Sumber daya manusia Pengelolaan Mendapatkan

Keunggulan Kompetitif

Bab 10

Pemisahan dan Retensi Karyawan

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

LO 10-1Bedakan antara pergantian karyawan yang tidak disengaja dan sukarela, dan diskusikan
bagaimana masing-masing bentuk pergantian tersebut dapat dimanfaatkan untuk keunggulan
kompetitif.halaman 441

LO 10-2Sebutkan elemen-elemen utama yang berkontribusi terhadap persepsi keadilan dan bagaimana
menerapkannya dalam konteks organisasi yang melibatkan disiplin dan pemecatan.halaman 445

LO 10-3Tentukan hubungan antara kepuasan kerja dan berbagai bentuk penarikan diri dari pekerjaan,
dan identifikasi sumber utama kepuasan kerja dalam konteks kerja.halaman 459

LO 10-4Rancang program intervensi umpan balik survei, dan gunakan ini untuk mendorong retensi
personel utama organisasi.halaman 467

MEMASUKI DUNIA BISNIS

Karyawan Google Memprotes Praktik Pelecehan Seksual “Buang Sampah”.

Seorang analis industri mencatat bahwa dalam hal model bisnisnya, Google “dibangun berdasarkan
sumber daya manusia dan bukan yang lainnya.” Motto perusahaan ini adalah “Jangan Melakukan
Kejahatan,” dan perusahaan ini mempromosikan budaya perusahaan sebagai tempat bekerja yang baik
guna menarik dan mempertahankan talenta-talenta terbaik—yang sebagian besar dapat dengan mudah
mendapatkan pekerjaan di perusahaan lain dengan mudah. Oleh karena itu, ketika 20.000 karyawan
Google di seluruh dunia melakukan aksi mogok kerja untuk memprotes cara perusahaan menanggapi
tuduhan pelanggaran seksual, hal ini jelas menarik perhatian para pemimpin senior.

Pemicu spesifik protes ini adalah terungkapnya Google telah membayar sejumlah besar uang untuk
menutup-nutupi para eksekutif senior yang tampaknya bersalah atas pelecehan seksual. Salah satu
eksekutifnya, Andy Rubin diberi uang sebesar $90 juta untuk keluar dari perusahaan tersebut dan, yang
lebih penting lagi, ia dikeluarkan dari perusahaan dengan sebuah perayaan di mana ia diperlakukan
sebagai pahlawan. Larry Page, kepala eksekutif pada saat itu memuji Rubin sebagai “bapak Android” dan
“miliar lebih pengguna yang bahagia.” Page mendoakan yang terbaik baginya untuk apa yang akan
terjadi selanjutnya.

Banyak karyawan yang melakukan protes berpikir bahwa tindakan selanjutnya adalah tuntutan pidana,
bukan pembelian yang menguntungkan. Selain itu, bukan hanya akibat dari satu pengungkapan ini,
keyakinan mendasar di antara banyak pekerja adalah bahwa Google memaafkan subkultur yang bersifat
antagonis terhadap perempuan secara umum, tidak hanya dalam hal memaafkan lingkungan yang tidak
bersahabat, namun juga dalam hal gaji dan pekerjaan. peluang promosi. Faktanya, pada saat Google
menghujani para pelaku pelecehan dengan uang, Google sedang diselidiki oleh Departemen Tenaga
Kerja AS atas dugaan diskriminasi gaji sistematis terhadap karyawan perempuan.

Namun, praktik “membuang sampah” yang dilakukan Google bukanlah sesuatu yang unik. Sejak
dimulainya gerakan #MeToo, jumlah tuntutan pelecehan seksual yang diajukan ke EEOC meningkat lebih
dari dua kali lipat, dan karena sebagian besar insiden tidak dilaporkan pada tingkat ini, hal ini hanyalah
puncak gunung es. Daripada pergi ke federal

Sebagian besar pengaduan diajukan ke departemen sumber daya manusia, yang sering kali, seperti
Google, berusaha menyelesaikan klaim secara diam-diam dengan bekerja sama dengan tersangka
pelaku agar mereka meninggalkan perusahaan secara sukarela. Praktik ini merupakan upaya untuk
menghindari litigasi yang mahal dan kerusakan reputasi terhadap perusahaan, namun gagal memenuhi
kebutuhan korban akan keadilan dan mengalihkan ancaman yang ditimbulkan oleh predator ke
perusahaan lain yang tidak beruntung.

Kembali ke Google, para pemimpin senior bereaksi cepat terhadap pemogokan karyawan. Kepala
eksekutif saat ini Sundar Pichai dan wakil presiden “People Operations” (HR) Eileen Naughton bertemu
dengan karyawan dan menyampaikan permintaan maaf publik. Mereka juga mencatat bahwa hanya
dalam dua tahun terakhir, 48 eksekutif—13 di antaranya berada pada level tinggi—diberhentikantanpa
kompensasisebagai tanggapan terhadap klaim pelecehan yang kredibel. Hal ini tampak seperti sebuah
bualan yang aneh bagi para karyawan, banyak di antara mereka yang bertanya-tanya mengapa ada
begitu banyak pelaku di tingkat tinggi. Perusahaan juga mengumumkan diakhirinya praktik “arbitrase
wajib” untuk kasus-kasus seperti syarat kerja. Arbitrase wajib cenderung menyembunyikan masalah
dalam konteks yang sangat membutuhkan transparansi. Memang benar, dalam upaya meningkatkan
transparansi, daftar email akar rumput anonim yang disebut “Ya, di Google” dibuat di mana setiap
karyawan dapat mengirimkan keluhan tentang perilaku kasar di perusahaan. Meskipun bukan program
yang diluncurkan oleh para profesional HR di perusahaan, para profesional HR tersebut kini memantau
situs tersebut dengan cermat. Jelas sekali, ini adalah strategi HR “bermain dari belakang” yang
diperlukan karena karyawan tidak merasa bebas untuk datang ke HR.
Perkenalan

Setiap eksekutif menyadari kebutuhan akan pelanggan yang puas dan setia. Jika perusahaan tersebut
milik publik, dapat diasumsikan bahwa setiap eksekutif menghargai kebutuhan untuk memiliki investor
yang puas dan loyal. Pelanggan dan investor menyediakan sumber daya keuangan yang memungkinkan
organisasi untuk bertahan hidup. Namun, tampaknya tidak semua eksekutif memahami perlunya
menghasilkan kepuasan dan loyalitas di kalangan karyawan. Namun terdapat hubungan yang kuat
antara kepuasan dan retensi karyawan, di satu sisi, dan hasil penting organisasi, di sisi lain.1 Ini bahkan
mungkin menjadi faktor penentu siapa yang menang dan siapa yang kalah di pasar kompetitif. Penelitian
telah menemukan hubungan langsung antara tingkat retensi karyawan dan pertumbuhan penjualan,
dan perusahaan-perusahaan yang disebut sebagai salah satu dari “100 Perusahaan Terbaik untuk
Bekerja” secara rutin mengungguli pesaing mereka dalam banyak indikator kinerja keuangan lainnya.2
Hal ini terutama terjadi pada industri jasa, dimana kontak langsung antara karyawan dan pelanggan
meningkatkan hubungan antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan.

Selain mempertahankan personel kunci, ciri lain dari perusahaan yang sukses adalah kemampuan dan
kemauan mereka untuk memecat karyawan yang melakukan perilaku kontraproduktif atau perilaku
yang mengancam karyawan lain. Ada yang berpendapat bahwa departemen SDM organisasi harus
berada di garis depan dalam mendukung karyawan dalam hal ini, namun seperti yang ditunjukkan dalam
sketsa pembuka di Google, hal ini tidak selalu terjadi. Gerakan #MeToo dengan jelas mengungkapkan
bahwa banyak perusahaan yang gagal melindungi karyawan tingkat bawah yang menjadi korban atasan
atau rekan kerja, dan alih-alih menghukum pelakunya, HR justru membantu para pelaku tersebut
menutupi jejaknya.3 Faktanya, selain itu, sebagai bagian dari proses menutup-nutupi, banyak
perusahaan, seperti Google, yang memberikan hadiah kepada para pelaku dengan paket keluar yang
besar. Misalnya, CBS menawarkan paket pesangon senilai $120 juta kepada mantan CEO Les Moonves,
yang juga diketahui menjadi sasaran sejumlah besar klaim pelecehan seksual yang kredibel.4

Untuk mendapatkan perhatian dari unit SDM mereka, seperti yang kita lihat dalam gerakan “Ya di
Google”, para korban sering kali harus mengabaikan HR. Misalnya, di Nike, ada sejumlah pengaduan
yang didaftarkan ke HR mengenai isu bias seks dan pelecehan seksual, namun HR tampaknya adalah
tempat di mana pengaduan tersebut berakhir. Frustrasi dengan kurangnya efektivitas dalam mengikuti
rantai komando, sejumlah besar perempuan berkumpul dan meneruskan sejumlah besar keluhan
mereka—semuanya dengan dokumentasi yang sangat rinci—langsung ke CEO Mark Parker. Banyaknya
tuduhan tersebut akhirnya berujung pada pemecatan hampir selusin eksekutif tingkat atas pada tahun
2018.5 Faktanya, yang lebih buruk daripada mengabaikan pengaduan dan tidak melindungi karyawan
sama sekali, staf SDM di beberapa perusahaan teknologi telah terlibat dalam tindakan pembalasan
terhadap orang-orang yang menyampaikan pengaduan tentang pelecehan dan diskriminasi gender.6 Hal
ini membuat HR terlibat dan layak mendapat hukuman.

Seperti yang kita lihat dalam sketsa yang membuka bab ini, Google enggan untuk memutuskan
hubungan kerja dengan banyak individu yang terlibat dalam pelecehan seksual, dan pada akhirnya, hal
ini mengakibatkan pemberontakan karyawan yang meluas. Jika 20.000 karyawan yang mengundurkan
diri selama satu hari akhirnya keluar untuk selamanya, itu mungkin merupakan awal dari akhir bagi
Google. Mereka adalah orang-orang berbakat, dan orang-orang seperti itu selalu punya pilihan lain.

Oleh karena itu, agar dapat bersaing secara efektif, organisasi harus mengambil langkah-langkah untuk
memastikan bahwa karyawan yang berkinerja baik termotivasi untuk tetap berada di organisasi,
sedangkan karyawan yang memiliki kinerja rendah atau karyawan yang sering melakukan pelanggaran
diperbolehkan, didorong, atau—jika perlu—dipaksa untuk keluar. Mereka yang bekerja di bidang SDM
harus berada di garis depan dalam pertarungan “atrisi-penghentian” dalam perang memperebutkan
talenta. Mungkin, karena didorong oleh gerakan #MeToo, departemen SDM perlu memfokuskan
kembali upaya mereka untuk melindungi dan mendukung karyawan di semua tingkatan.

organisasi, bahkan jika hal ini termasuk melindungi karyawan dari karyawan lain yang memiliki status
lebih tinggi.

Oleh karena itu, bab ini berfokus pada pemisahan dan retensi karyawan. Materi yang disajikan dalam
Bab 8 dan 9 dapat digunakan untuk membantu menentukan siapa yang berkinerja efektif saat ini serta
siapa yang mungkin merespons peluang pembangunan di masa depan dengan baik. Bab ini melengkapi
Bagian Ketiga dengan membahas apa yang dapat dilakukan untuk mempertahankan karyawan yang
berkinerja tinggi

yang memerlukan pengembangan lebih lanjut serta cara mengelola proses pemisahan bagi karyawan
berkinerja rendah yang belum merespons peluang pengembangan dengan baik. Karena sebagian besar
hal yang perlu dilakukan untuk mempertahankan karyawan melibatkan kompensasi dan tunjangan, bab
ini juga berfungsi sebagai jembatan ke Bagian Empat, yang membahas permasalahan ini secara lebih
rinci. Bab ini dibagi menjadi dua bagian. Yang pertama memeriksapergantian yang tidak disengaja, yaitu
pergantian yang diprakarsai oleh organisasi (sering kali terjadi di antara orang-orang yang memilih untuk
tetap tinggal). Yang kedua berkaitan denganpergantian sukarela, yaitu pergantian karyawan yang
diprakarsai oleh karyawan (yang seringkali ingin dipertahankan oleh perusahaan). Meskipun kedua jenis
turnover mencerminkan pemisahan karyawan, keduanya jelas merupakan fenomena berbeda yang
perlu dikaji secara terpisah.

Mengelola Perputaran Tidak Sukarela

Meskipun perusahaan telah melakukan upaya terbaik dalam bidang seleksi personel, pelatihan, dan
perancangan sistem kompensasi, beberapa karyawan terkadang gagal memenuhi persyaratan kinerja
atau melanggar kebijakan perusahaan saat bekerja. Misalnya, pada tahun 2012, anggota Dinas Rahasia
yang bertanggung jawab melindungi presiden Amerika Serikat dalam perjalanan mendatang ke
Kolombia kedapatan membawa pelacur ke kamar hotel mereka. Aturan kerja Dinas Rahasia melarang
membawasetiapwarga negara asing, apalagi pelacur, ke zona keamanan sebelum kunjungan presiden;
karenanya, karyawan tersebut harus diberhentikan.7
Namun, permasalahan di badan ini masih tetap ada, dan pada tahun 2015, pemecatan tersebut naik
lebih tinggi ke dalam jajaran organisasi ketika empat perwira tinggi Dinas Rahasia juga diberhentikan
dari pekerjaannya menyusul insiden di mana seorang pria yang membawa pisau melompati pagar
Gedung Putih dan berhasil melarikan diri. berlari jauh-jauh ke dalam mansion sebelum ditangkap.
Pejabat tinggi yang baru menyatakan bahwa “perubahan diperlukan untuk mendapatkan perspektif baru
tentang cara kita menjalankan bisnis,” dan inilah alasan di balik sebagian besar penghentian tersebut.8

Dalam kasus lain yang terjadi baru-baru ini, pada tahun 2018, beberapa karyawan di Amazon diketahui
menerima suap untuk membocorkan data penjual dan pelanggan kepada pedagang ternama dan
penipu. Perusahaan yang menawarkan suap menggunakan informasi tersebut untuk menjual produk
palsu, melanggar merek dagang, menyabotase penjual lain, dan melakukan pemesanan palsu
menggunakan data pelanggan. Hal ini merupakan ancaman nyata terhadap model bisnis Amazon
sehingga perusahaan harus bertindak cepat dan tegas. Kepala SDM di Amazon menekankan hal ini
dengan menyatakan bahwa “jika pelaku kejahatan menyalahgunakan sistem kami, kami akan
mengambil tindakan cepat, termasuk pemutusan hubungan kerja, akun penjual, menghapus ulasan,
menahan dana, mengambil tindakan hukum, dan bekerja sama dengan penegak hukum.”9

Meskipun perlu mengambil tindakan tegas, namun pemutusan hubungan kerja seseorang bisa menjadi
tugas sulit yang perlu ditangani dengan sangat hati-hati dan penuh perhatian terhadap detail.
Meningkatnya keinginan masyarakat untuk menuntut majikan mereka, ditambah dengan tingkat
kekerasan yang belum pernah terjadi sebelumnya di tempat kerja, telah menjadikan pemecatan pekerja
secara pribadi berbahaya dan rumit secara hukum.

Sehubungan dengan bahaya, data terbaru menunjukkan bahwa lebih dari 25.000 cedera akibat serangan
kerja terjadi setiap tahunnya di tangan karyawan yang menyatakan bahwa tingkat stres membuat
mereka kewalahan.10Misalnya, pada tahun 2019, seorang karyawan yang dipecat setelah 15 tahun
bekerja di sebuah pabrik di Aurora, Illinois, menembak dan membunuh lima rekan kerja serta melukai
lima petugas polisi sebagai pembalasan atas perlakuan yang menurutnya tidak adil.

Pergantian yang tidak disengajaPergantian yang diprakarsai oleh organisasi (seringkali terjadi di antara
orang-orang yang memilih untuk tetap tinggal).

Pergantian sukarelaPerputaran yang diprakarsai oleh karyawan (siapa

perusahaan sering kali lebih memilih untuk mempertahankannya).

LO 10-1

Bedakan antara tidak disengaja dan pergantian karyawan secara sukarela, dan diskusikan bagaimana
masing-masing bentuk pergantian karyawan ini dapat dimanfaatkan untuk keunggulan kompetitif.

Kepala Polisi Kristen Ziman, mencatat bahwa “Saya benci menggunakan istilah penembakan klasik di
tempat kerja, itu menyakitkan bagi saya untuk melakukan itu, tapi memang itulah yang
terjadi.”11Melampirkan kataklasikterhadap suatu jenis pembunuhan memang menyedihkan, namun
mengungkapkan betapa umum masalahnya.12
Karena rumit secara hukum, aspek hukum dari keputusan ini dapat mempunyai dampak yang penting
bagi organisasi. Secara historis, jika tidak ada kontrak tertentu, pemberi kerja atau pekerja dapat
memutuskan hubungan kerja kapan saja. Putusnya hubungan ini bisa saja karena “tujuan baik”, “tanpa
alasan”, atau bahkan

Doktrin pekerjaan sesuai keinginan

Doktrin bahwa, jika tidak ada kontrak tertentu, baik pemberi kerja atau seorang

karyawan dapat memutuskan hubungan kerja

hubungan kapan saja.

“tujuan buruk.” Seiring berjalannya waktu, kebijakan ini disebut sebagaidoktrin pekerjaan sesuai
keinginan. Namun doktrin “pekerjaan sesuka hati” ini telah terkikis secara signifikan seiring berjalannya
waktu. Saat ini, karyawan yang dipecat terkadang menuntut majikan mereka atas pemecatan yang
salah.

