11-13e-ID-Organizational Structure and Controls

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
11
Atau
Struktur Organisasi
sebuah d Kontrol
Bab ini harus memuat pedoman
Pejantan
Anda
manajemen strategis yang
tahu
diperlukan untuk:
11-1 Tentukan struktur dan pengendalian
organisasi dan diskusikan perbedaan
antara pengendalian strategis dan
keuangan.
11-2 Jelaskan hubungan antara

strategi dan struktur.
11-3 Diskusikan berbagai struktur
fungsional yang digunakan untuk
menerapkan strategi tingkat bisnis.
11-4 Jelaskan penggunaan tiga versi

struktur multidivisional (bentuk
M) untuk menerapkan strategi
diversifikasi yang berbeda.
11-5 Diskusikan struktur organisasi yang

digunakan untuk menerapkan tiga
strategi internasional.
11-6 Tentukan jaringan strategis dan

diskusikan bagaimana perusahaan
pusat strategis menerapkan jaringan
tersebut di tingkat bisnis, korporat,
dan internasional.
iStock.com/DNY59
Hak Cipta 2020 Pembelajaran Cengage. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau diduplikasi, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBook dan/atau eChapter. Tinjauan editorial menganggap bahwa
konten apa pun yang disembunyikan tidak berdampak signifikan terhadap pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
CMENGGANTUNG STRUKTUR ORGANISASI MCDONALD DAN
AKONTROL: JALAN MENUJU PENINGKATAN KINERJA
McDonald's adalah jaringan restoran cepat saji yang sangat besar—beberapa kali lebih besar dari Burger
WKing dan endy's, pesaing terdekatnya. Selain Amerika Serikat dan Kanada, McDonald's hadir di lebih dari
pr100 negara di seluruh dunia. Namun, Steve Easterbrook, CEO saat ini, yang ditunjuk pada tahun 2015,
telah berupaya menyesuaikan strategi dan struktur perusahaan. Sebagaimana diuraikan dalam Kasus
di dalam
Openg di Bab 2, lingkungan eksternal dan persaingan McDonald's sedang bergejolak.

di dalam
Diapesaing yang sudah mapan sangat ketat dan yang lain memasuki pasar; misalnya, Internanal House of
tioPancakes (IHOP) memasang iklan yang menyarankan agar mereka mengganti namanya IHOb, International
keHouse of Burgers, menandakan bahwa mereka sekarang bersaing dengan McDonald's dan lainnya. Hal ini
sebuahmungkin disebabkan oleh McDonald's dan perusahaan lain yang menawarkan item menu sarapannya setiap
sebuahsaat di siang hari.
Bab 4 juga menunjukkan bahwa
McDonald's menerapkan strategi biaya-
w untuk menghadapinya
lihatlah
-nya
lingkungan yang kompetitif. Untuk
Ke meningkatkan kinerjanya, Donald
Mmembutuhkan struktur dan
sebuah pengendalian yang sesuai dengan
ststrategi yang ingin diterapkan. Pada
hal
saat yang sama, cDonald's sebagian
Mbesar dibiayai
olehpewaralaba yang membeli kontrak
saudara kantor untuk mengelola beberapa
pada
atau banyak lokasi di seluruh dunia.
wWaralaba adalah strategi aliansi
styang diuraikan dalam Bab 9.
ThEfektivitas strategi aliansi ini
stbergantung pada seberapa baik
wpemilik waralaba dapat mengulangi
cakeberhasilannya di banyak mitra Steve Easterbrook, CEO McDonald's, berpose bersama Ronald
padengan cara yang hemat biaya. ini McDonald.

Thsangat penting bagi
strategi biaya-w yang diterapkan McDonald's, yang mana pelanggan diharapkan memiliki pengalaman
lihatlah
serupa di lokasi mana pun.

mantan
Perusahaan mengurangi jumlah lapisan antara CEO dan pewaralaba dari delapan enam, terutama dalam
kestruktur regional. Akan ada sejumlah PHK yang tidak ditentukan untuk mengurangi biaya birokrasi. Staf
regional dan perusahaan yang tersisa akan “menghabiskan lebih banyak waktu untuk membantu operator
ulang
Diamencari cara untuk meningkatkan profitabilitas restoran daripada hanya menilai restoran berdasarkan hal-hal
seperti kebersihan, layanan pelanggan, dan keakuratan pesanan.” Seperti disebutkan di atas, fokus
ulang
abpengendalian ini sebagian besar adalah pada penegakan replikasi di seluruh pewaralaba. Perusahaan ini kini
Thmenyempurnakan kontrol perusahaannya untuk fokus pada rantai pasokan dan inovasi proses di tingkat
pewaralaba, sehingga memberikan lebih banyak dukungan kepada pewaralaba daripada menghukum mereka
di dalam
thkarena tidak memenuhi spesifikasi yang tepat.

Misalnya, “McDonald's mengumpulkan panel ahli sensorik yang terdiri dari pemasok, efs, dan karyawan untuk
bab
membandingkan burger pesaing dengan burger mereka. Mereka menemukan bahwa burger McDonald's tidak
bucukup panas dan segar.” Jadi, mereka menyesuaikan “rantai pasokan dan batang distribusi untuk menangani
syroti hamburger segar—bukan beku.” “McDonald's juga mengubah metode memasaknya, mulai memanggang
grrotinya lebih lama dan mengubah prosedur persiapannya sehingga burger akan dimasak berdasarkan
thpermintaan daripada disimpan di lemari penghangat.”
Selama beberapa tahun, McDonald's terstruktur berdasarkan segmen geografis termasuk
the Amerika Serikat, Eropa, Asia/Pasifik, Timur Tengah, dan Afrika (APMEA). Easterbrook ingin menghilangkan
stbirokrasi di McDonald's sehingga perusahaan dapat mengantisipasi tren sebagai landasan untuk bergerak
fodengan gesit, dan sepenuhnya memahami serta merespons kepentingan pelanggan dengan tepat.
IklanSecara tradisional, Easterbrook menetapkan bahwa struktur baru harus dibangun berdasarkan “komersial
logika” dan bukan sekedar geografi.
346
McDonald's telah menerapkan struktur organisasi baru ini sebagai bagian dari upayanya untuk
meningkatkan pendapatan dan profitabilitas serta meningkatkan nilai sahamnya. Pejabat perusahaan yakin
bahwa struktur baru ini akan memungkinkan masing-masing segmen untuk mengidentifikasi dan berhasil
memenuhi kebutuhan umum pasar dan pelanggan mereka, dan bahwa unit-unit operasi dalam setiap segmen
akan memiliki fleksibilitas yang mereka perlukan untuk berinovasi dengan cara yang akan menciptakan nilai
bagi pelanggan. dan, pada gilirannya, untuk seluruh perusahaan.
Ketika struktur dan kontrol baru mengurangi biaya dan meningkatkan efektivitas, McDonald's menggunakan
sebagian dari penghematan biaya ini untuk menerapkan transisi digital ke pemesanan online dan kios di dalam
toko. Dengan demikian, struktur dan kontrol tidak hanya menjadi lebih sederhana dan efektif, namun teknologi
juga mempercepat dan meningkatkan pengalaman pelanggan.
Sumber: H. Detrick, 2018, kantor pusat baru McDonald's di Chicago resmi dibuka. Mengapa mereka pindah kembali ke kota setelah 47 tahun,Harta
benda, www.fortune.com, 5 Juni; L. Grossman, 2018, Wendy menjadi biadab di McDonald's dengan meme yang sempurna,Waktu, www.time.com, 9
Mei; J. Jargon, J. 2018, McDonald's membagikan rincian rencana restrukturisasi dalam memo baru, Jurnal Wall Street,www.wsj.com, 12 Juni; L. Patton,
2018. Perubahan teknologi tinggi McDonald's membuat pekerja stres, Bloomberg, www.bloomberg.com, 13 Maret; B. Peters, 2018, McDonald's
merencanakan lebih banyak PHK di perusahaan di tengah dorongan teknologi: Laporan,Harian Bisnis Investor. www.investor.com, 7 Juni; J. Sperling,
2018, rencana McDonald's untuk menghilangkan sejumlah pekerjaan perusahaan sebagai bagian dari rencana reorganisasi,Harta benda,
www.fortune.com, 7 Juni; C. Choi, 2015, McDonald's menyederhanakan struktur, fokus pada pelanggan,Juru bicara, www.spokesman.com, 5 Mei; R.
Neate, 2015, McDonald's merencanakan perombakan besar-besaran ketika CEO mengakui: 'Kinerja kami buruk,'Penjaga, www.theguardian.com, 4
Mei.
A Seperti yang kami jelaskan di Bab 4, semua perusahaan menggunakan satu atau lebih strategi
tingkat bisnis. McDonald's menggunakan strategi kepemimpinan berbiaya rendah untuk bisnis
makanan cepat sajinya. Dalam Bab 6 sampai 9, kita membahas strategi lain yang mungkin dipilih
oleh perusahaan (tingkat perusahaan, merger dan akuisisi, internasional, dan kooperatif),
bergantung pada keputusan yang dibuat oleh masing-masing organisasi yang memimpin. Setelah
dipilih, strategi harus diterapkan secara efektif agar organisasi dapat mencapai hasil yang
diinginkan.
Struktur dan pengendalian organisasi, yang menjadi topik bab ini, memberikan kerangka kerja
di mana strategi diterapkan dan digunakan baik di organisasi nirlaba maupun lembaga nirlaba.1
Namun, seperti yang kami jelaskan, struktur dan kontrol terpisah diperlukan agar penerapan
strategi yang berbeda berhasil. Di semua organisasi, manajer tingkat atas mempunyai tanggung
jawab akhir untuk memastikan bahwa perusahaan telah menyesuaikan setiap strateginya dengan
struktur organisasi yang sesuai dan keduanya berubah bila diperlukan. Kecocokan atau tingkat
kesesuaian antara strategi dan struktur mempengaruhi upaya perusahaan untuk memperoleh
keuntungan di atas rata-rata.2Dengan demikian, kemampuan untuk memilih strategi yang tepat dan
mencocokkannya dengan struktur yang sesuai merupakan karakteristik penting dari kepemimpinan
strategis yang efektif.3
Bab ini dibuka dengan pengenalan struktur dan kontrol organisasi. Kami kemudian memberikan
rincian lebih lanjut tentang perlunya strategi dan struktur perusahaan disesuaikan dengan tepat. Pengaruh
strategi dan struktur satu sama lain mempengaruhi upaya perusahaan untuk mencocokkan strategi
individu dengan struktur yang sesuai.4Seperti yang telah kita diskusikan, strategi memiliki pengaruh yang
lebih penting terhadap struktur, meskipun jika sudah diterapkan, struktur akan mempengaruhi strategi.5
Selanjutnya, kami menggambarkan hubungan antara pertumbuhan dan perubahan struktural yang dialami
perusahaan sukses. Kami kemudian membahas berbagai struktur organisasi yang digunakan perusahaan
untuk menerapkan strategi tingkat bisnis, tingkat perusahaan, internasional, dan kooperatif yang terpisah.
Kami menyajikan serangkaian gambar untuk menyoroti struktur berbeda yang dicocokkan perusahaan
dengan strategi berbeda. Sepanjang waktu dan berdasarkan pengalaman mereka, organisasi, terutama
organisasi besar dan kompleks, menyesuaikan struktur umum ini untuk memenuhi kebutuhan unik mereka.
6Biasanya, perusahaan mencoba membentuk struktur yang cukup kompleks untuk memfasilitasi
implementasi strategi mereka namun cukup sederhana untuk dipahami dan digunakan oleh semua pihak.7
Bab 11: Struktur Organisasi dan Pengendalian 347
11-1Struktur dan Kontrol Organisasi

Penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi dan kontrol yang merupakan bagian dari struktur
mempengaruhi kinerja perusahaan.8Secara khusus, bukti menunjukkan bahwa kinerja menurun ketika
strategi perusahaan tidak diimbangi dengan struktur dan pengendalian yang paling tepat.9
Meskipun ketidaksesuaian antara strategi dan struktur memang terjadi, penelitian menunjukkan bahwa manajer
berusaha bertindak rasional ketika membentuk atau mengubah struktur perusahaan mereka.10
Dalam Kasus Pembukaan Bab 2, kita berbicara tentang masalah yang dihadapi McDonald's
ketika mencoba mengatasi perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal secara efektif. Seperti
yang telah kami catat sebelumnya, perusahaan berubah untuk menghadapi persaingan dengan
lebih baik. Selain itu, secara lebih luas, seperti dijelaskan dalam Kasus Pembukaan, perubahan
sedang dilakukan pada struktur organisasi di McDonald's dengan harapan bahwa hal ini akan
meningkatkan kinerja perusahaan. Didefinisikan secara komprehensif di bawah ini, struktur
organisasi pada dasarnya menentukan fungsi-fungsi yang harus diselesaikan agar perusahaan dapat
mengimplementasikan strateginya.
Pimpinan McDonald's, termasuk CEO Steve Easterbrook, percaya bahwa perubahan yang
dilakukan pada struktur perusahaan akan meningkatkan efisiensi (yaitu, operasi sehari-hari akan
meningkat) dan efektivitasnya (yaitu, akan melayani kebutuhan pelanggan dengan lebih baik).
Dalam Kasus Pembuka, kami membahas perubahan yang telah dilakukan pada struktur organisasi,
pengendalian, dan proses perusahaan.
11-1aStruktur organisasi
Struktur organisasimenentukan hubungan pelaporan formal perusahaan, prosedur, pengendalian, dan
wewenang serta proses pengambilan keputusan.11Struktur perusahaan menentukan dan merinci
keputusan-keputusan yang harus dibuat dan pekerjaan yang harus diselesaikan oleh semua orang dalam
suatu organisasi sebagai akibat dari keputusan-keputusan tersebut.12Rutinitas organisasi berfungsi sebagai
proses yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan oleh strategi individu.13
Mengembangkan struktur organisasi yang secara efektif mendukung strategi perusahaan adalah hal
yang sulit, terutama karena ketidakpastian (atau variasi yang tidak dapat diprediksi) mengenai hubungan
sebab-akibat dalam lingkungan persaingan ekonomi global yang berubah dengan cepat.14Ketika elemen-
elemen struktur (misalnya, hubungan pelaporan, prosedur, dll.) diselaraskan dengan baik satu sama lain,
struktur tersebut meningkatkan kemungkinan bahwa perusahaan akan beroperasi dengan cara yang
memungkinkannya untuk lebih memahami tantangan hubungan sebab/akibat yang dihadapi ketika
bersaing. melawan para pesaingnya. Dengan demikian, membantu perusahaan mengatasi ketidakpastian
lingkungan secara efektif merupakan kontribusi penting yang diberikan struktur organisasi kepada
perusahaan dalam upayanya untuk berhasil menerapkan strategi atau strateginya sebagai cara untuk
mengungguli pesaing.15
Struktur organisasi yang dirancang dengan tepat memberikan stabilitas yang dibutuhkan perusahaan
agar berhasil menerapkan strateginya dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya saat ini sekaligus
memberikan fleksibilitas untuk mengembangkan keunggulan yang dibutuhkannya di masa depan.16Lebih
spesifik,stabilitas strukturalmemberikan kapasitas yang dibutuhkan perusahaan untuk mengelola rutinitas
kerja sehari-harinya secara konsisten dan dapat diprediksi,17ketikafleksibilitas struktural memungkinkan
perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk
mengejarnya sebagai cara bersiap untuk sukses di masa depan.18Dengan demikian, struktur organisasi
yang fleksibel secara efektif memungkinkan perusahaan untuk melakukan hal tersebutmengeksploitasi
keunggulan kompetitif saat ini sementaramengembangkankeuntungan baru yang dapat digunakan di
masa depan. Alternatifnya, struktur yang tidak efektif dan tidak fleksibel dapat membuat karyawan Struktur organisasi
produktif menjauh karena frustrasi dan ketidakmampuan menciptakan nilai saat menyelesaikan pekerjaan menentukan hubungan
pelaporan formal perusahaan,
mereka.19Kehilangan karyawan yang produktif dapat mengakibatkan hilangnya pengetahuan dalam suatu
prosedur, pengendalian, dan
perusahaan. Hal ini sangat merugikan jika karyawan yang keluar, yang mungkin menerima pekerjaan di wewenang serta proses
pesaing, memiliki banyak pengetahuan diam-diam. pengambilan keputusan.
348 Bagian 3: Tindakan Strategis: Implementasi Strategi
Modifikasi terhadap strategi perusahaan saat ini atau pemilihan strategi baru
memerlukan perubahan pada struktur organisasinya. Namun, penelitian
menunjukkan bahwa jika sudah diterapkan, kelembaman organisasi sering kali
menghambat upaya untuk mengubah struktur, bahkan ketika kinerja perusahaan
menunjukkan bahwa sudah waktunya untuk melakukan hal tersebut.20Dalam
karya perintisnya, Alfred Chandler menemukan bahwa organisasi mengubah
struktur mereka ketika inefisiensi memaksa mereka untuk melakukan hal tersebut.
21 Kontribusi Chandler terhadap pemahaman kita tentang struktur organisasi dan
hubungannya dengan strategi dan kinerja sangatlah signifikan. Memang benar,
beberapa orang percaya bahwa penekanan Chandler pada “struktur organisasi
begitu mengubah bidang sejarah bisnis sehingga beberapa orang menyebut
periode sebelum karya Chandler diterbitkan 'BC,' yang berarti 'sebelum Chandler.'”
22
Perusahaan tampaknya lebih menyukai status quo struktural dan

hubungan kerja yang sudah akrab sampai kinerja mereka menurun hingga
pada titik di mana perubahan mutlak diperlukan.23Selain itu, manajer tingkat
atas sering ragu untuk menyimpulkan bahwa struktur perusahaan atau
strateginya adalah masalahnya karena hal tersebut menunjukkan bahwa
pilihan mereka sebelumnya bukanlah pilihan terbaik.24
Karena kecenderungan inersia ini, perubahan struktural sering kali
dipicu oleh tindakan para pemangku kepentingan (misalnya pihak
pasar modal dan pelanggan) yang tidak lagi mau menoleransi kinerja
perusahaan. Misalnya, operator department store JCPenney dan Sears
Saatnya
tidak mampu melakukan transisi yang kuat ke penjualan online,

sementara gerai lain seperti Kohl's dan Macy's telah melakukan lebih
Digambarkan di sini adalah Alfred Chandler, seorang sarjana
baik.25Bukti menunjukkan bahwa waktu yang tepat untuk perubahan
yang karyanya meningkatkan pemahaman kita tentang
struktural terjadi ketika manajer tingkat atas menyadari bahwa struktur
struktur dan strategi organisasi.
organisasi saat ini tidak lagi menyediakan koordinasi dan arahan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan.
perusahaan untuk berhasil menerapkan strateginya.26Menariknya, banyak perubahan organisasi terjadi
pada saat krisis ekonomi karena kinerja yang buruk menunjukkan kelemahan organisasi. Seperti yang akan
kita bahas selanjutnya, pengendalian organisasi yang efektif membantu manajer mengetahui kapan
waktunya untuk menyesuaikan struktur perusahaan.
11-1bKontrol Organisasi
Kontrol organisasi merupakan aspek penting dari struktur.27Kontrol organisasi
memandu penggunaan strategi, menunjukkan bagaimana membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
diharapkan, dan menyarankan tindakan perbaikan yang harus diambil ketika perbedaannya tidak dapat diterima.
Sulit bagi perusahaan untuk berhasil mengeksploitasi keunggulan kompetitifnya tanpa pengendalian organisasi
Kontrol organisasi memandu
penggunaan strategi, menunjukkan
yang efektif. Pengendalian organisasi yang dirancang dengan baik memberikan wawasan yang jelas mengenai
bagaimana membandingkan hasil aktual perilaku yang meningkatkan kinerja perusahaan.28Perusahaan menggunakan pengendalian strategis dan
dengan hasil yang diharapkan, dan pengendalian keuangan untuk mendukung implementasi strategi mereka.
menyarankan tindakan perbaikan yang
Kontrol strategissebagian besar merupakan kriteria subjektif yang dimaksudkan untuk memverifikasi bahwa
harus diambil ketika perbedaannya tidak
dapat diterima. perusahaan menggunakan strategi yang tepat untuk kondisi lingkungan eksternal dan keunggulan kompetitif
perusahaan. Dengan demikian, pengendalian strategis berkaitan dengan pemeriksaan kesesuaian antara apa yang
Kontrol strategisadalah
sebagian besar kriteria subjektif
dilakukan perusahaanmungkin bisa dilakukan(seperti yang disarankan oleh peluang di lingkungan eksternalnya)
dimaksudkan untuk memverifikasi dan apa itubisa melakukan(yang ditunjukkan oleh organisasi internalnya dalam bentuk sumber daya, kapabilitas,
bahwa perusahaan menggunakan dan kompetensi inti). Pengendalian strategis yang efektif membantu perusahaan memahami apa yang diperlukan
strategi yang tepat untuk kondisi
untuk menjadi sukses, terutama ketika diperlukan perubahan strategis yang signifikan.29Pengendalian strategis
lingkungan eksternal dan
perusahaan menuntut komunikasi yang kaya antara manajer yang bertanggung jawab menggunakannya untuk menilai kinerja
keunggulan kompetitif. perusahaan dan mereka yang mempunyai tanggung jawab utama
menerapkan strategi perusahaan (seperti manajer tingkat menengah dan pertama).

