaruhi aktivitas organisasi
sehingga dapat mengendalikan tujuan yang telah ditetapkan
oleh organisasi.
c. Manfaat Manajemen Strategi
Sebagaimana yang diuraikan sebelumnya bahwa
manajemen strategi merupakan suatu cara sistematis untuk
memutuskan dan mengkoordinasikan elemen organisasi
untuk mencapai visi dan tujuan organisasi (HIMMAH NW).
Oleh karena itu, menurut Penulis terdapat beberapa
keuntungan dan manfaat manajemen strategi bagi HIMMAH
NW, yaitu:
1) Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2) Membantu organisasi beradaftasi pada perubahan-
perubahan yang terjadi.
3) Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif.
4) Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu
organisasi dalam lingkungan yang semakin berisiko.
5) Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi
kemampuan organisasi untuk mencegah munculnya
masalah dimasa mendatang.
6) Keterlibatan kader dan pengurus dalam pembuatan
strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap
pelaksanaannya.
7) Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.
8) Keengganan untuk berubah dari kader/anggota lama
dapat dikurangi.
Di samping manfaat di atas, David menambahkan
sebagaimana yang dikutip Rahmat bahwa manajemen
strategi bermanfaat untuk:
1) Membantu organisasi untuk membuat keputusan yang
lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih
sistematis, logis, dan rasional.
75
2) Membangkitkan komitmen pimpinan, pengurus, dan
kader.
3) Mendorong dan memperkuat pengurus dan kader
dengan melakukan pemberdayaan individual.
4) Mendatangkan keuntungan.
5) Meningkatkan kesadaran terhadap ancaman ekstrem.117
Manajemen strategi semakin penting arti dan manfaatnya
jika lingkungan organisasi mengalami perubahan-perubahan
yang cepat dan kompleks, sehingga keberhasilan manajemen
strategi ditentukan oleh para manajer dan pimpinan
organisasi.
2. Analisis Lingkungan (SWOT Analisis)
Lingkungan merupakan salah satu faktor tepenting dalam
kemajuan suatu organisasi (HIMMAH NW). Dan analisis
lingkungan merupakan salah satu cara untuk dapat menentukan
arah dan tujuan organisasi ke depan.
Analisis lingkungan organisasi atau biasa disebut dengan
Analisis SWOT , merupakan salah satu alat dalam manajemen yang
digunakan untuk menemukan kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness), sehingga dapat menemukan dan menentukan peluang
(opportunity) dan tantangan (threatment) bagi organisasi,118
sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan perubahan
di masa yang akan datang.
Analisis atau telaah lingkungan mempunyai beberapa
manfaat antara lain:
a. Mendeteksi perubahan-perubahan dan peristiwa-peristiwa
penting, khususnya berkaitan dengan bidang sosial, politik,
ekonomi, dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi
b. Mendefinisikan tantangan, peluang, atau perubahan-
perubahan yang diakibatkan oleh peristiwa-peristiwa
tersebut di atas terhadap organisasi.
117
Depag.Visi, Misi, danStrategi Pembinaan Madrasah, (Jakarta: Dirjen
118
Kelembagaan Agama Islam, 2004),. 20.
76
c. Memberikan informasi mengenai orientasi masa depan
kepada setiap jajaran pimpinan dan staf.
d. Memberikan sinyal kepada seluruh jajaran tentang apa yang
harus diperbuat oleh organisasi, seperti mempercepat atau
memperlambat proses manajemen, melakukan interaksi
dengan organisasi lain.119
Analisis lingkungan terdiri dari dua unsur, yaitu analisis
lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis
lingkungan internal dilakukan dengan menentukan persepsi
realitis atas segala kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)
yang dimiliki organisasi. Sedangkan analisis lingkungan eksternal
meliputi identifikasi sejumlah peluang (opportunity) dan
tantangan atau ancaman (thereats).
Kekuatan (strength) merupakan situasi dan kemampuan
internal yang bersifat positif yang memungkinkan organisasi
memenuhi keuntungan stratejik.120 Robbins menambahkan
bahwa kekuatan (strength) adalah segala sumber daya yang unik
yang dimiliki oleh organisasi (baca: HIMMAH NW).121
Kelemahan (weakness) adalah kegiatan yang tak dapat
dilakukan organisasi dengan baik, atau sumber daya yang
diperlukan tetapi tidak dimiliki. Kelemahan merupakan situasi
dan faktor-faktor luar organisasi yang bersifat negatif sehingga
dapat menghambat organisasi untuk mencapai tujuan”.122
Peluang (opportunity) merupakan tren positif organisasi, atau
situasi dan faktor-faktor luar organisasi yang bersifat positif, dan
dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan. Sedangkan
ancaman (thereats) adalah tren negatif, atau segala situasi negatif
yang dapat menghambat dan bahkan menggagalkan organisasi
untuk mencapai tujuan”.123
119
Akdon, Strategic…,106. Baca juga LAN RI, Kajian Manajemen Stratejik, Bahan
Ajar Diklatpim tk. 2. (Jakarta: LAN RI, 2004),. 95.
120
Akdon, Strategic…,111.
121
Stephen Robbin/Mary Coulter, Management, 222.
122
Akdon, Strategic…,111. Baca juga Robbin/ Mary, Management…,223.
123
Akdon, Strategic…,112. Baca juga Robbin/ Mary, Management…,223Planning
is the process of developing enterprise objectives and selecting a future course of action
to accomplish them. Baca Bedeian dalam Ismail Solihin, Manajemen Strategic,(Jakarta:
77
3. Tahapan Manajemen Strategi Organisasi
a. Perencanaan/perumusan Strategi (strategy planning/
formulation)
Perencanaan/perumusan strategi merupakan “suatu
proses memilih tindakan utama untuk mewujudkan visi dan
misi organisasi”.124 Kegiatan perencanaan juga mengandung
proses mendefinisikan sasaran organisasi, menetapkan
strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran, atau sejumlah
kegiatan yang ditentukan sebelumnya untuk dilaksanakan
pada suatu periode tertentu dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.
Islam sebagai agama yang paripurna mengajarkan kepada
manusia untuk membuat rancangan/rencana strategis
sebelum melakukan sebuah pekerjaan supaya menjadi lebih
baik, semakin hari semakin meningkat dan berkualitas. Hal
ini disinggung dalam kalamNya:
ۚ َّ ْ َ َ ٞ ۡ َ ۡ ُ َ ۡ َ َ َّ ْ ُ َّ ْ ُ َ َ َ َّ َ ُّ َ َٰٓ
‫س َّما ق َّد َم ۡت ِلغ ٖۖد َو َّٱت ُقوا ٱلل َه ِإ َّن‬ ‫يأيها ٱل ِذين ءامنوا ٱتقوا ٱلله ولتنظرنف‬
َ ُ َ ۢ َ َّ
)١٨( ‫ٱلل َه خ ِب ُير ِب َما ت ۡع َملون‬
Artinya: Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada
Allah dan hendaklah setiap diri memerhatikan apa yang Telah
diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan bertakwalah
kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang
kamu kerjakan (QS. Al-Ḥasyr: 18).125
Tujuan utama kegiatan perencanaan strategis adalah
pembuatan tujuan yang rasional. Secara lebih rinci
perencanaan strategis bertujuan sebagai:
1) Standar pengawasan, yaitu mencocokkan pelaksanaan
dengan perancanaannya.
2) Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu
kegiatan.
Erlangga, 2012),.128-129. Lihat juga Mudrajat Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih

Keunggulan Kompetitif, (Jakarta: Erlangga, 2006),.53.
124
125
DEPAG RI, Al-Qu’an dan Terjemahannya, 437.
78
3) Mengetahui siapa saja yang terlibat (struktur organisasi),
baik kualifikasinya maupun kuantitasnya.
4) Mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk biaya
dan kualitas pekerjaan.
5) Meminimalkan kegiatan-kegiatan yang tidak produktif,
dan menghemat biaya, tenaga, dan waktu.
6) Memberikan gambaran yang mneyeluruh mengenai
kegiatan pekerjaan.
7) Menyerasikan dan memadukan beberapa subkegiatan.
8) Mendeteksi hambatan (kesulitan) yang kemungkinan
akan dijumpai.
9) Serta mengarahkan pada pencapaian tujuan.126
Selain tujuan di atas, perencanaan juga mempunyai
manfaat bagi organisasi, yaitu sebagai:
1) Standar pelaksanaan dan pengawasan.
2) Pemilihan beberapa alternative terbaik.
3) Menyusun skala prioritas, baik sasaran maupun kegiatan.
4) Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi.
5) Membantu manager Organisasi menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan.
6) Sebagai alat untuk meudahkan dalam berkoordinasi
dengan pihak terkait, dan
7) Sebagai alat untuk meminimalkan pekerjaan yang tidak
pasti.127
Perencanaaan pada hakikatnya adalah proses pembuatan
dan pengambilan keputusan terkait dengan sejumlah aternatif
mengenai sasaran dan cara-cara yang digunakan dalam
mencapai tujuan organisasi dalam jangka waktu tertentu.
Kaitannya dengan perumusan strategi, menurut Akdon
terdapat beberapa langkah yang perlu diperhatikan dalam
menyusun strategi yaitu:
126
Husaini Usman, Manajemen…,47.
127
Husaini Usman, Manajemen…,47-48.
79
1) Menentukan visi, misi, tujuan, dan sasaran yang akan
dicapai dengan tepat sehingga dapat digunakan sebagai
acuan operasional organisasi dalam pencapaian tujuan
organisasi.
2) Mengenali lingkungan dimana organisasi berada.
3) Melakukan analisis yang bermanfaat dalam positioning
organisasi untuk mempertahankan eksistensi dan
melaksanakan tujuannya.128
Dengan demikian perencanaan strategi setidaknya
meliputi perumusan visi misi, tujuan dan sasaran organisasi.
Dalam kerangka pikir manajemen stratejik, tujuan tidak
harus merupakan target-target yang bersifat kuantitatif dari
suatu organisasi. Pencapaian tujuan merupakan ukuran dari
keberhasilan kinerja suatu organisasi.
Oleh sebab itu, pimpinan organisasi HIMMAH NW harus
dapat memanfaatkan dan memaksimalkan sumber daya
manusia (kader) yang ada dalam merumuskan strategi dan
tujuan organisasi guna untuk dapat melaksanakan tugas dan
tanggung jawab secara bersama-sama.
b. Pelaksanaan Rencana Strategis (strategy implementation)
Implementasi strategi merupakan “suatu proses dalam
mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui
pengembangan program, anggaran, dan prosedur”.129 Dan
impelementasi strategi merupakan “kegiatan penerapan
formulasi strategi yang dapat membantu dalam pembentukan
tujuan kinerja, alokasi, dan prioritas sumber daya”.130
128
Disamping itu, Akdon menjelaskan bahwa dalam perumusan strategi
setidaknya ada tiga pertanyaan yang harus dijawab. 1) dimana kita berada saat ini?
Jawabannya diberikan sesudah melakukan scanning pencermatan lingkungan internal
dan eksternal (PLI/PLE) serta mengakomodasi harapan costumer dan stakeholder.
2) kemana hendak kita menuju? Jawaban dengan mengembangkan visi, misi, nilai,
tujuan organisasi. 3) bagaimana kita mengukur kemajuan setelah dicapai. Baca Akdon,
Strategic Management…,81- 82.
129
J. David Hunger & Thomas L. Whellen, Manajemen Strategic, trj. Julianto Agung,
(Yogyakarta: ANDI, 2003), 17.
130
80
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan
manajemen stratejik. Implementasi strategi menuntut
organisasi untuk menetapkan objektif tahunan, melengkapi
dengan kebijakan, memotivasi kader, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan.131
Melaksanakan rencana strategis (renstra) merupakan
kegiatan yang sangat penting dalam mewujudkan visi dan
tujuan organisasi. Oleh karena itu dalam melaksanakan
rencana strategis diperlukan komitmen pimpinan HIMMAH
NW dalam membuat kebijakan, program operasional, dan
kegiatan operasional.
Kebijakan adalah pedoman pelaksanaan bagi tindakan-
tindakan tertentu berdasarkan strategi pencapaian tujuan
dan sasaran.132 Kebijakan-kebijakan tersebut meliputi:
1) Wewenang dan tanggung jawab pimpinan.
2) Dokumentasi berbagai sistem kerja bagi setiap level
manajemen termasuk revisi, penyebaran maupun
pembatalan guna memudahkan tindakan koreksi
(perbaikan) maupun prepensi (pencegahan).
3) Sistem komonikasi internal maupun eksternal.
4) Pengendalian proses agar output sesuai rencana atau
standar, meliputi: instruksi kerja, peralatan yang
digunakan, pemeliharaan peralatan, dan lingkungan
kerja.
5) Inspeksi, pengujian, dan tindakan koreksi maupun
pencegahan.
6) Pelatihan staf untuk meningkatkan kemampuan maupun
ketekunan.
7) Jaminan pelayanan prima (kebijakan publik).
8) Check list kelengkapan organisasi.
131
Rahmat, Manajemen Strategik, (Bandung: Pustaka Setia, 2014), 59.
132
Kebijakan pimpinan tersebut dalam bentuk pengaturan di bidang public,
teknis, alokasi sumber daya organisasi, dan pelayanan masyarakat. Baca Akdon,
StrategicManagement…,186.
81
Kemudian program kerja operasional merupakan
proses bagi penentuan jenis dan jumlah sumber daya yang
diperlukan dalam rangka pelaksanaan rencana strategis
(renstra).Program kerja operasional meliputi:
1) Program Research and Development (R&D) dalam rangka
meningkatkan efisiensi.
2) Program pengembangan sumber daya manusia.
3) Program manajemen keuangan.
4) Program pengadaan sarana dan barang.
5) Program pengawasan (inspeksi).
6) Program peningkatan output organisasi (barang maupun
jasa).
7) Progam peningatan kualitas kerja.
8) Program eksploitasi dan perawatan sarana prasarana.133
Selanjutnya kegiatan operasional organisasi merupakan
segala sesuatu yang harus dilakukan oleh unit-unit kerja
organisasi dalam rangka merealisasikan program kerja
operasionalnya. Untuk memudahkan pelaksanaan maka
masing-masing kegiatan dilengkapi dengan instruksi kerja
yang berfungsi sebagai manual lengkap yang meliputi unsur
SMART, yakni: “Specific, Measurable, Aggressive but attainable,
result oriented, dan time bond”.134
c. Evaluasi Program Strategi (strategy evaluation).
Proses evaluasi program strategi organisasi meliputi
sistem pemantauan dan sistem pengawasan. Kedua sistem
tersebut diperlukan guna untuk mengetahui adanya
kesesuaian atau pembiasan antara perencanaan dengan
133
Akdon, StrategicManagement…,188.
134
Specific maksudnya adalah sasaran organisasi harus spesifik karena
merupakan panduan (guidance) untuk kelompok-kelompok organisasi yang
bersangkutan. Measurable, sasaran organisasi harus dapat diukur. Sasaran tersebut
merupakan standar yang dapat dipakai untuk mengukur kemajuan organisasi
yang bersangkutan. Aggressive but attainable, karena sasaran organisasi dijadikan
standar pencapaian maka haruslah menantang dan dapat diwujudkan. result oriented,
sasaran haruslah menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai. dan time bond, sasaran
harus menspesifikasikan suatu kerangka waktu yang relativ singkat. Baca Akdon,
Strategicmanagement..,189.
82
pelaksanaan serta dapat membantu masing-masing unit kerja
(seksi/devisi/biro/departemen) untuk dapat melakasanakan
tugasnya secara efektif.
Islam sebagai agama yang syamil mutakamil juga
menekankan perihal pengawasan. Hal tersebut dilakukan
untuk meminimalisir kesalahan dan penyelewengan dalam
melakukan tugas dan tanggung jawab. Firman Allah dalam
Al-Qur’an:
ٰ َ َ ُ َۖ ۡ ۡ ُ َُ َّ َ ْ ُ ۡ َُ
‫ٱع َملوا ف َس َي َرى ٱلل ُه َع َملك ۡم َو َر ُسول ُهۥ َوٱل ُمؤ ِم ُنون َو َست َر ُّدون ِإل ٰى َع ِل ِم‬ ‫وق ِل‬
َ ُ َ ُ ُ َ َّ َۡ
)١٠ ٥( ‫ٱلغ ۡي ِب َوٱلش َٰه َد ِة ف ُي َن ِّب ُئكم ِب َما ك ُنت ۡم ت ۡع َملون‬
Artinya: Dan Katakanlah: “Bekerjalah kamu, Maka Allah

dan rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat
pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada
(Allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu
diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan
(QS. At-Taubah: 105).135
Dalam melaksanakan sistem pemantauan diharapkan
dapat memberikan informasi yang terkait dengan beberapa
hal dan keadaan, yaitu:
1) Untuk mengetahui tingkat loyalitas dan kedisiplinan
kader/anggota terhadap instruksi dan kebijakan
pimpinan.
2) Auditing terhadap penggunaan sumber daya dan tingkat
output atau pelayanan yang tercapai.
3) Memeroleh informasi dalam rangka membantu proses
accounting adanya perubahan sosial ekonomi sebagai
imfact outcome dari suatu kegiatan (program) organisasi.
4) Memeroleh informasi terkait penyebab kegagalan dan
keberhasilan outcome dari program.136
135
DEPAG RI, Al-Qu’an dan Terjemahannya, 162.
136
Akdon, Strategic Management…, 191.
83
Untuk dapat melaksanakan sistem pemantauan di atas
maka diperlukan adanya proses pencatatan (recording) atas
pelaksanaan kerja, pelaporan (reporting) terhadap hasil
pencatatan, dan tanggapan (responds) dari pihak atasan
sebagai penanggung jawab.
Di samping sistem pemantauan, sistem pengawasan juga
diperlukan dan penting dilaksanakan secara sistematis dan
objektif untuk mendapatkan informasi terkait beberapa hal
sebagai berikut:
1) Informasi mengenai jalannya kegiatan atau program
serta keuangan dilakukan secara akurat dan dapat
dipercaya (akuntabel).
2) Resiko terhadap organisasi sudah dapat diidentifikasi
serta dilakukan tindakan-tindakan pencegahannya.
3) Peraturan perundang-undangan yang berlaku maupun
ketentuan organisasi mengenai prosedur kerja serta
instruksi kerja.
4) Standar yang telah diikuti.
5) Sumber daya organisasi digunakan secara efisien dan
akuntabel.
6) Tujuan dan sasaran rencana strategis (renstra) telah
tercapai.137
Kesemuanya ini dimaksudkan untuk dapat membantu
masing-masing dari unit kerja organisasi/lembaga
supaya dapat melaksanakan tugasnya secara efektif. Dan
melalui pengawasan dan pemantauan diharapkan dapat
menghindarkan organisasi dalam hal ini lembaga organisasi
dari penyimpangan-penyimpangan yang dapat menimbulkan
kegagalan dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
B. Implementasi Perencanaan Strategi (strategic planning)

Perencanaan strategi (strategic planning) merupakan aktivitas
besar yang menjadi garis komando organisasi. Dalam formulasi
strategi inilah disusun dan dijabarkan apa yang ingin dicapai oleh
137
Akdon, Strategic Management…, 192.
84
sebuah organisasi. Tujuan-tujuan tersebut harus disertai dengan cara
untuk mencapainya. Tujuan besar tergambar dari visi yang dibuat
oleh organisasi. Oleh karena itu, di samping analisis lingkungan
setidaknya terdapa tiga proses penting dalam perumusan strategi.
Yaitu perumusan visi dan misi, perumusan tujuan dan sasaran
organisasi, serta penentuan strategi (strategy setting).
1. Perumusan Visi dan Misi Organisasi
Sebuah organisasi dalam hal ini HIMMAH NW wajib
memiliki visi dan misi. Perumusan visi misi bukan dibuat dengan
seadanya (yang penting ada). Perumusan visi dan misi harus
melibatkan orang-orang yang kompeten di bidang organisasi.
Visi misi haruslah dipikir secara matang dan cermat dengan
mempertimbangkan kebutuhan dan kepentingan pelanggan
organisasi.
Visi berasal dari kata vision (Inggris) yang berarti
penglihatan, daya lihat, pandangan, impian, atau bayangan.138
Secara terminologis, visi dapat diartikan sebagai pandangan
yang didasarkan pada pemikiran mendalam tentang masa depan
yang akan diraih. Sedangkan misi adalah penjabaran visi dalam
bentuk rumusan tugas, kewajiban, dan rencana tindakan yang
dijadikan arahan untuk mewujudkan visi.139 Dalam pengertian
lain misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan
oleh organisasi dalam usahanya mewujudkan visi.
Semua organisasi, termasuk HIMMAH NW perlu merumuskan
visi dan misinya, karena visi yang dirumuskan oleh masing-masing
organisasi yang ada di bawahnya juga harus mengacu kepada
visi organisasi induk (NW) yang ada di atasnya. Visi merupakan
aspirasi yang akan dijadikan elemen fundamental dalam
pandangan organisasi dengan alasan yang jelas dan konsisten
terhadap nilai-nilai dasar perjuangan organisasi HIMMAH NW.140
Karena visi tersebut secara tidak lansung menjadi gambaran
organisasi di masa mendatang.
138
Kamus inggris Indonesia offline.
139
Imam Machali & Ara Hidayat, the handbook of educational management,
(Jakarta: prenada media, 2016. 253 dan 261.
Quigley dalam Sagala, Manajemen Strategic dalam Peningkatan Mutu Organisasi,
140
(Bandung: Alpabeta, 2013), 134.
85
Kaitan dengan hal tersebut, Akdon menjelaskan bahwa
visi merupakan gambaran tentang masa depan (future) yang
realistis dan ingin dicapai dalam kurun waktu tertentu (a vision
is a statement about a future).141 Visi menjawab pertanyaan what
do we want to become? Atau what wil our business be?. Dan vision
must be able to give strong sense of what are the areas of business
focus. Pernyataan visi menunjukkan arah strategis organisasi
untuk mencapai berbagai hasil di masa mendatang.142 Helgeson
mengatakan sebagaimana yang ditulis Mulyasa bahwa visi
merupakan penjelasan tentang rupa yang seharusnya dilakukan
oleh organisasi ketika ia berjalan dengan baik.143
Visi yang dibuat oleh organisasi HIMMAH NW haruslah sesuai
dengan visi di atasnya (NW), serta kebutuhan stakeholders.144
Pernyataan visi perlu diekspresikan dengan baik agar mampu
menjadi tema yang mempersatukan seluruh unit dalam
organisasi, menjadi komonikasi dan motivasi semua pihak, serta
sebagai sumber inspirasi, kreativitas, inovasi, dan produktivitas
organisasi.145
Dalam merumuskan visi organisasi terdapat beberapa cara
yang dapat dilakukan. Yaitu:
a. Me-Review (meninjau kembali) masalah yang dihadapi,
baik internal maupun eksternal dengan pendekatan analisis
strength, weakness, opportunities, dan thereat (SWOT).
141
142
Dengan demikian akan menuntun organisasi (lembaga Organisasi) dalam
mengerahkan seluruh sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan tersebut.
Baca Akdon, StrategicManagement…,95. Syaiful Sagala, Manajemen Stratejik…,133. Dan
Ismail Solihin, ManajemenStrategic..,21.
143
Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara,
2012), 23.
Prim Masrokan Mutohar, Manajemen Mutu Sekolah; Strategi Peningkatan Mutu
144
Dan Daya Saing Lembaga Organisasi Islam, (Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2014), 71.
Suatu visi akan menjadi realistic, dapat dipercaya, meyakinkan, serta
145
mengandung daya tarik, maka dalam proses pembuatannya perlu melibatkan

semua stakeholders. Selain keterlibatan berbagai pihak, visi perlu secara intensif
dikomonikasikan kepala semua anggota organisasi (lembaga Organisasi) sehingga
mereka merasa memiliki visi tersebut. Lebih jelas baca Imam Machali & Ara Hidayat,
The Handbook of Education…,254. Akdon, Strategic Management…,95.
86
b. Melibatkan seluruh stakeholders organisasi untuk
memberikan partisipasi (sharing) secara maksimal sesuai
dengan kemampuan.
c. Menumbuhkan sikap rasa memiliki (sense of belongingness).
d. Mengakomodasi saran, cita-cita, dan harapan seluruh
stakeholders melalui pendekatan partisipatif dari bawah ke
atas (bottom up).
e. Jika visi yang dirumuskan berasal dari pimpinan, maka
perlu disosialisaikan kepada seluruh komponen organisasi
(stakeholders).146
Organisasi juga perlu melakukan peninjauan kembali
terhadap apa yang telah dirumuskan sebelumnya. Hal itu
dilakukan bukan untuk merubah ataupun mengganti. Tetapi
kiranya dapat dipertegas kembali apa yang menjadi landasan
operational dalam melakukan aktivitas 0rganisasi. Di samping
itu, dalam merumuskan visi, HMMAH NW perlu memerhatikan
beberapa kriteria sebagai berikut:
a. Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa
depan yang ingin diwujudkan.
b. Visi dapat memberikan arahan, mendorong anggota
organisasi untuk menunjukkan kinerja yang baik.
c. Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi
tantangan.
d. Menjembatani masa kini dan mendatang.
e. Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan
yang menarik.
f. Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.
Selanjutnya visi yang telah dirumuskan harus diterjemahkan
ke dalam guidelines yang lebih pragmatis dan kongkrit yang dapat
dijadikan sebagai acuan dalam mengembangkan strategi dan
aktivitas dalam organisasi.147 Untuk itulah dibutuhkan adanya
misi. Dalam pengertian lain, misi merupakan pernyataan tentang
apa yang harus dikerjakan oleh organisasi untuk mewujudkan
146
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education…,258.
147
87
visi.148 Pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail jika
dibandingkan dengan visi.
Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus
dicapai organisasi bagi pihak-pihak yang berkepentingan di
masa mendatang.149 Menurut Peter Drucker sebagaimana yang
dikutip Solihin, bahwa misi dari sebuah organisasi dirumuskan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar. Seperti what
our business?, who is our costumer?, what does the costumer buy?
Dan what will our business be?.150 Pernyataan misi mencerminkan
tentang segala sesuatu penjelasan tentang produk atau pelayanan
yang ditawarkan.
Banyak organisasi gagal karena pernyataan misi yang
dirumuskan hanya memerhatikan kepentingan dirinya sendiri,
dan mengabaikan kepentingan masyarakat, pelanggan, maupun
stakeholders.151 Oleh karena itu, misi harus jelas menggambarkan
kepedulian organisasi terhadap kepentingan pelanggan
(costumers). Pernyataan misi memberikan keterangan yang jelas
tentang apa yang ingin dituju, serta kadang kala memberikan
keterangan tentang bagaimana cara organisasi bekerja.
Pernyataan misi yang jelas akan memberi arahan jangka panjang
sehingga memberikan stabilitas menajemen dan kepemimpinan
organisasi.152
Mengingat pentingnya pernyataan misi, maka selama
pembentukannya misi tersebut harus menunjukkan secara
jelas mengenai apa yang hendak dicapai oleh organisasi secara
eksplisit, serta mengundang partisipasi masyarakat luas untuk
perkembangan bidang yang digeluti organisasi.153 Oleh karena
148
149
150
Ismail Solihin, Manajemen Strategic…,18. Lebih jelas baca Peter Drucker, The
Practiceof Management, (tt: Pan Books, 1968).
151
152
Proses pengembangan misi sangat ditentukan oleh aspirasi dan persepsi
pelanggan maupun input dari para stakeholders. Namun rumusannya jangan sampai
melebar sehingga dapat mengakibatkan kerja organisasi tidak efektif. Misi berubah
apabila kehendak (purpose) organisasi berubah atau karena adanya validasi langkah/
komponen manajemen strategic yang lain. Akdon, Strategic Management…,98.
153
88
itu, dalam menetapkan misi organisasi harus memerhatikan
beberapa hal. Yaitu:
a. Memberikan arah dalam mewujudkan visi organisasi sesuai
dengan tujuan organisasi induk.
b. Merupakan tujuan yang akan dicapai dalam waktu tertentu.
c. Menjadi dasar program pokok organisasi.
d. Menekankan pada kualitas layanan kader/anggota dan mutu
alumni yang diharapkan oleh orgaisasi.
e. Memuat pernyataan umum dan khusus yang berkaitan
dengan program orgaisasi.
f. Memberikan keluesan atau ruang gerak pengembangan
kegiatan satuan-satuan unit organisasi yang terlibat.
g. Dirumuskan berdasarkan masukan dari segenap pihak yang
berkepentingan termasuk komite organisasi.
h. Disosialisasikan kepada kader/anggota, pengurus, dan
segenap pihak yang berkepentingan.
i. Ditinjau dan dirumuskan kembali secara berkala sesuai
dengan perkembangan dan tantangan di masyarakat.154
Oleh karena itu, orgaisasi HIMMAH NW dapat kiranya
melakukan peninjauan ulang terhadap visi dan misi yang
yang telah dirumuskan selama ini walaupun tidak tertuis
untuk menyesuaikan keadaan organisasi dengan situasi dan
perkembangan msyarakat (stakeholders).
Dalam hal ini, David sebagaimana yang ditulis Sagala
memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa
terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam
misi. Karakteristik tersebut meliputi:
a. Costumers, secara eksplisit misi harus menyebutkan siapa
yang menjadi pelanggan bagi produk.
b. Product of services, dalam hal ini orgaisasi harus menyebutkan
produk atau jasa apa yang dihasilkan.
c. Markets, pernyataan misi menyebutkan di pasar mana produk
akan bersaing dengan produk yang dihasilkan pesaing.
154
89
d. Technology, pernyataan misi menyebutkan arah
pengembangan teknologi untuk kebutuhan konsumen.
e. Concern for survival, growth and profitability, pernyataan
misi secara jelas menunjukkan komitmen organisasi untuk
keberlansungan dan pertumbuhan organisasi.
f. Philosophy, pernyataan misi menjelaskan prioritas organisasi.
g. Self-concept, menjelaskan apa yang menjadi unggulan
organisasi (distinctivecompetencies).
h. Concern for public image, harus menunjukkan resfon terhadap
masalah kemasyarakatan.155
2. Perumusan Tujuan (goals), dan Sasaran (objectives) Organisasi
Barangkat dari visi dan misi, selanjutnya organisasi
merumuskan tujuan dan sasaran. Jika visi dan misi terkait dengan
jangka waktu yang sangat panjang, maka tujuan dan sasaran
terkait dengan jangka waktu menengah. Dengan demikian, tujuan
dan sasaran pada dasarnya merupakan tahapan atau langkah
dalam mewujudkan visi organisasi yang telah dicanangkan. Dan
sebaiknya tujuan dan sasaran tersebut dikaitkan dengan program
organisasi dalam jangka waktu tertentu.
Dalam kerangka pikir manajemen stratejik, tujuan tidak
harus merupakan target-target yang bersifat kuantitatif dari
suatu organisasi.156 Yang penting adalah terdapat usaha untuk
melaksanakan suatu tindakan. Apa yang dilakukan oleh organisasi
sudah mengarah kepada target-target kualitatif. Di mana target
difokuskan agar para kader/anggota dapat melaksanakan apa
yang menjadi tanggung jawab sebagai anjum NW. Yang terpenting
dalam merumuskan tujuan adalah memberikan gambaran volume
kegiatan kerja yang perlu dilakukan untuk mewujudkan visi dan
misi organisasi.
Teknik perumusan tujuan dan sasaran dapat dirumuskan
dengan pernyataan yang spesifik, terukur, realistik, dan
berjangka waktu. Rumusan penyusunan tujuan dan sasaran dapat
Ismail Solihin, Manajemen Strategic…,19. Juga fred R. David, Strategic

