MAKALAH

KONSEP PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA

MANUSIA (SDM)

Disusun untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Pengantar Sumber Daya
Manusia (SDM)

Dosen Pengampu:

Muhammad Muhajirin, M.Pd. Kons

Oleh :
Fidia Ade Fikri (C2186201055)
Muhamad Dani Pramana P (C2186201103)
Tiara Dewi Putri K (C2186201043)

PROGRAM STUDI BIMBINGAN DAN KONSELING

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH TASIKMALAYA

2023
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan karunia, rahmat dan hidayah-Nya. Shalawat beserta salam tak lupa
kami sanjungkan kepada junjungan umat, Rasulullah SAW. Kami merasa
bersyukur karena telah menyelesaikan makalah mengenai “Konsep Perencanaan
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.”

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi
tugas pada mata kuliah Pengantar Sumber Daya Manusia, selain itu makalah ini
juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang Pengantar Sumber Daya
Manusia bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada dosen mata kuliah Pengantar

Sumber Daya Manusia yang telah memberikan tugas ini sehingga kami dapat
menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami
tekuni. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berbagi pengetahuan dan ilmunya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
ini.

Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata
sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun amat dinantikan
demi kesempurnaan makalah ini. Semoga Allah SWT melindungi kita semua dan
tetap sehat selalu, aamiin.

Tasikmalaya, Oktober 2023

Penyusun

II
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................... ii

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... iv
BAB I 1
PENDAHULUAN ........................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah ..................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ............................................................................... 2
C. Tujuan Penulisan ................................................................................. 2
BAB II ............................................................................................................. 3
KAJIAN TEORI ............................................................................................. 3
A. Pengertian Sumber Daya Manusia...................................................... 3
B. Sejarah Terbentuknya HRD ................................................................ 3
C. Hubungan HRD dan Menejemen HRM ............................................. 5
D. Fungsi Utama HRD ............................................................................. 7
E. Peran dan Kompetensi HRD Profesional............................................ 9
F. Tantangan Terhadap Organisasi dan Profesional HRD ................... 12
G. Proses dan Fase dalam Intervensi HRD ............................................ 17
BAB III ......................................................................................................... 21
PEMBAHASAN ........................................................................................... 21
A. Hakikat Pengembangan Sumber Daya Manusia .............................. 21
B. Pentingnya Perencanaan Pengembangan ......................................... 21
BAB IV.......................................................................................................... 23
PENUTUP..................................................................................................... 23
C. Kesimpulan ........................................................................................ 23
D. Saran .................................................................................................. 23
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 25

III
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. 1........................................................................................................ 5
Gambar 1. 2...................................................................................................... 11

IV
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Apa itu pengembangan sumber daya manusia? Sebagai titik awal,

Richard Swanson mendefinisikannya sebagai “sebuah proses untuk
mengembangkan dan melepaskan keahlian manusia melalui pelatihan dan
pengembangan serta pengembangan organisasi untuk tujuan meningkatkan
kinerja.” Memang benar, fokus utama saat ini adalah padapembelajaran
dan kinerja di tempat kerja.Jacobs dan Park mendefinisikan pembelajaran
di tempat kerja sebagai “proses yang digunakan oleh individu ketika
terlibat dalam program pelatihan, kursus pendidikan dan pengembangan,
atau beberapa jenis aktivitas pembelajaran berdasarkan pengalaman
dengan tujuan memperoleh kompetensi yang diperlukan untuk memenuhi
persyaratan kerja saat ini dan masa depan.”Maka, untuk tujuan kita,
pengembangan sumber daya manusia (SDM) dapat didefinisikan sebagai
serangkaian kegiatan sistematis dan terencana yang dirancang oleh suatu
organisasi untuk memberikan kesempatan kepada anggotanya mempelajari
keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan saat ini
dan masa depan. Dengan fokus yang lebih luas, HRD berupaya untuk
mengembangkan “pengetahuan, keahlian, produktivitas, dan kepuasan
masyarakat, baik untuk keuntungan pribadi atau kelompok/tim, atau untuk
kepentingan organisasi, komunitas, bangsa, atau, pada akhirnya, seluruh
umat manusia (hal. .322).” Kegiatan HRD harus dimulai ketika seorang
karyawan bergabung dengan suatu organisasi dan berlanjut sepanjang
karirnya, terlepas dari apakah karyawan tersebut adalah seorang eksekutif
atau pekerja di bagian perakitan. Program HRD harus merespon perubahan
pekerjaan dan mengintegrasikan rencana dan strategi jangka panjang
organisasi untuk memastikan penggunaan sumber daya yang efisien dan
efektif. Singkatnya, meskipun kegiatan pelatihan dan pengembangan, atau
disingkat “T&D”, merupakan bagian utama dari pengembangan sumber
 daya manusia, kegiatan seperti pembinaan, pengembangan karir,
pembentukan tim, dan pengembangan organisasi juga merupakan aspek
pengembangan sumber daya manusia.

B. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan sumber daya manusia?

2. Bagaimana sejarah HRD terbentuk?
3. Bagaimana hubungan antara HRD dan manejemen HRM?
4. Apa saja fungsi utama dari Sumber Daya Manusia?
5. Apa tantangan terhadap organisasi dan Profesional HRD
6. Bagaimana peran dan kompetensi seorang HRD?
7. Bagaimana proses dan fase-fase dalam intervensi HRD?
8. Apa hakikat pengembangan sumber daya manusia?
9. Mengapa perencanaan pengembangan sumber daya manusia itu
penting?

C. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan sumber daya

manusia
2. Untuk mengetahui bagaimana sejarah HRD terbentuk
3. Untuk mengetahui hubungan HRD dan Menejemen HRM
4. Untuk mengetahui fungsi utama dari Sumber Daya Manusia
5. Untuk mengetahui seperti apa tantangan terhadap organisasi dan
Profesional HRD
6. Untuk mengetahui bagaimana peran dan kompetensi seorang HRD
7. Untuk mengetahui bagaimana proses dan fase-fase dalam
intervensi HRD
8. Untuk mengetahui hakikat pengembangan sumber daya manusia
9. Untuk mengetahui mengapa perencanaan pengembangan sumber
daya manusia itu penting

2
 BAB II

KAJIAN TEORI

A. Pengertian Sumber Daya Manusia

Richard Swanson mendefinisikannya sebagai “sebuah proses untuk

mengembangkan dan melepaskan keahlian manusia melalui pelatihan dan
pengembangan serta pengembangan organisasi untuk tujuan meningkatkan
kinerja.” Sedang belajar merupakan inti dari seluruh upaya HRD. Memang
benar, fokus utama saat ini adalah pada pembelajaran dan kinerja di tempat
kerja. Jacobs dan Park mendefinisikan pembelajaran di tempat kerja sebagai
“proses yang digunakan oleh individu ketika terlibat dalam program
pelatihan, kursus pendidikan dan pengembangan, atau beberapa jenis aktivitas
pembelajaran berdasarkan pengalaman dengan tujuan memperoleh
kompetensi yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan kerja saat ini dan
masa depan.” Maka, untuk tujuan kita, pengembangan sumber daya manusia
(SDM) dapat didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan sistematis dan
terencana yang dirancang oleh suatu organisasi untuk memberikan
kesempatan kepada anggotanya mempelajari keterampilan yang diperlukan
untuk memenuhi tuntutan pekerjaan saat ini dan masa depan. Dengan fokus
yang lebih luas, HRD berupaya untuk mengembangkan “pengetahuan,
keahlian, produktivitas, dan kepuasan masyarakat, baik untuk keuntungan
pribadi atau kelompok/tim, atau untuk kepentingan organisasi, komunitas,
bangsa, atau, pada akhirnya, seluruh umat manusia (hal. .322).” Kegiatan
HRD harus dimulai ketika seorang karyawan bergabung dengan suatu
organisasi dan berlanjut sepanjang karirnya, terlepas dari apakah karyawan
tersebut adalah seorang eksekutif atau pekerja di bagian perakitan.
B. Sejarah Terbentuknya HRD

Pemerintah federal membentuk Layanan Pelatihan Dalam Industri

(TWI) untuk mengoordinasikan program pelatihan di seluruh industri yang
terkait dengan pertahanan. TWI juga melatih instruktur perusahaan untuk

3
mengajarkan program mereka di setiap pabrik. Pada akhir perang, TWI telah
melatih lebih dari 23.000 instruktur, memberikan lebih dari 2 juta sertifikat
kepada supervisor dari 16.000 pabrik, serikat pekerja, dan layanan. Banyak
perusahaan yang berhubungan dengan pertahanan mendirikan departemen
pelatihan mereka sendiri dengan instruktur yang dilatih oleh TWI.
Departemen-departemen ini merancang, mengatur, dan mengoordinasikan
pelatihan di seluruh organisasi. Pada tahun 1942, American Society for
Training Directors (ASTD) dibentuk untuk menetapkan beberapa standar
dalam profesi yang sedang berkembang ini. Pada saat itu, persyaratan untuk
keanggotaan penuh di ASTD mencakup gelar sarjana atau universitas
ditambah dua tahun pengalaman di bidangnya. Pelatihan atau bidang terkait,
atau pengalaman lima tahun dalam pelatihan. Seseorang yang bekerja dalam
fungsi pelatihan atau kuliah memenuhi syarat untuk keanggotaan asosiasi.
Selama tahun 1960an dan 1970an, pelatih profesional menyadari bahwa
peran mereka American Society for Training Directors (ASTD) melampaui
ruang kelas pelatihan. Pergerakan menuju keterlibatan karyawan di banyak
organisasi memerlukan pelatih untuk juga melatih dan memberi nasihat
kepada karyawan. Oleh karena itu, kompetensi pelatihan dan pengembangan
(T&D) diperluas hingga mencakup keterampilan interpersonal seperti
pembinaan, fasilitasi proses kelompok, dan pemecahan masalah. Penekanan
tambahan pada pengembangan karyawan mengilhami ASTD untuk mengubah
namanya menjadi Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan
(ASTD). Tahun 1980-an terjadi perubahan yang lebih besar yang
mempengaruhi bidang T&D. Pada beberapa konferensi nasional ASTD yang
diadakan pada akhir tahun 1970an dan awal tahun 1980an, diskusi berpusat
pada profesi yang berkembang pesat ini. Akibatnya, ASTD menyetujui istilah
tersebut pengembangan sumber daya manusiauntuk mencakup pertumbuhan
dan perubahan ini. Buku-buku berpengaruh yang ditulis oleh individu seperti
Leonard dan Zeace Nadler muncul pada akhir tahun 1980an dan awal tahun
1990an, dan buku-buku ini membantu memperjelas dan mendefinisikan
bidang HRD. Selanjutnya, sejak tahun 1990an, upaya telah dilakukan untuk

4
 memperkuat strategis peran HRD, yaitu bagaimana HRD menghubungkan
dan mendukung tujuan dan sasaran organisasi. Ada juga penekanan dalam
ASTD (dan di tempat lain, seperti Masyarakat Internasional untuk
Peningkatan Kinerja, atau ISPI) pada hal inipeningkatan performa sebagai
tujuan khusus dari sebagian besar upaya pelatihan dan HRD, dan memandang
organisasi sebagai hal yang samasistem kerja berkinerja tinggi. Pada tahun
2010, ASTD memiliki sekitar 40.000 anggota di lebih dari 100 negara,
termasuk 132 cabang lokal di AS, dan tetap menjadi organisasi profesional
terkemuka bagi para profesional HRD.
C. Hubungan HRD dan Menejemen HRM