Pertukaran yang sering terjadi antar manajer ini bersifat formal dan informal.30
Pengendalian strategis juga digunakan untuk mengevaluasi sejauh mana
perusahaan berfokus pada persyaratan untuk menerapkan strateginya. Untuk
strategi tingkat bisnis, misalnya, pengendalian strategis digunakan untuk
mempelajari aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukung (lihat Gambar 3.3, 3.4, dan
3.5, di Bab 3) untuk memverifikasi bahwa aktivitas dan fungsi penting ditekankan
dan dilaksanakan dengan benar. . Ketika menerapkan strategi diversifikasi terkait di
tingkat perusahaan, pengendalian strategis digunakan untuk memverifikasi
pembagian aktivitas (dalam kasus strategi yang dibatasi terkait) atau transfer
kompetensi inti (dalam kasus strategi terkait terkait) di seluruh bisnis . Untuk
menggunakan pengendalian strategis secara efektif ketika mengevaluasi salah satu
dari strategi diversifikasi terkait ini,31
Kontrol keuangansebagian besar merupakan kriteria obyektif yang digunakan untuk mengukur
kinerja perusahaan berdasarkan standar kuantitatif yang telah ditetapkan sebelumnya. Ketika
menggunakan pengendalian keuangan, perusahaan mengevaluasi kinerja mereka saat ini
dibandingkan dengan hasil sebelumnya serta terhadap kinerja pesaing dan rata-rata industri.
Pengukuran berbasis akuntansi, seperti laba atas investasi (ROI) dan laba atas aset (ROA), serta
pengukuran berbasis pasar, seperti nilai tambah ekonomi, merupakan contoh pengendalian
keuangan. Sebagian karena pengendalian strategis sulit digunakan dengan diversifikasi ekstensif,32
pengendalian keuangan ditekankan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan menggunakan strategi
diversifikasi yang tidak terkait. Fokus strategi diversifikasi yang tidak terkait pada hasil keuangan
(lihat Bab 6) memerlukan penggunaan pengendalian keuangan standar untuk membandingkan
kinerja antara unit bisnis dan pihak yang bertanggung jawab memimpin unit tersebut.33
Pengendalian strategis dan keuangan merupakan aspek penting dari struktur perusahaan; seperti
disebutkan sebelumnya, efektivitas struktur apa pun ditentukan dengan menggunakan kombinasi
pengendalian strategis dan keuangan yang “seimbang”. Namun, menentukan keseimbangan yang paling
tepat antara pengendalian strategis dan keuangan pada titik waktu tertentu merupakan suatu tantangan,
sebagian karena penggunaan pengendalian relatif berbeda-beda menurut jenis strategi. Misalnya,
perusahaan dan unit bisnis dari perusahaan besar yang terdiversifikasi yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya menekankan pengendalian keuangan (seperti sasaran biaya kuantitatif), sedangkan
perusahaan dan unit bisnis yang menggunakan strategi diferensiasi menekankan pengendalian strategis
(seperti ukuran subjektif dari efektivitas pengembangan produk). tim).34Seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, penekanan pada pembagian antar unit bisnis (seperti yang disyaratkan oleh strategi
diversifikasi terkait) di seluruh perusahaan menghasilkan penekanan pada pengendalian strategis,
sedangkan pengendalian keuangan ditekankan pada strategi di mana aktivitas atau kemampuan tidak
dibagi (misalnya, dalam bisnis). strategi diversifikasi yang tidak terkait). Mereka yang menentukan
bagaimana strategi akan diimplementasikan harus mempertimbangkan tingkat keseimbangan relatif
antara pengendalian berdasarkan jenis strategi ketika membuat keputusan terkait implementasi.
11-2Hubungan antar Strategi

dan Struktur
Strategi dan struktur memiliki hubungan timbal balik, dan jika diselaraskan dengan baik,
kinerja akan meningkat.35Hubungan ini menyoroti keterkaitan antara perumusan strategi (Bab
4, 6–9) dan implementasi strategi (Bab 10–13). Secara umum, hubungan timbal balik ini Kontrol keuanganadalah
menemukan struktur yang mengalir dari atau mengikuti pemilihan strategi perusahaan. sebagian besar kriteria obyektif
yang digunakan untuk
Namun, ketika sudah ada, struktur dapat mempengaruhi tindakan strategis saat ini serta
mengukur kinerja perusahaan
pilihan mengenai strategi masa depan. Struktur baru yang diberlakukan di McDonald's yang didirikan sebelumnya
kami sebutkan sebelumnya berpotensi mempengaruhi penerapan strategi yaitu, standar kuantitatif.
sebagian bertujuan untuk mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus berubah dengan lebih
baik.36Secara keseluruhan, mereka yang terlibat dalam proses manajemen strategis perusahaan harus memahami
bahwa sifat umum hubungan strategi/struktur berarti bahwa perubahan pada strategi perusahaan menciptakan
kebutuhan untuk mengubah cara organisasi menyelesaikan pekerjaannya.
Selain itu, karena struktur dapat mempengaruhi strategi dengan membatasi alternatif potensial yang
dipertimbangkan, perusahaan harus waspada dalam upaya mereka untuk memverifikasi bagaimana struktur
mereka tidak hanya mempengaruhi implementasi strategi yang dipilih, namun juga batasan yang diberikan struktur
pada kemungkinan strategi masa depan. Namun secara keseluruhan, pengaruh strategi terhadap struktur lebih
kuat dibandingkan pengaruh struktur terhadap strategi.
Terlepas dari kekuatan hubungan timbal balik antara strategi dan struktur, mereka yang memilih
strategi dan struktur perusahaan harus berkomitmen untuk mencocokkan setiap strategi dengan struktur
yang memberikan stabilitas yang diperlukan untuk menggunakan keunggulan kompetitif saat ini serta
fleksibilitas yang diperlukan untuk mengembangkan keunggulan di masa depan. . Oleh karena itu, ketika
mengubah strategi, perusahaan harus secara bersamaan mempertimbangkan struktur yang diperlukan
untuk mendukung penggunaan strategi baru; pencocokan strategi dan struktur yang tepat dapat
menciptakan keunggulan kompetitif. Proses ini dapat dipengaruhi oleh kekuatan luar, seperti perhatian
media yang besar, yang mungkin menghambat atau mendorong perubahan.37
11-3Pola Strategi Evolusioner

dan Struktur Organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan mengalami pola hubungan tertentu antara
strategi dan struktur. Pedagang lilin38menemukan bahwa perusahaan cenderung tumbuh dalam pola yang
dapat diprediksi: “pertama berdasarkan volume, kemudian berdasarkan geografi, kemudian integrasi
(vertikal, horizontal), dan akhirnya melalui diversifikasi produk/bisnis”39(lihat Gambar 11.1). Chandler
menafsirkan temuannya sebagai indikasi bahwa pola pertumbuhan perusahaan menentukan bentuk
strukturalnya.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1, pertumbuhan penjualan menciptakan masalah
koordinasi dan pengendalian yang tidak dapat ditangani secara efisien oleh struktur organisasi yang
ada. Pertumbuhan organisasi menciptakan peluang bagi perusahaan untuk mengubah strateginya
agar menjadi lebih sukses. Namun, hubungan pelaporan formal, prosedur, pengendalian, dan
wewenang serta proses pengambilan keputusan dalam struktur yang ada saat ini kurang canggih
untuk mendukung penggunaan strategi baru,40Artinya diperlukan struktur organisasi baru.41
Perusahaan memilih dari tiga jenis struktur organisasi utama—sederhana, fungsional, dan
multidivisional—untuk menerapkan strategi. Seiring berjalannya waktu, perusahaan-perusahaan
sukses beralih dari struktur sederhana, fungsional, hingga multidivisi untuk mendukung perubahan
dalam strategi pertumbuhan mereka.
11-3aStruktur Sederhana
Itustruktur sederhanaadalah struktur di mana pemilik-manajer membuat semua keputusan
besar dan memantau semua aktivitas, sementara staf berfungsi sebagai perpanjangan tangan
otoritas pengawasan manajer.42Biasanya, pemilik-manajer aktif bekerja dalam bisnis setiap
hari. Hubungan informal, sedikit aturan, spesialisasi tugas yang terbatas, dan sistem informasi
yang tidak canggih menjadi ciri struktur ini. Komunikasi yang sering dan informal antara
Itustruktur sederhanaadalah
struktur di mana pemilik-manajer
pemilik-manajer dan karyawan membuat koordinasi pekerjaan yang harus diselesaikan
membuat semua keputusan besar menjadi relatif mudah. Struktur sederhana ini disesuaikan dengan strategi fokus dan strategi
dan memantau semua aktivitas, tingkat bisnis, karena perusahaan yang menerapkan strategi ini biasanya bersaing dengan
sementara staf berfungsi sebagai
menawarkan satu lini produk di satu pasar geografis. Restoran lokal, bisnis reparasi, dan
perpanjangan tangan otoritas
pengawasan manajer.
perusahaan khusus lainnya adalah contoh perusahaan yang menggunakan struktur
sederhana.
Gambar 11.1Strategi dan Struktur Pola Pertumbuhan
Sederhana
Struktur
Implementasi strategi yang

dirumuskan secara efisien
Pertumbuhan Penjualan—
Koordinasi
dan Kontrol
Masalah
Fungsional
Struktur
Implementasi strategi yang

dirumuskan secara efisien
Pertumbuhan Penjualan—
Koordinasi
dan Kontrol
Masalah
Multidivisi
Struktur
Ketika perusahaan kecil tumbuh lebih besar dan menjadi lebih kompleks, tantangan manajerial
dan struktural pun muncul. Misalnya, jumlah informasi relevan secara kompetitif yang memerlukan
analisis meningkat secara signifikan, sehingga memberikan tekanan yang signifikan pada pemilik-
manajer. Pertumbuhan dan kesuksesan tambahan dapat menyebabkan perusahaan mengubah
strateginya. Sekalipun strateginya tetap sama, ukuran perusahaan yang lebih besar memerlukan
alur kerja yang lebih canggih dan mekanisme integrasi. Pada titik evolusi ini, perusahaan cenderung
beralih dari struktur organisasi sederhana ke struktur organisasi fungsional.43 Itustruktur fungsional
terdiri dari seorang CEO
11-3bStruktur fungsional dan seorang terbatas
staf perusahaan, dengan
Itustruktur fungsionalterdiri dari seorang CEO dan staf perusahaan terbatas, dengan manajer lini manajer lini fungsional di
fungsional di bidang organisasi yang dominan seperti produksi, akuntansi, pemasaran, penelitian bidang organisasi dominan
seperti produksi, akuntansi,
dan pengembangan, teknik, dan sumber daya manusia.44Struktur ini memungkinkan adanya
pemasaran, R&D, teknik,
spesialisasi fungsional,45sehingga memfasilitasi pertukaran pengetahuan secara aktif dalam setiap dan manusia
bidang fungsional. Berbagi pengetahuan memfasilitasi jalur karir serta pro- sumber daya.
pengembangan profesional spesialis fungsional. Namun, orientasi fungsional dapat

berdampak negatif terhadap komunikasi dan koordinasi di antara mereka yang mewakili
fungsi organisasi yang berbeda. Untuk alasan ini, CEO harus memverifikasi bahwa keputusan
dan tindakan masing-masing fungsi bisnis mempromosikan keseluruhan perusahaan, bukan
hanya satu fungsi saja. Struktur fungsional mendukung penerapan strategi tingkat bisnis dan
beberapa strategi tingkat perusahaan (misalnya bisnis tunggal atau dominan) dengan tingkat
diversifikasi yang rendah. Namun, ketika mengubah dari struktur sederhana ke struktur
fungsional, perusahaan ingin menghindari penerapan prosedur birokrasi yang merusak nilai
karena prosedur tersebut biasanya berpotensi merusak upaya individu untuk berinovasi
sebagai sarana mendukung aktivitas implementasi strategi.46
11-3cStruktur Multidivisi
Dengan pertumbuhan dan kesuksesan yang berkelanjutan, perusahaan sering kali mempertimbangkan
tingkat diversifikasi yang lebih besar. Keberhasilan penggunaan strategi diversifikasi memerlukan analisis
data dan informasi dalam jumlah yang jauh lebih besar ketika perusahaan menawarkan produk yang sama
di pasar yang berbeda (diversifikasi pasar atau geografis) atau menawarkan produk yang berbeda di
beberapa pasar (diversifikasi produk). Selain itu, upaya mengelola diversifikasi tingkat tinggi melalui
struktur fungsional akan menimbulkan masalah koordinasi dan pengendalian yang serius,47
sebuah fakta yang umumnya mengarah pada bentuk struktural baru.48
Itustruktur multidivisional (bentuk M).terdiri dari kantor korporat dan divisi operasi, masing-
masing divisi operasi mewakili pusat bisnis atau laba terpisah di mana pejabat puncak
korporat mendelegasikan tanggung jawab atas operasi sehari-hari dan strategi unit bisnis
kepada manajer divisi. Setiap divisi mewakili bisnis mandiri yang berbeda dengan hierarki
fungsionalnya sendiri.49Seperti yang dirancang pada awalnya, formulir M dianggap memiliki
tiga manfaat utama: “(1) memungkinkan pejabat perusahaan memantau kinerja setiap bisnis
dengan lebih akurat, sehingga menyederhanakan masalah pengendalian; (2) memfasilitasi
perbandingan antar divisi, sehingga meningkatkan proses alokasi sumber daya; dan (3) hal ini
merangsang para manajer divisi yang berkinerja buruk untuk mencari cara meningkatkan
kinerja.”50Pemantauan aktif terhadap kinerja melalui formulir M meningkatkan kemungkinan
bahwa keputusan yang dibuat oleh manajer yang memimpin unit akan sesuai dengan
kepentingan terbaik para pemangku kepentingan. Karena diversifikasi adalah strategi tingkat
perusahaan yang dominan digunakan dalam perekonomian global, bentuk M adalah struktur
organisasi yang diadopsi secara luas.51
Digunakan untuk mendukung penerapan strategi diversifikasi terkait dan tidak terkait, formulir
M membantu perusahaan berhasil mengelola banyak tuntutan diversifikasi.52Chandler memandang
bentuk M sebagai respon inovatif terhadap masalah koordinasi dan pengendalian yang muncul pada
tahun 1920an dalam struktur fungsional yang kemudian digunakan oleh perusahaan besar seperti
DuPont dan General Motors.53Penelitian menunjukkan bahwa bentuk M cocok digunakan ketika
perusahaan tumbuh melalui diversifikasi.54Sebagian karena nilainya bagi perusahaan yang
terdiversifikasi, beberapa orang menganggap struktur multidivisional sebagai salah satu inovasi
organisasi paling signifikan di abad ke-20.55
Tidak ada satu pun struktur organisasi (sederhana, fungsional, atau multidivisional) yang secara inheren lebih unggul
Itumultidivisi
struktur (bentuk-M). dibandingkan struktur organisasi lainnya. Peter Drucker mengatakan hal berikut tentang masalah ini:
terdiri dari kantor perusahaan
dan operasional “Tidak ada satu organisasi yang tepat.… Tugasnya… adalah memilih organisasi untuk
divisi, masing-masing divisi tugas dan misi tertentu yang ada.”56
operasi mewakili pusat bisnis
atau laba terpisah di mana Pernyataan ini menyarankan bahwa perusahaan harus memilih struktur yang “tepat” agar berhasil
pejabat tertinggi perusahaan menggunakan strategi yang dipilih. Karena tidak ada satu struktur pun yang optimal dalam semua
mendelegasikan tanggung
hal, para manajer berkonsentrasi pada pengembangan kecocokan yang tepat antara strategi dan
jawab atas operasi sehari-hari
dan strategi unit bisnis kepada struktur organisasi daripada mencari struktur yang “optimal”. Kami sekarang menggambarkan
manajer divisi. kecocokan strategi/struktur yang berkontribusi positif terhadap kinerja perusahaan.
11-3dKesesuaian antara Strategi Tingkat Bisnis

dan Struktur Fungsional
Perusahaan menggunakan berbagai bentuk struktur organisasi fungsional untuk mendukung
penerapan strategi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan kepemimpinan biaya/diferensiasi
terintegrasi. Perbedaan dalam bentuk-bentuk ini terutama disebabkan oleh perbedaan penggunaan
tiga karakteristik struktural penting:spesialisasi(berkaitan dengan jenis dan jumlah pekerjaan yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan57),sentralisasi(sejauh mana otoritas pengambilan
keputusan dipertahankan pada tingkat manajerial yang lebih tinggi58), Danformalisasi(sejauh mana
peraturan dan prosedur formal mengatur pekerjaan59).
Menggunakan Struktur Fungsional untuk

Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya
Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya menjual produk terstandarisasi dalam
jumlah besar kepada pelanggan umum suatu industri. Perusahaan yang menggunakan strategi ini
memerlukan struktur yang memungkinkan mereka mencapai efisiensi dan menghasilkan produk dengan
biaya lebih rendah dibandingkan pesaing.60Hubungan pelaporan yang sederhana, beberapa lapisan dalam
pengambilan keputusan dan struktur otoritas, staf perusahaan yang terpusat, dan fokus yang kuat pada
perbaikan proses melalui fungsi manufaktur daripada pengembangan produk baru dengan menekankan
bantuan penelitian dan pengembangan produk untuk mencapai efisiensi yang dibutuhkan dan dengan
demikian mencirikan bentuk kepemimpinan biaya dari struktur fungsional (lihat Gambar 11.2).61Struktur ini
berkontribusi pada munculnya budaya biaya rendah—budaya di mana karyawan terus-menerus berusaha
mencari cara untuk mengurangi biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.62Hal ini
dapat dilakukan melalui pengembangan desain produk yang sederhana dan mudah diproduksi, serta
melalui pengembangan proses yang efisien untuk memproduksi barang.63
Gambar 11.2Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya
Kantor Presiden
Staf Terpusat
Rekayasa Pemasaran Operasi Personil Akuntansi
Catatan:
• Operasi merupakan fungsi utama.
• Rekayasa proses lebih ditekankan daripada penelitian dan pengembangan produk baru.
• Staf terpusat yang relatif besar mengoordinasikan fungsi-fungsi.
• Prosedur formal memungkinkan munculnya budaya berbiaya rendah.
• Struktur keseluruhan bersifat mekanistik; peran pekerjaan sangat terstruktur.
Dalam hal sentralisasi, wewenang pengambilan keputusan dipusatkan pada fungsi staf untuk
mempertahankan penekanan pengurangan biaya dalam setiap fungsi organisasi (teknik, pemasaran, dll.).
Selain mendorong pengurangan biaya secara terus-menerus, staf terpusat juga memastikan bahwa
pengurangan biaya lebih lanjut di satu fungsi tidak akan berdampak buruk terhadap tingkat produktivitas di
fungsi lainnya.64
Pekerjaan sangat terspesialisasi dalam struktur fungsional kepemimpinan biaya; pekerjaan dibagi menjadi
subkelompok yang homogen. Fungsi organisasi adalah subkelompok yang paling umum, meskipun pekerjaan
terkadang dikelompokkan berdasarkan produk yang dikirimkan atau klien yang dilayani. Mengkhususkan diri dalam
pekerjaan mereka memungkinkan karyawan untuk meningkatkan efisiensi mereka, sehingga mengurangi biaya.
Yang memandu pekerjaan individu dalam struktur ini adalah peraturan dan prosedur yang sangat formal, yang
seringkali berasal dari staf yang terpusat.
Walmart Stores, Inc. menggunakan struktur fungsional untuk menerapkan strategi
kepemimpinan biaya di masing-masing tiga segmen operasinya (Walmart US, Sam's Clubs, dan
Walmart International). Di segmen Walmart AS (yang menghasilkan bagian terbesar dari total
penjualan perusahaan), strategi kepemimpinan biaya digunakan dalam format Supercenter, Diskon,
Pasar Lingkungan, dan ritel digital perusahaan.65Bagi seluruh perusahaan, perusahaan tersebut
mengatakan bahwa mereka berkomitmen untuk “memberikan nilai kepada pelanggan dan
komunitas di seluruh dunia.”66Selama bertahun-tahun, upaya pesaing untuk menduplikasi
keberhasilan yang dicapai Walmart dengan menerapkan strategi kepemimpinan biaya umumnya
gagal, sebagian karena kecocokan strategi/struktur efektif yang telah dibentuk perusahaan antara
strategi kepemimpinan biaya dan struktur fungsional yang khusus untuk mandat strategi itu.
Meskipun Walmart baru-baru ini mengejar ketertinggalan dalam penjualan online ke Amazon,
Walmart masih mempertahankan kesesuaian yang kuat antara struktur dan strateginya.67

