BAB 8

Pemberhentian Karyawan, Pengurangan Tenaga Kerja dan

Retensi
Pengurangan Tenaga Kerja dan Retensi
Pendekatan Diagnostik untuk Tenaga Kerja
Pengurangan / Retensi
Efisiensi
Ekuitas
Pemberhentian pekerja Diprakarsai oleh Karyawan atau Pengusaha: Siapa yang Memutuskan?
Mengukur Tingkat Pemberhentian pekerja
Di luar Pemberhentian pekerja Penilaian: Nilai Tenaga Kerja
Mengelola Pengunduran diri
Keluar
Pensiun
Mengelola Pengeluaran Karyawan
Pemecatan
PHK
Mengevaluasi Pemberhentian pekerja Karyawan dan Retensi
Efisiensi
Ekuitas
Giliran Anda: Penutupan Perusahaan/ pabrik Boeing Louisiana

pada tanggal 26 Februari 1996, gambar sampul Newsweek memperlihatkan gambaran yang
menyeramkan. Terdapat foto-foto para CEO perusahaan Digital Equipment, Scott Paper, AT & T.
IBM, Kimia / Chase Bank, GTE, Delta Airlines, McDonnell Douglas, General Motors, Sears,
Philip Morris, Boeing, dan NYNEX, banyak diantaranya yang meraup jutaan dollar setiap
tahunnya. Setiap perusahaan mendapakan peningkatan laba yang besar. Dan setiap perusahaan
telah merumahkan puluhan ribu karyawan. A1 Dunlap yang merupakan mantan CEO Scott Paper
dikabarkan mengantongi $ 100.000.000 setelah merumahkan 11.000 pekerja pada tahun 1994.
Kemudian ia menggabungkan perusahaan dengan Kimberly-Clark. "Chain Saw Al" Dunlap
adalah satu-satunya CEO yang bersedia diwawancarai oleh Newsweek perihal paradoks tersebut.
Penjelasannya dpat dilhat pada gambar 8.1. Apakah Anda setuju?
Apakah PHK ini dibenarkan? Apakah PHK tersebut lebih seperti operasi
preventif daripada pertumpahan darah? Apakah PHK benar-benar
meningkatkan profitabilitas? Apakah pengurangan karyawan melalui
pemecatan, PHK, dan insentif pensiun dini sukarela adalah cara ampuh
untuk memotong upah pekerja? Bagaimana pengaruh hal tersebut terhadap
pekerja yang tidak terkena PHK? Berapa biaya, manfaat, dan alternatif? Apa
penyebab pemecatan dan berapa biayanya jika hal tersebut tidak
diprakarsai oleh perusahaan? Bagaimana Anda mempertahankan pemain
terbaik Anda? Jika anda adalah seorang investor, karyawan, atau manajer,
bagaimana keputusan anda? Apakah PHK, pemecatan, pensiun, dan
pengunduran diri akan membantu perkembangan perusahaan atau malah
merusak sebuah perusahaan?
PENGURANGAN TENAGA KERJA DAN RETENSI
Perampingan, rightsizing (penghilangan jenis jabatan yang tidak diperlukan), pengurangan
pekerja yang tidak produktif, pensiun dini- frase tersebut terdengar akrab saat perusahaan
diseluruh dunia mengalami tekanan yang lebih besar untuk mengurangi biaya. Bab ini membahas
bagaimana perusahaan mengelola proses mengenai karyawan yang mana yang meninggalkan
perusahaan
.
PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PENGURANGAN TENAGA KERJA / RETENSI
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 8.2, proses staffing tidak berakhir ketika karyawan
dipekerjakan. Jika sebuah perusahaan kehilangan karyawan yang berharga, peningkatan

rekrutmen dan seleksi eksternal hanya akan berefek kecil karena karyawan yang tersedia terlalu
sedikit dalam jangka panjang atau mungkin kualitas mereka tidak memadai. Pola pemberhentian
pekerja perusahaan mempengaruhi kuantitas dan kualitas karyawan secara langsung seperti pola
pekerja yang direkrut dan dipekerjakan. Bukti menunjukkan bahwa pengurangan pemberhentian
pekerja bisa menjadi sekontraproduktif membiarkan pekerja terbaik pergi. kunci utama adalah
untuk menganggap pemberhentian pekerja adalah bagian dari proses kepegawaian, dan untuk
mengelola proses pemberhentian pekerja sehingga melengkapi pola perekrutan dan pemilihan.
Dengan cara ini baik tujuan efesiensi maupun ekuitas bisa di raih
Pemberhentian pekerja adalah penghentian pekerjaan pada karyawan tetap atau tidak tetap yang
disebabkan baik oleh keinginan karyawan tersebut atau oleh majikan/pengusaha

Albert Dunlap telah menjadi gambaran sebagai CEO yang bertindak berlebihan. Mantan GEO
Scott Paper berusia 58 tahun tersebut dicela dengan sebutan "Chain Saw Al," karena telah
menghapus 11.000 pekerjaan pada tahun 1994. Setelah menggabungkan Vcompany dengan
Kimberly Clark, ia meraup uang senilai $100 juta dalam bentuk gaji, saham dan fasilitas
lainnya. Dunlap sebelumnya merampingkan tujuh perusahaan lain, termasuk Diamond
International dan Lily-Tulip. ketika Newsweek meminta mewancarai lebih dari 50 CEO
perusahaan besar Amerika untuk membahas restrukturisasi perusahaan, hanya Dunlap yang
bersedia diwawancarai. Inilah yang dia katakan:
Ketika wartawan dan politisi mengemukakan perampingan perusahaan, itu adalah Al Dunlaps
yang cenderung disalahkan. Kami dicap sebagai penjahat, tapi kami bukan. Kita lebih seperti
dokter. Kita tahu operasi itu menyakitkan, tapi itu satu-satunya cara untuk menjaga pasien dari
kematian. Ambil restrukturisasi di Scott.
Jadi mengapa pemegang saham sangat penting untuk pekerja? Dengan melakukan pekerjaan
yang baik untuk mereka, kita meakinkan mereka untuk berinvestasi, untuk membangun pabrik
baru dan menciptakan produk baru. Pada akhrnya itu berarti akan lebih banyak pekerjaan yang
lebih baik yang tersedia. Dan poin penting yang perlu orang ingat: satu-satunya cara yang perlu
dilakukan pekerja perusahaan amerika yaitu bersaing. Dan untuk bersaing, perusahaan harus
menjadi efisien. Itu berarti jika Anda memiliki para pekerja yang tidak ditempatkan pada posisi
efisien, Anda tidak perlu mencantumkan mereka dalam daftar gaji.
Selalu mengkritik perusahaan yang mendapat keuntungan dan kemudian mengumumkan PHK.
Apa yang mereka tidak sadari adalah bahwa jika sebuah perusahaan tidak mendapat
keuntungan,maka perusahaan tersebut tidak akan memiliki uang untuk berinvestasi di pabrik
baru dan teknologi baru.

Tidak dikatakan bahwa saya tidak percaya bawa CEO 'bertanggung jawab kepada' pekerja
mereka. Saya pikir CEO memiliki kewajiban untuk berkomunikasi dengan pekerja dan
mempersiapkan mereka untuk tak terelakkan. Sebelum restrukturisasi di Scott, saya kelilng dunia
dan berbicara dengan orang-orang di pabrik

Satu hal yang kami katakan pada mereka yaitu kami tidak sedang menjaga alat kaum elit atas
biaya pekerja.Penurunan terbesar kami adalah penjualan 750.000 kaki2 kantor pusat perusahaan
dan memberhentikan 71% staff perusahaan. Pada satu pabrik, para pekerja memuji tindakan
saya. Orang bisa cukup pintar untuk menerima tindakan jika kita menjelaskan alasannya.
Disisi lain, politisi tampaknya tidak akan mengerti. Mereka calo "masyarakat dan
mempertentangkan pendapat orang. Dan mereka mencoba untuk mengajari industri Amerika
bagaimana menjalankan usahanya, seakan mereka mengerti. Pekerjaan industri-adalah untuk
menjadi kompetitif-bukan menjadi Percobaan sosial. Tuhan membantu kita lulus undangundang untuk membuat Amerika kurang produktif dan membahayakan daya saing global kami.
Jika demikin maka kasus kehilangan pekerjaan bukan hal yang bertaraf kecil . Ini akan menjadi
jumlah kehilangan pekerjaan dalam jumlah besar-dan akan terjadi kematian sistem bebasperusahaan Amerika seperti yang kita ketahui.
Efisiensi
Perputaran karyawan (kehilangan dan mengganti karyawan yang berhenti) adahal hal yang
mahal. Itulah pandangan perusahaan mengenai pemberhetian pekerja "dolar berjalan keluar
pintu." Kemudian, kami akan menunjukkan betapa mahal pemberhentian pekerja. Pengurangan
tenaga kerja IBM di Amerika Serikat menelan biaya $ 105.000 per kepala pada tahun 1992, dan
para analis memperkirakan bahwa pemotongan lebih dari 75.000 karyawan memakan biaya $
120.000 per kepala, atau $ 9 juta pada 1.993. Namun tetap perusahaan tidak mau
mempertahankan seluruh karyawan

Kita semua terbiasa dengan bisnis yang terdorong untuk memberhentikan atau memecat
karyawan untuk mengurangi biaya. Seperti yang Anda lihat dalam pendahuluan, kadang-kadang
pengurangan tenaga kerja dapat mengurangi biaya secara drastis, meningkatkan keuntungan, dan
menaikkan harga saham. Jelas, jika hak pekerja pergi, sebuah perusahaan dapat lebih kompetitif.
Oleh karena itu, perusahaan perlu melihat lebih dari sekedar mengurangi omset dalam
mendiagnosis kegiatan sumber daya manusia mereka. Mereka harus menentukan jumlah yang
tepat dari pemberhentian pekerja karyawan dan harus berhati-hati mempertimbangkan yang

mana yang lebih efisien, apakah menbiarkan atau mendorong karyawan untuk pergi atau lebih
baik untuk mempertahankan mereka. Faktor kuncinya adalah bukan berapa banyak karyawan
yang harus pergi, tapi seberapa berharga karyawan yang dipertahankan.
Ekuitas/keadilan
Pemberhentian pekerja dapat memiliki efek mendalam pada harga diri individu dan
ketentramannya. Kehilangan pekerjaan dapat menjadi salah satu pengalaman yang palinn
menyakitkan. Apakah adil untuk memecat karyawan yang tidak melakukan kesalahan dan
bekerja secara setia selama bertahun-tahun? Berapa banyak pemberitahuan yangharus karyawan
dapatkan jika mereka diberhentikan? Apa yang merupakan alasan yang tepat untuk memecat
seorang karyawan? Bagaimana jika pola pemberhentian pekerja menyebabkan perusahaan
kehilangan minoritas dan perempuan yang telah bekerja sangat keras untuk direkrut dan
dipekerjakan? Instansi pemerintah dan pengadilan memperhatikan legalitas dan keadilan
kebijakan pemberhentian pekerja dan diskriminasi potensial berdasarkan ras, jenis kelamin, usia,
atau cacat (lihat Bab Dua). Beberapa bukti menunjukkan bahwa perusahaan sangat takut dituntut
untuk pemecatan karenanya mereka enggan untuk menyewa karena takut mereka nanti mungkin
harus memberhentikan karyawan. Pekerja yang masih bertahan dan pelamar pekerjaan membuat
penilaian tersendiri tentang daya tarik sebuah perusahaan, yaitu berdasarkan cara pendekatan
perusahaan tersebut mengenai pemberhentian pekerja
PEMBERHENTIAN PEKERJA TERJADI KARENA INISIATIF OLEH KARYAWAN ATAU
PENGUSAHA: SIAPA YANG MEMUTUSKAN?

Berbagai jenis pemberhentian pekerja terjadi tergantung pada apakah karyawan atau majikan
yang memutuskan untuk mengakhiri hubungan kerja.
Seperti yang anda bisa bayangkan, garis antara berdasarkan kategori sering sangat samar. Pekerja
seringkali berhenti sendiri daripada harus menghadapi pemecatan, dan pengusaha sering
memberikan insentif pensiun dini yang mencakup bantuan dalam menemukan pekerjaan baru
atau mengatur pesangon dalam jumlah yang menggoda agar pekerja bersedia pensiun. Baik
karyawan ataupun majikan mempengaruhi keputusan untuk mengakhiri hubungan kerja. Bahkan
lebih penting, kegiatan sumber daya manusia mempengaruhi keputusan karyawan untuk berhenti
bekerja. Sebuah penelitian dari perusahaan berteknologi tinggi di San Francisco menunjukkan
bahwa sistem gaji berbasis kinerja memberikan penghargaan besar kepada pekerja hebat, dan
memberikan penalti atau hukuman berat pada pejerja yang berkinerja buruk, dan dibedakan
sedikit pada pekerja yang berkinerja tingkat menengah. Hasilnya adalah pekerja berkinerja tinggi
dan menengah-bawah tetap tinggal diperusahaan tersebut, sementara pekerja berkinerja sangat
rendah dan menengah-bawah cenderung untuyk keluar. 'Keputusan pengusaha mengenai

bagaimana struktur sistem membayar langsung mempengaruhi keputusan pekerja mengenai

apakah akan tinggal atau keluar. Seperti yang Bab Enam dan Tujuh tunjukan, keputusan
pengusaha mengenai cara merekrut dan pilih karyawan sering mempengaruhi karyawan untuk
keluar atau tinggal setelah mereka telah dipekerjakan. Meskipun garisnya samar, konsekuensinya
nyata. Sebuah penelitian yang dilakukan pemuda AS menunjukkan bahwa tingkat upah naik
untuk orang-orang yang memulai keberangkatan mereka, dan turun untuk keberangkatan
majikan-dimulai. Dipecat mengurangi upah lebih dibandingkan diPHK. Di antara mereka yang
berhenti untuk "alasan ekonomi," laki-laki melihat tidak berpengaruh signifikan terhadap upah
berikutnya, tapi wanita melihat jatuhnya upah mereka
Pengunduran diri adalah keputusan pemberhentian pekerja diprakarsai oleh karyawan. Termasuk
keluar (keputusan XV karyawan untuk meninggalkan perusahaan ketika pensiun bukan merupakan
faktor utama) dan pensiun (keputusan karyawan untuk meninggalkan perusahaan yang dipengaruhi
oleh manfaat dan insentif yang terkait dengan pensiun).
Pemberhentian adalah keputusan pemberhentian pekerja diprakarsai oleh majikan. Terjadi karena
alasan individu tertentu, seperti ketidakmampuan, pelanggaran aturan, ketidakjujuran, kemalasan,
absensi, pembangkangan, dan kegagalan untuk lulus masa percobaan. PHK terjadi karena
kebutuhan perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan, bukan perilaku individu tertentu.

MENGUKUR TINGKAT PEMBERHENTIAN PEKERJA

Hampir setiap perusahaan mengukur kuantitas, atau persentase, pemberhentian pekerja. Banyak
perusahaan mencoba untuk mengurangi persentase ini ke nol atau yang sesuai dengan pesaing.
Biro Urusan Nasional melaporkan tingkat turnover komputer bulanan dengan rumus sebagai
berikut:

Jumlah total pemberhentian pekerja selama bulan x 100

Jumlah rata-rata karyawan selama bulan

Tingkat pemberhentian pekerja per bulan di Amerika Serikat umumnya sekitar 1 persen, yang
berarti tingkat pemberhentian pekerja tahunan sekitar 12 persen. biaya pemberhentian pekerja
lebih tinggi di perusahaan kecil dalam industri non manufaktur, dan di timur laut dan barat.