155
Management: Concepts And Cases, 11th edition (New Jersey: Pearson Education, 2007),
64.
156
90
menggunakan pendekatan SMART.157Specific (spesifik), yaitu
kalimat tujuan dan sasaran harus dirumuskan secara jelas untuk
satu tujuan dan sasaran tertentu. Measurable (terukur), yaitu
pernyataan sasaran dan tujuan harus dapat diukur dan dijadikan
standar untuk mengukur kemajuan organisasi. Achievable,
Attainable-Agresif(dapat dicapai), yaitu pernyataan tujuan dan
sasaran harus sesuai dengan kemampuan sumber daya yang
dimiliki. Realistic dan result oriented, yaitu tujuan dan sasaran
harus realistis dan menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai.
Dan timeframe (timebound), yaitu rumusan tujuan dan sasaran
harus memiliki jangka waktu tertentu.
3. Perumusan Nilai Dasar (core value)
Nilai atau value (Inggris) berasal dari bahasa Perancis “valoin”
yang memiliki arti “bernilai”. Secara terminology nilai merupakan
aturan-aturan (pedoman) atau keyakinan dasar yang dibuat dan
dianut oleh suatu organisasi yang mengikat angota-anggotanya
untuk berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut, serta
tetap konsisten dalam menerapkan peraturan-peraturan.158
Dalam konteks organisasi, Akdon mendefinisikan nilai
atau values are the organization strongest believes about what is
important to it, and what behaviors are right or wrong. Values are
the qualities that shape belives/behaviors and served as assential
benchmark for decision making by individuals in the organization.159
(nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan
mengenai keyakinan dan perilaku organisasi yang paling
dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan
keputusan dan pelaksanaan kegiatan dalam rangka mencapai
tujuan organisasi).
157
Akdon, Stategic Management…147. Juga Imam Machali & Ara Hidayat, The
Handbook of Education…,263-264. Ismail Solihin, Manajemen Strategic…,23-24. Atau
lansung rujuk Dess G.G., Lumpkin, G.T., dan Taylor, L.,Strategic Management: Creating
Competitiveadvantage, (McGraw-Hill, 2010), 30.
158
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education…,265. Akdon,
StrategicManagement…,100.
159
Teori nilai mempertimbangkan pada prinsip-prinsip atau kualitas berpikir
tentang apa yang diinginkan, yang berguna, atau yang baik. nilai individu adalah
prinsip yang mengingatkan kita pada apa yang diinginkan. Akdon, Strategic
Management…,101. Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education…,265.
91
Dalam konteks HIMMAH NW core value biasa diebut dengan
Nilai Dasar Perjuangan (NDP). NDP HIMMAH NW selama ini tidak
ditemukan secara tertulis dalam Anggaran Dasar, Anggaran Rumah
Tangga, maupun dalam Peraturan Organisasi HIMMAH NW. Yakin,
Ikhlas, dan Istiqomah yang selama ini sering terdengar di telinga
para kader. Ada juga yang menyebut bahwa NDP HIMMAH adalah
Tawassuth, Tasamuh, dan Ta’adul. Dengan tidak adanya NDP
tertulis ini menyebabkan miss understanding di kalangan kader.
Perumusan dan penetapan nilai dasar HIMMAH NW sangat
penting, sebab menjadi dasar sekaligus pemberi arah bagi sikap
dan perilaku semua stakeholders (anggota organisasi) dalam
menjalankan tugas sehari-hari. Selain itu juga nilai tersebut
akan menyatukan hati dan pikiran seluruh kader/anggota
dalam usaha mewujudkan visi dan misi organisasi. HIMMAH NW
harus menyadari bahwa nilai-nilai yang ideal akan menentukan
keberhasilan dalam melaksanakan proses pembangunan
organisasi sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan.
Menyadari kondisi tersebut, HIMMAH NW melalui Pengurus
Wilayah mengambil inisiatif untuk merumuskan NDP organisasi.
Tepatnya pada 4 Mei 2021 disepakatilah formulasi Nilai Dasar
Perjuangan HIMMAH NW yang meliputi:
a. Nilai Ilahiyyah,
b. Nilai Basyariyyah,
c. Nilai Wathaniyyah, dan
d. Nilai Nahdliyyah (ke-NW-an).160
160
Ilahiyyah merupakan nilai dasar yang paling substansial dan fundamental
(daruriyyah) dalam setiap konsepsi nilai dasar perjuangan, baik dalam tataran
organisasi maupun dalam tataran perjuangan yang lebih makro lainnya. Nilai
ketuhanan berarti mengakui secara sadar dan sungguh-sunguh tentang keberadaan
atau eksistensi tuhan yang maha Esa, baik sifat maupun kekuasannya terhadap
makhluknya. Insaniyyah atau kemanusiaan merupakan perwujudan universalitas
nilai ke-Tuhan-an sebagai orientasi dan tujuan dalam flatform sebuah perjuangan.
Nilai Wathaniyyah/kebangsaan merupakan suatu yang sangat esensi karena
menyangkut tentang fondasi utama Negara Indonesia yang terdiri dari Pancasila,
UUD 45, Bhineka Tungga Ika dan NKRI. Sedangkan nilai Nahdliyyah merupakan
localwisdom yang tidak bisa diacuhkan, karena merupakan konklusi dari nilai-nilai
sebelumnya. Nilai Ilahiyyah, Basyariyyah, dan Wathaniiyah harus dimanifestasikan
sesuai dengan apa yang anut dan difahami oleh Nahdlatul Wathan. Lebih bisa dilihat
di Buku Nilai Dasar Perjunagan HIMMAH NW.
92
Dengan demikian, secara defacto dan dejure HIMMAH NW
secara administratif sudah memenuhi keseluruhan tanggungjawab
ruhiyyah organisasi sekalipun dalam penjabarannya memerlukan
tafsiran yang lebih detail.
4. Penentuan Strategi Organisasi
Secara konsep strategi memang berasal dari dunia militer.
Konsep inilah yang kemudian dikembangkan ke dalam dunia
bisnis dan juga dunia organisasi lainnya. Setelah menetapkan apa
dan kapan sasaran yang dibutuhkan dicapai. Strategi organisasi
perlu menjelaskan bagaimana hal tersebut dicapai.
Strategi organisasi adalah suatu pernyataan mengenai arah
dan tindakan yang diinginkan oleh organisasi di waktu yang akan
datang. Strategi suatu organisasi meliputi: kebijakan, program
dan kegiatan manajemen untuk melaksanakan misi organisasi.
Strategi organisasi juga mencakup bagaimana sasaran kinerja
harus dipenuhi, bagaimana suatu organisasi akan menitik-
beratkan perbaikan pada pelanggan, bagaimana suatu organisasi
akan memperbaiki kinerja pelayanan, dan bagaimana organisasi
akan melaksanakan misinya.
Strategi bisa mengalami perubahan setiap saat sesuai dengan
lingkungan yang mempengaruhinya. Dalam pemilihan strategi
organisasi perlu menetapkan beberapa hal yang terkait dengan
manajemen mutu organisasi. Di antaranya:
a. Bagaimana misi organisasi konsisten dengan tujuan, sasaran,
dan program kerja organisasi.
b. Fokus pada pembenahan kualitas manajemen dan kualitas
pelayanan kaderisasi.
c. Memenuhi sarana prasarana dan pasilitas lainnya guna untuk
mendukung pengembangan kreativitas kader/anggota.
d. Menetapkan anggaran yang digunakan untuk keseluruhan
proses kaderisaasi dan program organisasi lainnya.
Dengan memerhatikan penjelasan di atas, organisasi perlu
menetapkan strategi yang lebih komprehensip untuk tercapainya
tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan. Karena
strategi berkaitan dengan kebijakan, program dan kegiatan-
kegiatan manajemen lainnya. Strategi juga berkaitan dengan
93
bagaimana target-terget organisasi dapat terpenuhi, bagaimana
perbaikan pelayanan, dan hal-hal lain berkaitan dengan
pencapaian visi dan misi organisasi.
Di samping itu, agar strategi dapat diterapkan dengan baik,
diperlukan adanya komitmen dari pimpinan puncak (Pimpus
HIMMAH NW), terutama dalam menentukan kebijakan organisasi.
Kebijakan, program operasional, dan kegiatan atau aktivitas
organisasi akan tetap mengacu pada visi, misi, tujuan, dan sasaran
yang telah ditetapkan.
94
BAB V
SUMBER DAYA KADER
Aduh sayang
Wahai anakku yang ingin utuh
Jangan sekali tuduh menuduh
Berebut bangkai dan kursi ampuh
Hendak tinggi akhirnya jatuh
(WRM/III/23)
A. Konsep Sumber Daya Kader

Pada dasarnya istilah sumber daya kader dalam konteks HIMMAH
NW merupakan terjemahan dari SDM “humanresources”, namun
sebagian ahli menyamakan konsep manajemen sumber daya kader
dengan tenaga kerja “man power”. Bahkan istilah tersebut semakin
mengalami perubahan dan perkembangan yang pada realitasnya
disamakan juga dengan istilah personalia dan pegawai.
Sekalipun istilah-istilah di atas dianggap sama, namun dalam
praktiknya terdapat perbedaan yang mendasar. Manajemen SDM
(human resources management) berbeda dengan manajemen
personalia (personnel management) dan atau manajemen pegawai
(manpower management).161 Pada prinsipnya, manajemen SDM
menganggap bahwa kader (pengurus/anggota) merupakan aset dan
kekayaan yang sangat utama dalam organisasi sehingga membutuhakan
pengelolaan yang baik. adapun manajemen personalia/pegawai
menganggap karyawan sebagai salah satu faktor produksi yang harus
dimanfaatkan secara produktif. Jadi MSDM lebih bersifat strategis
dan menyeluruh, sedangkan manajemen personalia/pegawai lebih
menekankan pada sistem dan prosedur.162 Dalam MSDM, kader/
anggota diangkat martabatnya, tidak hanya sebagai objek tujuan
161
Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Prenada Media, 2016),
3., dan Yeti Heryati & Mumuh Muhsin, Manajemen Sumber Daya…, 44.
Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, 6., dan Yeti Heryati & Mumuh
162
Muhsin, Manajemen Sumber Daya…, 56.
95
pencapaian organisasi, tetapi juga dianggap sebagai subjek yang
berperan untuk menentukan tercapai tidaknya tujuan organisasi.
Menurut Simamora, manajemen sumber daya kader adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan
pengelolaan anggota individu organisasi atau kelompok pekerja.163
Sedangkan menurut Gary Dessler, manajemen sumber daya kader
adalah suatu kebijakan dan praktik menentukan yang dibutuhkan
seseorang (sumber daya kader) dalam posisi manajemen yang
meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, memberi penghargaan,
dan penilaian.164 Gary menambahkan, manajemen sumber daya
kader adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan
kompensasi kepada kader, memerhatikan hubungan kerja mereka,
kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan.165
Sementara itu, Schuler, et al. mengartikan manajemen sumber
daya kader (MSDK) sebagai pengakuan tentang pentingnya tenaga
kerja organisasi sebagai sumber daya organisasi yang sangat penting
dalam memberikan kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan
menggunakan beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa
SDK tersebut digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan
individu, organisasi, dan masyarakat. Menurt Stoner, MSDK merupakan
penggunaan SDK secara produktif dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual.166
Dalam konteks HIMMAH NW Fokus MSDK terletak pada upaya
mengelola SDK di dalam dinamika interaksi antar organisasi -pekerja
(kader/anggota/pengurus) yang sering kali memiliki kepentingan
berbeda. Manajemen sumber daya kader mempunyai tugas untuk
mengelola unsur kader secara baik agar diperoleh kader/pegurus
yang puas akan pekerjaan dan tanggung jawabnya.
Menurut Umar seperti dikutip Sutrisno, dalam tugasnya
manajemen sumber daya kader/kader dapat dikelompokkan dalam
tiga fungsi, yaitu:
163
Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, 6.
164
Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, terj. Paramita Rahayu, Jilid
1 (New Jersey: Prentice Hall, 2003), 5.
165
Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, 5.
166
96
1. Fungsi manajerial, meliputi: perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian.
2. Fungsi operasional, meliputi: pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan
hubungan kerja.
3. Fugsi ketiga adalah kedudukan manajemen kader dalam
pencapaian tujuan organisasi secara terpadu.167
Selain itu, menurut Yety manajemen SDK juga memiliki “Fungsi
Operasional”, yaitu:
1. Perencanaan SDK (human resources planning), meliputi:
rekrutmen (recruitment), dan seleksi (selection) tenaga organisasi.
2. Pengembangan SDK (human resources development), apresiasi
dan kesejahteraan ( compensation and benefits) tenaga organisasi.
3. Keselamatan dan kesehatan kerja ( safety and health).
4. Bentuk hubungan kerja (employee and labor relations).168
B. Tujuan Manajemen SDK

Semua organisasi termasuk HIMMAH NW menetapkan tujuan dan
arah yang ingin dicapai melalui pengelolaan sumber daya kader yang
dimiliki. Para pakar mengalami kendala dalam merumuskan tujuan
manajemen SDK. Hal ini disebabkan karena sifatnya yang bervariasi,
tergantung tahapan perkembangan yang terjadi di masing-masing
organisasi.
Di bawah ini terdapat beberapa tujuan manajemen SDK yang
diberikan oleh pakar, di antaranya Cushway, tujuan manajemen SDK
meliputi:
1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan
SDK untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja/
bawahan (kader/anggota) yang memiliki motivasi dan berkinerja
tinggi, memiliki kader/anggota yang selalu siap mengatasi
perubahan dan memenuhi kewajiban tugas dengan penuh
tanggung jawab.
167
168
Yeti Heryati & Mumuh Muhsin, Manajemen Sumber Daya…,59.
97
2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan
prosedur SDK yang meungkinkan organisasi mampu mencapai
tujuannya.
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi
dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDK.
4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer
lini169 mencapai tujuannya.
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan
antar kader untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat
organisasi dalam mencapai tujuannya.
6. Menyediakan media komonikasi antara kader/anggota dan
pengurus organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai
dalam manajemen SDK.170
Sementara itu, menurut Schuler et al. setidaknya manajemen SDK
memiliki tiga tujuan utama, yaitu:
1. Memperbaiki tingakat produktivitas.
2. Memperbaiki kualitas kehidupan (kesejahteraan) kerja dan
pekerja (kader).
3. Meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal.171
Menurut Dessler, dalam melakukan tugasnya, manajer SDK
menjalankan tiga fungsi besar yang berbeda. Yaitu:
1. Fungsi Lini
Manajer SDK mengarahkan aktivitas kader/anggota dalam
devisinya sendiri dan area pelayanan yang terkait. Dengan kata lain,
orang tersebut menggunakan otoritas lini172 di dalam departemen
169
Dalam manajemen SDK terdapat dua istilah manajer, yaitu manajer lini
dan manajer staf. Manajer lini merupakan seorang manajer yang berhak untuk
mengarahkan pekerjaan bawahan, dan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran
organisasi. Sedangkan manajer staf adalah seorang manajer yang membantu dan
memberikan saran kepada manajer lini. Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya
Manusia, 7.
170
Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, 7-8.
171
Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia,, 8.
Otoritas adalah hak untuk membuat keputusan, mengarahkan pekerjaan lain,
172
dan memberikan perintah. Orotitas lini merupakan otoritas yang digunakan oleh
98
SDK. Walaupun umumnya mereka tidak dapat menggunakan
otoritas lini di luar SDK, mereka mungkin menerapkan otoritas
tersirat (implied authority).173
2. Fungsi Koordinasi
Para manajer SDK juga mengoordinasikan aktivitas personalia,
kewajiban yang sering dianggap sebagai kontrol fungsional.174 Di
sini manajer dan departemen SDK bertindak sebagai tangan kanan
dari pimpinan puncak untuk memastikan bahwa para manajer
lini mengimplementasikan sasaran, kebijakan, dan prosedur SDK
organisasi.
3. Fungsi Staf
Membantu dan memberikan saran kepada manajer lini adalah
tugas manajer staf (manajer SDK). Manajer SDK membantu dalam
membuat dan menerapkan strategi organisasi untuk memilih dan
menetapkan aspek-aspek personalia. Manajer SDK membantu
dalam mempekerjakan, melatih, mengevaluasi, memberikan
penghargaan, konseling, mempromosikan, dan memberhentikan
pengurus/kader.175
Selain itu, menurut Ulrich, manajer sumber daya kader memiliki
peran yang sangat strategis sebagai berikut:
1. Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi. Artinya
manajer sumber daya kader mampu untuk melakukan audit
organisasional, menemukan metode pengembangan yang tepat
dan terakhir melakukan prioritas dalam penentuan skala dan
pelaksanaan tindakan.
2. Menjadi ekskutif administratif yang ahli. Artinya manajer sumber
daya kader bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrative
manajer SDK dengan mengarahkan aktivitas karyawan di dalam devisinya sendiri

dan dalam memberikan pelayanan. Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, 7.
173
Otoritas tersirat merupakan otoritas yang digunakan oleh manajer SDK
berdasarkan pengetahuan lain yang dimiliki karyawan yang memiliki akses ke
manajemen puncak (dalam area seperti pengujian dan tindakan persetujuan). Gary
Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, 7.
Kontrol fungsional merupakan otoritas yang digunakan oleh manajer SDK
174
dalam mengoordinasikan aktivitas personalia. Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya

Manusia, 7.
175
99
belaka tetapi juga terampil dalam pekerjaan manajerial yang
membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat, tepat, dan
benar.
3. Menjadi ekskutif yang juara. Artinya mampu menjadi panutan
bagi kader lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator jika
kader lain mengalami kesulitan.
4. Menjadi agen perubahan. Artinya menjadi inovator dalam
memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi dalam
mengantisipasi perubahan lingkungan yang terjadi di sekitarnya.176
Tentu saja kompetensi manajerial di atas tidak dapat datang/
dimiliki begitu saja, melainkan harus diciptakan melalui pengelolaan
sumber daya kader yang efektif dan efisien. Pengelolaan yang dimaksud
didasarkan pada tiga prinsip yang akhirnya akan memberikan nilai
tambah bagi HIMMAH NW dalam bentuk keuntungan daya saing.
Prinsip pertama adalah pengelolaan dengan orientasi pada
layanan. Prinsip ini diperlukan untuk mencegah pengelolaan sumber
daya kader seperti sebuah pabrik yang menghasilkan keluaran atau
produk seragam (standar), seperti tata cara, pedoman pelaksanaan,
dan formulir yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya kader
dalam organisasi. Keseragaman seperti itu tentu tidak sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan sumber daya kader (SDK). Akibatnya
pengelolaan sumber daya kader menjadi tidak efektif dan efisien serta
kompetensi manajerial yang diharapkan tidak tercipta.177
Prinsip kedua adalah pengelolaan yang memberikan kesempatan
seluas-luasnya kepada sumber daya kader untuk berperan serta aktif
dalam organisasi HIMMAH NW Tujuannya agar pekerjaan dan aktivitas
menjadi lebih menarik sehingga mampu mendorong semangat kerja
sumber daya kader dan memotivasi mereka untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan lebih baik lagi, dan mendorong sumber daya
kader untuk terus menerus menyempurnakan hasil kerja mereka.
176
Jeffrey Pfeffer et al., Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia,
(Jogjakarta: Amara Books, 2003), 20.
177
Dengan berorientasi pada layanan, ketidak sesuaian di atas dapat diminimalisir
atau bahkan dihilangkan (terpenuhinya kebutuhan dan keinginan para SDK). Dampak
positifnya adalah meningkatkan kepuasan kerja mereka, dan sumber daya kader
yang puas akan selalu berusaha sekuat tenaga untuk memuaskan kebutuhan dan
keinginan pelanggan (konsumen). Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, 20.
100
Penyempurnaan tanpa henti ini hanya dapat terwujud apabila sumber
daya kader terus meningkatkan kemampuan kerja mereka, dan ini
sama artinya dengan mendorong terciptanya kompetensi manajerial.
Prinsip terakhir adalah pengelolaan sumber daya kader yang
mampu menumbuh kembangkan jiwa enterpreneur dalam diri setiap
individu di organisasi. Seseorang yang meiliki jiwa enterprenuer
biasanya bercirikan sebagai berikut:
1. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya organisasi.
2. Berorientasi pada pencapaian tujuan organisasi.
3. Memiliki motivasi kerja yang tinggi.
4. Responsif terhadap penghargaan atau balas jasa yang diberikan
organisasi.
5. Berpikir jauh ke depan.
6. Bekerja secara terencana, terstruktur, dan sistematis.
7. Bersedia untuk bersusah payah.
8. Memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan.
9. Memiliki rasa percaya diri yang tinggi.
10. Memiliki keberanian untuk mengambil resiko.
11. Memiliki kemampuan untuk menjual ide-idenya kepada pihak
lain baik di dalam maupun di luar organisasi.
12. Memiliki intuisi bisnis yang tinggi.
13. Sensitif terhadap situasi dan kondisi baik di dalam maupun di
luar organisasi.
14. Memiliki kemampuan untuk menjalin hubungan kerja dengan
semua pihak yang berkepentingan.
15. Cermat, sabar, dan cukup kompromistis.178
Keseluruhan prinsip di atas, orientasi pada layanan, kesempatan
yang luas bagi SDK, dan jiwa interpreneur ini penting untuk dimiliki
guna untuk meningkatkan krativitas, inovasi, keterampilan, keahlian,
dan keberanian untuk mengambil resiko (spekulasi) oleh seluruh
komponen sumber daya kader oraganisasi.
178
101
C. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Kader (MSDK)
1. Pengertian Perencanaan SDK
Perencanaan sumber daya kader merupakan fungsi utama
yang harus dilaksanakan dalam organisasi, guna menjamin
tersedianya pengurus yang tepat untuk menduduki berbagai
posisi, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat.
Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai
sasaran yang telah dan akan ditetapkan.
Werther dan Davis (1989) mengemukakan perencanan
sumber daya kader adalah suatu perencanaan yang sistematik
tentang perkiraan kebutuhan dan pengadaan tentang pegawai.
Perencanaan sumber daya kader merupakan serangkaian
kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan bisnis
dan lingkungan organisasi pada waktu yang akan datang, dan
untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh
kondisi tersebut.179
Menurut Schuler et al. perencanaan SDK memiliki dua
hubungan penting dengan lingkungan internal organisasi,
yaitu hubungan dengan strategi organisasional dan budaya
organisasional.180 Oleh karena itu, perencanaan SDK tidak
bisa diserahkan hanya kepada tenaga-tenaga profesional yang
menangani masalah-masalah kepegawaian saja, melainkan
melibatkan para manajer yang memimpin satuan-satuan kerja
yang menyelenggarakan fungsi utama.181
Perencanaan SDK dalam suatu organisasi tidaklah bersifat
statis, karena arus perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi,
kebutuhan, dan lingkungan selalu berubah-ubah, maka
perencanaan SDK harus dapat mengakomodasi setiap gerak
perubahan tersebut.182 Secara kontekstual perencaan SDK harus
terkait dengan tiga hal, yaitu (1) penunaian kewajiban sosial
organisasi, (2) pencapaian tujuan organisasi, dan (3) pencapaian
179
180
181
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia r, (Jakarta: Bumi Aksara,
2011), 44.
182
102
tujuan-tujuan pribadi para anggota organisasi (lembaga) yang
bersangkutan.183
Jadi, secara garis besar terdapat dua kepentingan dalam
perencanaan SDK/sumber daya kader, yaitu kepentingan individu
dan organisasi. Kepentingan individu dalam perencanaan SDK
sangat penting bagi setiap individu kader, karena dapat membantu
meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan kader dapat
dicapai melalui perencanaan karier. Sedangkan kepentingan
organisasi penting bagi organisasi untuk mendapatkan calon
pengurus/anggota yang memenuhi kualifikasi.
Dengan adanya perencanaan SDK, dapat dipersiapkan calon
pengurus yang berpotensi untuk menduduki posisi manajer untuk
masa mendatang. Oleh karena itu, terdapat empat kegiatan yang
harus dilaksanakan oleh manajer (pimpinan) HIMMAH NW dalam
melakukan perencanaan sumber daya kader, yaitu:
a. Menginventarisasi persediaan sumber daya kader.
b. Memprediksi sumber daya kader.
c. Penyususnan rencana-rencana sumber daya kader.
d. Memonitor dan mengevaluasi.184
Di samping itu, menurut Gary, tugas manajer puncak
(pimpinan) organisasi dalam melakukan aktivitas perencanaan
sumber daya kader adalah sebagai berikut:
a. Melakukan analisis pekerjaan (menentukan pekerjaan setiap
anggota/pengurus).
b. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon
kader.
c. Memilih calon pengurus.
d. Mengorientasikan dan melatih kader/anggota baru.
e. Memberikan insentif dan keuntungan.
f. Menilai prestasi.
g. Berkomonikasi (mewawancarai, memberikan konseling,
memberikan disiplin).
183
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, 42.
184
103
h. Melatih dan mengembangkan para manajer,
i. Membangun komitmen kader.
Dengan memperhatikan hal tersebut di atas, manajer
(pimpinan) organisasi akan terhindar dari beberapa masalah
yang kemungkinan terjadi, seperti:
a. Mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut.
b. Mengalami proses penggantian pengurus yang tinggi.
c. Orang-orang yang diandalkan tidak melakukan yang terbaik.
d. Menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna.
e. Membuat organisasi tidak tersandung skandal hukum karena
melakukan diskriminasi.
f. Melakukan praktik pekerja yang tidak adil.185
2. Manfaat Perencanaan SDK
Menurut Siagian, setidaknya terdapat enam manfaat yang
dapat dipetik melalui perencanaan sumber daya kader:
Pertama: organisasi HIMMAH NW dapat memanfaatkan
sumber daya kader yang sudah ada dalam organisasi (lembaga)
secara lebih baik. Perencanaan sumber daya kader perlu diawali
dengan dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya yang
dimiliki organisasi. Inentarisasi tersebut antara lain menyangkut:
a. Jumlah kader/anggota yang ada,
b. Berbagai kualifikasinya,
c. Masa kerja masing-masing,
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik karena
pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang
diikutinya,
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan,
f. Minat pekerja yang bersangkutan, terutama yang berkaitan
dengan kegiatan di luar tugas pekerjaanya.
Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya
dalam rangka memanfaatkan sumber daya kader dalam
melaksanakan tugas-tugasnya sekarang, akan tetapi juga untuk
kepentingan masa depan, seperti:
185
104
a. Promosi orang-orang tertentu mengisi lowongan jabatan
yang lebih tinggi jika terjadi kekosongan dengan berbagai
sebab,
b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama,
c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang
ditugaskan ke lokasi baru tetapi sifat tugas dan jabatannya
tidak berubah,
d. Dalam hal terjadinya alih tugas yang berarti seseorang
mendapat tugas atau jabatan baru tanpa perubahan struktur
dalam hierarki organisasi.186
Kedua: melalui perencanaan sumber daya kader yang
matang, produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat
ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui adanya penyesuaian-
penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan
peningkatan keterampilan sehingga setiap orang menghasilkan
sesuatu yang berkaitan lansung dengan kepentingan organisasi.
Ketiga: perencanaan sumber daya kader berkaitan dengan
penentuan kebutuhan akan pengurus di masa mendatang, baik
dalam arti jumlah dan kaulifikasinya untuk mengisi berbagai
jabatan dalam menyelenggarakan berbagai aktivitas baru.
Keempat: salah satu segi manajemen sumber daya kader
ialah penanganan tentang informasi ketenaga kerjaan, seperti
status perkawinan, pengalaman, jabatan yang pernah diduduki,
dan lain-lain. Hal ini akan dapat membantu oraganisasi dalam
memberikan layanan untuk pengembangan karir, baat, dan
potensi masing-masing kader/anggota.
Kelima: perencanaan sumber daya kader akan dapat
memberikan gambaran tentang situasi pasar kerja yang terkait
dengan jumlah permintaan pemakai jasa dan kualifikasi keahlian
yang dibutuhkan.
Keenam: sebagai dasar penyusunan program kerja bagi
satuan kerja yang menangani sumber daya kader dalam
organisasi. Seperti pengadaan atau perekruta anggota baru untuk
memperkuat tenaga kerja yang sudah ada.187
186
187
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, 47-48.
105
3. Tahapan Perencanaan SDK
Menurut Jackson dan Schuler, perencanaan sumber daya
kader yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu
berkaitan dengan aktivitas perencanaan sumber daya kader.
Langkah-langkah tersebut meliputi:
a. Pengumpulan data dan analisis data untuk meramalkan
permintaan maupun persediaan sumber daya kader yang
diespektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan.
b. Menetapkan dan mengembangkan tujuan dan kebijakan
sumber daya kader.
c. Merancang dan mengimplementasikan program-program
yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian
tujuan perencanaan sumber daya kader. Seperti rekrutmen,
pelatihan dan promosi.
d. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang
berjalan untuk memfasilitasi kemajuan.188
Sedangkan dalam HIMMAH NW, Rothwell menawarkan suatu
teknik perencanaan sumber daya kder yang meliputi beberapa
tahap, yaitu:
a. Investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, dan
organisasional.
b. Forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan
demand sumber daya kader saat ini dan masa depan.
c. Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-
lain.
d. Utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian
memberikan feedback bagi proses awal.189
Berbeda dengan pendapat di atas, yang paling penting dari
proses perencanaan sumber daya kader adalah melakukan
tahapan-tahapan berikut:
a. Analisis Jabatan
Analisis jabatan akan memberikan gambaran tentang
syarat-syarat yang diperlukan oleh kader/pengurus untuk
188
189
106
memangku setiap jabatan serta dapat dipakai sebagai
landasan atau pedoman penerimaan dan penempatan kader
serta penentuan jumlah anggota yang dibutuhkan. Analisis
jabatan terdiri atas dua hal pokok, yaitu:
1) Uraian jabatan (job description), merupakan penjelasan
tentang suatu jabatan, tugas-tugasnya, kewajibannya,
wewenangnya, dan sebagainya.
2) Syarat-syarat jabatan (job specification), merupakan
informasi tentang persyaratan yang diperlukan bagi
setiap kader agar dapat memangku suatu jabatan dengan
baik.190
b. Seleksi Pengurus
Seleksi adalah kegiatan suatu organisasi (HIMMAH NW)
untuk memilih kader/calon pengurus yang paling tepat dan
dalam jumlah yang tepat. Agar mencapai sasaran, petugas
seleksi harus memiliki kejujuran dan objektivitas. Sehingga
dalam proses seleksi diharapkan dapat menghasilkan orang
yang tepat untuk tempat yang tepat.
c. Pelatihan Kader/pengurus
Pelatihan kader atau dikenal dengan istilah training,
adalah suatu kegiatan dari organisasi (HIMMAH NW)
yang bertujuan untuk meningkatkan, memperbaiki, dan
mengembangkan sikap, tingkah laku, dan pengetahuan dari
para kader sesuai dengan keinginan dan harapan organisasi
tersebut.191
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam
merencanakan sumber daya kader adalah dengan action
driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan
bagian tertentu dengan lebih akurat atau skills need daripada
melakukan perhitungan numerik dengan angka yang besar untuk
seluruh bagian organisasi. Agar efektif pendekatan didasarkan
190
Selain itu, dapat dipakai sebagai landasan kegaiatan lain dalam bidang
manajemen personalia, seperti: pelaksanaan mutasi, pelaksanaan promosi, pemberian
pelatihan, penetapan kompensasi, pemenuhan syarat-syarat lingkungan kerja, dan
pemenuhan kebutuhan peralatan. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, 278-279.
191
Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, 280-281.
107
pada diagnosa masalah secara akurat dan analisis alternatif
rencana.192 Dan hal yang paling penting untuk diperhatikan dalam
perencanaan sumber daya kader adalah pengamatan lingkungan.
4. Evaluasi Perencanaan SDK
Perencanaan sumber daya kaer dapat digunakan sebagai
tolok ukur/indikator kesesuaian antara persedian/penawaran
dengan permintaan (supply and demand) bagi sejumlah pihak
yang terlibat dalam organisasi sesuai dengan keterampilan
masing-masing. Evaluasi perencanaan sumber daya kader juga
berguna sebagai earlywarning organisasi terhadap implikasi
strategi pengembangan sumber daya kader selanjutnya.
Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam melakukan
evaluasi perencanaan sumber daya kader meliputi:
a. Audit sederhana terhadap sasaran apakah memenuhi tujuan,
kekosongan terisi, biaya berkurang, dan sebagainya. Adapun
tingkat audit tergantung pada tujuan organisasi dan seberapa
jauh analisis terhadap keberhasilan maupun penyimpangan
dapat dilakukan.
b. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi
lain sesuai standar penggunaan:
1) Prosedur total kualitas, perlu bagi kebutuhan pengawasan
dan dapat menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan
SDK;
2) Prosedur investasi kader, perlu pengawasan bagi seluruh
kader/anggota berbasis kontinuitas; dan
3) Pendekatan analitis bagi utilisasi sumber daya kader dan
pengawasan hasil.
c. Evaluasi sebagai bagian dari audit komonikasi general atau
survey terhadap sikap dan perilaku kader.
192
Tingginya biaya tenaga kerja/karyawan dapat disebabkan oleh: (1) teknik
rekrutmen yang baik/buruk yang menyebabkan tingginya tingkat perpindahan
karyawan/pekerja atau rendahnya kualitas karyawan, (2) penggunaan waktu kerja
atau keterampilan yang tidak efektif, (3) tingginya tingkat absensi, dan reward yang
tidak sesuai pendekatan action driven akan memudahkan organisasi (lembaga)
memfokuskan secara lebih akurat bagian tertentu atau keterampilan yang dibutuhkan
daripada memproduksi perhitungan numeric dalam skala besar bagi keseluruhan.
108
d. Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang
lebih luas atau tinjauan fungsi SDK:
1) Nilai tambah yang diperoleh organisasi, misalnya dalam
mengembangkan kader atau pengurangan perpindahan
pengurus;
2) Dalam pemenuhan target departemen/devisi sumber
daya kader atau penetapan fungsi;
3) Dalam pengawasan pencapaian equal opportunity target
dalam hal gender atau ras; dan
4) Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal bench-
marking komparasi dari perencanaan sumber daya
kader yang digunakan dan outcomes dalam bagian lain
organisasi yang sama.
e. Melakukan review atas penilaian individu.193
D. Tantangan Manajemen SDK