Asetelan pelepasan yang salahbiasanya berupaya untuk menetapkan bahwa pemecatan tersebut (1)
melanggar kontrak atau perjanjian yang tersirat (yaitu, pemberi kerja bertindak tidak adil) atau (2)
melanggar kebijakan publik (yaitu, pekerja tersebut diberhentikan karena dia menolak melakukan
sesuatu yang ilegal, tidak etis , atau tidak aman). Misalnya, pada bulan Juli 2014, penerbangan United
Airlines dari San Francisco ke Hong Kong hampir berangkat ketika tim pramugari menemukan coretan
grafiti yang mengancam di pesawat. Awak pesawat yang bertugas menolak untuk mengizinkan pesawat
lepas landas kecuali jika dilakukan pemeriksaan keamanan penuh yang baru, namun otoritas perusahaan
yang tidak ingin menunda penerbangan menolak keras dan mengatakan bahwa pesawat telah
dibersihkan satu kali dan mereka tidak akan melakukannya. itu dua kali. Pramugari tetap bertahan dan
penerbangan akhirnya dibatalkan, tetapi seluruh kru kemudian dipecat karena pembangkangan. Namun
hal ini dianggap sebagai pelepasan yang salah, karena kru jelas-jelas menolak melakukan sesuatu yang
berpotensi tidak aman.13

Dalam kasus lain yang dipublikasikan, sejumlah besar pekerja kontrak yang bekerja untuk Lionbridge
Software—subkontraktor untuk Microsoft—mengajukan tuntutan pemecatan karena semua pekerjaan
mereka diberhentikan setelah kelompok tersebut membentuk serikat pekerja. Para pekerja
berpendapat bahwa perusahaan melakukan pembalasan terhadap mereka karena menciptakan unit
perundingan bersama yang sah, namun pemberi kerja berargumen bahwa PHK tersebut disebabkan
oleh berkurangnya permintaan akan tenaga kerja. Namun, bukti menunjukkan bahwa jumlah jam kerja
yang dapat ditagihkan Lionbridge kepada Microsoft tidak berubah sebelum atau setelah penghentian
tersebut, dan perusahaan tersebut akhirnya memutuskan untuk menyelesaikannya di luar pengadilan
dengan jumlah uang yang tidak diungkapkan pada tahun 2018.14

Tuntutan pemecatan yang salah juga dapat diajukan sebagai pelanggaran hak-hak sipil jika orang yang
dipecat adalah anggota kelompok yang dilindungi. Misalnya, pada tahun 2015, 10 karyawan Afrika-
Amerika di McDonald’s menggugat perusahaan tersebut, dengan tuduhan bahwa mereka dipecat
karena ras mereka. Faktanya, manajer waralaba tersebut mengatakan bahwa dia “perlu mengeluarkan
ghetto dari tokonya.” McDonald’s Corporation tidak mempunyai niat untuk membela manajer ini namun
mencoba berargumentasi bahwa ini adalah masalah antara karyawan dan “franchise see” (yaitu,
manajer lokal) bukan “franchiser” (yaitu, entitas perusahaan). Dewan Hubungan Perburuhan Nasional
tidak melihat hal tersebut dan memutuskan menentang perusahaan.15

Jumlah kelompok yang dilindungi tersebut sangat besar dan mencakup ras minoritas, perempuan,
pekerja lanjut usia (di atas 40 tahun), anggota komunitas LGBTQ, pekerja penyandang disabilitas
(termasuk yang mengalami obesitas), pelapor pelanggaran (whistle-blower), orang-orang yang telah
mengajukan kompensasi pekerja. klaim, dan—jika kita menghitung klaim diskriminasi terbalik—orang
Kaukasia. Sebagaimana dikemukakan oleh Lisa Cassilly, pengacara pembela untuk firma Alston and Bird,
“Sulit untuk menemukan seseorang yang tidak memiliki kapasitas untuk mengklaim status dilindungi.”16
Ini berarti bahwa dalam hampir semua kasus ketika seseorang dipecat karena kinerja buruk,
kemungkinan alternatif bahwa orang tersebut adalah korban dis

kriminalitas bisa meningkat.

Tidak mengherankan, hal ini menyebabkan peningkatan litigasi. Meskipun penelitian menunjukkan
bahwa penggugat biasanya kalah dalam kasus pemutusan hubungan kerja (PHK) yang salah, tingginya
biaya litigasi dalam kasus ini membuat beberapa pengusaha enggan memecat karyawannya, bahkan
ketika mereka berkinerja buruk. Ketika hal ini terjadi, penekanan jangka pendek dari pemberi kerja
untuk tidak ikut campur dalam pengadilan telah menjadi kenyataan

bertentangan dengan kebutuhan jangka panjang untuk mengembangkan tenaga kerja yang kompetitif
dan tumbuh. Sebagai contoh ekstrim dari hal ini, karena kegagalan masa lalu dalam memantau praktik
hukum dan etika karyawan yang melakukan penipuan terhadap nasabahnya, Wells Fargo Bank dihukum
oleh regulator pemerintah yang membatasi ukuran perusahaan. Hal ini mengakibatkan penutupan lebih
dari 5.000 cabang bank, serta pembatasan ketat mengenai pertumbuhan di masa depan. Memang
benar, bertahun-tahun setelah laporan awal mengenai penipuan tersebut, perusahaan tersebut masih
dalam proses memecat manajer regional yang diduga mengawasi karyawan yang terlibat dalam aktivitas
ilegal.17

Salah satu reaksi terhadap dilema ini adalah dengan menanggung kinerja buruk dalam jangka panjang
untuk menciptakan “jejak kertas” yang luas yang akan mendukung tindakan negatif. Sementara
profesional HR sering menyalahkan supervisor yang tidak rajin mendokumentasikan masalah kinerja di
masa lalu, supervisor sering berbalik dan menuduh HR sebagai pengecut yang tidak pernah puas dengan
banyaknya bukti yang diberikan oleh supervisor. Selain itu, mempertahankan karyawan yang berkinerja
buruk dalam peran mereka tidak secara langsung berdampak pada profesional HR setiap hari, seperti
halnya supervisor, yang harus menyaksikan tanpa daya ketika semangat kerja seluruh tenaga kerja
terkikis. Tidak ada yang lebih merusak struktur berbasis tim selain variabilitas yang luas dalam upaya dan
kinerja di antara anggota yang berbeda.
Misalnya, Kimberly-Clark pernah dianggap sebagai organisasi paternalistik yang mempekerjakan orang
seumur hidup. Namun, semakin banyak masalah kinerja yang terkait dengan individu tertentu yang
sangat merugikan hasil akhir. Seorang veteran yang sudah bekerja selama 30 tahun di perusahaan
tersebut mengatakan, “Kita semua berbicara tentang bagaimana memiliki tim terbaik adalah pembuat
perbedaan paling penting dalam hasil Anda, namun kami tidak memiliki proses pendukung untuk
membuat hal tersebut berkelanjutan.” Pada tahun 2015, penekanan baru pada manajemen kinerja
membantu Kimberly-Clark mempertahankan 95% pekerja yang berkinerja terbaik sekaligus memecat
45% pekerja yang kinerjanya dinilai tidak dapat diterima atau tidak konsisten.18

Reaksi lain yang patut dipertanyakan adalah melakukan tindakan hukuman sebelum pemutusan
hubungan kerja dalam upaya membuat karyawan tersebut berhenti sendiri. Reaksi ini sering kali
disebabkan oleh rasa frustrasi dari supervisor, yang karena tidak mampu memecat seseorang karena
masalah SDM, mereka terpaksa menghukum karyawan tersebut dengan cara lain. Hal ini mungkin
termasuk memberikan orang tersebut penugasan kerja tingkat rendah, pengurangan ukuran kantor,
atau bentuk perlakuan tidak diinginkan lainnya. Namun permasalahan yang ada dalam pendekatan ini
adalah bahwa hal ini dapat ditafsirkan sebagai “pembalasan,” dan pemberi kerja dapat dituntut atas hal
ini, bahkan jika tuntutan diskriminasi awal ditolak.

Yang terakhir, reaksi ketiga yang tidak berkelanjutan adalah memberikan uang pesangon sebesar ribuan
dolar kepada karyawan sebagai imbalan atas pelepasan hak untuk menuntut pemecatan yang tidak sah.
Artinya, meskipun pemberi kerja merasa kasus tersebut tidak beralasan, untuk menghindari litigasi,
pemberi kerja dapat menawarkan kepada karyawan yang diberhentikan tersebut sebesar $20.000 atau
lebih untuk mengesampingkan hak untuk menuntut. Masalah dengan strategi ini adalah bahwa strategi
ini memberikan harapan bahwa semua orang yang berkinerja buruk atau orang-orang yang melakukan
pelanggaran berhak mendapatkan kompensasi setelah mereka keluar dari perusahaan, yang pada
akhirnya meningkatkan jumlah potensi litigasi di masa depan dengan memberikan imbalan atas tuduhan
yang tidak penting. Seperti yang dicatat oleh pengacara pembela Mark Dichter, “Saya dapat merancang
kebijakan SDM yang baik

Meskipun Anda bisa menghilangkan risiko menghadapi tuntutan pekerjaan, namun Anda akan memiliki
angkatan kerja yang sangat buruk. Pada akhirnya, Anda harus menjalankan bisnis Anda.”19

Dalam beberapa kasus, masalah “tenaga kerja yang buruk” pada akhirnya dapat diselesaikan oleh pihak
luar. Misalnya, ketika Warren Buffet bekerja sama dengan 3G Capital, sebuah perusahaan ekuitas
swasta, untuk membeli pembuat saus tomat Heinz, 90% tim manajemen eksekutif di perusahaan
tersebut dipecat dalam waktu kurang dari satu bulan. 3G pada akhirnya memangkas 20% tenaga kerja,
dan satu tahun kemudian, pendapatan yang disesuaikan di Heinz naik sebesar 40%. Meskipun hal ini
mungkin tampak kasar, Warren Buffet menyatakan secara blak-blakan bahwa “efisiensi diperlukan
seiring berjalannya waktu dalam kapitalisme dan saya sangat mendukung apa yang telah dilakukan oleh
orang-orang 3G.20

Perombakan drastis tenaga kerja ini lebih mudah dilakukan di beberapa budaya dibandingkan budaya
lainnya. Seperti yang dapat Anda lihat dari kotak Bersaing melalui Globalisasi, terkini
 Fleksibilitas: Menerjemahkan

Kode Perburuhan Perancis ke dalam bahasa Swedia

Syaratfleksibilitasadalah kombinasi kata-kata yang canggungkeamanan yang fleksibel. Hal ini juga
mengandung kontradiksi dalam arti bahwa “fleksibel” adalah kebalikan dari stabil, dan jika keamanan
kerja seseorang tidak stabil, lalu dalam arti apa keamanan tersebut masih aman? Terlepas dari apakah
ini sebuah oxymoron atau tidak, bagi orang Prancis, istilah tersebutkeamanan yang
fleksibelditerjemahkan menjadi kata-kata perlawanan dimana pertempuran semakin banyak terjadi di
jalanan Paris. Meskipun protes dengan kekerasan terbaru di Paris pada bulan Desember 2018 dipicu
oleh kenaikan pajak bahan bakar, protes ini sebenarnya merupakan kelanjutan dari protes yang meletus
pada bulan September 2017, ketika Presiden Prancis Emmanuel Macron mengumumkan perubahan
besar pada undang-undang tersebut.Kode Tenaga Kerja—Peraturan ketenagakerjaan Prancis yang sudah
berusia berabad-abad.

Kode Perancis adalah buku tebal setebal 3.000 halaman yang menjelaskan ketentuan keamanan yang
diwajibkan secara hukum kepada karyawan Perancis. Peraturan tersebut membatasi pengusaha untuk
melakukan pemutusan hubungan kerja dan membatasi jumlah pekerja non-penuh waktu, dan banyak
pengusaha percaya bahwa hal ini merupakan hambatan utama terhadap pertumbuhan ekonomi di
Perancis dibandingkan dengan banyak negara tetangganya di Eropa. Misalnya saja, tingkat
pengangguran di Perancis berada pada level 10% selama beberapa dekade, dua kali lipat dibandingkan
negara-negara anggota Uni Eropa lainnya. Macron mencalonkan diri sebagai presiden berdasarkan janji
untuk mengendalikan kembali aturan tersebut dan menjadikan Prancis lebih “ramah terhadap pemberi
kerja” dan “berorientasi pada pertumbuhan,” dan merupakan model yang ia andalkan.

mencapai hal ini didasarkan pada sistem gaya Skandinavia. Sistem ini, yang juga ditiru oleh Jerman, telah
berhasil menyeimbangkan kebutuhan akan fleksibilitas dan keamanan dengan mengorbankan
peningkatan kebebasan pemberi kerja untuk bereaksi terhadap perubahan pasar produk demi
peningkatan upaya pelatihan pekerja untuk memastikan bahwa keterampilan angkatan kerja akan selalu
selaras. dengan perubahan pasar.

Di bawah model ini, di

sisi pemberi kerja, daripada harus menegosiasikan kondisi kerja dan mempekerjakan

Jika dibandingkan dengan serikat pekerja nasional, pemberi kerja dapat bekerja secara langsung dengan
pekerjanya sendiri untuk mencapai kompromi antara kedua belah pihak. Sebagaimana dicatat oleh
Muriel Penicaud, “perusahaan itu sendiri adalah ruang di mana penciptaan standar sosial paling efisien
memenuhi kebutuhan spesifik pekerja dan perusahaan dalam membangun kompromi terbaik—yang
paling dekat dengan kondisi sebenarnya.” Peraturan baru ini juga membatasi potensi denda yang terkait
dengan kasus “pemecatan yang salah” yang dapat dikenakan oleh pengadilan. Kedua peraturan baru ini
bertujuan untuk meningkatkan motivasi pengusaha Perancis untuk mempekerjakan lebih banyak
pekerja—terutama perusahaan kecil yang bersikeras untuk tetap berada di bawah batas maksimal 50
pekerja di manaKode Tenaga KerjaBanyak dari perusahaan-perusahaan kecil ini lebih memilih tetap
kecil, bahkan ketika permintaan akan produk mereka meningkat, daripada tumbuh.

Di sisi karyawan,

Namun, perubahan aturan tersebut diberlakukan sebelum

pemasangan €15 miliar yang dijanjikan dalam bentuk dukungan pelatihan bagi pekerja. Hal ini memicu
persepsi bahwa Macron, mantan bankir investasi, menjual pekerja dan mencuri dari orang miskin untuk
diberikan kepada orang kaya. Hal ini memicu kerusuhan tahun 2017 yang hingga kerusuhan tahun 2018
merupakan kerusuhan paling kejam dalam kurun waktu 30 tahun terakhir. Khususnya, Macron akhirnya
berhenti bicara pada tahun 2018 dan mencabut pajak bahan bakar, dan banyak yang kini merasa bahwa
mungkin ada peluang untuk meninjau kembali perubahan peraturan kerja yang diberlakukan pada tahun
2017. Sebagaimana dicatat oleh Jean-Paul Fitoussi, seorang profesor ekonomi di Institut d 'Etudes
Politiques de Paris, “Saat ini, fleksibilitas tanpa keamanan.”

PERTANYAAN DISKUSI1.Bandingkan dan kontraskan bagaimana Perancis menyeimbangkan hak-hak

pekerja dan pertumbuhan bisnis dibandingkan dengan Amerika Serikat atau Tiongkok.2.Bagaimana
proses berusaha sekuat tenaga untuk mendukung petahana yang memiliki pekerjaan penuh waktu
membatasi peluang bagi mereka yang menganggur atau baru memasuki angkatan kerja?3.Mengingat
dampak negatif perlindungan pekerja terhadap perekonomian Prancis, mengapa pejabat pemerintah
masih tetap berpegang pada kebijakan ini?

gerakan di Perancis bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas mereka

tenaga kerja telah menghadapi perlawanan yang belum pernah terjadi sebelumnya

terlihat di Amerika Serikat.

Tidak adanya toleransi terhadap orang-orang yang berkinerja buruk merupakan elemen yang sangat
penting

kesuksesan, terutama bagi perusahaan-perusahaan baru dan kecil ketika ada kemajuan besar

kesepakatan di telepon. Misalnya, start-up baru terkenal akan hal tersebut

memberhentikan pekerja dengan kejam pada tahap awal perkembangan mereka

operasi, dan memecat orang setelah tiga hari bukanlah hal yang tidak lazim

senin. Yammer, situs jejaring sosial untuk bisnis, dipecat

30% karyawannya dalam beberapa tahun pertama menjalankan bisnis.

Adam Pisoni, kepala teknis senior di Yammer, berkata, “Kami

benar-benar hebat dalam melenyapkan orang-orang yang memiliki keahlian tersebut

kurang dan sangat jujur dalam hal penilaian

pendatang baru.”21

Dalam industri ini, “gagal dengan cepat” dianggap sebagai suatu hal yang buruk

Selasa, membantu karyawan keluar dari situasi yang cocok

buruk dapat mengakibatkan orang tersebut pindah ke tempat di mana

cocok lebih baik. Misalnya, Paul English dipecat dari satu awal

up, NetCentric Corporation, dan pengalaman ini membawanya kembali ke

akarnya sebagai pembuat kode. Dia akhirnya memulai bisnisnya sendiri,

yang kemudian dia jual seharga jutaan dolar. Strategi English terhadap pendatang baru di perusahaan
rintisannya—tidak mengherankan—sama sulitnya. Terkait dengan kinerja buruk, English mencatat,
“Anda harus menghilangkan tumor itu. Jika Anda tidak dapat memperbaikinya, Anda harus
membuangnya.

Biaya yang terkait dengan membiarkan karyawan yang berkinerja buruk tetap berada di dalam
organisasi tidak dapat diabaikan. Organisasi yang menerapkan sistem pemeringkatan distribusi yang
dipaksakan—di mana karyawan yang berkinerja rendah diidentifikasi secara sistematis dan, jika perlu,
dieliminasi dari daftar gaji—sering kali mengalami peningkatan cepat dalam kisaran 40%.23Peningkatan
ini sering kali menurun seiring berjalannya waktu, namun hal ini menggambarkan betapa banyak
organisasi kehilangan disiplin yang dibutuhkan untuk menjaga setiap karyawannya mencapai standar
yang tinggi.24 Mengingat keuangan dan per yang kritis

Jika ada risiko pribadi yang terkait dengan pemecatan karyawan, mudah untuk melihat mengapa
pengembangan pendekatan yang terstandarisasi dan sistematis terhadap disiplin dan pemberhentian
sangat penting bagi semua organisasi. Keputusan-keputusan ini tidak boleh diserahkan semata-mata
pada kebijaksanaan masing-masing manajer atau penyelia. Pada bagian selanjutnya, kita mengeksplorasi
aspek-aspek kebijakan disiplin dan pemberhentian yang efektif.