Selain mengukur jumlah pemberhentian, perusahaan bisa mengukur biaya berhenti, pensiun,
debit dan tarif PHK secara terpisah. Beberapa perusahaan berusaha untuk membedakan
pemberhentian pekerja yang tidak dapat dihindari yang disebabkan oleh faktor di luar kendali
perusahaan, dengan pemberhentian pekerja tak bisa dihindari yang dipengaruhi oleh kebijakan
perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba untuk membedakan pemberhentian pekerja
disfungsional yang melibatkan kerugian karyawan dihargai dari pemberhentian pekerja
fungsional yang melibatkan karyawan yang muah diganti atau mengeluarkan karyawan yang
paling tidak bernilai

Seperti semua informasi, nilai mengukur tingkat pemberhentian pekerja tergantung pada
kegunaannya dalam meningkatkan keputusan manajerial, seperti yang ditunjukanpada Bab
Lima. Pendekatan diagnostik menekankan pengoptimalan baik tingkat maupun pola
pemberhentian pekerja untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara efeknnya yang bersifat
negatif dan positif. Dengan demikian, perusahaan harus menentukan siapa yang menggunakan
informasi pemberhentian pekerja. keputusan apa yang dirancang untuk mempengaruhi, dan apa
jenis informasi pemberhentian pekerja terbaik mendukung keputusan tersebut. Perusahaan yang
berbeda atau unit perusahaan mungkin perlu langkah-langkah pemberhentian pekerja yang
berbeda. Benchmark, atau perbandingan dengan norma-norma industri bisa berguna bagi
beberapa perusahaan namun bagi perusahaan lainnya perbandingan tersebut tidak begitu
berguna. Hal ini tergantung pada hubungan antara pemberhentian pekerja dengan nilai tenaga
kerja.

DILUAR TINGKAT PEMBERHENTIAN PEKERJA: NILAI TENAGA KERJA

Gagasan bahwa pemberhentian pekerja dianggap sebagai hal yang buruk atau hanya berguna
dalam mengurangi biaya tenaga kerja, membuat banyak pemikiran manajemen. Pada
kenyataannya mengelola pemberhentian pekerja membutuhkan mengambil pendekatan yang
lebih terintegrasi(terpadu). Namun, ide dasarnya adalah sederhana: Kunci untuk mengelola
pemberhentian pekerja adalah untuk fokus pada pekerja yang layak dipertahankan daripada
pekerja yang harus keluar. Pola retensi menentukan pengaruh pemberhentian pekerja pada
efisiensi dan tujuan yang wajar.

Gambar 8.3 menyajikan informasi tentang unit perusahaan hipotetis dengan 20 karyawan. Kita
asumsikan untuk saat itu nilai masing-masing pekerja diwakili oleh jumlah penjualan yang
dihasilkan, meskipun produktivitas biasanya jauh lebih kompleks. Kolom kedua menunjukkan

angka penjualan untuk tahun terbaru. Kolom ketiga dan keempat menunjukkan senioritas dan
kelompok berstatus terlidungi pada masing-masing karyawan. Perusahaan berisi empat
kelompok grup yang terlindungi, atau 40 persen.

Misalkan perusahaan memutuskan harus memberhentikan 25 persen tenaga kerjanya dengan

menggunakan salah kinerja masa lalu atau senioritas. Mengeluarkan 5 karyawan berkinerja
terburuk (Oliver, Anne, Enrique, Fred, dan Barney) bisa menghasilkan tenaga kerja tetap
(dipertahankan) dengan 15 karyawan rata-rata $ 30.000 dalam penjualan tahunan.

Gambar 8.3 Efek Pemberhentian Pekerja dan Retensi pada hipotesis tenaga kerja
Tenaga Penjual
Jeremy
Rudolfo
Maggie
Manuel
Herbert
Karl
Donald
Lindsey
Ralph
Beuford
Arthur
Dorothy
James
Bertram
Jesse
Oliver
Anne
Enrique
Fred
Barney
Jumlah
Nilai rata-rata

Penjualan

Masa Kerja

Tahunan
$ 40,000
40,000
40,000
40,000
40,000
30,000
30,000
30,000
30,000
30,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
$ 500,000
$ 25,000

8
8
2
6
6
8
4
8
6
4
8
2
6
4
4
2
2
2
6
4
100
5

Kelompok yang
dilindungi
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Tidak
Tidak
Tidak
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Tidak
Ya
Ya
Tidak
Tidak

nilai rata-rata karyawan sudah naik, dan masih ada enam anggota kelompok yang dilindungi
tersisa, sehingga tingkat representasi masih 40 persen. Dalam istilah sederhana, efisiensi telah
meningkat sementara ekuitas/kewajaran telah dipertahankan. PHK berbasis senioritas akan
menghapus lima karyawan yang paling tidak senior (Maggie, Dorothy, Oliver, Anne, dan
Enrique), menghasilkan tenaga kerja tetap (dipertahankan) sejumlah 15 karyawan dengan ratarata penjualan $27.333. Nilai rata-rata karyawan ini tidak setinggi dengan PHK berbasis kinerja,

dan hanya empat kelompok anggota terlindungi (mewakili 26,6 persen dari tenaga kerja) yang
akan tersisa. Baik efisiensi maupun ekuitas cara ini lebih kecil daripada PHK berbasis kinerja
meskipun PHK berdasarkan senioritas mungkin tampak lebih adil dan lebih objektif.
Terakhir, misalkan perusahaan memutuskan untuk tidak mem-PHK karyawan, tetapi bergantung
pada pengunduran diri untuk mengurangi tenaga kerja. Jika penjual berkinerja terbaik memiliki
kesempatan kerja yang paling tinggi, maka yang 5 pekerja terbaik (Jeremy, Rudolfo, Maggie,
Herbert, dan Manuel) dapat memutuskan untuk berhenti, meninggalkan tenaga kerja tetap (yang
dipertahankan) 15 orang yang rata-rata tingkat penjualan hanya $ 20.000. Tingkat keterwakilan
kelompok yang dilindungi akan menjadi 6 dari 15, sehingga tingkat representasi tidak berubah,
keefisienan telah jatuh secara dramatis, meskipun ekuitas/kewajaran masih sama.
Intinya adalah bahwa evaluasi pemberhentian pekerja karyawan tidak hanya masalah
menghitung jumlah karyawan keluar, atau menambah simpanan uang gaji ketika tenaga kerja
dikurangi.
biaya gaji ketika tenaga kerja berkurang. Produktivitas, keragaman, karakteristik lain dari
karyawan (yang dipertahankan) terus mempengaruhi perusahaan secara baik kedepannya. Bukti
menunjukkan bahwa cara karyawan meninggalkan perusahaan ditafsirkan oleh perusahaan lain
sebagai sinyal nilai mereka. Satu studi menemukan bahwa upah tingkat pekerja yang di PHK
tidak berbeda dari pekerja yang dipecat karena penutupan pabrik. namun, pemecatan melalui
PHK memiliki membuat pekerja lebih lama menganggur dan mendapat pekerjaan dengan gaji
yang lebih rendah. Mungkin pengusaha lain beranggapan bahwa perusahaan mem-PHK
karyawan yang terburuk, padahal semua jenis karyawan harus keluar saat perusaahan atau
pabriknya ditutup. Saat anda membaca bagian berikut dalam mengatur berbagai jenis
pemberhentian pekerja, ingatlah efek-efeknya, sehingga Anda dapat lebih memahami
konsekuensi dari pengaturan penmberhentian pekerja dengan baik.
MENGATUR PENGUNDURAN DIRI
Merupakan hal yang perlu diperhatikan ketika orang ada pekerja yang berhenti. Ketika IBM
mengakuisisi Lotus pada tahun 1995, bagian nilai yang dibayar mencerminkan manajemen dan
kecakapan kreatif Jim Manzi dan manajer Lotus papan atas lainnya. Namun. pada awal tahun
1996, Manzi dan dua petugas Lotus top lainnya telah meninggalkan IBM, sehingga
memunculkan pertanyaan tentang nilai masa depan dari merger tersebut. Di hari Jerome York

(Direktur keuangan IBM) meninggalkan IBM demi Chrysler, kapitalisasi pasar (nilai saham yang
beredar) dari IBM turun $ 1.3 milyar sedangkan Chrysler naik hingga $1.3 milyar. Seperti yang
ditunjukan pada Bab 4, karyawan dengan sikap kerja yang lebih positif memiliki kemungkinan
kecil untuk berhenti atau pensiun; baik berhenti maupun pensiun terkait dengan bentuk-bentuk
perilaku penarikan (absensi, kelalaian, dll). Di sini, kita memperlakukan dua jenis pemberhentian
pekerja secara individual untuk menyorot berbagai alat yang tersedia untuk mengelolanya secara
efektif.
Berhenti/Keluar
Istilah pergantian pekerja sering digunakan dengan sinonim berhenti/keluar. Namun,
pergantian pekerja menyiratkan bahwa karyawan yang berhenti tersebut selanjutnya akan
diganti (yaitu, perusahaan mengalihkan posisi ke orang baru). Untuk menghindari masalah
membingungkan dalam memilih pengganti dengan isu-isu pengelolaan pemberhentin pekerja,
kita menggunakan istilah berhenti untuk merujuk pada karyawan yang keluar dari perusahaan,
terlepas dari apakah kekosongan tersebut kemudian diisi.
Keputusan untuk Berhenti
Apa yang membuat seseorang ingin meninggalkan pekerjaan dan perusahaan? Pertanyaan ini
telah menarik minat psikolog industri dan lainnya selama bertahun-tahun. Gambar 8.4
menunjukkan model keputusan karyawan untuk berhenti. Perhatikan bagaimana keputusan
berhenti dari perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor, beberapa faktor di antaranya tidak
mudah dikendalikan oleh perusahaan, seperti tingkat pengangguran, kekeluargaan atau tanggung
jawab keluarga, dan visibilitas perusahaan lain. Namun, banyak faktor yang dipengaruhi oleh
perusahaan. Memang, hampir setiap kegiatan sumber daya manusia mempengaruhi keputusan
karyawan untuk berhenti atau tidak, termasuk desain pekerjaan, rekrutmen yang menciptakan
harapan, perencanaan karir dan kesempatan promosi, besar gaji, investasi dalam pelatihan, dan
keadilan prosedur yang dirasakan. Faktor-faktor ini mempengaruhi keputusan untuk berhenti
karena mereka mempengaruhi kepuasan kerja individu,.

Bagaimana menurut Anda?

Meskipun manajer sering meratapi kenyataan bahwa sumber daya manusia adalah
"lunak" dan tidak mudah diukur secara finansial, efek Jerome York pindah dari IBM
demi Chyrsler. Menunjukan bahwa pasar benar-benar mengevaluasi beberapa
pergerakan orang. Apa pendapat anda mengenai apa yang ahli analis keuangan pikirkan
saat mereka menaksir nilai Chrysaler naik hingg $1.3 milyar dan IBM turun hingga
$1.3

315
komitmen terhadap perusahaan, kecenderungan untuk memiliki "penarikan kognisi" (pikiran
untuk keluar), dan perbandingan mereka antara nilai atau "utilitas" keluar dan tinggal. Pada
gilirannya, faktor ini menyebabkan orang untuk mencari, membandingkan alternatif, dan
kemudian mungkin berhenti.
Model ini telah diperkuat oleh banyak penelitian. Ini menggambarkan perilaku para top
eksekutif, yang mencari lebih sehingga mereka benar-benar keluar dari perusahaan, kepuasan
dan prospek karir mana yang dirasakan mendorong keputusan mereka, seperti kita juga rasakan .
Ini berlaku untuk repatriat, manajer yang kembali dari tugas di luar negeri, yang sepertinya lebih
suka keluar dari perusahaan jika mereka merasa tidak ada pengakuan atau jenjang karir yang
jelas dan juga jika tidak ada penghargaan atas pengalaman mereka diluar negeri . Sebuah
penelitian pada pekerja Belanda yang berusia antara 18 hingga 26 menemukan bahwa sikap juga
dapat terpengaruhi setelah seseorang meninggalkan pekerjaan.
mereka yang keluar dari perusahaan secara sukarela memiliki sikap kerja yang lebih positif
selama empat tahun kemudian di pekerjaan baru mereka. orang-orang yang keluar tanpa sukarela
memiliki sekitar tingkat sikap yang sama, dan mereka yang tinggal diperusahaannya sebenarnya
memiliki sikap kerja positif yang lebih sedikit. Namun, efek langsungnya mungkin berbeda.
Sebuah penelitian terhadap tentara AS menemukan bahwa mereka yang memutuskan untuk
reenlist menyesuaikan sikap kerja mereka ke atas agar sesuai tujuan mereka
Jumlah berhenti lebih tinggi pada tingkat pengangguran yang rendah. Pekerja muda dengan
tanggungan yang lebih sedikit seringkali keluar dari tempatnya bekerja, dan karakteristik
biografis dan demografi umumnya menunjukkan kemampuan yang kuat untuk memprediksi
kecenderungan berhenti. Penelitian juga menunjukkan Quit (berhenti) lebih sedikit dalam situasi
serikat pekerja. Mungkin serikat memberikan karyawan cara-cara alternatif untuk
mengekspresikan ketidakpuasan mereka, seperti prosedur pengaduan (lihat Bab 15 pada
hubungan kerja). Sebuah penelitian dari perawat Selandia Baru menemukan bahwa
pemberhentian pekerja dikaitkan dengan niat untuk berhenti, tidak menikah, dan dilatih dalam
lembaga teknis daripada rumah sakit. Diantara perawat Amerika Serikat, beberapa berhenti
sebelum mencari alternatif lain, dan keinginan umum untuk menarik diri dari pekerjaan termasuk
pikiran berhenti dan mencari, jadi mugkin ini tidak selalu berurutan. Tampaknya orang-orang
dapat meninggalkan satu pekerjaan sebelum menemukan pekerjaan lain karena mereka dipaksa
untuk meninggalkan tempat kerja atau karena lebih mudah untuk mencari pekerjaan baru setelah
meninggalkan yang lama. Akhirnya, di antara perawat tersebut, kepuasan kerja jatuh ke tingkat