Setiap organisasi pasti mengalami dan menghadapi berbagai
tantangan yang menyangkut bagian atau keseluruhan aspek organisasi,
termasuk tantangan di aspek sumber daya kader (SDK). Secara garis
besar tantangan bagi manajemen sumber daya kaderHIMMAH NW
dapat dikategorikan pada tiga jenis utama, yaitu tantangan eksternal,
tantangan internal, dan tantangan situasi ketenagakerjaan dalam
organisasi.
1. Tantangan Eksternal
Tantangan eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan
dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi
(untuk mengendalikannya, akan tetapi harus diperhitungakan
karena pertumbuhan dan perkembangan tersebut pasti akan
mempengaruhi organisasi baik secara positif atau negatif.194
Yang termasuk kendala atau tantangan eksternal adalah situasi
ekonomi, sosial-budaya, politik, peraturan perundang-
undangan, teknologi, dan pesaing.195
193
194
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, 49., dan Edy Sutrisno,
195
Manajemen Sumber Daya Manusia, 38.
109
Situasi Ekonomi. Tidak dapat disangkal bahwa situasi
perekonomian secara makro tidak bisa tidak harus
dipertimbangkan dan diperhitungkan meskipun suatu organisasi
tidak dapat berbuat banyak dalam hal mengambil langkah-
langkah tertentu untuk mempengaruhi situasi nayta yang
dihadapinya. Fluktuasi yang terjadi seperti inflasi, depresi, tingkat
pengangguran, tingkat suku bunga dan lain sebagainya merupakan
aspek-aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan.196
Sosial-Budaya. Merupakan kenyataan bahwa selalu terjadi
pergeseran nilai-nilai sosial yang dianut oleh suatu masyarakat.
Adakalanya pergeseran itu mempunyai dampak lansung terhadap
manajemen sumber daya kader dan ada pula saatnya dampak
tersebut tidak bersifat lansung. Salah satu contoh pergeseran nilai
yang berpengaruh terhadap manajemen sumber daya kader adalah
persepsi tentang peranan wanita. Dalam banyak masyarakat
persepsi yang dominan mengenai peranan wanita yang sudah
menikah adalah sebagai pendamping suami dan sebagai ibu
rumah tangga, bukan selaku pencari nafkah. Pergeseran nilai
tersebut terjadi karena merupakan kenyataan bahwa dewasa ini
berkat terbukanya kesempatan yang sama bagi pria dan wanita
untuk memperoleh pendidikan hingga ke jenjang tertinggi. Oleh
karena itu, tidak sedikit kaum wanita menduduki posisi penting
dalam dunia karir, bisnis, maupun pemerintahan.
Bidang Politik. Resonansi yang terjadidi bidang politik
terasa pula pada semua bidang dan segi kehidupan, pada tingkat
individual, organisasional, tingkat masyarakat, bahkan pada
tingkat negara. Misalnya, jika terjadi perubahan dalam pemegang
kendali pemerintahan negara, baik yang berlansung secara
demokratik, tidak mustahil akan terjadi perubahan di bidang
politik.
196
Harus diakui bahwa tidak mudah memperhitungkan faktor-faktor tersebut.
Alasannya natara lain adalah karena sifat perekonomian dewasa ini yang ditandai
oleh ketergantungan bukan hanya pada tingkat domestic, akan tetapi juga pada
tingkat multilateral, regional, bahkan global. Berarti bahwa resonansi suatu gejala
ekonomi di suatu Negara atau w ilayah terasa dengan segera di Negara atau wilayah
lain, apalagi kalau Negara-negara kuat yang industrinya sudah sangat maju turut
terlibat. Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, 49.
110
Perundang-Undangan. Telah umum diketahui bahwa
eksistensi dan kelansungan hidup suatu organisasi ditentukan
pula oleh ketaatannya kepada berbagai peraturan perundang-
undangan yang berlaku. Misalnya, di bidang keorganisasian
berbagai ketentuan hukum diberlakukan seperti ketentuan tentang
hak mengemukakan pendapat ditempat umum (demonstrasi).
Kesemuanya itu harus tercermin dalam perencanaan sumber
daya kader.197
Teknologi. Tidak dapat dipungkiri bahwa pemanfaatan
teknologi secara tepat akan meningkatkan efisiensi dan
produktivitas kerja suatu organisasi. Dalam kaitan ini tantangan
yang dihadapi oleh manajer HIMMAH NW adalah bagaimana
memanfaatkan kemajuan dan perkembangan teknologi yang
begitu pesat itu tanpa mengorbankan kader dalam organisasi.
Pemanfaatan teknologi mutakhir jangan sampai mengabaikan
harkat dan martabat kader sebagai penggeraknya.198
Pesaing. Di negara atau masyarakat yang menganut paham
ekonomi pasar bebas, persaingan di dunia usaha merupakan
kenyataan hidup.199 Begitu juga di bidang ormas. Masing-masing
organsasi mengahasilkan kader/aumni yang beragam dan dengan
keahlian yang sama dengan organisasi lainnya. Sebagai contoh,
kader/alumni HIMMAH NW akan besaing tidak hanya dengan
aumni/kader organisasi lain, namun juga bersaing dengan kader
dari organisasi yang sama dimana ia bernaung.
197
198
Terdapat tiga kecenderungan dalam bidang teknologi yang merupakan
tantangan. (1) dalam kegiatan perkantoran, sekarang ini semakin santer berbicara
mengenai kantor tanpa kertas karena kegiatan-kegiatan perkantoran sekarang
menggunakan alat-alat tulis kantor diperkirakan di masa mendatang akan digantikan
oleh alat-alat non kertas. (2) berkat kemajuan teknologi informasi yang digabung
dengan teknologi komonikasi diperkirakan akan semakin banyak pekerjaan yang
diselesaikan oleh para pegawai/karyawan di rumah sendiri. Kemudian hasil pekerjaan
dilaporkan melalui jaringan komonikasi dan komputer online. (3) akan semakin
banyak kegiatan rutin yang repetitive dan mekanistik dilakukan oleh robot yang
sekarang ini populasinya semakin meningkat. Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber
Daya Manusia, 53-54.
199
111
2. Tantangan Internal
Berangkat dari pendapat bahwa setiap organisasi ingin
melestarikan eksistensinya, logis untuk mengasumsikan bahwa
HIMMAH NW akan berusaha meningkatkan kemampuan
menyelenggarakan sumua fungsi organisasi dengan tingkat
efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi. Untuk
mewujudkan situasi demikian setiap organisasi mengahadapi
berbagai tantangan internal berupa: rencana strategis,
anggaran, estimasi produksi dan penjualan, perluasan usaha
dan kegiatan baru, rancang bangun organisasi dan tugas
pekerjaan.200
Rencana Strategis. Sesungguhnya setiap keputusan yang
diambil oleh manajer pasti berpengaruh pada perencanaan dan
pemanfaatan sumber daya kader. Misalnya dalam menentukan
arah atau tujuan yang ingin dicapai harus disesuaikan dengan
kualifikasi tenaga yang ada. Sehingga kader/aumni yang dihasilkan
benar-benar mampu memenuhi keinginan dan kebutuhan sosial.
Anggaran. Merupakan komitmen organisasi dalam aktivitas
manajemen terhadap usaha pencapaian sasaran dan tujuan
yang telah ditentukan. Anggaran merupakan instrument
operasionalisasi yang memang memerlukan penahapan.
Bertambhanya anggaran akan berdampak positif terhadap
program dan pemanfaatan sumber daya kader.
Perluasan Lahan dan Kegiatan Baru. Jika manajemen
memutuskan untuk membuka komisariat/cabang baru atau
dalam hal ini membuka komisariat baru pada kampus-kampus
sekitar, hal tersebut akan memberikan pengaruh yang cukup
signifikan bagi organisasi itu sendiri. Perluasan lahan atau
kegiatan perlu juga memperhatikan minat pelanggan internal
organisasi (mahasiswa), dan masyaraka (NW).
Rancang Bangun Organisasi dan Tugas Pekerjaan.
Rekonstruksi organisasi dapat menyangkut berbagai hal,
seperti perubahan pola/aktivitas program, perubahan status
kepengurusan (sekretaris) kepada ketua, atau perubahan lainnya
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia,, 55., dan Edy Sutrisno,
200
Manajemen Sumber Daya Manusia, 38
112
yang sekiranya cocok untuk diimplementasikan. Perubahan
struktur tersebut akan berakibat pada penijauan ulang terhadap
penugasan-penugasan yang selama ini berlaku.
3. Tantangan Situasi Ketenagakerjaan
Para perencanaan di bidang ketenaga kerjaan dalam suatu
organisasi harus pula memperhitungkan situasi ketenaga kerjaan
dalm organisasi (lembaga) yang bersangkutan). Situasi-situasi
tersebut dapat berupa: pemensiunan dan pemberhentian.
Pemensiunan. Karena terjadinya proses alamiah yang tidak
mungkin dicegah, setiap kader/pengrus pada masa dan saat
tertentu akan mencapai usia pensiun. Apakah pemensiunan
sukarela atau pemensiunan yang diharuskan. Oleh karena itu,
organisasi harus siap menghadapi kondisi tersebut dengan
menyiapkan atau merencanakan sumber daya kader sebaik-
baiknya.
Pemberhentian. Suatu hal yang tidak mungkin dicegah dan
pasti selalu terjadi dalam kehidupan organisasi adalah adanya
kader/pengurus yang mengajukan permohonan berhenti.
Terjadinya turn-over seperti itu pada tingkat tertentu merupakan
hal yang wajar. Bahkan ada kalanya perlu terjadi. Dikatakan
demikian karena guna memenuhi tuntutan dinamika organisasi
selalu diperlukan tenaga baru yang mampu membawa energi
baru, semangat baru, keahlian dan keterampilan baru.201
E. Pengembangan SDK Berbasis Kompetensi

Beberapa organisasi nasional telah menunjukkan keberhasilan
dengan menggunakan praktik pengelolaan SDK yang efektif melalui
201
Meskipun demikian terjadinya permintaan berhenti perlu selalu diwaspadai,
terutama apabila terjadi pada tingkat yang dirasakan di luar kewajaran. Kewaspadaan
demikian penting guna menjamin bahwa turn-over tersebut tidak terjadi karena
ketidak puasan banyak orang terhadap pekerjaannya. Artinya, jika permintaan
tersebut terjadi karena ketidak puasan, faktor-faktor penyebabnya perlu diidentifikasi
dan sedapat mungkin diatasi. Salah satu cara yang dapat ditempuh untuk mengetahui
faktor-faktor penyebab ketidak puasan ialah melakukan wawancara keluar (exit
interview). Artinya, sebelum para pekerja yang minta berhenti itu meninggalkan
organisasi (lembaga), mereka diwawancarai oleh para professional di lingkungan
satuan kerja yang mengelola sumber daya kader. Sondang P. Siagian, Manajemen
Sumber Daya Manusia, 60.
113
cara peningkatan keterampilan dan keahlian SDK organisasi.202 Praktik
pengelolaan SDK tersebut menunjukkan bahwa dunia kerja masa kini
dan yang akan datang telah mengalami perubahan peran SDK dalam
organisasi mempunyai arti yang sama penting dengan pekerjaan itu
sendiri, sehingga interaksi antar organisasi dan SDK menjadi fokus
perhatian para pimpinan.
Menurut Spencer (1993) dan Mitrani et al. (1992) mengatakan
terdapat lima karakteristik kompetensi yang harus dimiliki oleh
sumber daya kader dalam organisasi, yaitu:
1. “Motives” adalah sesuatu di mana seseorang secara konsisten
berfikir sehingga ia melakukan tindakan.
2. “Traits” adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku
atau bagaimana seseorang meresfon sesuatu dengan cara tertentu.
Misalnya percaya diri (self-confidence), kontrol diri (self-control),
stress resistance, atau hardiness (ketabahan/daya tahan).
3. “Self-Concept” adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang.
Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk
mengetahui bagaimana value (nilai) yang dimiliki seseorang, apa
yang menarik seseorang untuk melakukan sesuatu. Seseorang
yang dinilai menjadi leader seyogyanya memiliki perilaku
kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang leadership
ability.
4. “Knowledge” adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk
bidang tertentu. Pengetahuan (knowledge) merupakan kompetensi
yang kompleks. Tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk
memilih jawaban yang paling benar, tetapi tidak bisa melihat
apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan
pengetahuan yang dimiliki.
5. “Skills” adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas
tertentu baik secara pisik maupun mental.
Spencer melanjutkan bahwa kompetensi dapat dibagi atas
2 (dua) kategori yaitu threshold dan differentiating menurut
202
Beberapa praktek yang telah dikembangkan lembaga konsultan seperti: (1)
mengidentifikasi skill dan kualitas SDK yang serasi dengan tuntutan lingkungan, (2)
memilih SDK yang memiliki kinerja tinggi dan potensial, (3) berusaha memenuhi
kebutuhan organisasi dan individu, dan lain-lain. Lebih lengkap baca Jeffrey Pfeffer
et al., Paradigma Baru Manajemen…, 105.
114
kriteria yang digunakan memprediksi kinerja suatu pekerjaan.
Thresholdcompetencies adalah karakteristik utama (biasanya
pengetahuan dan keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca)
yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan
pekerjaannya. Sedangkan differentiating competencies adalah
faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan
rendah.
Di bawah ini akan diuraikan beberapa kompetensi yang harus
dimiliki berdasarkan tingkat jabatan seseorang.
1. Tingkat Eksekutif
Pada tingkat eksekutif diperlukan kompetensi tentang (1)
strategic thingking; (2) changeleadership; dan (3) relationship
management. Strategic thingking adalah kompetensi untuk
memahami kecenderung perubahan lingkungan yang begitu
cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan dan kelemahan
organisasi agar dapat mengidentifikasikan strategic response
secara optimum.
Aspek change leadership adalah kompetensi untuk
mengkomonikasikan visi dan strategi organisasi dapat
ditransformasikan kepada bawahan. Pemahaman atas visi
organisasi oleh para kader/anggota mengakibatkan motivasi
dan komitmen kader meningkat untuk menuju kepada proses
perubahan.
Sedangkan kompetensi relationship management adalah
kemampuan untuk meningkatkan hubungan dan jaringan dengan
organisasi lain. Kerja sama dengan organisasi lain akan sangat
membantu dan dibutuhkan bagi keberhasilan suatu organisasi.
2. Tingkat Manajer
Pada tingkat manajer, paling tidak diperlukan aspek-aspek
kompetensi seperti: fleksibelitas, change implementation,
interpersonal understandingand empowering. Aspek fleksibelitas
adalah kemampuan merubah struktur dan proses manajerial;
apabila strategi perubahan organisasi (change implementation)
diperlukan untuk efektivitas pelaksanaan tugas organisasi.
Dimensi interpersonal understanding adalah kemampuan
untuk memahami nilai dari berbagai tipe kader. Aspek
115
pemberdayaan (empowerment) adalah kemampuan untuk berbagi
informasi, penyampaian ide-ide oleh bawahan, pengembangan
kader, mendelegasikan tanggung jawab, memberikan saran
umpan balik, menyatakan harapan-harapan yang positif untuk
kader dan memberikan reward bagi peningkatan kinerja.
3. Tingkat Kader
Pada tingkat kader diperlukan kualitas kompetensi seperti:
fleksibelitas, mencari informasi, motivasi dan kemampuan
belajar, motivasi berprestasi, motivasi kerja, kolaborasi,dan
orientasi pelayanan. Dimensi fleksibelitas adalah kemampuan
untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang
mengembirakan ketimbang sebagai ancaman. Aspek mencari
informasi, motivasi, dan kemampuan belajar adalah kompetensi
tentang antusiasme untuk mencari kesempatan belajar tentang
keahlian teknis dan interpersonal.
Dimensi motivasi berprestasi adalah kemampuan untuk
mendorong inovasi; perbaikan berkelanjutan dalam kualitas
dan produktivitas yang dibutuhkan untuk memenuhi tantangan
kompetensi. Aspek motivasi kerja dalam tekanan waktu
merupakan kombinasi fleksibelitas, motivasi berprestasi,
menahan stress dan komitmen organisasi yang membuat individu
bekerja dengan baik di bawah permintaan produk-produk baru
walaupun dalam waktu yang terbatas.
Dimensi kolaborasi adalah kemampuan bekerja secara
kooperatif di dalam kelompok yang multi disiplin; menaruh
harapan positif kepada yang lain, pemahaman interpersonal
dan komitmen organisasi. Sedangkan dimensi orientasi layanan
adalah keinginan yang besar untuk melayani pelanggan dengan
baik; dan inisiatif untuk mengatasi hambatan-hambatan di dalam
organisasi agar dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi
pelanggan.203
Demikianlah di antara beberapa kompetensi yang harus
dimiliki oleh masing-masing individu (kader/anggota/pengurus)
dalam organisasi baik yang memegang jabatan tertinggi/eksekutif
(top manager), manajer lini dan manajer staf, serta kader/
203
Jeffrey Pfeffer et al., Paradigma Baru Manajemen…, 117-118.
116
bawahan. Keseluruhan kompetensi tersebut diharapkan dapat
membantu dan mendorong organisasi untuk meningkatkan
kinerja guna mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah
ditetapkan.
F. Karier Kader
Salah satu tugas pokok pimpinan organisasi adalah
mendayagunakan SDK agar mampu dan mau bekerja secara optimal
untuk mewujudkan tujuan organisasi. Seorang kader akan mampu
dan mau bekerja dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi
sesuai dengan minat dan kemampuannya namun tetap memerhatikan
jangka waktu tertentu yang perlu dilalui.
Karier merupakan sebuah jenjang proses yang sengaja diciptakan
oleh organisasi untuk membantu kader agar lebih meningkatkan
kualifikasinya. Karier adalah bagian penting dan akan berubah
secara terus menerus terjadi dalam perjalanan seorang kader dalam
melaksanakan aktivitas organisasi.
Dalam konteks HIMMAH NW, karier dapat diartikan sebagai suatu
urutan jenjang, jabatan, tugas-tugas dan tanggung jawab seorang
kaderanggota terhadap aktivitas-aktivitas keorganisasian selama
menjadi anggota organisasi.
Adanya sistem karier diharapkan dapat memberikan manfaat
baik bagi organisasi maupun kader, di anataranya:
1. Bagi kader:
a. Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya;
b. Mengetahui jalur pengembangan karier kader dalam
organisasi;
c. Mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan arah
pengembangan kariernya.
2. Bagi organisasi:
a. Mengendalikan tingkat sirkulasi kader;
b. Membantu terlaksananya program kaderisasi;
c. Mengantisipasi permasalahan produktivitas kader.
Dengan demikian, diperlukan konsep proses karier yang
sistematis dan terencana dengan baik yang terapkan oleh pimpinan
117
organisasi. Berapa lama waktu yang harus dilalui oleh seorang kader
selama berada di komisariat, dan berapa lama waktu yang perlu dilalui
untuk menuju jenjang dan tingkatan yang lebih tinggi. Itu semua harus
terencana dengan baik dan sistematis.
Di bawah ini, penulis memberikan ketentuan-ketentuan umum
tahapan proses karier yang dapat dijadikan pertimbangan dalam
menentukan jenjang karier kader/anggota organisasi:
1. Pimpinan komisariat, dengan kewajiban memenuhi syarat-syarat:
a. Pernah mengikuti WAPA I dengan prosentase kehadiran
mengikuti materi minimal 70%;
b. Tercatat sebagai mahasiswa/wi aktif di perguruan tinggi
bersangkutan;
c. Minimal semester III untuk jabatan ketua,
d. Mengikuti program komisariat dengan intensitas minimal
70% pertahun;
e. Berproses secara aktif dengan melalui waktu minimal 1 tahun
dihitung sejak mengikuti WAPA I.
2. Pimpinan cabang, dengan memenuhi ketentuan umum:
a. Pernah mengikuti WAPA I & II dengan prosentase kehadiran
minimal 70%;
b. Tercatat masih aktif sebagai mahasiswa/wi di salah satu
perguruan tinggi di wilayah kawasan, minimal semester V
untuk pengurus harian, dan semester VII untuk jabatan ketua
umum;
c. Pernah aktif sebagai anggota dan atau pengurus komisariat
dengan mengikuti program 2 periode kepengurusan.
d. Berproses secara aktif mengikuti program komisariat dalam
jangka waktu 3 tahun untuk jabatan ketua umum terhitung
sejak mengikuti WAPA I.
3. Pimpinan wilayah, dengan memenuhi ketentuan umum:
a. Pernah mengikuti WAPA I & II;
b. Tercatat pernah aktif sebagai mahasiswa/wi di salah satu
perguruan tinggi di wilayah kawasan;
c. Telah tercatat sebagai lulusan (sarjana) di salah satu
perguruan tinggi di wilayah kawasan;
118
d. Tercatat sebagai lulusan (magister) di salah satu perguruan
tinggi di luar wilayah kawasan jika tidak terdaftar sebagai
anggota ketika menempuh studi strata 1;
e. Pernah aktif sebagai pengurus cabang minimal 1 periode
kepengurusan untuk jabatan pengurus harian; dan
f. Perproses secara aktif dengan waktu minimal 8 tahun untuk
jabatan ketua umum.
4. Pimpinan pusat, dengan memenuhi ketentuan umum:
a. Pernah mengikuti WAPA I & II;
b. Tercatat pernah aktif sebagai mahasiswa/wi di salah satu
perguruan tinggi di dalam atau luar negeri;
c. Telah tercatat sebagai lulusan (magister) di perguruan tinggi
dalam atau luar negeri;
d. Pernah aktif sebagai pengurus wilayah minimal 2 periode
kepengurusan untuk jabatan pengurus harian; dan
e. Perproses secara aktif dengan waktu minimal 10 tahun untuk
jabatan ketua umum.
Ketentuan-ketentuan umum tersebut, dimaksudkan agar para
kader dapat berproses secara sebagaimana mestinya dan dapat
dijadikan sebagai pijakan dalam meniti karier keorganisasian. Jangan
sampai seorang kader memegang jabatan atau posisi ketua secara
melesat sehingga akan memengaruhi posisi karier selanjutnya (easy
come easy go).
Sebagai usaha memenuhi ketentuan-ketentuan umum tersebut
dalam mencapai proses karier yang baik kita perlu memerhatikan
prinsip-prinsip, antara lain:
1. Kader bertanggung jawab terhadap kariernya sendiri.
2. Perkembangan kader didasarkan pada usaha perjuangannya
sendiri.
3. Perencanaan karier dibuat secara sadar dan sukarela.
4. Usaha pengembangan yang berkelanjutan untuk menumbuhkan
pribadinya.
5. Sukses diaplikasikan dengan baik oleh diri kader.
119
BAB VI
KEPEMIMPINAN ORGANISASI
Aduh sayang
Kalau imam mulai takbirnya
Harus ma’mum mulai pula
Kalau imam salamnya nyata
Haruslah ma’mum salam merata
(WRM/II/17)
Dalam organisasi, seperti yang dinyatakan Sallis bahwa unsur