PRINSIP KEADILAN

Kunci dari sistem disiplin yang efektif adalah semua karyawan, termasuk individu yang dihukum,
memandang sistem tersebut “adil.” Ada tiga jenis keadilan atau persepsi keadilan yang perlu dikelola
dalam konteks ini. Jenis keadilan yang pertama adalah keadilan hasil, kadang-kadang disebut sebagai
“keadilan distributif,” yang mempertimbangkan (1) hasil yang diterima seseorang dibandingkan dengan
masukan yang diberikannya dan (2) perbandingan rasio tersebut dengan beberapa rasio dari orang yang
menjadi acuan lainnya. Keadilan jenis ini tidak mensyaratkan bahwa setiap orang diperlakukan sama,
namun hanya bahwa hasil yang diperoleh seseorang dibandingkan orang lain sebanding dengan
masukan yang diberikannya. Memang benar, seperti yang ditunjukkan dalam kotak Bersaing melalui
Praktik Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola, terdapat hasil yang sangat tidak setara bagi individu yang
mungkin masih belum menimbulkan perasaan ketidakadilan yang luas.

LO 10-2

Buat daftar elemen utama yang berkontribusi

persepsi keadilan dan bagaimana menerapkannya dalam organisasi

konteks yang melibatkan disiplin dan pemecatan.

Ekuitas, Kesetaraan, dan Gaji Eksekutif: Berapa Rasio yang “Adil”?

Banyak pihak yang menyuarakan keprihatinan mengenai menyusutnya kelas menengah di Amerika
Serikat, serta meningkatnya kesenjangan kekayaan antara kelompok 1% teratas dan kelompok distribusi
lainnya. Seberapa besar ketimpangan yang dapat ditahan oleh negara ini, dan pada titik tertentu,
akankah ketimpangan tersebut menjadi tidak berkelanjutan karena lemahnya kontrak sosial yang
mempersatukan berbagai faksi di negara ini? Bagi mereka yang memiliki kekhawatiran ini, tahun 2018
adalah tahun yang membuka mata, karena untuk pertama kalinya, perusahaan besar harus melaporkan
rasio gaji CEO mereka terhadap median gaji pekerja dalam format publik. Persyaratan ini muncul dari
Undang-Undang Dodd-Frank tahun 2010, yang disahkan setelah krisis keuangan pada tahun 2008.
Tujuannya adalah untuk membantu pemegang saham memahami dan menantang praktik kompensasi
eksekutif di perusahaan-perusahaan besar AS yang terungkap selama krisis. Banyak orang di kalangan
korporat Amerika percaya bahwa hari ini tidak akan pernah terjadi dan Kongres baru yang dipilih pada
tahun 2016 akan mencabut undang-undang tersebut. Tapi ternyata tidak.

Dalam beberapa hal, hasil ini merupakan konfirmasi atas ketakutan semua orang. Rasio rata-rata
ternyata mendekati 360 banding 1, dengan gaji rata-rata karyawan sekitar $40.000. Tentu saja, ada
variabilitas yang liar

antar perusahaan dan lintas industri. Produsen mainan Mattel memiliki kesenjangan gaji tertinggi di
antara seluruh perusahaan S&P 500

5.000 banding 1. Di sisi lain, Berkshire Hathaway Inc. memiliki rasio gaji terendah di antara semua
perusahaan S&P 500, hanya 2 banding 1, menambah status legendaris CEO-nya, Warren Buffett.
Ironisnya, beberapa perusahaan yang CEO-nya berkinerja sangat buruk sehingga dia harus diberhentikan
ternyata merupakan perusahaan yang paling berbeda dalam metrik tersebut. Jumlah ini bahkan
termasuk rata-rata 50 juta parasut emas yang diberikan kepada para eksekutif tersebut.

Di sisi lain, membandingkan rasio antar perusahaan sama seperti membandingkan apel dengan jeruk.
Mattel adalah perusahaan manufaktur yang sangat besar yang memindahkan sebagian besar tenaga
kerjanya ke negara-negara dunia ketiga, yang upahnya rendah. Berkshire Hathaway, sebaliknya, adalah
perusahaan induk yang tidak memproduksi apa pun. Selain itu, strategi SDM sangat penting. Perusahaan
yang melakukan outsourcing pekerjaan berupah rendah ke perusahaan AS lainnya dapat menaikkan gaji
rata-rata karyawan mereka dan menurunkan rasio perusahaan. Di sisi lain, operasi offshoring di negara-
negara berupah rendah dapat menurunkan angka gaji pekerja median dan menghasilkan rasio yang jauh
lebih tinggi.

Terlepas dari itu, meskipun beberapa orang memperkirakan akan ada reaksi negatif yang meluas
terhadap rilis data ini—seperti yang terjadi pada Gerakan Occupy Wall Street pada tahun 2011—pada
kenyataannya, masyarakat

tanggapannya dibungkam. Mungkin, di masa depan, perbandingan kedua angka ini secara
berdampingan dapat menimbulkan protes dari masyarakat agar angka yang satu semakin kecil dan yang
satu menjadi lebih besar. Memang benar, Rich Clayton, direktur riset sebuah perusahaan investasi
besar, mencatat bahwa di masa depan, “Orang Amerika pada akhirnya akan frustrasi ketika mereka
melihat keuntungan perusahaan tumbuh dari tahun ke tahun seiring dengan gaji CEO, sementara upah
median tidak meningkat. tidak bergerak. Itu akan menguatkan kesimpulan bahwa ada sesuatu yang
rusak.” Mengingat cara kapitalisme menyatu ke dalam DNA budaya Amerika, masa depan tersebut
mungkin masih jauh.

PERTANYAAN DISKUSI

1.Meskipun rasio gaji eksekutif terhadap pekerja median mencerminkan ketimpangan, dalam hal apa
rasio tersebut tidak sepenuhnya mencerminkan keadilan hasil, keadilan prosedural, dan keadilan
interaktif seperti yang dibahas dalam teks?

2.Bagaimana kegagalan menangkap aspek-aspek penilaian keadilan ini dapat menjelaskan tanggapan
diam banyak orang?

ketika harus mengabaikan rasio yang sangat berbeda?

Ketika menyangkut keputusan pemutusan hubungan kerja, keadilan hasil sangat penting karena hasil
buruk yang diterima oleh individu yang diberhentikan harus (1) dapat dibenarkan berdasarkan
tindakannya (masukan) dan (2) konsisten dengan cara individu lain yang terlibat dalam pelanggaran
yang sama. dirawat. Jadi, jika karyawan merasa tidak melakukan kesalahan apa pun atau jika karyawan
merasa melakukan kesalahan tetapi orang lain yang melakukan hal yang sama tidak diberhentikan, maka
hal ini akan menimbulkan persepsi ketidakadilan hasil.

Persepsi ini terutama akan terlihat ketika, selain kehilangan pekerjaan saat ini, seseorang juga mungkin
dilarang mencari pekerjaan serupa di tempat lain. Misalnya, semakin banyak pemberi kerja yang
meminta calon karyawan untuk menandatangani klausul yang tidak bersaing dalam dokumen
perekrutan mereka. Klausul nonkompetitif berarti bahwa jika karyawan tersebut diberhentikan atau
secara sukarela meninggalkan pekerjaannya, orang tersebut tidak dapat mencari pekerjaan baru di
perusahaan dalam industri yang sama. Biasanya, klausul semacam ini ditujukan pada pekerjaan dengan
gaji tinggi seperti eksekutif tingkat atas atau personel teknis senior yang, karena jabatannya, memiliki
akses terhadap pengetahuan penting tentang strategi atau teknologi perusahaan. Kontrak-kontrak ini
secara tradisional dinegosiasikan bersama antara dua pihak yang berkuasa dan secara umum dianggap
“adil.”

Namun saat ini, kontrak-kontrak tersebut telah merembes ke kalangan karyawan tingkat pemula yang
bergaji rendah dan hanya terdapat sedikit negosiasi dan asimetri kekuasaan yang luas. Misalnya, Jimmy
John’s, perusahaan pembuat sandwich yang tersebar luas, mengharuskan semua karyawannya
menandatangani klausul nonkompetitif sebagai praktik bisnis standar. Meskipun perusahaan tidak
pernah mencoba untuk menghentikan karyawan berupah minimum untuk membawa semua
pengetahuan mereka ke Blimpie atau jaringan lainnya, fakta bahwa mereka memiliki klausul tersebut
membuat banyak pengamat menganggapnya tidak seimbang dan tidak adil.25

Secara umum, jika ada yang digugat, pengadilan jarang mendukung kontrak yang tidak bersaing yang
tidak bertujuan melindungi informasi hak milik, rahasia dagang, atau formula berhak cipta. Seperti yang
diungkapkan oleh seorang pakar hukum, “Anda tidak diperbolehkan mendapatkan noncompete hanya
karena Anda tidak ingin orang tersebut berhenti.”26Faktanya, beberapa negara bagian baru-baru ini
mengeluarkan undang-undang yang melarang hal tersebut

kontrak bersaing tidak dapat dilaksanakan. Misalnya, anggota parlemen di California percaya bahwa
kemampuan pekerja di negara-negara seperti Silicon Valley untuk berpindah dari satu perusahaan ke
perusahaan lain sebenarnya memacu kreativitas dan menambah keunggulan kompetitif negara secara
keseluruhan. Oleh karena itu, ada keyakinan bahwa adalah kepentingan terbaik negara untuk
membebaskan para pekerja ini.27

Jika keadilan hasil berfokus pada tujuan, maka keadilan prosedural dan interaksional berfokus

pada cara. Jika metode dan prosedur yang digunakan untuk mengambil dan menerapkan keputusan
yang berdampak negatif terhadap karyawan dipandang adil, reaksi yang mungkin timbul akan jauh lebih
positif dibandingkan jika tidak demikian.Keadilan proseduralberfokus secara khusus padametode yang
digunakan untuk menentukan hasil yang diterima. Tabel 10.1 merinci enam prinsip utama yang
menentukan

1.Konsistensi.Prosedur tersebut diterapkan secara konsisten lintas waktu dan orang lain.

2.Penekanan bias.Prosedur-prosedur tersebut diterapkan oleh seseorang yang tidak mempunyai

kepentingan terhadap hasilnya dan tidak memiliki prasangka sebelumnya mengenai individu tersebut.
3.Akurasi informasi.Prosedurnya didasarkan pada informasi yang dianggap benar.

4.Koreksi.Prosedur ini memiliki perlindungan bawaan yang memungkinkan seseorang mengajukan

banding atas kesalahan atau keputusan yang buruk.
5.Keterwakilan.Prosedur ini didasarkan pada kekhawatiran semua kelompok atau pemangku
kepentingan (rekan kerja, pelanggan, pemilik) yang terkena dampak keputusan tersebut, termasuk
individu yang dipecat.

6.Etika.Prosedur ini konsisten dengan standar moral yang berlaku karena berkaitan dengan isu-isu
seperti pelanggaran privasi atau penipuan.

Keadilan proseduralSebuah konsep keadilan yang berfokus pada

metode yang digunakan untuk menentukan hasil yang diterima.

apakah orang menganggap prosedur itu adil. Sekalipun terdapat dampak negatif dari pemecatan dari
pekerjaan, orang yang dipecat dapat menerima keputusan tersebut dengan sedikit kemarahan jika
prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan tersebut konsisten, tidak memihak, akurat, dapat
diperbaiki, representatif, dan etis. Ketika prosedur yang menghasilkan keputusan dirasakan dengan cara
ini, individu tidak merasa dikucilkan secara tidak adil. Hal ini membantu seseorang mempertahankan
kepercayaan pada sistem secara keseluruhan, bahkan jika seseorang tidak puas dengan keputusan
spesifik yang dipicu oleh sistem.

Kurangnya bias dan keakuratan informasi merupakan ciri-ciri yang paling penting dari keenam hal
tersebut, dan potensi terjadinya bias dalam penilaian subyektif berarti bahwa dalam banyak kasus,
pemberi kerja sering kali harus melakukan lebih dari sekadar evaluasi supervisor.28 Dalam upaya untuk
memastikan bahwa mereka memiliki kasus yang kuat, banyak pengusaha beralih ke penyelidik swasta
untuk mengumpulkan bukti obyektif jika diperlukan. Misalnya, ketika sebuah rumah sakit di Florida
mencurigai seorang pekerja yang mengaku menderita flu selama tiga hari ternyata benar-benar sehat,
maka rumah sakit tersebut menyewa penyelidik swasta untuk menyelidiki kasus tersebut. Faktanya,
wanita tersebut pergi ke taman hiburan Universal Studio pada hari-hari tersebut, dan penyelidikan
menemukan foto-foto dirinya dari tiga wahana roller coaster yang berbeda (yang secara rutin memotret
pengendara dan kemudian mencoba menjual gambar tersebut kepada mereka), serta sebuah video yang
memperlihatkan kesukarelaannya sebagai bagian dari aksi binatang—semuanya diberi cap waktu dan
tanggal. Tentu saja, hal ini menyebabkan pemutusan hubungan kerja sehingga pekerja tidak tertarik
untuk menantangnya.

Keadilan interaksional Sebuah konsep keadilan mengacu pada

sifat interpersonal tentang bagaimana hasil diimplementasikan.

Sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan bagaimana suatu keputusan diambil,keadilan

interaksionalmengacu kepadasifat interpersonal tentang bagaimana hasil diimplementasikan. Misalnya,
dalam banyak kasus yang terdokumentasi, setelah memberi tahu karyawan tentang pemutusan
hubungan kerja, majikan segera memerintahkan penjaga keamanan untuk membawa mereka keluar
dari gedung dengan berbagai barang pribadi mereka yang dibuang sembarangan ke dalam kotak kardus.
Hal ini menghilangkan martabat dan pekerjaan seseorang, dan karyawan yang menyaksikan hal ini
terjadi pada rekan kerja menunjukkan tingkat komitmen organisasi yang jauh lebih rendah sejak saat itu.
Tabel 10.2 mencantumkan empat faktor penentu keadilan interaksional. Ketika keputusan tersebut
dijelaskan dengan baik dan sederhana

Jika dijelaskan dengan cara yang peka secara sosial, perhatian, dan empati, hal ini membantu
meredakan kebencian yang mungkin timbul akibat keputusan memecat seorang karyawan. Meskipun
semua keputusan pemutusan hubungan kerja harus lulus uji keadilan hasil, prosedural, dan interaktif,
hal ini terutama berlaku jika pemberi kerja melakukan praktik ini secara rutin, dan benar-benar
mengiklankannya saat merekrut pekerja baru. Misalnya, Netflix menyatakan secara terbuka bahwa
budayanya ditandai dengan seringnya pemecatan, dan bahwa karyawan di semua tingkatan didorong
untuk saling memberikan masukan yang jujur (beberapa orang akan mengatakan brutal) ketika mereka
gagal bekerja dengan baik atau memenuhi standar yang ditetapkan. standar perusahaan. Pernyataan
nilai Netflix mengacu pada “tes penjaga”, yang meminta setiap orang untuk dapat mempertahankan
alasan mereka mempertahankan beberapa karyawan. Kemudian, ketika karyawan diberhentikan,
terdapat intervensi kelompok di mana setiap orang yang bekerja dengan individu tersebut berkumpul
dan mendiskusikan mengapa mereka merasa pemutusan hubungan kerja itu adil atau tidak adil, serta
apa yang perlu dipelajari setiap orang dari insiden tersebut. Tentu saja, budaya ini tidak cocok untuk
semua orang, namun Netflix sangat terbuka dan transparan dalam hal nilai-nilainya.30 Hal serupa juga
terjadi di Uber, namun seperti terlihat pada kotak Integritas dalam Tindakan, nilai-nilai budaya yang
dianut oleh Uber pada akhirnya membuat mereka bermasalah dan akhirnya dicabut.

1.Penjelasan.Menekankan aspek keadilan prosedural yang membenarkan keputusan.

2.Sensitivitas sosial.Perlakukan orang tersebut dengan bermartabat dan hormat.

3.Pertimbangan.Dengarkan kekhawatiran orang tersebut.

4.Empati.Identifikasi perasaan orang tersebut.

Perubahan Budaya di Uber: Mengubah Nilai (dan Personil)

Travis Kalanick, pendiri dan mantan CEO Uber, membantu membangun perusahaan senilai $75 miliar
yang beroperasi di lebih dari 400 kota. Perusahaan ini mempekerjakan 11.000 karyawan korporat serta
jutaan pengemudi yang tersebar di seluruh dunia. Selain itu, ide dasar di balik platform ride-sharing
benar-benar mengubah industri transportasi, sehingga menginspirasi lebih sedikit peniru dan pesaing.
Kalanick mengaitkan sebagian besar keberhasilan ini dengan empat nilai inti perusahaan yang mencakup
(1) Biarkan Pembangun Membangun, (2) Selalu Bersikap Hustlin, (3) Meritokrasi dan Melangkah, dan (4)
Prinsip Konfrontasi. Nilai-nilai tersebut diyakini telah memberikan manfaat bagi perusahaan dengan
baik. Sampai mereka tidak melakukannya.

Kejatuhan Uber dimulai dari seorang insinyur wanita dan blogger yang bekerja untuk perusahaan
tersebut bernama Sarah Fowler. Fowler merinci serangkaian insiden pelecehan seksual yang dia alami di
Uber, termasuk yang dia laporkan ke HR tetapi ditolak karena pelakunya adalah “berkinerja tinggi.”
Penurunan ini kemudian berubah menjadi tetesan air dan kemudian banjir besar, seiring dengan
banyaknya perusahaan lain yang melaporkan kisah horor mereka sendiri. Hal ini termasuk postingan
video Kalanick yang melecehkan pengemudi secara verbal, deskripsi tertulis tentang program “Greyball”
yang bertujuan untuk menghindari pengendara yang merupakan pejabat pemerintah, konsumsi alkohol
berlebihan di tempat kerja, pesta di luar lokasi yang tidak terkendali, dan lain-lain.

hubungan romantis antara supervisor dan perempuan yang melapor kepada mereka, dan bahkan
menutup-nutupi insiden pemerkosaan di India. Seorang analis industri menyimpulkan semuanya dengan
menyatakan bahwa “tidak ada perusahaan lain yang bisa menandingi Uber dalam hal tuntutan hukum,
masalah yang memusingkan, dan pengungkapan yang memalukan yang mencatat penganiayaan
terhadap karyawannya, pengemudi kontrak dan pesaingnya, serta menipu penegak hukum setempat,
pajak, dan pajak. pemilu dan lembaga pemerintah lainnya.”