yang sama selama delapan bulan pertama pada pekerjaan, berlaku bagi pekerja yang keluar
ataupun bertahan ditempat kerjanya. Namun, pekerja yang tidak keluar mendapatkan dorongan
pikiran untuk keluar, yang bahkan menjadi pikiran yang lebih kuat , mencari pekerjaan, dan
merasakan sebagai alternatif yang lebih diinginkan. Hubungan dalam Gambar 8.4 muncul untuk
lintas budaya; sebuah studi terhadap akuntan Singapura menunjukan bahwa komitmen
perusahaan dan kepuasan kerja merupakan prediktor utama dari keinginan berpindah.
Ketidakpuasan dengan mobilitas ke atas bahkan sangat penting untuk eksekutif tingkat tinggi,
yang terbukti pada beberapa wakil presiden senior IBM yang tersisa setelah bahwa mengetahui
mereka tidak memiliki peluang menjadi CEO.
Implikasi untuk Mengurangi Pekerja yang Keluar
Apa yang disarankan semua ini dalam mengelola sumber daya manusia? Perusahaan tertarik
dalam mengurangi jumlah pekerja yang keluar mungkin mempertimbangkan untuk
meningkatkan gaji, memperjelas peran dan persyaratan pekerjaan, membuat pekerjaan lebih
memuaskan, dan memastikan bahwa karyawan memahami keuntungan bekerja untuk perusahaan
mereka saat ini dibandingkan dengan bekerja di tempat lain. Faktor yang digunakan untuk
merekrut dan pilih karyawan, seperti informasi biografis dan preview pekerjaan yang realistis
(dibahas dalam Bab Enam dan Tujuh), juga telah mempredeksi berhentinya seorang pekerja.
Sebuah studi yang merangkum 20 percobaan yang digunakan baik pengayaan pekerjaan atau
preview pekerjaan yang realistis (RJPs/ realistic job preview) untuk mengurangi tingkat
pemberhentian pekerja menemukan bahwa RJPs meningkatkan tingkat pemberhentian pekerja
dengan rata-rata 9 persen, sedangkan pengayaan pekerjaan meningkatkannya dengan rata-rata 17
persen. Perusahaan sering mencoba untuk mengetahui alasan mengapa pekerja berhenti dengan
mewawancarai mereka sebelum mereka pergi. Satu survei menemukan bahwa 84 persen
perusahaan melakukan wawancara terhadap karyawan yang keluar dengan memisahkan
karyawan untuk menemukan alasan mereka keluar
Ada banyak pendekatan kreatif untuk mengurangi jumlah karyawan keluar, terutama di mana
perusahaan harus berinvestasi dalam pelatihan karyawan dan kehilangan investasi ketika mereka
keluar disaat yang belum tepat. Di Merrill Lynch, broker yang baru direkrut menerima sertifikat
senilai $ 100.000 jika mereka tinggal dengan perusahaan selama 10 tahun dan menunjukkan
hasil yang memuaskan. KPMG Peat Marwick menawarkan layanan apresiasi pekerja seperti jasa
cuci pakaian di kantor dan pengasuhan bayi di akhir pekan. Continental Insurance Company
membangun pelatihan hubungan antara karyawan muda dan manajer berpengalaman untuk
membantu karyawan yang lebih muda

lebih memahami dan berkomitmen untuk organization. Terkadang pengaturan ini disebut "borgol
emas" karena mereka insentif berharga yang kreatif untuk mengikat karyawan pada perusahaan.
Banyak perusahaan membuat tawaran balik yang sulit ditolak tersebut seperti ketika orang
tertentu direkrut oleh perusahaan pencari yang sebelumnya orang tersebut dikirimi surat dengan
judul daftar "10 alasan untuk tidak mempertimbangkan tawaran balik." Mungkin Dave
Letterman mendapati daftar seperti itu ketika ia meninggalkan NBC.
Implikasi untuk Kualitas Karyawan yang Dipertahankan (tidak ada pemutusan kontrak ataupun
keluar)
Sebagian besar perusahaan hanya fokus pada mengurangi jumlah (atau tingkat) karyawan
berhenti, untuk mengurangi biaya yang dikeluarkan ketika karyawan berhenti. Tapi pola
pemberhentian pekerja dan retensi mungkin jauh lebih signifikan. Sebuah contoh sebelumnya
menunjukkan bahwa hal tersebut membuat perbedaan besar apakah sebuah perusahaan
kehilangan pekerja berkinerja tinggi yang sulit digantikan atau pekerja berkinerja rendah. Juga,
keragaman tenaga kerja dapat sangat dipengaruhi oleh pola pekerja yang keluar.
Meskipun penelitian menunjukkan bahwa para pekerja yang lebih rendah cenderung keluar,
kenyataannya justru bercampur dan beberapa studi telah menemukan pekerja yang lebih tinggi di
antara pekerja yang keluar. Business Week menyesalkan brain drain (profesional yang
meninggalkan bidang atau sebuah pekerjaan) di antara top manager di perusahaan AS yang
sakit. Sebelumnya, kita membahas penelitian yang menunjukkan bahwa penghargaan bagi
kinerja ekstrim menyebabkan pekerja yang sangat baik dan yang berkinerja cukup buruk untuk
tetap tinggal. Di antara fakultas universitas, ketika kinerja diukur dengan tingkat publikasi,
professor berstatus dosen tidak tetap dan berkinerja tinggi terlihat lebih jarang keluar/berhenti,
tetapi profesor berstatus pengajar tetap dan berkinerja tinggi terlihat lebih sering keluar. Itu
mungkin menjelaskan mengapa profesor untenured selalu berdebar pada pengolah kata mereka
ketika siswa muncul selama berjam-jam kantor. Apakah chief executive officer pergi basi jika
mereka tidak berhenti? Bukti terbatas dan bercampur. Sebuah studi dari chief executive officer
Kanada menemukan bahwa perusahaan dengan CEO lama bertenor kurang mungkin untuk
menyelaraskan strategi dengan tuntutan lingkungan, dan dengan demikian lebih kecil
kemungkinannya untuk melakukan dengan baik secara finansial, daripada perusahaan yang
dipimpin oleh CEO pendek-masa. Namun, studi lain dari bank menemukan bahwa CEO berhenti
lebih jarang di bank dengan lebih baik returns.24 pasar saham

Tidak jelas apakah hanya membayar lebih akan meningkatkan kualitas tenaga kerja. Simulasi
kualitas guru menunjukkan bahwa meningkatkan gaji saja tak banyak berpengaruh pada
kualifikasi guru, tetapi bahwa meningkatkan gaji untuk guru-guru terbaik berkualitas dan hatihati memilih guru berdasarkan kualifikasi dapat membuat peningkatan yang signifikan dalam
kualitas. Hanya di bawah kondisi ini tidak orang-orang terbaik melamar pekerjaan mengajar dan,
pernah mempekerjakan, tinggal di job.25 Sebuah studi dari 4.000 manajer puncak dalam satu
perusahaan menunjukkan bahwa lebih dari 1.000 dipisahkan selama periode tiga tahun, dan
bahwa para pemain tertinggi yang jauh lebih mungkin untuk pergi jika mereka tidak menerima
kenaikan gaji yang tinggi. Analisis biaya-manfaat mengungkapkan bahwa jika perusahaan telah
memberikan top performer kenaikan gaji yang sangat tinggi, ini akan benar-benar telah
meningkatkan biaya gaji empat tahun dengan sekitar $ 3 juta per tahun. Namun, dengan
mempertahankan lebih dari para pemain yang tinggi, nilai total tenaga kerja akan meningkat
cukup untuk mengimbangi biaya ini dan menghasilkan return bersih senilai $ 15 juta selama
empat years.26
Tidak hanya kinerja tetapi juga sikap karyawan tetap mungkin terpengaruh oleh pekerja yang
keluar. Sebuah studi dari universitas dan pegawai pemerintah kota di Amerika Serikat
menemukan bahwa mereka yang tetap tinggal di pekerjaan mereka merasa kehilangan secara
pribadi yang lebih besar dan kebahagiaan yang lebih besar untuk rekan kerja yang keluar karena
alasan yang tidak terkait dengan pekerjaan. Pekerja yang tidak keluar juga merasa kurang
kompetitif di pasar tenaga kerja ketika seorang rekan kerja keluar krena alasan yang
berhubungan dengan pekerjaan
Dapatkah karyawan dilarang bekerja untuk menemukan pesaing? Peter Bonyhard, seorang
insinyur handal di IBM selama lima tahun, bekerja pada pengembangan disk drive ketika dia
keluar demi posisi lebih menggiurkan di Seagate Technology. Posisi itu- seperti yang dapat anda
tebak- adalah pemimpin tim pengembangan disk drive. IBM berhasil menggugat untuk
memerintah pencegahan Bonyhard dari bekerja pada pengembangan disk drive di Seagate, tapi
perintah itu dicabut atas permohonan. Perjanjian untuk mencegah keluarnya karyawan termasuk
ke dalam pengaturan kompetitif yang disebut pembatasan. Mereka biasanya melarang
mengungkapkan rahasia dagang dan membatasi seseorang untuk bekerja di perdagangan "
tertentu untuk waktu tertentu, di wilayah geografis tertentu. Namun, hukum tersebut tidak jelas
dan bervariasi di seluruh wilayah hukum. Umumnya, perusahaan harus membuktikan bahwa
klausa tersebut kepentingan sahnya
Sebuah situasi yang sulit muncul ketika "berhenti" bukanlah berhenti. Jika seorang karyawan
mengatakan "Saya berhenti" dan pergi, dapatkah majikan berasumsi bahwa karyawan benar-

benar berhenti, atau majikan perlu untuk mengembalikan karyawan yang mungkin akan berubah
pikiran nya? Status hukum dari pertanyaan ini adalah belum terselesaikan. Keputusan bergantung
pada apakah karyawan jelas dipamerkan niat mengundurkan diri (apakah karyawan
membersihkan mejanya? Apakah orang tersebut adalah sepenuhnya mampu secara mental
memahami tindakan, apakah karyawan dipaksa oleh tindakan perusahaan, dan apakah karyawan
segera mencabut keputusan tersebut. Pedoman untuk mencegah masalah termasuk mencatat
tindakan karyawan ambil ketika ia pergi, meminta karyawan untuk menandatangani dokumen
pengunduran diri, melacak apakah karyawan mencari pekerjaan alternatif, dan mengambil
tindakan untuk mengisi kekosongan secepat mungkin
Tujuan keragaman di tempat kerja juga dipengaruhi oleh kemampuan perusahaan untuk
mengelola pola pekerja yang keluar. Mempertahankan perempuan yang memenuhi syarat tetap
merupakan tujuan penting. Sebuah studi menggunakan 40 tahun data pada pekerja AS
menemukan bahwa perempuan lebih mungkin dibandingkan pria untuk beralih pekerjaan, dan itu
jauh lebih sulit bagi pengusaha untuk mengidentifikasi wanita stayer (tidak cenderung keluar
dibandingkan pria stayers. Probabilitas untuk tidak keluar lebih besar pada pekerja
berpengalaman dan untuk kulit putih, dan kurang bagi mereka yang meninggalkan pekerjaan
sebelumnya (terutama bagi perempuan). Namun, di antara wanita yang lebih muda ini
tampaknya telah berubah. Misalnya, menikah secara signifikan meningkatkan kemungkinan
berangkat ke wanita yang lahir sebelum tahun 1947, tetapi tidak untuk wanita yang lahir antara
tahun 1952 dan 1954 antara wanita yang lebih muda, kemungkinan dan pola keluar dari
pekerjaan mirip dengan yang untuk laki-laki. jadi mungkin lebih mudah untuk mempertahankan
perempuan dalam future. Mempertahankan pekerja yang lebih tua adalah cara lain untuk
melestarikan keragaman, dan membawa kita ke masa pensiun.

Pensiun
pensiun serupa dengan keluar karena diprakarsai oleh pekerja dan hasil dari
pilihan seperti ditunjukan pada gambar 8.4. pensiun pada umumnya
ditugaskan pada usia 65 atau 70, membuatnya serupa dengan pemecatan.
namun, pada tahun Diskriminasi Usia pada undang-undang pekerja
diamandemen untuk melarang diskriminasi pada usia lebih dari 40 tahun,
untuk menghapus batas atas pada usia 70 tahun, dan menjadikan pensiun

sebagai pilihan, bukan sebagai keharusan bagi pekerja yang padahal masih
bisa produktif, kecuali pada pekerjaan tertentu seperti pemadam kebakaran
atau polisi. sebuah penelitian yang didanai oleh EEOC menunjukan bahwa
usia bukanlah indikator mengenai bagus atau tidaknya pemadam kebakaran
bekerja atau tidak juga orang lebih tua mengalami kematian mendadak pada
saat yang mungkin membahayakan keselamatan publik. Laporan
menunjukanbahwa test dibuat untuk setiap 29 kemampuan dalam
pemadaman kebakaran dan memperlihatkan bahwa lebih baik menggunakan
tes daripada mengacu pada usia. menaikan usia pensiun tidak selalu
menguntungkan pekerja. penelitian sebuah perusahaan jepang menemukan
bahwa saat tingkat pensiun meninggi, tingkat kenaikan gaji malah menurun,
diperkirakan karena perusahaan tidak mau membayar gaji tinggi untuk
tahun-tahun kedepannya

Pensiun berbeda dari quit (keluar) karena mereka biasanya terjadi pada akhir karir pekerjaan
individu, meskipun tren adalah menuju pensiun sebelumnya sering diikuti dengan karir kedua,
terutama untuk manajer dan top ekskutif. Pensiun juga berbeda dari keluar karena pekerja yang
pensiun menerima keuntungan dari pensiunnya . Dari majikan, mereka biasanya menerima
keuntungan pensiun dan jaminan asuransi (mungkin pada peningkatan premi); dari pemerintah
mereka menerima Jaminan Sosial dan Kesehatan yang biasanya disusun untuk mencerminkan
usia pensiun rata-rata seperti pada usia 65. Meningkatnya jumlah pensiunan (lihat Bab Dua)
telah menempatkan Jaminan Sosial dan kesehatan salah satu topik politik yang paling
kontroversial dalam pemilu baru-baru ini.

Sementara keputusan pensiun dipengaruhi oleh banyak faktor seperti ditampilkan pada gambar
8.4.hal itu berbeda pada beberapa bidang. Faktor individu seperti usia, kesehatan, dan tanggung
jawab keluarga yang berbeda untuk pensiunan dibandingkan dengan yang lainnya, seperti faktor
perusahaan seperti manfaat pensiun dan kesempatan kenaikan jabatan di masa depan. Akhirnya,
bukan hanya mempertimbangkan pekerjaan alternatif, pensiunan juga dapat mempertimbangkan
alternatif gaya hidup kerja bebas, dengan dengan daya tarik dan persoalan yang unik

Mengelola PHK Karyawan

Hampir setiap kegiatan sumber daya manusia memiliki potensi untuk mempengaruhi keputusan
pensiun. Dalam industri dengan jumlah pekerja yang berlebih, pendapatan dan manfaat pensiun

sering direstrukturisasi untuk memberikan insentif pensiun dini. Namun, kekurangan tenaga
kerja dan pengawasan pemerintah atas diskriminasi usia telah menyebabkan pengusaha untuk
mempertahankan karyawan yang lebih tua dengan kebijakan SDM yang menguntungkan.