kepemimpinan merupakan aspek yang paling penting dalam total
quality management. HIMMAH NW sebagai sebuah organisasi juga
mempunyai pemimpin. Pemimpin merupakan simbol kelembagaan.
Tidur dan bangunnya organsasi akan sangat ditentukan oleh
pemimpin. Dengan kata lain, sebuah organisasi akan dapat berhasil
jika didukung oleh keunggulan pemimpinnya. Dan seorang pemimpin
harus dapat membawa perubahan bagi organisasinya.
Kepemimpinan adalah kondisi yang paling strategis dalam
organisasi. Kepemimpinan masih menjadi topik yang menarik untuk
dikaji sampai dengan saat ini. Kepemimpinan juga tidak bisa dilepaskan
dengan kekuasaan. Karena tanpa kekuasaan seorang pemimpin tidak
memiliki kekuatan dalam mempengaruhi dan menggerakkan seluruh
komponen dan sumber daya organisasi. Dan yang terpenting bagi
seorang pemimpin adalah memiliki kemampuan untuk mengelola
dan mengatur organisasi.
Selama ini, badan otonom (BO NW) yang selalu eksis dan
berusaha terus menerus untuk mewujudkan tujuan organisasi induk
salah satunya adalah HIMMAH NW. Di HIMMAH NW inilah para kader/
anggota, dan pengurus dapat melaksanakan aktivitas organisasi dan
proses pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) secara intensif
dan sistematis (kaderisasi). Di sisi lain, HIMMAH NW sebagai pencetak
kader militan dan penghasil sumber daya manusia yang bermutu
masih banyak dihadapkan dengan berbagai permasalahan yang cukup
krusial, khusunya dalam perspektif manajemen.
121
Beberapa masalah yang diahadapi dalam upaya peningkatan mutu
organisasi diantaranya adalah sikap mental para pengelola organisasi,
baik yang dipimpin maupun yang memimpin. Tidak adanya tindak
lanjut dari evaluasi program, pemimpin yang kurang memberikan
pengakuan dan apresiasi terhadap keberhasilan kerja staf, kurang
koordinasi dengan atasan ataupun bawahan, serta kurangnya rasa
memiliki dari para pelaksana organisasi, dan lain sebagainya.
Berbagai permasalahan di atas memang tengah membelit
organisasi HIMMAH NW saat ini. Permasalahan-permasalahan
tersebut akan mampu ditangani dan diatasi dengan baik apabila
sebuah organisasi atau BO yang lain memiliki seorang pemimpin yang
kompeten.204 Pemimpin itu adalah seorang ketua dan pengurus yang
memiliki keahlian dalam mengelola organisasinya dengan baik.205
A. Terminologi Pemimpin
Secara etimology, pemimpin berasal dari kata dasar pemimpin.
Dalam bahasa Inggris leadership yang berarti kepemimpinan, dari kata
dasar leader berarti pemimpin dan akar katanya to lead yang memiliki
beberapa arti; bergerak lebih awal, berjalan di awal, mengambil
langkah awal, berbuat paling dulu, memelopori, mengarahkan pikiran-
pendapat orang lain, membimbingm, menuntun, dan menggerakkan
orang lain melalui pengaruhnya.
Sedangkan menurut istilah terdapat beberapa definisi yang
dianggap cukup mewakili selama seperempat abad adalah sebagai
berikut:
1. Hemhill & Coons mendefinisikan, kepemimpinan adalah perilaku
dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu
Dengan demikian, seorang pemimpin akan dikenal dari kemampuannya

204
dalam merumuskan visi yang menjadi impian bersama dari sebuah organisasi atau
lembaga. Selain itu seorang pemimpin harus selalu mencurahkan waktu, skill, dan
tenaganya demi mewujudkan visi lembaga yang dipimpinnya, sehingga ia dinilai
mampu mengelola lembaga Organisasinya dengan baik. baca Athoillah, Dasar-Dasar
Manajemen, (Bandung: UIN SGD, 2010), 163.
205
Hal ini sesuai dengan kaidah umum, bahwa tidak ada organisasi yang baik,
kecuali dipinpin oleh ketua yang berkualitas tinggi, baik secara akademik maupun
daya penbgaruhnya terhadap komonitas. Sebagian pemerhati organisasi telah
mengemukakan bukti, bahwa perbedaan organisasi yang baik dengan organisasi yang
buruk dapat dideteksi dari apakah organisasi itu dipinpim oleh ketua organisasi yang
berkinerja buruk atau baik.
122
kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared
goal).206
2. Tannenbaum, Weschhler & Massarik merumuskan kepemimpinan
sebagai pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu
situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komonikasi ke
arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.207
3. Stogdill mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pembentukan
awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi.208
4. Katz & Kahn memandang kepemimpinan sebagai peningkatan
pengaruh sedikit demi sedikit, dan berada di atas kepatuhan
mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi.209
5. Rauch & Behling mengartikan, kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang
diorganisir kea rah pencapaian tujuan.210
6. Jacobs & Jacques melihat kepemimpinan sebagai proses memberi
arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif, serta
mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang
diinginkan untuk mencapai sasaran.211
7. D.E. McFarlan mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah suatu
proses dimana pimpinan dilukiskan akan memberi perintah atau
pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi pekerjaan orang
lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.212
206
Gary Yukl, Leadership in Organization, (Jakarta: Prenhallindo, 1994), 2. Baca
juga Hemphill, J.K. & Coons A.E. Depelopment of the Leadher Behavior Description
Questionnaire, (In R. M: 1957), 7.
Tannenbaum, R.,Weschler, I. R.,& Massarik, F. Leadership and Organization,
207
(NY: McGraw-Hill, 1961), 24. Lihat juga Gary Yukl, Leadership in Organization,..2.
208
Stogdill, R. M.,Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, (NY: Free
press, 1974), 411.
209
Katz, D. & Kahn, R. L.,The Social Psychology of Organization, 2nd edition, (NY:
Jhon Wiley, 1978), 528.
210
Rauch, C. F. & Behling, Functionalism: Basis for an Alternate Approach to the
Study Of Leadership, (NY: Pergamon Press, 1984), 46. Baca juga di Gary Yukl, Leadership
in Organization,..2. dan Nur Effendi, Islamic Educational Leadership…3.
211
Gary Yukl, Leadership in Organization,…2.
212
Sudarwan Denim, Kepemimpinan Organisasi…,6.,baca juga di Nur Effendi,
Islamic Educational Leadership…3.
123
8. J.M. Pfiffner memberi pengertian kepemimpinan adalah seni
mengkoordinasi dan member arah kepada individu atau kelompok
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.213
9. Yukl mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses
mempengaruhi yang dijalankan oleh seseorang terhadap orang
lain untuk menstrukturi aktivitas-aktivitas serta hubungan-
hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi.214
10. T. Hani Handoko mendefinisikan kepemimpinan sebagai
kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi orang
lain agar bekerja untuk mencapai tujuan dan sasaran.215
Dari beberapa pengertian di atas, setidaknya terdapat tiga
hal penting yang dapat dirumuskan terkait kepemimpinan yaitu:
(1) kepemimpinan erat kaitannya dengan orang lain yang dalam
organisasi menyangkut bawahan dan pengikut (followers), (2)
kepemimpinan menyangkut pembagian tugas dan fungsi antar
struktur dalam organisasi, (3) kepemimpinan merupakan kemampuan
dalam menggerakkan dan mengarahkan, serta kemampuan untuk
memengaruhi bawahan (anggota kelompok dalam organisasi) untuk
menjalankan aktivitas organisasi guna mencapai tujuan dan sasaran
organisasi yang telah ditetapkan.
Dengan demikian, kepemimpinan organisasi merupakan proses
mempengaruhi, mengkoordinir, menggerakkan, mengarahkan,
pemberian motivasi kepada orang-orang yang ada dalam lembaga
Organisasi untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas Organisasi sevara
efektif dan efifien untuk mencapai tujuan Organisasi yang telah
ditetapkan.
B. Teori Kepemimpinan
Terdapat banyak teori kepemimpinan yang dan berkembang dari
banyak referensi. Dari sekian banyak teori yang muncul terdapat tiga
teori besar kepemimpinan yaitu:
213
Sudarwan Denim, Kepemimpinan Organisasi…,6
Nur Effendi, Islamic Educational Leadership “Memahami Integrasi Konsep
214
Kepemimpinan di Lembaga Organisasi Islam, (Yogyakarta: Parama Publishing, 2015), 4.

T. Hani Handoko, Manajemen,.294. baca juga di Nur Effendi, Islamic Educational
215
Leadership…5.
124
1. Teori Genetis (keturunan)
Teori ini sering disebut sebagai the great man theory. Inti teori
ini menyatakan bahwa “Leader are born not are made” (pemimpin
itu dilahirkan (bakat) bukan dibuat).216 Teori ini menggambarkan
bahwa pemimpin besar sebagai heroik yang ditakdirkan untuk
naik naik ke tampuk kepemimpinan ketika diperlukan.217 Seorang
pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan
dengan bakat kepemimpinan.
Seorang pakar manajemen Peter F. Drucker sebagaimana
yang dikutip Baharuddin mengatakan bahwa pemimpin itu
dilahirkan, dan bukan hasil pembentukan. Bahkan dalam
tulisannya mengatakan bahwa, “leadership is of utmost imfortance.
Indeed there is no substitute fo it. But leadership cannot be created
or promoted. It cannot be taught or learned. But management
cannot created leaders. It can only created the conditions under
which potential leadership qualities become effective; or it can stifle
leadership”.218 (kepemimpinan memiliki arti sangat penting. Tentu
saja tidak ada pengganti untuk hal tersebut. Sebab, kepemimpinan
tidak bisa diciptakan atau dipromosikan. Ia tidak bisa diajar
atau dipelajari. Sebab, manajemen tidak bisa menciptakan para
pemimpin. Ia hanya dapat menciptakan kondisi-kondisi di bawah
kualitas kepemimpinan yang berpotensi menjadi efektif; atau ia
dapat melumpuhkan kepemimpinan).
2. Teori Sosial
Teori ini merupakan kebalikan dari teori genetis. Inti dari
aliran teori ini adalah “leader are made and not born”. (pemimpin iti
diciptakan (dididik) bukan ditakdirkan).219 Para penganut teori ini
menyatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila
mendapatkan Organisasi dan pengkaderan, serta mempunyai
pengalaman yang cukup.
216
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam,…51.
Sudarwan Denim, Kepemimpinan Pendidikan,…7. Baca juga Nur Effendi, Islamic
217
Educational Leadership…21.
218
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam,…52. Lebih jelas
baca Peter F. Drucker, ThePracticeof Management, (New York: Man Pen & Row, 1954),
158-159.
219
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam…,52.
125
Suatu pertanyaan penting yang dapat diajukan dalam konteks
ini adalah apa dan bagaimana sifat-sifat yang membuat seseorang
itu sehingga dapat menjadi pemimpin? Teori awal tentang sifat
ini dapat ditelusuri kembali mulai zaman Yunani kuno dan zaman
Romawi. Ketika itu orang percaya bahwa pemimpin itu dilahirkan,
bukan diciptakan. Teori the great man mengatakan bahwa
seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin, ia akan menjadi
pemimpin, apakah ia mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat
sebagai pemimpin.220 Seorang pemimpin memegang posisi yang
tinggi karena dia adalah orang pilihan yang mempunyai pikiran,
pengetahuan, dan pengalaman yang luar biasa. Sebagaimana yang
diamati oleh Chester Bernard, seorang pemimpin mempunyai
kemampuan untuk menyatukan keinginan orang banyak dalam
meraih tujuan dalam waktu yang terbatas.221
3. Teori Ekologis
Teori ketiga ini merupakan respon terhadap dua teori
kepemimpinan sebelumnya. Kedua teori sebelumnya sama-sama
ekstrem dan tidak sepenuhnya mengandung kebenaran. Teori
ekologis ini menekankan bahwa seseorang hanya akan berhasil
menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat
kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui
Organisasi yang terartur dan pengalaman yang memungkinkan
untuk dikembangkan.222 Teori ini menggabungkan sisi-sisi atau
bagian-bagian positif dari kedua teori kepemimpinan terdahulu
sehingga dapat dikatakan sebagai teori yang paling mendekati
kebenaran.
C. Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Dalam setiap realitasnya, pemimpin dalam melaksanakan proses
kepemimpinannya terjadi suatu perbedaan antara pemimpin yang
220
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Organisasi Islam…,52.
221
Chester Bernard, The Function of the Executive, (Cambridge: Harvard University
Press, 1938), 283.
222
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Organisasi Islam…,53.
126
satu dengan yang lainnya. Menurut Terry sebagaimana yang dikutip
Ukas,223 terdapat enam tipe kepemimpinan, yaitu:
1. Tipe kepemimpinan pribadi (personal leadership). Dalam sistem
kepemimpinan ini, segala sesuatu atau tindakan dilakukan
mengadakan kontrak pribadi. Petunjuk itu dilakukan secara
lisan atau lansung dilakukan secara pribadi oleh pemimpin yang
bersangkutan.
2. Tipe kepemimpinan non pribadi (non personal leadership). Segala
sesuatu dan kebijakan dilaksanakan melalui bawahan-bawahan
atau media nonpribadi baik reencana atau perintah, dan juga
pengawasan.
3. Tipe kepemimpinan otoriter (autoritotian leadership). Pemimpin
otoriter biasanya bekerja keras, sungguh-sungguh, teliti, dan
tertib. Ia bekerja menurut peraturan yang berlaku secara ketat,
dan instruksinya hrus ditaati.
4. Tipe kepemimpinan demokratis (democratis leadership).
Pemimpin yang demokratis menganggap dirinya sebagai bagian
dari kelompoknya dan bersama-sama dengan kelompoknya
berusaha bertanggungjawab tentang terlaksananya tujuan
bersama. Agar setiap anggota turut bertanggungjawab,
seluruh anggota ikut serta dalam setiap kegiatan, perencanaan,
penyelenggaraan, pengawasan, dan penilaian. Setiap anggota
dianggap sebagai potensi yang berharga dalam usaha pencapaian
tujuan.
5. Tipe kepemimpinan paternalistis (paternalistis leadership).
Kepemimpinan ini dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat
kebapaan dalam hubungan pemimpin dan kelompok. Tujuannya
adalah untuk melindungi dan untuk memberikan arah seperti
halnya seoorang bapak kepada anaknya.
6. Tipe kepemimpinan menurut bakat (indogenious leadership).
Biasanya timbul dari kelompok orang-orang yang informal dimana
mungkin mereka berlatih dengan adanya sistem kompetensi
sehingga timbul klik-klik dari kelompok yang bersangkutan, dan
biasanya akan muncul pemimpin yang mempunyai kelemahan
223
Maman Ukas, Manajemen Konsep, Prinsip, dan Aplikasi ,(Bandung: Ossa Promo,
1999), 261-262.
127
di antara yang ada dalam kelompok tersebut menurut bidang
keahliannya dimana ia ikut berkecimpung.
Selanjutnya, menurut Kurt Lewin sebagaimana dikutip oleh
Bahruddin224 mengemukakan tipa-tipe kepemimpinan menjadi tiga
bagian, yaitu;
1. Otokratis, pemimpin yang demikian bekerja keras, sungguh-
sunguh, teliti, dan tertib. Ia bekerja menurut peraturan yang
berlaku dengan ketat dan instruksi-instruksinya harus ditaati.
2. Demokratis, Pemimpin yang demokratis menganggap dirinya
sebagai bagian dari kelompoknya dan bersama-sama dengan
kelompoknya berusaha bertanggungjawab tentang terlaksananya
tujuan bersama. Hal ini agar setiap anggota turut bertanggung
jawab, seluruh anggota ikut serta dalam setiap kegiatan,
perencanaan, penyelenggaraan, pengawasan, dan penilaian.
Setiap anggota dianggap sebagai potensi yang berharga dalam
usaha pencapaian tujuan yang diinginkan.
3. Laissez-faire, pemimpin yang bertipe demikian akan menyerahkan
sepenuhnya pekerjaan-pekerjaan dan tanggungjawab kepada
bawahannya. Ia hanya akan menerima laporan dengan tidak
terlamau turut campur tangan atau tidak terlalu ingin mengambil
inisiatif, dan semua pekerjaan tergantung pada inisiatif dan
prakarsa dari para bawahannya. Dengan demikian hal tersebut
dianggap cukup dapat memberikan kesempatan pada para
bawahannya bekerja bebas tanpa kekangan.
Sedangkan menurut A. M. Mangunhardjana, 225 dilihat dari
perbedaan cara menggunakan wewenangnya, pada garis besarnya
kita mengenal tiga gaya kepemimpinan, yaitu gaya otokratis, liberal,
dan demokratis. Masing-masing gaya kepemimpinan itu menentukan
hubungan antara kekuasaan pemimpin dan kebebasan mereka yang
dipimpin.
1. Gaya Kepemimpinan Otokratis. Dalam gaya ini, pemimpin
bersikap sebagai penguasa dan yang dipimpin sebagai yang
dikuasai. Pemimpin dengan gaya ini mengatakan segala sesuatu
224
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam…,56.
Baharuddin & Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam…,57. Lebih jelas baca
225
A.M. Mangunhardjana, Kepemimpinan,(Yogyakarta: Kanisius, 2004), 19.
128
yang harus dikerjakan oleh mereka yang dipimpin. Pemimpin
hanya bertugas memberi perintah, aturan dan larangan. Dalam
gaya kepemimpinan otokratis (otoriter) ini mendasarkan diri
pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak dan harus dipenuhi
(instruktif ).226 Seorang pemimpin berperan sebagai pemain
tunggal (one man show). Dan memiliki wewenang untuk
memberikan sanksi ataupun reward kepada bawahannya dan
menuntut adanya loyalitas.227
2. Gaya Kepemimpinan Liberal. Menurut gaya ini, pemimpin
tidak merumuskan masalah serta cara penyelesaiannya. Dia
membiarkan saja mereka yang dipimpinnya menemukan sendiri
masalah yang berhubungan dengan kegiatan bersama dan
mencoba mencari cara pemecahannya.
3. Gaya Kepemimpinan Demokratis. Dalam gaya ini pemimpin
berusaha membawa mereka yang dipimpin ke tujuan dan cita-cita
dengan memperlakukan mereka secara sejajar. Kepemimpinan
demokratis beorientasi pada manusia. Dan memberikan
bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat
koordinasi pekerjaan pada semua bawahan dengan menekankan
pada tanggung jawab internal dan kerjasama yang baik.228
kekuatan kepemimpin demokratis terlatak pada partisipasi aktif
dari setiap individu oraganisasi.
Di samping teori tentang gaya kepemimpian, terdapat juga
teori tentang model kepemimpian Organisasi. Pada dasarnya model
kepemimpin dapat diterapkan tergantung pada situasi dan kondisi
yang dihadapi. Termasuk juga model kepemimpinan yang diterapkan
di organisasi HIMMAH NW lebih kepada model kepemimpian
partispatif. Karena pengambilan keputusan juga dilakukan secara
bersama dengan melibatkan para pimpinan organisasi. Serta tugas-
226
Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook Of Education…,90.
227
Gaya kepemimpinan ini memiliki dua model, yaitu 1) model garis keras, dan
2) model paternalistic. Kepemimpinan otokratis yang beraliran keras menuntut
kepatuhan. Jika tidak disediakan sanksi tertentu yang diterapkan. Adapun gaya
kepemimpinan paternalistic juga menuntut dan mengharapkan kepatuhan dari
anggotanya, tetapi kepatuhan ini atas dasar hubungan yang sering bersifat pribadi
yang diwarnai oleh father knows best, ketergantungan pribadi bawahan berdasarkan
reward dan rasa aman. Baca Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam…,154.
228
129
tugas organisasi juga dibebankan kepada masing-masing devisi/
departemen organisasi untuk melaksanakannya dengan penuh
tanggung jawab.
Menurut Yukl terdapat empat prosedur pengambilan keputusan
dengan model kepemimpinan transformatif.229 Yaitu:
1. Keputusan yang otokratik; pimpinan membuat keputusan
sendiri tanpa menanyakan opini atau saran dari orang lain, dan
orang-orang terssebut tidak mempunyai pengaruh yang lansung
terhadap keputusan tersebut, tidak ada partisipasi.
2. Konsultasi; pimpinan menanyakan opini dan gagasan, kemudian
mengambil keputusan sendiri setelah mempertimbangkan secara
serius saran-saran tersebut.
3. Keputusan bersama; pimpinan bertemu dengan orang lain untuk
mendiskusikan masalah tersebut, dan mengambil keputusan
bersama; pimpinan tidak mempunyai pengaruh terhadap
keputusan terahir.
4. Pendelegasian; pimpinan memberi kepada seorang individu
atau kelompok kekuasaan serta tanggung jawab untuk membuat
keputusan. Pimpinan tersebut baisanya memberi spesifikasi
mengenai batas-batas dalam menentukan keputusan terahir.
Menurut konsep majaemen kualitas, tidak ada satupun gaya
kepemimpinan yang paling bagus. Masing-masing gaya kepemimpinan
mempunyai kelebihan dan kekurangan. kriteria kepemimpinan
yang efektif adalah pemimpin yang sensitif atau peka terhadap
perubahan dan melakukan pekerjaannya secara fokus. Pemimpin
berarti menentukan hal-hal yang tepat untuk dikerjakan, menciptakan
dinamika organisasi yang dikehendaki agar semua orang memberikan
komotmen, serta bekerja dengan semangat dan antusias untuk
mencapai apa yang telah direncanakan.
229
Gary Yukl, Leadership in Organization, (Jakarta: Prenhallindo, 1994), 132.
130
Pemimpin Pemimpin Pemimpin men-
membangun memperluas transformasikan
rasa percaya diri kebutuhan kebutuhan bawa-
bawahan bawahan han
Pemimpin memberikan
Pemimpin motivasi tinggi
mempertinggi probalitas
keberhasilanprobalitas
keberhasilan Pemimpin
mempertinggi nilai
kebenaran bawahan
Bawahan mempersembahkan kinerja melebihi harapan
Semakin tinggi motivasi bawahan untuk mencapai hasil

Gambar: Model kepemimpinan transformasional menurut Bass dan Aviolo.
Dengan demikian, kepemimpinan pada dasarnya adalah proses