Menerapkan Strategi Diferensiasi
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha memberikan produk yang dianggap berbeda oleh
pelanggan dengan cara yang menciptakan nilai bagi mereka. Dengan strategi ini, perusahaan menjual produk yang
tidak terstandarisasi kepada pelanggan dengan kebutuhan unik. Hubungan pelaporan yang relatif kompleks dan
fleksibel, seringnya penggunaan tim pengembangan produk lintas fungsi, dan fokus yang kuat pada pemasaran
dan penelitian dan pengembangan produk dibandingkan penelitian dan pengembangan pada manufaktur dan
proses (seperti bentuk kepemimpinan biaya dalam struktur fungsional) menjadi ciri bentuk diferensiasi perusahaan.
struktur fungsional (lihat Gambar 11.3). Dari struktur ini muncul budaya berorientasi pengembangan di mana
karyawan berusaha mencari cara untuk lebih membedakan produk yang ada dan mengembangkan produk baru
yang sangat terdiferensiasi.68
Inovasi produk yang berkelanjutan menuntut orang-orang di seluruh perusahaan
menafsirkan dan mengambil tindakan berdasarkan informasi yang sering kali bersifat ambigu,
tidak lengkap, dan tidak pasti. Karena fokus yang kuat pada lingkungan eksternal untuk
mengidentifikasi peluang baru, karyawan sering kali mengumpulkan informasi ini dari orang-
orang di luar perusahaan (misalnya pelanggan dan pemasok). Umumnya, respons cepat
terhadap kemungkinan-kemungkinan yang ditunjukkan oleh informasi yang dikumpulkan
diperlukan, sehingga menunjukkan perlunya desentralisasi tanggung jawab dan wewenang
pengambilan keputusan. Strategi diferensiasi juga memerlukan struktur yang dapat
mengembangkan kemampuan teknologi yang kuat dan fleksibilitas strategis yang menjadi ciri
bagaimana perusahaan beroperasi sambil bersaing dengan pesaing.69
Untuk mendukung kreativitas yang dibutuhkan dan upaya berkelanjutan untuk menemukan sumber
diferensiasi dan produk baru, pekerjaan dalam struktur ini tidak terlalu terspesialisasi. Kurangnya
spesialisasi ini berarti bahwa pekerja memiliki jumlah tugas yang relatif besar dalam uraian tugasnya.
Beberapa aturan dan prosedur formal juga menjadi ciri struktur ini. Formalisasi yang rendah, desentralisasi
wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan, dan rendahnya spesialisasi tugas kerja
digabungkan untuk menciptakan struktur di mana orang berinteraksi
Gambar 11.3Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Diferensiasi
Presiden dan
Staf Terbatas
Penelitian dan Pengembangan Pemasaran
Produk baru Manusia

Operasi Pemasaran Keuangan
Penelitian dan Pengembangan Sumber daya
Catatan:
• Pemasaran adalah fungsi utama untuk melacak ide-ide produk baru.
• Penelitian dan pengembangan produk baru ditekankan.
• Sebagian besar fungsi terdesentralisasi, namun penelitian dan pengembangan dan pemasaran mungkin memiliki staf terpusat yang bekerja erat satu sama lain.
• Formalisasi dibatasi sehingga ide-ide produk baru dapat muncul dengan mudah dan perubahan lebih mudah dilakukan.
• Struktur keseluruhan bersifat organik; peran pekerjaan kurang terstruktur.
sering bertukar pikiran tentang cara untuk lebih membedakan produk yang ada saat ini sambil
mengembangkan ide untuk produk baru yang dapat dibedakan secara jelas di masa depan. Aspek
struktural ini biasanya mengarah pada struktur yang lebih datar dibandingkan dengan yang diterapkan
pada perusahaan berukuran sebanding yang menggunakan strategi biaya rendah.
Piano Steinway & Sons menggunakan strategi diferensiasi dan struktur pencocokan untuk mencapai
kesuksesan dalam produksi dan distribusi piano. Meskipun banyak pembuat piano berevolusi menuju
metode produksi massal dan menurunkan biaya untuk menemukan cara baru dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan, Steinway “terus menggunakan kerajinan-
metode produksi berbasis untuk membuat dan menjual piano
dengan harga lebih tinggi kepada pianis konser virtuoso dan
pelanggan yang lebih kaya.”70

Menerapkan Strategi Kepemimpinan/
Diferensiasi Biaya Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi
menjual produk yang menciptakan nilai karena
biayanya yang relatif rendah dan sumber
diferensiasi yang masuk akal. Biaya produk-
produk ini “relatif” rendah terhadap harga-harga
pemimpin biaya, sementara diferensiasinya
“wajar” bila dibandingkan dengan fitur-fitur yang
jelas unik dari produk-produk pembeda. Seorang pekerja Steinway & Sons secara manual merangkai papan suara
Meskipun menantang untuk diterapkan, Piano Concert Grand Model D.
kepemimpinan/diferensiasi biaya terintegrasi
Strategi ini sering digunakan dalam perekonomian global. Tantangan dalam menggunakan strategi ini sebagian
besar disebabkan oleh kenyataan bahwa rantai nilai dan aktivitas pendukung yang berbeda (lihat Bab 3) ditekankan
ketika menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Untuk mencapai posisi kepemimpinan biaya,
rekayasa produksi dan proses perlu ditekankan, dengan perubahan produk yang jarang. Untuk mencapai posisi
yang terdiferensiasi, pemasaran dan penelitian dan pengembangan produk baru perlu ditekankan, sedangkan
produksi dan rekayasa proses tidak. Dengan demikian, penggunaan strategi terintegrasi yang efektif bergantung
pada keberhasilan perusahaan dalam menggabungkan aktivitas yang dimaksudkan untuk mengurangi biaya
dengan aktivitas yang dimaksudkan untuk menciptakan fitur yang berbeda pada suatu produk. Sebagai akibat,
Bentuk struktur fungsional yang terintegrasi harus mempunyai pola pengambilan keputusan yang sebagian bersifat
sentralistik dan sebagian lagi bersifat desentralisasi. Selain itu, pekerjaan bersifat semispesialisasi, dan peraturan
serta prosedur memerlukan perilaku kerja formal dan informal. Semua ini memerlukan fleksibilitas untuk
menekankan satu atau beberapa fungsi pada waktu tertentu.71
11-3eKesesuaian antara Strategi Tingkat Perusahaan

dan Struktur Multidivisi
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, penelitian Chandler menunjukkan bahwa kesuksesan suatu
perusahaan yang berkelanjutan mengarah pada diversifikasi produk atau pasar atau keduanya.72Tingkat
diversifikasi perusahaan merupakan fungsi dari keputusan mengenai jumlah dan jenis bisnis yang akan
bersaing serta cara perusahaan mengelola bisnis tersebut (lihat Bab 6). Ditujukan untuk mengelola fungsi-
fungsi organisasi individu, peningkatan diversifikasi pada akhirnya menciptakan masalah pemrosesan
informasi, koordinasi, dan pengendalian yang tidak dapat ditangani oleh struktur fungsional. Jadi,
penggunaan strategi diversifikasi mengharuskan perusahaan untuk berubah dari struktur fungsional ke
struktur multidivisional untuk membentuk kecocokan strategi/struktur yang sesuai.
Sebagaimana dijelaskan pada Gambar 6.1, strategi tingkat perusahaan memiliki tingkat
diversifikasi produk dan pasar yang berbeda. Tuntutan yang diciptakan oleh tingkat diversifikasi
yang berbeda-beda menyoroti perlunya struktur organisasi yang unik agar dapat menerapkan
setiap strategi secara efektif (lihat Gambar 11.4). Kami membahas hubungan antara tiga strategi
diversifikasi dan struktur organisasi unik yang harus disesuaikan dengan masing-masing strategi di
tiga bagian berikutnya.
Menggunakan Bentuk Kooperatif dari Struktur Multidivisional

untuk Menerapkan Strategi Terbatas Terkait
Itubentuk koperasiadalah struktur bentuk M di mana integrasi horizontal digunakan untuk mewujudkan
kerja sama antardivisi. Divisi-divisi dalam suatu perusahaan menggunakan batasan terkait
Gambar 11.4Tiga Variasi Struktur Multidivisional
Multidivisi
Struktur
(Bentuk M)
Kooperatif Unit Bisnis Strategis Kompetitif

Itubentuk koperasiadalah
Membentuk (SBU) Formulir Membentuk
struktur bentuk M di mana
integrasi horizontal digunakan
untuk mewujudkan kerja sama
antardivisi.
Strategi diversifikasi biasanya dibentuk berdasarkan produk, pasar, atau keduanya. Pada Gambar 11.5, kami
menggunakan divisi produk sebagai bagian dari representasi bentuk koperasi dari struktur multidivisional,
meskipun divisi pasar dapat digunakan sebagai pengganti atau sebagai tambahan divisi produk untuk
mengembangkan gambar tersebut.
Kami telah menyebutkan di Bab 6 bahwa Procter & Gamble (P&G) menggunakan strategi terbatas
terkait. Kami mencatat di sini bahwa perusahaan mencocokkan bentuk kooperatif dari struktur
multidivisional dengan strategi ini agar dapat menerapkannya secara efektif.
Seperti yang dijelaskan di Bab 6, strategi terbatas yang terkait adalah perusahaan berbagi
sumber daya dan aktivitas di seluruh bisnisnya. Pemahaman konsumen, skala, inovasi,
kemampuan memasuki pasar, dan pembangunan merek adalah apa yang P&G identifikasi
sebagai enam “kekuatan inti” (atau sumber daya inti). Kekuatan-kekuatan ini dimiliki oleh
sepuluh unit bisnis produk global termasuk “Perawatan Bayi, Perawatan Kain, Perawatan
Keluarga, Perawatan Feminin, Perawatan, Perawatan Rambut, Perawatan Rumah, Perawatan
Mulut, Perawatan Kesehatan Pribadi, dan Perawatan Kulit dan Pribadi” yang merupakan inti
dari Struktur organisasi multidivisi koperasi P&G. Alasan P&G membagi enam kekuatan intinya
di empat sektor berbasis industri adalah, menurut perusahaan tersebut, skala sektor-sektor ini
memungkinkan perusahaan “untuk berbagi pengetahuan, mentransfer teknologi,73Oleh
karena itu, melalui struktur organisasinya, P&G mengintegrasikan operasinya secara
horizontal dengan tujuan mengembangkan kerja sama di sepuluh sektor produk yang
menjadi pesaingnya.
Gambar 11.5Bentuk Kooperatif dari Struktur Multidivisional untuk Menerapkan Strategi Terbatas Terkait
Kantor Pusat
Presiden
Pemerintah Hukum
urusan urusan
Perusahaan
Perusahaan Strategis Perusahaan Perusahaan
Manusia
Lab Penelitian dan Pengembangan Perencanaan Pemasaran Keuangan
Sumber daya
Produk Produk Produk Produk Produk

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Catatan:
• Perangkat integrasi struktural menciptakan hubungan yang erat antara seluruh divisi.
• Kantor korporasi menekankan sentralisasi perencanaan strategis, sumber daya manusia, dan pemasaran untuk membina kerjasama antar divisi.
• Penelitian dan pengembangan cenderung terpusat.
• Penghargaan bersifat subyektif dan cenderung menekankan kinerja perusahaan secara keseluruhan selain kinerja divisi.
• Budaya menekankan berbagi secara kooperatif.
Berbagi kompetensi divisi memfasilitasi upaya perusahaan untuk mengembangkan lingkup

ekonomi. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 6, economic of scope (penghematan biaya yang
dihasilkan dari pembagian kompetensi yang dikembangkan dalam satu divisi dengan divisi lain)
dikaitkan dengan keberhasilan penggunaan strategi terbatas terkait. Pembagian kompetensi
antardivisi, seperti yang terjadi di dalam P&G, bergantung pada kerja sama, sehingga menyarankan
penggunaan bentuk kooperatif dari struktur multidivisi.74
Struktur koperasi menggunakan karakteristik struktur yang berbeda (sentralisasi, standardisasi,
dan formalisasi) sebagai mekanisme pengintegrasian untuk memfasilitasi kerjasama antardivisi.
Kontak langsung dan sering antara manajer divisi, mekanisme integrasi lainnya, mendorong dan
mendukung kerja sama dan berbagi pengetahuan, kemampuan, atau sumber daya lain yang dapat
digunakan untuk menciptakan keunggulan baru.75Kadang-kadang, peran penghubung ditetapkan di
setiap divisi untuk mengurangi waktu yang dihabiskan manajer divisi untuk mengintegrasikan dan
mengoordinasikan pekerjaan unit mereka dengan pekerjaan yang dilakukan di divisi lain. Tim
sementara atau satuan tugas dapat dibentuk di sekitar proyek yang keberhasilannya bergantung
pada pembagian sumber daya yang tertanam dalam beberapa divisi. Departemen integrasi formal
mungkin dibentuk di perusahaan yang sering kali menggunakan tim atau gugus tugas antar unit
bisnis sementara.
Pada akhirnya, organisasi matriks dapat berkembang di perusahaan yang menerapkan
strategi terbatas terkait. Aorganisasi matriksadalah struktur organisasi yang di dalamnya
terdapat struktur ganda yang menggabungkan spesialisasi fungsional dan spesialisasi produk
bisnis atau proyek.76Meskipun rumit, struktur matriks yang efektif dapat meningkatkan
koordinasi antar divisi perusahaan.77
Keberhasilan struktur koperasi multidivisi sangat dipengaruhi oleh seberapa baik divisi memproses informasi. Selain itu, formulir ini
menimbulkan lebih banyak biaya pemrosesan informasi dibandingkan bentuk kompetitif yang dijelaskan nanti. Namun, karena
kerjasama antar divisi menyiratkan hilangnya otonomi manajerial, manajer divisi mungkin tidak siap berkomitmen pada jenis aktivitas
pemrosesan informasi integratif yang dituntut oleh struktur ini. Selain itu, koordinasi antar divisi terkadang menghasilkan aliran hasil
positif yang tidak seimbang bagi para manajer divisi. Dengan kata lain, ketika penghargaan manajerial didasarkan setidaknya sebagian
pada kinerja masing-masing divisi, manajer divisi yang mampu mendapatkan manfaat paling banyak dengan berbagi kompetensi
perusahaan mungkin dipandang menerima keuntungan relatif dengan mengorbankan orang lain. Pengendalian strategis penting dalam
hal ini, karena kinerja manajer divisi dapat dievaluasi, setidaknya sebagian, berdasarkan seberapa baik mereka memfasilitasi upaya kerja
sama antardivisi. Selain itu, penggunaan sistem penghargaan yang menekankan kinerja perusahaan secara keseluruhan, selain hasil
yang dicapai oleh masing-masing divisi, membantu mengatasi masalah yang terkait dengan bentuk koperasi. Namun, biaya koordinasi
dan inersia dalam organisasi membatasi jumlah upaya diversifikasi terkait (yaitu membatasi ruang lingkup ekonomi yang dapat
diciptakan). menggunakan sistem penghargaan yang menekankan kinerja perusahaan secara keseluruhan, selain hasil yang dicapai oleh
masing-masing divisi, membantu mengatasi masalah yang terkait dengan bentuk koperasi. Namun, biaya koordinasi dan inersia dalam
organisasi membatasi jumlah upaya diversifikasi terkait (yaitu membatasi ruang lingkup ekonomi yang dapat diciptakan). menggunakan
sistem penghargaan yang menekankan kinerja perusahaan secara keseluruhan, selain hasil yang dicapai oleh masing-masing divisi,
membantu mengatasi masalah yang terkait dengan bentuk koperasi. Namun, biaya koordinasi dan inersia dalam organisasi membatasi
jumlah upaya diversifikasi terkait (yaitu membatasi ruang lingkup ekonomi yang dapat diciptakan).78
Menggunakan Bentuk Unit Bisnis Strategis dari Struktur

Multidivisional untuk Menerapkan Strategi Terkait Terkait
Perusahaan dengan hubungan yang lebih sedikit atau hubungan yang tidak terlalu terbatas di
antara divisi-divisinya menggunakan strategi diversifikasi terkait. Bentuk unit bisnis strategis dari
struktur multidivisional mendukung implementasi strategi ini. Itubentuk unit bisnis strategis (SBU).
adalah formulir M yang terdiri dari tiga tingkatan: kantor pusat perusahaan, unit bisnis strategis
Itubentuk unit bisnis (SBU), dan divisi SBU (lihat Gambar 11.6). Struktur SBU digunakan oleh perusahaan besar dan bisa
strategis (SBU).adalah formulir jadi rumit, mengingat ukuran organisasi terkait serta keragaman produk dan pasar.
M yang terdiri dari tiga
Divisi-divisi dalam setiap SBU saling terkait dalam hal produk atau pasar bersama atau
tingkatan: kantor pusat
perusahaan, unit bisnis keduanya, namun divisi-divisi pada satu SBU mempunyai sedikit kesamaan dengan divisi-divisi pada
strategis (SBU), dan divisi SBU. SBU lainnya. Divisi dalam setiap SBU berbagi kompetensi produk atau pasar untuk dikembangkan
Gambar 11.6Bentuk SBU Struktur Multidivisional untuk Implementasi Strategi Terkait Terkait
Kantor Pusat
Presiden
Perusahaan
Perusahaan Perusahaan Strategis Perusahaan
Manusia
Penelitian dan Pengembangan Keuangan Perencanaan Pemasaran
Sumber daya
Strategis Strategis Strategis

Bisnis Bisnis Bisnis
Satuan Satuan Satuan
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Catatan:
• Integrasi struktural antar divisi dalam SBU, namun independensi antar SBU.
• Perencanaan strategis mungkin merupakan fungsi yang paling menonjol di kantor pusat untuk mengelola proses persetujuan perencanaan strategis SBU
untuk presiden.
• Setiap SBU mungkin memiliki anggarannya sendiri untuk staf guna mendorong integrasi.
• Anggota staf kantor pusat perusahaan berperan sebagai konsultan bagi SBU dan divisi, dibandingkan memberikan masukan langsung terhadap strategi produk, seperti dalam
bentuk koperasi.
cakupan ekonomi dan mungkin skala ekonomi. Mekanisme integrasi yang

dibahas sebelumnya dapat digunakan oleh divisi-divisi dalam unit bisnis
strategis individu yang merupakan bagian dari bentuk SBU struktur
multidivisional. Dalam struktur ini, setiap SBU merupakan pusat laba yang
dikendalikan dan dievaluasi oleh kantor pusat. Meskipun pengendalian
finansial dan strategis sama-sama penting, secara relatif, pengendalian
finansial sangat penting dalam evaluasi kantor pusat terhadap setiap SBU;
Pengendalian strategis sangat penting ketika kepala SBU mengevaluasi kinerja
divisi mereka. Pengendalian strategis juga penting bagi upaya kantor pusat
untuk mengevaluasi kualitas portofolio bisnis yang telah dibentuk dan untuk
menentukan apakah bisnis tersebut berhasil dikelola.
Kerugian yang terkait dengan strategi diversifikasi terkait adalah bahwa, bahkan ketika upaya
untuk menerapkannya didukung dengan baik oleh penggunaan bentuk struktur multidivisional SBU,
perusahaan yang menggunakan strategi dan kombinasi struktur ini merasa kesulitan untuk
mengomunikasikan nilai perusahaan mereka secara efektif. operasi kepada pemegang saham dan
investor lain karena kompleksitasnya.79Lebih jauh lagi, jika koordinasi antar SBU diperlukan,
permasalahan dapat muncul karena struktur SBU, serupa dengan bentuk persaingan yang dibahas
selanjutnya, tidak siap membina kerja sama antar SBU. Oleh karena itu, itu
Tanggung jawab untuk menerapkan strategi terkait harus fokus pada keberhasilan menciptakan dan
menggunakan jenis mekanisme pengintegrasian yang telah kita bahas sebelumnya.
Selama bertahun-tahun, Sony Corporation menggunakan strategi terbatas
terkait dan bentuk kooperatif dari struktur multidivisional untuk
menerapkannya. Dalam beberapa tahun terakhir, dan sebagai respons
terhadap penurunan kinerja perusahaan, Sony tampaknya menggunakan
strategi terkait dan bentuk SBU dari struktur multidivisi untuk menerapkan
strategi baru bagi perusahaan. Secara khusus, Sony mendesentralisasikan
struktur operasi dan manajemennya serta menjadikan setiap unit bisnis
strategis lebih independen, dengan fungsi kepemimpinan dan stafnya sendiri.
“Selain Layanan Game & Jaringan, Komunikasi Seluler, Gambar, Musik, dan
bisnis Grup Sony tertentu lainnya yang telah beroperasi secara mandiri sebagai
anak perusahaan, pada bulan Juli 2014 Sony memisahkan bisnis TV-nya, diikuti
oleh bisnis Video & Suara pada bulan Oktober 2015.80
Menggunakan Bentuk Kompetitif dari Struktur Multidivisional