Insentif Pensiun Dini

Insentif pensiun dini membuka jendela kelayakan pensiun bagi lebih banyak karyawan dengan
membuat manfaat pensiun yang tersedia dengan usia yang lebih muda dan / atau dengan
menambahkan manfaat pensiun sehingga karyawan yang lebih tua dapat pensiun lebih nyaman
tanpa harus bekerja lagi. Paket pensiun dini yang biasa ada termasuk (1) penambahan masa kerja
pada usia untuk perhitungan pensiun (biasanya 5 tahun), (2) uang pesangon yang dibayarkan
tunai secara terpisah (3) pembayaran ekstra tahunan sampai pembayaran Jaminan Sosial mulai,
dan (4) pelanjutan asuransi kesehatan untuk usia 65 atau lebih. Rencana tersebut biasanya
didasari oleh motif kebutuhan untuk memotong biaya tenaga kerja sambil menghindari
pemecatan, atau dengan keyakinan bahwa dengan dibayar tinggi, karyawan yang lebih tua bisa
diganti. The United Auto Workers dan General Motors mengajukan insentif tersebut untuk
meredakan ketegangan pekerja dalam menghadapi tekanan yang kompetitif
AT & T menawarkan insentif pensiun dini untuk 77.800 manajer pada tanggal 15 November
1995, dengan tanggal berakhirnya 29 Desember 1995 Tak lama kemudian, AT & T
mengumumkan 40.000 PHK. Di Boeing, lebih dari 9.300 pekerja mengambil tawaran pensiun
dini pada tahun 1995, menghilangkan sebagian besar PHK yang diperlukan untuk memenuhi
tujuan pemotongan 12.000 pekerjaan. Pada tanggal 12 Agustus 1991, Eastman Kodak Company
mengumumkan re4ncana Sumberdaya Penggunaan Kembali & Pensiun (R-Cube ) , sebagai

bagian dari strategi untuk membuat penggunaan sumber daya perusahaan lebih efektif dalam
bisnis inti imagingnya. Rencananya memungkinkan setiap karyawan yang memenuhi syarat yang
dikombinasikan usia dan masa kerja mencapai 75 tahun atau lebih untuk mendapatkan pensiun
total. Pensiunan di bawah usia 62 akan menerima pembayaran bulanan hingga Jaminan Sosial
yang diberikan pada usia 62. pensiunan juga bisa menerima perawatan kesehatan dari
perusahaan, perawatan gigi, dan asuransi jiwa, serta konsultasi outplacement dan tunjangan
pelatihan kembali hingga $ 5.000. Akhirnya, demi keleluasaan masing-masing pekerja,
pensiunan juga bisa menerima pembayaran pemberhentian pekerja senilai upah dua minggu
untuk setiap tahun masa kerja, dengan minimal 4 minggu dan maksimal 52 minggu. Beberapa
penasihat keuangan yang disewa oleh Kodak untuk menasihati karyawan mengkatagorikan
rencana tersebut sebagai "rencana paling dermawan di AS" Rencana itu diharapkan dapat
mengurangi tenaga kerja sekitar 3.000 karyawan dan mengurangi laba bersih kuartal ketiga
sekitar $ 375.000.000. Pada akhir 1991, total 6.733 karyawan terpilih pensiun dini, dan lebih dari
dua-pertiga dari biaya setelah pajak restrukturisasi $ 495 juta tercatat sebagai biaya tambahan
untuk karyawan mengambil pilihan pensiun dini. Harga saham Kodak meningkat pada tanggal
pengumuman kejadian tersebut dan pada pengumuman menjelaskan bahwa jumlah karyawan
yang telah mengambil peniun dini lebih besar dari dugaan
Perusahaan konsultan memperkirakan bahwa tingkat penerimaan pensiun yang berkisar pada 50
persen lebih banyak dari yang diharapkan; mereka berspekulasi bahwa beberapa karyawan
percaya untuk mengambil pensiun dini sekarang atau tidak selamanya karena perusahaan mereka
tidak akan mampu untuk melakukannya lagi. Pekerja blue collar (pekerja menggunakan
kemampuan fisik seperti montir, tukang las, buruh, dll) semakin memenuhi syarat untuk insentif
pensiun dini. Seorang nenek berusia 53 tahun yang bekerja di pabrik perakitan General Motors
'Willow memutuskan mengambil pensiun dini, termasuk pembayaran sebesar $ 29.600. Salah
satu alasan dia memberikan tindakan nya yaitu agar putrinya yang berusia 34 tahun mendapat
kesempatan untuk dipanggil kembali setelah diberhentikan. Pada saat yang sama, antusiasme
publik telah membuat insentif bagi para eksekutif sebagai hal yang kuirang menggiurkan, dengan
beberapa asuransi, eksekutif dipaksa untuk meninggalkan klaim demi jutaan dolar dalam
pesangon dan kompensasi yang ditangguhkan

Sebuah survei yang dilakukan oleh Towers, Perrin, Forster & Crosby terhadap 100 pengusaha
besar yang menawarkan insentif pensiun menemukan bahwa biaya bujukan pensiun rata-rata $
50.000 per orang, tapi penghematan biaya tahun pertama dari pengurangan kewajiban
kompensasi berkisar antara $ 61.000 hingga 60.000.000, dengan rata-rata $ 7.300.000. Wyatt,

sebuah perusahaan konsultan laba, mengatakan 19 dari 50 perusahaan AS yang terbesar

menawarkan pensiun dini kepada karyawan pada tahun 1990 atau 1991. menurut survei
Manajemen Asosiasi American terhadap 836 anggotanya, ditemukan 34 persen yang
menawarkan pensiun dini di 1.991,
Insentif pensiun dini tidak tanpa memiliki resiko . Sejumlah karyawan kadang memutuskan
pensiun dini hanya karena terlalu senang untuk mengambil uang dan melanjutkan hidupnya. Lain
percaya beranggapan bahwa mereka dipaksa pensiun karena rating kinerja mereka tiba-tiba
dianggap menurun dan tekanan dari atasan untuk bersedia keluar/pensiun sebelum dikeluarkan.
Sebelum tahun 1990, sulit bagi pengusaha untuk membangun rencana tersebut dan masih
melindungi diri diskriminasi usia (lihat Bab Dua). Namun, pada Oktober 1990, Kongres
meluluskan Undang-Undang Perlindungan Pekerja Tua (OWBPA) yang merubah Diskriminasi
Umur di Undang-Undang Ketenagakerjaan (ADEA) dan menyusun pensiun sebagai
kesukarelaan pekerja. Sebagai ketentuan untuk menerima tunjangan pensiun tambahan,
pengusaha dapat meminta karyawan yang pensiun untuk menandatangani surat pernyataan
sukarela yang (1) jelas dan dimengerti, (2) secara khusus mengacu pada
Bagaimana menurut Anda?
Tak lama setelah menyadari rencana pensiun dini yang mendorong lebih dari 6.000 orang untuk
meninggalkan Eastman Kodak, beberapa manajer mencatat, "Tidak ada sampai 55 orang yang
tersisa di perusahaan ini. Apakah kita bertindak terlalu jauh?" Bagaimana Anda akan
mengevaluasi dampak dari pensiun ini pada perusahaan seperti Eastman Kodak?

hak atau klaim yang diatur ADEA, (3) tidak melepas hak atau klaim yang timbul setelah tanggal
pemberhentian, (4) memberikan pertimbangan tambahan (berupa uang tambahan atau lainnya)
untuk individu sebagai bayaran penandatangan surat pernyataan, (5 ) menyarankan individu
secara tertulis untuk berkonsultasi kepada pengacara, (6) memberikan 21 hari (untuk individu)
atau 45 hari (untuk rencana kelompok) untuk mempertimbangkan perjanjian tersebut, dan (7)
memungkinkan jangka waktu 7 hari setelah penandatanganan apabila ada perubahan keputusan
si penandatangan

Mempertahankan Karyawan Lama

Bukti menunjukkan bahwa perusahaan sering menerapkan pengurangan biaya dengan
mendorong pekerja yang lebih tua agar mengambil pensiun dini. Namun, proyeksi demografi
menunjukkan bahwa tenaga kerja Amerika Serikat dan banyak negara di seluruh dunia akan

segera mengandung proporsi pekerja yang tua yang lebih tinggi dan yang pekerja muda yang
berkualitas lebih sedikit memasuki dunia kerja (lihat Bab Dua). Bagi banyak perusahaan, ini
berarti bahwa respon strategis yang tepat adalah untuk mempertahankan pekerja tua berkualitas
yang mereka miliki. Hal ini tidak hanya menghindari biaya insentif pensiun dan tunjangan
pensiunan (lihat Bab Tiga Belas pada manfaat), tetapi juga mengakui bahwa pekerja yang lebih
tua mungkin merupakan sumber pengalaman berharga. Untuk beberapa perusahaan, usia dan
kinerja dikaitkan secara positif. Wakil presiden perencanaan sumber daya manusia Grumman
Corporation menyatakan:.. "Antara tahun 1970 dan 1977, Grumman mem-PHK 13.000 orang.
PHK tersebut ditentukan berdasarkan kinerja, bukan senioritas. Ketika PHK diselesaikan, usia
rata-rata tenaga kerja meningkat dari 37 hingga 45, ini menunjukkan korelasi yang sangat positif
antara hubungan usia dengan kinerja. Stanley Gault, CEO Goodyear Tire & Rubber Company,
berencana untuk tetap menjadi "pekerja Goodyear seumur hidup," bahkan setelah pensiun pada
usia 70-tidak mengherankan, mengingat bahwa ia mulai bekerja pada usia 12 dengan rute kertas
terbesar di Worcester, Massachusetts. Para ahli memperingatkan untuk menghindari perusahaan
dengan keadaan "kompleks Dracula" yaitu yang menganggap bahwa "darah tua" harus pergi dan
bahwa "darah baru" lebih baik, karena gaji tinggi pekerja tua dapat diimbangi dengan keamanan
atau kesetiaan yang lebih tinggi.

Gambar 8.5 berisi beberapa ide yang memungkinkan atau mendorong karyawan yang lebih tua
untuk terus memberikan kontribusi kepada perusahaan. Bab Tujuh juga membahas cara-cara agar
perusahaan diminati oleh pelamar yang lebih tua. Banyak strategi perekrutan diuraikan dalam
bab tersebut yang dapat digunakan untuk mempertahankan pekerja lebih tua yang berharga. Hal
ini dapat dapat menjadi sulit. Data tenaga kerja AS menunjukkan bahwa rata-rata usia pensiun
telah terus menurun selama lebih dari 40 tahun dan kemungkinan akan berlanjut setidaknya
hingga 1990an. perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang lebih tua harus sangat
kreatif. Di sisi lain, ada peningkatan pada pekerja yang pensiun dini dan kembali bekerja
sesudahnya. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin memanfaatkan sumber bakat ini mungkin
menemukan lebih banyak pekerja yang tersedia bahkan saat pengusaha mendorong lebih banyak
orang untuk pensiun dini.

Implikasi untuk kualitas karyawan (yang dipertahankan)

Kita tahu sangat sedikit tentang apakah pensiun cenderung untuk menghapus sebagian besar atau
sedikit karyawan berharga. Imbalan pensiun yang mencerminkan tingkat gaji sebelumnya dapat
memberikan insentif terbesar bagi mereka yang gajinya telah meningkat paling cepat, mungkin

pekerja terbaiklah yang pensiun. Penghematan biaya tenaga kerja yang cukup besar mungkin
lebih dari diimbangi oleh hilangnya karyawan senior dengan catatan kinerja yang sangat baik.
Ketika insentif pensiun dibangun sebagai alternatif untuk pekerja berkinerja agar terhindar dari
pemecatan, mereka mungkin memiliki efek yang lebih positif pada kinerja pekerja yang
dipertahankan Beberapa berpendapat bahwa manajer lalai
Gambar 8.5 Kebijakan Pensiun Fleksibel yang Bisa Memperpanjang Kontribusi Karyawan Lama
Program konseling Pensiun '.
Peningkatan pensiun bagi yang mengambil pensiun di usia lanjut
Pelengkap pensiun untuk menjembataninya pada Jamsostek.
Menggunakan pekerja yang lebih tua sebagai mentor atau konsultan
Mengatur kembali penugasan pada pekerja tua dengan pekerjaan yang tidak terlalu membebani.
Merancang kembali pekerjaan agar mengurangi tekanan kerja
mengatur pekerjaan agar pekerja juga bekerja dirumah
Mengatur jadwal kerja yang fleksibel
Mengatur pemotongan waktu menjadi jadwal paruh waktu
Menggunakan penilaian kinerja formal sebagai masukan untuk perencanaan pensiun.
Menggunakan penilaian medis sebagai masukan untuk perencanaan pensiun.
Menyediakan peluang bagi karyawan senior yang purna tugas untuk memperpanjang karir mereka.

Sumber: Benson Rosen dan Thomas Jerdee, "Kebijakan Pensiun: Bukti Kebutuhan untuk
Perubahan," Manajemen Sumber Daya Manusia 28, no 1 (Spring 1989), hlm 87-103...
menekankan kesukarelaan, bukannya memaksa keluar pekerja berkinerja terburuk. ini tentu
membawa kita untuk membahas pemberhentian pekerja yang diprakarsai oleh majikan daripada
karyawan
MENGELOLA PEMECATAN KARYAWAN
Kehilangan pekerjaan telah menjadi hal yang lazim, bahkan US News & World Report and
Fortune memiliki artikel bermanfaat menggambarkan cara untuk mempersiapkan menghadapi
situasi ini (seperti menunda liburan dan mengatur pinjaman ekuitas rumah darurat), dan
menyarankan apa yang harus dilakukan ketika itu terjadi (pencarian luas, mempertahankan
rutinitas sehari-hari, jangan berpura-pura Anda tidak dipecat). Majalah bisnis bahkan

menginstruksikan Anda tentang cara untuk menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik setelah
anda dipecat (mendapatkan pengacara, tidak menandatangani perjanjian yang tidak adil,
bernegosiasi untuk mendapat lebih banyak uang, pensiun, tunjangan, dan bantuan outplacement).
Pemecatan karyawan yang diprakarsai oleh majikan adalah tindakan yang paling ekstrim yang
dilakukanmajikan/pengusaha. Dengan demikian, baik pemecatan akibat dari tindakan oleh
karyawan atau demi mengurangi tenaga kerja, majikan mungkin berjuang untuk
menghindarinya. Bagaimanapun juga itu adalah fakta kehidupan perusahaan dan manajer
SDM/HRD harus mengelola hal itu secara efektif. Pemecatan juga memiliki implikasi untuk
kegiatan sumber daya manusia lainnya. Misalnya di Bab Tiga Belas pada bagian keuntungan,
menggambarkan kompensasi pengangguran, yang mengharuskan pengusaha membayar dana
untuk pekerja yang diberhentikan perusahaan. Seringkali, pembayaran yang lebih tinggi
diperlukan oleh pengusaha yang memecat banyak pekerja
Pemecatan
"Kau Dipecat." Hanya sedikit dari kita pernah berharap untuk mendengar kata-kata tersebut
karena hal tersebut menandakan tindakan perusahaan yang paling ekstrim atau bisa dikatakan
sebagaihukuman mati pada hubungan kerja. Pemecatan terjadi ketika majikan mengakhiri
hubungan kerja karena perilaku karyawan diyakini sangat membahayakan atau merugikan
perusahaan. pada Bab Lima Belas pada hubungan karyawan, disana dituunjukkan bagaimana
perusahaan menggunakan
kebijakan disiplin progresif yang memberlakukan hukuman yang lebih ketat untuk perilaku
karyawan yanglebih merugikan perusahaan. Meskipun sistem ini sering berujung pada keputusan
untuk memecat karyawan, pemecatan seringkali dirancang sedemikian rupa untuk memacu dan
mendorong karyawan dalam meningkatkan kinerja mereka dan agar menghindari pemecatan.
Bahkan istri presiden Amerika Serikat harus menangani pemecatan dengan hati-hati, karena
pengawasan publik telah menyorot tindakannya saat pemecatan karyawan bidang perjalanan
yang bekerja di Gedung

Tingkat pemecatan tampaknya lebih tinggi selama masa kemakmuran ekonomi, mungkin karena
meningkatnya permintaan perekrutan menyebabkan kesalahan seleksi. Juga, karyawan yang
lebih tua dan yang lebih lama menjabat jarang diberhentikan, tapi karyawan yang dipecat lebih
lama dan lebih sulit mencari pekerjaan. Namun, tekanan perusahaan untuk bersaing dapat
meningkatkan tekanan bagi manajer untuk lebih agresif dalam menyingkirkan pekerja yang
kurang produkif tersebut. Seperti tercantum dalam Bab Empat, banyak perusahaan mengadopsi

sistem kinerja yang mengolongkan karyawannya dalam peringkat-peringkat untuk

mengidentifikasi karyawan yang berkinerja buruk lebih jelas. Mantan CEO IBM, John Akers,
dilaporkan telah memperingatkan manajer IBM untuk lebih agresif dalam menyiangi/membuang
pekerja berkinerja buruk. Bahkan para CEO menyadari bahwa mereka juga dapat didepak jika
kinerja perusahaan tidak membaik. Robert Stempel dari General Motors dan John Akers dari
IBM adalah dua contoh.masalah yang didapati CEO sering berarti bahwa pekerjaan dari para
pembantunya yang melayani mereka berada di garis masalah juga
Employment at will (pandangan tradisional bahwa perusahaan bisa memecat karywan dengan
alasan apapun)
Jika majikan diperbolehkan untuk memecat karyawan, alasan majikan apa yang dianggap tepat?
konsep Employment pada awal industri Inggris menjelaskan kewajiban majikan dan pekerja
dalam hukum. Majijkan tidak bisa melepaskan pekerjanya kecuali bila perilaku pekerja tersebut
tidak memuaskan, dan pekerja tidak bisa berhenti tanpa pemberitahuan yang mecukupi. Di
Amerika Serikat, Revolusi Industri mengubah pandangan ini dengan cara menekankan hak-hak
rakyat untuk bebas memilih karyawan ataupun majikan. Pada tahun 1910, Mahkamah Agung
California menyatakan:
karyawan boleh berhenti kerja atas keinginanya, dan, apapun alasannya, baik, buruk, atau acuh tak acuh, tidak ada
yang berhak protes; jadi, pada sisi lain, majikan boleh memecat, dan apa pun menjadi alasannya, baik, buruk, atau
acuh tak acuh, Tidak ada yang boleh menyalahkan

Namun, berbagai peraturan perundang-undangan membatasi employment at will. Pembatasan

memecat pegawai pemerintah AS begitu ketat hingga mereka telah digambarkan sebagai doktrin
unemployment at will karena hanya karyawan yang dapat menentukan untuk mengakhiri
pekerjaannya.
Undang-Undang, Perundingan Bersama, dan Aturan Layanan Sipil
Batasan Employment at will
Undang-Undang Wagner pada 1935 menyatakan bahwa hal ilegal bagi karyawan yang dipecat
karena kegiatan serikat. Perjanjian kerja bersama sering melarang memecat karyawan serikat,
kecuali untuk alasan. Mereka yang dipekerjakan oleh federal, negara bagian, dan pemerintah
daerah biasanya dilindungi dari pemecatan sewenang-wenang oleh aturan kepegawaian dari
majikan mereka. Pada 1980-an, pengadilan memeriksa doktrin at-will dalam dua cara: sebagai
pelanggaran kebijakan publik dan sebagai pelanggaran kontrak tersirat antara majikan dan
karyawan.