membimbing dan membangkitkan bakat dan energy kader/anggota,
pengurus, ketua, dan unsur-unsur terkait lainnya untuk mencapai
tujuan organisasi yang dikehendaki. Oleh sebab itu, sebagai seorang
pemimpin perlu untuk menguasai ilmu tentang kepemimpinan,
dan memiliki kapasitas untuk memimpin. Jika hal tersebut bisa
terpenuhi, maka akan tercipta sebuah kepemimpinan yang efektif
untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, dan sasaran organisasi yang
telah dirumuskan.
D. Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan adalah proses memilih sejumlah tindakan
alternatif melalui mekanisme tertentu. Mengambil keputusan adalah
fungsi terpenting dari penggerakan (actuating). Bahkan dikatakan
inti dari organisasi adalah kepemimpinan, dan inti dari kepemimpian
adalah adalah pengambilan keputusan (decision making).230 Begitu
230
131
pentingnya pengambilan keputusan, maka kemampuan ini harus terus
dikembangkan oleh siapapun yang menjadi seorang pemimpin.
Menurut Terry “decision making can be devined as the selection of one
behavior alternative from two or more possible alternative”.231Sedangkan
menurut William Biddle pengambilan keputusan adalah “selection of
proposed action to solve the problem”, yaitu suatu pilihan dari tindakan
yang ditawarkan untuk memecahkan masalah.232 Dan pengambilan
keputusan dapat dilakukan oleh kelompok maupun individu dalam
organisasi dalam rangka untuk menyelsaikan masalah yang dihadapi
oleh organisasi.
Jika dipahami lebih mendalam, pengambilan keputusan melewati
suatu proses yang terkait dengan situasi, kondisi, pertimbangan,
berfikir, menaksir, memilih, dan memprediksikan sesuatu. Pilihan
alternatif yang dihadapi oleh setiap orang sering kali berlainan.
Demikian pula dengan akibat, resiko, maupun keuntungan dari
pilihan yang diambilnya. Hal inilah yang menyebabkan pengambilan
keputusan antara individu yang satu dengan individu yang lain
berbeda. Hal demikian juga yang terjadi di organisasi yang bernaung
di bawah omas NW. Pengambilan keputusan antara pimpinan ormas
NW dan pimpinan organisasi cenderung berbeda dalam beberapa
masalah.
Menurut Gibson sebagaimana yang dikutip Machali, terdapat
beberapa langkah dalam pengambilan keputusan, yaitu:
1. Menentukan tujuan. Penetapan tujuan sasaran secara memadai
akan menetukan hasil yang akan dicapai.
2. Mengidentifikasi persoalan. Proses pengambilan keputusan
umunya dimulai setelah permasalahan diidentifikasi.
231
Pengambilan keputusan adalah pemilihan alternative perilaku dari dua
alternative atau lebih. Imam Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education…,112.
Atau rujuk lansung George Terry, Principles of Management, (Homewood Illinois:
Ricard D. Erwin Inc, 1960), 43.
232
Keputusan merupakan hasil pemecahan masalah yang dihadapi dengan
tegas. Hal ini berkaitan dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai apa
yang harus dilakukan. Terutama keputusan itu dibuat untuk menghadapi masalah-
masalah atau kesalahan yang terjadi terhadap rencana yang telah digariskan, atau
penyimpangan yang serius terhadap rencana yang telah ditetapkan sebelumnya
George R.Terry. Prinsip-Prinsip Manajemen (Jakarta: Bumi Aksara, 2014), 113.
132
3. Mengembangkan berbagai alternatif solusi.
4. Mengevaluasi alternatif.
5. Memilih alternatif.
6. Melaksanakan keputusan, dan
7. Evaluasi.233
Sedangkan menurut Drucker seorang ahli kepemimpinan
organisasi memberikan enam langkah dalam proses pengambilan
keputusan. Yaitu:
1. Mendefinisikan masalah.
2. Menganalisis masalah.
3. Mengembangkan alternative pemecahan masalah.
4. Memutuskan satu pemecahan masalah terbaik.
5. Merencanakan tindakan yang efektif, dan
6. Memantau dan menilai hasilnya.234
Proses yang yang lebih sederhana juga diberikan oleh Mintzberg.
Dia mengungkapkan tiga tahap atau proses dalam pengambilan
keputusan, yaitu (1) tahap identifikasi. (2) tahap pengembangan, dan
(3) tahap pemilihan.235 Pada tahap identifikasi, pengambil keputusan
memahami masalah dan peluang membuat diagnosis. Pada tahap
pengembangan, pengambil keputusan mencari standar prosedur
yang tersedia atau pemecahan masalah sebagai desain baru. Kadang-
kadang tahap ini mengandung coba-gagal (trial and error). Pada tahap
pemilihan, pengambil keputusan dapat memilih dengan menggunakan
pertimbangan, analisis logis, basis sistematis, atau bargain.
Jika kita mencermati, proses pengambilan keputusan di organisasi
dapat dilakukan oleh kelompok dan individu. Namun pengambilan
keputusan dengan cara bersama (kelompok) lebih sering digunakan
daripada melalui perorangan (individu). Berikut ditampilkan beberapa
keuntungan dan kerugian jika pengambilan keputusan dilakukan
secara bersama (kelompok).236
233
234
Husaini Usman, Manajemen Teori, Paraktik….,322.
235
236
Husaini Usman, Manajemen Teori, Pratkik…,338.
133
Tabel 12: Keuntungan-Kerugian Pengambilan Keputusan Bersama
Keuntungan Kerugian
1. Dapat memberikan informasi 1. Dapat terjadi adanya tekanan
dan pengalaman yang lebih sosial dan melumpuhkan
banyak sebagai masukan anggota keolmpok yang
untuk mengambil keputusan. kreatif dalam memmberikan
2. Situasi dan masalah sumbangan pemikiran.
akan dikaji dari berbagai 2. Adanya permainan politik
sudut pengetahuan dan dari sebagian individu yang
pengalaman dari individu mempunyai kepentingan
dalam kelompok. pribadi dapat mengubah
3. Mendapatkan pengertian pikiran sehat.
yang mendalam dalam 3. Berkurangnya kegiatan
mengambil tindakan kelompok karena ulah
dari berbagai alternative sebagian kelompok yang
berdasarkan pertimbangan banyak bicara.
rasional. 4. Dikarenakan menang
4. Hasil ahir merupakan berargumentasi sehingga
keputusan dan tanggung petimbangan yang kurang
jawab bersama. utama menjadi utama.
5. Tempat latihan bagi anggota 5. Memungkinkan timbulnya
kelompok yang kurang kelompok yang kurang puas
memiliki pengalaman. sehingga berhasrat untuk
melanggar pertimbangan
dan mengevaluasi tindakan
alternative.
Di samping itu juga, terdapat beberapa model tata cara
pengambilan keputusan yang dapat diterapkan oleh pimpinan
organisasi. Yaitu;
1. Model Perilaku (behavioral)
Behavior model atau model perilaku adalah model
pengambilan keputusan yang didasarkan atas pola tingkah laku
orang yang terlibat di dalam organisasi.237 Model ini didasarkan
pada seberapa jauh keputusan itu dapat memberikan kepuasan.
237
Abdul Azis Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Organisasi…,167.
134
Model ini juga mempertimbangkan atas dasar rasioanlitas
kontekstual dan rasioanlitas perspektif.238 Menurut model ini
pengambilan keputusan menyangkut tiga hal, yaitu:
a. Tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.
b. Harapan tentang konsekuensi pengambilan keputusan
tersebut, dan
c. Pilihan alternatif.239
Dalam pandangan ini, setiap pengambilan keputusan terjadi
koalisi antara pemegang kekuasaan di dalam organisasi, dan
koalisi ini akan menggunakan tiga hal di atas sebagai pedoman
pengambilan keputusan. Dalam keadaan yang tidak menentu,
kriteria yang paling penting dalam pengambilan keputusan adalah
tujuan dan sasaran organisasi. Sedangkan dalam pengambilan
keputusan bersama yang menonjol adalah harapan (espektasi).
Dan jika dalam proses pengambilan keputusan tidak ditetapkan
kriteria yang pasti antara tujuan dan sasaran sekolah/madrasah
dengan harapan tentang konsekuensi, maka pilihan alternatif
memegang peran penting.
2. Model Informasi
Model informasi merupakan model pengambilan keputusan
yang didasarkan atas asumsi berikut:
a. Informasi merupakan kondisi yang harus dipenuhi dalam
proses.
b. Informasi yang berasal dari dalam organisasi yang diberikan
oleh orang yang berkedudukan lebih tinggi dan dikenal
cenderung lebih dipercaya.
c. Informasi yang diperoleh akan diuji dengan informasi yang
sudah ada. Maka informasi yang bersumber dari orang yang
kurang dipercaya tidak akan dipakai.240
3. Model Rasional
Model pengambilan keputusan ini bercirikan adanya
kepastian berdasarkan pada hal-hal yang rasional, eksak, dan
238
239
240
Abdul Azis Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Organisasi…,167
135
masuk akal, kemampuan yang tinggi dalam perencanaan,
kepercayaan yang tinggi, cenderung menyelesaikan tugas
dengan kontrol tinggi.241Berdasarkan hal ini, model pengambilan
keputusan ini menitik beratkan pengambilan keputusan pada
penalaran rasional dan sistematis. Hal-hal yang tidak masuk akal,
seperti emosi dan fantasi tidak terlalu dipertimbangkan. Akan
tetapi hal-hal yang berkaitan dengan kematangan perencanaan,
perhitungan cermat, dan prediksi yang akuran dari masingmasing
individu.
4. Model Normatif
Pengambilan keputusan ini harsu mengikuti proses dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut, diantaranya:
a. Apakah ada syarat kualitas, misalnya suatu putusan harus
lebih rasional dengan yang lain.
b. Apakah pengambil keputusan mempunyai informasi yang
cukup.
c. Apakah masalahnya cukup rumit?
d. Apakah bawahan dapat mengambil keputusan yang lain?
e. Apakah bawahan memiliki tujuan yang sama dalam
pemecahan masalah?242
Pengambilan keputusan model normatif dimulai dengan
mengidentifikasi apa yang dilakukan oleh pimpinan organisasi
induk (NW & Pimpus HIMMAH) yang baik, dan kemudian
memberikan pedoman tentang bagaimana seorang pimpinan di
bawahnya (PK/PC/PW) untuk mengambil keputusan.
5. Model Intuitif
Pengambilan keputusan intuitif adalah suatu proses tak
sadar yang diciptakan dalam pengalaman yang tersaring. Model
ini lebih menekankan dan mengandalkan perasaan, kesadaran
emosional, fantasi, kadang-kadan bersifat impulsive dan cepat
241
Model pengambilan keputusan ini menitik beratkan pada penalaran yang
sistematis, terarah, dan masuk akal. Dan cara yang seperti ini menurut robbins lebih
banyak diterima disbanding yang lainnya. Apalagi di masyarakat yang sudah maju
yang lebih banyak menaruh perhatiannya pada hal-hal yang rasional. Imam Machali
& Ara Hidayat, The Handbook of Education…,116.
242
136
mengambil keputusan.243 Namun bukan berarti analaisis rasional
tidak berjalan sama sekali. Hanya saja faktor/aspek emosional
lebih dominan menjadi pertimbangan.
Ro b b i n s s e b a ga i m a n a ya n g d i ku t i p M a c h a l i
mengidentifikasikan beberapa kondisi yang memungkinkan
seorang pimpinan menggunan pengambilankeputusan dengan
model intuitif, yaitu:
a. Adanya ketidak pastian dalam tingkat yang tinggi.
b. Jika precedent yang diikuti terbatas.
c. Masalah tersebut sulit dipecahkan secara ilmiah.
d. Fakta Informasi yang terbatas dan tidak jelas.
e. Jika data analisis tidak berguna.
f. Bila terdapat alternatif rasional, tetapi dengan alasan dan
pertimbangan yang baik.
g. Karena mendesak dan keterbatasan waktu.244
Dengan demikian, model pengambilan keputusan intuitif
ini bukan untuk dijadikan pilihan utama dalam setiap proses
pengambilan keputusan. Apalagi di organisasi perlu kiranya
mendapatkan pertimbangan-pertimbangan rasional dan
perhitungan yang sistematis pada setiap pengambilan keputusan.
Model ini hanya dapat digunakan jika organisasi dalam hal ini
ketua komisariat/Ketum Cabang/Ketum Wilayah mengalami
kondisi-kondisi di atas.
6. Using Based Model (model berdasarkan manfaat)
Model pengambilan keputusan ini dilandaskan dan didasrkan
pada asas manfaat yang dihasilkan dalam setiap keputusan yang
ditawarkan. Model ini berangkat dari pemikiran dan beberapa
kriteria, yaitu:
a. Mutu keputusan. Pengetahuan dan informasi kelompok
melebihi individu. Kelompok dapat menutupi kelemahan dan
Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi bersifat subjektif. Inner felling

243
yang bersifat subjektif ini mudah terkena sugesti, pengaruh luar, rasa lebih suka satu
daripada yang lain (preferences), dan faktor kejiwaan lainnya. Imam Machali & Ara
Hidayat, The Handbook of Education…,116.
244
137
kekurangan individu. Asumsinya adalah keputusan kelompok
lebih bermutu dibandingkan dengan keputusan individu.
Manfaat bagi kelompok dirasakan lebih besar dibandingkan
dengan manfaat bagi individu.
b. Kreativitas keputusan. Kreativitas kelompok lebih banyak
dan cenderung lebih baik daripada kreativitas individu.
Asumsinya kreativitas bersama lebih bermanfaat dari
kreativitas individu.
c. Penerimaan keputusan. Pembuatan keputusan secara
partisipasi kelompok lebih besar manfaatnya dibandingkan
keputusan dibuat secara individu. Kelompok merasa
dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Konsekuensinya
kelompok merasa bertanggung jawab dan menerima
keputusan tersebut.
d. Pemahaman keputusan. Kelompok akan lebih memahami
keputusan yang dibuat bersama daripada memahmi
keputusan yang dibuat oleh individu.
e. Pertimbangan keputusan, kelompok akan lebih efektif dalam
menentukan pilihan terbaik.
f. Ketepatan keputusan. Kelompok lebih tepat dan berhak
menentukan keputusan daripada individu. Asumsinya
kelompok lebih dapat mengontrol pikiran individu secara
objektif dan dapat menghindari kesalahan individu.245
Dengan demikian, model ini lebih banyak melibatkan
partisipasi kelompok dalam setiap pengambilan keputusan.
Pimpinan organisasi tidak memiliki wewenang memutuskan
dan menetapkan putusan. Pengambilan keputusan yang terkait
dengan organisasi harus diputuskan oleh orang-orang yang
terlibat di dalamnya. Bukan semata-mata diserahkan kepada
pihak organisasi induk (NW). Putusan tersebut harus dibahas
secara bersama dengan melibatkan seluruh unsur internal
organisasi.
7. Problem based model
Dalam model ini terdapat tiga tendensi khusus yang dapat
merusak keputusan kelompok, yaitu;
245
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik…,326-327.
138
a. Pikiran kelompok.
b. Perubahan beresiko.
c. Eskalasi komitmen.246
Pikiran kelompok yang dapat mengganggu proses keputusan
dapat berupa; (1) tanpa sengaja menjadi sangat optimis, dan
berani mengambil resiko terberat. (2) pembenaran kelompok
yang belum tentu benar menurut orang lain. (3) anggota
kelompok mengabaikan nilai moral dan etika. (4) anggota dan
kelompok membangun stereotype sebagai pihak pembangkang.
(4) kelompok atau anggota mendapatkan tekanan dari pihak lain.
(5) kelompok kurang mengontrol diri. (6). Kebulatan suara hanya
untuk keseragaman, bukan karenan pertimbangan kebenaran.
(7) kelompok melindungi dan mempertahankan pola pikir yang
belum tentu benar.
Gejala-gejala perubahan tanggung jawab dapat berupa;
(1) kelompok mengalihkan tanggung jawab ke pihak lain. (2)
pimpinan mengajak anggota kelompok untuk bertanggung jawab
seperti dirinya. (3) diskusi kelompok yang hanya beorientasi pada
saling sanggah antara yang pro dan kontra. Sedangkan komitmen
yang berlebihan dapat mengganggu keputusan bersama, karena
tidak semua orang senang bekerja keras.247
Dengan memperhatikan gejala-gejala di atas, diharapkan
para pimpinan organisasi dapat mengantisipasinya. Hal tersebut
dilakukan untuk menjaga komitmen dan tanggung jawab atas
keputusan yang telah disepakati bersama. Begitu juga bagi
anggota organisasi dalam konteks ini adalah para pemangku
jabatan lainnya, serta penting juga untuk diperhatikan oleh para
stakeholders.
8. Model participative decision making.
Berbeda dengan model-model yang telah dijelaskan
sebelumnya, model ini menekankan bagaimana proses
pengambilan keputusan dengan melibatkan para bawahan.
participative decision making atau shared decision making adalah
cara pengambilan keputusan dengan mengikut sertakan bawahan.
246
247
139
Bahkan Owens menjelaskan bagiamana participative decision
making ini memiliki kelebihan dan dampak bagi organisasi, di
antanya;
a. Pastisipasi yang efektif dari para kader dalam proses
pengambilan keputusan dapat lebih mengefektifkan
pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
b. Kader/anggota tidak ingin dilibatkan dalam setiap proses
pengambilan keputusan. Di samping itu juga tidak diharapkan
demikian.
c. Tugas yang penting dari seorang administrator organisasi
adalah menentukan kapan kader/anggota daan pengurus
dapat dilibatkan dan kapan tidak perlu dilibatkan dalam
proses pengambilan keputusan.
d. Peranan kader dalam setiap keikutsertaannya akan dapat
memberikan pesfektif alternatif yang beragam.248
Dari urain di atas, pada dasarnya proses pengambilan
keputusan dengan model ini memang memberikan peluang
bagi para kader dan anggota lainnya untuk ikut serta dalam
memberikan andil saat proses pengambilan keptusan dilakukan.
Tetapi harus dipahami juga bahwa proses pelibatan kader/
anggota harus memenuhi beberapa syarat,249 diantaranya para
kader/anggota harus memiliki kapasitas dan keahlian dalam
menangani masalah tersebut.
F. Membangun Motivasi di Organisasi

Salah satu tugas penting yang melekat pada diri seorang pemimpin
adalah memberikan motivasi kepada kader/anggota. Pemberian
motivasi bertujuan untuk meningkatkan intensitas dan kualitas kerja
dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya. Dengan semangat dan motivasi yang tinggi dari pimpinan
dan kader akan memudahkan pencapaian tujuan organisasi. Demikian
248
Abdul Azis Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpian Organisasi…,168.
249
Ada beberapa syarat untuk menentukan perlu tidaknya bawahan
diikutsertakan serta berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, yaitu; (1)
relevansi, apakah ada relevansi antara masalah yang dipecahkan dengan kepentingan
bawahan. (2) keahlian, apakah bawahan mempunyai cukup pengetahuan tentang
140
juga motivasi diberikan dalam rangka melaksanakan program dan
kegiatan untuk meningkatkan kualitas organisasi.
Mengutip pendapat Wexley dan Yukl dalam Saefullah, motivasi
diartikan sebagai “the process by wich behavior is energized and
directed” (proses menggerakkan akan bertindak dengan energis).250
Motif juga diartikan need, wish (keinginan), dorongan (desire) atau
impuls.251 Dengan demikian motivasi berarti keinginan/dorongan kuat
yang dapat menimbulkan seseorang atau kelompok untuk bertingkah
laku dan mengerjakan suatu untuk mencapai tujuan. Dorongan
tersebut bisa timbul dari dalam diri seorang maupun dari luar.252
Motif seseorang untuk melakukan sebuah pekerjaan memang
beragam. Ada yang termotivasi karena uang (materi) atau yang
lainnya. Di Organisasi nonprofit, motivasi diawali dengan komitmen
niat bekerja ikhlas. Dalam pandangan agama imbalan tergantung
dari pada niat. Terkadang orang termotivasi bahwa mengabdi adalah
ibadah, dan Allah akan mengawasi semua yang dilakukan, pada
akhirnya Allah lah yang akan mebalasnya.
Namun, dalam kehidupan modern ini, motivasi seseorang ketika
melakukan sebuah pekerjaan akan bertumpu pada materi (uang). Hal
tersebut di bisa di salahkan, para kader dan pengurus di organisasi
(HIMMAH NW) juga membutuhkan materi (uang) untuk menghidupi
dirinya. Bagaimana motivasi bekerja untuk organisasi tinggi apabila
masalah yang akan dipecahkan. (3) jurisdiksi, apakah anggota atau bawahan
mempunyai hak secara legal untuk ikut mengambil bagian dalam proses pengambilan
keputusan. (4) kesediaan, apakah bawahan mempunyai kemauan dan bersedia
untuk ikut serta dalam proses pengambilan keputusan. Abdul Azis Wahab, Anatomi
Organisasi dan Kepemimpian Organisasi…,169.
250
Saefullah, Manajemen Organisasi Islam, (Bandung: Pustaka Setia, 2014), 255.
251
Husaini Usman, Manajemen: Teori, Praktik…,223.
252
Motivasi merupakan salah satu alat atasan agar bawahan mau bekerja keras
dan bekerja cerdas sesuai dengan yang diharapkan. Pengetahuan tentang pola
motivasi membantu para manager dan pimpinan memahami sikap kerja pegawai
masing-masing. Pimpinan (manager) dapat memotivasi pegawainya dengan cara
yang berbed-beda sesuai dengan pola masing-masing yang paling menonjol. Bawahan
perlu dimotivasi, karena ada bawahan yang baru mau bekerja setelah dimotivasi
atasannya. Motivasi yang timbul dari luar disebut motivasi ekstrinsik. Di pihak lain,
ada pula bawahan yang bekerja atas motivasi dari dirinya sendiri. Motivasi yang
timbul dari dalam diri sendiri disebut motivasi intrinsic. Motivasi intrinsic biasanya
lebih bertahan lama dan efektif ibandingkan motivasi ekstrinsik. Husaini Usman,
Manajemen :Teori, Praktik, dan Riset Organisasi…,222.
141
mereka masih memikirkan apa yang akan dimakan di kos/pondok.
Keadaan seperti itu merupakan hal yang manusiawi.
Aktivitas yang
diarahkan
Motif (uang)
untuk mencari
pekerjaan
Tujuan (mencari Aktivias tujuan

Perilaku
pekerjaan) (bekerja)
Gambar 5 :Alur Motivasi Terhadap Tujuan
Menurut teori kebutuhan (motif) Maslow, terdapat lima kebutuhan

dasar manusia yang harus terpenuhi dalam kehidupannya. Yaitu (1)
fisiological needs (kebutuhan fisiologikal), (2) safety needs/ security
needs (kebutuhan keamanan dan keselamatan), (3) social needs/
affection needs (kebutuhan social), (4) esteemneeds/egoistic needs
(kebutuhan penghormatan dan penghargaan), dan (5) selfactualization
needs/self realization needs (kebutuhan aktualisasi diri).253
Gambar 6: Hierarki Kebutuhan Maslow

aktualisasi
diri
pengahrgaan
diri
kepemilikan sosial
rasa aman
kebutuhan fisiologis
253
Husaini Usman, Manajemen; Teori, Praktik…,229. Veithzal Rivai & Syilviana
Murni, Education Management…, 726. Dan Sudarwan Denim, Kepemimpinan Organisasi;
Kepemimpinan Jenius (IQ + EQ) Etika, PerilakuMotivasional, danMitos, (Bandung:
Alpabeta, 2012), 101.
142
Kebutuhan fisiologikal merupakan kebutuhan dasar atau
kebutuhan yang paling rendah manusia. Sebelum seseorang
menginginkan kebutuhan di atasnya, kebutuhan ini harus dipenuhi
terlebih dahulu agar dapat hidup secara normal. Contoh kebutuhan ini
adalah kebutuhan akan sandang, pangan, papan, kebutuhan jasmani
dan seksual. Untuk memenuhi kebutuhan ini manusia biasanya
bekerja keras untuk mencari rizki.
Setelah kebutuhan fisiologi terpenuhi, maka muncul kebutuhan
baru yang diinginkan manusia, yaitu kebutuhan akan rasa aman
dan keselamatan (jaminan bebas dari ancaman). Seperti tunjangan,
asuransi, tabungan, memasang terali jendela, dan lain-lain. Setelah itu
muncul pula kebutuhan baru yang dinginkan manusia yaitu kebutuhan
hidup berkelompok, bermasyarakat, ingin mencintai dan dicintai,
serta ingin memiliki dan dimiliki. Kebutuhan sosial ini dapat berupa
bergaul, membinan keluarga, menikah, bekerja sama, dan lain-lain.
Selanjutnya kebutuhan akan penghormatan dan penghargaan.
Kebutuhan ini muncul setelah kebutuhan sosial terpebuhi. Kebutuhan
ini dapat berupa ingin dihormati, pemberian ucapan terima kasih,
otonomi, prestasi, pengakuan dan perhatian. Kemudian kebutuhan
akan aktualisasi diri atau kebutuhan akan pemenuhan kepuasan.254
Kebutuhan ini akan mendorong manusia untuk menjadi seseorang
yang sesuai dengan ambisinya, yang mencakup pertumbuhan,
pencapaian potensi, dan lain-lain.
254
Husaini Usman, Manajemen;Teori, Praktik…,231. Saefullah, Manajemen
OrganisasiIslam…,263. Sudarwan Denim, Kepemimpinan Organisasi…,101. Imam
Machali & Ara Hidayat, The Handbook OF Education…,726
143
BAB VII
KONFLIK ORGANISASI
Aduh sayang
Dasar selamat bersatu kalimah
Bersatu derap bersatu langkah
Dasar bahaya berpecah belah
Terkadang membawa su’ulkhatimah
(WRM/II/27)
A. Fenomena Konflik Organisasi

Organisasi HIMMAH NW sebagai sebuah sistem terdiri atas
komponen-komponen (subsistem) yang saling berkaitan atau saling
bergantungan (interdefendence) satu dengan yang lainnya dalam
proses untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam proses interaksi antara
satu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan
selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya.
Setiap saat ketegangan dapat muncul, baiki antara individu dengan
individu, individu dengan kelompok, maupun kelompok dengan
kelompok. Banyak faktor yang melatar belakangi munculnya ketidak
cocokan atau ketegangan, antara lain adalah tata vara pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah dalam sebuah organisasi sebagai
upaya dalam mengatasi konflik.
Pemecahan masalah (problem solving) atau sering juga digunakan
istilah manajemen konflik, ialah suatu proses pengamatan dan
pengenalan, serta usaha mengurangi perbedaan antara keadaan
sekarang yang nyata (das sein) dengan keadaan yang akan datang
yang diharapkan (das sollen). Pemecahan masalah mengusahakan
pendekatan antara jurang pemisah kesenjangan yang ada. Atau secara
lebih sederhana masalaha adalah perbedaan antara kenyataan (das
sein) dan harapan (das sollen).
Dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari, seorang manager
organisasi selalu berhadapan dengan berbagai masalah, karena
masalah merupakan dinamika kehidupan. Jika masalah satu telah
145
berhasil dipecahkan, maka timbul pula masalah lainnya. Tidak
jarang pemecahan masalah itu justru menimbulkan masalah baru.
Demikian seterusnya. Permasalahan yang mungkin dihadapi oleh
manajer organisasi antara lain ialah masalah kaderisasi, fungsionaris
ketenagaan, keuangan, hubungan interpersonal ataupun kelompok,
dan lain-lain.
Dalam proses interaksi antar individu maupun kelompok setiap
saat dapat berpeluang untuk timbulnya ketegangan dan konflik
dalam organisasi. Banyak faktor yang melatar belakangi, antara lain
sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komonikasi
yang buruk, dan lain sebagainya. Keadaan-keadaan inilah yang dapat
membawa organisasi ke dalam suasana penuh masalah (konflik).
Agar organisasi dapat tampil secara efektif, individu dan
kelompok yang saling bergantung itu harus menciptakan hubungan
yang harmonis dan saling mendukung antara satu dengan yang lainnya
untuk mencapai tujuan.255
Sebagai makhluk sosial, sejumlah individu maupun kelompok
akan saling bergantung dengan idividu atau kelompok yang lain.
Agar setiap subsistem dalam organisasi berjalan efektif, individu dan
kelompok yang saling bergantungan harus membentuk hubungan
kerja dalam sebuah sistem. Individu dan kelompok dapat bergantung
satu sama lain untuk memperoleh informasi, bantuan dan tindakan
yang terkoordinasi. Ketergantungan semacam itu dapat membantu
perkembangan kerjasama dan konflik.
Sebuah konflik (permasalahan) terjadi apabila satu atau dua belah
pihak menunjukkan permusuhan dan menghalangi usaha masing-
masing untuk mencapai sasaran. Konflik (permasalahan) merupakan
bagian yang alamiah dari proses-proses sosial, poltik, maupun di
dalam sebuah organisasi. Termasuk di dalamnya organisasi HIMMAH
NW. Permasalahan (konflik) disebabkan oleh banyak faktor, dan
seringkali lebih dari seorang ada di dalam sebuah situasi konflik.256
Sebab-sebab tersebut termasuk persaingan akan sumber-sumber
daya, ketidak sesuaian dari tujuan-tujuan tugas, kedwiartian dalam
Gibson, Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses, alih bahasa Adriani (Jakarta:
255
Binarupa Aksara, 1997), 437.

256
Garry Yukl. LeadershipinOrganizations, edisi Indonesia, (Jakarta : Prenhallindo,
1998), 115.
146
masalah-masalah yuridis, pertikaian-pertikaian mengenai status,
hambatan-hambatan komonikasi, dan kepribadian yang tidak cocok
satu sama lain.257
Agar organisasi dapat tampil efektif, individu dan kelompok
yang saling bergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang
saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian organisasi.
Akan tetapi sebagaimana yang dikatakan Gibson selain menciptakan
kerjasama, hubungan saling bergantung dapat pula melahirkan konflik
(masalah).258
B. Definisi Konflik
Terdapat banyak definisi tentang konflik (masalah). Konflik
atau dalam istilah Indonesia disebut masalah atau permasalahan
berasal dari bahasa latin “confligo” yang terdiri dari dua kata, yaitu
con yang berarti bersama-sama, dan fligo yang berarti pemogokan,
penghancuran, atau peremukan. Kata ini diserap oleh bahasa Inggris
menjadi conflict yang berarti a fight, struggle, a controversy, a quarrel,
active opposition, hostility (pertarungan, perebutan kekuasaan,
persengketaan, perselisihan, perlawanan yang aktif, permusuhan)259
Di bawah ini terdapat beberapa definisi konflik yang diberikan
oleh para fakar, di antaranya:
1. Cummings mendefinisikan konflik sebagai suatu proses interaksi
sosial di mana dua orang atau lebih, atau dua kelompok atau
lebih, berbeda atau bertentangan dalam pendapat atau tujuan
mereka.260
2. Alisjahbana bahwa konflik merupakan perbedaan pendapat dan
pandangan di antara kelompok-kelompok masyarakat yang akan
mencapai nilai yang sama.261
257
Garry Yukl, Leadership…,115
258
Gibson, Organisasi…, 437.
259
Webster dalam Saefullah, Manajemen Organisasi Islam, (Bandung : Pustaka
Setia, 2014), 294.
260
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi Pemimpin
Visioner, (Bandung: Alpabeta, 2015), 17., lebih jelas lihat Cummings P. W. Open
Management: Guides to Successful Practice, (New York: Amacom, 1980), 41.
261
Alisjahbana S. T.,Antropologi Baru, (Jakarta: PT Dian Aksara, 1986), 139.
147
3. Stoner memandang konflik sebagai ketidaksepakatan soal alokasi
sumber daya yang langka atau perselisihan soal tujuan, status,
nilai, persepsi atau kepribadian.262
4. Luthans mengatakan bahwa konflik merupakan ketidaksesuaian
nilai atau tujuan antara anggota organisasi.263
5. Walton R. E. menyatakan bahwa konflik organisasi adalah
perbedaan idea tau inisiatif antara bawahan dengan bawahan,
manajer dengan manajer dalam mengkoordinasikan kegiatan-
kegiatan (coordinated activities).264
6. Dubrin A. J. “conflict is the context used, refers to the opposition of
persons or forces that gives rise to some tention. It occur when two
or more parties (individual, groups, organization) perceive mutually
exclusive goals or events”.265 (mengartikan konflik mengacu
pada pertentangan antar individu atau kelompok yang dapat
meningkatkan ketegangan sebagai akibat saling menghalangi
dalam pencapaian tujuan).
Dari beberapa definisi di atas, Penulis mendefinisikan secara
sederhana bahwa konflik merupakan pertentangan antara dua orang
atau lebih terhadap suatu hal dalam sebuah organisasi (lembaga)
yang dapat mengakibatkan terganggunya pencapian tujuan organisasi.
Dalam konteks organisasi HIMMAH NW konflik (masalah) merupakan
gejala individu atau kelompok yang menunjukkan sikap atau perilaku
bertentangan atau permusuhan terhadap individu ataupun kelompok
lain sehingga dapat memengaruhi kinerja pihak-pihak yang terlibat.
Dengan demikian, suatu organisasi atau lembaga yang sedang
mengalami konflik dalam aktivitasnya menunjukkan ciri-ciri sebagai
berikut;
262
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 17., Stoner J. A. F., & Freeman
R. E., Manajemen. Alih Bahasa: Wihelmus W. Bakowatun, (Jakarta: Intermedia, 1994),
263
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,17., lebih jelas lihat Luthans
F., OrganizationalBehavior, (New York: McGraw Hill, 1985), 385.
264
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,17., lebih jelas lihat Walton
R. E., ManagingConflict: Interpersonal Dialogue and Third-Party Roles, 2nd edition,
(Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1987), 2.
Dubrin A. J., Foundations of Organizational Behavior an Applied Perspective,
265
(London: Prentice-Hall International, 1984), 346.
148
1. Terdapat perbedaan pendapat atau pertentangan antar individu
atau kelompok,
2. Terdapat peselisihan dalam mencapai tujuan yang disebabkan
adanya perbedaan persepsi dalam menafsirkan program
organisasi,
3. Terdapat pertentangan norma, dan nilai-nilai individu maupun
kelompok,
4. Adanya sikap dan perilaku saling meniadakan, menghalangi pihak
lain untuk memperoleh kemenangan dalam memperebutkan
sumber daya organisasi yang terbatas,
5. Adanya perdebatan dan pertentangan sebagai akibat munculnya
kreativitas, inisiatif, atau gagasan-gagasan baru dalam mencapai
tujuan organisasi.266
C. Konflik dalam Tinjauan

