Chapter 12 Managing Human Resources

Peran Strategis HRM Adalah untuk Mendorong Penampilan organisasi

Sebuah survei terhadap lebih dari 1.700 CEO di seluruh dunia menemukan bahwa sumber
daya manusia disebutkan sebagai faktor utama dalam mempertahankan keberhasilan
kompetitif, yang mencerminkan peran penting dari mengelola bakat. Manajer yang cerdas
tahu bahwa jika karyawan tidak berkinerja baik, perusahaan tidak memiliki peluang untuk
berhasil. Modal manusia mengacu nilai ekonomi dari gabungan pengetahuan, pengalaman,
keterampilan, dan kemampuan karyawan.

Pendekatan Strategis
Departemen SDM tidak hanya mendukung tujuan strategis, tetapi juga secara aktif
mengejar rencana terpadu yang berkelanjutan untuk memajukan kinerja organisasi.
Penelitian telah menemukan bahwa HRM yang efektif dan keselarasan strategi SDM dengan
arah strategis organisasi memiliki dampak positif pada kinerja, termasuk produktivitas
karyawan yang lebih tinggi dan hasil keuangan yang lebih kuat.Ketika Anglo American PLC
mengadopsi strategi untuk mulai menggali bijih besi di daerah terpencil di Brasil,
departemen SDM bekerja untuk menciptakan kumpulan orang yang terlatih karyawan lokal
untuk bekerja di tambang selama bertahun-tahun yang akan datang.
Mempekerjakan dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi dengan set yang
tepat keterampilan adalah salah satu masalah yang paling mendesak bagi organisasi saat ini.
Dengan melatih orang-orang muda yang sebaliknya akan memiliki sedikit pilihan untuk
pekerjaan, Anglo memastikan bahwa ia akan memiliki kestabilan, tenaga kerja terlatih untuk
tahun-tahun mendatang.Pendekatan strategis untuk HRM mengakui tiga kunci elemen:
Pertama, semua manajer terlibat dalam pengelolaan SDM. Kedua, karyawan dipandang
sebagai aset. Tidak ada strategi yang bisa diimplementasikan secara efektif tanpa orang
yang tepat untuk menerapkannya tindakan. Karyawan, bukan bangunan dan mesin,
memberi perusahaan keunggulan kompetitifnya. Ketiga, HRM adalah proses pencocokan,
mengintegrasikan strategi dan tujuan organisasi dengan pendekatan yang benar untuk
mengelola modal manusia.Beberapa isu strategis saat ini dari perhatian khusus bagi manajer
meliputi hal-hal berikut:
1) Mempekerjakan orang yang tepat untuk menjadi lebih konsumtif
2) Mempekerjakan orang yang tepat untuk meningkatkan kualitas,inovasi,dan
pelayanan pelanggan
3) Mengetahui orang yang tepat untuk dipertahankan setelah merger,akuisisi,atau
perampingan
4) Mempekerjakan orang yang tepat untuk menerapkan teknologi informasi (TI) baru
untuk e-bisnis
Semua keputusan strategis ini menentukan kebutuhan perusahaan akan keterampilan dan
karyawan. Bab ini membahas tiga tujuan utama HRM, seperti yang diilustrasikan dalam
Tampilan 12.2. Kegiatan dan tujuan HRM tidak terjadi di dalam ruang hampa, tetapi dalam
konteks masalah dan faktor yang mempengaruhi seluruh organisasi, seperti globalisasi,
perubahan teknologi teknologi, kebutuhan akan inovasi yang cepat, perubahan pasar yang
cepat dan lingkungan eksternal, tren masyarakat, pemerintah peraturan, dan perubahan
budaya organisasi,struktur, strategi, dan tujuan. Tiga kegiatan HRM adalah untuk
menemukan orang yang tepat, mengelola bakat sehingga orang mencapaipotensi mereka,
dan mempertahankan tenaga kerja dalam jangka Panjang.

Membangun Sumber Daya Manusia untuk Mendorong Kinerja

Di banyak perusahaan, terutama yang lebih mengandalkan informasi karyawan, kreativitas,
pengetahuan, dan layanan daripada pada mesin produksi, kesuksesan bergantung pada
kemampuan mengelola sumber daya manusia, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya.
Untuk membangun modal manusia, HRM mengembangkan strategi untuk menemukan
orang-orang terbaik, meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka dengan
program pelatihan dan peluang untuk pribadi dan professional pembangunan, dan
memberikan kompensasi dan manfaat yang mendukung berbagi pengetahuan dan memberi
imbalan yang sesuai atas kontribusi mereka kepada organisasi.
Pentingnya sumber daya manusia untuk hasil bisnis diilustrasikan dalam Tampilan 12.3,
yang menunjukkan sebagian dari kerangka kerja yang dikembangkan oleh Accenture dan
digunakan oleh perusahaan perangkat lunak dan layanan SAP. SAP membutuhkan cara
untuk mengevaluasi dan merevisi proses sumber daya manusianya untuk beralih ke strategi
baru yang menyerukan fokus pelanggan yang lebih kuat dan akuntabilitas karyawan individu
yang lebih besar. Idenya adalah untuk menunjukkan bagaimana investasi dalam modal
manusia berkontribusi pada organisasi yang lebih kuat. kinerja dan hasil keuangan yang
lebih baik. Kerangka kerja dimulai di bagian bawah (level 3) oleh menilai proses internal
seperti perencanaan tenaga kerja, pengembangan karir, kinerja penilaian, dan lain
sebagainya. Manajer menggunakan aktivitas ini untuk meningkatkan kapabilitas sumber
daya manusia yang mendorong kinerja yang lebih tinggi di bidang utama seperti inovasi atau
layanan pelanggan (level 2). Perbaikan di area kinerja utama, pada gilirannya, mengarah
pada peningkatan hasil bisnis (level 1).