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) dapat didefinisikan sebagai

pemilihan dan pemanfaatan karyawan yang efektif untuk mencapai tujuan dan
strategi organisasi, serta tujuan dan kebutuhan karyawan dengan sebaik-
baiknya. Hal penting yang perlu ditekankan adalah bahwa tanggung jawab
MSDM adalah (atau, setidaknya, seharusnya) bersama oleh spesialis sumber
daya manusia dan manajemen lini. Bagaimana fungsi HRM dijalankan
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Beberapa organisasi
mempunyai departemen Sumber Daya Manusia terpusat dengan staf yang
sangat terspesialisasi, namun di organisasi lain, fungsi Sumber Daya Manusia
didesentralisasi dan dilaksanakan di seluruh organisasi. Cara paling
komprehensif untuk menyajikan fungsi HRM adalah dengan mengkaji
aktivitas yang dilakukan oleh departemen yang lebih besar, misalnya divisi
HRM.

Gambar 1. 1

5
 Dipimpin oleh seorang wakil presiden, seperti digambarkan pada
Gambar 1.1. HRM dapat dibagi menjadi fungsi primer dan sekunder. Fungsi
utama terlibat langsung dalam perolehan, pemeliharaan, dan pengembangan
karyawan.Fungsi sekunder baik memberikan dukungan untuk kegiatan
manajemen umum atau terlibat dalam menentukan atau mengubah struktur
organisasi. Fungsi-fungsi ini dirinci di bawah ini.

 Perencanaan sumber daya manusia kegiatan digunakan untuk

memprediksi bagaimana perubahan strategi manajemen akan
mempengaruhi kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.
Kegiatan-kegiatan ini sangat penting mengingat cepatnya perubahan
permintaan pasar eksternal. Perencana SDM harus terus memetakan
arah organisasi dan rencana, program, dan tindakannya.
 Kesempatan kerja yang setara kegiatan dimaksudkan untuk memenuhi
tanggung jawab hukum dan moral suatu organisasi melalui pencegahan
kebijakan, prosedur, dan praktik yang diskriminatif. Hal ini mencakup
keputusan yang mempengaruhi perekrutan, pelatihan, penilaian, dan
kompensasi karyawan.
 Kepegawaian (perekrutan dan seleksi) kegiatan dirancang untuk
mengidentifikasi pelamar potensial secara tepat waktu untuk lowongan
saat ini dan di masa depan dan untuk menilai dan mengevaluasi pelamar
untuk membuat keputusan seleksi dan penempatan.
 Kompensasi dan keuntungan administrasi bertanggung jawab untuk
menetapkan dan memelihara struktur upah internal yang adil, paket
tunjangan yang kompetitif, serta insentif yang terkait dengan kinerja
individu, tim, atau organisasi.
 Hubungan pekerja (buruh). Kegiatannya mencakup pengembangan
sistem komunikasi yang melaluinya karyawan dapat mengatasi masalah
dan keluhan mereka. Dalam organisasi yang berserikat, hubungan
perburuhan akan mencakup pengembangan hubungan kerja dengan

6
 masing-masing serikat pekerja, serta negosiasi dan administrasi
kontrak.
 Kesehatan, keselamatan, dan keamanan kegiatannya bertujuan untuk
meningkatkan lingkungan kerja yang aman dan sehat. Hal ini dapat
mencakup tindakan seperti pelatihan keselamatan, program bantuan
karyawan, dan program kesehatan dan kesejahteraan.
 Pengembangan sumber daya manusia. Kegiatan ini dimaksudkan untuk
memastikan bahwa anggota organisasi mempunyai keterampilan atau
kompetensi untuk memenuhi tuntutan pekerjaan saat ini dan masa
depan.

Fungsi lain yang mungkin dimiliki bersama oleh unit MSDM adalah
sebagai berikut:

 Desain organisasi/pekerjaankegiatannya berkaitan dengan hubungan

antar departemen dan organisasi serta definisi pekerjaan.
 Manajemen kinerja dan sistem penilaian kinerja digunakan untuk
membangun dan memelihara akuntabilitas di seluruh organisasi.
 Penelitian dan sistem informasi (termasuk Sistem Informasi Sumber
Daya Manusia) diperlukan untuk membuat keputusan sumber daya
manusia yang tepat.

D. Fungsi Utama HRD

Studi ASTD ini mendokumentasikan pergeseran dari topik pelatihan

dan pengembangan yang lebih tradisional ke fungsi yang mencakup isu
pengembangan karir dan pengembangan organisasi juga. Studi ini
menggambarkan hubungan antara fungsi SDM dan HRD sebagai “roda
sumber daya manusia”. Roda HR asli dari McLagan mengidentifikasi tiga
fungsi utama HRD: (1) pelatihan dan pengembangan, (2) pengembangan
organisasi, dan (3) pengembangan karir.
a. Pelatihan dan Pengembangan (T&D)

7
 Pelatihan dan pengembangan (sering disingkat
menjadiPersyaratan dan Pengembangan) berfokus pada mengubah
atau meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap individu.
Pelatihan biasanya melibatkan pemberian pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan suatu hal
tertentu tugas atau pekerjaan, meskipun perubahan sikap juga dapat
dilakukan (misalnya, dalam pelatihan pelecehan seksual). Kegiatan
pembangunan, sebaliknya, mempunyai fokus jangka panjang dalam
mempersiapkan tanggung jawab pekerjaan di masa depan dan juga
meningkatkan kapasitas karyawan untuk melakukan pekerjaan
mereka saat ini.
b. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (OD)didefinisikan sebagai proses
meningkatkan efektivitas suatu organisasi dan kesejahteraan
anggotanya melalui intervensi terencana yang menerapkan konsep
ilmu perilaku. OD menekankan perubahan organisasi secara makro
dan mikro: perubahan makro dimaksudkan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi secara keseluruhan, sedangkan perubahan
mikro diarahkan pada individu, kelompok kecil, dan tim. Misalnya,
banyak organisasi berupaya meningkatkan efektivitas organisasi
dengan memperkenalkan program keterlibatan karyawan yang
memerlukan perubahan mendasar dalam ekspektasi kerja, sistem
penghargaan, dan prosedur pelaporan.
c. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah “suatu proses berkelanjutan yang
dilalui individu melalui serangkaian tahapan, yang masing-masing
tahapan ditandai dengan serangkaian isu, tema, dan tugas yang relatif
unik.” Pengembangan karir melibatkan dua proses yang berbeda:
perencanaan karir dan manajemen karir. Rencana karir melibatkan
kegiatan yang dilakukan oleh seorang individu, seringkali dengan
bantuan konselor dan orang lain, untuk menilai keterampilan dan