Terdapat beberapa pandangan mengenai konflik. Di antaranya
Robbins menguraikan tiga pandangan terkait konflik. Yaitu:
1. Pandangan Tradisional (the traditional view)
Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik adalah
buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan
dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini,
konflik diistilahkan dengan violence, destruction, dan irrationality.
Konflik dilihat sebagai hasil disfungsional akibat komonikasi yang
buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-
orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan
dan aspirasi bawahan. Pandangan ini berkembang tahun 1930
sampai 1940-an.
2. Pandangan Hubungan Manusia (the human relations view)
Pandangan ini mengatakan bahwa konflik merupakan
peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi.
Konflik merupakan suatu yang tidak dapat dihindari karena
itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan
sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja
organisasi. Pandangan ini berkembang antara tahun 1940 sampai
pertengahan 1970-an.
266
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,18.
149
3. Pandangan Interaksionis (the interactionist view)
Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik,
atau asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, tenang, damai,
dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan
tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut pemikiran ini, konflik
perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan,
sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-
critical), dan kreatif.267
Di samping itu, Feldman D. J. dan Arnold H. J. menekankan konflik
pada dua pandangan besar yaitu Pandangan Tradisional (traditional
view of conflict) dan Pandangan Kontemporer (contemporary view of
conflict).268
1. Pandangan Tradisional (traditional view of conflict)
pandangan tradisonal menganggap konflik sebagai peristiwa
yang negatif, tidak menguntungkan, dan berusaha untuk
meniadakan konflik. Perbedaan pendapat dan pertentangan
dianggap akan mengganggu keutuhan organisasi dan menghambat
pencapaian tujuan organisasi.
2. Pandangan Masa Kini atau Kontemporer (contemporary view of
conflict)
Pandangan kontemporer memandang konflik merupakan
sesuatu yang baik dan harus didorong agar tetap muncul.
Pandangan ini menganggap konflik kompetisi agar dapat
berprestasi dan mau bersaing untuk mendapatkan penghargaan.
Untuk lebih jelasnya pandangan tradisional dan kontemporer
terhadap konflik disajikan dalam tabel di bawah ini.
267
Lebih lengkap baca Robbins S.P.,Perilaku Organisasi. Terj. Pujaatmaka Hadyana,
(Jakarta: Prenhallindo, 1996), 429.
Feldman D. J. dan Arnold H. J., Managing Individual and Group Behavior in
268
Organization, (London: McGraw-Hill International, 1983l), 525.
150
Tabel 13: Persepsi Tradisional dan Kontemporer Terhadap Konflik
No Tradisional Kontemporer
Semua konflik berakibat Konflik dapat berakibat
1.
negatif. negatif dan positif.
2. Harus dihindari (tradisional) Harus dikelola
Berdampak negatif bagi Berdampak positif bagi
3.
organisasi (disfunctional). organisasi (functional).
Mengganggu norma yang Merevisi dan memperbarui
4.
sudah mapan. norma yang sudah mapan.
Menghambat efektivitas Meningkatkan efektivitas
5.
organisasi. organisasi.
Mengganggu hubungan kerja Menambah intim hubungan
6.
sama. kerja sama.
7. Mengarah pada disintegrasi. Menuju pada integrasi.
Menghabiskan waktu dan
8. Menghemat waktu dan tenaga.
tenaga.
Stress, frustasi, tegang,
Mampu menyesuaikan diri
9. kurang konsentrasi, dan
dan meningkatkan kepuasan.
kurang puas.
Tidak mampu mengambil
10. Mampu mengambil tindakan.
tindakan.
Diungkapkan oleh Bolton R. keberadaan konflik dapat berakibat

destruktif atau dapat pula konstruktif bagi keberlansungan
organisasi.269 Konflik dapat menambah dan mengurangi kinerja
organisasi pada tingkat yang berbeda-beda, dan menjadi tugas
pimpinan (dalam hal ini Ket. Komisariat/Ket. Cabang/Ket. Wilayah/
Pimpus) untuk mengelola konflik agar dapat meningkatkan kinerja
organisasi. Sedangkan Dubrin menganggap konflik yang terlalu rendah
dapat disfungsional, karena menimbulkan kelesuan dan menghalangi
269
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,27., baca juga Bolton R.,
People Skills: How to Assert Your Self Linten to Other, and Resolve Conflict, (Australia:
Allin and Bacon Inc, 2000), 206.
151
kreatifitas dan produktivitas.270 Dengan demikian, keberadaan konflik
diperlukan untuk meningkatkan kreativitas dan kinerja organisasi.
Dari beberapa pandangan di atas, dapat ditarik kesimpulan umum
dari pandangan tersebut. Keberadaan konflik dapat menjadi racun
bagi organisasi yang dapat membunuh organisasi, dapat juga menjadi
obat untuk meningkatkan imunitas dan memberikan energi bagi
peningkatan kinerja organisasi tergantung dari kemampuan pimpinan
puncak untuk dapat mengarahkan konflik apakah menjadi racun atau
obat bagi organisasi.
D. Identifikasi Sumber Masalah (konflik)

Permasalahan (konflik) tidak terjadi secara seketika, melainkan
melalui tahapan-tahapan tertentu. Hendricks (1992) mengidentifikasi
proses terjadinya konflik dalam tiga tahap. Yaitu : tahap pertama,
konflik bermula dari peristiwa sehari-hari, tahap kedua, adanya
tantangan, tahap ketiga, konflik mencapai tahap pertentangan.271
Peristiwa sehari-hari ditandai dengan adanya individu yang
merasa tidak puas dan jengkel terhadap lingkungan kerja. Perasaan
tidak puas kadang-kadang berlalu begitu saja dan muncul kembali
saat individu merasakan adanya gangguan. Pada tahap kedua, apabila
terjadi masalah, individu akan saling mempertahankan pendapatnya
dan menyalahkan pihak lain. Masing-masing anggota menganggap
perbuatan yang dilakukan sesuai dengan standard dan aturan
organisasi. Kepentingan individu maupun kelompok lebih menonjol
daripada kepentingan organisasi. Selanjutnya pada tahap ketiga
masing-masing kelompok atau individu bertujuan untuk menang dan
mengalahkan kelompok atau individu lain.
Konflik dalam organisasi tidak terjadi secara ilmiah dan terjadi
bukan tanpa sumber penyebab. Penyebab terjadinya masalah (konflik)
pada setiap organisasi dapat bervariasi tergantung pada cara individu-
individu menafsirkan, mempersepsi, dan memberikan tanggapan
terhadap lingkungan kerjanya.
270
Dubrin, A.J., Foundations of Organizational Behavior an Applied Perspective,
(London: Prentice-Hall, 1984), 355.
271
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi…, 334.
152
Winardi mengemukakan beberapa hal yang menjadi sumber
terjadinya konflik dalam organisasi (baca: HIMMAH NW)272 yaitu:
1. Interdependensi Arus Kerja (work-flow interdependence)
Kita mengetahui, bahwa suatu organisasi harus di-manage
sebagai sistem yang terdiri dari bagian-bagian independen, yang
masing-masing melaksanakan fungsi khusus, tetapi terkoordinasi
dalam wujud pembagian kerja.
2. Asimetri (asymmetry)
Terdapat adanya asimetri pada hubungan-hubungan kerja,
apabila satu pihak sangat berbeda dalam kekuasaan, nilai-nilai
dan atau status dibandingkan dengan pihak lain. Konflik asimetri
cenderung terjadi apabila seorang yang memiliki kekuasaan
rendah memerlukan bantuan orang yang memiliki kekuasan lebih
tinggi tetapi tidak merespon permintaan tersebut.
3. Ambiguitas Peranan (role ambiguity or domain ambiguity)
Kurangnya pengarahan yang cukup atau kejelasan tujuan-
tujuan serta tugas-tugas bagi individu dalam peranan kerja
mereka dapat menyebabkan timbulnya situasi penuh stress dan
cenderung menimbulkan konflik.
4. Kelangkaan Sumber Daya (resource scarcity)
Kebutuhan-kebutuhan aktual atau yang dipersepsi persaingan
mendapatkan sumber daya langka menyebabkan hubungan
kerja antar individu-individu dan atau kelompok cenderung
menimbulkan konflik.
Pendapat lain diungkapkan oleh Pandji Anaroga, bahwa konflik
dapat disebakan antara lain oleh:
1. Perbedaan pendapat
2. Kesalah pahaman
3. Terdapat individu yang merasa dirugikan
4. Perasaan yang terlalu sensitif273
Winardi, Manajemen Konflik (Konflik Perubahan dan Perkembangan), (Bandung:

272
CV. Mandar Maju, 2004), 172.

Pandji Anoraga dalam Abdul Aziz Wahab, , Anatomi Organisasi & Kepemimpinan
273
Organisasi, (Bandung : Alpabeta, 2011), 345.
153
Pendapat Deutsch yang dikutip Champbell dan Nystrand
mengidentifikasi sumber-sumber terjadinya konflik dikarenakan
adanya (1) pengawasan yang terlalu ketat terhadap kader/anggota/
pengurus, (2) persaingan untuk memperebutkan sumber-sumber
organisasi yang terbatas, (3) perbedaan nilai, (4) perbedaan keyakinan
(belief), dan (5) persaingan antar kelompok/bagian (parties).274
Konflik terjadi juga dikarenakan adanya kondisi yang mendahului,
dan kondisi itu merupakan sumber munculnya konflik. Munculnya
berbagai konflik merupakan dinamika dan perkembangan organisasi,
karena itu pimpinan (manajer) perlu memahami beberapa sebab yang
dapat menimbulkan konflik dan mencermati konflik sebagai suatu
kejadian yang tidak dapat dipisahkan dari persoalan organisasi (baca:
lembaga Organisasi).
Robbins mengidentifikasi bahwa konflik organisasi (lembaga)
disebabkan oleh (1) adanya saling ketergantungan pekerjaan, (2)
ketergantungan pekerjaan satu arah, (3) diferensiasi horizontal yang
tinggi, (4) formalisasi yang rendah, (5) perbedaan kriteria evaluasi dan
sistem imbalan, (6) keanekaragaman anggota, (7) perbedaan status
dan peran, dan (8) distorsi komonikasi.275
Demikian pula Feldman dan Arnold menyatakan bahwa konflik
pada umumnya disebabkan (1) kurangnya koordinasi kerja antar
kelompok/departemen/devisi, dan (2) lemahnya sistem kontrol
organisasi. Permasalahan koordinasi kerja antar kelompok berkenaan
dengan saling ketergantungan pekerjaan, keraguan dalam menjalankan
tugas karena tidak terstruktur dalam rincian tugas, dan perbedaan
orientasi tugas. Sedangkan kelemahan sistem kontrol organisasi
yaitu, kelemahan manajemen dalam merealisasikan sistem penilaian
kinerja, kurang koordinasi antar unit atau bagian, aturan main tidak
dapat berjalan dengan baik, dan terjadi persaingan yang tidak sehat
dalam memperoleh penghargaan.276
274
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,36., Champbell, F. R.et all,
IntroductiontoEducational Administration, 6th Edition, (Massachusetts: Allyn and Bacon
Inc, 1983), 187.
Robbins, S. P., Organization Theory: Structure, Design and Applications,
275
(Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990), 457.

Feldman, D. J. & Arnold, H. J., Managing Individual and Group Behavior in
276
Organizations, (London: McGraw-Hill, 1983), 513.
154
Secara singkat, Dubrin mengemukakan bahwa, sebagian besar
konflik disebabkan oleh, (1) sifat agresif individu-individu, (2)
persaingan sumber-sumber yang terbatas, (3) perbedaan kepentingan
dan tujuan (4) terjadi kesalahpahaman dalam menafsirkan tujuan, (5)
persaingan peran (6) persaingan jabatan, (7) ketidakjelasan dalam
menentukan tugas, (8) perubahan organisasi, (9) iklim organisasi
yang tidak menyenangkan, (10) godaan seksual bagi kader perempuan
(HIMMAWATI), (11) pelanggaran terhadap wilayah kerja, dan (12)
perbedaan pengetahuan.277
Sementara Hardjana menyimpulkan bahwa, secara umum
sumber-sumber konflik dalam organisasi (lembaga) sebagai berikut:
1. Salah pengertian karena kegagalan komonikasi,
2. Perbedaan tujuan dan nilai hidup,
3. Persaingan mendapatkan sumber daya organisasi yang terbatas,
4. Masalah wewenang dan tanggung jawab,
5. Perbedaan penafsiran terhadap peraturan atau kebijakan,
6. Kurangnya kerja sama,
7. Adanya usaha untuk mendominasi,
8. Tidak menaati tata tertib dan peraturan kerja, dan
9. Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja.278
Sedangkan Wexley dan Yukl mengemukakan enam kategori
penting sebagai kondisi yang menimbulkan konflik yaitu: (1)
persaingan terhadap sumber-sumber, (2) ketergantungan pekerjaan,
(3) kekaburan bidang tugas, (4) problem status, (5) rintangan
komonikasi, dan (6) perbedaan sifat-sifat individu. Dan Tosi
mengelompokkan sumber-sumber konflik menjadi tiga yaitu, (1)
individual characteristics, (2) situasionalconditions, (3) organizations
structures.279
Dari beberapa pendapat tentang penyebab terjadinya konflik
dalam organisasi di atas, Wahyudi menguraikan sebagai berikut:
Pertama: Saling ketergantungan, terjadi apabila dua atau lebih
individu atau dua kelompok/unit kerja bergantung satu dengan yang
277
Dubrin, A.J., Foundations of Organizational Behavior…, 354.
278
Hardjana dalam Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,43.
279
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,41.
155
lain untuk mencapai keberhasilan pelaksanaan tugas, keduanya
mempunyai tujuan dan prioritas yang berbeda. Ketergantungan
pekerjaan dapat berlansung satu arah atau dua arah, dan
ketergantungan dapat mencakup pembagian persediaan, informasi,
atau pengarahan, dan setiap unit kerja/unit kerja dituntut saling
berkoordinasi dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas organisasi/
lembaga. Semakin besar perbedaan prioritas pekerjaan masing-
masing kelompok, maka semakin berpeluang timbulnya konflik.
Terdapat tiga jenis ketergantungan dalam pekerjaan yaitu: (1) saling
ketergantungan yang dikelompokkan, (2) saling ketergantungan
secara berurutan, dan (3) saling ketergantungan timbal balik.280
Kedua: Persaingan Sumber-Sumber, setiap organisasi mem-
punyai keterbatasan-keterbatasan dalam penyediaan dana, ruang,
bahan baku, personalia, informasi, serta sumber-sumber penting
lainnya. Organisasi yang sedang berkembang membutuhkan sum-
ber daya yang lebih banyak, pimpinan mengalokasikan sumber daya
menurut prioritas dan kebutuhan pada tiap unit kerja/bagian. Pem-
bagian yang tidak merata dapat menimbulkan perasaan iri hati antar
departemen/bagian. Apabila manajer (pimpinan) tidak menjelas-
kan kebijakan yang dilakukan, maka perselisihan antar departemen
dapat terjadi karena persaingan untuk mendapatkan sumber daya
yang terbatas.
280
Saling ketergantungan yang dikelompokkan merupakan suatu keadaan antar
kelompok/unit kerja tidak terjadi interaksi karena setiap kelompok bertindak
secara terpisah, akan tetapi kinerja masing-masing kelompok merupakan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Tugas manajer atau pimpinan pada kelompok/unit
kerja saling ketergantungan yang dikelompokkan adalah membuat peraturan dan
prosedur sebagai pedoman koordinasi. Saling ketergantungan yang berurutan yaitu
proses kerja antar kelompok melalui tahapan yang dilakukan oleh kelompok lain.
Satu kelompok dalam menyelesaikan pekerjaan harus didahului oleh pekerjaan
kelompok sebelumnya. Suatu pekerjaan ditampilkan dalam bentuk yang beurutan,
yaitu hasil suatu kelompok dijadikan bahan masukan kelompok lainnya. Konflik sering
timbul dalam proses kerja saling ketergantungan yang berurutan apabila kurang
koordinasi atau salah satu kelompok mengalami keterlambatan dalam menyelesaikan
tahapan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Saling ketergantunganh timbal
balik merupakan suatu proses kerjasama sntar kelompok/unit kerja dimana hasil dari
tiap kelompok dijadikan masukan bagi kelompok lainnya dalam organisasi. Semakin
komplek suatu organisasi, semakin berpeluang timbulnya konflik. Dengan demikian,
tugas yang dihadapi manajer semakin banyak, karena itu diperlukan koordinasi antar
departemen/unit kerja semakin diperlukan terutama keterampilan komonikasi dan
ketepatan dalam mengambil keputusan. Gibson dalam Wahyudi, Manajemen Konflik
dalam Organisasi…,38-39.
156
Ketiga: Perbedaan Status, status berkaitan dengan posisi
tertentu sebagai konsekuensi dari karakteristik tertentu yang
membedakan posisi seseorang atau kelompok dengan yang lainnya
dalam struktur formal dan informal. Status didesain dalam organisasi
formal, sedangkan dalam kelompok informal status ditentukan oleh
kelompoknya. Persaingan untuk meningkatkan status pada setiap
departemen/unit kerja bertujuan untuk memperoleh penghargaan
dan pengakuan dari pimpinan. Masalah status juga dapat terjadi
apabila suatu unit kerja/bagian merasa memiliki pengetahuan
yang lebih substansial tentang aktivitas departemen lainnya, dan
departemen lain menganggap masalah tersebut sebagai ancaman
dalam posisinya dalam hierarki organisasi. Konflik juga dapat muncul
seorang individu atau departemen tidak mendapat penghargaan
atau kesempatan sesuai dengan prestasi yang dicapai. Konflik status
dapat disebabkan persepsi atas ketidakadilan dalam hal ganjaran/
penghargaan, penugasan kerja, serta kesempatan pengembangan
karir.
Keempat: Kekaburan Bidang Tugas, konflik dapat muncul
apabila batasan-batasan bidang kerja tidak jelas, terjadi tumpang
tindih dalam tanggung jawab atau ketimpangan dalam menjalankan
tugas.
Kelima: Perbedaan Nilai-Nilai, setiap individu berbeda dalam
meresfon setiap situasi, hal ini diungkapkan oleh Dubrin “A value refers
to the important a person attaches to something”.281 Dengan demikian
nilai merupakan panduan dan kepercayaan seseorang yang digunakan
pada saat berhadapan dengan suatu situasi untuk melakukan pilihan.
Perbedaan kader dan supervisor/pimpinan dalam menanggapi
pekerjaan dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Suatu
pekerjaan penting menurut pimpinan belum tentu dianggap penting
oleh bawahan. Perbedaan dalam menanggapi suatu pekerjaan dapat
juga terjadi antar kader/anggota, dan konflik dapat muncul karena
perbedaan nilai yang dimiliki anggota organisasi.
Keenam, Keragaman Sifat-Sifat Individu, sifat (trait)
merupakan cirri khas yang ada pada diri seorang yang membedakan
dengan yang lainnya. Tidak ada orang yang mempunyai sifat-sifat yang
sama. Perbedaan individu dilatarbelakangi oleh Organisasi, budaya,
281
Dubrin, A.J., Foundations of Organizational Behavior…, 72.
157
lingkungan sosial, etnik, dan lainnya. Perbedaan latar belakang di
atas menimbulkan perbedaan dalam bersikap dan bertindak di
lingkungan kerja. Konflik dapat terjadi apabila masing-masing
individu mempertahankan pendiriannya dan tidak bersedia menerima
pendapat dan pikiran orang lain.
Ketujuh: Perbedaan Dalam Sistem Imbalan (reward system),
imbalan diberikan kepada kader atas kinerja yang ditampilkan.
Perbedaan dalam menentukan kriteria imbalan merupakan persoalan
yang sering dihadapi oleh organisasi komersial. Konflik antar kelompok
sering terjadi apabila sistem imbalan dihubungkan dengan kinerja
kelompok individu daripada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Potensi konflik akan meluas ketika suatu unit kerja/bagian diberi
wewenang dan tanggung jawab untuk menentukan kriteria imbalan
dan mendistribusikannya. Unit kerja yang diserahi mendistribusikan
imbalan cenderung memperlihatkan sikap yang memihak terhadap
anggotanya sendiri.282
E. Bantuk-Bentuk Konflik (permasalahan)

Konflik dalam organisasi dapat dilihat dari beberapa segi, yaitu
sebagai beriku.
1. Konflik dilihat dari fungsinya
Berdasarkan fungsinya, Robbins membagi konflik menjadi
dua macam, yaitu:
a. Konflik Fungsional (functional conflict). Konflik fungsional
adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok,
dan memperbaiki kinerja kelompok;
b. Konflik Disfungsional (disfunctional conflict), yaitu konflik
yang merintangi dan menghambat pencapaian tujuan
kelompok.283
Lebih lanjut Robbins mengatakan, konflik mungkin
fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi
kelompok yang lain. Konflik juga dapat fungsional bagi waktu
tertentu, tetapi tidak fungsional pada waktu yang lain. Kriteria
282
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…,39-41.
283
Veithizal Rivai & Sylviana Murni, Education Management: Analisis Teori dan
Praktik, (Jakarta: Raja Grafindo, 2009), 806.
158
yang membedakan konflik fungsional atau disfungsional adalah
dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan
pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan
kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu,
konflik tersebut dikatakan konflik fungsional. Demikian pula
sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu,
tetapi menurunkan kinerja kelompok, konflik tersebut dikatakan
konflik disfungsional.
2. Konflik dilihat dari pihak yang terlibat
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat, konflik dalam sebuah
organisasi dapat terjadi dalam enam bentuk,284 yaitu:
a. Konflik dengan diri sendiri (conflict within the individual).
Konflik ini juga disebut konflik dengan hati nurani sendri
atau dikenal dengan konflik interpersonal. Konflik ini
terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling
bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi
batas kemampuannya. Konflik dengan diri sendiri juga dapat
terjadi karena adanya tindakan yang bertentangan dengan
hati nuraninya, ketidakpastian mengenai kebutuhan yang
harus dipenuhi.
b. Konflik diri sendiri dengan individu lainnya/antarpersonal
(conflict amongindividuals). Terjadi karena perbedaan
kepribadian (personality differences) antara individu yang
satu dengan yang lainnya. Konflik diri sendiri dengan individu
lainnya dapat juga terjadi karena perbedaan peranan (atasan
dengan bawahan), kepribadian, dan kebutuhan (konflik
vertiakal).
c. Konflik diri sendiri dengan kelompok (conflict among
individuals and groups). Konflik ini terjadi jika individu gagal
menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat
ia bekerja. Dan konflik diri sndiri dengan kelompok dapat
terjadi karena individu tersebut mendapat tekanan dari
kelompoknya, atau individu bersangkutan telah melanggar
norma-norma kelompok sehingga dimusuhi dan dikucilkan
oleh kelompoknya.
284
James Stoner, & Charles Wankel, Management, (London : Prentice Hall
International, 1986), 393.
159
d. Konflik kelompok dengan kelompok dalam organisasi/
intergruof (conflict among groups in the same organization).
Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki
tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk
mencapainya. konflik antar organisas/antargrouf (conflict
among organization). Konflik ini terjadi jika tindakan yang
dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif
bagi organisasi lainnya dalam perebutan sumber daya yang
sama. Sedangkan konflik kelompok dengan kelompok dalam
sebuah organisasi dapat terjadi karena ambisi salah satu
atau kedua kelompok untuk lebih berkuasa, ada kelompok
yang menindas, ada kelompok yang melanggar norma-norma
budaya kelompok lainnya, ketidakadilan kelompok lainnya,
dan keserakahan kelompok lainnya (konflik primordial),
serta konflik antar organisasi dapat terjadi karena perebutan
kekuasaan, baik ekonomi maupun politik.
e. Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict
among individuals in different organizations). Konflik ini
terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu
organisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi
yang lain.285 Misalnya seorang pimpinan organisasi HIMMAH
NW yang keberatan atas tekanan yang diterima kadernya dari
anggota Pemuda NW.
f. Konflik antar organisasi. Konflik bisa juga terjadi antar
organisasi karena mereka memiliki saling ketergantungan
satu sama lain terhadap pemasok, pelanggan, maupun
distributor. Seberapa jauh konflik terjadi tergantung
kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi/lembaga
menyebabkan adanya dampak negatif terhadap organisasi
lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital
organisasi.286 Misalnya terjadi perebutan kantor/sekretariat
antara Pemuda/IPNW dengan HIMMAH NW.
285
James Stoner, & Charles Wankel, Management, 393.
286
Veithizal Rivai & Sylviana Murni, Education Management…, 809.
160
3. Konflik dari posisi dalam struktur organisasi
Sedangkan dari segi struktur organisasi konflik dapat terjadi
dalam bentuk empat macam, yaitu 1) konflik vertikal, 2) konflik
horizontal, 3) konflik garis-staf, dan 4) konflik peran.287
a. Konflik Vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara anggota/
kader yang memiliki kedudukan yang tidak sama/lebih tinggi
dalam organisasi. Misalnya, konflik yang terjadi antara ketua
dan devisi/kader.
b. Konflik Horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka
yang memiliki kedudukan yang sama atau sejajar dalam
organisasi. Misalnya, konflik antar devisi/bagian yang sejajar,
atau konflik antar kader/anggota.
c. Konflik Garis-Staf, yaitu yang terjadi antar anggota/lini
yang memegang posisi komando dengan pejabat staf yang
berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi. Misalnya
konflik antara ketua dengan penasehat organisasi.
d. Konflik Peran, yaitu yang terjadi karena seseorang
mengemban lebih dari satu peratanggung jawaban yang
saling bertentangan. Misalnya Sekretaris yang merangkap
sebagai bendahara organisasi.
Dari beberapa jenis tinjauan konflik di atas, dalam organisasi
HIMMAH NW kemungkinan-kemungkinan akan terjadinya konflik yang
muncul, baik ditinjau dari segi pihak-pihak yang terlibat maupun dari
posisi seorang dalam struktur. Lebih-lebih keberadaan HIMMAH NW
sangat identik dengan NW, yayasan atau pondok pesantren. Sehingga
HIMMAH NW yang berada di bawah naungan organisasi induk (NW)
sangat memengaruhi dalam proses pengambilan keputusan dan
munculnya konflik di sebuah organisasi formal seperti HIMMAH NW,
IP NW, maupun Pemuda NW.
F. Hasil Konflik
Menurut Usman, konflik individu dengan individu ataupun
kelompok dengan kelompok dapat menghasilkan:
Winardi, Manajemen Konflik “Konflik Perubahan dan Perkembangannya”,(Bandung

287
: Mandar Maju, 2004), 174.
161
1. Kalah-kalah (lose-lose solution)
Kedua kelompok atau individu mengalami kerugian. Saya tidak
OK, Anda juga tidak OK.
2. Kalah-menang (lose-win solution)
Kelompok/individu yang kalah rugi dan yang menang untung.
Saya tidak OK, Anda OK.
3. Menang-kalah (win-lose solution)
Kelompok yang menang untung dan yang kalah rugi. Saya OK,
anda tidak OK.
4. Menang-menang (win-win solution)
Kedua kelompok/individu diuntungkan, biasanya setelah melalui
kompromi atau kolaborasi. Saya OK, Anda juga OK.288
Pengaruh empat kemungkinan hasil konflik di atas bagi sikap
terhadap diri sendiri maupun orang lain dapat menimbulkan sikap
positif dan negatif. Seperti yang terlihat pada gambar berikut.
Gambar 7: Hasil Konflik

Positif Saya ok, Saya ok,
Sikap terhadap diri sendiri Anda tidak ok Anda ok
Saya tidak ok, Saya tidak ok,
Negative
Anda tidak ok Anda ok
G. Taktik Mengurangi Konflik