Dampak Legislasi Federal pada HRM

Mengelola SDM secara efektif merupakan tantangan yang kompleks bagi para manajer.
Untuk satu hal, hukum dan lingkungan peraturan terus berubah, dan manajer SDM harus
tetap di atas masalah yang dapat menimbulkan akibat hukum. Sangat penting bagi manajer
untuk mengetahui dan menerapkan berbagai undang-undang federal yang telah disahkan
untuk memastikan pekerjaan yang setara kesempatan (EEO). Beberapa undang-undang dan
perintah eksekutif yang paling signifikan adalah diringkas dalam Tampilan 12.4. Inti dari
undang-undang tersebut adalah untuk menghentikan praktik-praktik diskriminatif yang tidak
adil bagi kelompok tertentu dan untuk menentukan lembaga penegak hukum ini. Legislasi
EEO berusaha untuk menyeimbangkan upah yang diberikan kepada laki-laki dan
perempuan, memberikan kesempatan kerja tanpa memandang ras, agama, asal negara, dan
jenis kelamin,memastikan perlakuan yang adil untuk karyawan dari segala usia; dan
menghindari diskriminasi terhadap penyandang disabilitas.
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) yang dibentuk oleh Civil.Undang-
Undang Hak tahun 1964 memulai penyelidikan sebagai tanggapan atas keluhan tentang
diskriminasi. Diskriminasi terjadi ketika keputusan perekrutan dan promosi dibuat
berdasarkan kriteria yang tidak relevan dengan pekerjaan,misalnya, menolak untuk
menyewa orang kulit hitam pelamar untuk pekerjaan yang dia memenuhi syarat untuk
mengisi dan membayar seorang wanita dengan upah yang lebih rendah daripada seorang
pria untuk pekerjaan yang sama adalah tindakan diskriminatif. Ketika diskriminasi
ditemukan, solusi termasuk memberikan pembayaran kembali dan mengambil tindakan
afirmatif. tindakan mengharuskan pemberi kerja mengambil langkah-langkah positif untuk
menjamin pekerjaan yang setara peluang bagi orang-orang dalam kelompok yang
dilindungi.pelanggaran undang-undang EEO dapat mengakibatkan denda dan hukuman yang
besar bagi pemberi kerja. Tuntutan untuk praktik diskriminatif dapat mencakup berbagai
keluhan karyawan. Salah satu masalah yang semakin mengkhawatirkan adalah pelecehan
seksual, yaitu juga merupakan pelanggaran nomor VII Undang-Undang Hak Sipil. Pedoman
EEOC menentukan bahwa perilaku seperti rayuan yang tidak diizinkan, permintaan untuk
bantuan seksual, dan perilaku seksual dan fisik lainnya yang bersifat seksual menjadi
pelecehan seksual ketika tunduk pada perilaku tersebut terkait dengan pekerjaan atau
kemajuan yang berkelanjutan atau Ketika perilaku menciptakan lingkungan kerja yang
mengintimidasi, bermusuhan, atau menyinggung. Perubahan di tempat kerja telah
membawa pergeseran dalam jenis keluhan yang terlihat. Pengaduan pelecehan seksual oleh
laki-laki terhadap atasan baik laki-laki maupun perempuan, untuk misalnya, meningkat
sekitar 5 persen antara tahun 1997 dan 2010. Selain itu, ada lebih sedikit keluhan terkait
pelecehan terang-terangan dan lebih banyak lagi terkait bos yang melakukan komentar
pelecehan seksual dan mengirim email atau pesan teks yang tidak pantas.
Tampilan 12.4 juga mencantumkan undang-undang federal utama yang terkait dengan
kompensasi dan tunjangan dan masalah kesehatan dan keselamatan. Ini hanya contoh dari
undang-undang federal yang manajer SDM harus tahu dan mengerti. Selain itu, banyak
negara bagian dan kotamadya memiliki aturan sendiri tentang undang-undang yang
berkaitan dengan masalah SDM. California, misalnya, mengharuskan perusahaan dengan
50% atau lebih karyawan diberi pelatihan sexual harassment untuk semua karyawan setiap
dua tahun.Ruang lingkup undang-undang SDM meningkat di tingkat federal, negara bagian,
dan kota. Tambahan, perubahan sosial dan teknologi membawa tantangan hukum baru.
Hubungan Perburuhan Nasional Board (NLRB) baru-baru ini mengajukan gugatan atas nama
Dawnmarie Souza, yang dipecat karena komentar yang dia buat di Facebook NLRB yang
berakhir dengan pemecatan. Seperti yang diilustrasikan oleh contoh tentang Amazon di bab
pembuka, perusahaan yang beroperasi secara internasional juga harus mengetahui undang-
undang yang terkait dengan HRM di berbagai negara di mana mereka melakukan bisnis.
Sifat Karir yang Berubah
Isu lain saat ini adalah perubahan sifat karir dan pergeseran dalam hubungan antara
pengusaha dan pekerja.
Kontrak Sosial yang Berubah
Dalam kontrak sosial lama antara organisasi dan karyawan, karyawan dapat memberikan
kontribusi kemampuan, pendidikan, loyalitas, dan komitmen dan mengharapkan imbalan
bahwa perusahaan akan memberikan upah dan tunjangan, pekerjaan, kemajuan, dan
pelatihan di seluruh kehidupan kerja karyawan. Kemudian datanglah globalisasi, dan
perubahan volatil lainnya di lingkungan. Pertimbangkan daftar berikut yang ditemukan di
pengumuman dewan di sebuah perusahaan yang mengalami restrukturisasi besar:
Daftar berikut yang mengalami restrukturisasi besar-besaran =
• Kami tidak bisa menjanjikan berapa lama kami akan berbisnis.
• Kami tidak dapat menjanjikan Anda bahwa kami tidak akan diakuisisi.
• Kami tidak bisa menjanjikan bahwa akan ada ruang untuk promosi.
• Kami tidak bisa menjanjikan bahwa pekerjaan Anda akan ada ketika Anda mencapai
usia pensiun.
• Kami tidak dapat menjanjikan bahwa uang tersebut akan tersedia untuk pensiun
Anda.
• Kami tidak dapat mengharapkan kesetiaan abadi Anda, dan kami bahkan tidak yakin
kami menginginkannya.
Kemerosotan ekonomi baru-baru ini telah mempercepat erosi kontrak sosial lama. Manfaat
tunjangan pensiun yang disubsidi oleh pemberi kerja mengalami penurunan yang serius,
misalnya, dengan hanya sekitar 20 persen karyawan dicakup oleh program tradisional saat
ini. Selama resesi baru-baru ini, banyak perusahaan menangguhkan kontribusi mereka untuk
rencana karyawan 401(k). Selain itu, banyak organisasi yang memotong tunjangan
mengatakan bahwa mereka tidak berniat untuk memulihkannya.
Perubahan ini dan item daftar poin mencerminkan pandangan negatif dari yang baru
hubungan majikan-karyawan, tetapi ada aspek positif juga. Dalam arti, perusahaan dan
karyawan menjadi sekutu membantu satu sama lain tumbuh lebih kuat. Karyawan
membantuperusahaan menjadi lebih mudah beradaptasi, sementara perusahaan
membantu karyawan menjadi lebih dapat dipekerjakan. Banyak anak muda tidak memiliki
keinginan untuk bertahan di satu perusahaan sepanjang karier mereka. Mereka menyukai
harapan akan tanggung jawab, pembelajaran, pertumbuhan, dan mobilitas tertanam dalam
kontrak sosial baru. CEO Reed Hastings dari Netflix mengatakan tentang perusahaannya:
“Kami adalah tim; bukan keluarga.” Pakar tempat kerja Lynda Gratton mengatakan bahwa
membangun kepercayaan adalahlebih penting daripada kesetiaan hari ini, ketika
"monogami karir serial" adalah perintah bagi banyak orang karyawan muda, yang terus
mengevaluasi apakah pekerjaan mereka bermakna dan menantang dan cocok dengan
kehidupan mereka.
Tampilan 12.5 mencantumkan beberapa elemen kontrak sosial baru. Kontrak baru
didasarkan pada konsep kelayakan kerja daripada pekerjaan seumur hidup. Individu
bertanggung jawab untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka sendiri
dan menunjukkan nilai mereka kepada organisasi. Majikan, pada gilirannya, berinvestasi
dalam pelatihan kreatif dan peluang pengembangan sehingga orang akan lebih siap bekerja
ketika perusahaan tidak lagi membutuhkan jasa mereka. Ini berarti menawarkan tugas kerja
yang menantang, kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, dan
akses ke informasi dan sumber daya. Selain itu, tantangan penting untuk HRM merevisi
evaluasi kinerja, kompensasi, dan praktik lain menjadi sesuai dengan kontrak sosial yang
baru. Misalnya, dengan ekonomi yang sulit belakangan initahun, perusahaan harus
memberhentikan ribuan karyawan berpengalaman. Banyak organisasi, termasuk KPMG
International, IBM, Microsoft, dan Lockheed Martin, telah menetapkan up "jejaring sosial
alumni" sehingga orang-orang yang harus dilepaskan dapat tetap berhubungan kolega dan
industri. McKinsey & Company telah mengoperasikan jaringan alumni sejak tahun 1960-an.

Inovasi HRM
Bidang HRM terus berubah. Beberapa masalah HRM penting saat ini adalah merek
perusahaan sebagai perusahaan pilihan, mengakuisisi perusahaan untuk mendapatkan
bakat, dan memenuhi kebutuhan karyawan sementara dan pekerja paruh waktu.
Branding Perusahaan sebagai Perusahaan Pilihan
Anda mungkin berpikir dengan tingkat pengangguran yang tinggi saat ini, perusahaan tidak
akan khawatir tentang merekrut orang-orang terbaik. Tetapi manajer menemukan bahwa
yang paling terampil dan karyawan yang berpengetahuan luas kekurangan pasokan dan
permintaan yang besar. Baik kecil maupun perusahaan besar di berbagai industry
menggunakan merek majikan untuk menarik calon pekerjaan yang diinginkan. Merek
perusahaan mirip dengan merek produk, kecuali bahwa: daripada mempromosikan produk
tertentu, tujuannya adalah untuk membuat organisasi tampak seperti tempat yang sangat
diinginkan untuk bekerja. Kampanye pencitraan merek perusahaan seperti pemasaran
kampanye untuk “menjual” perusahaan dan menarik kandidat pekerjaan terbaik. Di Risk
Management Solutions (RMS), eksekutif SDM Amelia Merrill menggunakan merek
perusahaan setelah dia menemukan bahwa hanya sedikit orang di Silicon Valley di mana
perusahaan itu bermarkas memiliki petunjuk apa itu RMS. Untuk menarik jenis profesional
teknologi berkualitas tinggi yang RMS dibutuhkan, tim Merrill mulai menjual perusahaan
dengan cara yang sama seperti tenaga penjualannya menjual jasanya. Satu langkah adalah
menyewa truk makanan “Bacon Bacon” yang populer di San Franciscoselama sehari dan
disiapkan di pameran komputasi awan lokal. Merrill mengatakan bahwa branding adalah
memiliki efek lambat tapi pasti pada upaya perekrutan, karena orang-orang di industri TI
menjadi lebih akrab dengan nama perusahaan Namun, banyak perusahaan besar, terkenal,
termasuk PepsiCo, General Electric (GE), Nokia, AT&T, dan Credit Suisse Group, adalah juga
menggunakan branding pemberi kerja sebagai perusahaan yang memperjuangkan bakat.