untuk Menerapkan Strategi Diversifikasi Tidak Terkait
Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tidak terkait ingin menciptakan nilai melalui
Itubentuk kompetitif alokasi modal internal yang efisien atau dengan merestrukturisasi, membeli, dan menjual bisnis.81
adalah struktur bentuk-M Bentuk kompetitif dari struktur multidivisional mendukung penerapan strategi ini.
yang ditandai dengan
Itubentuk kompetitifadalah struktur bentuk M yang ditandai dengan independensi penuh di antara
kemandirian penuh di antara
divisi perusahaan yang bersaing untuk
divisi-divisi perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan sumber daya perusahaan (lihat Gambar 11.7).
mendapatkan sumber daya perusahaan. Berbeda dengan divisi-divisi yang termasuk dalam struktur koperasi, divisi-divisi yang menjadi bagian dari
Gambar 11.7Bentuk Kompetitif dari Struktur Multidivisi untuk Penerapan Strategi yang Tidak Terkait
Kantor Pusat
Presiden
Urusan hukum Keuangan Audit
Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi
Catatan:
• Kantor pusat perusahaan mempunyai sedikit staf.
• Keuangan dan audit merupakan fungsi yang paling menonjol di kantor pusat untuk mengelola arus kas dan menjamin keakuratan data kinerja yang
berasal dari divisi.
• Fungsi urusan hukum menjadi penting ketika perusahaan mengakuisisi atau mendivestasi aset.
• Divisi bersifat independen dan terpisah untuk tujuan evaluasi keuangan.
• Divisi memegang kendali strategis, namun kas dikelola oleh kantor perusahaan.
• Divisi bersaing untuk mendapatkan sumber daya perusahaan.
struktur kompetitif tidak memiliki kekuatan perusahaan yang sama. Oleh karena itu, mekanisme
pengintegrasian bukanlah bagian dari bentuk kompetitif struktur multidivisional.
Pasar modal internal yang efisien yang menjadi landasan penggunaan strategi diversifikasi tidak terkait
memerlukan pengaturan organisasi yang menekankan persaingan divisi daripada kerja sama.82Ada tiga
manfaat yang diharapkan dari kompetisi internal. Pertama, persaingan internal menciptakan fleksibilitas
(misalnya, kantor pusat perusahaan dapat mempunyai divisi-divisi yang mengerjakan berbagai teknologi
dan proyek untuk mengidentifikasi divisi-divisi yang memiliki potensi terbesar). Sumber daya kemudian
dapat dialokasikan ke divisi yang tampaknya mempunyai potensi paling besar untuk mendorong
keberhasilan seluruh perusahaan. Kedua, persaingan internal menantang status quo dan kelembaman
karena kepala divisi mengetahui bahwa alokasi sumber daya di masa depan adalah hasil dari kinerja yang
sangat baik saat ini serta posisi yang unggul dalam hal kinerja di masa depan. Ketiga, persaingan internal
memotivasi upaya karena tantangan bersaing dengan rekan-rekan internal bisa sama besarnya dengan
tantangan bersaing dengan pesaing eksternal.83Dalam struktur ini, pengendalian organisasi (terutama
pengendalian keuangan) digunakan untuk menekankan dan mendukung persaingan internal antar divisi
yang terpisah dan sebagai dasar untuk mengalokasikan modal perusahaan berdasarkan kinerja divisi.
Namun, struktur ini dapat dibatasi oleh terlalu banyak penekanan pada pembagian imbalan dan dapat
menciptakan ketidakharmonisan akibat perbandingan sosial mengenai imbalan berdasarkan upaya pribadi.
84
Sebagaimana tercantum dalam Fokus Strategis pada General Electric, struktur baru GE akan lebih mirip
struktur M-form yang kompetitif. Demikian pula, Textron Inc., sebuah perusahaan “multi-industri” besar,
berupaya mengidentifikasi, meneliti, memilih, mengakuisisi, dan mengintegrasikan perusahaan dan telah
mengembangkan serangkaian kriteria ketat untuk memandu pengambilan keputusan. Textron terus
berupaya meningkatkan dan membentuk kembali portofolionya dengan mendivestasi aset-aset non-inti
dan mengakuisisi bisnis-bisnis bermerek di industri-industri menarik dengan potensi pertumbuhan jangka
panjang yang besar. Textron mengoperasikan sejumlah bisnis independen termasuk Textron Aviation, Bell
(helikopter), Textron Systems and Industrial, yang mewakili bisnis manufaktur, dan Finance, yang mewakili
pembiayaan produk Textron di seluruh dunia. Para pemimpin bisnis ini bertanggung jawab untuk secara
efektif memandu tindakan kompetitif unit mereka sehari-hari. Konsisten dengan mandat bentuk kompetitif
struktur multidivisional, “Kantor Korporat Textron memberikan pengawasan, arahan, dan bantuan terhadap
bisnisnya.”85Keuntungan yang diperoleh oleh masing-masing unit bisnis dalam Textron merupakan ukuran
penting yang digunakan perusahaan untuk menentukan masa depan
alokasi modal.
Untuk menekankan daya saing antar divisi,
kantor pusat memelihara hubungan yang wajar
dengan mereka, melakukan intervensi dalam urusan
divisi hanya untuk mengaudit operasi dan
mendisiplinkan manajer yang divisinya berkinerja
buruk. Dalam menekankan persaingan antar divisi,
kantor pusat mengandalkan pengendalian strategis
untuk menetapkan target tingkat pengembalian dan
pengendalian keuangan untuk memantau kinerja
divisi relatif terhadap target tersebut. Kantor pusat
mobil11/Shutterstock.com
kemudian mengalokasikan arus kas secara kompetitif,

bukan secara otomatis mengembalikan kas ke divisi
yang memproduksinya. Dengan demikian, fokus
pekerjaan kantor pusat adalah pada penilaian kinerja,
alokasi sumber daya, dan perencanaan jangka
panjang untuk memverifikasi bahwa portofolio bisnis Gambar di sini adalah Helikopter Bell, produk yang diproduksi oleh salah
perusahaan akan menghasilkan kesuksesan finansial. satu unit bisnis Textron.
StrategisFokus
Penurunan General Electric, Strategi Baru, dan Reorganisasi
Seperti disebutkan dalam Bab 6, General Electric (GE) mengalami kemunduran dan dan energi terbarukan, merupakan salah satu perubahan portofolio yang paling menonjol.”
harus merestrukturisasi portofolio bisnisnya. Dalam melakukan hal tersebut, CEO Dengan demikian, pendekatan strategis GE akan menjadi kurang terdiversifikasi. Meskipun layanan
GE John Flannery mengumumkan orientasi baru dalam struktur implementasinya. kesehatan masih merupakan bisnis yang bagus, bisnis ini “paling sedikit bersinergi dengan
Bagaimana negara ini bisa mencapai titik bahaya yang signifikan dan memerlukan perusahaan-perusahaan GE lainnya.” Sementara itu, bisnis penerbangan dan ketenagalistrikan
restrukturisasi seperti itu? “berbagi sinergi teknologi mesin,” dimana bisnis penerbangan dan ketenagalistrikan memiliki
GE secara historis dijalankan dari atas; Banyak akuisisi yang dilakukan GE selama bertahun-tahun harus pertumbuhan yang baik, sedangkan bisnis ketenagalistrikan memiliki jalur menuju pemulihan.
mendapat persetujuan dari para manajer puncak, dan sering kali merupakan bisnis di luar area yang pernah
dijalankan GE sebelumnya dan akuisisinya tidak tepat pada waktunya. “GE menjadi contoh tandingan terhadap Pada saat yang sama, Flannery mencatat bahwa “rencananya
meningkatnya skeptisisme di kalangan investor dan ekonom terhadap perusahaan-perusahaan raksasa yang menyerukan GE untuk mengubah cara kerjanya, beralih dari
terdiversifikasi. Pada tahun 1980-an, ketika konglomerat semakin dianggap lamban dan tidak jelas, GE dipuji pendekatan terpusat dan top-down ke budaya di mana unit bisnis
sebagai apa yang oleh para peneliti di Boston Consulting Group disebut sebagai 'konglomerat premium'— yang adalah pusat gravitasi.” Ia dikutip mengatakan bahwa bisnis GE telah
fokus meskipun memiliki keberagaman, gesit meskipun berskala besar, dan mampu melawan kemerosotan siklus dijalankan “dari pusat selama beberapa dekade,” namun hal ini
dalam perekonomian individu. industri.” Namun, setelah terjadinya gelembung dot-com dan tepat sebelum sedang terbalik. Dengan lebih sedikitnya bisnis yang dijalankan,
serangan 11 September 2001, CEO baru, Jeffrey Immelt, mengambil alih perusahaan tersebut. Di bawah tekanan kantor pusat harus lebih kecil, dan sumber daya serta tanggung
Wall Street untuk melakukan sesuatu yang mengesankan, ia melakukan serangkaian akuisisi yang heboh, jawab investasi akan dialihkan ke unit bisnis untuk memastikan
misalnya membayar $5,5 miliar untuk aset hiburan Vivendi Universal dan $9,5 miliar untuk perusahaan pencitraan bahwa akuisisi lebih sejalan dengan strategi segmen bisnis. Dengan
medis Inggris, Amersham. Meskipun ada penawaran seperti bisnis turbin angin Enron Corp. (yang diperoleh dari demikian, struktur baru tampaknya lebih sejalan dengan bentuk M
lelang kebangkrutan), sebagian besar kesepakatan tersebut terbukti lebih mahal dan kurang sinergis yang kompetitif dibandingkan dengan struktur bentuk M SBU
dibandingkan yang dijanjikan. Seorang analis menghitung bahwa total keuntungan yang diperoleh GE dari akuisisi sebelumnya yang telah menjadi bentuk struktural bersejarah di GE.
Immelt ternyata adalah setengah dari pendapatan yang diperoleh perusahaan hanya dengan berinvestasi di reksa
dana indeks saham. bisnis turbin angin (diambil dalam lelang kebangkrutan), sebagian besar kesepakatannya
terbukti lebih mahal dan kurang sinergis dibandingkan yang dijanjikan. Seorang analis menghitung bahwa total
keuntungan yang diperoleh GE dari akuisisi Immelt ternyata adalah setengah dari pendapatan yang diperoleh
perusahaan hanya dengan berinvestasi di reksa dana indeks saham. bisnis turbin angin (diambil dalam lelang
kebangkrutan), sebagian besar kesepakatannya terbukti lebih mahal dan kurang sinergis dibandingkan yang
dijanjikan. Seorang analis menghitung bahwa total keuntungan yang diperoleh GE dari akuisisi Immelt ternyata
adalah setengah dari pendapatan yang diperoleh perusahaan hanya dengan berinvestasi di reksa dana indeks
saham.
Selama krisis keuangan, banyak masalah muncul dalam bisnis
keuangan GE Capital dan Immelt berusaha mendivestasikannya, sekaligus
berusaha mengembalikan perusahaan ke akar industrinya. Ketika GE Capital

J
melakukan perampingan besar-besaran, Immelt mengakuisisi bisnis turbin Pada bulan Oktober 2018, GE Aviation melaporkan pertumbuhan dua digit
listrik senilai $10 miliar dari perusahaan Prancis Alstom. GE melakukan selama delapan kuartal berturut-turut.
investasi besar-besaran pada pembangkit listrik tenaga gas alam ketika
pasar pembangkit listrik tersebut sedang mengalami kontraksi. Demikian Sumber: 2018, John Flannery melakukan restrukturisasi bisnis General Electric,Ekonom,
www.economist.com, 27 Juni; D. Bennett & R Clough, 2018, Apa yang salah dengan General
pula di bidang minyak dan gas, GE membeli Vetco Gray, Dresser, dan Lufkin
Electric?Minggu Bisnis Bloomberg, www.bloombergbusinessweek.com, 5 Februari; J. Collins,
Industries, dan kemudian mencoba menggabungkan mereka dengan Baker-
2018, warisan menyakitkan GE Capital mengekang antusiasme saya terhadap
Hughes pada saat pendapatan ekstraksi minyak dan gas sedang tertekan. restrukturisasi perusahaan,Forbes, www.forbes.com, 26 Juni; G. Colvin, 2018, Apa yang
terjadi di GE?, Harta benda, www.fortune.com, 24 Mei; E. Crook, 2018, Flannery menolak
tekanan untuk perbaikan cepat di GE,Waktu keuangan, www.ft.com, 25 Juni; T. Gryta, 2018,
Warisan ini terus membebani GE di bawah kepemimpinan CEO barunya, Flannery.
T. Gryta, 2018, Tanya Jawab: CEO GE menjelaskan strategi, kantor pusat yang lebih kecil,
Untuk mengubah strategi dan struktur perusahaan, Flannery mengumumkan pada bulan Jurnal Wall Street, www.wsj.com, 27 Juni; T. Gryta, JS Lublin, & D. Benoit, 2018, Bagaimana
'teater sukses' Jeffrey Immelt menutupi kebusukan di GE.Jurnal Wall Street,www.wsj.com,
Juni 2018 bahwa GE “akan memisahkan bisnis intinya di bidang kesehatan dalam waktu 12–
22 Februari; A. Narayanan, 2018, GE menyelesaikan restrukturisasi, tetapi diperkirakan
18 bulan, memisahkan sepenuhnya Baker Hughes (BHGE), dan mempersempit fokusnya
akan terjadi pemotongan dividen yang tajam,Harian Bisnis Investor, www.investors.com, 26
pada bidang penerbangan, ketenagalistrikan, dan sektor energi. Juni.
Seperti halnya dengan strategi diversifikasi terkait, investor dan pemegang saham mengalami kesulitan
untuk memahami nilai mendasar dari serangkaian unit bisnis yang terkait dengan perusahaan yang
menerapkan strategi diversifikasi tidak terkait.86Oleh karena itu, manajer tingkat atas harus menemukan
cara yang efektif untuk mengkomunikasikan nilai dasar perusahaan mereka kepada mereka yang
menginvestasikan modal di perusahaan tersebut.87
Tiga bentuk utama struktur multidivisional masing-masing harus dipadukan dengan
strategi tingkat perusahaan tertentu. Tabel 11.1 menunjukkan karakteristik struktur ini.
Perbedaannya terletak pada tingkat sentralisasi, fokus evaluasi kinerja, struktur horizontal
(mekanisme pengintegrasian), dan skema kompensasi insentif. Bentuk struktural yang paling
tersentralisasi dan paling mahal adalah struktur koperasi. Yang paling tidak tersentralisasi,
dengan biaya birokrasi yang paling rendah, adalah struktur kompetitif. Struktur SBU
memerlukan sentralisasi parsial dan melibatkan beberapa mekanisme yang diperlukan untuk
menerapkan keterkaitan antar divisi. Selain itu, penghargaan kompensasi insentif divisi
dialokasikan menurut SBU dan kinerja perusahaan.
11-3f Kesesuaian antara Strategi Internasional dan

Struktur Seluruh Dunia
Pada Bab 8 kami menjelaskan bahwa strategi internasional semakin penting bagi keberhasilan kompetitif
perusahaan dalam jangka panjang dalam perekonomian global yang tidak mengenal batas negara.88
Keuntungan lainnya adalah perusahaan dapat mencari pasar baru dan kemudian membentuk kompetensi
yang diperlukan untuk melayani pasar tersebut ketika menerapkan strategi internasional.89
Seperti halnya strategi di tingkat bisnis dan perusahaan, struktur organisasi yang unik
diperlukan untuk berhasil menerapkan strategi internasional tertentu, mengingat perbedaan
lingkungan budaya, kelembagaan, dan hukum di seluruh dunia.90Membentuk kecocokan yang tepat
antara strategi internasional dan struktur organisasi akan memfasilitasi upaya perusahaan untuk
mengoordinasikan dan mengendalikan operasi globalnya secara efektif. Yang lebih penting lagi,
temuan penelitian mengkonfirmasi validitas kecocokan strategi/struktur internasional yang kita
bahas di sini.91
Menggunakan Struktur Wilayah Geografis Seluruh Dunia

untuk Menerapkan Strategi Multidomestik
Itustrategi multidomestikmendesentralisasikan keputusan strategis dan operasional perusahaan ke
unit bisnis di setiap negara sehingga karakteristik produk dapat disesuaikan dengan preferensi lokal.
92 Perusahaan yang menggunakan strategi ini mencoba mengisolasi diri dari pengaruh global
Tabel 11.1Karakteristik Struktur yang Diperlukan untuk Menerapkan Kendala Terkait, Tautan Terkait, dan
Strategi Diversifikasi Tidak Terkait
Bentuk Struktur Keseluruhan
Formulir M Koperasi Kompetitif

(Terkendali Terkait Formulir M SBU (Terkait Bentuk-M (Tidak Terkait
Karakteristik Struktural Strategi) Strategi Tertaut) Strategi Diversifikasi)
Sentralisasi operasi Terpusat di kantor perusahaan Tersentralisasi sebagian (dalam SBU) Terdesentralisasi ke divisi
Penggunaan mekanisme integrasi Luas Sedang Tidak ada
Kinerja divisi Menekankan subyektif Menggunakan campuran Menekankan tujuan

evaluasi kriteria (strategis). kriteria subjektif (strategis) dan kriteria (keuangan).
objektif (finansial).
Insentif divisi Terkait dengan kinerja perusahaan Keterkaitan campuran dengan Terkait dengan divisi
kompensasi secara keseluruhan kinerja korporasi, SBU, dan divisi pertunjukan
kekuatan kompetitif dengan membangun posisi pasar yang dilindungi atau dengan
bersaing di segmen industri yang paling terpengaruh oleh perbedaan antar negara.
Struktur wilayah geografis seluruh dunia digunakan untuk menerapkan strategi ini. Itu
struktur wilayah geografis di seluruh duniamenekankan kepentingan nasional dan memfasilitasi upaya
perusahaan untuk memenuhi perbedaan lokal (lihat Gambar 11.8).
Penggunaan strategi multidomestik memerlukan sedikit koordinasi antara pasar negara
yang berbeda, yang berarti bahwa mekanisme integrasi formal antar divisi di seluruh dunia
tidak diperlukan. Memang benar, koordinasi antar unit dalam struktur wilayah geografis
seluruh dunia suatu perusahaan bersifat informal.
Dari perspektif sejarah, kami mencatat bahwa strategi multidomestik/kesesuaian struktur
wilayah geografis di seluruh dunia berkembang sebagai hasil alami dari pasar multikultural
Eropa. Teman dan anggota keluarga dari bisnis utama yang dikirim sebagai ekspatriat ke luar
negeri untuk mengembangkan anak perusahaan di negara independen sering kali
mengadopsi struktur wilayah geografis global. Hubungan dengan kantor pusat perusahaan
berdasarkan divisi terjadi melalui komunikasi informal.
Didirikan di San Francisco, CA, pada tahun 2009, Uber Technologies, Inc. telah menerapkan struktur multidomestik dan
pada tahun 2018 beroperasi di 600 kota di AS dan di 78 negara; namun, hal ini telah dilawan oleh saingannya Lyft, terutama di
Amerika Serikat, meskipun tetap menjadi pemimpin pasar.93Uber menerapkan strategi agresif untuk tumbuh pesat di luar
pasar dalam negerinya di AS. Namun, dalam prosesnya mereka sering kali melanggar peraturan negara setempat, sehingga
menyebabkan saingan lokal semakin kuat. Meskipun perusahaan ini menyasar pasar-pasar utama di Asia, perusahaan ini
pada akhirnya harus menyerahkan strateginya kepada pesaing-pesaing lokalnya, menyerahkan kepemilikannya pada bisnis-
bisnisnya di Rusia, Tiongkok, dan Asia Tenggara karena perusahaan tersebut berusaha untuk fokus pada pasar-pasar intinya.
Hal ini juga sedang diawasi secara ketat terkait gender
Gambar 11.8Struktur Wilayah Geografis Seluruh Dunia untuk Penerapan Strategi Multidomestik
Serikat
Asia
Amerika
Latin Multinasional
Eropa
Amerika Markas besar
Tengah
Australia Timur/
Afrika
Catatan:
Itustruktur wilayah geografis di • Lingkaran di sekeliling menunjukkan desentralisasi operasi.