Situasinya menjadi sangat buruk sehingga pada tahun 2017, dewan direksi perusahaan mempekerjakan
mantan Jaksa Agung AS Eric Holder untuk melakukan pemeriksaan terhadap segala hal yang salah di
Uber. Investigasi Holder memakan waktu 14 minggu, menganalisis lebih dari 200 pengaduan yang
diajukan ke HR (banyak di antaranya tidak pernah ditindaklanjuti), serta wawancara dengan karyawan
dan pengemudi saat ini dan sebelumnya. Laporan tersebut memicu pemecatan 20 pejabat senior, dan
Kalanick sendiri mengundurkan diri sebagai CEO. Laporan tersebut mencantumkan 40 praktik spesifik
yang harus dihilangkan atau diterapkan di perusahaan untuk mendorong iklim yang lebih etis dan
inklusif. Yang paling jelas, laporan tersebut merekomendasikan untuk membuang empat pernyataan
nilai inti karena, menurut pendapat Holder, “nilai-nilai tersebut digunakan untuk membenarkan perilaku
buruk.”

Rekomendasi tersebut dipresentasikan pada pertemuan 13 Juni,

di mana wakil presiden HR, Lisa Hornsy, memperkenalkan pernyataan nilai baru—“Lakukan yang Benar

Periode Hal.” Ia menyatakan bahwa “meskipun perubahan tidak terjadi dalam semalam, kami
berkomitmen untuk membangun kembali kepercayaan di antara karyawan, pengendara, dan pengemudi
kami.” Sangat disayangkan, pada pertemuan yang sama, salah satu anggota direksi melontarkan
pernyataan seksis yang memaksanya mundur juga, beberapa jam kemudian. Hornsy sendiri digulingkan
pada September 2018 karena melakukan tindakan “rasial

komentar yang dikenakan biaya” dan menutupi tuduhan diskriminasi rasial di perusahaan. Jelasnya,
perubahan budaya di perusahaan ride sharing masih dalam proses.

PERTANYAAN DISKUS

1.Menurut Anda, seberapa besar pengaruh pernyataan nilai terhadap kehidupan sehari-hari

perilaku karyawan?

2.Apakah Anda yakin bahwa perubahan budaya besar-besaran dapat dilakukan tanpa memisahkan
karyawan saat ini dari organisasi, dan jika tidak, berapa persentase yang diperlukan untuk melakukan
perubahan substantif yang bertahan lama?
DISIPLIN PROGRESIF DAN PENYELESAIAN SENGKETA ALTERNATIF

Kecuali dalam kasus yang paling ekstrim, karyawan pada umumnya tidak boleh diberhentikan karena
pelanggaran pertama. Sebaliknya, penghentian harus terjadi pada akhir program disiplin yang sistematis.
Program disiplin yang efektif memiliki dua komponen utama: dokumentasi (yang mencakup publikasi
spesifik peraturan kerja dan uraian tugas yang harus ada sebelum penerapan disiplin) dan tindakan
hukuman progresif. Oleh karena itu, seperti ditunjukkan pada Tabel 10.3, tindakan hukuman harus
diambil dalam skala yang semakin besar, dan hanya setelah didokumentasikan dengan jelas.

Hal ini dapat dimulai dengan peringatan tidak resmi untuk pelanggaran pertama, diikuti dengan teguran
tertulis untuk pelanggaran berikutnya. Pada titik tertentu, pelanggaran di kemudian hari dapat
mengakibatkan penangguhan sementara. Sebelum sebuah perusahaan memberhentikan seorang
karyawannya, perusahaan mungkin ingin mengeluarkan “pemberitahuan kesempatan terakhir”, yang
menunjukkan bahwa pelanggaran berikutnya akan mengakibatkan pemutusan hubungan kerja.
Prosedur-prosedur seperti ini mungkin tampak sangat lambat, dan mungkin gagal memenuhi kebutuhan
emosional seseorang akan balasan yang cepat dan memuaskan. Namun pada akhirnya, ketika karyawan
bermasalah diberhentikan, peluang mereka untuk membuktikan bahwa mereka diberhentikan karena
alasan yang buruk dapat diminimalkan.

Pada berbagai titik dalam proses pendisiplinan, individu atau organisasi mungkin ingin melibatkan pihak
luar untuk membantu menyelesaikan perbedaan atau konflik. Sebagai upaya terakhir, individu tersebut
dapat meminta sistem hukum untuk menyelesaikan penipuan semacam ini diperlukan.

diperlukan.

Penggunaan ADR telah berkembang pesat di kalangan pengusaha. Pada tahun 2012, hanya 16% pemberi
kerja yang mengharuskan pekerjanya melepaskan hak hukum mereka untuk menuntut pemberi kerja
sebagai imbalan atas prosedur ADR, namun pada tahun 2014 angka ini meningkat menjadi 43%. Tren ini
sebagian disebabkan oleh keputusan Mahkamah Agung pada tahun 2011 yang menguatkan status
hukum penandatanganan ADR yang diwajibkan sebelum bekerja. Sebelum keputusan ini dikeluarkan,
banyak pengadilan di tingkat yang lebih rendah membatalkan atau membatalkan keputusan ADR, yang
berarti bahwa alih-alih membiarkan perselisihan di luar pengadilan, ADR justru menambahkan lapisan
lain ke dalam proses tersebut. Mahkamah Agung menghapus lapisan ini dan memutuskan bahwa
karyawan secara sukarela menandatangani perjanjian. Jadi, mereka terikat pada mereka

Penyelesaian sengketa alternatif (ADR)Cara penyelesaian sengketa yang tidak bertumpu pada sistem
hukum, sering kali berproses

melalui empat tahap kebijakan pintu terbuka, peer review, mediasi, dan arbitrase.

konflik, namun untuk menghindari hal ini, semakin banyak perusahaan yang beralih ke hal
inipenyelesaian sengketa alternatif (ADR). Penyelesaian sengketa alternatif dapat dilakukan dalam
berbagai bentuk, namun secara umum, ADR berlangsung melalui empat tahap seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 10.4.

Setiap tahap mencerminkan keterlibatan orang-orang yang berbeda-beda secara lebih luas, dan
harapannya adalah konflik dapat diselesaikan pada tahap-tahap awal. Namun, langkah terakhir mungkin
mencakup arbitrase yang mengikat, di mana pihak netral yang disepakati akan menyelesaikan konflik
secara sepihak jika:

Pelanggaran pertama Peringatan lisan tidak resmi Saksi hadir Pelanggaran kedua Peringatan tertulis
resmi Dokumen diajukan

Pelanggaran ketiga Peringatan resmi kedua, dengan ancaman skorsing sementara

Pelanggaran keempat Penangguhan sementara dan “pemberitahuan kesempatan terakhir”

Pelanggaran kelima Penghentian (dengan hak untuk pergi ke arbitrase)

Dokumen diajukan Dokumen diajukan Dokumen diajukan

Tahap 1: Kebijakan pintu terbuka

Tabel 10.4

Tahapan dalam Alternatif

Dua orang yang berkonflik (misalnya atasan dan bawahan) berusaha mencapai penyelesaian bersama.
Jika tidak ada yang bisa dihubungi, mereka melanjutkan

Tahap 2: Tinjauan sejawat

Sebuah panel yang terdiri dari perwakilan organisasi yang berada pada level yang sama dengan orang-
orang yang bersengketa akan mendengarkan kasus tersebut dan berupaya membantu para pihak untuk
mencapai penyelesaian. Jika tidak ada yang bisa dihubungi, mereka melanjutkan

Tahap 3: Mediasi

Pihak ketiga yang netral dari luar organisasi mendengarkan kasus tersebut dan, melalui proses yang
tidak mengikat, mencoba membantu pihak yang berselisih untuk mencapai penyelesaian. Jika tidak ada
yang bisa dicapai, para pihak melanjutkan

Tahap 4: Arbitrase

Seorang arbiter profesional dari luar organisasi mendengarkan kasus tersebut dan menyelesaikannya
secara sepihak dengan memberikan keputusan atau putusan tertentu. Kebanyakan arbiter adalah
pengacara ketenagakerjaan berpengalaman atau pensiunan hakim.

mereka tidak bisa dipekerjakan jika mereka tidak menandatangani. Hal ini membuat ADR sangat
menarik bagi pengusaha. Biaya litigasi yang terkait dengan gugatan class action turun sekitar $150 juta
antara tahun 2011 dan 2014.
Namun, melompat ke tahun 2018, dan popularitas ADR mulai berkurang karena gerakan #MeToo.
Dalam kasus demi kasus, perusahaan menggunakan ADR wajib, bersama dengan perjanjian kerahasiaan
(NDA), untuk membungkam korban dan melindungi predator—persis seperti yang kita lihat dalam
sketsa pembuka kami mengenai Google. Oleh karena itu, beberapa pihak mempertanyakan masa depan
wajib ADR sebagai suatu proses karena kurangnya transparansi dan cara proses tersebut digunakan oleh
pihak yang berkuasa (dan HR yang bekerja sebagai kaki tangan) untuk memisahkan korban dari hak-hak
hukum mereka.

KARYAWAN

Banyak permasalahan yang membuat sebuah organisasi mempertimbangkan untuk memberhentikan

seseorang berhubungan dengan penyalahgunaan narkoba atau alkohol. Dalam kasus ini, program
pendisiplinan dan pemberhentian organisasi juga harus mencakup program bantuan karyawan. Karena
meningkatnya prevalensi program-program ini di organisasi-organisasi, kami menjelaskannya secara
rinci di sini.

Sebuahprogram bantuan karyawan (EAP)adalah layanan rujukan yang dapat digunakan oleh supervisor
atau karyawan untuk mencari pengobatan profesional atas berbagai permasalahan. EAP sangat
bervariasi, namun sebagian besar memiliki beberapa elemen dasar yang sama. Pertama, program-
program tersebut biasanya diidentifikasi dalam dokumen resmi yang diterbitkan oleh pemberi kerja
(seperti buku pegangan karyawan). Supervisor (dan perwakilan serikat pekerja, jika relevan) dilatih
untuk menggunakan layanan rujukan bagi karyawan yang mereka curigai mempunyai masalah
kesehatan. Karyawan juga dilatih untuk menggunakan sistem untuk membuat rujukan mandiri bila
diperlukan.

Meskipun awalnya ditargetkan pada penggunaan obat-obatan terlarang, banyak EAP yang kini harus
berurusan dengan karyawan yang mempunyai masalah yang disebabkan oleh obat resep, khususnya
obat penghilang rasa sakit. Persentase pekerja yang dinyatakan positif menggunakan obat-obatan
terlarang terus menurun dari 14% pada tahun 1988 menjadi hanya 3% pada tahun 2013. Namun, hasil
tes positif untuk obat pereda nyeri seperti Oxycontin dan Vicodin meningkat 175% antara tahun 2005
dan 2013 saja.

Penyelesaian sengketa

PROGRAM BANTUAN DAN KESEHATAN

Program pemberi kerja yang berupaya untuk memperbaiki masalah yang dihadapi oleh pekerja

ketergantungan obat, beralkohol, atau secara psikologis bermasalah.

Program bantuan karyawan (EAP)

Masalah ini sangat akut terutama bagi laki-laki kulit putih dari kelas pekerja. Sebuah studi baru-baru ini
menunjukkan bahwa 11% dari kelompok ini menganggur dan tidak mencari pekerjaan, dan hampir
separuh dari mereka mengonsumsi obat pereda nyeri setiap hari. Yang lebih buruk lagi, mereka yang
bekerja melaporkan tingkat penggunaan obat pereda nyeri yang sama dengan mereka yang tidak
bekerja.

Tentu saja, seorang pekerja yang memakai obat resep mungkin masih menimbulkan ancaman
keselamatan bagi pekerja lain atau pelanggan ketika berada di bawah pengaruh obat tersebut. Oleh
karena itu, banyak organisasi yang tidak menerapkan kebijakan toleransi sama sekali terhadap obat
resep yang sama ketatnya dengan kebijakan mereka terhadap obat-obatan terlarang.34Selain itu,
meskipun obat pereda nyeri legal di satu negara tempat perusahaan beroperasi, belum tentu obat
tersebut legal di negara lain. Misalnya, pada tahun 2015, Julie Hamp, eksekutif wanita paling senior di
Toyota, terpaksa mengundurkan diri ketika dia ditangkap karena memiliki oxycodone—obat penghilang
rasa sakit yang ampuh lainnya—yang kebetulan ilegal di Jepang.35

Selain mempertimbangkan obat-obatan terlarang dan obat resep, di beberapa negara bagian, program
bantuan karyawan juga harus menangani obat-obatan legal dan tanpa resep. Seperti yang telah kita
bahas di Bab 6, banyak negara bagian di Amerika mengizinkan penggunaan ganja untuk rekreasi.
Namun, meskipun pemerintah negara bagian boleh saja mengabaikan penggunaan narkoba oleh
seseorang, hal ini jauh lebih sulit bagi pemberi kerja yang mungkin bertanggung jawab atas kecelakaan
atau kejahatan apa pun jika seorang karyawan dalam pekerjaan yang sensitif terhadap keselamatan
dinyatakan positif menggunakan ganja. Selain itu, tidak seperti alkohol, di mana alat penghisap napas
dapat mendeteksi apakah Anda baru saja minum alkohol, tes narkoba untuk ganja dapat memberikan
hasil positif beberapa minggu kemudian. Oleh karena itu, masalah ini harus diatasi dengan program
EAP.36

Kunci efektivitas EAP adalah mencapai keseimbangan yang tepat antara pengumpulan informasi yang
dapat digunakan untuk meningkatkan kesehatan karyawan, di satu sisi, dan hak privasi karyawan, di sisi
lain. Banyak karyawan yang takut untuk mengungkapkan informasi yang mereka pikir dapat merusak
karier mereka, sehingga demi kepentingan terbaik perusahaan adalah mendukung orang-orang yang
melakukan rujukan mandiri dengan menjaga kerahasiaan informasi mereka, dan kemudian mendukung
mereka melalui konseling dan rehabilitasi.37Namun, maaf

tingkat bilitation bagi pekerja yang mengalami kecanduan alkohol atau narkoba masih jauh dari 100%,
sehingga pemberi kerja masih mempunyai kewajiban untuk memantau kemajuan untuk memastikan
bahwa pekerja tersebut tidak menjadi ancaman keselamatan bagi orang lain. Misalnya, EEOC
memutuskan pada tahun 2014 bahwa jika seorang pekerja adalah bagian dari EAP dan dirawat karena
alkoholisme, maka manajer yang mengetahui hal ini dan melihat orang tersebut meminum alkohol di
pesta kantor wajib melaporkan hal ini ke EAP. Sekali lagi, hal ini mungkin tampak sebagai pelanggaran
privasi, namun hak ini harus dibandingkan dengan hak karyawan lain atas tempat kerja yang aman.38

Jika EAP menangani karyawan yang mengalami masalah di tempat kerja karena masalah kesehatan,
program kesehatan karyawan mengambil fokus proaktif dan preemptif dalam upaya mencegah masalah
kesehatan. Biaya layanan kesehatan yang diberikan pemberi kerja pada tahun 2018 adalah sekitar
$20.000 per karyawan, dan biaya tersebut telah meningkat sebesar 5% per tahun.39Oleh karena itu,
jelas merupakan kepentingan perusahaan untuk memiliki pekerja yang sehat, dan di sinilah program
kesehatan pekerja diperlukan.

Program kesehatan karyawan tersedia dalam berbagai ukuran dan variasi, sehingga sulit untuk
membuat pernyataan umum mengenai biaya dan efektivitasnya. Beberapa perusahaan hanya
membagikan pamflet tentang cara menjaga kesehatan yang lebih baik dan menyebutnya sebagai
program kesehatan.40Program lain mengharuskan karyawan menggunakan sensor yang dapat
dikenakan seperti Fitbits, memantau status kesehatan mereka secara terus-menerus, menyediakan
fasilitas dan staf medis yang disponsori perusahaan untuk mendukung kesehatan yang lebih baik, dan
kemudian memberi penghargaan kepada karyawan secara finansial atas pencapaian mereka.

ing tujuan yang berhubungan dengan kesehatan.41Meskipun program sukarela semacam ini populer,
seperti yang ditunjukkan dalam kotak HR Berbasis Bukti, efektivitas program sukarela masih
dipertanyakan.

SDM BERBASIS BUKTI

Terdapat beberapa bukti dari evaluasi awal program kesehatan perusahaan

Hal ini menunjukkan bahwa intervensi sukarela berhasil mencapai tujuannya

untuk mengubah metrik terkait kesehatan karyawan. Namun, semuanya masih awal

Penelitian ditandai dengan penelitian yang bukan merupakan eksperimen sebenarnya terhadap manusia

secara acak ditugaskan ke kondisi. Sebaliknya, evaluasinya hanya membandingkan

karyawan yang menjadi sukarelawan untuk program dibandingkan mereka yang tidak menjadi
sukarelawan

ketika dilacak dari waktu ke waktu. Ini disebut eksperimen semu, dan desainnya memang demikian

dianggap lebih rendah daripada eksperimen sebenarnya karena orang yang menjadi sukarelawan bisa
saja berbeda

dari mereka yang gagal menjadi sukarelawan karena sejumlah alasan, yang semuanya mungkin berguna

sebagai penjelasan alternatif atas keberhasilan nyata program ini.

Eksperimen nyata berskala besar pertama mengenai topik ini dilakukan di Negara Bagian

Illinois pada tahun 2018, dan hasilnya menimbulkan keraguan terhadap klaim sebelumnya. Di Illinois

studi, 5.000 karyawan dilacak, dengan 1.500 ditugaskan ke kelompok kontrol dan

3.500 ditugaskan untuk program kesehatan yang menampilkan kelas penurunan berat badan, tai chi,
berhenti merokok, dan konsumsi alkohol, serta insentif finansial untuk

perbaikan pada metrik utama. Hanya sebagian dari 3.500 karyawan yang benar-benar mengambil

keuntungan dari program ini, bagaimanapun, yang memungkinkan untuk perbandingan (1) kerugiannya

kelompok kontrol, (2) kelompok yang secara sukarela memanfaatkan intervensi, dan

(3) non-relawan yang gagal mengikuti program.