Menggunakan Karyawan Sementara dan Paruh Waktu

Pekerja kontingen menjadi bagian yang lebih besar dari angkatan kerja di kedua Amerika
Serikat dan Eropa. Pekerja kontingen adalah orang-orang yang bekerja untuk suatu
organisasi, tetapi tidak pada permanen atau penuh waktu. Data dari Biro Statistik Tenaga
Kerja AS menunjukkan bahwa sepertiga, dan mungkin hingga 40 persen, pekerja Amerika
bekerja paruh waktu, kontrak, atau jenis posisi tidak standar lainnya. “Ada perubahan yang
sangat mendasar di alam pekerjaan [selama 20 tahun terakhir]—ini adalah perubahan
besar,” kata Katherine Stone, seorang profesor hukum di University of California, Los
Angeles, dan spesialis tenaga kerja. Meskipun banyak dari orang-orang ini adalah pekerja
sementara atau paruh waktu “tidak sukarela” yang kehilangan pekerjaan selama resesi,
yang lain menyukai opsi bekerja untuk perusahaan yang berbeda untuk waktu yang
singkatwaktu. Untuk organisasi, tujuan utamanya adalah untuk mengakses keterampilan
khusus untuk proyek tertentumemungkinkan perusahaan untuk mempertahankan
fleksibilitas dan menjaga biaya tetap rendah. Di masa lalu, sebagian besar pekerja
sementara berada di posisi administrasi dan manufaktur, tapi dalam beberapa tahun
terakhir, permintaan telah tumbuh untuk profesional kontingen, seperti akuntan dananalis
keuangan, manajer sementara, spesialis TI, manajer produk, pengacara, dan bahkan CEO.
Kadang-kadang disebut supertemps, ini adalah orang-orang yang sangat terampil dan
memilih untuk mengejar karir mandiri. Supertemps sering melakukan pekerjaan misi-kritis.
Ed Trevasani, yang menyukai kebebasan dan fleksibilitas pekerjaan kontingen, telah
menjabat sebagai CEO sementara untuk perusahaan internasional, mengembangkan
strategi merger dan akuisisi untuk produsen global, dan memimpin proses seleksi TI untuk
sebuah perusahaan asuransi besar.

Membeli perusahaan rintisan untuk Mendapatkan Bakat

Andrea Vaccari membuat Glancee sebagai aplikasi seluler untuk membantu orang
menemukan orang lain yang serupa minat. Tetapi saat perusahaan mulai berkembang, dia
dan rekan pendirinya menghadapi kesulitan keputusan—terima tawaran akuisisi dari
Facebook atau bangkrut? Masalahnya adalah itu Vaccari sudah hampir bangkrut, tinggal di
lemari di apartemen teman. Para pendiri memutuskan untuk menerima tawaran Facebook,
meskipun mereka tahu bahwa itu dibuat terutama untuk merekrut mereka untuk bekerja di
perusahaan yang lebih besar. Apa yang disebut acqui-hiring telah menjadi hal biasa di dunia
teknologi. Perusahaan yang sudah mapan seperti Facebook, Google, Yahoo, LinkedIn, dan
Salesforce.com membeli perusahaan rintisan tahap awal, sering kali mematikannya, hanya
untuk memperoleh bakat teknik mereka. Kesepakatan ini, mulai dari sekitar $3 juta hingga
$6 juta, memiliki meningkat di tengah melonjaknya permintaan untuk insinyur perangkat
lunak berbakat. Strateginya masuk akal untuk perusahaan besar karena mereka
mendapatkan tim insinyur yang terbiasa bekerja sama. Bagi pengusaha, ini adalah trade-off.
Salah satu pendiri Thinkfuse Inc. Aydin Ghajar mengatakan bahwa diakuisisi oleh
Salesforce.com adalah hasil yang baik untuk timnya. Pada saat itu, Ghajar dan empat
insinyurnya mendapat gaji di bawah pasar dan bekerja di inkubator bisnis dengan sekitar 30
perusahaan rintisan lainnya. Sekarang mereka bekerja di gedung bertingkat dengan Gym.
Para insinyur Glancee yang bekerja untuk Facebook juga baik-baik saja, tetapi Vaccari
mengatakan bahwa sangat menyakitkan harus memutuskan apakah perusahaan dapat
menjadi "hal besar berikutnya" dengan pergi sendirian. "Anda tidak akan pernah tahu
apakah akan lebih baik untuk melanjutkan," katanya.

Menemukan Orang yang Tepat

Sekarang mari kita beralih ke tiga tujuan umum HRM: menemukan, mengembangkan, dan
memelihara tenaga kerja yang efektif. Langkah pertama dalam menemukan orang yang
tepat adalah perencanaan sumber daya manusia, di mana manajer atau profesional HRM
memprediksi kebutuhan karyawan baru berdasarkan jenis-jenis lowongan yang ada, seperti
yang diilustrasikan pada Tampilan 12.6. Langkah kedua adalah menggunakan prosedur
perekrutan untuk berkomunikasi dengan pelamar potensial. Langkah ketiga adalah memilih
dari pelamar orang-orang yang diyakini sebagai kontributor potensial terbaik untuk
organisasi. Akhirnya, karyawan baru disambut ke dalam organisasi.
Mendasari upaya organisasi untuk menarik karyawan adalah model yang cocok. Dengan
model yang cocok, organisasi dan upaya individu untuk mencocokkan kebutuhan, minat,
dan nilai yang mereka tawarkan satu sama lain. Misalnya, pengembang perangkat lunak
kecil mungkin memerlukan jam kerja yang panjang dari karyawan yang kreatif dan terampil
secara teknis. Sebagai imbalannya, ia dapat menawarkan kebebasan dari birokrasi, toleransi
terhadap keanehan, dan gaji yang berpotensi tinggi. Besar produsen dapat menawarkan
keamanan dan stabilitas kerja, tetapi mungkin memiliki lebih banyak aturan dan peraturan
serta membutuhkan kemampuan yang lebih besar untuk “mendapatkan persetujuan dari
atasan.individu yang akan berkembang bekerja untuk pengembang perangkat lunak
mungkin merasa terhalang dan tidak senang bekerja untuk pabrikan besar. Baik perusahaan
maupun karyawan sama-sama tertarik untuk menemukan pasangan yang cocok.
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan kebutuhan SDM dan pencocokan
yang diproyeksikan
individu dengan lowongan yang diharapkan. Perencanaan sumber daya manusia dimulai
dengan beberapa
pertanyaan gambaran besar:
● Teknologi baru apa yang muncul, dan bagaimana pengaruhnya terhadap sistem kerja?
● Berapa besar kemungkinan volume bisnis dalam lima sampai sepuluh tahun ke depan?
● Berapa tingkat turnover, dan berapa banyak, jika ada, yang dapat dihindari?
Tanggapan terhadap pertanyaan-pertanyaan ini digunakan untuk merumuskan pertanyaan
spesifik yang berkaitan dengan kegiatan SDM, seperti berikut ini:
● Apa jenis insinyur yang kita butuhkan, dan berapa banyak?
● Berapa banyak personel administrasi yang kita perlukan untuk mendukung insinyur
tambahan?
● Bisakah kita menggunakan pekerja sementara, paruh waktu, atau virtual untuk menangani
beberapa tugas?
Dengan mengantisipasi kebutuhan SDM di masa depan, organisasi dapat mempersiapkan
diri untuk menghadapi persaingan tantangan lebih efektif daripada organisasi yang bereaksi
terhadap masalah hanya ketika masalah itu muncul.

Merekrut
Perekrutan didefinisikan sebagai "kegiatan atau praktik yang menentukan karakteristik
pelamar untuk siapa prosedur seleksi pada akhirnya diterapkan. Hari ini, merekrut kadang-
kadang disebut sebagai akuisisi bakat untuk mencerminkan pentingnya faktor manusia
dalam keberhasilan organisasi. Meskipun kita sering menganggap perekrutan kampus
sebagai kegiatan perekrutan yang khas, banyak organisasi menggunakan perekrutan
internal, atau kebijakan promosi dari dalam, untuk mengisi kebijakan tingkat tinggi mereka
posisi. Perekrutan internal memiliki dua keuntungan utama: Lebih murah daripada eksternal
pencarian, dan itu menghasilkan komitmen, pengembangan, dan kepuasan karyawan yang
lebih tinggi karena ia menawarkan kesempatan untuk kemajuan karir kepada karyawan
daripada orang luar. Sering, namun, perekrutan eksternal—perekrutan pendatang baru dari
luar organisasi adalah menguntungkan. Pelamar disediakan oleh berbagai sumber luar,
termasuk iklan, layanan ketenagakerjaan negara, layanan perekrutan online, agen tenaga
kerja swasta (perekrut), bursa kerja, dan referensi karyawan.

Menilai Pekerjaan
Blok bangunan dasar HRM termasuk analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan spesifikasi
pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah proses sistematis mengumpulkan dan menafsirkan
informasi tentang tugas pokok, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan, serta tentang konteks
di mana pekerjaan itu dilakukan. Untuk melakukan analisis pekerjaan, manajer atau spesialis
bertanya tentang pekerjaan aktivitas dan alur kerja, tingkat pengawasan yang diberikan dan
diterima dalam pekerjaan, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan, standar kinerja,
kondisi kerja, Dan seterusnya. Manajer kemudian mempersiapkan deskripsi pekerjaan
tertulis, yang merupakan ringkasan yang jelas dan ringkas tentang tugas, tugas, dan
tanggung jawab tertentu,dan spesifikasi pekerjaan, yang menguraikan pengetahuan,
keterampilan, pendidikan, jasmani kemampuan, dan karakteristik lain yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan secara memadai. Analisis pekerjaan membantu organisasi
merekrut orang yang tepat dan cocok mereka ke pekerjaan yang sesuai. Sebagai contoh,
untuk meningkatkan perekrutan internal, Sara Lee Perusahaan mengidentifikasi enam
fungsional bidang dan 24 keterampilan penting yang ingin eksekutif keuangannya
berkembang, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 12.7. Manajer melihat
perkembangannya dan dipindahkan ke posisi lain untuk membantu mereka memperoleh
keterampilan yang dibutuhkan.