seluruh duniamengedepankan • Penekanan pada diferensiasi berdasarkan permintaan lokal agar sesuai dengan budaya suatu daerah atau negara.
• Kantor pusat perusahaan mengoordinasikan sumber daya keuangan antar anak perusahaan independen.
kepentingan nasional dan
• Organisasi ini seperti federasi yang terdesentralisasi.
memfasilitasi upaya perusahaan untuk
memenuhi perbedaan lokal.
diskriminasi di Amerika Serikat. Taktik agresifnya menyebabkan penggantian CEO

pendirinya, Travis Kalanick, dengan Dara Khosrowshahi.94
Ada tantangan utama yang terkait dengan penggunaan strategi multidomestik/kesesuaian struktur wilayah
geografis seluruh dunia secara efektif—yaitu, ketidakmampuan untuk menciptakan efisiensi global.
Ketidakmampuan ini merupakan hasil dari fokus perusahaan dalam melayani kebutuhan unik pelanggan dengan
sangat baik. Ketidakmampuan untuk menciptakan efisiensi global dalam hal ini menantang perusahaan untuk
menemukan cara mengendalikan biaya sambil mencoba melayani kebutuhan unik pelanggan lokal.
Tampaknya menciptakan efisiensi global menjadi masalah bagi Uber, karena mereka tidak mampu
menghadapi perbedaan besar dalam peraturan di seluruh dunia serta perusahaan-perusahaan lokal yang
berhasil meniru strategi Uber. Dengan cara yang sama, selama perusahaan dapat terus mengidentifikasi
dan melayani kebutuhan unik pelanggan di pasar yang berbeda dengan cara yang menciptakan nilai bagi
mereka, ketidakmampuan untuk mengembangkan skala ekonomi tidak akan menjadi pukulan fatal bagi
upaya Uber untuk mencapai kesuksesan. pasar internasional. Misalnya saja, perusahaan ini telah
memasukkan dalam aplikasinya peluang untuk menggunakan ojek di negara-negara berkembang dimana
ojek merupakan sarana transportasi umum.95
Dalam kasus lain, sifat produk yang ingin dijual perusahaan di pasar internasional dan kondisi
pasar itu sendiri menuntut perusahaan untuk mampu mengembangkan skala ekonomi di seluruh
dunia. Kebutuhan ini mengharuskan perusahaan untuk menggunakan strategi global dan
kesesuaian strukturalnya, dengan struktur divisi produk di seluruh dunia.
Menggunakan Struktur Divisi Produk Seluruh Dunia

untuk Menerapkan Strategi Global
Dengan kantor pusat perusahaan yang mendikte strategi bersaing,strategi globaladalah salah satu cara
perusahaan menawarkan produk terstandarisasi di seluruh pasar negara.96Kesuksesan perusahaan pada
prinsipnya bergantung pada kemampuannya untuk mengembangkan skala ekonomi sembari bersaing
dalam basis global dan sambil melayani pelanggan tanpa kebutuhan khusus dan unik yang berhubungan
dengan produk standar perusahaan.
Struktur divisi produk di seluruh dunia mendukung penggunaan strategi global. Dalamstruktur
divisi produk di seluruh dunia, otoritas pengambilan keputusan dipusatkan di kantor pusat divisi di
seluruh dunia untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan keputusan dan tindakan di antara
unit bisnis divisi (lihat Gambar 11.9).
Mekanisme pengintegrasian penting untuk efektivitas penggunaan struktur divisi
produk di seluruh dunia. Kontak langsung antar manajer, peran penghubung antar
departemen, dan gugus tugas sementara dan tim permanen adalah contoh dari
mekanisme ini. Kerugian dari kombinasi strategi global/struktur global adalah kesulitan
dalam mengoordinasikan keputusan dan tindakan lintas batas negara dan
ketidakmampuan untuk merespons kebutuhan dan preferensi lokal dengan cepat. Untuk
mengatasi kelemahan ini, perusahaan terkadang memilih untuk mencoba fokus pada
geografi dan produk secara bersamaan. Fokus simultan ini mirip dengan struktur
Dalamstruktur divisi
kombinasi yang akan kita bahas selanjutnya.
produk di seluruh dunia,
otoritas pengambilan keputusan
Menggunakan Struktur Kombinasi untuk dipusatkan di kantor pusat divisi di

seluruh dunia untuk
Menerapkan Strategi Transnasional
mengoordinasikan dan
Itustrategi transnasionalmenyerukan perusahaan untuk menggabungkan daya tanggap lokal mengintegrasikan keputusan dan
strategi multidomestik dengan efisiensi strategi global. Perusahaan yang menggunakan tindakan di antara unit bisnis divisi.
strategi ini mencoba mendapatkan keuntungan dari daya tanggap lokal dan efisiensi global.97 Itukombinasi
Struktur kombinasi digunakan untuk mengimplementasikan strategi transnasional. Itustruktur strukturadalah struktur yang
kombinasiadalah struktur yang menggambarkan karakteristik dan mekanisme dari struktur menggambarkan karakteristik
dan mekanisme dari struktur
wilayah geografis dunia dan struktur divisi produk dunia. Strategi transnasional sering kali
wilayah geografis dunia dan
diterapkan melalui dua kemungkinan struktur kombinasi: struktur matriks global dan desain struktur divisi produk dunia.
global hibrid.98
Gambar 11.9Struktur Divisi Produk Seluruh Dunia untuk Menerapkan Strategi Global
Di seluruh dunia Di seluruh dunia

Produk Produk
Divisi Divisi
Di seluruh dunia Global Di seluruh dunia

Produk Perusahaan Produk
Divisi Markas besar Divisi
Di seluruh dunia Di seluruh dunia

Produk Produk
Divisi Divisi
Catatan:
• Lingkaran “kantor pusat” menunjukkan sentralisasi untuk mengkoordinasikan arus informasi di antara produk-produk di seluruh dunia.
• Kantor pusat perusahaan menggunakan banyak perangkat interkoordinasi untuk memfasilitasi skala dan cakupan ekonomi global.
• Kantor pusat perusahaan juga mengalokasikan sumber daya keuangan dengan cara yang kooperatif.
• Organisasi ini seperti federasi yang terpusat.
Desain matriks global menyatukan pasar lokal dan keahlian produk ke

dalam tim yang mengembangkan dan merespons pasar global. Desain matriks
global mendorong fleksibilitas dalam merancang produk sebagai respons
terhadap kebutuhan pelanggan. Namun, hal ini mempunyai keterbatasan yang
parah karena menempatkan karyawan pada posisi yang bertanggung jawab
kepada lebih dari satu manajer. Pada waktu tertentu, seorang karyawan dapat
menjadi anggota beberapa tim fungsional atau kelompok produk. Hubungan
yang berkembang dari banyak keanggotaan dapat menyulitkan karyawan
untuk setia kepada mereka semua secara bersamaan. Meskipun matriks ini
menempatkan wewenang di tangan para manajer yang paling mampu
menggunakannya,
Kami mengilustrasikan struktur hibrida pada Gambar 11.10. Dalam desain ini,
beberapa divisi berorientasi pada produk sementara yang lain berorientasi pada wilayah
pasar. Jadi, jika wilayah geografis lebih penting, manajer divisi berorientasi pada wilayah.
Di divisi lain di mana koordinasi dan efisiensi produk di seluruh dunia lebih penting,
manajer divisi lebih berorientasi pada produk.
Kesesuaian antara strategi multidomestik dan struktur wilayah geografis dunia serta
antara strategi global dan struktur divisi produk dunia terlihat jelas. Namun, ketika
sebuah perusahaan ingin menerapkan strategi multidomestik dan global secara
bersamaan melalui struktur kombinasi, mekanisme pengintegrasian yang tepat menjadi
kurang jelas. Struktur yang digunakan untuk melaksanakan strategi transnasional harus
terpusat dan terdesentralisasi, terintegrasi dan tidak terintegrasi, formal dan nonformal.
Terkadang strukturnya menjadi sangat kompleks,
Gambar 11.10Bentuk Hibrid dari Struktur Kombinasi Implementasi Strategi Transnasional
Markas besar
Geografis Produk Geografis

Produk
Daerah Daerah
Divisi A Divisi B
Divisi 1 Divisi 2
Daerah 1 Daerah 2 Produk A Produk B Daerah 1 Daerah 2 Produk A Produk B
sebuah kenyataan yang menantang para manajer untuk tetap waspada dalam upaya memverifikasi bahwa struktur
hibrida secara efektif mendukung penggunaan strategi transnasional perusahaan mereka.
FMC Subsea—pemasok bagi perusahaan minyak di seluruh dunia yang mengembangkan ladang minyak laut—adalah sebuah divisi dari FMC Technologies,
sebuah perusahaan teknologi AS, yang bergabung dengan perusahaan teknik Perancis Technip pada tahun 2017. FMC Subsea adalah divisi terbesar dari FMC
Technologies sebelumnya. merger, mewakili sekitar 66% dari total pendapatan dan dioperasikan sebagai anak perusahaan independen. Tujuan utama dari “pohon”
bawah laut adalah untuk mengontrol aliran minyak atau gas keluar dari sumur di dasar laut. FMC Subsea adalah pemimpin pasar dan memiliki basis instalasi pohon
bawah laut terbesar (sekitar tahun 2000) dari semua perusahaan yang beroperasi di pasar ini. Tantangan awalnya adalah membangun organisasi yang dapat melayani
pasar internasional dan beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan lokal dan regional. Oleh karena itu, struktur multidomestik dipilih. Namun, perusahaan mengalami
tantangan dalam meningkatkan efektivitas biaya—seperti disebutkan di atas, seringkali merupakan masalah dalam strategi multidomestik. Untuk mengatasi masalah
tersebut dipilih strategi kombinasi dengan struktur matriks dengan pelaporan ganda untuk pasar geografis dan unit produk. Namun, “orang-orang merasa kesulitan
jika harus menanyakan kepada satu manajer tentang apa yang harus mereka lakukan, dan manajer lainnya tentang kapan mereka harus melakukannya.” Oleh karena
itu, mereka menyederhanakan struktur untuk mengurangi persyaratan pelaporan ganda dan sebagai gantinya memperkenalkan “hubungan pelanggan-pemasok
internal antar unit internal, dengan manfaat matriks—tetapi tanpa biaya.” Untuk mengatasi masalah tersebut dipilih strategi kombinasi dengan struktur matriks
dengan pelaporan ganda untuk pasar geografis dan unit produk. Namun, “orang-orang merasa kesulitan jika harus menanyakan kepada satu manajer tentang apa
yang harus mereka lakukan, dan manajer lainnya tentang kapan mereka harus melakukannya.” Oleh karena itu, mereka menyederhanakan struktur untuk mengurangi
persyaratan pelaporan ganda dan sebagai gantinya memperkenalkan “hubungan pelanggan-pemasok internal antar unit internal, dengan manfaat matriks—tetapi
tanpa biaya.” Untuk mengatasi masalah tersebut dipilih strategi kombinasi dengan struktur matriks dengan pelaporan ganda untuk pasar geografis dan unit produk.
Namun, “orang-orang merasa kesulitan jika harus menanyakan kepada satu manajer tentang apa yang harus mereka lakukan, dan manajer lainnya tentang kapan
mereka harus melakukannya.” Oleh karena itu, mereka menyederhanakan struktur untuk mengurangi persyaratan pelaporan ganda dan sebagai gantinya
memperkenalkan “hubungan pelanggan-pemasok internal antar unit internal, dengan manfaat matriks—tetapi tanpa biaya.”99
11-3gKesesuaian antara Strategi Koperasi

dan Struktur Jaringan
Sebagaimana dibahas dalam Bab 9, strategi jaringan ada ketika mitra membentuk beberapa aliansi
untuk meningkatkan kinerja jaringan aliansi itu sendiri melalui upaya kooperatif.100Tingkat
kompleksitas lingkungan dan ketidakpastian yang lebih besar yang dihadapi perusahaan dalam
lingkungan kompetitif saat ini menyebabkan lebih banyak perusahaan menggunakan strategi
kooperatif seperti aliansi strategis.101Perusahaan dapat membentuk hubungan kooperatif dengan
banyak pemangku kepentingannya, termasuk pelanggan, pemasok, dan pesaing. Ketika sebuah
perusahaan terlibat dengan kombinasi hubungan kooperatif, itu adalah bagian dari jaringan
strategis, atau yang disebut konstelasi aliansi atau portofolio.102
Ajaringan strategisadalah sekelompok perusahaan yang dibentuk untuk menciptakan nilai dengan
berpartisipasi dalam berbagai perjanjian kerjasama. Jaringan strategis yang efektif memfasilitasi
menemukan peluang di luar yang diidentifikasi oleh masing-masing peserta jaringan. Jaringan
strategis dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi anggotanya ketika operasinya
menciptakan nilai yang sulit ditiru oleh pesaing dan anggota jaringan tidak dapat
menciptakannya sendiri.103Jaringan strategis digunakan untuk menerapkan strategi kerjasama
tingkat bisnis, tingkat perusahaan, dan internasional.
Jaringan strategis yang khas adalah federasi longgar dari mitra yang berpartisipasi
dalam operasi jaringan secara fleksibel. Pada inti atau pusat jaringan strategis,
perusahaan pusat strategisadalah lingkungan di mana hubungan kerja sama jaringan
berputar (lihat Gambar 11.11).
Karena posisinya yang sentral, firma pusat strategis menjadi landasan bagi struktur jaringan
strategis. Berkaitan dengan berbagai aspek struktur organisasi, seperti pelaporan formal hubungan
dan prosedur, perusahaan pusat strategis mengelola interaksi kooperatif yang kompleks di antara
mitra jaringan. Untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibahas selanjutnya, perusahaan pusat
strategis harus memastikan bahwa insentif untuk berpartisipasi dalam jaringan diselaraskan
sehingga perusahaan-perusahaan jaringan terus mempunyai alasan untuk tetap terhubung.104
Perusahaan pusat strategis terlibat dalam empat tugas utama dalam mengelola jaringan strategis
dan mengendalikan operasinya.105
Pengalihdayaan StrategisPerusahaan pusat strategis melakukan outsourcing dan bermitra dengan
lebih banyak perusahaan dibandingkan anggota jaringan lainnya. Pada saat yang sama, perusahaan pusat
strategis memerlukan mitra jaringan lebih dari sekedar kontraktor. Anggota diharapkan menemukan
peluang bagi jaringan untuk menciptakan nilai melalui kerja samanya.106
KompetensiUntuk meningkatkan efektivitas jaringan, perusahaan pusat strategis mencari cara untuk
mendukung upaya masing-masing anggota untuk mengembangkan kompetensi inti yang berpotensi
memberi manfaat bagi jaringan.
TeknologiPerusahaan pusat strategis bertanggung jawab untuk mengelola
pengembangan dan berbagi ide berbasis teknologi di antara anggota jaringan. Struktural
Gambar 11.11Jaringan Strategis
Strategis
Tengah
Tegas
Persyaratan agar anggota menyerahkan laporan formal yang merinci hasil upaya mereka yang
berorientasi teknologi kepada perusahaan pusat strategis memfasilitasi kegiatan ini.
Berlomba untuk BelajarPerusahaan pusat strategis ini menekankan bahwa dimensi utama
persaingan adalah antar rantai nilai dan antar jaringan rantai nilai. Karena adanya interkoneksi ini, suatu
jaringan strategis individual hanya akan sekuat jaringan rantai nilainya yang paling lemah. Dengan
wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan yang terpusat, perusahaan pusat strategis
memandu peserta dalam upaya membentuk keunggulan kompetitif spesifik jaringan. Kebutuhan setiap
peserta untuk memiliki kemampuan yang dapat menjadi landasan keunggulan kompetitif jaringan
mendorong persaingan persahabatan di antara peserta yang berupaya mengembangkan keterampilan
yang dibutuhkan untuk segera membentuk kemampuan baru yang menciptakan nilai bagi jaringan.107
Menariknya, jaringan strategis lebih sering digunakan, sebagian karena kemampuan perusahaan pusat
strategis untuk melaksanakan strategi yang menghubungkan perusahaan mitra secara efektif dan efisien.
Peningkatan sistem informasi dan kemampuan komunikasi (misalnya Internet) memfasilitasi
pengorganisasian dan penggunaan jaringan strategis secara efektif. Salah satu ilustrasi terbaik dari suatu
jaringan diilustrasikan dalam aliansi maskapai penerbangan global yang dicontohkan dalam Fokus
Strategis.
11-4Menerapkan Tingkat Bisnis

Strategi Koperasi
Seperti yang dijelaskan di Bab 9, ada dua jenis aliansi yang saling melengkapi di tingkat bisnis—vertikal dan
horizontal. Perusahaan-perusahaan dengan kompetensi di berbagai tahapan rantai nilai membentuk aliansi
vertikal untuk secara kooperatif mengintegrasikan keterampilan mereka yang berbeda namun saling
melengkapi. Perusahaan yang menggabungkan kompetensi mereka untuk menciptakan nilai pada tahap
rantai nilai yang sama menggunakan aliansi horizontal. Aliansi strategis vertikal yang saling melengkapi
seperti yang dikembangkan oleh Toyota Motor Corporation lebih sering dibentuk dibandingkan aliansi
horizontal.108
Jaringan hubungan vertikal yang strategis, seperti jaringan di Jepang antara Toyota dan pemasoknya,
sering kali melibatkan sejumlah masalah implementasi.109Pertama, perusahaan pusat strategis mendorong
subkontraktor untuk memodernisasi fasilitas mereka dan memberikan bantuan teknis dan keuangan untuk
melakukan hal tersebut, jika diperlukan. Kedua, perusahaan pusat strategis mengurangi biaya transaksinya
dengan mempromosikan kontrak jangka panjang dengan subkontraktor, sehingga mitra pemasok
meningkatkan produktivitas jangka panjang mereka. Pendekatan ini berbeda dengan pendekatan yang
terus menegosiasikan kontrak jangka pendek berdasarkan harga unit. Ketiga, perusahaan pusat strategis
memungkinkan para insinyur di perusahaan hulu (pemasok) memiliki komunikasi yang lebih baik dengan
perusahaan-perusahaan yang memiliki kontrak layanan dengan perusahaan tersebut. Akibatnya, pemasok
dan perusahaan pusat strategis menjadi lebih saling bergantung dan kurang independen.
Sistem produksi ramping (aliansi strategis pelengkap vertikal) yang dipelopori oleh Toyota dan
perusahaan lain telah tersebar di banyak industri.110Dalam aliansi strategis vertikal yang saling melengkapi,
misalnya antara Toyota dan pemasoknya, perusahaan pusat strategis terlihat jelas, begitu pula dengan
struktur yang dibangun perusahaan. Namun, hal yang sama tidak selalu berlaku pada aliansi strategis
horizontal yang saling melengkapi, yaitu ketika perusahaan mencoba menciptakan nilai di bagian yang
sama dalam rantai nilai. Misalnya, aliansi maskapai penerbangan biasanya dibentuk untuk menciptakan
nilai di segmen aktivitas utama pemasaran dan penjualan dalam rantai nilai. Karena maskapai penerbangan
umumnya berpartisipasi dalam beberapa aliansi horizontal yang saling melengkapi, seperti aliansi
Oneworld antara American Airlines, British Airways, Iberia, Japan Airlines, TAM Airlines, dan lainnya, sulit
untuk menentukan perusahaan pusat strategis. Selain itu, berpartisipasi dalam beberapa aliansi dapat
menyebabkan perusahaan mempertanyakan loyalitas dan niat mitranya yang sebenarnya.
StrategisFokus
Aliansi Maskapai Penerbangan Global, Usaha Patungan Maskapai Penerbangan, dan Kesulitan Jaringan
Star Alliance (diprakarsai oleh United Airlines) menjadi jaringan global multi-
maskapai pertama di mana maskapai anggota dapat memesan jadwal tanpa
batas dan berbagi manfaat frequent flyer kepada penumpangnya. Ini
merupakan cara mudah bagi maskapai penerbangan untuk memperluas dan
mempertahankan pangsa pasar internasional tanpa harus menginvestasikan
miliaran dolar dalam inisiatif pertumbuhan pasar. Hal ini memberikan akses
bandara kepada mitra aliansi di wilayah yang mungkin sulit diperoleh.
Banyak mitra juga memiliki perjanjian perawatan pesawat, yang dapat
menghasilkan penghematan serta menghindari duplikasi fasilitas perawatan
yang mahal di seluruh dunia. Star Alliance diikuti oleh Oneworld (dipimpin
oleh American Airlines dan British Airways) dan SkyTeam (dipimpin oleh
Delta Airlines dan Air France-KLM). K