8
 kemampuannya guna menetapkan rencana karir yang realistis.
Manajemen karir melibatkan pengambilan langkah-langkah yang
diperlukan untuk mencapai rencana tersebut, dan umumnya lebih
berfokus pada apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mendorong
pengembangan karier karyawan.

E. Peran dan Kompetensi HRD Profesional

Seorang profesional HRD harus melakukan berbagai peran fungsional.

Peran fungsional adalah serangkaian tugas spesifik dan keluaran yang
diharapkan untuk pekerjaan tertentu, misalnya, pelatih kelas atau perancang
instruksional. Untuk menjalankan berbagai peran ini. profesional HRD perlu
memiliki banyak keterampilan atau kompetensi yang berbeda. Dalam studi
"Pemetaan Masa Depan mereka". Bernthal dan rekan menjelaskan figa
bidang kompetensi "dasar yang dibutuhkan oleh semua profesional HRD.
Kompetensi dasar digambarkan sebagai tiga bidang: pribadi antar pribadi, dan
manajemen bisnis. Profesional HRD kemudian memanfaatkan kompetensi
dasar ini saat mereka mengembangkan bidang keahlian tertentu. Bidang
keahlian ini ditampilkan di tengah piramida.
Salah satu tugas penting dari eksekutif HRD adalah untuk
mempromosikan nilai HRD sebagai sarana untuk memastikan bahwa anggota
organisasi memiliki kompetensi untuk memenuhi tuntutan pekerjaan saat ini
dan masa depan. Jika manajer senior tidak memahami nilai HRD, akan sulit
bagi eksekutif HRD untuk mendapatkan komitmen mereka terhadap upaya
HRD dan untuk membenarkan pengeluaran dana selama masa-masa sulit.
Secara historis, selama kesulitan keuangan, program HRD (dan HRM pada
umumnya) telah menjadi target utama upaya pemotongan biaya. Kecuali jika
eksekutif HRD menetapkan hubungan yang jelas antara pengeluaran HRD
dan efektivitas organisasi (termasuk keuntungan), program HRD tidak akan
menerima dukungan yang mereka butuhkan. Tetapi bagaimana seorang
eksekutif HRD yang ingin menawarkan program manajemen stres, misalnya,
bersaing dengan manajer lini yang ingin membeli peralatan baru?

9
Jawabannya jelas: eksekutif harus menunjukkan manfaat yang diterima
organisasi mereka dengan menawarkan program semacam itu. Data evaluasi
sangat penting bagi eksekutif HRD saat mempresentasikan sebuah kasus.

Peran eksekutif HRD menjadi lebih penting dan terlihat ketika

organisasi menangani tuntutan ekonomi global. Tantangan langsung bagi
eksekutif HRD adalah mendefinisikan kembali peran baru HRD selama
periode perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya ini. Peran dan
Output HRD Lainnya untuk Profesional HRD Karena organisasi telah
menyesuaikan diri dengan tantangan lingkungan, peran yang dimainkan oleh
profesional HRD juga berubah. Profesional HRD melakukan banyak peran
yang berbeda, sembilan di antaranya dijelaskan di bawah ini. Peran ini
kemungkinan besar tidak sesuai dengan jabatan atau deskripsi pekerjaan
untuk posisi profesional di HRD.

10
Gambar 1. 2
Penasihat strategis SDM berkonsultasi dengan pengambil keputusan
strategis tentang isu-isu SDM yang secara langsung mempengaruhi artikulasi
strategi organisasi dan tujuan kinerja. Keluaran meliputi rencana strategis
SDM dan program pendidikan dan pelatihan perencanaan strategis. Perancang
dan pengembang sistem SDM membantu manajemen SDM dalam desain dan
pengembangan sistem SDM yang memengaruhi kinerja organisasi. Keluaran
meliputi rancangan program SDM, strategi intervensi, dan implementasi
program SDM. Agen perubahan organisasi memberi saran kepada manajemen
dalam merancang dan mengimplementasikan strategi perubahan yang
digunakan dalam mentransformasi organisasi. Keluarannya meliputi tim kerja
yang lebih efisien, manajemen mutu, strategi intervensi, implementasi, dan
laporan perubahan. Konsultan desain organisasi memberikan saran kepada
manajemen tentang desain sistem kerja dan penggunaan sumber daya
manusia secara efisien. Keluaran meliputi strategi intervensi, desain kerja
alternatif, dan implementasi. Spesialis program pembelajaran (atau perancang
instruksional) mengidentifikasi kebutuhan pelajar, mengembangkan dan
merancang program pembelajaran yang sesuai, dan menyiapkan bahan dan
alat bantu belajar lainnya. Keluaran meliputi tujuan program, rencana
pelajaran, dan strategi intervensi. Instruktur/fasilitator menyajikan materi dan
memimpin serta memfasilitasi pengalaman belajar yang terstruktur. Keluaran
termasuk pemilihan metode dan teknik instruksional yang tepat dan program
HRD yang sebenarnya itu sendiri. Pengembangan individu dan konselor karir
membantu karyawan individu dalam menilai kompetensi dan tujuan mereka
untuk mengembangkan karir yang realistis rencana. Keluaran termasuk sesi
penitalen Individu, fasilitasi lokakarya, dan bimbingan karir. Konsultan
kinerja (atau pelatih) memberi saran kepada manajemen ini tentang hal yang
tepat Intervenal yang dirancang untuk meningkatkan kinerja Individu dan
kelompok. Keluaran termasuk strategl intervenel, desain pembinaan, den
implementeel. Penel menital praktik dan program HRD menggunakan
prosedur statistik yang tepat untuk menentukan efektivitas keseluruhannya

11
 dan mengkomunikasika hasil untuk organisasi mereka. Keluaran meliput
desain penelitian, temuan penelitian dan rekomendasi, dan laporan. Beberapa
pekerjaan HRD yang populer termasuk desainer instruksional, agen
perubahan, pelatih eksekutif, dan "master multimedia."