Hasilnya adalah konfirmasi atas ketakutan terburuk banyak orang, dalam arti bahwa,

ketika menyangkut hasil seperti (1) pergi ke gym, (2) berlari di luar

gym, (3) detak jantung dan tekanan darah, (4) belanja kesehatan, dan (5) karyawan

retensi, kelompok sukarelawan mengungguli kelompok kontrol yang pada gilirannya

mengungguli kelompok non-relawan. Sayangnya, ketika relawan dan nonvol

kelompok unteer digabungkan, tidak ada efek untuk kelompok gabungan versus

kelompok kontrol. Oleh karena itu, penelitian ini menunjukkan bahwa program kesehatan bisa

membantu beberapa orang, penelitian sebelumnya yang membandingkan hanya sukarelawan dengan
nonsukarelawan

terlalu melebih-lebihkan dampak positifnya.

Karena efektivitas program kesehatan sukarela yang dipertanyakan, pemberi kerja terkadang beralih ke
program yang lebih kontroversial dan kurang bersifat sukarela. Misalnya, Perusahaan Ban Michelin tidak
hanya mengumpulkan data terkait kesehatan dari karyawannya, namun juga memberikan hukuman
kepada karyawan yang gagal memenuhi tujuan kesehatan. Karyawan Michelin yang memiliki tekanan
darah tinggi atau lingkar pinggangnya melebihi batas tertentu (40 inci untuk pria dan 35 inci untuk
wanita) terpaksa membayar tambahan $1.000 untuk jaminan layanan kesehatan. Hal ini mungkin
tampak tidak adil bagi perusahaan yang maskotnya adalah Manusia Michelin yang “lelah”, namun
hukuman serupa telah dikenakan oleh Miracle-Gro, CVS/Caremark, Honeywell, dan General Electric.

Semua perusahaan ini menemukan bahwa masyarakat bereaksi lebih kuat terhadap ancaman kerugian
dibandingkan janji keuntungan. Program penghargaan di perusahaan-perusahaan yang menawarkan
insentif untuk menjadi lebih sehat sepertinya tidak berhasil. Sebaliknya, program berbasis hukuman
jelas menarik perhatian masyarakat. Perusahaan-perusahaan ini juga menemukan bahwa sekitar 80%
biaya layanan kesehatan ditanggung oleh 20% pekerja saja, dan 1% pekerja ditanggung oleh 20%
pekerja.
33% dari biaya. Menargetkan individu-individu tertentu telah terbukti menjadi cara yang efisien untuk
mengendalikan biaya, namun terdapat batasan hukum mengenai seberapa jauh pengusaha dapat
menerapkan hukuman semacam ini.42

Salah satu penentu utama sejauh mana program kesehatan karyawan dapat mendorong karyawannya
adalah seberapa penting kesehatan dalam melaksanakan pekerjaan secara efektif. Secara umum, jika
seseorang mendefinisikan obesitas sebagai indeks massa tubuh (BMI) 30 atau lebih tinggi, maka
terdapat epidemi obesitas di Amerika Serikat.43Tingkat obesitas di Amerika meningkat dua kali lipat
antara tahun 1993 dan 2012, dan bagi beberapa organisasi, hal ini merupakan ancaman terhadap
kemampuan mereka dalam mencapai misi mereka. Misalnya, Otoritas Penerbangan Federal (FAA)
mengeluarkan peraturan baru pada tahun 2013 yang menyatakan bahwa setiap pilot komersial atau
swasta dengan BMI 40 atau lebih harus diperiksa oleh spesialis tidur untuk memastikan bahwa mereka
tidak menderita apnea tidur. Sleep apnea sangat terkait dengan obesitas, dan FAA mengidentifikasi lebih
dari setengah lusin insiden pada tahun 2012 di mana seorang pilot tertidur di kokpit. Hal ini termasuk
kasus yang dipublikasikan secara luas di mana sebuah jet regional Bombardier yang melakukan
perjalanan ke Hawaii terbang melewati bandara tempat pesawat tersebut seharusnya mendarat sejauh
30 mil setelah terputusnya komunikasi radio dengan menara selama 20 menit.44

Organisasi lain yang sangat prihatin terhadap obesitas adalah Biro Investigasi Federal AS (FBI). Pada
tahun 2015, direktur agensi tersebut mengeluarkan persyaratan baru bahwa agennya harus lulus tes
kebugaran setahun sekali dan kegagalan dalam melakukan hal tersebut akan menjadi bagian dari
evaluasi kinerja tahunan dan proses kenaikan gaji. Pada suatu waktu, hampir semua anggota FBI bekerja
dalam pekerjaan yang sangat aktif di bidang di mana mereka mengejar dan menangkap penjahat.
Namun, ancaman terorisme, keamanan siber, dan penipuan skala besar telah mendorong banyak
karyawan untuk bekerja di kantor dan duduk di depan komputer dalam jangka waktu yang lama. Hal ini
mempunyai dampak yang dapat diprediksi terhadap tingkat obesitas di badan tersebut. Untuk
mengatasi masalah tersebut, badan tersebut kini mengharuskan agen untuk mampu melakukan 24
push-up tanpa henti dan 35 sit-up dalam satu menit. Hal ini juga mengharuskan agen untuk dapat berlari
sejauh 300 yard dalam waktu kurang dari satu menit dan berlari satu mil dalam waktu kurang dari 12
menit.45

KONSELING PENEMPATAN

Pemecatan karyawan yang bersifat permanen tidak hanya membuat orang tersebut marah, tetapi juga
menimbulkan kebingungan tentang bagaimana harus bereaksi dan kebingungan mengenai apa yang
akan terjadi selanjutnya. Jika orang tersebut merasa tidak ada ruginya dan tidak punya tempat lain
untuk berpaling, maka potensi terjadinya kekerasan atau tuntutan hukum akan lebih tinggi
dibandingkan yang dapat ditoleransi oleh sebagian besar organisasi. Karena itu,

Penempatan penyuluhan

banyak organisasi menyediakankonseling penempatan tenaga kerja, yang mencoba membantu

karyawan yang diberhentikan mengelola transisi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Ada banyak
variasi dalam layanan yang ditawarkan melalui program penempatan kerja, biasanya mencakup
konseling karier, dukungan pencarian kerja, kritik resume, pelatihan wawancara kerja, dan penyediaan
peluang jaringan. Program-program ini semakin banyak yang beralih ke daring untuk mengurangi biaya
dan menyadari bahwa sebagian besar aktivitas pencarian kerja kini dilakukan secara daring. Pertemuan
tatap muka antara konselor dan klien sudah tidak ada lagi, digantikan oleh alat berbasis web.46

Banyak pengamat yang mengkritik efektivitas program penempatan tenaga kerja, dan menuduh bahwa
perusahaan yang menawarkan layanan tersebut lebih peduli dalam menghindari litigasi dan hubungan
masyarakat yang buruk dibandingkan dalam memberikan pekerjaan baru kepada mantan karyawannya.
Banyak program yang menggunakan pendekatan “satu ukuran untuk semua” dengan program pelatihan
terstandar yang tidak disesuaikan dengan keahliannya.

kebutuhan spesifik klien dan industri, serta layanan resume standar yang mengirimkan dokumen yang
hampir sama untuk pekerja yang berbeda. Bukti menunjukkan bahwa 40% pekerja yang menawarkan
layanan tersebut tidak pernah datang, dan 30% lainnya berhenti menggunakan layanan tersebut setelah
satu atau dua sesi.47Namun, banyak pengusaha yang tetap berkomitmen terhadap program ini, dan
bukti mendukung alasan bisnis untuk kegiatan ini.

Khususnya, ketika menyangkut tuntutan hukum karyawan, pemberi kerja yang menawarkan aktivitas
penempatan tenaga kerja memiliki kemungkinan 10% lebih kecil untuk mengajukan litigasi oleh mantan
karyawannya, dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menyediakan layanan tersebut. Selain itu,
sekitar 20% pemberi kerja yang terlibat dalam kegiatan outplacement melaporkan bahwa terjadi
penurunan turnover pada pekerja yang tetap bekerja setelah dimulainya program tersebut. Biaya
perekrutan karyawan baru juga dilaporkan 24% lebih rendah pada perusahaan yang memberikan
bantuan karyawan semacam ini

sikap. Terakhir, 38% perusahaan yang menawarkan PHK mengalami peningkatan kepuasan karyawan
satu tahun setelah peristiwa perampingan tersebut, dibandingkan dengan hanya 14% perusahaan yang
tidak menawarkan layanan.48Karena semua alasan ini, beberapa perusahaan sebenarnya
membanggakan kemampuan mereka untuk menempatkan pekerja yang kehilangan pekerjaan pada
pekerjaan yang lebih baik di perusahaan lain. Misalnya, Oracle mengiklankan fakta bahwa lebih dari
selusin mantan eksekutif yang kehabisan ruang untuk berkembang di Oracle kemudian menjadi CEO di
perusahaan lain, sehingga meningkatkan reputasi perusahaan tersebut sebagai tempat yang bagus
untuk memulai karier.49

Setidaknya, konseling penempatan tenaga kerja dapat membantu orang menyadari bahwa kehilangan
pekerjaan bukanlah akhir dari dunia dan masih ada peluang lain. Misalnya, ketika John Morgridge
dipecat dari pekerjaannya sebagai manajer cabang di Honeywell, hal ini menyadarkannya bahwa
ketegasan dan kebutuhannya akan kemandirian tidak akan pernah berhasil dalam institusi birokrasi yang
besar seperti Honeywell. Morgridge mengambil keahliannya dan melanjutkan untuk membangun
pembuat jaringan komputer Cisco Systems, yang kini bernilai lebih dari $1 miliar.50 Ini adalah kisah
sukses bagi Morgridge, namun fakta bahwa perusahaan besar seperti Honeywell melepaskan bakatnya
tentu mencerminkan hilangnya peluang bagi perusahaan. Mempertahankan orang-orang yang dapat
memberikan kontribusi tersebut adalah kunci untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Paruh kedua bab ini dikhususkan untuk isu-isu yang berkaitan dengan retensi.

Mengelola Perputaran Sukarela

Pada awal bab ini, fokus kita adalah bagaimana membantu karyawan yang tidak memberikan kontribusi
terhadap tujuan organisasi dengan cara yang melindungi kemampuan perusahaan untuk bersaing dan
bagaimana mendukung transisi mantan karyawan ke pekerjaan alternatif. Pada bagian ini, kami fokus
pada sisi lain dari persamaan pemisahan—mencegah karyawan yang sangat dihargai oleh organisasi
untuk keluar (dan mungkin bahkan bergabung dalam kompetisi). Penelitian menunjukkan bahwa biaya
ekonomi rata-rata yang harus ditanggung sebuah perusahaan dalam menyerahkan pekerjaan terampil
adalah lebih dari 200% biaya kompensasi satu tahun untuk peran tersebut. Hal ini disebabkan oleh biaya
perekrutan, orientasi, pelatihan, kerugian kurva pembelajaran, tingkat kesalahan yang lebih tinggi, dan
dampak negatif umum terhadap karyawan yang tertinggal dalam hal beban kerja mereka
sendiri.51Memang benar, kehilangan individu tertentu akan sangat merugikan beberapa usaha kecil
sehingga perusahaan mengambil polis asuransi jiwa untuk karyawannya.52Meskipun hal ini tidak akan
memberikan banyak manfaat jika karyawan tersebut keluar begitu saja, hal ini memperkuat poin bahwa
sebagian sumber daya manusia hampir tidak dapat digantikan.

Selain itu, organisasi yang memiliki reputasi sukses menjadi target yang sangat menarik bagi kekuatan
eksternal yang mungkin ingin mencuri talenta. Misalnya, karena reputasinya yang positif, Apple selalu
menjadi perusahaan yang harus bekerja keras untuk mempertahankan karyawannya yang berharga.
Tesla Motors telah mempekerjakan lebih dari 150 mantan eksekutif, desainer, dan insinyur Apple dalam
beberapa tahun terakhir saja. Bagian dari perusahaan Tesla

strategi petisi adalah dengan mengeksploitasi fakta bahwa perangkat lunak telah berubah dari hanya
10% dari nilai sebuah mobil menjadi 60%; dengan demikian, keterampilan dan orientasi mantan
karyawan Apple sangat cocok dengan model bisnis Tesla.53Meskipun pola perekrutan ini mungkin
merupakan kabar baik bagi Tesla, ini adalah kabar buruk bagi Apple yang mungkin berharap
karyawannya lebih terikat pada pekerjaan mereka.

Misalnya, Costco Wholesale terkenal di seluruh industri ritel karena memperlakukan karyawannya lebih
baik daripada sebagian besar pesaingnya. Costco membayar banyak pekerja per jamnya lebih dari
$20/jam, dibandingkan dengan rata-rata industri sebesar $12/jam. Costco juga menyediakan asuransi
kesehatan yang disponsori perusahaan untuk semua karyawan, serta program penggantian biaya
sekolah yang memungkinkan karyawan yang memulai dari tingkat paling bawah di lantai pabrik untuk
menaiki tangga perusahaan. Hasilnya adalah tingkat turnover sukarela dalam organisasi sangat rendah di
industri ritel. Tingkat pergantian karyawan kurang dari 5% di industri yang kejam dimana rata-ratanya
mendekati 30%. Hal ini dimasukkan langsung ke dalam model bisnis dan rencana strategis Costco.
Karena penekanan Costco pada harga rendah, 80% keuntungannya berasal dari biaya keanggotaan.
Meskipun biaya keanggotaan Costco 20% lebih tinggi daripada biaya keanggotaan Sam's Club, lebih dari
90% pelanggan memperbarui setiap tahunnya, sehingga memberikan sumber pendapatan yang stabil
dan dapat diprediksi. CEO Craig Jelinek mencatat, “Kami tahu bahwa dalam jangka panjang,
meminimalkan pergantian karyawan dan memaksimalkan produktivitas, komitmen, dan loyalitas
karyawan akan jauh lebih menguntungkan. Jika Anda memperlakukan konsumen dengan hormat dan
memperlakukan karyawan dengan hormat, hal-hal baik akan terjadi pada Anda.”54

Karyawan mungkin terikat pada pekerjaan mereka karena sejumlah alasan, dan pengusaha perlu
menyadari hal ini dalam upaya mereka untuk mempertahankan pekerja. Misalnya, gaji dan keamanan
kerja dulunya merupakan pendorong utama retensi pekerja generasi tua, namun hal ini tidak selalu
terjadi saat ini. Bukti-bukti tampaknya menunjukkan bahwa karyawan muda lebih memilih tunjangan
dibandingkan uang tunai, dan mereka umumnya ingin bekerja di lingkungan yang menyenangkan dan
kolaboratif serta memberikan banyak umpan balik langsung dan peluang untuk pengembangan.
Generasi pekerja ini mempunyai banyak hal yang bisa ditawarkan kepada perusahaan, termasuk fakta
bahwa mereka terampil secara teknis, beragam ras, saling terhubung secara sosial, dan bersedia
berkolaborasi.

Namun, tingkat perpindahan sukarela tahunan di kalangan generasi Milenial cenderung lebih tinggi
dibandingkan generasi lainnya, sehingga beberapa pengamat menyimpulkan bahwa mereka tidak sabar
dan berhak. Misalnya, menurut sebuah survei baru-baru ini, karyawan Milenial yang bekerja di industri
perbankan investasi meninggalkan posisi mereka setelah hanya 17 bulan bekerja.55Namun, seperti yang
dikatakan oleh seorang manajer berpengalaman, “Jika mereka merasa tidak dapat memberikan
kontribusi kepada perusahaan dengan cepat, mereka tidak akan bertahan, namun jika Anda
menyediakan lingkungan yang tepat, mereka akan bekerja selamanya—sekitar jam."56Pada bagian bab
ini, kami mengkaji proses penarikan kerja yang menjadi ciri pergantian karyawan secara sukarela, dan
kami mengilustrasikan peran sentral kepuasan kerja dalam proses ini.

PROSES PENARIKAN KERJA

Penarikan diri dari pekerjaan adalah serangkaian perilaku yang dilakukan individu yang tidak puas untuk
menghindari situasi kerja. Sisi kanan Gambar 10.1 menunjukkan model yang mengelompokkan
keseluruhan rangkaian perilaku ke dalam tiga kategori: perubahan perilaku, penarikan pekerjaan secara
fisik, dan penarikan pekerjaan secara psikologis.

Kami menyajikan berbagai bentuk penarikan diri secara progresif, seolah-olah individu mencoba
kategori berikutnya hanya jika kategori sebelumnya tidak berhasil atau tidak mungkin diterapkan.

Kemajuan dari penarikan

eori iniperkembangan penarikanmempunyai sejarah panjang dan banyak penganutnya.57Misalnya,

seseorang yang tidak puas dengan pekerjaan atau organisasi mungkin tidak dapat langsung beralih ke
pekerjaan lain, melainkan akan melepaskan diri untuk sementara waktu (karena ketidakhadiran atau
keterlambatan) atau secara psikologis (karena rendahnya keterlibatan kerja dan organisasi).
komitmen nasional) sampai kesempatan yang tepat datang.

Memang benar, prediktor yang baik pada tahap proses pergantian ini adalah apakah karyawan tersebut
berasimilasi dengan budaya organisasi, sebagaimana dibuktikan oleh bahasa yang digunakan karyawan
tersebut.