Jet dari Thai Airways, United Airlines, Lufthansa, Air Canada,
dan Scandinavian Airlines Systems, membentuk bintang untuk
Pada tahun 2016, Star Alliance menduduki puncak daftar aliansi menandai peluncuran Star Alliance.
dengan 23 persen total lalu lintas, diikuti oleh SkyTeam dengan 20,4
persen dan Oneworld dengan 18,8 persen, meninggalkan
Pangsa pasar sebesar 38,8 persen terbagi di antara aliansi yang lebih kecil dan operator Karena kematangan aliansi global yang dominan ini, mereka
yang tidak selaras. Hal ini menunjukkan pentingnya jaringan global ini terhadap sistem berekspansi dengan lebih banyak fleksibilitas untuk mendapatkan
perjalanan dan maskapai penerbangan yang terlibat. Jaringan aliansi ini terbentuk bagian. Misalnya, Star Alliance baru-baru ini menambahkan maskapai
sebagian besar karena adanya pembatasan kepemilikan berdasarkan peraturan; misalnya, Tiongkok Juneyao Airlines, sebagai eksperimen dengan model “mitra
maskapai penerbangan asing tidak boleh memiliki lebih dari 25 persen maskapai penghubung”, yang memungkinkan maskapai penerbangan regional,
penerbangan berbendera AS dan maskapai asing tidak boleh memiliki lebih dari 49 persen berbiaya rendah, atau hibrida untuk terhubung ke jaringan Star
di negara-negara UE. Pembatasan ini sering kali dibenarkan dalam kaitannya dengan Alliance tanpa menjadi anggota penuh, yang mana dapat menjadi
keamanan negara dan kebutuhan militer; misalnya, jika terjadi perang, sistem militer mahal untuk operator kecil. SkyTeam dan Oneworld juga sedang
nasional mungkin memerlukan kapasitas maskapai penerbangan untuk memindahkan mengerjakan skema anggota afiliasi. Anggota “afiliasi” ini tidak perlu
pasukan dalam keadaan darurat. melakukan perbaikan teknologi yang mahal, yang sedang
Namun aliansi ini sudah cukup matang dan berusaha untuk tetap dikembangkan oleh aliansi besar, seperti platform layanan digital
relevan karena banyak maskapai penerbangan utama telah bergabung dan umum yang memungkinkan penumpang untuk selalu terhubung ke
memiliki sistem besar, seperti merger Air France-KLM, akuisisi Northwest Internet. Keanggotaan penuh dalam aliansi ini juga biasanya
oleh Delta pada tahun 2008, dan United Airlines. akuisisi Continental pada memerlukan “keamanan jalur cepat, prioritas boarding dan check-in,
tahun 2010. Delta Airlines, misalnya, terus mengadakan perjanjian
kepemilikan usaha patungan (JV) terpisah untuk meningkatkan skala dan Program frequent flyer di beberapa maskapai penerbangan juga berubah dari
kendalinya. Delta baru-baru ini meluncurkan JV dengan Aeromexico dan fokus pada jarak menjadi fokus pada pendapatan yang dihasilkan oleh pelanggan.
Korean Air. Ia juga membentuk JV yang sangat besar dengan Virgin Atlantic Misalnya, pelanggan Air France-KLM diberitahu pada bulan April 2018 bahwa
dari Inggris dan Air France-KLM. Mereka juga berupaya membuat maskapai tersebut tidak lagi menawarkan kredit mileage berdasarkan jarak untuk
kesepakatan dengan maskapai penerbangan bertarif rendah seperti WestJet penerbangan mereka. Air France-KLM akan bergabung dengan sekitar 20%
Kanada, China Eastern, dan GOL Brasil. Seorang analis mencatat bahwa JV ini maskapai penerbangan yang sudah mengoperasikan skema berdasarkan
“menghasilkan 90 persen penghematan biaya jika dilakukan merger penuh, ” pendapatan. Sebagian besar maskapai ini adalah maskapai penerbangan bertarif
di mana aliansi global hanya dapat berpartisipasi hingga 25 persen karena rendah, namun Air France-KLM adalah pemimpin dalam aliansi SkyTeam. Tentu
pembatasan kepemilikan yang disebutkan di atas. Perusahaan patungan ini saja, hal ini membuat integrasi dengan mitra lain dalam jaringan SkyTeam menjadi
bekerja untuk regulator karena perusahaan induknya masih merupakan lebih sulit dan kompleks mengingat sulitnya memperoleh informasi pendapatan
maskapai penerbangan independen. Oleh karena itu, meskipun aliansi dari maskapai mitra yang memperoleh loyalitas berdasarkan jarak tempuh. Hal ini
global masih penting, banyak maskapai penerbangan yang melakukan juga menimbulkan masalah terkait dengan frequent flyer yang mendapatkan akses
usaha patungan tambahan seperti yang ditunjukkan oleh contoh Delta ruang tunggu; beberapa frequent flyer teratas menemukan bahwa mereka tidak
Airlines. memilikinya
akses ke lounge kelas satu paling bergengsi di seluruh dunia. Oleh karena itu, Minggu Bisnis, 9 Januari 34–41; S. Clemence, 2017, Norwegia Air terbang,Perusahaan Cepat,Juli/
Agustus, 40–42; I. Douglas & D. Tan, 2017, Aliansi dan profitabilitas maskapai penerbangan global:
koordinasi menjadi semakin sulit karena perubahan pada masing-masing
Analisis perbedaan-dalam-perbedaan,Penelitian Transportasi Bagian A: Kebijakan & Praktek, 103: 432–
maskapai penerbangan menciptakan tantangan integrasi jaringan. 443; J. Min, 2017, Sensitivitas penghentian aliansi terhadap kondisi pra-aliansi: Dampak ekspektasi
mitra aliansi.Studi Organisasi, 38: 917–936; RW Moorman & K. Walker, K. 2017, Pertanyaan aliansi:
Sumber: 2018, Ayo terbang bersamaku; usaha patungan maskapai penerbangan,Ekonom, Aliansi global adalah bagian yang sudah mapan dalam bisnis penerbangan, tetapi apakah ini saatnya
17 Maret 62; MB Baker, 2018, terminal & JV baru Korean Air,Berita Perjalanan Bisnis, 12 untuk berubah?, Dunia Transportasi Udara, 54(5): 28–32; I. Taylor, 2017, Ketua Delta mengatakan
Februari 17; R. Silk, 2018, Star Alliance dan SkyTeam berfokus pada teknologi,Perjalanan konsolidasi AS 'bagus untuk pasar',Perjalanan Mingguan, 26 Oktober 71.
Mingguan, 11 Juni 10; M. Campbell & D. Kamel, 2017, Dunia saja tidak cukup,Bloomberg
Isu-isu ini dibahas lebih lengkap dalam Fokus Strategis pada aliansi jaringan penerbangan global dan usaha
patungan. Selain itu, jika perusahaan-perusahaan yang bersaing bersatu dalam terlalu banyak kegiatan kolaboratif,
satu atau lebih pemerintah mungkin mencurigai adanya kemungkinan adanya kolusi yang jelas di antara
perusahaan-perusahaan yang bermitra (lihat Bab 9). Oleh karena itu, aliansi horizontal yang saling melengkapi lebih
jarang digunakan dan kurang berhasil dibandingkan aliansi vertikal, meskipun ada beberapa contoh keberhasilan,
seperti beberapa kolaborasi antara produsen mobil dan pesawat terbang.
11-5Pelaksana di Tingkat Perusahaan

Strategi Koperasi
Beberapa strategi tingkat perusahaan digunakan untuk mengurangi biaya. Hal ini merupakan tujuan kolaborasi
yang awalnya dibentuk antara Walgreens dan Alliance Boots yang berbasis di Swiss, sebuah kelompok kesehatan
dan kecantikan yang dipimpin oleh apotek. Kemitraan ini membantu perusahaan menegosiasikan harga yang lebih
rendah dengan pemasok obat, sehingga mengurangi biaya keseluruhan mereka sebagai dampaknya.111
Unilever bermitra dengan beberapa perusahaan untuk mencapai tujuan yang berbeda.
Berkomitmen untuk memisahkan pertumbuhannya dari dampak negatif lingkungan dan sosial dari
operasinya, Unilever membentuk aliansi dengan Jacobs Engineering Group Inc. pada tahun 2010
untuk mengurangi jejak karbon, air, dan limbah perusahaan di seluruh lokasi produksinya di seluruh
dunia. Strategi kerjasama tingkat korporasi lainnya (seperti waralaba) digunakan untuk memfasilitasi
diversifikasi produk dan pasar. Sebagai strategi kooperatif, waralaba memungkinkan perusahaan
menggunakan kompetensinya untuk memperluas atau mendiversifikasi produk atau jangkauan
pasarnya tanpa menyelesaikan merger atau akuisisi.112
Potensi untuk menciptakan sinergi adalah alasan utama terbentuknya strategi kerja sama di tingkat korporasi,
seperti yang melibatkan Walgreens, Unilever, dan pewaralaba aktif termasuk McDonald's.113Secara historis,
pendekatan McDonald's terhadap waralaba sebagai strategi kerja sama tingkat korporat menemukan bahwa
perusahaan menekankan pada menu dengan harga bernilai terbatas. Namun, seperti disebutkan dalam Kasus
Pembukaan, struktur perusahaan sedang diubah. Salah satu tujuan dari perubahan struktural ini adalah untuk
menghilangkan biaya perusahaan yang signifikan. Secara keseluruhan, kantor pusat McDonald's berfungsi sebagai
pusat perusahaan yang strategis bagi para pewaralaba jaringan tersebut. Kantor pusat menggunakan pengendalian
strategis dan keuangan untuk memverifikasi bahwa operasi pewaralaba menciptakan nilai terbesar bagi seluruh
jaringan.
11-6Pelaksana Internasional
Strategi Koperasi
Jaringan strategis yang terbentuk untuk menerapkan strategi kerjasama internasional
mengakibatkan perusahaan bersaing di beberapa negara.114Perbedaan lingkungan peraturan antar
negara meningkatkan tantangan dalam mengelola jaringan internasional dan memverifikasi bahwa,
setidaknya, operasi jaringan mematuhi semua persyaratan hukum.115
Gambar 11.12Jaringan Strategis Terdistribusi
Utama
Strategis
Tengah
Tegas
Perusahaan Pusat Strategis Terdistribusi
Jaringan strategis terdistribusiadalah struktur organisasi yang digunakan untuk mengelola strategi
kerjasama internasional. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.12, beberapa perusahaan pusat
strategis regional dimasukkan dalam jaringan terdistribusi untuk mengelola beberapa pengaturan
kerjasama perusahaan mitra.116Struktur yang digunakan untuk menerapkan strategi kerjasama
internasional bersifat kompleks dan memerlukan perhatian yang cermat agar dapat digunakan dengan
sukses. Contohnya adalah struktur regional kartu kredit Visa, yang mengoordinasikan kartu kredit dan
transaksi afiliasi bank di kawasan Asia Pasifik, Kanada, Eropa, Amerika Latin, dan Amerika Serikat.
RINGKASAN
- Struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan formal perusahaan, penekanannya bervariasi berdasarkan kecocokan individu antara
prosedur, pengendalian, dan wewenang serta proses pengambilan keputusan. strategi dan struktur.
Pada dasarnya, struktur organisasi memerinci pekerjaan yang harus dilakukan di
- Strategi dan struktur saling mempengaruhi; namun secara keseluruhan, strategi memiliki
suatu perusahaan dan bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. Pengendalian
pengaruh yang lebih kuat terhadap struktur. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan
organisasi memandu penggunaan strategi, menunjukkan bagaimana
cenderung mengubah struktur ketika penurunan kinerja memaksa mereka untuk
membandingkan hasil aktual dan yang diharapkan, dan menyarankan tindakan
melakukan hal tersebut. Manajer yang efektif mengantisipasi kebutuhan akan perubahan
yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja ketika kinerja berada di bawah
struktural dan dengan cepat memodifikasi struktur agar dapat mengakomodasi strategi
harapan. Kesesuaian yang tepat antara strategi dan struktur dapat menghasilkan
perusahaan dengan lebih baik ketika bukti memerlukan tindakan tersebut.
keunggulan kompetitif.
- Pengendalian strategis (sebagian besar kriteria subjektif) dan pengendalian

- Struktur fungsional digunakan untuk mengimplementasikan strategi
keuangan (sebagian besar kriteria obyektif) adalah dua jenis pengendalian
tingkat bisnis. Strategi kepemimpinan biaya memerlukan struktur
organisasi yang digunakan untuk mendukung penerapan suatu strategi.
fungsional terpusat—struktur yang mengutamakan efisiensi manufaktur
Kedua kontrol tersebut sangat penting, meskipun tingkatnya sama
dan rekayasa proses ditekankan. Struktur fungsional strategi diferensiasi digunakan untuk menerapkan strategi global. Struktur ini
mendesentralisasikan keputusan-keputusan yang berkaitan dengan implementasi, disentralisasi untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan
terutama yang berkaitan dengan pemasaran, kepada keputusan-keputusan yang aktivitas berbagai fungsi untuk mencapai cakupan dan skala ekonomi
terkait dengan fungsi-fungsi organisasi individual. Strategi fokus, yang sering global. Otoritas pengambilan keputusan dipusatkan di kantor pusat
digunakan di perusahaan kecil, memerlukan struktur sederhana hingga divisi perusahaan di seluruh dunia.
perusahaan melakukan diversifikasi dalam hal produk dan/atau pasar.
- Strategi transnasional—sebuah strategi yang digunakan
perusahaan untuk mencari daya tanggap lokal dari strategi
- Kombinasi unik dari berbagai bentuk struktur multidivisional multidomestik dan efisiensi global dari strategi global—
disesuaikan dengan strategi diversifikasi tingkat perusahaan yang diimplementasikan melalui struktur kombinasi. Karena struktur
berbeda untuk menerapkan strategi ini dengan tepat. tersebut harus tersentralisasi dan terdesentralisasi, terintegrasi
Bentuk M kooperatif, yang digunakan untuk menerapkan strategi tingkat dan tidak terintegrasi, serta formal dan nonformal, maka
perusahaan yang dibatasi, memiliki kantor perusahaan terpusat dan struktur kombinasi ini sulit diorganisir dan dikelola dengan
mekanisme integrasi yang luas. Insentif divisi dikaitkan dengan kinerja sukses. Dua struktur dapat digunakan untuk menerapkan
perusahaan secara keseluruhan untuk mendorong kerja sama antar divisi. strategi transnasional: matriks dan struktur hibrida dengan
Struktur bentuk M SBU yang terkait membentuk pusat laba terpisah dalam divisi geografis dan berorientasi produk.
perusahaan yang terdiversifikasi. Setiap pusat laba atau SBU mungkin
- Semakin penting bagi keberhasilan kompetitif, strategi kooperatif
memiliki divisi yang menawarkan produk serupa, namun SBU tersebut
diimplementasikan melalui struktur organisasi yang dibingkai
sering kali tidak berhubungan satu sama lain. Struktur M-form yang
berdasarkan jaringan strategis. Perusahaan pusat strategis
kompetitif, yang digunakan untuk menerapkan strategi diversifikasi yang
memainkan peran penting dalam mengelola jaringan strategis.
tidak terkait, sangat terdesentralisasi, kurang memiliki mekanisme
Strategi tingkat bisnis sering kali digunakan dalam jaringan aliansi
integrasi, dan menggunakan kriteria keuangan yang obyektif untuk
vertikal dan horizontal. Strategi kerjasama tingkat korporasi
mengevaluasi kinerja setiap unit.
digunakan untuk mengejar diversifikasi produk dan pasar. Waralaba
- Strategi multidomestik, yang diterapkan melalui struktur wilayah merupakan salah satu jenis strategi perusahaan yang menggunakan
geografis dunia, menekankan desentralisasi dan menempatkan jaringan strategis untuk melaksanakan strategi ini. Hal ini juga
semua kegiatan fungsional di negara tuan rumah atau wilayah berlaku untuk strategi kerjasama internasional, dimana jaringan
geografis. Struktur divisi produk di seluruh dunia adalah terdistribusi sering digunakan.
ISTILAH UTAMA
struktur kombinasi365 struktur organisasi347
bentuk kompetitif360 struktur sederhana350
bentuk koperasi356 bentuk unit bisnis strategis (SBU).358
kontrol keuangan349 pengendalian strategis348
struktur fungsional351 struktur struktur wilayah geografis di seluruh dunia364
multidivisional (bentuk M).352 kontrol struktur divisi produk di seluruh dunia365
organisasi348
REV I EW QUEST ION

1.Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi dan apa yang dimaksud 4.Apa perbedaan antara tiga versi struktur organisasi
dengan pengendalian organisasi? Apa perbedaan antara pengendalian multidivisional (bentuk M) yang digunakan untuk
strategis dan pengendalian keuangan? Apa pentingnya perbedaan- menerapkan strategi diversifikasi tingkat perusahaan yang
perbedaan ini? terkait, yang terkait, dan yang tidak terkait?
2.Apa yang dimaksud dengan strategi dan struktur mempunyai 5.Struktur organisasi apa yang digunakan untuk menerapkan
hubungan timbal balik? strategi internasional multidomestik, global, dan
transnasional?
3.Apa saja karakteristik struktur fungsional berbeda yang digunakan
untuk menerapkan kepemimpinan biaya, diferensiasi, 6.Apa itu jaringan strategis? Apa yang dimaksud dengan perusahaan pusat
kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi, dan strategi tingkat strategis? Bagaimana perusahaan pusat strategis digunakan dalam
bisnis yang terfokus? strategi koperasi tingkat bisnis, tingkat korporasi, dan internasional?
Kasus Mini
Dilema Sony, Strategi dan Struktur yang Cocok
Diluncurkan pada tahun 1946 di Jepang, Sony mendapatkan reputasi Namun, pada tahun 2018, dengan CEO baru Kenichiro Yoshida
dalam memproduksi produk-produk inovatif yang dijual di seluruh (sebelumnya CFO), Sony kembali melakukan perubahan strategis.
dunia. Faktanya, keberhasilan perusahaan ini berperan penting Yoshida memaparkan peralihan strategi dari perangkat keras ke
dalam perkembangan Jepang sebagai eksportir yang kuat pada konten dalam menguraikan rencana bisnis tiga tahun. Ini bukanlah
tahun 1960an, 1970an, dan 1980an. Sony terkadang menjadi “orang suatu kejutan; Sony menjual 81 juta perangkat elektronik pada
pertama yang memasarkan” produk inovatif, namun terkadang tahun 2011, namun hanya setengah dari volume tersebut pada
mampu meningkatkan kemampuan produk dengan cepat melalui tahun 2017. Rencana ini juga menghilangkan rumor bahwa Yoshida
inovasi. Diperkenalkan pada tahun 1979, Sony Walkman, yang akan menjual Sony Pictures, yang sukses dalam pembuatan ulang
merupakan tape deck stereo pribadi, adalah contoh produk Jumanji, dan melanjutkan produksi serial film Spiderman. Untuk
“pertama yang dipasarkan” dari Sony. Di sisi lain, Sony menginovasi mendorong peralihan ini, Sony baru-baru ini memperkuat aset
radio transistor—yang awalnya dikembangkan oleh Regency hiburannya dengan membeli sebagian besar saham yang tidak
Electronics dan Texas Instruments—sehingga membuat produk dimilikinya di EMI Music dari Mubadala Investment Co.
tersebut layak secara komersial. Apa pun jenisnya, inovasi sangat
penting dalam cara Sony bersaing di berbagai bidang produk. Permasalahannya adalah kerjasama antar unit bisnis
akan semakin menonjol. Salah satu pesaing utamanya,
Menyadari nilai yang dapat diperoleh dengan berbagi sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti di Disney sangat sukses dalam mengintegrasikan bisnis
seluruh jenis bisnis, kesuksesan Sony selama beberapa dekade merupakan hasil komitmennya terhadap “konvergensi”, kontennya sedemikian rupa sehingga karakter film dan
yang dioperasionalkan oleh perusahaan dengan menghubungkan aktivitasnya di berbagai bisnis seperti film. , musik, acara TV-nya dapat dimanfaatkan dengan baik di taman
dan elektronik digital. Intinya, Sony berhasil selama bertahun-tahun karena mampu menerapkan strategi terbatas hiburan dan penjualan ritel kartun dan action figure (lihat
terkait secara efektif. Namun seperti yang kita catat dalam bab ini ketika membahas strategi terbatas terkait dan Mini-case di akhir Bab 6 ). Namun, Sony belum terlalu
struktur yang diperlukan untuk menerapkannya, ketidakmampuan untuk memproses informasi secara efisien dan berhasil dalam upaya integrasi tersebut. Misalnya, upaya
mengoordinasikan serangkaian kegiatan terpadu antar unit merupakan masalah yang mungkin muncul ketika Sony untuk membangun platform pengiriman konten global
menggunakan bentuk kooperatif dari struktur multidivisional. . Tampaknya hal ini juga berlaku pada Sony. Sebagai melalui konsol game PlayStation belum membuahkan hasil.
respons terhadap masalah kinerja yang telah mengganggu perusahaan selama lebih dari satu dekade, Sony Seperti yang diungkapkan oleh direktur eksekutif Media
menerapkan perubahan struktural yang signifikan pada bulan Oktober 2015, yang dimaksudkan untuk menjadi Partners Asia, Vivek Couto, “perusahaan telah melewatkan
landasan bagi peningkatan kemampuan Sony dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan meningkatkan kekayaan kesempatan untuk memanfaatkan IP dari game PlayStation
bagi pemegang saham. Inti dari perubahan struktural ini adalah upaya untuk mengelompokkan bisnis perusahaan untuk film dan TV.” Sony “juga mengalami kegagalan dalam
sedemikian rupa sehingga memungkinkan para pemimpin tingkat atas Sony mengalokasikan modal finansial secara memanfaatkan properti di seluruh divisi: integrasi harus
lebih efektif. Tujuan utamanya adalah mengalokasikan modal kepada bisnis-bisnis yang memiliki potensi terkuat, tidak dilakukan.”
hanya untuk tumbuh, namun juga untuk tumbuh secara menguntungkan. Pada hakikatnya struktur baru tersebut Strategi baru Sony diterapkan pada pengontrol video game,
merupakan contoh bentuk SBU dari struktur multidivisional. dimaksudkan untuk menjadi landasan bagi peningkatan yang saat ini ada di konsol PlayStation 4. “Sony telah
kemampuan Sony dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan meningkatkan kekayaan bagi pemegang saham. Inti mengalihkan fokus PlayStation-nya dari perangkat keras ke
dari perubahan struktural ini adalah upaya untuk mengelompokkan bisnis perusahaan sedemikian rupa sehingga layanan berlangganan online, termasuk paket tahunan senilai
memungkinkan para pemimpin tingkat atas Sony mengalokasikan modal finansial secara lebih efektif. Tujuan utamanya $60 yang mencakup fitur game dan multipemain. Layanan
adalah mengalokasikan modal kepada bisnis-bisnis yang memiliki potensi terkuat, tidak hanya untuk tumbuh, namun tersebut, PlayStation Plus, memiliki 34 juta pengguna pada
juga untuk tumbuh secara menguntungkan. Pada hakikatnya struktur baru tersebut merupakan contoh bentuk SBU Maret 2018, sesuai dengan tujuan CEO baru untuk menambah
dari struktur multidivisional. dimaksudkan untuk menjadi landasan bagi peningkatan kemampuan Sony dalam sumber pendapatan yang lebih stabil dibandingkan penjualan
menciptakan nilai bagi pelanggan dan meningkatkan kekayaan bagi pemegang saham. Inti dari perubahan struktural perangkat keras dan perangkat lunak yang tidak menentu.”
ini adalah upaya untuk mengelompokkan bisnis perusahaan sedemikian rupa sehingga memungkinkan para pemimpin Pemimpin unit bisnis ini, Tsuyoshi Kodera, menyatakan bahwa
tingkat atas Sony mengalokasikan modal finansial secara lebih efektif. Tujuan utamanya adalah mengalokasikan modal Sony akan meluangkan waktu untuk merilis konsol PlayStation
pada bisnis yang memiliki potensi terkuat, tidak hanya untuk tumbuh, namun juga untuk tumbuh secara generasi kelima; “Kita tidak lagi berada di masa di mana Anda
menguntungkan. Pada hakikatnya struktur baru tersebut merupakan contoh bentuk SBU dari struktur multidivisional. hanya bisa memikirkan konsol atau jaringan seolah-olah
keduanya adalah dua hal yang berbeda.” Jadi, di sana
Tujuan utamanya adalah mengalokasikan modal kepada bisnis-bisnis yang memiliki potensi terkuat, tidak hanya untuk tumbuh, namun juga untuk tumbuh secara menguntungkan. Pada hakikatnya struktur baru tersebut merupakan contoh bentuk SBU dari struktur multidivisional. Tujuan
Bagan Ringkasan Grup Sony Mulai 1 April 2018
Elektronik Hiburan Keuangan
Seluler Permainan & Produk Pencitraan Masuk Rumah- Semikon- Yang lain Foto-foto Musik Keuangan
Komunikasi Layanan Jaringan & Solusi noda & Suara saluran Jasa
Media Visual dan Platform