Pratinjau Pekerjaan Realistis

Analisis pekerjaan juga meningkatkan efektivitas perekrutan dengan memungkinkan
terciptanya pekerjaan yang realistis previews (RJP), yang memberi pelamar semua informasi
yang relevan dan realistis—positif dan negatif—tentang pekerjaan dan organisasi. RJP
berkontribusi pada karyawan yang lebih besar kepuasan dan perputaran yang lebih rendah
karena mereka memfasilitasi individu yang cocok, pekerjaan, dan organisasi. Individu
memiliki dasar yang lebih baik untuk menentukan kesesuaian mereka dengan organisasi dan
"pilih sendiri" masuk atau keluar dari posisi berdasarkan informasi lengkap.

Media sosial
Manajer yang cerdas melakukan banyak perekrutan mereka hari ini melalui Internet,
termasuk sosial situs media seperti LinkedIn, Facebook, dan Twitter. Menariknya, sebuah
survei oleh staf perusahaan jasa Spherion menemukan bahwa profesional muda berprestasi
tinggi menganggap reputasi media sosial sama pentingnya dengan tawaran pekerjaan ketika
mempertimbangkan perusahaan mana mereka ingin bekerja. Tentara Inggris meluncurkan
kampanye media sosial pada tahun 2013 untuk merekrut 10.000 tentara baru. Perusahaan-
perusahaan di Cina telah menjadi sangat mahir dalam menggunakan pendekatan ini karena
papan rekrutmen online tradisional di China juga menarik banyak kandidat yang tidak
memenuhi syarat untuk membuat mereka berharga. Oleh karena itu, manajer beralih ke
sosial media seperti Weibo, layanan pesan mirip Twitter, untuk membangun komunitas
kandidat potensial. Lenovo Group China melaporkan menemukan 70 kandidat bagus selama
lonjakan perekrutan tiga bulan melalui media sosial, termasuk LinkedIn, Weibo, dan Tianji,
Situs jejaring sosial profesional Cina.
Laporan Tren Perekrutan Global LinkedIn 2013 mensurvei 3.300 akuisisi bakatmanajer di
seluruh dunia dan menemukan bahwa perekrut SDM menjadi lebih sosial seluler, dan
berbasis data. Perekrut secara historis memiliki sedikit data tentang tanggal candi eksternal,
tetapi media sosial profesional dapat memberikan jumlah yang sangat besar kepada
perekrut data, seperti pengalaman kerja, keterampilan, sertifikasi, pencapaian, koneksi, dan
pendidikan. Untuk perusahaan yang membayar sistem pencarian profilnya, misalnya,
LinkedIn telah menambahkan layanan yang disebut “Orang yang Mungkin Ingin Anda
Pekerjakan.” LinkedIn telah membuat algoritma yang mencari melalui sejumlah besar data
dan mengidentifikasi kandidat dengan kombinasi yang tepat dari keterampilan, latar
belakang, keahlian, dan semangat perusahaan mungkin mencari. Laporan LinkedIn
menunjukkan bahwa 39 persen perekrut mendaftar sosial dan jaringan profesional sebagai
tren rekrutmen jangka panjang nomor satu mereka. NS jumlah yang menyebut analitik data
besar sebagai tren jangka panjang meningkat 8 persen poin sejak 2012.

Magang
Penggunaan media sosial yang populer lainnya adalah untuk menemukan orang-orang
untuk melayani sebagai pekerja magang yang dibayar atau tidak dibayar di organisasi.
Magang adalah pengaturan dimana magang (biasanya siswa sekolah menengah atau
perguruan tinggi) menukar tenaga kerja gratis atau murah untuk kesempatan untuk
mengeksplorasi apakah karier tertentu menarik atau untuk mendapatkan pekerjaan yang
berharga pengalaman dalam bidang tertentu. Perusahaan semakin melihat magang sebagai
alat rekrutmen yang berharga karena menyediakan cara untuk "menguji" calon karyawan,
serta memungkinkan magang untuk mengevaluasi apakah pekerjaan dan perusahaan cocok.
Citra lama magang sebagai "gopher" yang membuat kopi dan fotokopi telah diberikan cara
menuju profesional pemula yang melakukan tugas yang berarti dan belajar yang berharga
keterampilan. Magang tidak selalu ditawari pekerjaan di perusahaan, tetapi satu
pengembangan karier pakar mengatakan bahwa magang lebih terkait erat dengan
perekrutan permanen hari ini daripada sebelumnya sebelumnya. Perusahaan media dan
hiburan online IGN mengambil pendekatan inovatif untuk merekrut melalui magang.
Memilih
Dalam proses seleksi, pengusaha menilai karakteristik pelamar dalam upaya untuk:
menentukan “kesesuaian” antara pekerjaan dan karakteristik pelamar. Paling sering
perangkat seleksi yang digunakan adalah formulir lamaran, wawancara, dan tes kerja. Di
dalam umum, semakin besar persyaratan keterampilan dan tuntutan kerja dari suatu posisi
terbuka, semakin besar jumlah dan variasi alat seleksi yang akan digunakan organisasi.

Formulir aplikasi
Formulir aplikasi digunakan untuk mengumpulkan informasi tentang pendidikan pelamar,
pengalaman kerja sebelumnya, dan karakteristik latar belakang lainnya. Penelitian
menunjukkan bahwa inventaris informasi biografis secara valid dapat memprediksi
kesuksesan pekerjaan di masa depan. Salah satu perangkap yang harus dihindari adalah
dimasukkannya pertanyaan yang tidak relevan dengan pekerjaankesuksesan. Sesuai dengan
pedoman EEO, formulir aplikasi tidak boleh mengajukan pertanyaan yang akan menciptakan
dampak buruk pada kelompok yang dilindungi kecuali pertanyaannya jelas berhubungan
dengan pekerjaan. Misalnya, pengusaha tidak boleh menanyakan apakah pemohon
menyewa atau memiliki rumahnya sendiri karena (1) tanggapan pemohon dapat berdampak
buruk terhadapnya atau peluangnya di pekerjaan, (2) minoritas dan perempuan mungkin
lebih kecil kemungkinannya untuk memiliki rumah, dan (3) kepemilikan rumah mungkin
tidak berhubungan dengan kinerja pekerjaan. Sebaliknya, melewati Ujian CPA relevan
dengan kinerja pekerjaan di perusahaan CPA; dengan demikian, pantas untuk bertanya
apakah pelamar pekerjaan telah lulus ujian CPA, meskipun hanya setengah dari semua
pelamar perempuan atau minoritas telah melakukannya, dibandingkan sembilan per
sepuluh pelamar pria kulit putih.
Wawancara
Beberapa jenis wawancara digunakan sebagai teknik seleksi di hampir setiap kategori
pekerjaan di hampir setiap organisasi. Ini adalah area lain di mana organisasi dapat masuk
ke ranah hukum masalah jika pewawancara mengajukan pertanyaan yang melanggar
pedoman EEO. Pameran 12.8 daftar beberapa contoh pertanyaan wawancara yang pantas
dan tidak pantas. Ada beberapa bukti bahwa wawancara tipikal umumnya bukan
merupakan prediktor yang baik dari kinerja pekerjaan. Banyak perusahaan membawa
pelatih atau menggunakan program pelatihan untuk meningkatkan keterampilan
wawancara manajer karena perekrutan yang buruk itu mahal. Peneliti di Harvard
Business School menemukan bahwa pewawancara yang membiarkan ketidakamanan
atau bias mereka sendiri secara tidak sadar mendorong proses wawancara dapat memiliki
efek yang lebih buruk pada keputusan perekrutan daripada jika kandidat hanya dipilih
secara acak! Manajer dapat meningkatkan keterampilan wawancara mereka, dan kandidat
dapat meningkatkan peluang mereka untuk memiliki wawancara yang sukses, dengan
memahami beberapa hal yang harus dan tidak boleh dilakukan terkait dengan wawancara,
seperti yang dijelaskan dalam “Manajer Shoptalk.”
Manajer menggunakan berbagai pendekatan wawancara untuk mendapatkan gambaran
yang lebih andal tentang kesesuaian kandidat untuk pekerjaan itu. Wawancara terstruktur
menggunakan serangkaian pertanyaan standar yang diminta dari setiap pelamar sehingga
perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Ini mungkin termasuk wawancara biografi,
yang menanyakan tentang kehidupan dan pengalaman kerja orang tersebut sebelumnya;
wawancara perilaku, yang meminta orang untuk menggambarkan bagaimana mereka telah
melakukan tugas tertentu atau menangani masalah tertentu; dan wawancara situasional,
yang mengharuskan orang untuk mendeskripsikan bagaimana mereka menangani situasi
hipotetis. Dengan wawancara nondirektif, pewawancara mengajukan pertanyaan terbuka
yang luas dan memungkinkan pelamar untuk berbicara dengan bebas, dengan sedikit
gangguan. Wawancara nondirektif dapat mengungkap informasi, sikap, dan perilaku
karakteristik yang mungkin disembunyikan saat menjawab pertanyaan terstruktur.
Beberapa organisasi menempatkan kandidat melalui serangkaian wawancara, masing-
masing dilakukan oleh orang yang berbeda dan masing-masing menyelidiki aspek kandidat
yang berbeda. Yang lain menggunakan wawancara panel, di mana kandidat bertemu dengan
beberapa pewawancara yang bergantian mengajukan pertanyaan. Selain itu, beberapa
perusahaan menggunakan pendekatan offbeat, kadang-kadang disebut sebagai wawancara
ekstrim, untuk menguji kemampuan kandidat pekerjaan untuk menangani masalah,
mengatasi dengan perubahan, berpikir pada kaki mereka, dan bekerja dengan baik dengan
orang lain. Danielle Bemoras menemukan dirinya dalam sebuah wawancara Bersama
dengan kandidat saingan ketika dia melamar pekerjaan dengan SceneTap, sebuah panduan
kehidupan malam digital. Alih-alih mencoba untuk mengungguli pesaingnya, Bemoras lebih
menghormati dan membantu, sebuah pendekatan yang membuatnya magang, diikuti
dengan tawaran pekerjaan penuh waktu.
Tes Ketenagakerjaan
Tes pekerjaan dapat mencakup tes kemampuan kognitif, tes kemampuan fisik, inventaris
kepribadian, dan penilaian lainnya. Tes kemampuan kognitif mengukur kemampuan
berpikir, penalaran, verbal, dan matematika pelamar. Tes IQ, misalnya, terbukti paling
konsisten prediktor kinerja yang baik di berbagai pekerjaan karena IQ tinggi menunjukkan
kemampuan kandidat untuk belajar. Tes kemampuan fisik yang mengukur kualitas seperti
kekuatan, energi, dan daya tahan dapat digunakan untuk pekerjaan seperti pengemudi
pengiriman yang harus mengangkat paket berat, pekerja saluran listrik yang harus menaiki
tangga dan membawa peralatan, dan posisi lain yang melibatkan tugas fisik.
penting bahwa tes ini hanya menilai keterampilan kognitif dan fisik yang terkait dengan
pekerjaan untuk menghindari pelanggaran hukum terhadap diskriminasi. Banyak
perusahaan juga menggunakan berbagai jenistes kepribadian untuk menilai karakteristik
seperti keterbukaan untuk belajar, keramahan, kesadaran, kreativitas, dan emosional
stabilitas. Selain itu, perusahaan mencari karakteristik kepribadian yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan tertentu sehingga ada cocok. Satu perusahaan menemukan bahwa
orang yang mendapat nilai bagus dalam sifat-sifat seperti ketegasan dan ekstroversi
biasanya berhasilpenjual, jadi mereka mencari sifat-sifat itu dalam menguji kandidat untuk
posisi baru. Menariknya, banyak penelitian menunjukkan bahwa tes kepribadian adalah
prediktor yang lebih baik dari kesuksesan karir masa depan daripada wawancara kerja, surat
rekomendasi, dan Pendidikan kredensial. Banyak perusahaan, seperti Xerox, juga beralih ke
analitik data besar, menggunakan komputer dan perangkat lunak untuk memilih kandidat
yang tepat berdasarkan tanggapan mereka terhadap tes kepribadian dan kriteria lainnya.
Setelah uji coba setengah tahun membiarkan perangkat lunak data besar memilih pekerja
call center, Xerox memotong pengurangan oleh seperlima. Jenis tes lain yang tidak biasa,
disebut asah otak, sedang digunakan oleh perusahaan yang mengutamakan inovasi dan
penyelesaian masalah. Jawabannya tidak sepenting bagaimana pelamar menyelesaikannya
masalah. Lihat bagaimana Anda menjawab permainan asah otak di Tampilan 12.9.