Penyebab pekerjaan

ketidakpuasan

•Pribadi

watak•Tugas dan peran•Pengawas dan

rekan kerja•Gaji dan tunjangan

Ketidakpuasan kerjaPenarikan pekerjaan

Manifestasi penarikan pekerjaan

•Perubahan perilaku•Pekerjaan fisik

penarikan•Penarikan pekerjaan secara psikologis

Sebuah studi yang meneliti 10 juta jejak email karyawan baru menemukan bahwa pendatang baru yang
akhirnya berkembang dan bertahan di perusahaan dengan cepat mengadopsi pola bahasa karyawan
veteran ketika menyangkut praktik seperti mengumpat, mengekspresikan emosi positif, dan pencitraan.
Karyawan yang lebih cenderung keluar karena alasan sukarela atau tidak sukarela cenderung
mempertahankan gaya bahasa yang mereka miliki sebelum bergabung dengan perusahaan.58

Teori lain menyatakan bahwa tidak ada perkembangan yang ketat karena salah satu kategori dapat
mengimbangi kategori lainnya, dan orang memilih kategori yang paling mungkin mengatasi sumber
ketidakpuasan tertentu. Teori-teori lain menyatakan bahwa turnover terjadi karena tingkat
ketidakpuasan umum yang terus-menerus yang kemudian dipicu secara tiba-tiba oleh suatu kejadian
yang mengganggu di tempat kerja yang membuat karyawan tersebut menjauh (seperti pemutusan
hubungan kerja).

berselisih dengan supervisor atau rekan kerja) atau menarik karyawan tersebut menjauh (kesempatan
kerja alternatif).59Model ini berfokus pada “jerami yang mematahkan punggung unta” namun sama
dengan teori-teori lain yang menekankan pada ketidakpuasan kerja sebagai penyebab turnover yang
penting namun tidak cukup. Terlepas dari teori spesifik apa yang didukung, terdapat konsensus umum
bahwa perilaku penarikan diri jelas terkait satu sama lain, dan setidaknya sebagian disebabkan oleh
ketidakpuasan kerja.60
Perubahan Perilaku

Seseorang mungkin berharap bahwa respons pertama seorang karyawan terhadap ketidakpuasan
adalah mencoba mengubah kondisi yang menimbulkan ketidakpuasan tersebut. Hal ini dapat
menyebabkan konfrontasi atasan-bawahan, bahkan mungkin konflik, karena pekerja yang tidak puas
mencoba melakukan perubahan pada kebijakan atau personel tingkat atas. Meskipun pada awalnya
jenis konflik ini mungkin terasa mengancam bagi manajer, jika dilihat lebih dekat, ini sebenarnya
merupakan peluang bagi manajer untuk mempelajari dan mungkin memecahkan suatu masalah penting.
Ketika disalurkan dengan baik oleh pemimpin yang aman dan suportif, “menyuarakan peluang” bagi
karyawan tingkat bawah sering kali dapat menghasilkan perbaikan organisasi yang substansial dan
mencegah pergantian karyawan yang sangat terlibat.61

Secara kurang konstruktif, karyawan dapat memulai perubahan melaluipelapor(membuat keluhan

menjadi publik dengan menyampaikannya ke media). Pelapor seringkali merupakan individu yang
merasa tidak puas dan tidak mampu membawa perubahan internal dan, karena rasa komitmen atau
frustrasi, menyampaikan kekhawatirannya kepada konstituen eksternal. Misalnya, terlepas dari apa
yang orang lain pikirkan tentang dirinya, dalam pikirannya sendiri, Edward Snowden melakukan hal yang
benar. Khawatir bahwa Badan Keamanan Nasional semakin memata-matai warga AS dengan
mengumpulkan informasi melalui lebih dari 10 juta panggilan telepon, dia mengumumkan hal ini kepada
publik.

Pelaporan pelanggaranMembuat keluhan menjadi public

informasi pada bulan Juni 2013. Dia merasa dia melakukan tugas sipilnya dalam mencoba menginspirasi
perdebatan nasional mengenai trade-off “keamanan-privasi” yang tampaknya sedang terjadi di Amerika
Serikat pada saat itu. Dia juga mengetahui beratnya tindakannya, dengan mengatakan, “Saya
memahami bahwa saya akan dibuat menderita atas tindakan saya, namun saya akan puas jika federasi
hukum rahasia, pengampunan yang tidak setara, dan kekuasaan eksekutif yang tidak dapat ditolak yang
mengatur dunia yang saya cintai tidak ada. terungkap meski hanya sekejap.”62

Di mata banyak orang di pemerintahan AS, Edward Snowden adalah seorang pengkhianat. Dalam upaya
untuk menggagalkan terorisme global, program yang menjadi inti kontroversi ini hanya menangkap data
tentang siapa yang berbicara dengan siapa, dan bukan isi percakapan tersebut. Program ini hanya
mencoba untuk membongkar jaringan sosial teroris global, yang sebagian diantaranya berada di dalam
wilayah negara tersebut. Data tersebut dapat digunakan untuk mendapatkan surat perintah hukum atas
penyadapan telepon, namun tidak ada telepon yang pernah disadap secara ilegal. Namun, dengan
mempublikasikan program tersebut, Snowden memberi tahu calon teroris tentang bahaya yang sampai
saat ini tidak diketahui dan dengan demikian membantu dan mendukung mereka dalam tujuan
menghindari deteksi.63Apakah Edward Snowden adalah pelapor atau pengkhianat atau tidak, sejarah
akan menentukan, namun bagi ahli etika, contoh ini menggambarkan bagaimana karyawan harus
menyeimbangkan diri.

Ada dua kepercayaan utama: kepercayaan dari majikannya, yang membayar dia untuk melakukan
pekerjaan tertentu berdasarkan kontrak tertentu yang dia tandatangani dengan sukarela, dan
kepercayaan dari masyarakat luas di mana dia tinggal untuk melindungi warga negaranya dari
perusahaan jahat atau cabang pemerintahan yang melampaui batas.64

Meskipun aktivitas pelaporan pelanggaran seperti ini selalu terjadi, munculnya situs web seperti
Wikileaks telah memberikan jalan keluar yang lebih jelas dan nyaman untuk aktivitas ini. Wikileaks
terkenal karena mengumpulkan dan menerbitkan informasi yang disediakan oleh sumber-sumber
pemerintah dan militer, namun mereka juga mengancam perusahaan swasta seperti Bank of America.65
Jenis pelaporan pelanggaran ini juga meningkat karena ketentuan perombakan peraturan Dodd-Frank
tahun 2010 yang mendorong perilaku ini dengan menawarkan 30% hukuman yang dikumpulkan oleh
pemerintah kepada individu yang membantu mengungkap tindakan ilegal, sebagai upaya untuk
memberikan kompensasi. mereka atas risiko yang mereka ambil.66

Penarikan Pekerjaan Secara Fisik

Jika kondisi pekerjaan tidak dapat diubah, pekerja yang tidak puas mungkin dapat menyelesaikan
masalahnya dengan meninggalkan pekerjaannya. Hal ini dapat terjadi dalam bentuk transfer internal jika
ketidakpuasan tersebut bersifat spesifik pada pekerjaan (yaitu akibat dari atasan yang tidak adil atau
kondisi kerja yang tidak menyenangkan). Namun, jika sumber ketidakpuasan berkaitan dengan kebijakan
organisasi secara keseluruhan (kurangnya keamanan kerja atau tingkat gaji di bawah pasar),
kemungkinan terjadi pergantian organisasi. Seperti yang telah kami tunjukkan sebelumnya, terdapat
hubungan negatif antara tingkat turnover dan kinerja organisasi, dan umumnya memerlukan biaya besar
untuk mengganti pekerja—terutama yang berkinerja tinggi dalam pekerjaan terampil.67

Cara lain untuk secara fisik melepaskan diri dari pekerjaan yang tidak memuaskan, selain berhenti sama
sekali, adalah dengan tidak hadir. Meskipun tidak terlalu mengganggu secara finansial jika dibandingkan
jika seorang karyawan berhenti dari pekerjaannya, ketidakhadiran masih menimbulkan kerugian bagi
banyak perusahaan, terutama perusahaan kecil, yang seringkali lebih sulit untuk mengganti
ketidakhadiran seseorang. Biaya langsung dari ketidakhadiran karyawan diperkirakan mencapai sekitar
2% dari gaji; namun, ada juga dampak tidak langsung dari ketidakhadiran. Misalnya, pemberi kerja
mungkin perlu membayar pekerja pengganti atau membayar pekerja lain lembur untuk menggantikan
pekerja yang tidak hadir. Selain itu, produksi mungkin berkurang dan pelanggan mungkin harus
menunggu lebih lama untuk mendapatkan layanan. Ketika biaya tidak langsung ini ditambahkan ke
persamaan tersebut

tion, biaya ketidakhadiran mendekati 4% dari gaji.

Penarikan Psikologis

Ketika karyawan yang tidak puas tidak mampu mengubah situasi mereka atau secara fisik melepaskan
diri dari pekerjaannya, mereka mungkin secara psikologis melepaskan diri dari pekerjaannya. Meskipun
secara fisik mereka sedang bekerja, pikiran mereka mungkin berada di tempat lain.
Pelepasan psikologis ini dapat terjadi dalam beberapa bentuk. Pertama, jika faksi ketidakpuasan utama
berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, maka karyawan tersebut mungkin menunjukkan tingkat
pekerjaan yang sangat rendah

keterlibatan.Keterlibatan kerjaadalah sejauh mana orang mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaan
mereka. Orang-orang yang tidak terlibat dengan pekerjaannya menganggap pekerjaan mereka sebagai
aspek yang tidak penting dalam kehidupan mereka. Bentuk pelepasan psikologis yang kedua, yang dapat
terjadi ketika ketidakpuasan terjadi pada pemberi kerja secara keseluruhan, adalah rendahnya tingkat
komitmen organisasi.Komitmen Organisasionaladalah sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi
diri dengan organisasi dan bersedia melakukan upaya atas nama organisasi. Individu yang merasa
diperlakukan tidak adil oleh atasannya sering kali menanggapinya dengan mengurangi tingkat
komitmennya dan sering kali mencari peluang bagus pertama untuk berhenti dari pekerjaannya.
Sebaliknya, karyawan yang terlibat dalam pekerjaannya dan berkomitmen terhadap perusahaannya
lebih besar kemungkinannya untuk menanggapi masalah dengan bersuara, menyuarakan
keprihatinannya, dan berusaha mengubah apa yang mereka anggap sebagai situasi yang buruk.
Kebanyakan pelapor cenderung adalah orang-orang yang berkomitmen terhadap pekerjaan dan
organisasinya, bukan orang-orang yang melupakan pekerjaannya begitu mereka meninggalkan tempat
kerja.

KEPUASAN KERJA DAN PENARIKAN KERJA

Seperti yang kita lihat pada Gambar 10.1, kekuatan pendorong utama di balik berbagai bentuk
pemutusan hubungan kerja adalahkepuasan kerja, yang kita definisikan sebagai perasaan
menyenangkan yang dihasilkan dari persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau
memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai penting pekerjaan seseorang.70Definisi ini mencerminkan tiga
aspek penting kepuasan kerja. Pertama, kepuasan kerja adalah fungsi darinilai-nilai, didefinisikan
sebagai “apa yang ingin diperoleh seseorang secara sadar atau tidak sadar”. Kedua, definisi ini
menekankan bahwa karyawan yang berbeda mempunyai pandangan berbeda mengenai nilai mana yang
penting, dan ini penting dalam menentukan sifat dan tingkat kepuasan kerja mereka. Aspek penting
ketiga dari kepuasan kerja adalahpersepsi. Persepsi seseorang mungkin tidak bisa disamakan

cerminan realitas yang sepenuhnya akurat, dan orang yang berbeda mungkin memandang situasi yang
sama secara berbeda.

Secara khusus, persepsi masyarakat seringkali sangat dipengaruhi oleh kerangka acuan mereka.
Akerangka acuanmerupakan titik baku yang berfungsi sebagai pembanding terhadap titik-titik lain
sehingga memberikan makna. Misalnya, seorang perawat mungkin membandingkan gajinya dengan gaji
perawat lain dan kepuasannya secara keseluruhan terhadap gaji bergantung pada perbandingan ini dan
juga nilai absolut dari gaji itu sendiri. Seorang perawat wanita rata-rata mendapat gaji sedikit di atas
$55.000 per tahun. Ini adalah gaji yang sehat, dan dia mungkin akan puas dengan gaji ini sampai dia
mengetahui bahwa, rata-rata, seorang perawat laki-laki yang melakukan pekerjaan yang sama
menghasilkan sedikit di atas $65,000 setahun.71
“Kesenjangan gaji” serupa antara laki-laki dan perempuan juga terjadi pada orang-orang yang telah
memperoleh gelar MBA. Berdasarkan survei terhadap lebih dari 12.000 orang yang menerima gelar MBA
dalam delapan tahun terakhir, bukti menunjukkan bahwa pemegang gelar laki-laki dan perempuan
memulai dengan tingkat gaji yang hampir sama—kira-kira $98.000 untuk perempuan dan $105.000
untuk laki-laki. Namun, setelah delapan tahun, kesenjangan tersebut semakin melebar karena laki-laki
berpenghasilan $175.000 dibandingkan dengan $140.000 untuk perempuan. Karena laki-laki dan
perempuan berbeda dalam industri tempat mereka bekerja (laki-laki cenderung lebih banyak bekerja di
bidang keuangan) dan sifat pekerjaan yang mereka lakukan (misalnya, survei menunjukkan bahwa laki-
laki rata-rata mengawasi lima orang dibandingkan perempuan yang mengawasi

Keterlibatan kerjaSejauh mana orang mengidentifikasi

diri mereka dengan pekerjaan mereka.

Organisasi komitmen

Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi diri dengan organisasi dan bersedia melakukan upaya
atas nama organisasi

LO 10-3

Tentukan hubungan antara kepuasan kerja dan berbagai bentuk penarikan pekerjaan, dan identifikasi
sumber utama pekerjaan

kepuasan dalam konteks kerja.

Kepuasan kerja

Perasaan menyenangkan yang dihasilkan dari persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau
memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai penting pekerjaan seseorang.

Kerangka acuan Suatu titik baku yang berfungsi sebagai pembanding terhadap titik-titik lain sehingga
memberikan makna.

sulit untuk mengetahui apakah hal ini mencerminkan bias; tapi ini masih merupakan perbandingan
sosial yang sulit diterima oleh sebagian perempuan.

Efek kerangka acuan seperti ini sangat kuat, dan banyak perusahaan mencoba mengurangi dampak
perbandingan sosial dengan merahasiakan tingkat gaji. Namun, ketika pekerjaan menjadi lebih
kolaboratif dan berorientasi pada tim, terdapat peningkatan permintaan akan transparansi mengenai
gaji dan bahkan masukan dari anggota tim dalam pengambilan keputusan mengenai gaji.
Menyeimbangkan kebutuhan akan pengetahuan anggota tim dengan masalah privasi, serta kebutuhan
untuk memitigasi konflik antara anggota tim yang tidak sepakat mengenai nilai relatif mereka, semakin
menjadi suatu perjuangan.

gle dalam banyak konteks bisnis.

SUMBER KEPUASAN KERJA

Banyak aspek dalam diri manusia dan organisasi yang dapat menyebabkan ketidakpuasan di kalangan
karyawan. Manajer dan profesional SDM perlu menyadari hal ini karena hal ini merupakan faktor yang
dapat meningkatkan kepuasan kerja dan mengurangi penarikan karyawan.

Kondisi Kerja yang Tidak Aman

Pada awal bab ini, kita membahas peran pemberi kerja dalam membantu karyawan tetap sehat melalui
program bantuan karyawan untuk masalah-masalah tertentu seperti kecanduan narkoba dan
ketergantungan alkohol. Tentu saja, jika pemberi kerja sangat peduli terhadap risiko yang dihadapi
karyawan di luar pekerjaan, maka perlu ada penekanan yang lebih kuat lagi terhadap paparan risiko
yang terjadi di tempat kerja.

Tentu saja, setiap karyawan berhak atas kondisi kerja yang aman. Pada Bab 3, kami meninjau Undang-
Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 1970 (OSHA), yang menguraikan hak-hak tersebut
secara rinci. Kita juga membahas dalam bab tersebut bagaimana mengembangkan program kesadaran
keselamatan yang mengidentifikasi dan mengkomunikasikan bahaya kerja, serta bagaimana
memperkuat praktik kerja yang aman yang memungkinkan seseorang untuk lulus inspeksi OSHA.
Meskipun dalam bab tersebut kami terutama menekankan kepatuhan hukum, kita perlu meninjau
kembali topik tersebut karena OSHA bukan satu-satunya kelompok yang mungkin akan mengevaluasi
keselamatan kerja. Persepsi dan reaksi karyawan organisasi terhadap kondisi kerja mempunyai implikasi
terhadap kepuasan, retensi, dan keunggulan kompetitif yang lebih dari sekadar memenuhi persyaratan
hukum. Artinya, jika pelamar atau pemegang jabatan menyimpulkan bahwa kesehatan atau nyawa
mereka terancam karena pekerjaan tersebut, maka menarik dan mempertahankan pekerja tidak
mungkin dilakukan.

Tidak semua pekerjaan menimbulkan risiko keselamatan, namun sifat pekerjaan di seluruh jenis
pekerjaan membuat pengelolaan persepsi terkait keselamatan menjadi penting.74Hal ini mencakup
pekerjaan-pekerjaan seperti operator kapal penangkap ikan, penebang kayu, pilot/pramugari maskapai
penerbangan, pekerja bangunan logam, pemulung sampah, dan supir/sopir taksi, yang semuanya telah
diidentifikasi sebagai pekerjaan di mana orang-orangnya paling mungkin terlibat dalam kecelakaan fatal.
kecelakaan. Faktanya, dalam kategori pekerjaan ini saja, hampir 1.000 orang meninggal setiap tahunnya.
Pekerjaan lain yang memiliki tingkat kecelakaan fatal yang rendah memiliki tingkat kecelakaan nonfatal
yang lebih tinggi, dan ini mencakup banyak pekerjaan di perusahaan makanan, rumah sakit, panti
jompo, toko serba ada, dan industri angkutan truk jarak jauh. Masih ada pekerjaan lain yang mempunyai
risiko tertular penyakit akibat kerja akibat paparan bahan kimia.