Kebijakan Publik Membatasi Employment at will. Beberapa pemecatan melanggar kebijakan

publik. Sebagai contoh, kebijakan publik melindungi:
1. Seorang karyawan yang menolak untuk melakukan perbuatan melawan hukum; pengadilan
menyatakan bahwa seorang karyawan dilindungi dari pemecatan ketika ia menolak untuk
memberikan kesaksian palsu di pengadilan.
2. Seorang karyawan yang melaksanakan hak untuk melakukan kewajiban kebijakan publik yang
penting; seorang karyawan dilindungi dari pemecatan ketika ia menentang pada tindakan ilegal
majikannya.
3. Seorang karyawan yang menjalankan hak hukum atau hak istimewa; seorang karyawan
dilindungi dari pemecatan sebagai penghargaan atas pengajuan klaim kompensasi pekerja seperti
hak yang dimilikinya.
Namun, pengadilan Florida menyatakan bahwa seorang karyawan tidak bisa menuntut ketika dia
dipecat karena mengajukan klaim kompensasi pekerja, dan pengusaha Alabama memecat
seorang karyawan yang menolak untuk memalsukan catatan kesehatannya. Amerika Serikat saat
ini tidak memiliki perundang-undangan nasional; dengan demikian, tidak ada konsensus yang
ada pada perlindungan kebijakan publik. Susunan hukum negara dan perbedaan antar negara
menentukan kebutuhan yang berbeda, tergantung di mana perusahaan berada tersebut berada
.

Kontrak Kerja Membatasi Employment-at-Will

Pemecatan karyawan dapat melanggar kontrak kerja. Kebijakan dan aturan personalia telah
ditafsirkan sebagai hal yangtersirat, kontrak dilaksanakan. Dalam Toussaint v. Blue Cross / Blue
Shield of Michigan, sebuah persidangan menyatakan bahwa pemecatan karyawan itu tidak benar
karena majikan telah mambahas kerja permanen pada sesi wawancara dan diperkuat dalam buku
pedoman karyawan. Oleh karena itu, hanya mengacu pada pekerjaan permanen dapat diartikan
sebagai kontrak, terutama jika referensi digabung dengan ngan bukti tertulis atau lisan selama
wawancara kerja. Perundingan bersama sering menetapkan bahwa keputusan untuk memecat
karyawan ada dibawah keputusan arbritasi, yang berarti seorang arbiter luar dapat membatalkan
pemecatan. Sebuah tinjauan kasus pengadilan Kanada menunjukkan bahwa pengusaha dapat
memberhentikan hanya ketika mereka dapat menunjukkan pola pelanggaran serius atau bukti
yang didokumentasikan mengenai kinerja yang buruk. Mereka dapat memecat karyawan hanya
setelah memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan kinerja dan karyawan diberikan
peringatan jelas bahwa pekerjaan mereka di ujung tanduk. Perdebatan mengenai pelanggaran

kontrak tidak terbatas pada karyawan tingkat rendah saja. Ketika Doug Morris, ketua Warner
Music dipecat dari Time Warner, Inc, ia menuntut untuk lebih dari $ 50 juta berdasarkan
pelanggaran kontrak, yang kemudian menjadi perdebatan secara hukum yang berlarut-larut

Kesempatan Kerja yang Sama membatasi Employment At will

Sebagaimana dinyatakan dalam Bab Dua, undang-undang hak sipil Amerika Serikat melindungi
karyawan dari pemecatan berdasarkan status dilindungi kelompok mereka, termasuk usia dan
cacat fisik atau mental. Bernard C. Monti, seorang karyawan Amerika Afrika Dipecat dari IBM
pada tahun 1984, dikenakan ia dipecat karena ras nya. Setelah delapan tahun proses pengadilan,
Duse menerima penyelesaian di luar pengadilan di mana IBM mengaku tidak bertanggung-jawab
atas hal itu. Apakah perlindungan ini berlaku untuk warga Amerika yang bekerja untuk
perusahaan asing? Tiga mantan eksekutif Quasar menggugat Matsushita Electric Industrial,
perusahaan induk, Karena diskriminasi ras dan usia ketika meraka dan para manajer dipecat
(kecuali orang jepang) pada tahun 1986. Permohonan banding dari federal membuat hakim
memutuskan untuk mendukung perusahaan, juga menyatakan bahwa perusahaan bisa melakukan
diskriminasi dalam mendukung kewarganegaraan, yang tidak sama dengan diskriminasi
berdasarkan ras. Pengadilan mencatat bahwa keputusan itu mungkin tampak tak berperasaan
untuk Amerika yang bekerja pada perusahaan asing tetapi berfungsi untuk melindungi orang
Amerika bekerja di luar negeri pada perusahaan Amerika. Penerbit majalah Field dan Streaming
berusia 54 tahun menuntut dengan dalih diskriminasi usia ketika ia dipecat dan diganti dengan
eksekutif muda yang dibnayar lebih rendah, tapi Circuit Court Kedua memblokir gugatan
tersebut dengan menyatakan bahwa mengatakan bahwa faktor gajilah yang menentukan, bukan
usia. Demikian pula, Mahkamah Agung AS memutuskan pada tahun 1993 melawan Walter
Biggins, yang menyatakan bahwa Hazen Paper Company melanggar ADEA ketika memecatnya
pada usia 62, setelah menolak kenaikan gaji yang dimintanya dari $ 44.000 menjadi $ 100.000,
dan setelah ia menolak untuk menandatangani kesepakatan tidak untuk berkonsultasi dengan
pesaing. Perusahaan mendapatkan kerugian lebih dari $ 1 juta jika terbukti bersalah.
Satu area di mana dua undang-undang bertabrakan adalah pelecehan seksual. Perusahaan
diwajibkan oleh pedoman EEOC untuk mengambil "tindakan korektif segera" terhadap terdakwa
pelaku pelecehan Namun, hukum dan ketenagakerjaan kontrak negara sering mengumpulkan
bukti dengan susah payah demi memecat pelaku.

Haruskah Arbiter Netral mentukan Siapa yang harus Dipecat?

Beberapa perusahaan secara sukarela memberikan wewenang pada panel/juri independen untuk

memecat. Di Federal Express, karyawan dapat mengajukan banding pemecatan pada 5 orang
dewan; yang bersangkutan memilih tiga anggotanya dari perusahaan tersebut. Ada pula yang
menggembangkan ide ini seperti Konferensi Nasional Komisaris di Uniform State Laws
menganjurkan agar semua negara melewati penetapan hukum bahwa karyawan yang dipecat
dapat membawa kasus mereka ke arbiter. Tuntutan hukum tidak lagi diizinkan, dan keputusan
arbiter yang menentukan. Jika pengusaha menang maka pemecatan akan diberlakukan; jika
karyawan menang, mereka akan dikembalikan atau menerima gaji pesangon sebesar tiga tahun
gaji. Kelompok karyawan mendukung usulan tersebut, terutama di negara-negara yang memiliki
undang-undang melindungi keryawan dari pemecatan yang tidak adil. Pengusaha mendukung
usulan di negara-negara seperti California, di mana para pekerja memenangkan 70 persen dari
sidang pemecatan, dan uang yangb di dapat berkisar $ 300.000 hingga $ 500.000, ditambah lagi
sejumlah $ 75.000 untuk biaya proses hukum. Pengacara (yang meraup uang) tidak bagitu
mendukung. Namun, ide ini tampaknya diterima oleh pengusaha terkemuka seperti Northrup
Grumman, Hughes Aircraft, Aetna Life and Casualty, Chrysler, dan Eckerd Corporation. Di
Rockwell International, 900 manajer senior diberi pilihan: setuju untuk menengahi setiap
pemecatan di kemudian hari atau menerima apapun pilihan dimasa depan.

Mungkin sasaran akhir adalah komputer, tapi hal ini pun mungkin menyebabkan masalah juga.
Misalnya,pada kasus pengadilan federal mengenai penilaian pekerja gudang di Transco Services
yang bertugas bongkar muat barang, Perusahaan menggunakan komputer untuk memperkirakan
waktu pekerjaan harus mengambil dan untuk memastikan bahwa karyawan bekerja setidaknya
407 menit kerja dan beristirahat selama 73 tiap delapan jam kerja per hari. Para pekerja yang
paling tidak efisien yaitu yang bekerja di bawah dalam satu minggu menerima konsekuensi
disiplin progresif yang berakhir dengan pemecatan. Komputer hanya menemukan 20 dari 1.182
pengukuran mingguan yang berada di atas level 100 persen dan hal itu memicu pemecatan11 dari
52 pekerja, 10 di antaranya adalah usia 40 tahun atau lebih. Perusahaan kemudian membuang
program tersebut setelah 48 minggu, namun kemudian dituntut dengan dalih diskrimasi usia.
Penuntut merupakan dua karyawan yang terlah dipecat

Implikasi untuk Mengelola Pemberhentian Karyawan

Kurangnya hukum nasional mengenai pembatasan konsensus tentang apa yang majikan dapat
lakukan untuk menghindari kesalahan dalam pemecatan. Jelas, kita harus menghindari praktekpraktek yang mirip dengan sebuah perusahaan periklanan, yang menempatkan tulisan pada pintu
karyawan yang berbunyi, "Anda dipecat. Datang temui saya|. Rekomendasi berikut sering

digunakan:
1. Hindari penyebutan pekerjaan permanen dalam wawancara perekrutan. memberitahu pelamar
bahwa "kita dapat memecat Anda setiap saat". hal ini mungkin tampak agak seperti memiliki
pengacara perceraian pada pernikahan, tetapi kewajiban dimulai dengan proses perekrutan.
2. Merevisi semua buku pegangan karyawan untuk menghilangkan implikasi bahwa pekerjaan
bukan at will, termasuk pernyataan seperti "buku ini bukan perjanjian yang mengikat." Hal ini
juga harus dilakukan dengan menggunakan surat kepada pelamar dan komentar dalam
wawancara.
3. Sertakan pernyataan pelepasan tuntutan dalam lembar lamarani pekerjaan seperti contoh
Sears, Roebuck & Company: "pekerjaan dan upah saya dapat dihentikan, dengan atau tanpa
sebab dan dengan atau tanpa pemberitahuan sewaktu-waktu sesuai dengan keputusan perusahaan
atau sendiri."
4. hati-hati mendokumentasikan evaluasi kinerja. Penilai harus benar-benar jujur dalam
mengevaluasi bawahan, dan jelas berkomunikasi dengan mereka jika kinerjanya membahayakan
pekerjaan mereka.
5. Ikuti prosedur disiplin dengan hati-hati (lihat Bab 15 pada hubungan karyawan), dan
dokumentasikan setiap langkah. Menyediakan prosedur penyelesaian konflik untuk
memungkinkan karyawan untuk menceritakan cerita dari persepsi mereka karena bisa
jadimereka yang benar.
6.Jangan berikan peluang untuk memberi alasan demi menghindari pemecatan yang tidak
berhubungan dengan kinerja buruk

Pemecatan dan Kualitas pada karyawan yang dipertahankan

Karyawan jarang dipecat tanpa bukti yang terdokumentasi, dan sering hanya setelah serangkaian
lengkap ulasan dan banding. Jika perilaku masa lalu memprediksi perilaku masa depan,
pemecatan tersebut kemungkinan akan menyingkirkan karyawan yang akan berkinerja buruk
atau membawa pengaruh merugikan di masa depan. Bukti menunjukkan bahwa ini benar bahkan
untuk CEO yang lebih muda dari usia pensiun, yang lebih sering berhenti ketika melaporkan laba
tahunan per saham yang jatuh di bawah predeksi yang analisis keuangan prediksikan . tenaga
kerja yang dipertahankan mungkin akan lebih baik setelah ada pemecatan tersebut. Oleh karena
itupenting bagi pengusaha/majikan dan karyawan untuk memiliki prosedur pemecatan yang
mencerminkan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan dan membuat keputusan
berdasarkan bukti. Sebuah studi dari penjual menunjukkan bahwa mereka dengan penjualan,
peringkat kinerja, dan keterlibatan kerja yang lebih rendah lebih mungkin untuk diberhentikan.
kemampuan mental dan kesadaran dikaitkan dengan kinerja yang lebih tinggi (dan pemecatan

rendah); dan kedudukan serta jenis kelamin laki-laki berhubungan positif dengan kemungkinan
terjadinya pemecatan

Jika pemecatan tidak ditangani secara adil, karyawan yang tersisa mungkin kehilangan
kepercayaan pada perusahaan dan mempertimbangkan untuk keluar dari perusahaaan tersebut..
Gambar 8.6 menunjukkan apa konsultan sarankan untuk menghindari masalah dengan
pemecatan. Perhatikan betapa pentingnya untuk mengintegrasikan staf, penilaian kinerja, dan
hubungan karyawan. Di masa depan, sistem pakar komputerisasi dapat memberikan manajer
paanduan untuk membuat keputusan pemberhentian, dengan meminta manajer serangkaian
pertanyaan mengenai situasi, akhirnya merekomendasikan apakah manajer harus
memberhentikan karyawan atau tidak

Panduan untuk pemecatan karyawan

Lakukan
Berikan sebanyak mungkin peringatan untuk

Jangan dilakukan
Jangan membingungkan karyawan, beritahu

PHK massal.

dia bahwa dia diberhentikan pada kalimat

Duduklah empat mata dengan individu, di

pertama.

kantor pribadi

Jangan memberi peluang untuk berdebat.