Cek Online
Internet memberi perekrut dan manajer perekrutan cara baru untuk mencari kandidat
catatan kriminal, sejarah kredit, dan indikasi lain dari kejujuran, integritas, dan stabilitas.
Selain itu, banyak perusahaan ingin melihat apa yang dikatakan kandidat tentang dirinya
diblog dan situs jejaring sosial untuk mengukur apakah orang tersebut cocok dengan
organisasi. Sebuah survei oleh Microsoft pada tahun 2011 menemukan bahwa 75 persen
perekrut AS dan Profesional HR mengatakan bahwa bos mereka mengharuskan mereka
untuk meneliti kandidat pekerjaan secara online, dan survei lain menemukan bahwa 37
persen secara khusus menyelidiki media sosial kandidat profil. Dalam survei yang dilakukan
Adecco Staffing, konten yang tidak pantas di situs media sosial mereka adalah alasan nomor
dua yang diberikan manajer perekrutan mengapa pelamar berusia 18 hingga 32 tahun tidak
mendapatkan pekerjaan (mengenakan pakaian yang tidak pantas untuk wawancara kerja
adalah alasan utama). Miranda Shaw, seorang manajer di sebuah perusahaan konsultan
terkemuka, menolak seorang kandidat yang sebelumnya membuatnya terkesan setelah dia
menemukan foto-foto suaminya sedang minum dan "merokok". tumpul" dengan saudara-
saudara persaudaraan di halaman Facebook salah satu "teman"-nya yang belum pengaturan
privasi yang diaktifkan. Lulusan perguruan tinggi baru-baru ini yang mencari pekerjaan telah
menemukan pintu tertutup bagi mereka karena foto cabul atau menggoda atau komentar
yang jelas tentang minum, narkoba penggunaan, atau eksploitasi seksual.
Cek online adalah area yang semakin suram bagi perusahaan. "Pemeriksaan latar
belakang media sosial adalah hal yang panas," kata pengacara Kevin McCormick, "tapi saya
bukan penggemar." Maryland, Illinois, dan California telah meloloskan atau sedang
mempertimbangkan undang-undang untuk membuatnya illegal bagi majikan untuk meminta
kandidat pekerjaan untuk kata sandi media sosial mereka, dan sepuluh lainnya negara
bagian sedang mempertimbangkan undang-undang serupa. Menggunakan jejaring sosial
sebagai latar belakang periksa tanpa mengungkapkan penyelidikan kepada kandidat juga
dapat membuka organisasi untuk tuntutan hukum. Selain itu, karena pencarian online sering
mengungkapkan informasi seperti ras, gender, orientasi seksual, dan sebagainya, manajer
SDM harus yakin bahwa informasi ini tidak digunakan dengan cara yang dapat ditafsirkan
sebagai diskriminatif. Karena bertambah peraturan dan pengawasan yang lebih ketat oleh
pengadilan, 69 persen perusahaan yang disurvei oleh Society for Human Resource
Management pada tahun 2013 mengatakan bahwa mereka tidak menggunakan social media
untuk penyaringan. Namun, para ahli mengatakan bahwa sementara departemen SDM
mungkin tidak melakukannya, mempekerjakan manajer kemungkinan besar masih.

Mengembangkan Bakat
Setelah seleksi, tujuan HRM selanjutnya adalah mengembangkan karyawan menjadi
karyawan yang efektif tenaga kerja. Kegiatan pengembangan utama termasuk pelatihan dan
penilaian kinerja.
Pelatihan dan pengembangan
Program pelatihan dan pengembangan merupakan upaya terencana oleh organisasi untuk
memfasilitasi pembelajaran karyawan tentang keterampilan dan perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan. Pelatihan "Laporan Industri" majalah terbaru menunjukkan bahwa
organisasi menghabiskan beberapa $55,8 miliar untuk program pelatihan formal pada tahun
2012, dengan pengeluaran untuk pelatihan gaji meningkat dan pengeluaran untuk produk
dan jasa luar menurun. Tampilan 12.10 menunjukkan beberapa jenis dan metode pelatihan
yang sering digunakan. Pelatihan yang dilakukan oleh instruktur “stand-and-deliver” di kelas
tetap yang paling metode pelatihan yang populer. Menariknya, metode pelatihan ini,
mewakili 45,2 persen jam pelatihan dilaporkan, meningkat dari 41,2 persen yang dilaporkan
di 2011. Metode pelatihan online hanya meningkat sedikit, dan memberikan pelatihan
melalui sosial media dan perangkat seluler sedikit menurun. Untuk memahami pentingnya
pelatihan, perhatikan contoh ekstrem berikut. Ketika Istana Taj Mahal di Mumbai diserang
oleh teroris, karyawan mempertaruhkan hidup untuk melindungi tamu.
Taj Group mengharapkan para manajer untuk memimpin dengan memberi contoh, dan
setiap manajer pergimelalui 18 bulan pelatihan serupa dengan karyawan tingkat bawah.
Selain itu, manajer harus mengembangkan tiga set kompetensi kepemimpinan, dan
perusahaan mempekerjakan pelatih untuk mendukung perkembangan setiap manajer.
Pengembangan terkadang dibedakan dari pelatihan. Istilah umum pelatihan adalah
biasanya digunakan untuk merujuk pada mengajar orang bagaimana melakukan tugas-tugas
yang berkaitan dengan masa kini mereka pekerjaan, sedangkan pengembangan berarti
mengajarkan keterampilan yang lebih luas kepada orang-orang yang tidak hanya berguna
dalam pekerjaan mereka saat ini tetapi juga mempersiapkan mereka untuk tanggung jawab
yang lebih besar dalam pekerjaan masa depan. Di produsen peralatan pertanian Deere,
manajer yang sedang naik daun mendapatkan pelatihan dari dewan yang berpengaruh
anggota, misalnya, untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan mereka. GE telah
mengadopsi pendekatan baru untuk mengembangkan manajer karena perubahan dalam
lingkungan persaingan global. Dari pada memindahkan eksekutifnya ke berbagai divisi setiap
beberapa tahun sehingga mereka memperoleh pemahaman tentang perusahaan dan
mengembangkan keterampilan manajemen umum, GE meninggalkan merekadi mana
mereka berada sehingga mereka dapat memperoleh pemahaman yang lebih dalam tentang
produk dan pelanggan dari unit tertentu. “Dunia ini sangat kompleks,” kata Susan Peters,
pemimpin pengembangan eksekutif di GE. “Kami membutuhkan orang-orang yang cukup
dalam.