Terakhir, beberapa pekerjaan menimbulkan risiko kesehatan hanya karena jam kerja yang panjang dan
tingginya stres yang terkait dengannya. Hal ini baru-baru ini disoroti oleh beberapa kasus di industri
penerbangan, di mana pengawas lalu lintas udara yang bekerja pada malam hari ditemukan tertidur di
tempat kerja karena jam kerja yang diperpanjang. Misalnya, dalam satu kasus, pengontrol tunggal
bekerja dengan waktu tidur kurang dari 2 jam dalam 24 jam sebelumnya, dan ini
merupakan faktor penyebab jatuhnya Comair Penerbangan 191 di Lexington, Kentucky.75Secara umum,
bekerja di malam hari bertentangan dengan fisiologi dasar tubuh manusia dan mengganggu ritme
sirkadian alami seseorang, yang pada akhirnya menyebabkan berbagai masalah fisik. Oleh karena itu,
bekerja di malam hari harus dianggap sebagai masalah keselamatan dalam pekerjaan apa pun yang
merupakan persyaratan tugas.76

Melindungi pekerja dan memastikan keselamatan mereka merupakan tantangan tersendiri ketika
mencoba mengelola operasi di luar negeri. Misalnya, pada tahun 2013, perusahaan-perusahaan di
industri fesyen, seperti H&M, Gap, dan Zara, disalahkan atas kematian lebih dari 1.000 pekerja garmen
yang tewas ketika gedung tua dan bobrok tempat mereka bekerja runtuh di Bangladesh. Setelah
bencana tersebut, perusahaan-perusahaan Barat berjanji membantu Bangladesh meningkatkan
keamanan fasilitasnya. Namun tiga tahun kemudian, 80% dari 1.600 bangunan yang diidentifikasi tidak
aman masih belum tersentuh. Kohl Gill, seorang aktivis buruh mencatat, “Ada begitu banyak perhatian
yang diberikan pada hal ini, sungguh mengejutkan karena hanya sedikit kemajuan yang dicapai.”77

Disposisi Pribadi

Karena ketidakpuasan adalah emosi yang pada akhirnya bersemayam dalam diri seseorang, tidak
mengherankan jika banyak peneliti yang mempelajari hasil-hasil ini berfokus pada individu.

perbedaan individu. Misalnya,Afektifitas negatifadalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan

dimensi disposisional yang mencerminkan perbedaan individu dalam kepuasan terhadap setiap dan
seluruh aspek kehidupan. Individu yang memiliki afektifitas negatif yang tinggi melaporkan tingkat
suasana hati yang tidak menyenangkan yang lebih tinggi, termasuk kemarahan, penghinaan, rasa jijik,
rasa bersalah, ketakutan, dan kegugupan di semua konteks (pekerjaan dan non-kerja). Orang yang
memiliki afektifitas negatif yang tinggi cenderung berfokus secara luas pada aspek negatif diri mereka
sendiri dan orang lain. Mereka juga cenderung bertahan dalam sikap negatifnya bahkan ketika
menghadapi intervensi organisasi, seperti kenaikan gaji, yang umumnya meningkatkan tingkat kepuasan
orang lain.

Semua ini menyiratkan bahwa beberapa individu cenderung memberikan kepuasan yang rendah
terhadap pekerjaan mereka. Oleh karena itu, orang-orang ini mungkin relatif tidak puas, apa pun
langkah yang diambil organisasi atau manajer. Sebaliknya, penelitian menunjukkan bahwa orang-orang
yang bersikap positif cenderung bekerja lebih keras, lebih cenderung berkomitmen pada organisasi,
dibayar lebih tinggi, dan lebih sering dipromosikan.78Namun, seperti apa pun, seseorang bisa
mendapatkan terlalu banyak hal yang baik, dan jika sebuah kelompok kerja terdiri dari orang-orang yang
semuanya memiliki pengaruh positif yang tinggi, mereka sering kali terlalu optimis dan gagal untuk
terlibat dalam pemikiran kritis yang cukup mengenai hal tersebut. apa yang mungkin salah dengan
rencana atau proyek. Jadi, dalam hal komposisi tim, “pendukung setan” yang ada di dalamnya bisa
menjadi anggota yang sangat berharga.
Bukti mengenai hubungan antara sifat-sifat ini dan kepuasan kerja menunjukkan pentingnya seleksi
personel sebagai cara untuk meningkatkan tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan. Jika
kepuasan kerja tetap relatif stabil sepanjang waktu dan pekerjaan karena karakteristik seperti afektifitas
negatif, hal ini menunjukkan bahwa perubahan sementara dalam kepuasan kerja akan sulit
dipertahankan pada individu-individu ini, yang biasanya akan kembali ke tingkat “disposisi” atau
adaptasi seiring berjalannya waktu. . Oleh karena itu, beberapa perusahaan mencoba menyaring hal ini
ketika memilih calon pekerja.

Tugas dan Peran

Sebagai prediktor ketidakpuasan kerja, tidak ada yang melebihi sifat dari tugas itu sendiri. Banyak aspek
tugas yang dikaitkan dengan ketidakpuasan. Beberapa teori rumit yang menghubungkan karakteristik
tugas dengan reaksi pekerja telah dirumuskan secara ekstensif

Afektifitas negative Sebuah disposisional

dimensi yang mencerminkan perbedaan individu yang meresap dalam

kepuasan terhadap segala aspek kehidupan.

diuji. Kita membahas beberapa hal ini di Bab 4. Pada bagian ini, kita fokus pada tiga aspek utama tugas
yang mempengaruhi kepuasan kerja: kompleksitas tugas, jumlah fleksibilitas di mana dan kapan
pekerjaan dilakukan, dan, yang terakhir, besarnya fleksibilitas dalam melakukan pekerjaan. nilai yang
diberikan karyawan pada tugas tersebut.

Dengan beberapa pengecualian, terdapat hubungan positif yang kuat antara kompleksitas tugas dan
kepuasan kerja. Artinya, kebosanan yang ditimbulkan oleh pekerjaan sederhana dan berulang-ulang
yang tidak menantang mental pekerja akan menimbulkan frustrasi dan ketidakpuasan.80Banyak
pengamat mengaitkan sebagian besar kerusuhan buruh yang baru-baru ini terjadi di Tiongkok dengan
aspek khusus pekerjaan ini. Misalnya saja, kerusuhan Han Hoi berawal dari pertikaian kecil antara dua
pekerja muda namun segera meningkat menjadi pertempuran sengit yang melibatkan lebih dari 2.000
karyawan dan 5.000 pasukan paramiliter. Kedua pekerja tersebut, yang semua orang setujui sebagai
pemicu kerusuhan, berasal dari daerah yang berbeda dan baru saja menyelesaikan shift 12 jam yang
penuh tekanan di pabrik pembuat iPod dan iPad. Pekerjaan itu membosankan dan bergaji rendah, dan
rasa frustrasi memuncak ketika pertengkaran kecil berubah menjadi saling dorong dan dorong.

Para saksi menyatakan bahwa petugas keamanan di pabrik bereaksi berlebihan terhadap insiden
tersebut dan mulai memukuli dua pemuda tersebut secara brutal. Saat itu, ratusan pekerja menyerbu
petugas keamanan dan membalas budi. Tak lama kemudian, semakin banyak personel keamanan yang
dipanggil ke tempat kejadian, diikuti oleh semakin banyak pekerja yang bergolak. Sebuah
pemberontakan besar sedang berlangsung, dan ketika pemberontakan itu berakhir, 40 orang dirawat di
rumah sakit dan fasilitas tersebut harus ditutup selama berhari-hari setelah kebakaran dan penjarahan
memusnahkan banyak bagian kampus yang menampung hampir 80.000 pekerja.81Kerusuhan ini
hanyalah salah satu dari banyak kerusuhan yang menyoroti ketegangan antara pabrik-pabrik Tiongkok
yang mendasarkan model bisnis mereka pada strategi biaya rendah yang menciptakan lapangan kerja
berskala rendah dan kondisi kerja yang tidak menyenangkan, dan generasi baru pekerja Tiongkok yang
tampaknya kurang bersedia. untuk menoleransi kondisi tersebut.

Salah satu intervensi utama yang bertujuan mengurangi ketidakpuasan kerja dengan meningkatkan
kompleksitas pekerjaan adalahpengayaan pekerjaan. Sesuai dengan istilahnya, intervensi ini ditujukan
pada pekerjaan-pekerjaan yang “memiskinkan” atau membosankan karena sifatnya yang berulang atau

cakupannya rendah. Banyak program pengayaan pekerjaan didasarkan pada teori karakteristik
pekerjaan yang telah dibahas sebelumnya

Rotasi pekerjaan

Proses dari

secara sistematis memindahkan seseorang dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain sepanjang waktu.
Penugasan pekerjaan mungkin terjadi di berbagai bidang fungsional perusahaan, atau perpindahan
mungkin terjadi antar pekerjaan dalam a

satu area atau departemen fungsional.

Bab 4. Intervensi berbasis tugas lainnya adalahrotasi pekerjaan. Ini adalah proses perpindahan
seseorang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam kurun waktu tertentu.
Meskipun karyawan mungkin merasa tidak mampu menghadapi aspek-aspek yang tidak memuaskan
dalam pekerjaan tertentu tanpa batas waktu, mereka sering kali merasa dapat melakukannya untuk
sementara waktu.

Rotasi pekerjaan dapat melakukan lebih dari sekedar menyebarkan aspek-aspek yang tidak memuaskan
dari suatu pekerjaan tertentu. Hal ini dapat meningkatkan kompleksitas pekerjaan bagi karyawan dan
memberikan pelatihan lintas pekerjaan yang berharga sehingga karyawan pada akhirnya memahami
banyak pekerjaan yang berbeda. Hal ini menjadikan tenaga kerja lebih fleksibel dan meningkatkan
apresiasi pekerja terhadap tugas-tugas lain yang harus diselesaikan organisasi untuk menyelesaikan
misinya. Misalnya, Walmart baru-baru ini memperkenalkan program baru, yang disebut Upskilling, yang
merupakan kombinasi rotasi pekerjaan dan pengayaan pekerjaan yang bertujuan untuk
mengembangkan pekerja tingkat rendah menjadi manajer tingkat menengah.82

Karena sejauh mana peran di luar pekerjaan sering kali meluas dan memengaruhi peran pekerjaan, dan
sebaliknya, aspek penting kedua dari pekerjaan yang memengaruhi kepuasan dan retensi adalah sejauh
mana penjadwalan bersifat fleksibel. Misalnya, beberapa perusahaan mengizinkan pekerjanya bekerja
dari rumah, setidaknya untuk jangka waktu tertentu. Hal ini membantu meningkatkan efisiensi kerja

mereka menghadapi perjalanan panjang dan juga menghemat biaya real estate. Namun, karena
kebutuhan akan kreativitas dan kolaborasi di tempat kerja, banyak perusahaan yang mengekang
kebijakan ini karena mereka percaya bahwa interaksi tatap muka sangat penting untuk inovasi.
Ironisnya, IBM adalah salah satu perusahaan pertama yang mempekerjakan karyawannya di luar lokasi,
namun kebalikannya adalah mereka kini membangun fasilitas senilai $750 juta yang menekankan pada
kerja tim nyata dibandingkan kolaborasi virtual.

Tentu saja, yang lebih buruk lagi dari penjadwalan yang tidak fleksibel adalah penjadwalan yang tidak
dapat diprediksi, dan ini merupakan sumber utama ketidakpuasan di tempat kerja bagi banyak orang di
sektor ritel atau perhotelan dalam perekonomian.84Pekerja tidak suka dipanggil pada saat-saat terakhir,
terutama pada akhir pekan. Memang benar, salah satu nilai inti di Chick-fil-A, sebuah restoran cepat saji,
adalah bahwa mereka tutup pada hari Minggu sehingga para pekerja dijamin mendapatkan hari libur
tersebut untuk dibagikan kepada keluarga dan teman-teman mereka. Hal ini membantu perusahaan
mempertahankan tingkat turnover hanya 4% per tahun dibandingkan dengan rata-rata industri sebesar
150%.85 Meskipun orang mungkin khawatir bahwa hilangnya pendapatan pada hari Minggu mungkin
mengimbangi nilai mempertahankan pekerja, staf HR di perusahaan mencatat bahwa mereka memiliki
pelanggan setia yang telah terbiasa memenuhi kebutuhan mereka di Chick-fil-A di semua tempat lain.
hari dalam seminggu—sehingga menghindari kerugian nyata.86Meskipun tidak semua bisnis bisa tutup
pada hari Minggu, seperti yang ditunjukkan dalam kotak Bersaing melalui Teknologi, ada aplikasi baru
yang dapat membantu memberikan karyawan prediktabilitas penjadwalan pada tingkat tertentu.

Perusahaan juga dapat membantu karyawan mengelola berbagai peran mereka melalui kebijakan yang
ramah keluarga. Kebijakan-kebijakan ini dapat mencakup ketentuan untuk penitipan anak, perawatan
orang lanjut usia, pembagian pekerjaan, telecommuting, dan perpanjangan cuti bagi ibu dan ayah.
Namun, ketika menyangkut cuti melahirkan dan cuti ayah, sebagian besar pemberi kerja di Amerika
Serikat memberikan jauh lebih sedikit dibandingkan dengan negara-negara lain di dunia. Meskipun
Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis mengharuskan pemberi kerja untuk memberikan cuti selama
12 minggu kepada orang tua setelah memiliki anak, ini adalah cuti yang tidak dibayar, dan banyak
karyawan yang tidak mampu menjalani cuti selama itu tanpa bayaran—terutama setelah memiliki bayi.
Dalam hal peringkat internasional, Amerika Serikat berada di peringkat terakhir, bersama dengan
Liberia, Papua Nugini, dan Suriname, sebagai satu dari empat negara yang tidak menawarkan cuti
berbayar bagi orang tua baru.87

Banyak perusahaan AS tidak memerlukan dorongan pemerintah untuk meningkatkan keseimbangan

kehidupan kerja dan kehidupan karyawannya.88Khususnya di bidang perbankan investasi, para
pengusaha merespons tuntutan angkatan kerja Milenial, yang tampaknya kurang bersedia bekerja 80
jam seminggu dengan harapan mendapatkan imbalan yang besar di kemudian hari.89Memang benar,
persentase lulusan sekolah bisnis yang memasuki dunia perbankan investasi turun dari 13% menjadi 4%
antara tahun 2007 dan 2015, sedangkan persentase lulusan sekolah bisnis yang bekerja di Silicon Valley
meningkat dari 7% menjadi 17% pada periode yang sama.90

Sejauh ini, aspek pekerjaan yang paling penting dalam hal menghasilkan kepuasan adalah

sejauh mana hal tersebut terkait secara bermakna dengan nilai-nilai inti pekerja. Syaratmotivasi
prososialsering digunakan secara eksplisit untuk menangkap sejauh mana orang termotivasi untuk
membantu orang lain. Ketika orang percaya bahwa pekerjaan mereka mempunyai dampak penting pada
orang lain, mereka akan lebih bersedia untuk bekerja dengan jam kerja yang lebih lama. Bentuk motivasi
ini juga dapat dipicu dengan menyadari bahwa pekerjaan seseorang mempunyai dampak positif bagi
mereka yang memperoleh manfaat dari jasanya, seperti pelanggan atau klien. Sebaliknya, ketika
kebutuhan sosial seseorang tidak terpenuhi, mereka sering kali bereaksi negatif dan merugikan diri
sendiri sehingga membuat orang menjauh dari kebutuhan tersebut.91

Selain motivasi prososial, pekerjaan mungkin memiliki makna bagi orang-orang karena mereka
melihatnya sebagai panggilan yang memberikan tujuan pada hidup mereka. Dalam hal ini, tugas
sebenarnya yang dimasukkan ke dalam pekerjaan mungkin tidak menjadi masalah. Sebaliknya,
semuanya tergantung pada hasil yang dihasilkan dari pekerjaan tersebut. Misalnya, Michael Pratt,
seorang peneliti yang telah mempelajari makna di tempat kerja secara ekstensif, sering kali
menceritakan sebuah dongeng tentang tukang batu yang semuanya bekerja di lokasi yang sama dan
ditanyai apa yang mereka lakukan. Seseorang menghela nafas dan menyatakan dengan sedih, “Saya
meletakkan satu batu bata di atas batu bata yang lain.” Yang kedua mengatakan dengan acuh tak acuh
bahwa dia “menghasilkan enam pence per jam.” Yang ketiga menanggapi dengan penuh semangat,
berseru, “Saya sedang membangun sebuah cathe

sungguh buruk!” Ketiga pekerja tersebut melakukan pekerjaan yang sama, namun satu orang
menemukan makna di dalamnya sedangkan yang lain tidak, dan hal ini membuat perbedaan dalam hal
kepuasan kerja.

Motivasi prososial Sejauh mana seseorang termotivasi untuk membantu orang lain.

Teknologi Memecahkan Masalah yang Dapat Diprediksi dengan Penjadwalan Prediktif

Dari sudut pandang pemberi kerja, satu-satunya hal yang lebih buruk daripada tidak memiliki cukup
pekerja untuk memenuhi lonjakan permintaan adalah membayar sejumlah besar pekerja untuk berdiam
diri dan tidak melakukan apa pun ketika terjadi penurunan permintaan. Oleh karena itu, pemberi kerja
ingin mempunyai fleksibilitas untuk memanggil pekerjanya untuk bekerja dalam waktu singkat atau
memulangkan mereka, juga dalam waktu singkat. Tentu saja, satu-satunya hal yang lebih buruk dari
sudut pandang seorang karyawan daripada dipulangkan lebih awal karena tidak ada pekerjaan yang
harus dilakukan adalah dipanggil masuk kerja pada menit-menit terakhir, sehingga mengganggu semua
rencana seseorang. Di masa lalu, ketika terjadi surplus tenaga kerja, pemberi kerja cenderung lebih
unggul dalam persaingan fleksibilitas penjadwalan, namun hal ini berubah karena dua alasan.

Pertama, meluasnya perburuhan

Kekurangan pasokan, terutama di industri seperti ritel atau perhotelan, telah menggeser keseimbangan
kekuasaan ke tangan pekerja. Misalnya, menurut Biro Statistik Tenaga Kerja, terdapat lebih dari 750.000
lowongan pekerjaan yang belum terisi di sektor ritel pada tahun 2017, naik 100.000 dari tahun
sebelumnya dan 100.000 lebih sedikit dari yang diproyeksikan pada tahun 2018. Adam Challenger, wakil
presiden Biro Statistik Tenaga Kerja, perusahaan penempatan Challenger, Gray &
Christmas, mencatat bahwa, “akan ada perang untuk talenta ritel” dan perusahaan yang gagal
memenuhi kebutuhan pekerja dalam penjadwalan

prediktabilitas sangat kecil kemungkinannya untuk memenangkan perang itu.