Sertifikasi dan Pendidikan Profesional HRD, Salah satu indikasi

tumbuhnya bidang HRD adalah dorongan terhadap sertifikasi profesi. Untuk
meningkatkan kredibilitas bidang HRD, ASTD memulai program sertifikasi
pada tahun 2006, berdasarkan kompetensi yang diidentifikasi dalam studi
“Pemetaan Masa Depan” baru-baru ini (dan ditunjukkan pada Gambar 1-5).
Sertifikasi ini disebut Profesional Bersertifikat dalam Pembelajaran dan
Kinerja ( atau CPLP™),dan ditawarkan oleh Lembaga Sertifikasi ASTD. Ini
mencakup tes pilihan ganda 150 item, serta penyerahan “produk kerja.”
Selama dua puluh tahun terakhir, profesi HRD menjadi lebih terhubung dan
terlibat dengan komunitas akademis. Tiga perkembangan menggambarkan
hubungan ini: (1) ASTD mengubah struktur tata kelolanya dengan
memasukkan Jaringan Profesor dan Komite Hubungan Akademik; (2)
ItuPengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan, sebuah jurnal
penelitian yang berfokus pada isu-isu HRD, mulai diterbitkan pada tahun
1990; (3) Organisasi lain telah dibentuk, Akademi Pengembangan Sumber
Daya Manusia, untuk lebih memajukan penelitian ilmiah mengenai masalah
pengembangan sumber daya manusia.

F. Tantangan Terhadap Organisasi dan Profesional HRD

Banyak tantangan yang dihadapi organisasi saat ini. Studi yang

disponsori ASTD yang disebutkan sebelumnya menyajikan delapan tren
tempat kerja yang muncul yang berdampak pada HRD. Sejalan dengan itu,
Michael Hitt dan rekan-rekannya telah mengidentifikasi peningkatan
globalisasi dan revolusi teknologi (khususnya, Internet) sebagai dua faktor
utama yang membuat lanskap persaingan baru. Mereka menyarankan
sejumlah tindakan yang dapat diambil organisasi untuk mengatasi
ketidakpastian dan turbulensi di lingkungan eksternal. Tindakan ini termasuk

12
mengembangkan keterampilan karyawan, menggunakan teknologi baru
secara efektif, mengembangkan struktur organisasi baru, dan membangun
budaya yang mendorong pembelajaran dan inovasi. Cara-cara ini jelas sangat
berkaitan dengan pengembangan sumber daya manusia. Tantangan-tantangan
tersebut antara lain (1) bersaing dalam perekonomian global, (2)
menghilangkan kesenjangan keterampilan, (3) meningkatkan keberagaman
tenaga kerja, (4) memenuhi kebutuhan pembelajaran individu seumur hidup,
(5) memfasilitasi pembelajaran organisasi, dan (6) mengatasi masalah dan
dilema etika dengan cara yang proaktif dan efektif.

a. Bersaing dalam perekonomian global

Bersaing dalam perekonomian global memerlukan lebih
dari sekedar mendidik dan melatih pekerja untuk menghadapi
tantangan baru. Selain melatih kembali tenaga kerjanya,
perusahaan yang sukses akan menerapkan proses peningkatan
kualitas dan memperkenalkan upaya perubahan (misalnya,
program keterlibatan tinggi). Tenaga kerja harus mempelajari
kepekaan budaya untuk berkomunikasi dan menjalankan bisnis
dengan lebih baik di antara budaya yang berbeda dan di negara
lain. Sebagai salah satu contoh, TRW merevisi program
pengembangan kepemimpinan mereka untuk fokus pada isu-isu
kepemimpinan global. Mereka menggunakan kombinasi
pembelajaran di kelas dan pembelajaran aksi “di lapangan” untuk
mempersiapkan pemimpin masa depan mereka agar dapat
menangani operasi global mereka secara lebih efektif. Selain itu,
pemberi kerja menerapkan cara-cara baru dalam mengelola
karyawannya.
b. Menghilangkan kesenjangan keterampilan
Agar perusahaan dapat bersaing dengan sukses dalam
perekonomian global, mereka harus merekrut tenaga kerja
berpendidikan pekerja; namun, setidaknya di Amerika Serikat,
sebagian sistem pendidikan publik memerlukan banyak reformasi.