Selesaikan sesi pemecatan dalam waktu 15

Jangan membuat komentar pribadi saat

menit.

memecat, buat percakapan tetap professional.

Memberikan penjelasan tertulis dari

Jangan menyuruh karyawan dengan segera

pesangon.

untuk meninggalkan ruangan, kecuali bila

Menyediakan layanan outplacement jauh dari

ada alasan keamanan.

kantor pusat perusahaan.

Jangan pecat karyawan pada tanggal khusus

Pastikan karyawan mendengar tentang

tertentu seperti hari ke-25 taun dia bekerja

penghentian dari manajer, bukan seorang

atau hari dimana ibunya meninggal dunia

rekan sejawat.

Jangan pecat karyawan ketika mereka sedang

Menyampaikan penghargaan atas apa yang

berwisata atau ketika baru kembali

karyawan telah kontribusikan, jika sesuai.

PHK
Sebagai restrukturisasi lebih lanjut, tantangan global saat ini membutuhkan Kutub Utara untuk
terus mencari langkah-langkah yang lebih kompetitif yang lebih baik. Langkah-langkah ekonomi
berikut untuk mengisi kegiatan tambahan "Dua Belas Hari Natal": dua kura kura yang
menyelam mewakili merupakan redundansi yang merupakan pembiayaan yang tidak efektif.
Selain itu, kisah cinta mereka selama jam kerja tidak bisa dimaafkan. Oleh karena itu
dihapuskan. . . . Keenam angsa penelur merupakan kemewahan yang tidak bisa lagi diberikan.
Telah lama dirasakan bahwa tingkat produksi satu telur per angsa per hari adalah contoh dari
penurunan produktivitas. Tiga angsa akan pergi, dan peningkatan dalam prosedur seleksi oleh
personil akan menjamin manajemen bahwa mulai sekarang setiap angsa lebih bagus
produktifitasnya. . . . 68 -HRNET, 25 November 1995
Mungkin kutipan di atas bisa dianggap humoris tapi bagi banyak pengguna internet, pasti tampak
seperti humor yang mengerikan. Perencnaan Litani pengusaha besar AS lima bentuk PHK
tampaknya tumbuh setiap hari (lihat pengantar untuk bab ini). Dalam sembilan bulan pertama
tahun 1995, perusahaan-perusahaan AS mengumumkan lebih dari 300.000 PHK, dengan lebih
dari 47 persen perusahaan melaporkan pengurangan tenaga kerja rata-rata 9 persen tenaga kerjadan itu terhitung menurun dari tahun-tahun sebelumnya! Selama tahun 1991 dan 1992, sekitar
5,5 juta pekerja kehilangan pekerjaan mereka, lebih dari setengah kehilangan pekerjaan mereka
telah bekerja lebih dari tiga tahun. Peningkatan jumlah pekerjaan yang hilang adalah pekerjaa
White collar diisi oleh pekerja yang lebih tua dalam pelayanan industry. Tidak ada yang kebal
dalam hal ini. Universitas besar ada yang menghilangkan fakultas intinya. Jepang dipuji karena
cara-cara inovatif untuk mengdakann pekerjaan seumur hidup untuk seperempat dari angkatan
kerja negara. Jepang memikirkan kembali dan mendesain ulang komitmen ini dalam terang
kenaikan dua digit dalam pekerjaan White Collar (jenis pekerja seperti staff, manager, dll yang
tidak langsung terjun menangani mesin atau keahlian fisik lainnya) .Dan tergelincir dari rasio
pekerjaan untuk pekerja di bawah 1,0 untuk pertama kalinya di baru-baru ini
Salah satu Kabar baiknya adalah bahwa perusahaan tampaknya menciptakan lapangan kerja baru
saat mereka memecat karyawan. Dua pertiga dari perusahaan yang memecat karyawan
dikabarkan merekrut karyawan baru, dan 36 persen dilaporkan tidak ada perubahan atau
keuntungan bersih pada total jabata Namun, ini mungkin hiburan kecil
328
bagi yang diberhentikan, yang mungkin juga bertanya-tanya apa jenis perencanaan apa yang

menyebabkan pengurangan dan penambahan yang simultan. PHK bisa sangat mahal. Polaroid
Corporation mengumumkan rencana untuk memberhentikan 1.300 pekerjaan pada tahun 1996,
sehingga biaya yang terhitung sebelum pajak sebesar $ 195.000.000, diambil dalam dua kuartal
berturut-turut. Bausch & Lomb mengumumkan PHK 800 karyawan pada tahun 1996,
menghabiskan biaya $ 27 juta, atau 30 sen per saham. Apa alasan logis untuk tindakan tersebut?

Mengapa Perusahaan Melakukan Pemecatan

Seperti yang bab 5 tunjukan, PHK adalah salah satu alat perusahaan yang dapat digunakan untuk
mengurangi biaya tenaga kerja dan tingkat tenaga kerja saat permintaan tenaga kerja
diperkirakan lebih rendah dari perkiraan pasokan. Sebuah survei 1994 menunjukkan bahwa 47
persen dari anggota Asosiasi Manajemen Amerika melaporkan pengurangan tenaga kerja, turun
dari 56 persen pada bulan Juni 1991 Dari perusahaan-perusahaan ini, 22 persen menyatakan
bahwa penurunan bisnis adalah satu-satunya alasan. Ketika mengutip lebih dari satu alasan untuk
perampingan, 49 persen menyatakan penurunan bisnis, 42 persen menyatakan "pemanfaatan
peningkatan staf," sekitar 13 menyatakan dikutip merger dan akuisisi, dan kurang dari 2 persen
menyatakan karena pabrik yang tak layak pakai. Bahkan teknologi rendah dapat mempengaruhi
PHK. Di Manila, Filipina, peternakan ayam mempekerjakan perempuan sebagai pemaotong
paruh untuk menjaga ayam menghamburkan pakan mereka. Ketika ada engembangan pakan
pelet yang memiliki kelebihan tidak berhamburan saat dikonsunsi ayam, pemaotong paruh
diberhentikan dan memprotes pelanggaran pekerjaan seumur hidup ini. Satu studi benar-benar
melihat data keuangan pada karakteristik perusahaan dan menemukan bahwa "arus rasio"
perusahaan dan persediaan barang per karyawan secara signifikan terkait dengan PHK
Alasan umum adalah bahwa PHK diperlukan untuk kesehatan keuangan. Orange County memPHK 1.600 pekerja untuk mengumpulkan uang setelah mengalami kebangkrutan kota terbesar
yang pernah terjadi. Industri Meksiko mengumumkan PHK besar-besaran untuk menanggapi
penurunan permintaan produk, tetapi PHK tersebut menjadi bumerang dan melumpuhkan
perekonomian Meksiko. Mengingatkan kisah Paul Bunyan, broker hipotek, pembaca meter, agen
tiket, kasir, teller bank, dan operator telepon yang takut akan "kepunahan" pekerjaan karena
tergantikan teknologi dan jaringan komputer. Di Pacific Gas dan Electric, ratusan teknisi yang
berpenghasilan $ 50.000 per tahun terancam posisinya oleh program komputer yang mendesain
layanan listrik baru dan menghilangkan biaya instalasi. Toyota terancam menutup pabrik dan
PHK di Jepang "sebagai jalan terakhir" karena permintaan otomotif domestik menyusut dan yen
naik. Sementara Scott Paper memPHK pekerja ketika bergabung dengan Kimberly-Clark, AT &
T mengumumkan 40.000 PHK karena pecah menjadi tiga unit yang lebih kecil. Perkiraan PHK

begitu mencengangkan. Texaco memperkirakan akan menghemat $ 450.000.000 per tahun

setelah merumahkan 4.000 orang pada akhir 1996

Apakah PHK Meningkatkan Kinerja Perusahaan?

Manajer dan analis keuangan tampaknya menghubungkan PHK dengan keadaan keuangan
perusahaan. Gambar 8.7 menunjukkan statistik selektif diambil dari artikel The Wall Street
Journal. Meskipun bukan sampel ilmiah, setiap artikel mengutip angka PHK dan perubahan
harga saham. Tidak sulit untuk memahami mengapa top eksekutif mendapatkan ide bahwa PHK
dapat meningkatkan harga saham. Ini mungkin adalah contoh paling jelas, Wells Fargo &
Company bersaing dengan First Bank of Minneapolis Sistem untuk membeli First Interstate
Bank di California. Pesaingan keuangan tersebut benar-benar bahkan sampai top eksekutif Wells
Fargo pergi ke New York City untuk menjelaskan kepada analis keuangan bahwa dengan cabang
yang ada di California, mereka bisa memotong 9.000 pekerja dari 47.000 tenaga kerja di First
Interstate, sementara First Bank bisa mengurangi 6000 pekerja. Hasilnya? Wall Street menyukai
penjelasan Wells Fargo; berdasarkan harga saham, Wells Fargo membuat penawaran yang paling
menarik bagi pemegang saham First Interstate dan mendapat banyak keuntunga. Faktor-faktor
lain tentu mempengaruhi harga saham dan hasil, tetapi pers bercerita tentang bagaimana PHK
bisa menyebabkan keberhasilan bisnis. Penelitian yang lebih sistematis mengisahkan cerita yang
berbeda. Satu studi menemukan bahwa PHK umumnya terjadi pada perusahaan-perusahaan
dengan pendapatan yang lemah. PHK dikaitkan dengan harga saham sedikit meningkat untuk
perusahaan finansial lemah tetapi dengan harga saham secara signifikan jauh lebih rendah
dibandingkan dengan perusahaan yang sehat secara finansial. Sebuah studi pada perusahaan
Kanada menemukan bahwa efek dari PHK adalah untuk menurunkan harga saham; PHK besar
dikaitkan dengan penurunan harga saham. Stu lain membandigkan sebuah perusahaan yang
dirampingkan rata-rata 28 persen selama dua tahun dengan perusahaan lain dalam industri yang
sama yang dirampingkan kurang dari 15 persen. Ditemukan bahwa total penjualan di kelompok
pertama adalah 8,8 persen lebih tinggi setelah tiga tahun perampingan jumlah pekerja , tapi total
penjualan di kelompok kedua adalah 25,9 persen lebih tinggi. Laba dalam kelompok dengan
perampingan tinggi naik 183,4 persen setelah tiga tahun sementara kenaikan 422,5 persen pada
kelompok pembanding; besarnya pemberhentian pekerja tidak berhubungan dengan laba
berikutnya. Jika Anda berinvestasi dalam masing-masing kelompok perusahaan, investasi Anda
di perusahaan perampingan akan tumbuh sebesar 4,7 persen setelah tiga tahun, tapi dalam
perusahaan pembanding akan tumbuh sebesar 34,3 persen. Data tersebut sangat jarang ada, tapi
perampingan pekerja tidak jelas sarta merta membantu memperbaiki keadaan
perisahaan.meskipun pers memiliki bukti mereka sendiri mengenai isu seperti itu.

Biaya dan gejolak PHK akan medndorong perusahaan untuk berusaha keras menghindarinya.
Memang, teori menunjukkan bahwa perusahaan yang sudah maju pernah melalui tahap
penurunan, pengenalan pertama kebutuhan untuk berubah, dan berjuang melalui krisis yang lebih
parah. Perusahaan seperti Johnson & Johnson, Merck, Motorola, dan Philip Morris dulunya
disebut sebagai tempat di mana PHK hal yang asing. Dalam gambar8.8, kami menunjukkan
persentase perusahaan yang menggunakan metode yang berbeda untuk meminimalkan
pemberhentian karyawan.

Anda mungkin berpikir batang pada diagram tersebut sebagai mewakili kekuatan tembok
pertahanan terhadap PHK. Sebagian besar dinding yang tidak terlalu kuat. 57 persen perusahan
menggunakan Hiring Freeze (pemecatan posisi karyawan yang tidak efisien) dan sekitar 44
persen menggunakan Redeployment (pemindahan posisi), sangat sedikit perusahaan yang
mengambil langkah-langkah seperti pembekuan gaji atau pemberian cuti.
Redeployment adalah pemindahan karyawan dari daerah surplus ke daerah-daerah kekurangan.
Misalnya, Kanada Ontario Hydro memberikan karyawan pilihan untuk pelatihan kembali atau
keluar. Itu disebut "rightsizing." Kitamembahas gerakan internal tersebut Bab Sembilan. Cara
kreatif lain dari perusahaan untuk menghindari PHK adalah tawaran General Motors pada
pemasok untuk menggunakan karyawan yang menganggur.
Hasil penelitian dan studi kasus terakhir Departemen Tenaga Kerja mengenai PHK, dan
meringkas mitos berikut tentang downsizing. Mitos-mitos dibawah ini diikuti fakta nyata yang
terjadi dilapangan yang menjadi bukti yang menunjukkan mengapa mitos tersebut mungkin
palsu.
1. Perampingan meningkatkan keuntungan. Hanya 51 persen dari perusahaan perampingan yang
mengalami meningkatkan keuntungan dan 20 persen mengalami penurunan.
2. Perampingan meningkatkan produktivitas. Sementara beberapa produsen yang melakukan
perampingan mendapatkan peningkatan produktivitas, lebih banyak yang menikan jumlah
pekerja dan mendapatkan peningkatan produktivitas.
3. Perampingan adalah pilihan terakhir. Pertahanan terhadap perampingan dalam gambar 8.8
menunjukkan bahwa perusahaan tidak sering menggunakan semua alat untuk menghindari
perampingan.
4. Ketika resesi berakhir, perampingan berakhir juga. PHK tidak menurun secara signifikan

karena ekonomi AS telah pulih.

5. Pekerjaan aman pada perusahaan-perusahaan baik keadaaan finansialnya. Bahkan perusahaan
dengan rekor keuntungan bisa melakukan perampingan jumlah pekerja.
6. Perampingan biasanya acara satu kali. Perusahaan yang berhemat dalam satu tahun, 66 persen
melakukannya lagi tahun depan.
7. Pekerja blue bluear (pekerja non manual seperti staf, manajer, analis, dll) lebih mungkin
untuk kehilangan pekerjaan mereka. Manajer menengah meningkatkan angkatan kerja dari 5
persen menjadi 8 persen, tetapi mereka telah kehilangan 18,6 persen dari pekerjaan yang
dihilangkan sejak tahun 1988.
8 Perampingan "memotong lemak" (membuang pekerja yang berlebih dan tidak efektif) sehingga
tidak ada efek pada beban kerja, moral, atau komitmen. Dari perusahaan yang dirampingkan
pada tahun 1994, 86 persen melaporkan penurunan moral dan penurunan 30 persen produktifitas
pekerja.
9. Korban perampingan tidak menderita kerugian pendapatan jangka panjang. Banyak pekerja
yang diberhentikan mengambil pekerjaan di tingkat upah yang lebih rendah.
Manajemen Aktivitas Sumber Daya Manusia untuk Mengelola PHK
Setidak menyenangkan pengurangan tenaga kerja, mereka dapat ditangani dengan baik.
Kebanyakan manajer puncak mengatakan bahwa perampingan jumlah pekerja adalah keputusan
terberat mereka. Mereka seringkali melihat ke manajer SDM untuk memastikan bahwa
pengurangan tenaga kerja mencapai tujuan keadilan dan efisiensi. Gambar 8.9 menunjukkan
pedoman yang direkomendasikan oleh Departemen Tenaga Kerja untuk "restrukturisasi
bertanggung jawab. Kita dapat mengatur pedoman ini menjadi lima kegiatan sumber daya
manusia yang spesifik.:
1. Merencanakan PHK atau Penutupan Pabrik.
2. Berkomunikasi dengan karyawan dan melibatkan karyawan dalam restrukturisasi.
3. Memberikan pemberitahuan resmi PHK atau peutupan pabrik.
4. Memberikan pemeliharaan pendapatan dan tambahan .
5. Membantu pencarian pekerja dan penempatan di luar.
Perencanaan restrukturisasi
Seperti ditunjukkan dalam Bab Lima, merupakan hal yang mungkin untuk memproyeksikan
kebutuhan masa depan, dan untuk mengambil tindakan untuk mempersiapkan orang-orang hari
ini untuk tantangan masa depan. Masa pergolakan membuat tugas ini sulit. Kadang-kadang tidak

ada yang bisa mengantisipasi perubahan signifikan yang mengarah untuk restrukturisasi, seperti
pada dampak dari teknologi dan undang-undang tentang industri telekomunikasi Amerika
Serikat. Namun, tidak memiliki rencana bisa berakibat lebih buruk daripada memiliki satu
rencana yang tidak sempurna. Sebuah rencana dapat memberikan petunjuk atau arahan baik
untuk karyawan atau manajer, dan itu menandakan komitmen untuk mengantisipasi dan
menangani gejolak di masa depan. Hal ini juga merupakan bayangan untuk berkomunikasi dan
melibatkan karyawan dalam perubahan masa depan, dan memenuhi persyaratan hukum untuk
pemberitahuan terlebih dahulu. Banyak perusahaan menemukan "zero-base" pendekatan
bermanfaat. Di Sea-Land service, wakil presiden SDM menciptakan deskripsi pekerjaan baru
yang terkait langsung dengan visi masa depan perusahaan, dan kemudian mengawasi detail
setiap karyawan, dari top manajer hingga penjaga kebersihan, dinilai terhadap deskripsi
pekerjaan dan kemampuan yang dibutuhkan,

Bagaimana menurut Anda?