Newston dan Davis (1997) menggambarkan model untuk
mengatasi konflik seperti pada gambar berikut
288
Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik…, 392.
162
Gambar 8: Model Konflik
Penyebab Konflik
Persepsi Konflik
Niat Konflik
Menang-kalah, menang-
menang, kalah-menang,
atau kalah-kalah
Strategi
Penghindaran
Penghalusan
Kompromi
Pemaksaan
Perlawanan
Hasil konflik
Kalah-kalah
Kalah-menang
Menang-kalah
Menang-menang
Menurut Blake, Shepard, dan Mouton (1964) ada tiga perangkat
sikap dalam terhadap reaksi terhadap konflik antar kelompok/
individu: (1) konflik tidak dapat dihindarkan dan persetujuan tidak
dimungkinkan, (2) konflik dapat dihindarkan dan persetujuan tidak
dimungkinkan, dan (3) meskipun ada konflik, tetapi persetujuan
dimungkinkan.289 Ketiga perangkat sikap itu akan mengarah pada
perilaku yang dapat diramalkan, tergantung cara pandang atau nilai
suatu konflik. Seperti yang tampak pada gambar berikut.
289
163
Gambar 9: Cara Pandang Terhadap Konflik
Aktif Konflik Konflik dapat Meskipun ada Taruhan
tidak dapat dihindarkan, konflik, namun tinggi
dihindarkan, tetapi persetujuan
persetujuan persetujuan dimungkinkan
juga tidak tidak
dimungkinkan dimungkinkan
Pertarungan Pengunduran Pemecahan
perebutan diri masalah Taruhan
kekuasaan sedang
Campur Isolasi Pemilihan
tangan pihak perbedaan-
ketiga perbedaan
(kompromistis,
pertawaran,
dan Taruhan
sebagainya) rendah
Perantaraa
Berserah pada Tidak acuh Konsistensi
Pasif nasib atau masa damai
bodoh (pelunakan)
Jika individu/kelompok merasa bahwa konflik tidak dapat

dihindarkan dan persetujuan juga tidak dimungkinkan maka perilaku
mereka cenderung sangat aktif atau pasif. Jika taruhannya rendah,
mereka menyerahkan kepada nasib untuk mengatasi konflik tersebut.
Jika taruhannya tinggi, mere sangat aktif dalam konfrontasi menang-
kalah untuk merebut kekuasaan.
Jika orang atau kelompok menganggap konflik dapat dihindarkan
dan persetujuan tidak dimungkinkan, mereka akan pasif dan masa
bodoh jika taruhannya rendah. Jika taruhannya sedang, mereka akan
menghindari konflik. Jika taruhannya tinggi dan mereka terlibat aktif,
mereka akan mengundurkan diri.
Jika orang atau kelompok menganggap ada konflik, tetapi dapat
dihindarkan, mereka akan pasif dan akan memperlunak situasi apabila
taruhannya rendah. Jika taruhannya sedang, mereka akan melakukan
164
penawaran dalam bentuk perundingan. Jika taruhannya tinggi, mereka
akan melakukan upaya-upaya pemecahan masalah secara aktif.290
Dalam menerapkan model di atas untuk upaya-upaya konsultasi,
kita dapat mengetahui sikap orang-orang tentang potensi konflik
dan taruhan konflik itu bagi mereka. Di samping itu, kita juga dapat
memperkirakan kemungkinan perilaku mereka, demikian sebaliknya,
jika kita mengamati perilaku orang-orang selama terjadinya konflik,
biasanya kita dapat memperkirakan asumsi mereka tentang konflik
dalam situasi tersebut.
H. Strategi Mengatasi Konflik

Masalah (konflik) merupakan suatu bagian yang alamiah dari
proses-proses sosial. Konflik (permasalahan) bukan hanya mengandung
konsekuensi negatif, namun juga mempunyai konsekuensi positif.291
Dapat merugikan dan menguntungkan bagi kelansungan organisasi.
Oleh karena itu, pemimpin organisasi dituntut memiliki kemampuan
tentang manajemen konflik dan memanfaatkan konflik untuk
meningkatkan kinerja dan produktifitas organisasi. Seorang pemimpin
harus mampu mengatur, menaksir, dan memperhitungkan konflik
yang terjadi. Bilamana konflik (permasalahan) tersebut berlebihan,
maka sebuah organisasi termasuk HIMMAH NW akan terpecah dan
berkubu-berkubu yang akan mengakibatkan terhambatnya proses
kaderisasi di organisasi tersebut.
Konflik (masalah) dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap
organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas
organisasi tersebut. Konflik (masalah) tersebut mungkin bukan
membawa kematian bagi organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan
kinerja organisasi yang bersangkutan jika konflik tersebut dibiarkan
berlarut tanpa penyelesaian.
Upaya penanganan permasalahan (konflik) sangat penting
dilakukan karena setiap jenis perubahan dalam organisasi cenderung
mendatangkan masalah (konflik). Konflik yang tidak ditangani dengan
baik dan tuntas akan mengganggu keseimbangan sumber daya, dan
290
Konsekuensi-konsekuensi negative dapat berupa gangguan dalam komonikasi,
291
kerjasama yang kurang terjalin, stress, frustasi, tidak focus pada pekerjaan, serta
kepuasan kerja yang rendah.
165
menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat. Kegagalan
dalam menangani masalah (konflik) dapat menghancurkan organisasi
melalui penciptaan dinding pemisah di antara anggota dan kader,
menghasilkan kerja yang buruk, bahkan pengunduran diri.
Agar permasalahan-permasalahan (konflik) di atas tidak
menimbulkan dampak yang serius, maka seorang manager organisasi
harus mampu mengintegrasikan permasalahan yang dihadapinya dan
mensikronisasikan tata penyelesaiannya. Konflik tidak hanya harus
diterima dan dikelola dengan baik, tetapi juga harus didorong, karena
konflik merupakan kekuatan untuk mendatangkan perubahan dan
kemajuan dalam organisasi. Konflik antar individu maupun kelompok
di dalam organisasi tak dapat dielakkan, tetapi dapat dimanfaatkan
ke arah yang lebih produktif bila dikelola dengan baik.292
Para manajer organisasi harus menyadari bahwa konflik
(masalah) oleh faktor-faktor yang berlainan, model pengelolaan
konflik juga berlainan, bergantung pada keadaan. Pemilihan sebuah
model pemecahan masalah (konflik) yang cocok bergantung pada
beberapa faktor, termasuk alasan mengapa konflik (permasalahan)
muncul.
Di sebuah organisasi atau lembaga, dalam hal ini HIMMAH NW
sering terjadi perselisihan ataupun pertentangan di antara para
individu yang terlibat dalam aktivitas organisasi. Keadaan seperti
ini terjadi di hampir semua badan otonom (BO) NW . Dimana konflik
atau permasalahan muncul. Peselisihan antara ketua dengan kader,
maupun kader degan kader.
Keadaan tersebut di atas harus dicari penyebab terjadinya
permasalahan atau konffik. Hal tersebut diperlukan untuk memetakan
sumber permasalahan sehingga dapat dengan mudah dihadapi. Di
samping itu juga ketika permasalahan muncul dan butuh penangan
yang jitu, maka pimpinan organisasi harus mampu mencari jalan keluar
guna memecahkan masalah (konflik) sehingga tidak menimbulkan
dampak yang lebih besar yang akan menggangu proses dan aktivitas
keorganisasian.
Cummings, Open Management : Guide To Successful Fractice,(New York :

292
Amacom, 1980), 59.
166
Frost dan Wilmot mengemukakan ada empat strategi untuk
mengatasi komflik (permasalahan), yaitu : (1) menghindar
(avoidance), (2) eskalasi, (3) reduksi, dan (4) pemeliharaan
(maintenance). 293 Menghindar artinya menjauhkan diri agar
tidak terjadi konflik (munculnya permasalahan). Eskalasi artinya
meningkatkan intensitas pertentangan. Reduksi artinya menurunkan
intensitas pertentangan. Pemeliharaan artinya menjaga keseimbangan
perbedaan.
Dunnete memberikan lima strategi untuk mengatasi permasalahan
(konflik) dalam lima kemungkinan, yaitu 1) jika kerjasama rendah dan
kepuasan diri sendiri tinggi maka gunakan pemaksaan (forcing),
2) jika kerjasama rendah dan kepuasan diri rendah maka gunakan
penghindaran (avoiding), 3) jika kerjasama dan kepuasan diri
seimbang (cukup) maka gunakan kompromi (compromising), 4) jika
kerjasama tinggi dan kepuasan diri tinggi maka gunakan kolaboratif
(collaborating), 5) jika kerjasama tinggi dan kepuasan diri rendah
maka gunakan penghalusan (smoothing).294 Dengan penjelasan yang
berbeda, Leavitt, H. J. (1986) mengemukakan bahwa, untuk mengatasi
konflik dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan berikut; (1)
konfrontasi, (2) negosiasi dan tawar menawar (bargaining), dan
(3) penyerapan (absorption).295
Kreitner dan Kinicki memperkenalkan lima cara/gaya untuk
menangani konflik disfungsional dalam organisasi, yaitu; (1)
integrating (problem solving), (2) obliging (smoothing), (3)
dominating (forcing), (4) avoiding (menghindar), dan (5)
compromising (kompromi). Dengan penjelasan yang hampir sama,
Hardjana mengemukakan teknik-teknik pengelolaan konflik yaitu:
(1) bersaing (competiting), (2) kerja sama (collaborating), (3)
kompromi (compromising), (4) menghindari (avoiding), (5)
menyesuaikan (accomoding).296
Dari beberapa pendapat tentang teknik atau cara mengatasi
konflik di atas, maka dapat disimpulkan bahwa keseluruhan cara/
teknik di atas dapat diterapkan secara keseluruhan atau sebagiannya
293
294
295
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 59.
296
167
tergantung model dan jenis masalah (konflik) yang dihadapi. Penjelasan
dari cara/teknik penyelesaian konflik di atas akan diuraikan pada
bagian di bawah ini.
Forcing (pemaksaan) menyangkut penggunaan kekerasan,
ancaman, dan taktik-taktik penekanan yang membuat lawan
melakukan seperti yang dikehendaki. Pemaksaan hanya cocok
dalam situasi tertentu untuk melaksanakan perubahan penting dan
mendesak. Pemaksaan dapat mengakibatkan bentuk perlawanan
terbuka dan tersembunyi (sabotase).297 Taktik paksaan dilakukan
untuk memaksa pihak lain agar mengalah. Paksaan sebagai upaya
terakhir yang digunakan oleh pemimpin formal untuk mengakhiri
perselisihan melalui tindakan ancaman, konsekuensi hukuman, dan
pengikatan posisi.298 Cara ini tidak cocok digunakan untuk menangani
masalah yang menghedaki partisipasi dari pihak-pihak yang terlibat.
Integrating (mempersatukan), atau dikenal juga dengan
pemecahan masalah terpadu (integrative problem solving). Kedua
belah pihak menyadari bahwa konflik yang terjadi merupakan
masalah bersama untuk dicari penyelesaian secara memuaskan.
Pemecahan masalah terpadu adalah suatu usaha untuk mendapatkan
penyelesaian secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan
kedua pihak.299 Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara
bersama-sama mengidentifikasi masalah yang dihadapi, kemudian
mencari, mempertimbangkan, dan memilih alternatif pemecahan
masalah.
Obliging (membantu) berperan untuk mengurangi perbedaan
antar individu/kelompok dan mendorong pihak-pihak yang terlibat
konflik untuk mencari persamaan-persamaan. Perhatian pada
individu/kelompok lain yang tinggi menyebabkan seseorang/
kelompok merasa puas karena keinginannya dipenuhi oleh pihak
lain, walaupun salah satu pihak harus mengorbankan sesuatu yang
297
298
Burke menegaskan bahwa paksaan bukan cara yang baik untuk menyelesaikan
konflik, namun bisa jadi lebih efektif jika dibandingankan dengan teknik
menghindarkan konflik terkait dengan aktivitas-aktivitas yang saling tergantung.
299
168
penting bagi dirinya.300 Teknik ini lebih memusatkan perhatian pada
upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri.
Dominating (dominasi) merupakan kebalikan gaya obliging,
menekankan pada kepentingan diri sendiri. Kewajiban sering
diabaikan demi kepentingan pribadi/kelompok dan cenderung
meremehkan kepentingan orang/kelompok lain. Teknik dominasi
sangat efektif dipaki bila suatu keputusan harus diambil secara cepat.
Gaya mendominasi dapat membantu pimpinan jika pihak-pihak yang
terlibat konflik kurang pengetahuan atau keahlian tentang isu yang
menjadi konflik.301
Avoiding (penghindaran) sebagai salah satu strategi pengendalian
konflik dengan cara menghindari persoalan. Pihak yang menghindar
dari konflik tidak menempatkan suatu nilai pada diri sendiri atau
orang lain. Gaya menghindar berarti menghindari tanggung jawab
atau mengelak dari suatu isu konflik. Seorang pimpinan yang
menggunakan gaya menghindar berusaha lari dari permasalahan
yang menjadi tanggung jawabnya, atau meninggalkan pertarungan
untuk mendapatkan hasil.302
Accomodating (menyesuaikan) dilakukan oleh pihak-pihak
yang terlibat konflik dengan cara salah satu pihak melepaskan
atau mengesampingkan kepentingan kelompoknya dan memenuhi
keinginan pihak lain. Melalui pendekatan ini salah satu pihak
merelakan kepentingannya sehingga pihak lain mendapatkan
sepenuhnya yang diinginkan. Tekni ini merupakan pendekatan
300
301
Penyelesaian konflik dengan metode dominasi cocok digunakan apabila: (1)
suatu keputusan harus segera diambil atau jika persoalan kurang penting, (2) keadaan
terpaksa dan tidak mempunyai pengetahuan atau keahlian tentang isu yang menjadi
konflik, (3) untuk menaruh perhatian pada seperangkat kebutuhan yang spesifik,
(4) berkaitan dengan persoalan-persoalan yang bersifat vital bagi keberlansungan
organisasi, (4) bawahan bekerja tidak sesuai dengan performansi yang ditetapkan
oleh organisasi. Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 62, 66.
302
Cara menghindar dipilih karena isu konflik tidak penting, bersifat destruktif
dan dapat merugikan keberlansungan organisasi. Teknik ini digunakan dengan
alasan; (1) memberikan kesempatan berfikir guna mencari informasi lebih banyak
tentang masalah yang dipertentangkan, (2) apabila pihak lain dapat menyelesaikan
konflik lebih efektif, (terdapat persoalan-persoalan lain yang lebih penting untuk
diselesaiakan. Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 65.
169
kalah-menang (lose-win solution).303Avoiding (penghindaran) berarti
menjauh dari lawan konflik. Karena tidak mempunyai kepentingan
lanjut untuk berhubungan dengan lawan konflik.304
Competiting (bersaing) merupakan pendekatan terhadap
konflik yang yang berciri menang-kalah (win-lose solution). Salah
satu pihak memperjuangkan kepentingannya dengan mengorbankan
kepentingan pihak lain. Sedangkan tujuannya mendapatkan yang
diperjuangkan dan mengalahkan orang lain. Teknik ini digunakan jika
pihak-pihak yang berkonflik berusaha mencapai tujuan sendiri tanpa
melihat akibat yang akan ditimbulkan.305
Collaborating (kerja sama), kedua pihak yang terlibat konflik
bekerja sama dan mencari pemecahan konflik yang dapat memuaskan
kedua pihak. Pengelolaan konflik dengan menggunakan pendekatan
kerja sama merupakan pendekatan menang-menang (win-win
solution). Tujuan pendekatan ini masing-masing mendapatkan
yang diinginkan.306Colla307borating berarti kedua belah pihak yang
berkonflik masih saling mempertahankan keuntungan terbesar bagi
dirinya atau kelompoknya.
Compromising (kompromi) dikategorikan efektif bila isu
konflik sangat komplek dan kedua belah pihak yang terlibat konflik
mempunyai kekuatan yang berimbang. Teknik kompromi dapat
303
Pertimbangan menggunakan metode akomodasi adalah (1) jika masalah
penting bagi orang lain daripada untuk kelompok sendiri, (2) keselarasan dan
keharmonisan lebih diutamakan, (3) perhatian tinggi terhadap orang lain dan
terpenuhinya kebutuhan orang lain, (4) sebagai strategi untuk menghargai orang
lain sehingga pihak lain tertarik terhadap isu konflik. Wahyudi, Manajemen Konflik
dalam Organisasi…, 66.
304
305
Yang menjadi alasan penggunaan metode kompetisi adalah (1) organisasi
mengalami stagnasi sehingga diperlukan individu/kelompok karyawan yang
produktif, (2) sumber daya terbatas, sehingga perlu dilakukan efisiensi, (3)
menyesuaikan perubahan yang terjadi pada lingkungan internal maupun eksternal
organisasi. Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 66.
306
Penyelesaian konflik dengan cara kolaborasi digunakan dengan alasan:
(1) pihak-pihak yang terlibat konflik sulit untuk disatukan karena mempunyai
perbedaan-perbedaan yang mendasar, (2) memadukan kedua pihak yang mempunyai
perspektif yang berbeda-beda, (3) untuk memperbaiki hubungan kerja sama yang
telah tyerhambat oleh pertentangan yang tidak terselesaikan. Wahyudi, Manajemen
Konflik dalam Organisasi…, 62, 66.
307
170
menjadi pilihan bila metode lain gagal dan kedua pihak mencari jalan
tengah. Dalam kompromi masing-masing pihak rela memberikan
sebagian kepentingannya (win-win solution).308 Tujuan masing-masing
pihak adalah untuk mendapatkan kesepakatan terbaik yang saling
menguntungkan.309 Bentuk-bentuk konpromi meliputi: (1) separation
(pemisahan, dimana pihak-pihak yang sedang bertikai dipisahkan
sampai mereka mencapai kesepakatan, (2) arbitrasi (perwasitan,
dimana pihak ketiga diminta memberikan pendapat, (3) kembali
ke peraturan yang berlaku, (4) bribing (penyuapan), salah satu
pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya
penyelesaian konflik.310
Smoothing (penghalusan) berusaha mengesampingkan
perbedaan-perbedaan serta berusaha melakukan penghalusan
terhadap konflik. Penghalusan perbedaan merupakan cara yang
efektif untuk menghindarkan kondisi-kondisi yang mengarah pada
permusuhan.311Smoothing (penghalusan) atau conciliation berarti
tindakan mendamaikan dan berusaha untuk memperbaiki hubungan
dan menghindarkan rasa permusuhan.312
Absorption (penyerapan) yaitu cara mengelola konflik antara
kelompok besar dengan kelompok kecil. Kelompok kecil mendapat
sebagian yang diinginkannya tetapi sebagai konsekuensinya harus
ikut bertanggung jawab terhadap pelaksanaannya.313
Bargaining (negosiasi dan tawar menawar) merupakan proses
pertukaran persetujuan bagi pihak-pihak yang berkonflik dengan
maksud untuk mencapai keuntungan-keuntungan yang memadai bagi
pemenuhan aspirasi minimal yang diperjuangkan.314 Masing-masing
308
Teknik ini sangat tepat digunakan jika: (1) pihak-pihak yang terlibat konflik
memiliki kekuatan yang seimbang, (2) sebagai alternative jika metode kompetisi
tidak berhasil, (3) isu-isu yang dijadikan konflik sangat komplek, (4) untuk mencapai
penyelesaian sementara, (5) masing-masing pihak tidak ingin dirugikan. Wahyudi,
Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 62, 66.
309
310
Veithizal Rivai & Sylviana Murni, Education Management…, 811.
311
312
313
314
171
pihak membawa serangkaian usulan yang kemudian didiskusikan dan
dilaksanakan. Dalam perundingan, tidak ada yang dikalahkan, semua
pihak menghindarkan perasaan telah memenangkan tuntutan.315
Konfrontasi adalah pemecahan masalah untuk mengurangi
ketegangan melalui pertemuan tatap muka antar individu/kelompok
yang sedang berkonflik. Tujuan pertemuan adalah untuk mengenal
permasalahan dan menyelesaikannya. Individu/kelompok yang
sedang berkonflik diberi kesempatan berdebat secara terbuka
mengenai berbagai topic dan membahas semua masalah yang relevan
sampai keputusan tercapai.316
Banyak cara yang dapat dilakukan untuk memecahkan masalah
(konflik) sebagaimana yang dijelaskan di atas. Tetapi yang harus
dihindari oleh sebuah organisasi adalah memecahkan konflik
(masalah) dengan cara menimbulkan konflik (masalah) baru.
Pemecahan masalah dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
1. Analisis situasi dan identifikasi masalah, yaitu meneliti dan
mencermati keadaan dan peristiwa yang sedang dialami.
Kemudian mengidentifikasikan masalahnya agar mudah dalam
mencari solusi.
2. Analisis masalah dan mencari penyebab masalah. Setiap masalah
ditafsirkan dan dicari faktor-faktor yang menjadi penyebabnya.
3. Analisis keputusan dan menyusun tindakan. Melakukan
pengambilan keputusan dan menyusun langkah-langkah konkrit
untuk memulai suatu tindakan yang sesuai dengan keputusan.
4. Analisis persoalan potensial dan mengamankan tindakan.
Permasalahn yang paling krusial diselesaikan lebih dahulu dan
mengamankan tindakan dari pengaruh yang mengakibatkan
munculnya masalah baru.
5. Pelaksanaan pemecahan masalah dan tindakan. Seluruh masalah
yang telah terpecahkan dijadikan barometer untuk tindakan
selanjutnya.317
315
Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi…, 57., Veithizal Rivai & Sylviana
316
Murni, Education Management…, 811.

317
Beni Ahmad Saebani, Filsafat Manajemen, 312.
172
BAB VIII
HUMAS ORGANISASI
Aduh sayang
Sekalian musuh ada harapan
Menjadi baik menjadi ihkwan
Kecuali musuh yang anti kemulan
Sampai kiamat menjai syaithan
(WRM/II/40)
A. Konsep Dasar Humas

Mambangun HIMMAH NW bukanlah tugas yang mudah sehingga
dibebankan kepada pihak pimpinan cabang atau pimpus saja. Tetapi
menjadi beban dan tugas bersama antara anggota/kader organisasi,
pimpinan komisariat, pimpinan cabang, wilayah, pimpus, dan juga
warga Nahdlatul Wathan. Lebih-lebih organisasi di masa mendatang
menjadi tempat investasi manusia (human investment) yang
membutuhkan waktu panjang sehingga penting untuk dirancang dan
dikelola dengan sebaik-baiknya.
Setiap aktivitas dalam organisasi membutuhkan manajemen.
Hubungan masyarakat (Humas) atau dalam istilah lain dikenal dengan
public relations merupakan salah satu kegunaan manajemen untuk
menjalin dan membangun hubungan dengan masyarakat. Hubungan
baik antara organisasi dengan masyarakat amatlah penting untuk terus
ditumbuhkan dan dipelihara untuk menjaga integritas organisasi.
Baik buruknya hubungan organisasi dengan masyarakat akan sangat
memengaruhi tingkat kepercayaan masyarakat terhadap organisasi.
Terdapat definisi Humas (PR) secara beragam, di antaranya:
1. Humas (PR) adalah fungsi manajemen yang membangun dan
mempertahankan hubungan yang baik dan bermanfaat antara
organisasi dengan publik yang memengaruhi kesuksesan atau
kegagalan organisasi tersebut.318
318
Scoot M. Cutlip, et al. Effective Public Relations (Jakarta: Pearson Education
Inc. 2006), 6.
173
2. Humas (PR) adalah fungsi manajemen yang khas untuk
mendukung pembinaan dan pemeliharaan hubungan organisasi
dengan publik.319
3. Public relations is the continued process of keying policies, service
and action to the best interest of those individual and group whose
confidence and goodwill and individual or institution covets.
(sebuah proses penetapan kebijakan, pelayanan serta tindakan-
tindakan nyata berupa kegiatan yang melibatkan orang banyak
agar orang-orang yang terlibat memiliki kepercayaan terhadap
lembaga yang menyelenggarakan).320
4. Adalah sebuah industri yang didesain untuk mengubah persepsi,
membentuk ulang realitas dan merekayasa kepatuhan.321
5. Adalah sebuah upaya untuk menarik benang yang mengontrol
pikiran publik, yang menguasai kekuatan lama dan mencipatakan
cara baru untuk mengikat dan menguasai dunia.322
6. Adalah usaha terencana untuk memengaruhi opini melalui
karakter yang baik dan kinerja yang bertanggung jawab
berdasarkan pada komonikasi dua arah yang saling memuaskan.
7. Adalah manajemen komonikasi antara organisasi dengan
publiknya.323
8. Adalah fungsi manajemen tertentu yang membantu membangun
dan menjaga lini komonikasi, pemahaman bersama, penerimaan
mutual dan kerja sama antara organisasi dan publiknya.324
319
Zulkarnain Nasution,Manajemen Humas di Lembaga Pendidikan: Konsep,
Fenomena, dan Aplikasinya (Malang: UMM Press. 2010), 11.
320
Emerson Reck dalam TIM UPI. Manajemen Organisasi, 278.
321
Scoot M. Cutlip, et al.,Effective Public Relations, 2. Lebih jelas baca Jhon Stauber
dan Sheldon Rampton. Toxid Sludge is Good for You! Lies, Damn Lies and The Public
Relations Industry (Monroe, ME: Common Courage Press, 1995), 2.
322
Scoot M. Cutlip, et al.,Effective Public Relations, 2. Lebih lanjut baca Edward L.
Bernays. Propaganda (New York: Horace Liveright, 1928), 9-10., definisi senada juga
sama dengan yang dikutip oleh Larry Tye dalam The Birth Of Public Relations (New
York: Crown Publisher Inc, 1998), 92.
323
Scoot M. Cutlip, et al..,Effective Public Relations, 3., baca juga james E. Grunig
dan Tood Hunt,Managing Public Relations (New York: Holt, Rinehart & Winston,
1984), 6.
324
Scoot M. Cutlip, et al.,Effective Public Relations, 5. Lebih rinci lihat Rex F.
Harlow. Building a Public Relations Definition, “Public Relations Review 2, No. 4 (Winter,
174
Dari sekian banyak definisi terkait humas (PR), penulis
memberikan definisi bahwa humas (PR) merupakan sebuah aktivitas
manajemen untuk membangun dan mempertahankah hubungan
antara Lembaga/organisasi dengan publik (masyarakat). Dengan
terciptanya hubungan yang baik antara lembaga dengan stakeholders
maka akan mempermudah pencapaian tujuan organisasi yang
diharapkan.
B. Humas (PR) vs Marketing

Terdapat dua istilah yang terkadang dipersepsikan sama oleh
sebagian orang yaitu marketing (pemasaran) dan public relation
(humas). Memang kedua istilah tersebut sama-sama diadopsi dari
istilah yang biasa dipakai dalam dunia bisnis dan usaha. Bahkan
dalam bisnis (perusahaan) ketika membuka lowongan pekerjaan,
sebagai contoh kita sebut saja lowongan posisi perwakilan public
relation yang dalam faktanya yang dimaksudkan adalah posisi sales
yang berjualan door-to-door.
Kerancauan tersebut tidak hanya terjadi pada tataran konsep,
namun juga pada tataran praktik. Keadaan seperti itu tidak juga
dianggap salah karena dalam beberapa situasi istilah tersebut
(marketing& PR) sering digunakan. Lebih-lebih dalam konsep kedua
istilah tersebut hanya terdapat perbedaan yang sangat tipis terkait
penarikan definisi. Bahkan kedua istilah tersebut juga sering digabung
dalam pemakaian dan pemaknaan.
Marketing adalah fungsi manajemen yang mengidentifikasi
kebutuhan dan keinginan manusia, menawarkan produk dan jasa
untuk memuaskan permintaan,, dan menyebabkan terjadinya
transaksi di mana pemberian produk atau jasa itu akan ditukar dengan
sesuatu yang berharga bagi si penyedia. Atau proses mendapatkan
produk yang diinginkan dari seseorang dengan menawarkan sesuatu
sebagai imbalannya.325
Ada yang berpendapat bahwa marketing adalah bagian dari
fungsi PR yang lebih luas. Sebagian besar organisasi menganggap
1976), 36.
325
Scoot M. Cutlip, et al.,Effective Public Relations, 8-9. lihat juga dalam Philip
Kotler. Marketing Management, 11th ed. (New Jersey: PRentice Hall, 2003), 12.
175
semua hubungan publik hanya dibutuhkan dalam konteks mendukung
marketing. PR yang baik akan member dampak yang positif bagi
marketing.
Public relation yang efektif akan memberi kontribusi kepada
upaya marketing dengan cara menjaga lingkungan sosial agar tetap
ramah kepada organisasi (lembaga). Di sisi lain, strategi marketing
yang keliru dan taktik yang buruk akan dapat menjaga bomerang dan
problem bagi PR.
C. Unsur-Unsur Humas
Terdapat beberapa unsur yang terlibat lansung dalam hubungan
organisasi dengan masyarakat, yaitu:
1. Lembaga/organisasi
Lembaga/organisasi sebagai lembaga pusat berlansungnya
aktivitas organisasi lahir dan berkembang dari buah perenungan
dan pemikiran terkait efisiensi dan efektivitas pemberian
pelayanan organisasi bagi masyarakat. Hal ini memberi pengertian
bahwa organisasi sebagai sentra organisasi formal merupakan
perangkat Nahdlatul Wathan yang diamanahi memberikan
kaderisasi. HIMMAH NW lembaga sosial formal yang tumbuh
dan berkembang dari dan untuk mahasiswa/masyarakat. Dengan
demikian, segala bentuk aktivitas organisasi yang diformulasi
dalam visi dan misi organisasi harus tetap diarahkan untuk
mengembangkan diri sesuai dengan kebutuhan mahasiswa dan
masyarakat.
2. Mahasiswa/masyarakat
Mahasiswa dan masyarakat secara umum sebagai salah
satu pelanggan sekunder organisasi harus tetap terjaga dalam
hubungan yang konstruktif. Hubungan antara mahasiswa/
masyarakat dengan organisasi dibangun dengan tujuan untuk
memudahkan pelaksanaan program organisasi.
3. Kader/anggota/pengurus
Kader dan pengurus merupakan unsur terpenting dalam
organisasi (pelanggan primer). Tidak ada artinya HIMMAH NW
tanpa kader, begitu juga pengurus. Oleh karena itu, kader/anggota
176
dan pengurus menjadi unsur utama untuk dapat berlansungnya
proses Organisasi.326
Ketiga unsur di atas menjadi objek utama dalam program
hubungan organisasi dengan publik (masyarakat). Terciptanya
hubungan yang baik antara ketiganya menjadi prioritas dan urgen
dalam menjalankan aktivitas organisasi di HIMMAH NW.
D. Fungsi dan Peran Humas