Media Perekaman, Baterai
Produk Pencitraan Digital
Sistem hiburan
Solusi Profesional
Produksi Televisi
Pembuatan Disk
Asuransi Non-Jiwa
Penerbitan Musik
Layanan Internet
Jaringan Media
Layanan Jaringan
Musik Rekaman
Semikonduktor
Film
Telepon genggam
Asuransi jiwa
Televisi
Perangkat lunak
Medis
Audio
Video
Bank
Kantor Pusat, Penelitian & Pengembangan/Inkubasi Bisnis/Platform Desain Merek, Layanan Profesional
Perusahaan Terkait Operasi/Layanan

(Manufaktur, Logistik, Pengadaan, Kualitas, Lingkungan, Penjualan & Pemasaran, SDM Akuntansi, Urusan Umum,
Sistem Informasi, dll.)
Sumber: https://www.sony.net/SonyInfo/CorporateInfo/Data/organization.html
perlu adanya koneksi yang lebih baik antara perangkat hiburan. Hal ini akan sulit dilakukan karena ketiga unit tersebut
keras dan berbagai konten yang terkait dengan video game, dinilai berdasarkan kriteria kinerja dalam SBU yang berbeda,
film, dan game online serta mobilitas; PlayStation secara sehingga tidak mendorong kerja sama.
tradisional merupakan konsol ruang tamu dan permintaan Sumber: 2018, Informasi Perusahaan, Data Organisasi, www.sony.com, Diakses 26 Juli;
terhadap banyak game menunjukkan perlunya tersedia di J. Beckerman, 2018, Sony akan membeli saham Mubadala di EMI Music Publishing,
Jurnal Wall Street, www.wsj.com, 22 Mei; GJ Blair, 2018, perubahan strategi Sony
perangkat seluler.
menutup rumor penjualan,Wartawan Hollywood, 30 Mei 22; GJ Blair, 2018, Apa
Penekanan strategis baru ini jelas akan memerlukan rencana CEO baru Sony?, Wartawan Hollywood, 7 Februari 22; T. Mochizuki, 2018, Sony
lebih banyak integrasi dibandingkan yang telah digunakan mengatakan PlayStation berikutnya tinggal tiga tahun lagi,Jurnal Wall Street,
www.wsj.com, 24 Mei; T. Mochizuki, 2018, pimpinan Sony menyerahkan kendali
di masa lalu dengan struktur multidivisi SBU Sony. Penting
setelah kebangkitan,Jurnal Wall Street, www.wsj.com, 3 Februari; Y. Wang, 2018,
untuk diingat bahwa Sony memiliki bisnis lain selain bisnis Raksasa teknologi menciptakan label mereka sendiri untuk menaklukkan pasar musik
perangkat keras dan konten yang memerlukan peningkatan digital Tiongkok,Forbes, www.forbes.com, 8 Februari; 2015, Inilah strategi bisnis baru
Sony, Orang Dalam Bisnis, www.businessinsider.com, 21 Februari; T. Mochizuki & E.
integrasi agar tetap kompetitif. Kini perusahaan ini disusun
Pfanner, Bagaimana Sony menghasilkan uang dari iPhone Apple,Jurnal Wall Street,
menjadi tiga sektor inti atau unit bisnis—elektronik, www.wsj.com, 28 April; E. Pfanner & T. Mochizuki, 2015, unit seluler Sony mencari
hiburan, dan keuangan (lihat bagan organisasi Sony). keuntungan, inovasi,Jurnal Wall Street, www.wsj.com, 2 Maret; M. Schilling, 2015,
strategi Sony berpusat pada pemisahan bisnis, bukan penjualan—untuk saat ini,
Masalahnya adalah diperlukan integrasi yang lebih baik
Variasi, www.variety.com, 26 Februari.
antara dua SBU, elektronik dan
Pertanyaan Diskusi Kasus