Pelatihan Kerja (OJT)

Jenis pelatihan yang paling umum adalah pelatihan di tempat kerja (OJT), di mana seorang
yang berpengalaman karyawan diminta untuk mengambil karyawan baru "di bawah
sayapnya" dan menunjukkan kepada pendatang baru bagaimana melaksanakan tugas
pekerjaan. OJT memiliki banyak keuntungan, seperti sedikit biaya yang dikeluarkan untuk
fasilitas pelatihan, materi, atau biaya instruktur dan transfer pembelajaran yang mudah
kembali ke pekerjaan. Ketika diimplementasikan dengan baik, OJT dianggap sebagai cara
tercepat dan paling efektif untuk memfasilitasi pembelajaran di tempat kerja. Salah satu
jenis OJT melibatkan pemindahan orang ke berbagai jenis pekerjaan dalam organisasi, di
mana mereka bekerja dengan karyawan yang berpengalaman untuk mempelajari tugas yang
berbeda. Pelatihan silang ini dapat menempatkan karyawan pada posisi baru sebagai: waktu
yang singkat selama beberapa jam atau selama satu tahun, memungkinkan individu untuk
mengembangkan yang baru keterampilan dan memberi organisasi fleksibilitas yang lebih
besar.
Pembelajaran Sosial
Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 12.10, banyak perusahaan melaporkan rencana
untuk membeli produk dan layanan untuk pembelajaran online dan seluler pada tahun
2013. Hal ini mencerminkan kesadaran akan pentingnya pembelajaran sosial, terutama bagi
karyawan yang lebih muda. Pembelajaran sosial pada dasarnya berarti belajar secara
informal dari orang lain dengan menggunakan alat media sosial, termasuk teknologi
seluler,jejaring sosial, wiki dan blog, game virtual, dan sebagainya. Contoh sederhana
mungkin menjadi karyawan yang mengajukan pertanyaan di blog atau tweet, mencari saran
dari rekan kerja tentang suatu proses atau tugas. Mayoritas pembelajaran organisasi terjadi
melalui informal daripada saluran formal, sehingga manajer mendukung penggunaan
teknologi media sosial untuk belajar dalam pekerjaan sehari-hari. Alat ini memungkinkan
orang untuk berbagi informasi, mengakses pengetahuan, menemukan sumber daya, dan
berkolaborasi secara alami. Sebuah survei IBM menemukan bahwa organisasi berkinerja
tinggi 57 persen lebih mungkin dibandingkan perusahaan lain untuk menyediakan karyawan
dengan alat kolaboratif dan media sosial.

Universitas Perusahaan
Pendekatan populer lainnya untuk pelatihan dan pengembangan adalah universitas
perusahaan, dan fasilitas pelatihan dan pendidikan in-house yang menawarkan kesempatan
belajar berbasis luas untuk karyawan dan sering untuk pelanggan, pemasok, dan mitra
strategis juga sepanjang karir mereka. Salah satu universitas korporat yang terkenal adalah
Universitas Hamburger, Pusat pelatihan McDonald's di seluruh dunia. Lembaga ini sangat
dihormati sehingga kurikulumnya diakui oleh American Council on Education, sehingga
karyawan benar-benar dapat mendapatkan kredit perguruan tinggi. Padahal semua
pelatihan manajemen dulu diadakan di Amerika Serikat, sekarang ada tujuh lokasi
Universitas Hamburger di seluruh dunia, termasuk di São Paulo, Shanghai, Munich, dan
Mumbai. Banyak perusahaan lain, termasuk FedEx, GE, Intel, Harley-Davidson, Procter &
Gamble (P&G), dan Capital One, menggunakan perusahaan perguruan tinggi untuk
membangun sumber daya manusia.
Perusahaan energi nuklir Westinghouse Electric baru-baru ini menginvestasikan “puluhan
juta” dari dolar ke universitas perusahaan, menurut direktur manajemen bakat Jim Ice,
untuk melatih karyawan saat ini dan karyawan baru. Karena belum banyak pembangunan
pembangkit nuklir di Amerika Serikat sejak bencana Three Mile Island 1979, perusahaan
harus mempekerjakan orang dengan sedikit atau tanpa pengalaman dalam industri nuklir
dan menyadari perlunya pelatihan yang lebih baik.
Promosi dari Dalam
Cara lain untuk pengembangan karyawan lebih lanjut adalah melalui promosi dari dalam,
yang membantu perusahaan mempertahankan dan mengembangkan orang-orang yang
berharga. Promosi memberikan lebih banyak tantangan tugas, meresepkan tanggung jawab
baru, dan membantu karyawan tumbuh dengan memperluas dan mengembangkan
kemampuan mereka. Hotel Peebles Hydro di Skotlandia bersemangat untuk
mempromosikan dari dalam sebagai cara untuk mempertahankan orang-orang baik dan
memberi mereka kesempatan untuk berkembang. Seorang pelayan telah dipromosikan
menjadi kepala pengurus rumah tangga, pelayan anggur menjadi kepala restoran, dan
seorang pekerja mahasiswa hingga wakil manajer. Hotel ini juga menyediakan pelatihan
berkelanjutan di semua area. Teknik-teknik ini, dikombinasikan dengan komitmen terhadap
fleksibilitas pekerjaan, membantu hotel mempertahankan pekerja berkualitas tinggi pada
saat orang lain di industri pariwisata dan perhotelan sedang menderita kekurangan tenaga
kerja terampil. Anggota staf dengan 10, 15, atau bahkan 20 tahun layanan tidak biasa di
Hydro.

Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja mengacu pada mengamati dan menilai kinerja karyawan, merekam
penilaian, dan memberikan umpan balik kepada karyawan. Selama penilaian kinerja,
manajer yang terampil memberikan umpan balik dan pujian mengenai elemen yang dapat
diterima dari karyawan pertunjukan. Mereka juga menjelaskan area kinerja yang perlu
ditingkatkan. Salah satu kesalahan manajemen talenta perusahaan terbesar, menurut pakar
manajemen Ram Charan, adalah kegagalan untuk memberikan penilaian kinerja yang jujur
yang berfokus pada kebutuhan pengembangan.Ketika karyawan mendapatkan umpan balik
ini, mereka dapat menggunakannya untuk meningkatkan kinerja mereka. Sayangnya, hanya
tiga dari sepuluh karyawan yang disurvei percaya bahwa ulasan kinerja perusahaan mereka
sistem benar-benar membantu untuk meningkatkan kinerja, menunjukkan perlunya metode
perbaikan penilaian dan umpan balik.
Proses penilaian kinerja secara luas tidak disukai dalam organisasi, tetapi penilaian
kinerja yang baik merupakan bagian penting dari keseluruhan sistem manajemen kinerja
yang membantu mempertahankan karyawan yang berharga dengan membantu mereka
mengembangkan keterampilan mereka, memperoleh penghargaan, dan maju dalam
organisasi. Umumnya, profesional HRM berkonsentrasi pada dua hal untuk: menjadikan
penilaian kinerja sebagai kekuatan positif dalam organisasi mereka: (1) evaluasi kinerja yang
akurat melalui pengembangan dan penerapan sistem penilaian seperti skala penilaian dan
(2) melatih manajer untuk menggunakan wawancara penilaian kinerja efektif sehingga
manajer dapat memberikan umpan balik yang akan memperkuat kinerja yang baik dan
memotivasi pengembangan karyawan. Pemikiran saat ini adalah bahwa penilaian kinerja
harus berkelanjutan, bukan sesuatu yang dilakukan hanya setahun sekali sebagai bagian dari
pertimbangan kenaikan gaji.
Menilai Kinerja Secara Akurat
Pekerjaan bersifat multidimensi, dan oleh karena itu kinerja mungkin juga multidimensi.Tren
terbaru dalam penilaian kinerja disebut umpan balik 360 derajat, sebuah proses yang
menggunakan beberapa penilai, termasuk penilaian diri, sebagai cara untuk meningkatkan
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan dan memandu pengembangan karyawan. Anggota
kelompok penilai mungkin termasuk: supervisor, rekan kerja, dan pelanggan, serta individu,
sehingga memberikan pandangan kinerja karyawan. Beberapa perusahaan menggunakan
sistem gaya jejaring sosial untuk membuat umpan balik kinerja 360 derajat menjadi proses
yang dinamis dan berkelanjutan. Salah satu program perangkat lunak dari Rypple, misalnya,
memungkinkan orang memposting pertanyaan singkat bergaya Twitter tentang kinerja
mereka dalam tugas tertentu dan mendapatkan umpan balik dari manajer, rekan kerja, atau
siapa pun yang pengguna memilih. Sistem lain dari Accenture membuat karyawan
memposting foto, pembaruan status, dan dua atau tiga tujuan mingguan yang dapat dilihat,
diikuti, dan dinilai oleh rekan kerja.
Metode evaluasi kinerja alternatif lain adalah sistem peringkat tinjauan kinerja Metode
ini semakin kontroversial karena pada dasarnya mengevaluasi karyawan dengan mengadu
domba mereka satu sama lain. Seperti yang paling umum digunakan, sistem ini memberi
peringkat karyawan menurut kinerja relatif mereka: 20 persen akan ditempatkan di
kelompok penampil teratas; 70 persen harus berada di peringkat tengah; dan 10 persen
berada di peringkat terbawah. Tingkat bawah diberi jangka waktu tertentu untuk
meningkatkan kinerja, dan jika mereka tidak meningkat, mereka dipecat. Gagasan di balik
pemeringkatan paksa karyawan adalah bahwa setiap orang akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerja.
Keuntungan dari sistem peringkat kinerja adalah (1) memaksa manajer yang enggan
untuk membuat keputusan sulit dan mengidentifikasi yang berkinerja terbaik dan terburuk;
dan (2) menciptakan dan mempertahankan budaya kinerja tinggi di mana orang-orang terus
meningkat. Kerugiannya adalah sistem (1) dapat meningkatkan persaingan yang ketat di
antara karyawan; (2) menghambat kolaborasi dan kerja tim; dan (3) berpotensi merusak
moral. Banyak perusahaan telah menjatuhkan sistem peringkat atau memodifikasinya
sehingga tidak memaksakan kuota untuk yang berkinerja buruk.