Humas (PR) merupakan bagian penting dalam organisasi. Karena
humas menjadi ujung tombak sebagai media komonikasi dengan publik
(mahasiswa/masyarakat). Baik buruknya pandangan publik terhadap
organisasi tergantung dari bagaimana peran humas. Hal tersebut
disebabkan karena beberapa realitas di antaranya pengelolaan
organisasi di masa mendatang semakin otonom (desentralistik),
persaingan yang sehat dan dinamis antar sesama organisasi dalam
merebut animo calon kader/anggota, dan perkembangan media massa
yang semakin meningkat.
Realita-realita di atas menyebabkan perlu adanya lembaga/unit
khusus untuk menangani tugas tersebut sehingga diperlukan adanya
humas (PR). Dengan demikian, manajemen humas lembaga Organisasi
berfungsi sebagai:
1. Mampu sebagai mediator dalam menyampaikan komonikasi
secara lansung dan tidak lansung kepada pimpinan lembaga/
organisasi dan publik.
2. Mendukung dan menunjang kegiatan-kegiatan yang berkaitan
dengan publikasi lembaga/organisasi.
3. Menciptakan citra positif terhadap lembaga/organisasi.
Selain fungsi di atas, manajemen humas (PR) organisasi juga
diharapkan mampu berperan untuk:
1. Membina hubungan harmonis kepada publik internal (lingkungan
dalam organisasi, seperti: anggota/kader, pengurus, dan pimpinan
tertinggi), dan hubungan kepada publik eksternal (lingkungan
326
Agustinus Hermino, Asesmen Kebutuhan Organisasi Persekolahan Tinjauan
Perilaku Organisasi Menuju ComPRehensive Multilevel Planning (Jakarta: Gramedia,
2013), 187-188.
177
luar organisasi, seperti: mahasiswa, masyarakat dan mitra lain/
stakeholders/shareholders).
2. Membina komonikasi dua arah kepada publik internal dan publik
eksternal dengan menyebarkan pesan, informasi, dan publikasi
kebijakan dan program organisasi.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis opini atau berbagai persoalan,
baik yang ada di organisasi maupun yang ada di publik.
4. Berkemampuan mendengar aspirasi-aspirasi yang ada di publik.
5. Terampil dalam menerjemahkan kebijakan-kebijakan pimpinan
organisasi dengan baik.327
Jika mencermati fungsi dan peran di atas, aspek komonikasi
dan publisitas menjadi hal utama dalam manajemen humas (PR).
Berkenaan dengan hal tersebut, Scott, et. al. memberikan jabaran yang
lebih luas terkait fungsi humas (PR) dalam praktinya, yaitu:
Hubungan internal, adalah bagian khusus dari humas (PR)
yang membangun dan mempertahankan hubungan yang baik dan
saling memberi manfaat antara pimpinan (PK/PC/PW/Pimpus) dan
bawahan (devisional, kader, dan anggota) dalam organisasi/lembaga
tersebut. Karena sebelum adanya hubungan pihak eksternal (luar
organisasi), pengelola organisasi harus lebih dahulu memerhatikan
orang-orang yang berada di dalam organisasi/lembaga.328
Publisitas, adalah informasi yang disediakan oleh sumber luar
yang digunakan oleh media karena informasi tersebut memiliki nilai
berita. Metode penempatan pesan di media ini adalah metode yang
tidak bisa dikontrol (uncontrolled) sebab sumber informasi tidak
memberi bayaran kepada media untuk pemuatan informasi tersebut.
Pembuat keputusan di media mungkin memanfaatkan atau tidak
memanfaatkan informasi tersebut berdasarkan penilaian mereka
atas nilai dan kepentingan informasi tersebut bagi audiennya.329
Adverstising, adalah informasi yang ditempatkan di media
oleh sponsor tertentu yang jelas identitasnya yang membayar untuk
ruang dan waktu penempatan informasi tersebut. Ini adalah metode
terkontrol dalam menempatkan pesan dan informasi di media.
327
Zulkarnain Nasution. Manajemen Humas…, 23-24.
328
Scoot M. Cutlip, et al.,Effective Public Relations, 11.
329
178
Meskipun publisitas dan advertising adalah komonmikasi melalui
media, namun advertising mempunyai kontrol atas isi pesan, informasi,
dan penempatan.330
Press agentry, adalah penciptaan berita dan peristiwa
yang bernilai berita untuk menarik perhatian media massa dan
mendapatkan perhatian publik. Banyaknya liputan media massa akan
dapat memengaruhi dan dan menentukan persepsi publik terhadap
sesuatu yang diberitakan. Dan publisitas adalah starategi utama dalam
melakukan press agentry.331
Public affairs, adalah bagian khusus dari humas (PR) yang
membangun dan mempertahankah hubungan dengan lembaga
pemerintah atau lainnya dan komonitas lokal dalam rangka
memengaruhi kebijakan publik.332 Misalnya terkait kebijakan insentif
dana organisasi, bantuan proposal kegiatan, sharing kegiatan, reses,
dan lain-lain.
Lobbying, adalah bagian khusus dari humas (PR) yang berfungsi
untuk menjalin dan memelihara hubungan dengan pemerintah dan
lembaga lainnya terutama dengan tujuan memengaruhi keputusan
dan penyusunan undang-undang, regulasi, dan kebijakan lainnya.
Dan dalam praktiknya, lobbying harus bekerja sama dengan kegiatan
humas (PR) lainnya.333
Manajemen isu, adalah proses proaktif dalam mengantisipasi,
mengidentifikasi, mengevaluai, dan merespon isu-isu kebijakan
publik yang memengaruhi organisasi (lembaga) dengan publik
mereka (internal dan eksternal). Ada dua esensi manajemen isu: (1)
identifikasi dini atas isu yang berpotensi memengaruhi oragnisasi
(lembaga), dan (2) respon strategis yang didesain untuk mengurangi
atau memperbesar konsekuensi dari isu tersebut.334
Hubungan investor (investor relations), adalah bagian dari
humas (PR) dalam lembaga, organisasi, atau perusahaan korporat
yang membangun dan menjaga hubungan yang bermanfaat dan
330
331
332
333
334
Scoot M. Cutlip, et al,. Effective Public Relations, 24.
179
saling menguntungkan dengan shareholder dan pihak-pihak lain
di dalam komonitas keuangan dalam rangka memaksimalkan nilai
pasar. Hubungan investor bertugas menambah nilai saham atau stok
organisasu. Biaya modal dikurangi dengan cara menaikkan tingkat
kepercayaan penyandang dana/donatur.335
Pengembangan (development), adalah bagian khusus dari
humas (PR) dalam organisasi nirlaba yang bertugas membangun
dan memelihara hubungan dengan donor dan anggota dengan
tujuan mendapatkan dana dan dukungan sukarela. Pengembangan
(development) atau peningkatan (advancement) membantu
oraganisasi (lembaga) dengan memberikan dukungan financial yang
dibutuhkan organisasi (lembaga).336
Keseluruhan fungsi humas di atas, semuanya tidak terlepas
dari komonikasi yang dibangun antara pihak organisasi dalam hal
ini HIMMAH NW dengan publik internal maupun publik eksternal
(masyarakat) luar dengan maksud untuk memeroleh dukungan dan
kerja sama untuk mengembangkan dan memudahkan pelaksanaan
proses organisasi dan mencapai hasil yang diinginkan.
E. Perencanaan Program Humas

Tujuan utama dalam merencanakan program humas adalah
bagaimana upaya menciptakan hubungan harmonis dan konstruktif
antara organisasi dengan publik (masyarakat) agar mencapai tujuan
organisasi yang diharapkan. Harapan tersbut dapat diwujudkan
melalui manajemen humas yang dikelola secara profesional dan dapat
dipertanggung jawabkan.
Ada beberapa tahapan atau langkah-langkah dalam menuyusun
program humas (PR) sebagai berikut:
1. Menganalisis perilaku umum dan hubungan organisasi (lembaga)
terhadap lingkungan;
2. Menentukan dan memahami secara benar perilaku tiap-tiap
kelompok terhadap organisasi;
3. Menganalisis tingkat opini publik, baik ke dalam maupun ke luar;
335
336
180
4. Mengantisipasi kecenderungan masalah yang potensial,
kebutuhan dan kesempatan;
5. Menentukan formulasi dan merumuskan kebijakan;
6. Merencanakan alat atau cara yang sesuai untuk meningkatkan
atau mengubah perilaku kelompok sasaran;
7. Menjalankan dan melaksanakan aktivitas sesuai dengan program
yang direncanakan;
8. Menerima umpan balik untuk dievaluasi, kemudian mengadakan
penyesuaian yang diperlukan.337
F. Pemberdayaan Hubungan Organisasi dengan Masyarakat

Dalam membangun komonikasi dengan publik (masyarakat dan
mahasiswa), organisasi dapat menjadikan publik (masyarakat dan
mahasiswa) sebagai sumber potensi, antara lain:
1. Sumber insani (manusiawi),; orang-orang yang ditokohkan/
terkemuka/berpengaruh, ulama (cendekiawan), para ahli dengan
kompetensi tertentu, dermawan, sosiawan, dan lain sebagainya
yang dapat memberikan dukungan dan bantuan (partisipasi)
dalam meningkatkan aktivitas organisasi.
2. Sumber sosial; dapat berupa kelompok, organisasi, paguyuban,
komonitas dengan berbagai aturan, norma dan nilai yang turut
memengaruhi aktivitas organisasi.
3. Sumber kultur dan agama; dengan keberagaman nilai hidup dan
kehidupan, tradisi, adat istiadat, ajaran, kebudayaan dan kesenian
yang turut memberikan warna, membina, dan memperkaya nilai-
nilai dalam aktivitas organisasi.
4. Sumber lingkungan fisik; keadaan alam, lingkungan dan seluruh
sumber daya yang dikandungnya dapat dimanfaatkan untuk
mendukung aktivitas organisasi.
5. Sumber pendanaan; baik yang datang dari organisasi induk
(PBNW) dan kader sebagai sumber formal dan swadana secara
informal dari masyarakat.
Di samping itu, membangun hubungan dan komonikasi yang baik
antara organisasi dengan masyarakat dapat menarik partisipasi dan
337
Zulkarnain Nasution. Manajemen Humas…, 96.
181
dukungan dari masyarakat kepada organisasi. Dukungan tersebut
dapat berupa:
1. Partisipasi ide, pikiran, dan saran; berupa sumbangan ide, pikiran,
saran, pengalaman dan pengetahuan yang dapat disalurkan dalam
pertemuan-pertemuan, diskusi, rapat dengan organisasi sehingga
dapat menghasilkan suatu keputusan.
2. Partisipasi tenaga; berupa sumbangan tenaga dan waktu dalam
membangun pasilitas (sarana prasana) organisasi.
3. Partisipasi keahlian dan keterampilan; berupa sumbangan
keahlian dan keterampilan dari para ahli, penasihat, narasumber,
tutor, dan sebagainya yang diperlukan dalam aktivitas organisasi.
4. Partispasi sumbangan dana; berupa sumbangan uang pangkal
atau iuran, baik dalam bentuk uang atau barang yang diberikan
secara rutin atau insidental.338
Untuk menjaring partisipasi masyarakat di atas, organisasi
perlu melakukan komonikasi yang baik dan efektif. Sehingga tidak
memunculkan kesan bahwa organisasi hanya mengharapkan dukungan
masyarakat hanya untuk mempertahanah eksistensi keorganisasian
atau memperoleh keuntungan semata dengan kurang memperhatikan
harapan masyarakat terhadap organisasi.
G. Kompetensi Humas
Terdapat beberapa syarat kompetensi yang dibutuhkan oleh
orang yang bergelut di bidang humas (public relation). Syarat tersebut
diungkap oleh Bill Cantor seperti dikutip Scott dalam bukunya effective
public relations sebagai berikut:
338
Ada beberapa prasyarat untuk terciptanya partisipasi masyarakat, antara
lain: 1) adanya rasa senasib dan sepenanggungan, bahwa maju mundurnya sekolah/
madrasah berarti maju mundurnya masyarakat, 2) keterikatan terhadap tujuan,
bahwa tujuan Organisasi di sekolah/madrasah adalah tujuan masyarakat, 3) adanya
PRakarsawan, bahwa diperlukan kepemimpinan, baik dari pihak masyarakat maupun
professional yang dapat menumbuhkan motivasi untuk bekerja sama, 4) adanya
iklim (situasi/suasana) yang baik, hubungan antara anggota masyarakat yang penuh
toleransi, tenggang rasa, saling menghormati, dan lain sebagainya. Agustinus Hermino,
Asesmen Kebutuhan Organisasi…, 190-191.
182
1. Respons terhadap ketegangan
Sebagian besar eksekutif humas (PR) yang sukses adalah
orang-orang yang penuh ketegangan, meskipun tidak selalu
kelihatan bahkan oleh mereka sendiri. Sering kali mereka bekerja
dengan sangat baik saat dalam kondisi menegangkan, dan mereka
tidak memecahkan problem dengan analisis abstark, namun
dengan melakukan aksi langsung untuk menghasilkan solusi
praktis.
2. Inisiatif individual
Eksekutif humas (PR) yang sukses biasanya melakukan
tindakan segera sebelum situasi menjadi tak terkendali. Mereka
biasanya tidak akan menunggu perintah tetapi mengambil
inisiatif untuk memecahkan masalah; berusaha mengantisipasi
dan menyesuaikan perubahan.
3. Ingin tahu dan belajar
Professional humas (PR) harus selalu punya rasa ingin tahu,
ingin belajar tentang produk, pelayanan, klien atau organisasi,
dan tentang kompetisi. Karena humas (PR) bukan ilmu pasti,
eksekutif PR sering kali harus mencoba sejumlah cara untuk
memecahkan masalah, dan kadang-kadang beberapa di antaranya
gagal. Jika dan ketika mereka tidak sedang bekerja, professional
memanfatkannya sebagai kesempatan untuk belajar, bukan untuk
berleha-leha. Mereka memecahkan masalah dengan kegigihan
dan kecerdasan. Mereka tak pernah berhenti belajar.
4. Enerjik, semangat, dan ambisi
Orang-orang PR yang sukses punya energi, semangat,
dan ambisi. Mereka bekerja cepat dan tidak takut mengambil
risiko yang sudah diperhitungkan. Ini adalah unsur penting
dalam kepribadian eksekutif PR. Sebagian praktisi papan atas
bersemangat untuk memecahkan masalah dan mau bekerja
berjam-jam untuk mencapai tujuannya.
5. Berpikir objektif
Eksekutif PR harus seobjektif dan sefaktual mungkin dan
terutama harus punya kemampuan menilai yang mumpuni.
Mereka harus tahu apa yang mesti dilakukan dan dikatakan dan
kapan itu semua dilakukan. Mereka harus punya sence of timing.
183
Mereka harus punya kemampuan untuk berkosentrasi penuh,
perhatian pada detail yang rumit, dan kekuatan observasi yang
tajam. Ini adalah aspek penting alam konseling.
6. Sikap fleksibel
Eksekutif PR harus mempunyai kemampuan untuk melihat
segala sesuatu dari sudut pandang orang lain, misalnya dari sudut
pandang manajemen eksekutif, editor publikasi, atau audiens
yang bersifat memusuhi.
7. Melayani orang lain
Kebanyakan eksekutif PR yang sukses punya keinginan
alamiah untuk membantu orang lain. Senang melihat orang lain
sukses adalah alasan utama dari tindakan melayani pihak lain.
8. Bersahabat
Orang-orang PR biasanya dipandang sebagai orang yang
ramah, bersahabat, dan menyukai orang lain secara tulus, jarang
marah, sinis, atau bermusuhan. Mereka mengembangkan dan
memelihara banyak kontak personal.
9. Cakap dalam banyak hal
Eksekutif PR yang sukses sering kali bekerja dengan baik di
berbagai bidang karena mereka punya jiwa petualang dan tertarik
dengan kehidupan dunia yang lebih luas. Praktisi yang terbaik
adalah seorang generalis yang punya kemampuan spesialis.
Mereka selalu ingin belajar dan mampu fokus pada berbagai
subjek yang bisa membantu mereka untuk cepat menyesuaikan
diri dengan tugas baru dan kebutuhan klien dan problem yang
berbeda-beda.
10. Kurang peduli pada diri
Eksekutif PR yang sukses tidak begitu peduli pada diri sendiri
dibandingkan eksekutif lain, dan ini mungkin karena mereka
sering bekerja sebagai katalis (mempercepat dan memperlambat).
Kendati beberapa praktisi punya ego besar, mereka sering kali
bisa menahan diri, bekerja di balik layar sambil membuat orang
tampil ke depan. kemampuan ini harus dipunya oleh seorang
spesialis PR yang profesional.339
339
Scoot M. Cutlip, et al.,Effective Public Relations, 57-58.
184
REFERENSI
Abdul Azis Wahab. 2011. Anatomi Organisasi & Kepemimpinan

Pendidikan “Telaah Terhadap Organisasi dan Pengelolaan
Pendidikan”. Bandung: Alpabeta.
Akdon. 2016. Strategic Management For Educational Management,
cet. V. Bandung: Alpabeta.
Ali M. Taufiq. 2004. Praktik Manajemen Berbasis Al-Qur’an. Jakarta:
Gema Insani.
A.M. Mangunhardjana SJ. 2004. Kepemimpinan. Yogyakarta: Kanisius.
Alisjahbana S. T. 1986. Antropologi Baru. Jakarta: PT Dian Aksara.
Ansoff & H. McDonnell. 1990. Implanting Strategic Management. 2nd
Edition. UK: Prentice Hall.
Beni Ahmad Saebani. 2012. Filsafat Manajemen. Bandung: Pustaka
Setia.
Bintoro Tjokroamijoyo. 1980. Perencanaan Pembangunan. Jakarta:
Gunung Agung.
Boseman. Et all. 1989. Strategic Management: Tex and Cases. 2nd
edition. Singapura: Inc Printed.
Burhanuddin. 1994. Analisis Administrasi Manajemen dan
Kepemimpinan Manajemen, (Bandung: Mizan.
Champbell, F. R.et all. 1983. IntroductiontoEducational Administration,
6th Edition. Massachusetts: Allyn and Bacon Inc.
Cummings P. W. 1980.Open Management: Guides to Successful Practice.
New York: Amacom.
David F. Folino. 2013. Manajemen Karyawan “Memimpin Karyawan
Dengan Sukses”. Tt. Platinum.
_____. 2013. GlobalBusiness Library: Making Effective Decisions. New
Delhi: Gemini Books.
David L. Goetsch & Stanley B. Davis. 2002. ManajemenMutu Total. Jilid
1. Jakarta: Prenhallindo.
Dubrin A. J. 1984. Foundations of Organizational Behavior an Applied
Perspective. London: Prentice-Hall International.
185
Edy Sutrisno. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Prenada Media.
Edward Sallis. 2012. Total Quality Management. Cet. XII. Yogyakarta:
IRCiSod.
Etzioni A. 1985. Organisasi-Organisasi Modern. Jakarta: UI Press.
Feldman D. J. dan Arnold H. J. 1983. Managing Individual and Group
Behavior in Organization. London: McGraw-Hill International.
Frances Hesselbein. et. al. (ed). 2001. TheOrganization of the Future.
Organisasi Masa Depan. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Fred R. David. 2009. Manajemen Stratejik. Jakarta: Salemba Empat.
Freddy Rangkuti. 1997. Analisis SWOT “Teknik Membedah Kamus
Bisnis”. Jakarta: Gramedia.
Gary Dessler. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, terj. Paramita
Rahayu, Jilid 1. New Jersey: Prentice Hall.
_____.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, terj. Paramita Rahayu,
Jilid 2. New Jersey: Prentice Hall.
Gary Yukl. 1994. Leadership in Organization Kepemimpinan dalam
Organisasi. Jakarta: Prenhallindo.
George R. Terry. 2014. Prinsip-Prinsip Manajemen. Jakarta: Bumi
Aksara.
Gibson. 1997. Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses, Alih Bahasa:
Nunuk Ardiani. Jakarta: Binarupa Aksara.
Gibson et. al. 1985. Organization, Behavior, Structur, Processes. Texas:
Business Publication.
Hadari Nawawi. 2000. Manajemen Strategic Organisasi Non Profit
Bidang Pemerintahan. Yogyakarta: UGM Press.
Harold Koontz & Cyril O’Donnel. 1972. Principle of Management an
Analysis of Managerial Functions. Tokyo: McGraw Hill Kogakusha.
Hasibuan. Malayu P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar
Dan Kunci Keberhasilan, .Jakarta: Gunung Agung.
Herbet G. Hicks and Gullett C. Ray. 1976. The Management of
Organizations. New York: McGraw-Hill Company.
Hersey P. dan Blanchard K. A. 1982. Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources. New Delhi: Prentice Hall
Of India.
186
Ian Taylor. 2014. Assessment Center Measuring Competency for
Recruitment and Development “Panduan Assessment Center &
Metode Seleksi.. Jakarta: PPM Manajemen.
Imam Machali & Ara Hidayat. 2016. The Handbook Of Education
Management “Teori dan Praktik Pengelolaan Sekolah/Madrasah
di Indonesia. Jakarta: Prenada Media.
Irham Fahmi. 2014. Manajemen Strategis “Teori dan Aplikasi”. Bandung:
Alpabeta.
Ismail Solihin. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga.
J.A.F. Stonner & Charles Wankell. 1986. Management. 3rd edition. Terj.
Bakowatun. New Jersey: Englewood.
J.A. Pearce & R.B. Robinson. 1991. Strategic Management Formulation
Implementation and Control. 4th Edition. USA: Ricard & Erwin
Printed.
Jeffrey Pfeffer et al. 2003. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya
Manusia. Yogjakarta: Amara Books.
Jhon Echols & Hasan Sadili. Kamus Inggris - Indonesia.
Kartini kartono. 1994. Pemimpin dan Kepemimpinan “Apakah
Kepemimpinan Abnormal Itu?”. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
LAN RI. 2004. KajianManajemen Stratejik. (Bahan Ajar Diklatpim).
Jakarta: LAN RI.
Luthans F., Organizational Behavior, (New York: McGraw Hill, 1985
Manulang. 2002. Dasar-Dasar Manajemen. Yogyakarta: UGM Press.
M. Daud Ali & Habibah Daud. 1995. Lembaga-Lembaga Islam di
Indonesia. Jakarta: Raja Grafindo.
M.N. Nasution. 2005. Manajemen Mutu Terpadu. Bogor: Ghalia
Indonesia.
Mudrajat Kuncoro. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keuggulan
Kompetitif. Jakarta: Erlangga.
Peters & Watermen. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper
and Row.
Philip B. Crosby. 1986. Quality is Free. New York: Mentor Books.
Rabin. Et all. Handbook o fStrategic Management. New York: Marcell
Dekker.
Rachmat. 2014. Manajemen Strategik. Bandung: Pustaka Setia.
187
Rick Conlow & Doug Watsabaugh. 2013. Superstar Leadership. Alih
Bahasa: Jimmy Simanungkalit. Surabaya: PT MIC.
Salusu. 2003. Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Public
Dan Organisasi Non Profit. Jakarta: Rasindo.
Sondang P. Siagian. 2012. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara.
_______________. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
Stephen P. Robbins. 1996. Prilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi,
Aplikasi. Jakarta: Prenhallindo.
_______________. 2001. Organizational Behavior: Concepts, Controvercies,
and Applications, (New Jersey: Englewood Cliffs, 1993), Robbins,
Organizational Behavior. 9th edition. New Jersey: Prentice-Hall.
Stephen P. Robbins/Mary Coulter. 2005. Management. 6th Edition.
New Jersey: Prentice Hall.
Stoner J. A. F., & Freeman R. E. 1994. Manajemen. Alih Bahasa: Wihelmus
W. Bakowatun. Jakarta: Intermedia.
Sudarwan Denim. 2012. Kepemimpinan Pendidikan “Kepemimpinan
Jenius(IQ+EQ)Etika, Perilaku Motivasional, dan Mitos”. Bandung:
Alpabeta.
T. Hani Handoko. 1999. Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.
TIM Penyusun. 2007. Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi III. Jakarta:
Balai Pustaka.
T.L. Whelen & J.D. Hunger. 2000. Strategic Management and Business
Policy. New Jersey: Prentice Hall.
Veithzal Rivai & Syilviana Murni. 2009. Education Management Analisis
Teori dan Praktik. Jakarta: Raja Grafindo.
Wahyudi. 2015. Manajemen Konflik dalam Organisasi Pedoman Praktis
bagi Pemimpin Visioner. Bandung: Alpabeta.
Walton R. E. 1987. ManagingConflict: Interpersonal Dialogue and
Third-Party Roles, 2nd Edition. Massachusetts: Addison-Wesley
Publishing Company.
Yeti Heryati & Mumuh Muhsin. 2014. Manajemen Sumber Daya
Pendidikan. Bandung: Pustaka Setia.
188

Himmah NW

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Himmah NW

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SUNARDI

Editor: Muhammad Amrullah

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Organisasi Kemahasiswaan dalam Lintasan

Kembang Kerang Daya, 15 Jumadil Akhir 1442 H

Tak ada artinya organisasi

A. Memahami Konsep Organisasi

McGraw-Hill Company, 1976), xix.

kepentingan individu dalam organisasi dan kepentingan organisasi itu sendiri.

Prenhallindo, 1996), 4. Lihat juga Robbins, Organizational Behavior: Concepts,

Tabel 1: Perbedaan Organisasi Formal dan Informal

Struktur dalam organisasi formal memperlihatkan

Tabel 2: Perbedaan Organisasi Utama dan Kedua

Organisasi pertama/utama mengklaim bahwa para

c. Organisasi Berdasarkan Tujuan Utama

Gambar 1: Model Struktur Sederhana

Tabel 3: Keuntungan dan Kerugian Struktur Sederhana

Pejabat Pimpinan Eksekutif

Bagian Staf Keuangan

Produksi Pemasaran Teknisi

Ko. Divisi A Ko. Divisi B Ko. Divisi C

Personalia Personalia Personalia

Kontrol Kontrol Kontrol

Perenc. Divisi Perenc. Divisi Perenc. Divisi

Pemasaran Pemasaran Pemasaran

Produksi Produksi Produksi

Gambar 3: Model Struktur Divisional

Tabel 5: Keuntungan dan Kerugian Struktur Divisional

(New Jersey: Prentice Hall, 1987), 166.

baca Ndraha Taliziduhu, Budaya Organisasi, (Jakarta: rineka cipta, 1999)

Machali & Ara Hidayat, The Handbook of Education Management…, 67.

A. Pengertian Manajemen Organisasi

B. Manajemen atau Administrasi

C. Ruang Lingkup Manajemen Organisasi

D. Tujuan, Manfaat, dan Kegunaan Manajemen Organisasi

F. Fungsi Manajemen Organisasi

Tabel 10: Fungsi-Fungsi Manajemen Para Ahli Manajemen

Sampai saat ini belum ada konsensus (kesepakatan) di antara

Koontz & Cyril O’Donnel, Principle of Management an Analysis of Managerial Functions,

G. Prinsip-Prinsip Manajemen Organisasi

B. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Organisasi

C. Teori Perencanaan Organisasi

D. Ruang Lingkup Perencanaan Organisasi

Tabel 11: Jenis-Jenis Perencanaan

Rencana stratejik adalah rencana yang berlaku bagi organisasi

C. Sifat-Sifat Perencanaan Organisasi

Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Management, 197-198., Saefullah,

Manajemen Organisasi Islam..222.

E. Model Perencanaan Organisasi

A. Strategi dalam Konsep

Kelembagaan Agama Islam, 2004),. 20.

Erlangga, 2012),.128-129. Lihat juga Mudrajat Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih

Artinya: Dan Katakanlah: “Bekerjalah kamu, Maka Allah

B. Implementasi Perencanaan Strategi (strategic planning)

(Bandung: Alpabeta, 2013), 134.

mengandung daya tarik, maka dalam proses pembuatannya perlu melibatkan

Ismail Solihin, Manajemen Strategic…,19. Juga fred R. David, Strategic

A. Konsep Sumber Daya Kader

Muhsin, Manajemen Sumber Daya…, 56.

B. Tujuan Manajemen SDK

manajer SDK dengan mengarahkan aktivitas karyawan di dalam devisinya sendiri

dalam mengoordinasikan aktivitas personalia. Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya

D. Tantangan Manajemen SDK

Manajemen Sumber Daya Manusia, 38.