Bolehkan sebuah perusahaan terlalu dermawan dalam membantu karyawan di-PHK? Setelah
berhasil 'mendapatkan First Interstate Bank, Wells Fargo diwajibkan untuk membayar paket
pesangon yang besar kepada 7.200 karyawan yang diPHK. Persyaratan pesangon yang dirancang
untuk menjadi begitu mahal sehingga melindungi First Interstate, dari pengambilalihan. Sekarang,
setidaknya selusin telah mengancam untuk menuntut karena Fargo tidak memecat meraka. Mereka
berdalih kinreja mereka jelek, butuh rekreaasi, dan butuh modal. Bagaimana saran anda pada top
manajemen untuk menghadapi persoalan seperti ini?

Pedoman Restrukturisasi Bertanggung Jawab

Mengartikulasikan visi apa yang Anda ingin perusahaan anda capai.
Membangun budaya perusahaan yang memandang orang sebagai aset untuk dikembangkan
bukan sebagai beban biaya yang harus dipangkas.
Perjelas rencana jangka pendek dan jangka panjang tujuan misalnya, untuk memotong biaya
(jangka pendek) and untuk meningkatkan pelayanan konsumen dan nilai pemegang saham
melalui penggunaan aset yang lebih efektif (jangka panjang).
Membangun menu alternatif sebagai pilihan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka
Dapatkan pekerja yang sanggup hidup dengan perubahan yang terlibat dalam membentuk
mereka: sediakan peluang untuk bisa dimasuki semua level pelamar pekerjaan

 berkomunikasilah, berkomunikasilah, berkomunikasilah! Berikan informasi sebanyak mungkin mengenai

peruahan prosfektif yang mungkin mempengaruhi pekerja
Kenali jika karyawan enggan berkontribusi menemukan cara kreatif dan hebat untuk mengurangi
pembiayaan perusahaan saat pekerjaan mereka diujung tanduk.
Jika sulit menghindari pengurangan pekerja demi pengurangan beban biaya perusaan, buatlah susunan
skala prioritas dalam melaksanakanannya. (contohnya dahhulukan PHK pegawai sementara dibanding
pekerja kontrak) dan harus konsisten dalam pelaksanaannya. Tunjukan
dengan kata-kata atau tindakan bahwa pekerja yang paling hebat kenirjanya merupakan pilihan terakhir
target PHK
Jika karyawan diberhentikan, berilah pemberitahuan jauh-jauh hari, perlakukan mereka dengan
menghargai harga diri dan menghormati mereka, dan berikan bantuan (keuangan, konseling) untuk
membantu mereka menemukan pekerjaan baru.
Pertimbangkan pelatihan ulang dan redeploying (penempatan ulang) pekerja surplus untuk meningkatkan
keamanan pekerjaan mereka dan kemandirian dan untuk melindungi investasi sumber daya manusia Anda.
Berikan hidup karyawan alasan untuk tinggal. Jelaskan apa peluang baru akan tersedia bagi mereka.
Lihat restrukturisasi sebagai bagian dari proses terus-menerus perbaikan-dengan subgoals dan pos
pemeriksaan terukur dari waktu ke waktu-bukan sebagai peristiwa satu kali.

Sumber: A.S. Departemen Tenaga Kerja. Panduan Restrukturisasi Bertanggung Jawab. 1995, hlm. 2930.

dan cocok dengan pekerjaan baru. Hasilnya adalah gambaran yang lebih jelas dari perampingan
yang diperlukan, alasan strategis yangmasuk akal untuk keputusan individu, dan tanda bahwa
pekerjaan setiap orang sudah disapkan n disarankan, tidak hanya pekerjaan dari tingkat rendah.
AT & T mengambil pendekatan yang sama ketika memPHK 40.000 karyawan pada tahun 1996.
Berkomunikasi dan Melibatkan Karyawan
Bagaimana perasaan Anda jika bos Anda datang kepada Anda dan berkata, "Kita akan
mengadakan PHK, dan kami inmengadakan penghentin dan melakukannya ecaragin bantuan
anda." Tampaknya paradoks untuk melibatkan orang dalam suatu proses traumatis, tetapi banyak
teori menyatakan bahwa penyelesaian yang efektif melibatkan kendali situasi perseorangan.
Manajer dapat membantu medorong karyawan untuk menetapkan tujuan yang spesifik, sehingga
membangun optimisme dan rasa penguasaan bukan powerlessness. Karena pemberitahuan
terlebih dahulu PHK sering diperlukan, sikap dan perilaku dari "korban"PHK adlah

pertimbangan yang penting. Penelitian telah menunjukkan bahwa sikap korban PHK dipengaruhi
oleh persepsi mereka tentang apakah PHK adil, yang pada gilirannya secara signifikan

1. Supervisor/pengawas harus mengadakan penghentian karyawan

dan melakukannya secara pribadi
2. Mengadakan rapat secara singkat dan langsung pada tujuan
3. Memberikan dukungan dan simpati, tapi jangan memberikan
harapan untuk membalik keadaan
4. Jelaskan mengapa perusahaan melakukanntindakan tersebut
5. Jangan mengutarakan pernyataan diskriminatif ( usia atau jenis
kelamin)
6. Kendalikan perasaan, jangan menghambat
karyawan, jangan
menyentuhnya dan jangan berteriak
7. Berikan pernyataan pemberhentian dalam bentuk tulisan
8. Anjurkan karyawan untuk meelakukan tindakan poitif, bukan
merusak
9. Rencanakan proses keluar ruangan dengan baik (antar karyawan ke
pintu keluar atau berikan dia penasehat pencari pekerjaan
10. Beritahu karyawan lainnya, pelanggan, dan pemasok mengenai
tindakan ini dengan cara yang tidak menyalahkan
Sumber: Joe Meissner, "Bagaimana HR Dapat Bantuan manajer Lay Off Karyawan di Bermartabat Way,"
Personnel Journal, November 1993, hlm. 66.

dipengaruhi oleh apakah berita buruk disampaikan dengan komunikasi yang memadai, terbuka,
dan jujur. Pekerja yang diberhentikan yang menjadi anggota tim yang berkualitas dan terlibat
dalam pekerjaan mereka memiliki komitmen perusahaan yang lebih tinggi dan sikap yang
menguntungkan terhadap management. Jadi merupakan halyang penting adalah penting bahwa
komunikasi dan keterlibatan tidak hanya mencakup pekerja yang tersisa, tetapi juga para korban
PHK. Persepsi umum bahwa CEO memperoleh kekayaan besar setelah PHK mungkin membuat
tidak sedikit untuk meningkatkan reaksi dari korban PHK atau pekerja yang tersisat. Gambar
8.10 berisi satu set rekomendasi untuk merumahkan karyawan dengan cara yang bermartabat.
Pemberitahuan PHK atau Penutupan Pabrik
Undang-undang Penyesuaian Pekerja dan pemberitahuan Pelatihan Ulang (WARN)
mensyaratkan majikan dengan 100 pekerja atau lebih untuk memberikan pemberitahuan
penutupan pabrik atau PHK massal setidaknya 60 hari kepada pekerja yang terkena atau wakilwakil mereka, pekerja lain diunit yang sama, dan pemerintah daerah setempat . Pemberitahuan
terlebih dahulu muncul untuk mengurangi pengangguran di kalangan pekerja yang terlantar dan
membuat peningkatan pegangguran sementara area. di daerah yang memilikipengangguran
dalam satu survei menyatakan keprihatinan bahwa pemberitahuan terlebih dahulu menyebabkan
produktivitas menurun, karyawan untuk kabur, rumor negatif meningkat, dan konflik perusahaan

meningkat. Penelitian menunjukkan bahwa pemberitahuan PHK tidak selalu menyebabkan

pekerja untuk mengintensifkan pencarian pekerjaan baru danbahwa investor bereaksi negatif
terhadap pengumuman paling PHK akibat kesulitan keuangan atau rumor negatif yang
mendahului. Pekerja bisa menuntut perusahaan yang gagal untuk memberikan pemberitahuan
yang disyaratkan , dan sering hinggaenam bulan atau lebih di mana untuk mengajukan gugatan.
Siapa yang harus pergi (diPHK)? Urutan PHK dan Penggesaran
PHK biasanya terjadi berdasarkan senioritas, meskipun kinerja dan pengalihan keterampilan juga
sering digunakan. Faktor-faktor ini mungkin juga digabung. Bumping (penggesaran) mengacu
pada memberikan karyawan yang lebih senior yang pekerjaannya telah menjadi usang untuk
mentransfer ke pekerjaan pekerja kurang senior. Sering diatur dalam kontrak kerja disepakati
bersama. Bumping mempertahankan pekerjaan bagi karyawanyang telah lama mengabdi, tetapi
dapat menyebabkan perubahan pekerjaan sering atau menempatkan individu yang tidak memiliki
kualifikasi pda pekerjaan tersebut. PHK berbasis senioritas dapat menciptakan konflik hukum
ketika anggota minoritas kelompok memiliki masa jabatan kurang dari anggota kelompok
nonminoritas. Bahkan sistem berbasis senioritas netral serius dapat mengurangi minoritas dan
karyawati jika mereka cenderung memiliki lebih sedikit masa kerja. Keputusan Mahkamah
Agung menunjukkan bahwa perlakuan kurang baik terhadap minoritas atas tidak dapat diterima
sebagai cara untuk mempertahankan kemajuan tindakan afirmatif
Undang-Undang Perlindungan Kepentingan Pekerja Lama tahun 1990, membahas perihal
pensiun, berlaku untuk setiap pekerja di atas usia 40 tahun. karena itu, pedoman yang disebutkan
sebelumnya untuk mengekstraksi janji karyawan untuk tidak akan menuntut berlaku untuk PHK
serta insentif pensiun dini.
Pemeliharaan Penghasilan
Perusahaan sering membantu menjaga pendapatan karyawan yang di-PHK untuk beberapa
periode setelah mereka pergi. Uang pesangon adalah pembayaran lump-sum pada pemberhentian
pekerja; jumlah bantuan biasanya lebih tinggi bagi karyawan yang memilki masa kerja lama.
Hughes Aircraft Company menyediakan 40 minggu pesangon. Satu studi eksekutif yang diPHk
membutuhkan rata-rata 25 minggu untukmendapatpekerjaan baru, dan pesangon mereka
bertahan rata-rata 26 minggu. Ini mungkin merupakan perencanaan perusahaan yang sangat
baik, jug bukti bahwa hilangnya pendapatan menjadi motivator yang sangat kuat untuk
mengambil pekerjaan baru. Tunjangan tambahan bagipekerja yang diberhentikan meningkatkan
manfaat asuransi tunakarya yang dibayar oleh negara. Karyawan juga dapat tetap memenuhi
syarat untuk tunjangan seperti asuransi kesehatan dan kehidupan, baik secara gratis atau dengan

membayar premi yang sama seperti sebelum mereka diberhentikan. The Tennessee Valley
Authority memberikan pinjaman kepada karyawan yang diberhentikan yang ingin memulai
usaha kecil. Dengan demikian, uang pesangon menjadi langkah pertama dalam menempatkan
karyawan dalam peran kerja yang baru.
Outplacement: Membantu Karyawan Menemukan tempat Kerja Baru
Perusahaan dapat memberikan karyawan yang di-PHK dengan bantuan menulis resume,
pelatihan keterampilan tinggi dan pinjaman atau hibah untuk membayar sekolah tambahan. Di
AT & T, mereka mengukur keberhasilan program mereka dengan jumlah aman kelebihan
karyawan yang menemukan pekerjaan yang cocok di perusahaan lain. Tentara AS Dubs Program
outplacement nya Operasi Transisi. Banyak program yang bermanfaat bagi karyawan berangkat
dan perusahaan karena mereka mendorong komitmen yang lebih besar di antara para korban.
Namun, beberapa telah menyarankan bahwa perusahaan melaksanakan program tersebut karena
membuat karyawan tembak lebih mudah. Semakin banyak negara memberikan "one-stop" pusat
karir, dirancang untuk menempatkan layanan outplacement tersedia untuk umum semua di
bawah satu roof.92
Outplacement bukan tanpa risiko. Pada tahun 1992, Eastman Kodak Company dan Digital
Equipment Company yang dituntut untuk $ 55 juta oleh 11 mantan karyawan Eastman Kodak,
yang ditempatkan dengan Digital sebagai bagian dari kesepakatan untuk Kodak untuk
menyerahkan pengelolaan jaringan suara dan data ke Digital. 11 orang tersebut menyatakan
bahwa Kodak melakukan diskriminasi usia.
berkomunikasi tentang pemecatan, pensiun, dan PHK berfungsi sebagai indeks komitmen
mereka untuk keadilan dan kesetaraan. Doktrin employment at will terus menghasilkan
kontroversi di pengadilan negara, dan undang-undang federal yang mempengaruhi terus
tumbuhnya pemberhentian pekerja. Mencapai tujuan ekuitas tidak selalu sederhana.
Pemberhentian pekerja berbasis senioritas dapat membahayakan tujuan keragaman dengan
menghapus perempuan dan anggota kelompok minoritas yang dipekerjakan. Sebelum
mengumumkan 40.000 PHK pada akhir tahun 1995, AT & T telah mengurangi tenaga kerja
sejumlah 58.000 pekerja

sementara meningkatkan proporsi pengawas minoritas dari 3 menjadi

9 persen, dan meningkatkan proporsi pengawas perempuan dari 2,5 m,enjadi 9 persen. AT & T
mempekerjakan seorang pekerja pensiun dini untuk mendorong orang kulit putih yang lebih tua
karyawan untuk pergi lebih dulu. "Manajer HR secara konstan ditantang untuk menyeimbangkan
tuntutan bersaing untuk menciptakan sistem yang adil pemberhentian pekerja.