13
 Hampir 30 persen siswa sekolah menengah saat ini gagal lulus,
dan pengusaha harus menghadapi kenyataan bahwa banyak
generasi muda yang memasuki dunia kerja tidak mampu
memenuhi persyaratan pekerjaan saat ini. Kesenjangan
keterampilan ini menimbulkan konsekuensi serius bagi
perusahaan-perusahaan Amerika. Bagaimana peserta pelatihan
dapat mempelajari cara mengoperasikan peralatan baru jika
mereka tidak dapat membaca dan memahami manual
pengoperasian? Lebih jauh lagi, bagaimana karyawan baru bisa
diajari cara memanipulasi mesin yang dikendalikan komputer jika
mereka tidak memahami matematika dasar?66 Tentu saja, dunia
usaha mempunyai kepentingan dalam reformasi pendidikan.
Namun ada beberapa tanda yang menggembirakan. Misalnya,
sistem sekolah negeri di Los Angeles menawarkan jaminan
kepada pemberi kerja, yang menyatakan bahwa jika ada lulusan
sekolah menengah atas yang ditemukan kekurangan keterampilan
dasar, seperti berhitung dan menulis, sistem sekolah akan melatih
kembali lulusan tersebut tanpa biaya ke sekolah tersebut. pemberi
pekerjaan.
c. Meningkatkan keberagaman tenaga kerja
Tenaga kerja menjadi semakin beragam, dan tren menuju
keragaman ini akan terus berlanjut. Ini termasuk peningkatan
keragaman di sepanjang garis ras, etnis, dan gender, serta
peningkatan persentase angkatan kerja yaitu 68 di atas usia lima
puluh 12 lima tahun. Mengelola keragaman secara efektif telah
diidentifikasi sebagai salah satu dari lima ciri khas organisasi
yang masuk dalam daftar 100 Perusahaan Terbaik versi majalah
Fortime. Isu keberagaman memiliki beberapa implikasi bagi
professional HRD. Fint, organisasi perlu mengatasi prasangka ras,
etnis, dan prasangka lain yang mungkin bertahan, serta
ketidakpekaan budaya dan perbedaan Bahasa Kedua, dengan

14
 meningkatnya jumlah perempuan dalam angkatan kerja,
organisasi harus terus memberikan kesempatan pengembangan
yang akan mempersiapkan perempuan untuk maju ke jajaran
senior dan memberikan perlindungan terhadap pelecehan seksual.
Ketiga, penuaan angkatan kerja menyoroti pentingnya
menciptakan program HRD yang mengenali dan menangani
kebutuhan terkait pembelajaran baik pekerja muda maupun tua
Keberagaman dapat menjadi katalis untuk meningkatkan kinerja
organisasi walaupun ini jauh dari kepastian.
d. Memenuhi kebutuhan pembelajaran individu seumur hidup
Mengingat perubahan cepat yang dihadapi semua
organisasi, jelas bahwa karyawan harus melanjutkan proses
pembelajaran sepanjang karir mereka untuk memenuhi tantangan
ini. Kebutuhan akan pembelajaran sepanjang hayat ini akan
membutuhkan organisasi (serta pemerintah dan masyarakat secara
keseluruhan) untuk melakukan investasi berkelanjutan di HRD."
Pembelajaran seumur hidup dapat berarti hal yang berbeda untuk
karyawan yang berbeda. Misalnya, untuk pekerja semi terampil,
mungkin melibatkan pelatihan keterampilan yang lebih mendasar
untuk membantu mereka membangun kompetensi mereka. Bagi
karyawan profesional, pembelajaran ini dapat berarti
memanfaatkan peluang pendidikan berkelanjutan. Hal ini sangat
penting bagi para profesional bersertifikat yang diharuskan
menyelesaikan sejumlah kursus pendidikan berkelanjutan untuk
mempertahankan sertifikasi mereka. Bagi para manajer,
pembelajaran sepanjang hayat dapat mencakup menghadiri
seminar manajemen yang membahas pendekatan manajemen
baru.
Tantangan bagi para profesional HRD adalah menyediakan
berbagai kesempatan belajar untuk semua jenis karyawan. Salah
satu cara organisasi menghadapi tantangan ini adalah dengan

15
 mendirikan pusat pembelajaran multimedia (terkadang di intranet
organisasi). Pusat-pusat ini menawarkan berbagai teknologi 13
instruksional yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan
pembelajaran unik setiap peserta pelatihan. Penilaian individu
dapat menentukan kekurangan atau kesenjangan dalam
kemampuan kinerja karyawan sambil juga menunjukkan gaya
belajar yang mereka sukai. Misalnya, karyawan yang memiliki
motivasi diri yang ditemukan kekurangan dalam anthmetic
mungkin dilatih dalam program video interaktif yang
memungkinkan mereka untuk mengatur langkah mereka sendiri.
Pusat pembelajaran multimedia juga dapat menyediakan fasilitas
telekonferensi bagi tenaga teknis dan profesional untuk mengikuti
seminar yang diadakan ribuan mil jauhnya. Ini dan pendekatan
lain yang berbeda untuk belajar akan dibahas di bab mendatang.
Yang jelas, bagaimanapun, adalah apakah mereka menggunakan
multimedia atau pendekatan pelatihan lainnya, organisasi harus
menemukan cara untuk memberikan kesempatan belajar seumur
hidup bagi semua karyawan mereka.
e. Memfasilitasi pembelajaran organisasi
Sarjana pengembangan organisasi seperti Chris Argyris,
Richard Beckhard, dan Peter Senge, penulis buku The Fifth
Discipline, telah mengakui bahwa jika organisasi ingin membuat
perubahan mendasar, mereka harus mampu belajar, beradaptasi,
dan berubah. Sebuah survei terhadap eksekutif HRD melaporkan
bahwa 94 persen responden merasa bahwa penting bagi sebuah
organisasi untuk menjadi organisasi pembelajar." Bab 14
mencakup diskusi tentang bagaimana pendekatan transformasi
organisasi tingkat makro dapat digunakan untuk membantu
organisasi mengadopsi prinsip organisasi yang sedang belajar.
Meskipun prinsip-prinsip tersebut menekankan pada tingkat
organisasi, prinsip-prinsip tersebut juga memiliki implikasi pada