Kesalahan Evaluasi Kinerja

Meskipun kami ingin percaya bahwa setiap manajer menilai kinerja karyawan dengan cara
yang hati-hati dan bebas, peneliti telah mengidentifikasi beberapa masalah penilaian. Salah
satu yang paling berbahaya adalah stereotip, yang terjadi ketika penilai menempatkan
karyawan ke dalam kelas atau kategori berdasarkan satu atau beberapa sifat atau
karakteristik misalnya, pekerja yang lebih tua stereotip sebagai lebih lambat dan lebih sulit
untuk dilatih. Kesalahan peringkat lainnya adalah efek halo,di mana seorang manajer
memberikan penilaian yang sama kepada karyawan di semua dimensi, bahkan jika dia
kinerja baik pada beberapa dimensi dan buruk pada yang lain.
 Salah satu pendekatan untuk mengatasi kesalahan evaluasi kinerja adalah dengan
menggunakan pendekatan berbasis perilaku teknik penilaian, seperti skala penilaian
berlabuh perilaku. The behaviorally anchored rating scale (BARS) dikembangkan dari insiden
kritis yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan. Setiap skala kinerja pekerjaan ditambatkan
dengan pernyataan perilaku tertentu yang menggambarkan berbagai tingkat kinerja.
Dengan menghubungkan kinerja karyawan dengan spesifik insiden, penilai dapat lebih
akurat mengevaluasi kinerja karyawan.
Tampilan 12.11 mengilustrasikan metode BARS untuk mengevaluasi supervisor lini
produksi. Pekerjaan supervisor produksi dapat dipecah menjadi beberapa dimensi,
seperti:seperti pemeliharaan peralatan, pelatihan karyawan, dan penjadwalan kerja. BAR
seharusnya dikembangkan untuk setiap dimensi. Dimensi pada Tampilan 12.11 adalah
penjadwalan kerja. Bagus kinerja diwakili oleh 4 atau 5 pada skala, dan kinerja yang tidak
dapat diterima dengan 1 atau 2. Jika pekerjaan supervisor produksi memiliki delapan
dimensi, evaluasi kinerja total akan menjadi jumlah skor untuk masing-masing dari delapan
skala.

Mempertahankan Tenaga Kerja yang Efektif

Sekarang kita beralih ke topik tentang bagaimana manajer dan profesional HRM
mempertahankan tenaga kerja yang telah direkrut dan dikembangkan. Pemeliharaan tenaga
kerja saat ini melibatkan: kompensasi, sistem upah dan gaji, tunjangan, dan (kadang-
kadang) pemutusan hubungan kerja.

Kompensasi
Istilah kompensasi mengacu pada (1) semua pembayaran moneter dan (2) semua barang
atau komoditas yang digunakan sebagai pengganti uang untuk memberi penghargaan
kepada karyawan. Kompensasi organisasi Struktur mencakup upah dan gaji dan tunjangan
seperti asuransi kesehatan, liburan berbayar, atau pusat kebugaran karyawan.
Mengembangkan sistem kompensasi yang efektif adalah hal yang penting bagian dari HRM
karena membantu menarik dan mempertahankan pekerja berbakat. Selain itu, sistem
kompensasi perusahaan berdampak pada kinerja strategis.88 Desain manajer SDM sistem
gaji dan tunjangan agar sesuai dengan strategi perusahaan dan untuk memberikan keadilan
kompensasi.

Sistem Upah dan Gaji

Idealnya, strategi manajemen untuk organisasi harus menjadi penentu penting dari fitur dan
operasi sistem pembayaran. Misalnya, manajer mungkin memiliki tujuan mempertahankan
atau meningkatkan profitabilitas atau pangsa pasar dengan merangsang karyawan
pertunjukan. Dengan demikian, mereka harus merancang dan menggunakan sistem
pembayaran jasa daripada system berdasarkan kriteria lain seperti senioritas. Di retailer
Macy's, misalnya, dewan meningkatkan komponen penjualan bonus untuk eksekutif senior
untuk mendorong pertumbuhan penjualan. Selain itu, jika penjualan Macy meningkat di
atas rencana perusahaan, eksekutif puncak dapat memperoleh bonus yang lebih tinggi.
Pendekatan yang paling umum untuk kompensasi karyawan adalah gaji berdasarkan
pekerjaan, yang berarti menghubungkan kompensasi dengan tugas-tugas tertentu yang
dilakukan karyawan. Namun, sistem ini menyajikan beberapa masalah. Untuk satu hal, gaji
berdasarkan pekerjaan mungkin gagal untuk menghargai jenis perilaku belajar yang
dibutuhkan organisasi untuk beradaptasi dan bertahan dalam lingkungan yang
bergejolak.Selain itu, sistem ini memperkuat penekanan pada hierarki organisasi dan
pengambilan keputusan dan kontrol terpusat, yang tidak konsisten dengan penekanan yang
berkembang pada partisipasi karyawan dan peningkatan tanggung jawab.
Sistem pembayaran berbasis keterampilan semakin populer di perusahaan besar dan
kecil. Karyawan dengan tingkat keterampilan yang lebih tinggi menerima gaji yang lebih
tinggi daripada mereka yang memiliki tingkat keterampilan yang lebih rendah. Disebut juga
pembayaran berbasis kompetensi, sistem pembayaran berbasis keterampilan mendorong
orang untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka, sehingga membuat
mereka lebih berharga bagi organisasi, juga lebih dapat dipekerjakan jika mereka
meninggalkan pekerjaan mereka saat ini.
Seperti aspek manajemen lainnya, program analitik data besar sekarang digunakan untuk
membuat keputusan kompensasi. Sebuah perusahaan yang bertanya-tanya bagaimana cara
memotong gesekan dapat berkumpul data tentang pergantian, promosi, perubahan
pekerjaan, tunjangan, keseimbangan kehidupan kerja, dan faktor lainnya untuk ratusan ribu
pekerja dan gunakan analitik prediktif untuk melihat apa yang benar-benar menghasilkan
sebuah perbedaan. Apakah kenaikan gaji membuat orang tidak pergi, atau apakah faktor
lain berperan?peran yang lebih besar? Sebuah bank regional besar, misalnya, menemukan
bahwa kenaikan gaji hanya mengurangi separuh satu poin dari tingkat turnover untuk
perwakilan layanan pelanggan. Orang merasa tidak puas,tidak dibayar rendah.

Ekuitas Kompensasi
Apakah organisasi menggunakan gaji berdasarkan pekerjaan atau gaji berdasarkan
keterampilan, manajer yang baik berusaha untuk mempertahankan rasa keadilan dan
kesetaraan dalam struktur gaji dan dengan demikian membentengi moral karyawan.
Evaluasi pekerjaan mengacu pada proses menentukan nilai atau nilai pekerjaan dalam suatu
organisasi melalui pemeriksaan isi pekerjaan. Teknik evaluasi pekerjaan memungkinkan
manajer untuk membandingkan pekerjaan yang serupa dan tidak serupa dan untuk
menentukan tingkat pembayaran yang adil secara internal yaitu, tingkat pembayaran yang
diyakini karyawan adil dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.
Organisasi juga ingin memastikan bahwa tingkat pembayaran mereka adil dibandingkan
dengan perusahaan lain. Manajer SDM dapat memperoleh survei upah dan gaji yang
menunjukkan apa yang dibayar organisasi lain kepada pemegang jabatan dalam pekerjaan
yang cocok dengan sampel pekerjaan "kunci" yang dipilih oleh organisasi. Survei ini tersedia
dari sejumlah sumber, termasuk Survei Kompensasi Nasional Biro Statistik Tenaga Kerja AS.