RINGKASAN
Majikan, karyawan, atau keduanya dapat memutuskan hubungan kerja. Pemberhentian karyawan
mempengaruhi efisiensi dan ekuitas dengan mempengaruhi angkatan kerja dipertahankan.
Pemberhentian pekerja diawasi ketat oleh pemerintah, masyarakat, dan calon pekerja potensial.
Mengelola pemberhentian pekerja karyawan secara efektif membutuhkan keseimbangan
permintaan yang bersaing. Namun, ada bagian pemberhentian pekerja yng harus terintegrasi
pada proses pengangkatan pegawai. Bab ini telah memberikan kerangka kerja untuk membantu
Anda melihat bahwa perekrutan, seleksi dan pemberhentian pekerja harus bekerja sama untuk
memaksimalkan efektivitas tenaga kerja. Pemberhentian pekerja (separations) menentukan
karyawan mana yang masih bertahan; dengan memahami link mereka untuk seleksi dan
rekrutmen, manajer HR dapat mengelola pemberhentian karyawan lebih efektif. Beberapa
berpendapat bahwa dampak tersembunyi pada perampingan jumlah karyawan adalah
berkurngnya kesempatan karir yang tesedia bagi karyawan yang masih bertahan. .ini
menunjukan bhwa proses pengangkatan pegawai dari ekternal memiliki hubungan dengan karir,
ini merupakan topik di bab berikutnya. Tapi, pertama-tama lihat apakah Anda dapat merancang
strategi penutupan Pabrik secara bermartabat pada Boeing, di bagian Giliran Anda pada akhir
bab.

Pertanyaan
1 Bagaimana pengelolaan pemberhentian pekerja karyawan mempengaruhi proses
pwngangkatan pegawai? Bagaimana konsep nilai tenaga kerja berlaku untuk empat jenis
pemberhentian pekerja/retensi.
2 Berikan tiga contoh tindakan manajerial yang mungkin mengurangi jumlah karyawan yag
berhenti. Mengapa kegiatan sumber daya manusia gagal untuk mempengaruhi perilaku berhent
karyawan i?
3 Apakah penurunan jumlah impas selalu menjadi hal yang baik? Mengapa atau mengapa tidak?
4. Bagaimana mempertahankan karyawan yang lebih tua bisa menguntungkan suatu perusahaan
untuk? Diskusikan beberapa strategi untuk memperpanjang kontribusi pekerja yang lebih tua.
5. Apakah arti insentif pensiun dini? Keputusan apa yang diperlukan untuk insentif seperti itu,
dan bagaimana pengaruhnya terhadap perusahaan?
6. Diskusikan mengapa pemecatan karyawan cenderung dianggap sebagai strategi pengurangan
tenaga kerja yang sah. Apa employee at will, dan bagaimana hal itu mempengaruhi pengelolan
pemecatan? Apakah mungkin untuk mempengaruhi hubungan antara pemecatan dan
produktivitas? Jelaskan.
7 Langkah apa yang bisa sebuah perusahaan ambil untuk melindungi diri dari kewajiban untuk
pemecatan yang salah? Efek apa yang bisa langkah-langkah ini berikan terhadap kemampuan
perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan?
8 Diskusikan implikasi dari " mitos perampingan jumlah karyawan" untuk perusahaan dan
strategi mereka.
9. Diskusikan empat kegiatan sumber daya manusia untuk mengelola PHK dalam hal efek
mereka terhadap efisiensi dan ekuitas tujuan perusahaan. Apakah tujuan ini selalu bertepatan?
Berikan satu contoh di mana mereka lakukan, dan satu contoh di mana mereka tidak.
10 Apa yang salah dengan mengevaluasi pemberhentian pekerja karyawan hanya dengan
melacak tingkat pemberhentian pekerja, dan dengan memastikan itu di bawah rata-rata untuk
industri atau wilayah geografis?
GILIRAN ANDA
Penutupan Pabrik Boeing Louisiana
Lake Charles, Louisiana, sebuah kota dari 70.000 warga, dikejutkan dengan berita bahwa Boeing
Louisiana Inc (BLI) akan tutup pada akhir tahun. Perusahaan ini mempekerjakan lebih dari 1.600
penduduk, tetapi belum menerima kontrak pemerintah untuk mempertahankan dan membangun
kembali CK 135 pesawat- yang merupakan satu-satunya fasilitas di Lake Charles. Penutupan

akan menghapus gaji $ 30 juta, mengurangi pajak daerah, mempengaruhi nilai real estate, dan
memiliki dampak yang tak terhitung pada bisnis ritel dan restoran lokal.
Manajemen Boeing menghadapi keputusan sulit untuk menangani penutupan pabrik. Untuk
melakukan penutupan akan membutuhkan kemitraan yang erat antara masyarakat, perusahaan,
dan karyawan. Apakah mungkin untuk menutup pabrik dan masih mempertahankan ekonomi
lokal? Berapa banyak yang bisa BLI lakukan agar karyawan bisa melalui hal ini, dan bisa itu
mampu untuk memberikan bantuan setelah pemberhentian pekerja? Bagaimana BLI bisa
memastikan bahwa kontrak yang telah ada untuk memproduksi pesawat telah diselesaikan pada
waktunya dan memilikikualitas tinggi, sementara secara bersamaan juga mempersiapkan untuk
menutup pabrik?
General Manager BLI, Terry Prickett berkomitmen "kami akan melakukan segala yang kami bisa
untuk memenuhi kewajiban kami pada Lake Charles dan mengantarkan karyawan ke pekerjaan
baru." Pada saat yang sama, ia berkata, "Salah satu keprihatinan utama kami adalah kemampuan
kita untuk memenuhi kewajiban dan menyelesaikan proyek-proyek sambil mempertahankan
standar kinerja dan kualitas. Saya percaya jika kita menangani hal ini dengan cara tindakan yang
baik, karyawan kami akan merespon baik pula."
Jika Anda adalah manajer SDM untuk BLI, bagaimana Anda lakukan untuk menanggapi krisis
ini? Bagaimana Anda akan mengidentifikasi tujuan dan sasaran utama? Apa kewajiban hukum
yang penting? Sumber daya lembaga apa, perusahaan konsultasi Apa, dan sumber daya
perusahaan apa yang akan Anda gunakan untuk mengatasi masalah? Apa jenis manfaat dan
layanan yang akan anda gunakan untuk mencapai tujuan ter5sebut? Bagaimana Anda akan
berkomunikasi tentang program penutupan ini dan bagaimana anda memotivasi karyawan untuk
berpartisipasi? Bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan Anda?
Instruktur Anda memiliki informasi lebih lanjut tentang apa yang terjadi pada BLI.

Pengembangan Karywan
1.Menurut Bill Clinton, Amerika Serikat menghadapi krisis nasional karena pekerja yang tidak
siap dengan sistem pendidikan untuk pekerjaan di masa depan. Dengan perubahan drastis dalam
angkatan kerja dan keterampilan kritis pendek iges, dijelaskan sebelumnya di Bagian Dua pada
pengangkatan staff eksternal, perusahaan tidak bisa berharap untuk memenuhi kebutuhan tenaga
kerja mereka hanya dengan mengelola rekrutmen eksternal, seleksi, dan pemberhentian pekerja.
Sebagian besar perhatian harus ditujukan kepada karyawan setelah mereka bergabung dengan
perusahaan, menyediakan mereka dengan pengalaman dan pelatihan yang akan mempersiapkan
mereka untuk mengubah peran kerja masa depan.
Pengembangan karyawan mengacu pada kegiatan sumber daya manusia dirancang untuk
meningkatkan nilai karyawan setelah mereka bergabung dengan perusahaan. Ini meliputi
pengangkatan karyawan internal, yang melibatkan memindahkan orang antara pekerjaan dan
bekerja, peran dalam perusahaan. Ini juga mencakup pelatihan karyawan orientasi tnd, yang
melibatkan memberikan pengalaman karyawan yang dirancang untuk mendorong pembelajaran.
Kedua kegiatan berjalan beriringan, karena mereka harus bekerja sama jika tenaga kerja tersebut
harus dipersiapkan dengan baik. Pengangkatan karyawan Internal (internal staffing) memiliki
banyak kesamaan dengan pengangkatan karyawan eksternal, tetapi karena internal staffing
menberdayakan karyawan yang ada, maka ini juga memiliki karakteristik yang mirip dengan
kegiatan pelatihan. Pelatihan karyawan dan orientasi didasarkan pada prinsip-prinsip belajar;
metode yang orang dewasa pelajari di tempat kerja berbeda dari pelajarn di dalam kelas kuliah
Pendekatan Diagnostik untuk Pengembangan Karyawan
Pendampingan menunjukkan metode pembangun yang sesuai dengan pendekatan gnostik.
Karena internal staffing dan pelatihan karyawan fokus pada pengembangan karyawan yang ada,
mereka harus terus-menerus menyeimbangkan antara urusan perusahaan untuk efisiensi
(kecocokan optimal antara keterampilan dan tuntutan) dan ekuitas (persepsi bahwa kegiatan
tersebut adil, legal, dan memberikan kesempatan yang memadai). Hal itu juga dipengaruhi
secara kuat oleh faktor-faktor di luar perusahaan serta perusahaan dan karakteristik karyawan.
Kondisi eksternal
Tuntutan keterampilan di tempat kerja meningkat pesat, namun pekerja terus meninggalkan
sekolah hingga tidak siap bahkan keterampilan yang paling dasar. Meningkatnya jumlah anggota
minoritas dan perempuan dari angkatan kerja saat ini merupakan tantangan khusus karena
mereka sering membutuhkan peluang membangun keterampilan atau kesempatan untuk

memperoleh pengetahuan bisnis daripada laki-laki kulit putih (ras kakukasoid) pada umumnya.
Persaingan global berarti ada fleksibilitas yang lebih besar dan terus-menerus belajar di kalangan
pekerja untuk menghasilkan produk dan layanan yang lebih baik setiap tahun. Hal ini hanya
dapat dicapai jika pelatihan dan internal staffing ditargetkan untuk tujuan perusahaan.
Persyaratan hukum mempengaruhi pengembangan karyawan hanya karena mereka
mempengaruhi staf eksternal. Undang-undang EEO yang sama yang mengatur rekrutmen
eksternal, seleksi, dan kebijakan retensi juga mempengaruhi keputusan kepegawaian negeri.
Selain itu, tindakan afirmatif tidak berakhir ketika orang dipekerjakan. Kemajuan mereka juga
merupakan persyaratan penting untuk memenuhi tujuan tindakan afirmatif.pelatihan yang
diadakan perusahaan dan pengalaman berkarir . Selain itu, pemerintah membentuk pendidikan
publik dari sekolah umum untuk pelatihan kejuruan untuk program prasekolah seperti Head Start
(program di AS yang memenuhi kebutuhan pendidikan, nutrisi, kesehatan bagi anak kurang
mampu beserta keluarganya)

. Manajer sumber daya manusia memiliki kepentingan dalam program ini karena keberhasilan
mereka sering tergantung pada seberapa baik mereka menghasilkan trainee yang sesuai dengan
kebutuhan bisnis. Akhirnya, peraturan pemerintah tentang keselamatan kerja sering menugaskan
pelatihan dan pengalaman kerja yang dirancang dengan hati-hati untuk memastikan bahwa
karyawan siap untuk mematuhi peraturan keselamatan.
Perjanjian kerja bersama dan administrasi kontrak sehari-hari sering lebih memperhatikan
dengan internal staffing dan kesempatan pelatihan internal dibanding dengan staf eksternal.
Kebanyakan kontrak serikat penghargaan kerja dan kesempatan pelatihan internal yang
berdasarkan senioritas. Manajer sumber daya manusia semakin tawar-menawar agar staffing dan
aturan pelatihan lebih fleksibel untuk mendorong karyawan paling berkualitas -tidak yang
paling senior- untuk bersaing untuk kesempatan tersebut. Serikat pekerja juga adalah penyedia
utama pelatihan melalui program magang mereka, terutama untuk kerajinan yang membutuhkan
terampil seperti konstruksi.
Kondisi perusahaan
Strategi dan budaya perusahaan menentukan baik kebutuhan dan sifat pengembangan karyawan.
Perusahaan dapat merestrukturisasi untuk menghilangkan lapisan manajemen, mendorong
pengambilan keputusan lebih dekat ke jalur produksi atau pelanggan, dan mengurangi biaya
dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Keputusan ini harus didukung oleh jalur karir
yang tepat, pengalaman pelatihan, dan kegiatan orientasi jika mereka ingin berhasil. Hal yang

buruk jika membangun manufaktur negara tapi karyawan yang tidak tahu cara membaca dan
menghitung diposisikan sebagai karyawan. Nilai-nilai perusahaan juga mempengaruhi
pengembangan karyawan. Dalam perusahaan memilih untuk bersaing berdasarkan posisi kerja
dan kualitas karyawan, sejumlah besar sumber daya yang ditujukan untuk memberikan pilihan
karyawan untuk bergerak di antara pekerjaan dan untuk mendapatkan pelatihan yang diperlukan
untuk membuat mereka sukses ketika mereka bergerak. Banyak perusahaan telah mengadopsi
konsep pembelajaran yang berkelanjutan untuk menggambarkan apa yang mereka harapkan dari
karyawan di masa depan. Untuk manajer sumber daya manusia, ini sering diterjemahkan ke
dalam pembangunan berkelanjutan.
Karakteristik Karyawan
Karakteristik karyawan adalah sangat penting untuk internal staffing. Tidak seperti eksternal
staffing (pengangkatan karyawan dari luar perusahaan), dimana pelamar baru dapat
dikembangkan dengan atribut yang berbeda, Internal Staffing harus fokus pada karyawan yang
ada. Perlu menilai keterampilan, minat, kemampuan, dan pengetahuan menyediakan bahan baku
untuk keputusan internal Staffing yang sukses. Selain itu, karyawan yang menolak internal
staffinng harus tetap dipekerjakan oleh perusahaan. Karena keputusan Internal staffing yang
menentukan kemajuan karir, gaji, dan status, reaksi karyawan yang dipilih dan tidak dipilih
mempengaruhi seberapa baik tujuan tercapai. Keberhasilan kegiatan pelatihan tergantung pada
karakteristik individu. Karyawan harus termotivasi dan mampu belajar di pelatihan untuk
kesuksesan. Selain itu, keberhasilan pelatihan harus sering dievaluasi dengan memeriksa apakah
karakteristik individu seperti pengetahuan, sikap, atau perilaku mereka telah berubah.
Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu harus sesuai dengan peran pekerjaan
mereka.
Tujuan / Standar Pengembangan Karyawan
Bab-bab berikutnya menggambarkan tujuan dan metode evaluasi untuk pengembangan karyawan
secara rinci. Kegiatan ini sering memiliki efek yang tidak jelas pada awalnya. Tujuan dari
internal staffing dapat ditemukan dengan dengan memperhatikan jenis pekerjaan yang memasok
karyawan yang dipromosikan, tidak hanya pekerjaan yang menerima mereka. Tujuan dari
program pelatihan terbaik harus dievaluasi dengan menghitung laba atas investasi, meskipun
tidak ada angka yang tepat untuk digunakan dalam perhitungan. Seperti semua kegiatan sumber
daya manusia, tujuan dan standar yang ditetapkan untuk pengembangan karyawan harus
terintegrasi dengan tujuan dan standar untuk kegiatan sumber daya manusia lainnya.

Bagian III berisi dua bab: Bab Sembilan menjelaskan internal staffing menunjukkan bagaimana
hal itu berkaitan dan dibedakan dengan external staffing dan menggambarkan hubungan dekat
pada pengembangan karyawan. Bab Sepuluh menjelaskan pelatihan karyawan, orientasi, dan
pengembangan, menunjukkan bagaimana perusahaan dapat mendorong proses belajar melalui
baik kesempatan formal dan informal.