16
 tingkat kelompok dan individu. Salah satu tantangan bagi
profesional HRD adalah memfasilitasi transisi dari program
pelatihan tradisional menjadi menekankan tiga hal: prinsip dan
taktik pembelajaran, bagaimana pembelajaran berkaitan dengan
kinerja; dan yang lebih penting, hubungan antara pembelajaran
dan perubahan mendasar." Untuk melakukan ini, profesional
HRD harus mengembangkan pemahaman yang kuat tentang teori
pembelajaran dan mampu merancang perangkat pembelajaran
yang meningkatkan pengembangan individu.
f. Mengatasi masalah dan dilema etika dengan cara yang
proaktif dan efektif
Isu dan dilema etika juga menjadi anse bagi pengembangan
sumber daya manusia. Misalnya, Anda diminta untuk
memberikan layanan konsultasi untuk sebuah organisasi, dan
dalam proses pekerjaan, Anda menduga bahwa tujuan utama dari
manajer yang mempekerjakan Anda adalah untuk memberikan
alasan untuk dosis fasilitas di mana Anda melakukan pekerjaan
konsultasi Anda. Bagaimana tanggapan Anda? Apakah ada
prinsip atau pedoman etika untuk membantu profesional HRD
dalam menangani situasi seperti itu? Berbagai upaya telah
dilakukan untuk mengatasi masalah ini, terutama dalam dekade
terakhir. Ini termasuk laporan tujuh belas halaman, "Standar Etika
dan Integritas," yang diproduksi oleh sub-komite Akademi
Pengembangan Sumber Daya Manusia." Ada tulisan yang
berguna tentang masalah ini oleh Timothy Hatcher, serta
pekerjaan lain yang menangani masalah sulit. isu-isu tentang
kemungkinan Kode Etik HRD global Kami akan kembali ke isu-
isu etika di berbagai poin di seluruh buku ini.

G. Proses dan Fase dalam Intervensi HRD

17
 Program dan intervensi HRD dapat digunakan untuk mengatasi berbagai
isu dan permasalahan dalam suatu organisasi. Mereka digunakan untuk
mengarahkan dan mensosialisasikan karyawan baru ke dalam organisasi,
memberikan keterampilan dan pengetahuan, dan membantu individu dan
kelompok menjadi lebih efektif. Untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan ini
tercapai, kehati-hatian harus diberikan ketika merancang dan melaksanakan
program HRD. Berdasarkan teori sistem, kami berpendapat bahwa intervensi
HRD harus dirancang menggunakan proses atau urutan empat langkah:
penilaian kebutuhan, desain, implementasi, dan evaluasi. Untuk memudahkan
mengingat, hal ini dapat disebut sebagai kerangka kerja “A DImE” (menilai,
merancang, mengimplementasikan, dan mengevaluasi).

a. Tahap Penilaian Kebutuhan

Intervensi HRD digunakan untuk mengatasi beberapa kebutuhan
atau kesenjangan dalam suatu organisasi. Suatu kebutuhan dapat
berupa kekurangan yang ada saat ini, seperti kinerja karyawan yang
buruk, atau tantangan baru yang memerlukan perubahan dalam cara
organisasi beroperasi (misalnya peraturan baru atau peningkatan
persaingan). Misalnya, pada tahun 2009, Equal Employment
Opportunity Commission (EEOC) menggugat Jack Marshall Foods,
Inc., sebuah perusahaan berbasis di Alabama yang mengoperasikan
restoran Kentucky Fried Chicken di Monroeville, AL. EEOC
menuduh adanya pelecehan seksual terhadap karyawan perempuan
di restoran ini. Gugatan tersebut berakhir dengan perusahaan
menandatangani keputusan persetujuan pada tahun 2010 yang
mereka setujui membayar lebih dari $1 juta kepada sembilan belas
karyawan saat ini dan mantan karyawan, memberikan pelatihan
pelecehan di toko, dan memantau masalah pelecehan dan
diskriminasi di masa depan.
Mengidentifikasi kebutuhan melibatkan pemeriksaan organisasi,
lingkungannya, tugas pekerjaan, dan kinerja karyawan. Informasi ini
dapat digunakan untuk: • Tetapkan prioritas untuk memperluas

18
 upaya HRD • Tentukan tujuan pelatihan dan HRD yang spesifik •
Tetapkan kriteria evaluasi
b. Fase Desain
Tahap kedua dari proses pelatihan dan HRD melibatkan perancangan
program atau intervensi HRD. Jika intervensi melibatkan beberapa
jenis program pelatihan atau pengembangan, kegiatan berikut
biasanya dilakukan selama fase ini:
• Memilih tujuan spesifik program
• Mengembangkan rencana pelajaran yang sesuai untuk
program tersebut
• Mengembangkan atau memperoleh materi yang sesuai untuk
digunakan oleh peserta pelatihan
• Menentukan siapa yang akan menyampaikan program
• Memilih metode atau metode yang paling tepat untuk
menjalankan program
• Menjadwalkan program

Fase desain juga melibatkan pemilihan dan pengembangan

konten program. Hal ini berarti memilih suasana yang paling sesuai
untuk program (misalnya, di tempat kerja, di ruang kelas, online,
atau kombinasi lainnya), teknik yang digunakan untuk memfasilitasi
pembelajaran (seperti ceramah, diskusi, permainan peran, simulasi),
dan materi untuk digunakan dalam menyampaikan program (seperti
buku kerja, alat bantu kerja, materi berbasis web atau yang
disempurnakan dengan web, film, video, Microsoft®Power Point®
presentasi, dll.) Yang melekat dalam keputusan ini adalah persoalan
apakah akan mengembangkan program sendiri atau membelinya
(atau sebagiannya) dari vendor luar.

c. Tahap Implementasi
Tujuan dari tahap penilaian dan perancangan adalah untuk
mengimplementasikan program atau intervensi HRD yang efektif.