Kedua, terdapat gelombang undang-undang baru yang disahkan yang melarang pemberi kerja untuk
menjadwalkan di luar parameter yang ditentukan secara kaku. Misalnya, kota New York City, San
Francisco, dan Seattle telah mengeluarkan undang-undang baru yang menjamin pekerja lebih dapat
diktediktabilitas dalam hal jadwal kerja mereka. Undang-undang ini menyatakan bahwa pemberi kerja
harus mengumumkan jadwal antara 7 hingga 14 hari sebelumnya dan kemudian memberikan sejumlah
pembayaran bonus kepada pekerja mana pun yang terkena dampak ketika pemberi kerja mengubah
jadwal tersebut setelah jadwal tersebut diumumkan. Undang-undang tersebut juga menetapkan waktu
istirahat tetap antara shift dan membatasi “penutupan”, yaitu menjadwalkan satu orang untuk
membuka dan menutup operasi secara berurutan.

Untungnya, teknologi baru sedang diperkenalkan di banyak perusahaan untuk membantu

mengoptimalkan kebutuhan bersama antara pemberi kerja dan karyawan dalam hal penjadwalan.
Misalnya, pada tahun 2018, Walmart meluncurkan program baru di 4.500 tokonya di AS yang menjamin
pekerja mendapatkan jadwal yang sama selama 13 minggu. Teknologi ini menggunakan analisis data
besar untuk menentukan tingkat kebutuhan staf yang tepat untuk setiap toko berdasarkan data historis
masa lalu. Sistem ini kemudian mencocokkan persyaratan kepegawaian ini dengan hasil survei yang
meminta karyawan untuk mencantumkan jam kerja mereka

akan tersedia untuk bekerja setiap minggu. Program ini menghasilkan jadwal dan mendistribusikannya

kepada karyawan, serta akses ke aplikasi seluler yang memungkinkan karyawan untuk langsung
berdagang satu sama lain jika kebutuhan mereka berubah selama 13 minggu. Program ini memberikan
kemudahan bagi pekerja yang ingin menambah jam kerjanya untuk menambah porsi jadwal yang
tersedia sementara pekerja lain menundanya. Hal ini juga membantu Walmart secara akurat
memprediksi biaya tenaga kerja dengan menghilangkan perubahan di menit-menit terakhir yang tidak
direncanakan. Meskipun program ini masih dalam tahap evaluasi, hasil awalnya positif baik dari segi
kepuasan karyawan maupun tingkat turnover, yang telah berkurang sebesar 10% di toko-toko yang
menggunakan teknologi tersebut.

PERTANYAAN DISKUSI

1.Dengan cara apa pengembangan teknologi baru dapat dirangsang oleh perubahan pasokan tenaga
kerja dan tenaga kerja?

tuntutan?

2.Industri apa lagi selain ritel yang mungkin tertarik dengan teknologi yang dijelaskan di sini dan
mengapa?

Supervisor dan Rekan Kerja

Dua kelompok utama orang dalam suatu organisasi yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah rekan
kerja dan supervisor. Pekerja mungkin merasa puas dengan atasannya karena salah satu dari dua alasan
berikut.

Pertama, pemegang jabatan mungkin melihat atasan mereka memiliki “kehangatan”, yaitu, mereka
benar-benar peduli terhadap pekerja dan menghormati mereka sebagai manusia. Oleh karena itu,
berada dalam budaya di mana masyarakat pada umumnya beradab dan sopan membuat orang merasa
bermartabat dan berharga melebihi kontribusi mereka terhadap pekerjaan itu sendiri. Ketidaksopanan
menyebabkan stres, dan penelitian menunjukkan bahwa orang yang diperlakukan dengan kasar akan
kesulitan fokus pada tugas dan, sebaliknya, memikirkan perlakuan buruk yang mereka terima dan cara
membalas dendam.93 Mereka juga kemungkinan besar akan pergi, dan dalam beberapa kasus, mereka
pergi dalam kelompok besar. Misalnya, di perusahaan perangkat lunak Tanium Inc., lebih dari selusin
pejabat senior mengundurkan diri sekaligus sebagai pembalasan atas dugaan penyalahgunaan
pengawasan di tangan CEO Orion Hindawi. Kelompok ini mencakup presiden, serta kepala bagian
pemasaran, akuntansi, operasi, dan keuangan—yang pada dasarnya menutup perusahaan pada tingkat
strategis.94

Kedua, orang mungkin merasa puas dengan atasannya karena atasannya memberikan dukungan yang
membantu mereka mencapai tujuan mereka sendiri. Artinya, meskipun menyenangkan memiliki
supervisor dan rekan kerja yang hangat, hal ini juga penting

bahwa orang-orang ini “kompeten” dalam membantu pekerja dan tim mereka mencapai misi. Faktanya,
ketika diberikan pilihan antara pemimpin yang hangat namun tidak kompeten atau pemimpin yang
dingin namun kompeten, 70% memilih pemimpin yang dingin dan kompeten.95 Namun, tidak ada yang
bisa mengalahkan kombinasi kehangatan dan kompetensi tinggi dalam diri seorang pemimpin, dan
karyawan yang dipimpin oleh supervisor yang dianggap suportif dan kompeten akan bekerja lebih lama
dan menunda kepuasan dalam hal imbalan, percaya bahwa sesuatu yang baik pada akhirnya akan
datang. kepada mereka dari semua kerja keras mereka.

Supervisor bukanlah satu-satunya sumber kehangatan dan dukungan sosial, dan dalam banyak kasus,
kekerasan yang dilakukan oleh rekan kerja dapat menimbulkan pengaruh negatif yang lebih besar
terhadap kepuasan kerja seseorang. Misalnya, survei tahun 2017 menunjukkan bahwa 20% responden
melaporkan pernah ditindas oleh rekan kerja di tempat kerja.96Penindasan di tempat kerjadidefinisikan
sebagai penganiayaan berulang yang merugikan kesehatan oleh satu atau lebih pelaku di tempat kerja
yang berbentuk pelecehan verbal dan perilaku ofensif yang mengancam, mempermalukan, atau
mengintimidasi hingga pada titik di mana hal tersebut menghalangi penyelesaian pekerjaan. Berbeda
dengan atasan yang suka menganiaya, yang sering kali menyerah setelah suatu tugas selesai,
penindasan yang dilakukan oleh rekan kerja cenderung merupakan proses yang terus-menerus dan tidak
henti-hentinya. Meskipun sekolah menengah umum mengadopsi non

peraturan penindasan, hal ini tidak terjadi di kalangan pengusaha, meskipun pelaku intimidasi jarang
berhenti menjadi pelaku intimidasi hanya karena mereka lulus SMA.97 Karena lingkungan yang
mendukung mengurangi ketidakpuasan, banyak organisasi mendorong pembangunan tim baik di dalam
maupun di luar pekerjaan (seperti melalui liga softball atau bowling). Idenya adalah bahwa kekompakan
kelompok dan dukungan terhadap masing-masing anggota kelompok akan ditingkatkan melalui paparan
dan upaya bersama. Meskipun manajemen tentu saja tidak dapat memastikan bahwa setiap karyawan
yang stres akan mempunyai teman, hal ini dapat mempermudah karyawan untuk berinteraksi—suatu
kondisi yang diperlukan untuk mengembangkan persahabatan dan hubungan baik.

Gaji dan Manfaat

Kita tidak boleh mengabaikan pengaruh pemegang jabatan, pekerjaan itu sendiri, dan orang-orang di
sekitarnya dalam hal mempengaruhi kepuasan kerja, namun bagi kebanyakan orang, pekerjaan adalah
sumber utama pendapatan dan keamanan finansial. Gaji juga dipandang sebagai indikator status dalam
organisasi dan masyarakat secara luas. Oleh karena itu, bagi banyak individu, kedudukan gaji mereka
dibandingkan dengan orang-orang di dalam organisasi mereka, atau kedudukan gaji mereka
dibandingkan dengan orang lain yang melakukan pekerjaan serupa di perusahaan lain, menjadi lebih
penting daripada tingkat gaji itu sendiri. Misalnya, gugatan class action yang diselenggarakan oleh
sekelompok besar perempuan diajukan terhadap Microsoft ketika data menunjukkan bahwa pekerja
perempuan dibayar sekitar 10% lebih rendah dibandingkan laki-laki yang melakukan pekerjaan yang
sama.98

Bagi banyak orang, selain sekedar dukungan finansial, gaji adalah cerminan harga diri, sehingga
kepuasan gaji menjadi hal yang sangat penting dalam hal retensi.99 Peran gaji dan tunjangan begitu
besar sehingga kami akan membahas topik-topik ini di seluruh bagian selanjutnya dari buku ini. Dalam
bab ini, kami fokus terutama pada kepuasan terhadap dua aspek gaji (tingkat gaji dan tunjangan) dan
bagaimana hal ini dinilai dalam organisasi. Metode untuk mengatasi permasalahan ini dibahas di Bagian
Empat buku ini.

Salah satu dimensi utama kepuasan gaji berkaitan dengan tingkat gaji relatif terhadap upah pasar.
Dalam hal retensi, karyawan yang direkrut dari satu organisasi oleh organisasi lain sering kali tergiur
dengan janji tingkat gaji yang lebih tinggi. Faktanya, survei keluar terhadap karyawan berkinerja tinggi
yang telah meninggalkan organisasinya menunjukkan “gaji yang lebih baik” sebagai alasannya di lebih
dari 70% kasus, dibandingkan dengan hanya 33% yang menunjukkan “peluang yang lebih baik.”
Ironisnya, ketika para manajer dari para pekerja tersebut disurvei, 68% menyebutkan “peluang yang
lebih baik” dibandingkan 45% yang menyatakan “gaji yang lebih baik”, yang menunjukkan adanya
perbedaan pendapat yang cukup besar.100

Ketika pasar tenaga kerja mulai ketat dalam beberapa tahun terakhir, banyak pengusaha menyadari
perlunya menaikkan tingkat gaji untuk menghentikan pengurangan tenaga kerja.101 Bahkan Walmart,
yang mendasarkan seluruh model bisnisnya pada pemotongan biaya, menaikkan gaji banyak
karyawannya menjadi $10/jam pada tahun 2015, jauh di atas upah minimum, untuk mempertahankan
personelnya yang paling berpengalaman dan mengurangi kebutuhan untuk merekrut dan melatih.
pekerja baru. Walmart juga memprakarsai program yang memungkinkan pekerja mengakses sebagian
dari gaji yang mereka peroleh sebelum hari gajian.102CEO Doug McMillon, yang memprakarsai kenaikan
gaji tersebut, menyatakan, “Kami menginginkan karyawan yang peduli terhadap perusahaan dan sangat
terlibat dengan bisnis.”103Hal ini bukan merupakan kasus yang terisolasi, dan data nasional
menunjukkan bahwa upah meningkat sekitar 3% antara tahun 2016 dan 2017.104

Kepuasan terhadap tunjangan merupakan dimensi penting lainnya dari kepuasan gaji secara
keseluruhan. Namun, karena banyak orang mengalami kesulitan dalam memastikan nilai sebenarnya
dari paket tunjangan mereka, dimensi ini mungkin tidak selalu penting bagi masyarakat dibandingkan
gaji itu sendiri. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari pengeluaran tunjangan, penting untuk
tidak hanya menjadikannya sangat penting bagi karyawan namun juga menghubungkannya dengan arah
strategis organisasi.

Misalnya, Starbucks ingin menarik pekerja yang cerdas dan menghargai pendidikan namun belum tentu
mampu mempekerjakan orang yang berpendidikan perguruan tinggi. Jadi, Starbucks memulai program
penggantian biaya kuliah yang akan membayar karyawan yang mengejar gelar sarjana di Arizona State
University. Biaya program ini kira-kira $45.000 per karyawan selama empat tahun, namun perusahaan
melihat ini sebagai cara yang bagus untuk menarik dan mempertahankan jenis karyawan yang sesuai
dengan model bisnisnya.105Manfaat lain yang semakin populer adalah membantu karyawan baru
melunasi utang pelajar yang sudah timbul.106

MENGUKUR DAN MEMANTAU KEPUASAN KERJA

Sebagian besar upaya untuk mengukur kepuasan kerja bergantung pada laporan diri pekerja. Terdapat
banyak sekali data mengenai reliabilitas dan validitas dari banyak skala yang ada serta banyak sekali data
dari perusahaan yang telah menggunakan skala ini, sehingga memungkinkan dilakukannya perbandingan
antar perusahaan.

Skala yang telah ditetapkan adalah titik awal yang baik jika pengusaha ingin menilai tingkat kepuasan
karyawannya. Adalah bodoh bagi perusahaan untuk “menemukan kembali roda” dengan membuat
versinya sendiri mengenai ukuran-ukuran dari konstruksi yang luas ini. Tentu saja, dalam beberapa
kasus, organisasi ingin mengukur kepuasan karyawannya berdasarkan aspek pekerjaan yang spesifik
untuk organisasi tersebut (seperti kepuasan terhadap satu rencana kesehatan tertentu dibandingkan
dengan rencana kesehatan lainnya). Dalam situasi seperti ini, organisasi mungkin perlu membuat
skalanya sendiri, namun hal ini merupakan pengecualian dan bukan aturan.

Salah satu ukuran kepuasan kerja yang terstandarisasi dan banyak digunakan adalah Indeks Deskriptif
Pekerjaan (JDI). JDI menekankan berbagai aspek kepuasan: gaji, pekerjaan itu sendiri, pengawasan,
rekan kerja, dan promosi. Tabel 10.5 menyajikan beberapa item dari skala JDI. Skala lain tersedia bagi
mereka yang ingin lebih spesifik tentang berbagai aspek kepuasan

tion. Misalnya, meskipun JDI menilai kepuasan terhadap gaji, JDI tidak membagi gaji ke dalam dimensi-
dimensi yang berbeda.107Kuesioner Kepuasan Gaji (PSQ) berfokus pada dimensi yang lebih spesifik
(tingkat gaji, tunjangan, struktur gaji, dan kenaikan gaji); Oleh karena itu, ukuran ini tentu memberikan
gambaran yang lebih rinci tentang aspek gaji apa yang paling atau paling tidak memuaskan.108
Meskipun survei kepuasan biasanya dilakukan setahun sekali, teknologi kini semakin menciptakan
peluang bagi perusahaan dan manajer untuk mendapatkan umpan balik yang lebih cepat. Survei pulsa
adalah kuesioner sangat singkat yang dikeluarkan setiap hari atau seminggu sekali dan berfokus pada
sejumlah kecil pertanyaan spesifik—bahkan mungkin hanya satu pertanyaan—yang ingin dilacak oleh

perusahaan dari waktu ke waktu.109Gagasan di balik jajak pendapat cepat ini adalah untuk
mengungkap isu-isu dengan lebih cepat dan seiring dengan perkembangannya, daripada menunggu
hingga akhir tahun ketika isu tersebut mungkin sudah semakin parah. Selain itu, survei ini cenderung
menghindari masalah memori jangka panjang yang mengurangi nilai kuesioner setahun sekali. Biasanya
survei ini bersifat anonim untuk mengurangi ketakutan karyawan dalam menyuarakan pendapat, dan
organisasi mencoba menunjukkan tindakan yang dapat dibuktikan yang diambil segera setelah isu
diangkat.

INTERVENSI UMPAN BALIK SURVEI

Terlepas dari ukuran apa yang digunakan atau berapa banyak aspek kepuasan yang dinilai, diperlukan
program yang sistematis dan berkelanjutanpenelitian survei karyawanharus menjadi bagian penting dari
setiap strategi MSDM karena sejumlah alasan. Pertama, hal ini memungkinkan perusahaan untuk
memantau tren dari waktu ke waktu dan dengan demikian mencegah masalah terkait pergantian
karyawan secara sukarela sebelum hal tersebut terjadi.

Contoh Item dari Skala Kepuasan Kerja Standar (JDI)

Kepuasan dengan:

Manfaat Struktur pembayaran

Membayar

Meningkatkan

Secara nasional, data dari pemeriksaan tren longitudinal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja di
kalangan pekerja AS pada tahun 2017 berada pada tingkat tertinggi sejak tahun 2005. Menurut survei
ini, 51% pekerja AS melaporkan bahwa mereka puas dengan pekerjaan mereka secara keseluruhan.
Namun, terdapat banyak variasi dalam hal elemen pekerjaan tertentu, dan hanya 30% yang melaporkan
kepuasan terhadap peluang promosi.111

Dengan mengingat pertanyaan semacam ini, Gambar 10.2 menunjukkan contoh hipotetis profil usia
rata-rata untuk berbagai aspek kepuasan perusahaan hipotetis pada tahun 2013, 2015, dan 2017.
Seperti yang dijelaskan dalam gambar tersebut, tingkat kepuasan terhadap peluang promosi di
perusahaan ini semakin terkikis seiring berjalannya waktu, sedangkan kepuasan terhadap rekan kerja
semakin meningkat. Jika terdapat hubungan yang kuat antara kepuasan terhadap peluang promosi dan
pergantian sukarela di antara karyawan berkinerja tinggi, hal ini merupakan ancaman yang mungkin
perlu diatasi oleh organisasi melalui beberapa teknik pengembangan karyawan yang dibahas di Bab 9.
Alasan kedua untuk terlibat dalam program survei kepuasan karyawan yang berkelanjutan adalah
karena program ini menyediakan sarana untuk menilai secara empiris dampak perubahan kebijakan
(misalnya, pengenalan sistem penilaian kinerja baru) atau personel (misalnya, pengenalan CEO baru).
pada sikap pekerja. Gambar 10.3 menunjukkan profil rata-rata untuk kepuasan yang berbeda-beda

aspek tion untuk organisasi hipotetis satu tahun sebelum dan satu tahun setelah merger. Penelusuran
terhadap profil tersebut memperjelas bahwa sejak merger, kepuasan terhadap pengawasan dan
struktur gaji telah menurun secara drastis, dan hal ini belum diimbangi oleh peningkatan kepuasan pada
dimensi lainnya. Sekali lagi, hal ini mungkin menunjukkan perlunya program pelatihan bagi supervisor
(seperti yang dibahas di Bab 7) atau perubahan dalam sistem penggajian (seperti yang dibahas di Bab
11).

Contoh nyata dari dampak semacam ini dapat ditemukan dalam pengalaman para pekerja di Whole
Foods. Kepuasan kerja di Whole Foods turun secara signifikan setelah pengecer mengalami penurunan