Bayar-untuk-Kinerja
Banyak organisasi saat ini mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan standar
pembayaran untuk kinerja untuk meningkatkan produktivitas dan memotong biaya tenaga
kerja dalam lingkungan global yang kompetitif. Pembayaran untuk kinerja, juga disebut
pembayaran insentif, berarti mengaitkan setidaknya sebagian kompensasi dengan upaya
dan kinerja karyawan. , baik melalui pembayaran berdasarkan prestasi, bonus, insentif tim,
atau berbagai rencana bagi hasil atau bagi hasil. Dengan pembayaran untuk kinerja, insentif
diselaraskan dengan perilaku yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuan
strategisnya. Karyawan memiliki insentif untuk membuat perusahaan lebih efisien dan
menguntungkan karena jika tujuan tidak terpenuhi, tidak ada bonus yang dibayarkan.
Namun, beberapa tahun terakhir telah menunjukkan potensi bahaya dari gaji yang salah
arah untuk rencana kinerja. Alan Blinder, profesor ekonomi dan urusan publik Princeton,
menunjukkan bahwa penyebab mendasar dari krisis keuangan 2008-2009 di Amerika Serikat
adalah "perverse go-for-broke incentives" yang memberi penghargaan kepada orang-orang
karena mengambil risiko berlebihan dengan uang orang lain. Selama krisis keuangan,
menjadi jelas bahwa orang-orang di setiap tingkat sistem keuangan mendapatkan imbalan
atas kinerja jangka pendek jika ada yang salah di telepon, itu adalah masalah orang lain.
Kemudian semuanya runtuh. Manajer dapat berhati-hati untuk membuat rencana
pembayaran berdasarkan kinerja yang selaras dengan kepentingan jangka panjang
organisasi, pemegang saham, dan masyarakat luas.

Manfaat
Paket kompensasi yang efektif membutuhkan lebih dari sekadar uang. Meskipun gaji
merupakan komponen penting, tunjangan sama pentingnya.
Organisasi diwajibkan oleh hukum untuk memberikan beberapa manfaat, seperti Jaminan
Sosial, kompensasi pengangguran, dan kompensasi pekerja. Jenis tunjangan lainnya, seperti
liburan dan hal-hal seperti penitipan anak di tempat atau penggantian biaya pendidikan,
tidak diwajibkan oleh hukum tetapi disediakan oleh organisasi untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Paket manfaat yang diberikan oleh perusahaan
besar berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari semua karyawan. Beberapa perusahaan,
khususnya di industri teknologi di mana karyawan yang terampil sulit ditemukan,
menawarkan paket manfaat yang sangat murah hati. Institut SAS, misalnya, menyediakan
(di antara manfaat lainnya) cakupan 90 persen dari premi asuransi kesehatan, perawatan
kesehatan gratis di klinik medis di lokasi, pusat kebugaran di lokasi, hari sakit tak terbatas,
liburan tahunan tiga minggu untuk karyawan tingkat pemula, penitipan anak di lokasi, dan
pusat kehidupan kerja yang menawarkan layanan mulai dari kelas pengasuhan anak hingga
perawatan lansia. Perusahaan teknologi lain seperti Google, Yahoo, dan Facebook juga
menggunakan manfaat inovatif untuk merekrut dan mempertahankan talenta terbaik.
Selama resesi baru-baru ini, banyak pemberi kerja telah memotong tunjangan yang tidak
diwajibkan oleh undang-undang, dan sebagian besar mengatakan bahwa mereka tidak
berencana untuk mengembalikannya ke tingkat pra-resesi. Namun, satu perusahaan
bergerak ke arah yang berlawanan. Cumberland Gulf Group, yang berbasis di Framingham,
Massachusetts, yang memiliki toko serba ada Cumberland Farms dan merek Gulf Oil,
mengklasifikasikan ulang 1.500 pekerja tambahan sebagai pekerja penuh waktu sehingga
mereka memenuhi syarat untuk asuransi kesehatan yang disponsori perusahaan sebelum
batas waktu Undang-Undang Perawatan Terjangkau . “Perusahaan telah memutuskan untuk
menjadikan kepuasan dan retensi karyawan sebagai prioritas perusahaan,” kata presiden
dan COO Ari Haseotes. Perubahan itu akan merugikan perusahaan "beberapa juta dolar,"
katanya, tetapi manajer percaya bahwa ini akan dikompensasi karena dengan tingkat
loyalitas karyawan dan kepuasan pelanggan yang lebih besar.

Menyesuaikan Organisasi
Dalam beberapa kasus, organisasi memiliki lebih banyak orang daripada yang mereka
butuhkan dan harus melepaskan beberapa karyawan. penyesuaian mengacu pada
pengurangan tenaga kerja perusahaan dengan sengaja ke titik di mana jumlah karyawan
dianggap tepat untuk situasi perusahaan saat ini. Juga disebut perampingan, pengurangan
jumlah tenaga kerja yang direncanakan adalah kenyataan bagi banyak perusahaan saat ini.
Meskipun banyak perusahaan telah mulai mempekerjakan pekerja lagi setelah PHK besar-
besaran pada tahun 2009 dan 2010, tingkat pengangguran di Amerika Serikat masih berkisar
sekitar 7,3 persen pada Agustus 2013.
Seperti yang disiratkan oleh istilah rightsizing, tujuannya adalah untuk membuat
perusahaan lebih kuat dan lebih kompetitif dengan menyelaraskan ukuran tenaga kerja
dengan kebutuhan perusahaan saat ini. Namun,beberapa peneliti telah menemukan bahwa
pemotongan besar-besaran sering gagal mencapai manfaat yang diinginkan, dan dalam
beberapa kasus, mereka secara signifikan merugikan organisasi. Kecuali departemen HRM
secara efektif dan manusiawi mengelola proses penyesuaian, PHK dapat menyebabkan
penurunan moral dan kinerja. Manajer dapat memperlancar proses dengan berkomunikasi
secara teratur dengan karyawan dan memberi mereka informasi sebanyak mungkin,
memberikan bantuan kepada pekerja yang akan kehilangan pekerjaan, dan menggunakan
pelatihan dan pengembangan untuk membantu mengatasi kebutuhan emosional karyawan
yang tersisa dan memungkinkan mereka untuk mengatasi tanggung jawab baru atau
tambahan.
Penghentian (pemutusan hubungan kerja)
Terlepas dari upaya terbaik dari manajer lini dan profesional HRM, organisasi akan
kehilangan karyawan. Beberapa akan pensiun, yang lain akan berangkat secara sukarela
untuk pekerjaan lain, dan yang lain lagi akan dipaksa keluar melalui merger dan
pemotongan atau untuk orang miskin pertunjukan Nilai penghentian untuk
mempertahankan efektif tenaga kerja menjadi dua. Pertama, karyawan yang berkinerja
buruk dapat diberhentikan. Karyawan yang produktif sering kali membenci karyawan yang
mengganggu dan berkinerja rendah yang diizinkan untuk tinggal di perusahaan dan
menerima gaji dan tunjangan yang sebanding dengan mereka. Kedua, manajer dapat
menggunakan wawancara keluar sebagai alat SDM yang berharga, terlepas dari apakah
karyawan tersebut keluar secara sukarela atau dipaksa keluar. Wawancara keluar adalah
wawancara yang dilakukan dengan karyawan yang keluar untuk menentukan mengapa
mereka meninggalkan perusahaan. Nilai dari wawancara keluar adalah untuk menyediakan
cara yang murah untuk belajar tentang kantong ketidakpuasan dalam organisasi dan
karenanya menemukan cara untuk mengurangi pergantian di masa depan. Seperti yang
dikatakan John Donahoe, presiden dan CEO eBay, “ketika orang pergi, mereka sering dalam
keadaan yang sangat reflektif dan mereka juga langsung memukau, karena sepertinya
mereka tidak akan rugi apa-apa.” Satu hal yang Donahoe pelajari dari melakukan exit
wawancara di eBay adalah bahwa eksekutif tingkat menengah tidak jelas tentang tanggung
jawab dan wewenang mereka, jadi dia mengatur ulang untuk memperjelas garis tanggung
jawab dan wewenang pengambilan keputusan. Raksasa jasa minyak Schlumberger termasuk
wawancara keluar sebagai bagian dari penyelidikan skala penuh setiap keberangkatan,
dengan hasil diposting online sehingga manajer di seluruh perusahaan bisa mendapatkan
masalah wawasan.
Namun, dalam beberapa kasus, karyawan yang keluar secara sukarela enggan
menyampaikan keluhan yang tidak nyaman atau mendiskusikan alasan sebenarnya mereka
untuk keluar. Perusahaan seperti T-Mobile, Campbell Soup, dan Conair menemukan bahwa
membuat orang menyelesaikan kuesioner keluar online menghasilkan informasi yang lebih
terbuka dan jujur. Ketika orang memiliki hal-hal negatif untuk dikatakan tentang manajer
atau perusahaan, format online adalah kesempatan untuk mengungkapkan pikiran mereka
tanpa harus melakukannya secara pertemuan tatap muka