19
 Artinya, program atau intervensi harus dilaksanakan atau
dilaksanakan dengan cara atau metode yang paling tepat
(sebagaimana ditentukan dalam tahap perancangan). Penyampaian
program HRD pada umumnya menghadirkan banyak tantangan,
seperti melaksanakan program sesuai rencana, menciptakan
lingkungan yang meningkatkan pembelajaran, dan menyelesaikan
masalah yang mungkin timbul (peralatan hilang, konflik antar
peserta, dll).
d. Tahap Evaluasi
Ini adalah kegiatan yang penting namun sering kali diremehkan.
Evaluasi yang cermat memberikan informasi mengenai reaksi
peserta terhadap program, seberapa banyak yang mereka pelajari,
apakah mereka menggunakan apa yang mereka pelajari saat bekerja,
dan apakah program tersebut meningkatkan efektivitas organisasi.
Para profesional HRD semakin banyak diminta untuk memberikan
bukti keberhasilan upaya mereka dengan menggunakan berbagai
ukuran “keras” dan “lunak”, yaitu dampak terhadap laba dan juga
reaksi karyawan.83Informasi ini memungkinkan manajer untuk
membuat keputusan yang lebih baik mengenai berbagai aspek upaya
HRD, seperti:
• Melanjutkan penggunaan teknik atau vendor tertentu dalam
program mendatang
• Menawarkan program tertentu di masa depan
• Penganggaran dan alokasi sumber daya
• Menggunakan beberapa pendekatan SDM atau manajerial
lainnya (seperti pemilihan karyawan atau perubahan peraturan
kerja) untuk menyelesaikan masalah
Penting bagi para profesional HRD untuk memberikan bukti bahwa
program HRD meningkatkan efektivitas individu dan organisasi.

20
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Hakikat Pengembangan Sumber Daya Manusia

PSDM pada hakikatnya adalah suatu proses sistematis untuk

memperkirakan kebutuhan (demand) dan ketersediaan (supply) pegawai
pada waktu tertentu.
Akan datang dalam jumlah dan jenisnya sehingga departemen
sumber daya manusia dapat merencanakan rekrutmen, seleksi, pelatihan
dan kegiatan lainnya dengan tepat. “Human resource planning may be
described as a process that seeks to ensure that the right number and
kinds of people will he at the right place at the right time in the future,
capable of doing those things that are needs so that the organization can
continue to achieve its goals.”
Hal ini merupakan kebutuhan agar organisasi dapat terus
mencapai tujuannya. (Perencanaan sumber daya manusia dapat
digambarkan sebagai suatu proses untuk memastikan bahwa jumlah dan
jenis karyawan yang tepat akan berada di tempat yang tepat dan pada
waktu yang tepat untuk bekerja di masa depan, dapat melakukan apa
yang diperlukan organisasi untuk terus mencapai tujuannya).

B. Pentingnya Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia penting bagi setiap organisasi

yang ingin bertahan dan berkembang. Perencanaan sumber daya manusia
dilakukan sesuai dengan kebutuhan organisasi agar dapat beradaptasi
terhadap perubahan lingkungan, baik internal maupun eksternal, serta
dapat selalu mempunyai tenaga kerja yang dibutuhkan. Perencanaan
sumber daya manusia dilakukan dengan tujuan:

1. Membantu mencapai tujuan organisasi, termasuk perencanaan

kesempatan kerja yang setara bagi karyawan dan membantu
mempertimbangkan kompensasi yang pantas dan adil.

21
 2. Membantu mencapai efisiensi organisasi, meminimalkan risiko atau
ketidakpastian suatu tindakan, menganalisis konsekuensi setiap
tindakan untuk meminimalkan ketidakpastian.
Menggunakan sumber daya manusia yang berkualitas untuk
mencapai tujuan organisasi atau mencapai efisiensi organisasi bukanlah
hal yang mudah, hal itu hanya dapat dilakukan setelah adanya perencanaan
sumber daya manusia yang matang, wajar, fleksibel dan
berkesinambungan. Perencanaan disini mempunyai cakupan yang luas dan
oleh karena itu penting pada 3 tingkatan utama, yaitu: penting di tingkat
individu, penting di tingkat organisasi, dan penting di tingkat nasional.

22
 BAB IV
PENUTUP

C. Kesimpulan

Sumber daya manusia adalah individu produktif yang bekerja sebagai

penggerak suatu organisasi, baik itu di dalam institusi maupun
perusahaan yang memiliki fungsi sebagai aset sehingga harus dilatih dan
dikembangkan kemampuannya.

Harold Koontz dan Curil O Dunnei, perencanaan adalah fungsi-

fungsi manajer yang berhubungan dengan memilih tujuan-tujuan,
kebijakan-kebijakan, prosedur prosedur, program-program dan alternatif-
alternatif yang ada. Perencanaan sumber daya manusia harus mampu
memberikan pedoman mengenai persyaratan dalam pengadaan dan
pengembangan sumber daya manusia yang seharusnya dipekerjakan di
lingkungan sebuah organisasi atau perusahaan .

Agar dapat memanfaatkan SDM yang berkualitas dalam rangka

mencapai tujuan organisasi atau mencapai efektivitas organisasi tidaklah
mudah, hanya dapat terjadi setelah dilakukan perencanaan SDM yang
cermat, rasional, fleksibel dan kontinue. Bentuk pengembangan juga
terdiri dari: Pengembangan secara informal,dan pengembangan secara
formal .

Adapun tujuan organisasi atau perusahaan akan dapat tercapai dengan

baik apabila karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan efektif dan
efisien.

D. Saran

Setelah kami menyelesaikan karya tulis ini, kami berharap agar

pembaca dapat memberikan saran yang bersifat membangun demi
kesempurnaan karya tulis ini, sebab kami hanyalah manusia biasa yang

23
tidak lepas dari kesalahan. Saran dan kritik pembaca akan sangat
bermanfaat untuk menjadikan karya tulis ini lebih baik lagi.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Werner, J. M. (2021). Human resource development: talent development

(6th ed). Cengage Learning.
Sutadji. (2010). Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Dee Publish.
Hasnadi. (2019). Perencanaan Sumber Daya Manusia Pendidikan.
Bidayah: Vol 10, No 2.

25