1.Untuk menerapkan strategi korporat, suatu perusahaan perlu memiliki serangkaian 2.Menurut Anda, apakah Sony memiliki struktur organisasi yang tepat
kemampuan yang kuat untuk “menjadi induk” serangkaian unit bisnis yang telah untuk mendorong integrasi yang diperlukan antara bisnis konten
didirikan atau diakuisisi oleh perusahaan tersebut. Diberikan elektronik dan hiburan yang tampaknya memerlukan perubahan
Sejarah dan struktur organisasi Sony, menurut Anda apa yang strategi?
merupakan kemampuan pengasuhan atau perusahaan
3.Penyesuaian struktur organisasi dan/atau proses tambahan apa
terkuat Sony? Bagaimana strategi baru ini memanfaatkan
yang perlu dilakukan Sony untuk merealisasikan revisi tujuan
kemampuan ini?
strategisnya?
CATATAN
1. RM Burton & B. Obel, 2018, Ilmu desain 7. M. Lederer, M. Kurz, & P. Lazarov, 2017, otoritas pengambilan keputusan formal dan
organisasi: Kesesuaian antara struktur dan Membuat strategi berhasil: analisis nyata, Ilmu Organisasi, 26: 687–704.
koordinasi,Jurnal Desain Organisasi, 7: 1–13; komprehensif tentang metode untuk 13. J. Luo, A. Van de Ven, R. Jing, & Y. Jiang,
A. Arora, S. Belenzon, & LA Rios, 2014, menyelaraskan strategi dan proses bisnis, Y. 2018, Transisi dari organisasi produk
Membuat, membeli, mengatur: Interaksi Jurnal Internasional Manajemen Kinerja Bisnis hierarki ke organisasi platform terbuka:
antara penelitian, pengetahuan eksternal, , 18: 274–292; B. Grøgaard, 2012, Studi kasus di Tiongkok,Jurnal Desain
dan struktur perusahaan, Jurnal Manajemen Penyelarasan strategi dan struktur di Organisasi, 7: 1–14; M. Loock & G. Hinnen,
Strategis, 35: 317–337; T. Felin, NJ Foss, KH perusahaan internasional: Pemeriksaan 2015, Heuristik dalam organisasi: Tinjauan
Heimeriks, & TL Madsen, 2012, Dasar mikro empiris,Tinjauan Bisnis Internasional, 21: 397– dan agenda penelitian,Jurnal Riset Bisnis,
dari rutinitas dan kemampuan: Individu, 407; EM Olson, SF Slater, & GTM Hult, 2005, 68: 2027–2036.
proses, dan struktur,Jurnal Studi Manajemen, Implikasi kinerja kesesuaian antara strategi 14. S. Karim, T N. Carroll, & CP Long, 2016, Menunda
49: 1351–1374. bisnis, struktur organisasi pemasaran, dan perubahan: Menelaah bagaimana turbulensi
perilaku strategis,Jurnal Pemasaran, 69: 49– industri dan manajerial berdampak pada
2. E. Lee & P. Puranam, 2016, Keharusan implementasi: 65. penataan kembali struktural,Jurnal Akademi
Mengapa seseorang harus melakukannya Manajemen, 59: 791–817.
menerapkan strategi yang bahkan tidak 8. BL Connelly, L. Tihanyi, DJ Ketchen, 15. A. Engelen, H. Kube, S. Schmidt, &
sempurna dengan sempurna,Jurnal CM Carnes, & WJ Ferrier, 2017, TC Flatten, 2014, Orientasi kewirausahaan di
Manajemen Strategis, 37: 1529–1546; DA Kompleksitas repertoar kompetitif: lingkungan yang bergejolak: Peran moderasi dari
Levinthal & A. Marino, 2015, Tiga aspek Anteseden tata kelola dan hasil kinerja, kapasitas penyerapan, Kebijakan Penelitian, 43:
adaptasi organisasi: Seleksi, variasi, dan Jurnal Manajemen Strategis, 38: 1151– 1353–1369.
plastisitas, Ilmu Organisasi, 26: 743–755; RE 1173; M.Ahearne, SK Lam, & 16. RD Gonzalez & TM de Melo, 2018, Pengaruh
Miles & CC Salju, 1978,Strategi Organisasi, F. Kraus, 2014, Dampak kinerja penerapan konteks organisasi terhadap eksplorasi dan
Struktur dan Proses, NY: McGraw-Hill. strategi adaptif manajer menengah: eksploitasi pengetahuan, Jurnal Riset Bisnis,
3. S. Le & M. Kroll, 2017, Pengalaman CEO Peran modal sosial, Jurnal Manajemen 90: 215–225; JB Craig, C. Dibrell, & R. Garrett,
internasional: Pengaruh terhadap perubahan Strategis, 35: 68–87; FA Csaszar, 2012, 2014, Meneliti hubungan antara pengaruh
strategis dan kinerja perusahaan,Jurnal Studi Struktur organisasi sebagai penentu keluarga, budaya keluarga, sistem
Bisnis Internasional, 48: 573–595; C. Heavey & kinerja: Bukti dari reksa dana,Jurnal perencanaan yang fleksibel, inovasi dan
Z. Simsek, 2015, Sistem memori transaktif dan Manajemen Strategis, 33: 611–632. keteguhan
kinerja perusahaan: Perspektif eselon atas, pertunjukan,Jurnal Strategi Bisnis Keluarga,
Ilmu Organisasi, 26: 941–959. 9. J. Bundy, RM Vogel, & MA Zachary, 2018, 5: 229–238; R. Kapoor & J. Lee, 2013,
Kesesuaian organisasi-pemangku kepentingan: Koordinasi dan persaingan dalam ekosistem:
4. N. Eva, S. Sendjaya, D. Prajogo, A. Cavanagh, & M. Robin, Teori dinamis tentang kerja sama, kompromi, Bagaimana bentuk organisasi membentuk
2018, Menciptakan kesesuaian strategis, dan konflik antara organisasi dan investasi teknologi baru, Jurnal Manajemen
Tinjauan Personil, 47: 166–186; M. Josefy, S. pemangku kepentingannya,Jurnal Manajemen Strategis, 34: 274–296.
Kuban, RD Ireland, & MA Hitt, 2015, Semua Strategis, 39: 476–501; AK Hoenen & T. 17. F. Vermeulen, 2018, Teori dasar pewarisan:
hal besar dan kecil: Ukuran organisasi, Kostova, 2014, Memanfaatkan perspektif Bagaimana praktik buruk terjadi, Jurnal
batasan perusahaan, dan lingkungan yang keagenan yang lebih luas untuk mempelajari Manajemen Strategis, 39: 1603–1629; H.
berubah,Sejarah Akademi Manajemen, 9: hubungan kantor pusat-anak perusahaan di Merchant, 2014, Konfigurasi struktur tata kelola,
715–802. perusahaan multinasional,Jurnal Studi Bisnis strategi umum, dan ukuran perusahaan:
5. YM Zhou & X. Wan, 2017, Variasi produk, Internasional, 46: 104–113; AM Rugman & A. Membuka kotak hitam penciptaan nilai dalam
kompleksitas sumber, dan hambatan Verbeke, 2008, usaha patungan internasional, Jurnal Strategi
koordinasi,Jurnal Manajemen Strategis, Solusi regional terhadap strategi dan Global, 4: 292–309.
38: 1569–1587; M.Menz, struktur perusahaan multinasional,Jurnal 18. SB Ivory & SB Brooks, 2018, mengelola
S. Kunisch, & DJ Collis, 2015, Kantor pusat Manajemen Eropa, 26: 305–313. keberlanjutan perusahaan dengan lensa
perusahaan di perusahaan kontemporer: 10.Ø. D. Fjeldstad & CC Snow, 2018, Model bisnis paradoks: Pelajaran dari ketangkasan strategis,
Memajukan perspektif perusahaan dan desain organisasi,Perencanaan Jangka Jurnal Etika Bisnis, 148: 347–361; AN Kiss & PS
multimarket,Sejarah Akademi Manajemen, 9: Panjang, 51: 32–39; B. McEvily, G. Soda, & M. Barr, 2015, Adaptasi strategis usaha baru:
633–714; B. Keats & H. O'Neill, 2001, Struktur Tortoriello, 2014, Lebih formal: Menemukan Interaksi antara struktur keyakinan dan
organisasi: Melihat melalui lensa strategi, kembali missing link antara organisasi konteks industri,Jurnal Manajemen Strategis,
dalam MA Hitt, formal dan struktur sosial informal,Sejarah 36: 1245–1263.
RE Freeman, & JS Harrison (eds.), Buku Akademi Manajemen, 8: 299–345. 19. C. Loderer, R. Stulz, & U. Waelchli, 2017,
Pegangan Manajemen Strategis, Oxford, Kekakuan perusahaan dan penurunan
Inggris: Blackwell Publishers, 520–542. 11. T. Felin, NJ Foss, & RE Ployhart, 2015, peluang pertumbuhan,Ilmu Manajemen, 63:
6. J. Oxley & G. Pandher, 2016, Insentif dan Gerakan microfoundations dalam strategi 3000–3020; SA Fernhaber & PC Patel, 2012,
kolaborasi berbasis ekuitas di perusahaan dan teori organisasi,Sejarah Akademi Bagaimana perusahaan muda mengelola
multibisnis modern,Jurnal Manajemen Manajemen, 9: 575–632. kompleksitas portofolio produk? Peran
Strategis, 37: 1379–1394; A.Shipilov, 12. E. Jaakkola & A. Hallin, 2018, Struktur kapasitas serap dan ambidexterity,Jurnal
R. Gulati, M. Kilduff, S. Li, & W. Tsai, 2014, Organisasi pengembangan layanan Manajemen Strategis, 33: 1516–1539; S. Raisch
Pluralisme relasional di dalam dan antar baru,Jurnal Manajemen Inovasi Produk, & J. Birkinshaw, 2008, Ambidexterity
organisasi,Jurnal Akademi Manajemen, 35: 280–297; M. Dobrajska, S. Billinger, & organisasi: Anteseden, hasil, dan moderator,
57: 449–459; RE Hoskisson, CWL Hill, & H. S. Karim, 2015, Delegasi dalam hierarki: Jurnal Manajemen, 34: 375–409.
Kim, 1993, Struktur multidivisional: Fosil Bagaimana pemrosesan informasi dan
organisasi atau sumber nilai?Jurnal karakteristik pengetahuan 20. C.-A. Chen, 2014, Meninjau kembali usia organisasi,
Manajemen, 19: 269–298. mempengaruhi alokasi kelembaman, dan kemampuan beradaptasi: Berkembang
dan menguji model multi-tahap di sektor konsekuensi yang tidak diinginkan dalam UKM yang dilayani,Jurnal Manajemen
nirlaba,Jurnal Manajemen Perubahan perubahan strategis: Pemahaman proses tentang Pelayanan, 29: 301–328; P. Almodovar &
Organisasi, 27: 251–272; naik turunnya Northco Automotive,Jurnal Akademi AM Rugman, 2014, Kurva M dan kinerja
M. Zhao, SH Park, & N. Zhour, 2014, Manajemen, 56: 208–230. usaha baru internasional Spanyol,Jurnal
strategi MNC dan adaptasi sosial di pasar 30. J. Puck, M. Hödl, I. Filatotchev, H. Wolff, & Manajemen Inggris, 25: S6–S23; M. Dass &
negara berkembang,Jurnal Studi Bisnis B. Bader, 2016, Modus kepemilikan, jarak S. Kumar, 2014, Membawa ekosistem
Internasional, 45: 842–861; BW Keats & budaya, dan sejauh mana kendali strategis produk dan konsumen ke garis depan
MA Hitt, 1988, Model hubungan sebab perusahaan induk terhadap anak perusahaan strategis,Cakrawala Bisnis, 57: 225–234; X.
akibat antara dimensi lingkungan, di RRT,Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 33: Yin & EJ Zajac, 2004, Strategi/struktur tata
karakteristik organisasi makro, dan 1075–1105; S.Groda., AJ Nelson, & kelola hubungan yang sesuai: Teori dan
kinerja,Jurnal Akademi Manajemen, 31: RM Slino, 2015, Pencarian bantuan dan bukti dalam pengaturan waralaba,Jurnal
570–598. pemberian bantuan sebagai rutinitas organisasi: Manajemen Strategis, 25: 365–383.
21. IKLAN Chandler, 1962,Strategi dan Struktur, Keterlibatan terus-menerus dalam pekerjaan
Cambridge, MA: MIT Tekan. inovatif,Jurnal Akademi Manajemen, 58: 136–168;
22. D. Martin, 2007, Alfred D. Chandler, Jr., Seorang Hoskisson, RE & Hitt, MA 1988. Sistem 36. J. Jargon, 2018, McDonald's membagikan rincian
sejarawan Bisnis, meninggal pada usia 88,Waktu pengendalian strategis dan investasi R&D relatif rencana restrukturisasi dalam memo baru,Jurnal
New York, www.nytimes.com, 12 Mei. di perusahaan multiproduk besar.Jurnal Wall Street,www.wsj.com, 12 Juni.
23. N. Stieglitz, T. Knudsen, & MC Becker, Manajemen Strategis, 9: 605–621. 37. G. Shani & J. Westphal, 2016, Persona non
M. 2016, Adaptasi dan inersia dalam lingkungan grata? Faktor penentu dan konsekuensi
yang dinamis,Jurnal Manajemen Strategis, 37: 31. Y. Lin, C. Chen, & B. Lin, 2017, Pengaruh jarak sosial dari jurnalis yang melakukan
1854–1864; D. Albert, M. Kreutzer, & C. Lechner, pengendalian strategis dan pengendalian liputan negatif terhadap perusahaan
2015, Menyelesaikan paradoks saling operasional terhadap kinerja usaha baru, kepemimpinan,Jurnal Akademi Manajemen,
ketergantungan dan pembaruan strategis dalam Keputusan Manajemen, 55: 1042–1064; M. Menz & 59: 302–329; E. Kulchina, 2014, Liputan media
sistem kegiatan,Tinjauan Akademi Manajemen, C. Scheef, 2014, Chief Strategy Officer: Analisis dan pilihan lokasi, Jurnal Manajemen
40: 210–234; BT Pentland, MS Feldman, MC kontingensi kehadiran mereka di puncak Strategis, 35: 596–605; MK Bednar, S. Boivie,
Becker, & P. Liu, 2012, Dinamika rutinitas tim manajemen,Jurnal Manajemen Strategis, & NR Prince, 2013, Burr under the saddle:
organisasi: 35: 461–471; MA Hitt, RE Hoskisson, RA Bagaimana liputan media mempengaruhi
Model generatif,Jurnal Studi Manajemen, Johnson, & DD Moesel, 1996, Pasar untuk perubahan strategis, Ilmu Organisasi, 24:
49: 1484–1508. pengendalian perusahaan dan inovasi 910–925.
24. D. Laureiro‐Martínez & S. Brusoni, 2018, perusahaan,Jurnal Akademi Manajemen, 39: 38. DC Mowery, 2010, Alfred Chandler dan
Fleksibilitas kognitif dan pengambilan 1084–1119. manajemen pengetahuan dalam perusahaan,
keputusan adaptif: Bukti dari studi 32. S. Karim & A. Kaul, 2015, Rekombinasi dan Perubahan Industri & Perusahaan, 19: 483–507;
laboratorium terhadap para ahli pengambil inovasi struktural: Membuka sinergi Pedagang lilin,Strategi dan Struktur.
keputusan,Jurnal Manajemen Strategis, 39: pengetahuan intraorganisasi melalui 39. Keats & O'Neill, Struktur organisasi,
1031–1058. perubahan struktural,Ilmu Organisasi, 524.
25. E. Winkler, 2018, Pemenang di ritel tradisional 26: 439–455; WP Wan, RE Hoskisson, JC 40. GC Kane, D. Palmer, A. Nguyen Phillips,
juga menang secara online,Jurnal Wall Street, Short, & DW Yiu, 2011, Teori berbasis D. Kiron, & N. Buckley, 2016, Menyelaraskan
www.wsj.com, 8 Juni. sumber daya dan diversifikasi organisasi untuk masa depan digitalnya,Tinjauan
26. C. Ten Brink, BD Gelb, & R. Keller, 2018, Rebound perusahaan: Pencapaian dan peluang, Manajemen Sloan MIT, 58(1): 1–28; K. Srikanth & P.
yang sukses: Bagaimana perusahaan mengatasi Jurnal Manajemen, 37: 1335–1368. Puranam, 2014, Perusahaan sebagai sistem
krisis usia paruh baya,Jurnal Strategi Bisnis, koordinasi: Bukti dari layanan perangkat lunak
39(3): 3–8; S. Sonenshein, 2014, Bagaimana 33. KA Bentley-Goode, NJ Newton, & lepas pantai,Ilmu Organisasi, 25: 1253–1271; E.
organisasi mendorong penggunaan sumber AM Thompson, 2017, Strategi bisnis, Rawley, 2010, Diversifikasi, biaya koordinasi dan
daya secara kreatif,Jurnal Akademi Manajemen, pengendalian internal atas pelaporan kekakuan organisasi: Bukti dari mikrodata,Jurnal
57: 814–848. keuangan, dan kualitas pelaporan audit, Manajemen Strategis, 31: 873–891.
27. B. Dattée, O. Alexy, & E. Autio, 2018, Manuver Audit: Jurnal Praktik & Teori,36: 49–69; W.
dalam visibilitas yang buruk: Bagaimana Su & E. Tsang, 2015, Diversifikasi produk 41. M. Cianni & S. Steckler, 2017, Penyelarasan
perusahaan memainkan permainan ekosistem dan kinerja keuangan: Peran moderator organisasi: Prasyarat keberhasilan
ketika ketidakpastian tinggi,Jurnal Akademi pemangku kepentingan sekunder,Jurnal transformasi,Orang & Strategi, 40:6; SM
Manajemen, 61: 466–498; MR Allen, GK Akademi Manajemen, 58: 1128–1148. Wagner, KKR Ullrich, & S. Transchel, 2014,
Adomdza, & MH Meyer, 2015, Mengelola Rencana permainan untuk menyelaraskan
inovasi: Kontrol manajerial dan hasil tingkat 34. G. Linton & J. Kask, J. 2017, Konfigurasi organisasi,Cakrawala Bisnis, 57: 189–201; A.
karyawan,Jurnal Riset Bisnis, 68: 371–379. orientasi kewirausahaan Campbell & H. Strikwerda, 2013, Kekuatan
dan strategi kompetitif untuk kinerja satu: Menuju organisasi baru yang
28. K. Baird & S. Su, 2018, Hubungan antara tinggi,Jurnal Riset Bisnis, 70: 168–176; R. terintegrasi,Jurnal Strategi Bisnis, 34(2): 4–12.
pengendalian, ukuran kinerja dan kinerja, Amit & C. Zott, 2015, Membuat arsitektur
Jurnal Internasional Produktivitas dan bisnis: Anteseden desain model bisnis, 42. C. Prange & JC Pinho, 2017, Bagaimana
Manajemen Kinerja, 67: 967–984; Allen, Jurnal Kewirausahaan Strategis, 9: 331– pendorong pribadi dan organisasi
Adomdza, & Meyer, Mengelola inovasi: 350; XSY Spencer, TA Joiner, & S. Salmon, berdampak pada kinerja internasional
Kontrol manajerial dan hasil tingkat 2009, Strategi diferensiasi, sistem UKM: Peran mediasi inovasi organisasi,
karyawan. pengukuran kinerja dan kinerja Tinjauan Bisnis Internasional, 26: 1114–1123; S.
29. L. Thomas & V. Ambrosini, 2015, organisasi: Bukti dari Australia,Jurnal Amdouni & S. Boubaker, 2015, Banyak
Mewujudkan strategi: Peran kelengkapan Bisnis Internasional, 14: 83–103. pemegang saham besar dan kompensasi
dan pengendalian manajemen dalam pemilik-manajer: Bukti dari perusahaan
pembentukan strategi di lingkungan yang terdaftar di Perancis,Jurnal Penelitian Bisnis
bergejolak,Jurnal Manajemen Inggris, 26: 35. L. Ambroise, I. Prim-Allaz, C. Teyssier, & Terapan, 31: 1111–1129; C.Levicki, 1999, Latihan
S105–S124; R. MacKay & R. Chia, 2013, S. Peillon, 2018, Kesesuaian lingkungan- Strategi Interaktif, edisi ke-2, London: Prentice
Pilihan, peluang, dan strategi dan kinerja industri Hall.
43. R. Wiesner, D. Chadee, & P. Best, 2018, Mengelola perusahaan multidivisi,Jurnal Manajemen CR (Bob) Hinings, 2015, Membongkar
perubahan menuju kelestarian lingkungan: Strategis, 38: 1435–1454; A. Zimmermann, S. kesinambungan dan perubahan sebagai proses
Model konseptual dalam usaha kecil dan Raisch, & J. Birkinshaw, 2015, Bagaimana transformasi organisasi,Perencanaan Jangka
menengah,Organisasi & Lingkungan, 31: 152– ambidexterity dimulai? Proses definisi piagam Panjang, 48: 1–22; LG Love, RL Priem, & GT
177; M. Perkmann & A. Spicer, 2014, Bagaimana yang muncul,Ilmu Organisasi, 26: 1119–1139; Lumpkin, 2002, Strategi yang diartikulasikan
kemunculannya V. Binda, 2012, Strategi dan struktur di secara eksplisit dan kinerja perusahaan di bawah
organisasi mengambil bentuk: Peran perusahaan besar Italia dan Spanyol, 1950– tingkat sentralisasi alternatif,Jurnal Manajemen,
pencetakan dan nilai-nilai dalam bricolage 2002,Tinjauan Sejarah Bisnis, 86: 503–525. 28: 611–627.
organisasi,Ilmu Organisasi, 25: 1785–1806; PL 59. Y. Gabriel, 2018, Untuk organisasi formal:
Drnevich & DC Croson, 2013, Teknologi 52. J. Hautz, M. Mayer, & C. Stadler, 2014, Konteks Teori organisasi masa lalu di masa kini
informasi dan strategi tingkat bisnis: Menuju persaingan makro dan diversifikasi: dan masa depan,Studi Organisasi, 39:
perspektif teoretis yang terintegrasi,MIS Dampak pertumbuhan ekonomi makro dan 147–150; S. Biancani, DA McFarland, & L.
Triwulanan, 37: 483–509. persaingan asing,Perencanaan Jangka Dahlander, 2014, Organisasi semiformal,
44. A. Maciejczyk, 2016, Tantangan pengendalian Panjang, 47: 337–352; CE Helfat & KM Ilmu Organisasi, 25: 1306–1324; TF
dalam struktur organisasi fungsional: Contoh Eisenhardt, 2004, Ruang lingkup ekonomi Gonzalez-Cruz,
sektor outsourcing,Jurnal Ekonomi & antar-waktu, modularitas organisasi, dan A. Huguet-Roig, & S. Cruz-Ros, 2012, Teknologi
Manajemen, 25: 48–62; J. Davoren, 2015, dinamika diversifikasi,Jurnal Manajemen organisasi sebagai variabel mediasi dalam
Kekuatan & kelemahan organisasi struktur Strategis, 25: 1217–1232; AD Chandler, 1994, kesesuaian sentralisasi-formalisasi, Keputusan
fungsional,Bisnis kecil, http:// Fungsi unit HQ di perusahaan multibisnis, Manajemen, 50: 1527–1548.
smallbusiness.chron.com, 10 Mei. dalam RP Rumelt, DE Schendel, & DJ Teece 60. Eva, Sendjaya, Prajogo, Cavanagh, & Robin,
45. L. Picci & L. Savorelli, 2018, 'Keseimbangan (eds.), Masalah Mendasar dalam Strategi, Menciptakan kecocokan strategis, DG Sirmon, MA
penemu' dan spesialisasi fungsional dalam Cambridge, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard, Hitt, RD Ireland, & BA Gilbert, 2011, Orkestrasi
aktivitas inventif global,Ekonomi Inovasi & 327. sumber daya untuk menciptakan keunggulan
Teknologi Baru, 27: 39–61; D. Antons & F. 53. OE Williamson, 1994, Penyusunan strategi, kompetitif: Keluasan, kedalaman dan efek siklus
Piller, 2015, Membuka kotak hitam 'tidak penghematan, dan organisasi ekonomi, hidup,Jurnal Manajemen, 37: 1390–1412.
ditemukan di sini':Perspektif Akademi dalam RP Rumelt, DE Schendel, & DJ Teece
Manajemen, 29: 193–217. (eds.),Masalah Mendasar dalam Strategi, 61. JM Walter & JM Peterson, 2017, Penelitian dan
46. A. Loderer, R. Stulz, & U. Waelchli, 2017, Cambridge, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard, Pengembangan Strategis dan Inovasi
Kekakuan perusahaan dan penurunan 361–401. Produk: Memahami peran preferensi waktu
peluang pertumbuhan,Ilmu Manajemen, 63: 54. VA Aggarwal & B. Wu, 2014, Kendala dan diferensiasi produk, Ekonomi Inovasi &
3000–3020. organisasi terhadap adaptasi: Intrafirm Teknologi Baru, 26: 575–595; NJ Foss, J.
47.OE Williamson, 1975,Pasar dan asimetri di tempat koordinasi, Ilmu Lyngsie, &
Hirarki: Analisis dan Implikasi Organisasi, 26: 218–238; Hoskisson, Hill, SA Zahra, 2015, Desain organisasi
Anti-Trust, NY: Pers Bebas. & Kim, Struktur multidivisional: Fosil berkorelasi dengan kewirausahaan:
48. JR Busenbark, RM Wiseman, M. Arrfelt, & W. organisasi atau sumber nilai? Peran desentralisasi dan formalisasi
Hyun-Soo, 2017, Review literatur alokasi untuk penemuan dan realisasi peluang,
modal internal: Piecing 55. DJ Teece, 2014, Teori kewirausahaan Organisasi Strategis, 123: 32–60.
menyatukan teka-teki alokasi modal, Jurnal berbasis kapabilitas dinamis 62. B. Berman, 2015, Bagaimana bersaing secara
Manajemen, 43: 2430–2455; MJ Sanchez- perusahaan multinasional,Jurnal Studi efektif melawan pesaing berbiaya rendah,
Bueno & B. Usero, 2014, Bagaimana sifat Bisnis Internasional, 45: 8–37; R. Duchin & Cakrawala Bisnis, 58: 87–97; H. Brea-Solis, R.
perusahaan keluarga menjelaskan D. Sosyura, 2013, Manajer divisi dan Casadesus-Masanell, & E. Grifell-Tatje, 2015,
keputusan mengenai diversifikasi pasar modal internal, Jurnal Keuangan, Evaluasi model bisnis: Menyatukan sumber
internasional?Jurnal Riset Bisnis, 67: 1311– 68: 387–429; OE Williamson, 1985,Institusi keunggulan Walmart,Jurnal Kewirausahaan
1320; T. Hutzschenreuter & J. Horstkotte, Ekonomi Kapitalisme: Perusahaan, Pasar, Strategis, 9:12–33.
2013, Pengaruh kinerja kesalahan demografi dan Kontrak Relasional, New York: 63. D. Martinez-Simarro, C. Devece, &
tim manajemen puncak dalam proses Macmillan. C. Liopis-Albert, 2015, Bagaimana
diversifikasi produk,Jurnal Manajemen 56. MF Wolff, 1999, Dalam organisasi masa depan, strategi sistem informasi memoderasi
Strategis, 34: 704–726; Pedagang lilin, keunggulan kompetitif akan terletak pada hubungan antara strategi bisnis dan
Strategi dan Struktur. karyawan yang terinspirasi,Manajemen kinerja,Jurnal Riset Bisnis, 68: 1592–
Teknologi Riset, 42(4): 2–4. 1594.
49. TC Ambos & G. Muller-Stewens, 2017, 57. S. Albers, F. Wohlgezogen, & EJ Zajac, 64. M. Dobrajska, S. Billinger, & S. Karim,
Memikirkan kembali peran pusat dalam 2016, Struktur aliansi strategis, 2015, Delegasi dalam hierarki:
perusahaan multidivisional: Sebuah Jurnal Manajemen, 42: 582–614; SY Lee, M. Pitesa, Bagaimana pemrosesan informasi dan
retrospektif,Perencanaan Jangka Panjang, S. Thau, & M. Pillutla, 2015, Diskriminasi dalam karakteristik pengetahuan mempengaruhi
50: 8–16; YM Zhou, 2015, Pengawasan lintas keputusan seleksi: Mengintegrasikan teori alokasi otoritas pengambilan keputusan formal
batas: Kasus hierarki multinasional,Ilmu kecocokan stereotip dan saling ketergantungan, dan nyata,Ilmu Organisasi, 26: 687–704.
Organisasi, 26: 277–292; J.Joseph & Jurnal Akademi Manajemen, 58: 789–812; E.
W. Ocasio, 2012, Arsitektur, perhatian, dan Schulz, S. Chowdhury, & D. Van de Voort, 2013, 65. A. Spicer & D. Hyatt, 2017, strategi produk
adaptasi di perusahaan multibisnis: General Produktivitas perusahaan memoderasi hubungan berkelanjutan berbiaya rendah yang muncul
Electric dari tahun 1951 hingga 2001,Jurnal antara sumber daya manusia dan kompensasi: di Walmart,Tinjauan Manajemen California,
Manajemen Strategis, 33: 633–660. Pentingnya sumber daya manusia yang spesifik 59(2): 116–141.
50. RE Hoskisson, CE Hill, & H. Kim, 1993, tugas, Manajemen Sumber Daya Manusia, 52: 66. 2018, Kisah kami, Walmart Corporate,
Struktur multidivisional: Fosil organisasi 423–439. www.walmartstores.com, 29 Juni.
atau sumber nilai?,Jurnal Manajemen, 19: 58. J. Joseph, R. Klingebiel, & AJ Wilson, 2016, 67. A. Ignatius, 2017, Kita membutuhkan orang-orang
269–298. Struktur organisasi dan umpan balik yang condong ke masa depan,ulasan Bisnis
51. S. Hu, Z. He, DP Blettner, & RA Bettis, 2017, kinerja: Sentralisasi, aspirasi, Harvard, 95(2): 94–100.
Konflik di dalam dan di luar: Perbandingan dan keputusan penghentian,Ilmu 68. J. Schmidt, R. Makadok, & T. Keil, 2016,
sosial dan pergeseran perhatian dalam Organisasi, 27: 1065–1083; N.Malhotra, Sinergi dan pasar khusus pelanggan
konvergensi,Jurnal Manajemen Strategis, pengungkit: Menciptakan kompetensi anak perusahaan Wiseman, G. McNamara, & GTM Hult,
37: 2003–2007; A. Ma, Z. Yang, & M. Mourali, yang “berguna” secara internasional melalui arsitektur 2015, Meneliti peran kunci perusahaan:
2014, Adopsi konsumen terhadap produk organisasi,Perencanaan Jangka Panjang, 47: 32–48. Pengaruh kompetensi alokasi modal
baru: Perspektif diri yang mandiri versus terhadap kinerja unit bisnis,Jurnal
saling bergantung,Jurnal Pemasaran, 78: 77. TJ Winkler & P. Kettunen, 2018, Lima prinsip Manajemen Strategis, 36: 1017–1034.
101–117. transformasi industri agar berhasil 84. C. Gartenberg & J. Wulf, 2017, Bayar Harmoni?
69. V. Biloshapka & O. Osiyevskyy, 2018, Tiga pertanyaan membangun tulang punggung operasional, Perbandingan sosial dan kompensasi
strategis yang berfokus pada nilai untuk Eksekutif Triwulanan MIS, 17: 123–140; TW kinerja di perusahaan multibisnis,Ilmu
terus memperbarui model bisnis Anda, Tong, JJ Reuer, BB Tyler, & S. Zhang, 2015, Organisasi, 28: 39–55.
Strategi & Kepemimpinan, 46(3): 45–51; PC Penilaian eksekutif negara tuan rumah
Patel, S. Thorgren, & J. Wincent, 2015, terhadap usaha patungan dan divestasi 85. 2018, Bagaimana Textron diatur dan
Kepemimpinan, semangat, dan kinerja: internasional: Sebuah eksperimen dioperasikan? Halaman Beranda Textron, www
Sebuah studi tentang proyek penciptaan mendekati,Jurnal Manajemen Strategis, 36: . textron.com, 14 Juli.
lapangan kerja selama resesi,Jurnal 254–275; SH Appelbaum, D. Nadeau, & M. 86. Ambos & Mueller-Stewens, Memikirkan
Manajemen Inggris, 26: 211–224; KZ Zhou & F. Cyr, 2009, Evaluasi kinerja dalam organisasi kembali peran pusat dalam perusahaan
Wu, 2010, Kemampuan teknologi, fleksibilitas matriks: Studi kasus (bagian ketiga), multidivisional: Sebuah retrospektif; C.
strategis dan inovasi produk,Jurnal Pelatihan Industri dan Komersial, 41: 9–14. Custodio, 2014, Akuntansi merger dan
Manajemen Strategis, 31: 547–561. akuisisi dan diskon diversifikasi,Jurnal
70. G. Cattani, RLM Dunbar, & Z. Shapira, 2017, 78. AV Sakhartov, 2017, Cakupan ekonomi, keterkaitan Keuangan, 69: 219–240.
Bagaimana komitmen terhadap keahlian sumber daya, dan dinamika diversifikasi 87. MJ Benner & T. Zenger 2016, Masalah
menghasilkan nilai unik: strategi perusahaan,Jurnal Manajemen Strategis, 38: 2168– lemon di pasar untuk strategi,Ilmu
diferensiasi Steinway & Sons,Ilmu Strategi, 2188; AV Sakhartov & TB Folta, 2014, Keterkaitan Strategi,1:71–89.
2: 13–38. sumber daya, kemampuan penempatan kembali, 88. AR Reuber, GA Knight, PW Liesch, &
71. JH Burgers & JG Covin, 2016, Efek dan nilai perusahaan,Jurnal Manajemen Strategis, L. Zhou, 2018, Kewirausahaan
kontinjensi diferensiasi dan integrasi pada 35: 1781–1797; O. Alexy, G. George, & AJ Salter, internasional: Mengejar peluang
kewirausahaan perusahaan, Jurnal 2013, Cui bono? Pengungkapan pengetahuan kewirausahaan melintasi batas negara,
Manajemen Strategis, 37: 521–540; L. secara selektif dan implikasinya terhadap aktivitas Jurnal Studi Bisnis Internasional, 49: 395–
Mirabeau & S. Maguire, 2014, Dari inovatif,Tinjauan Akademi Manajemen, 38: 270– 406; R. Belderbos, TW Tong, & S. Wu,
perilaku strategis otonom hingga strategi 291. 2014, Multinasionalitas dan risiko
yang muncul,Jurnal Manajemen Strategis, penurunan: Peran portofolio dan
35: 1202–1229. 79. E. Knight & S. Paroutis, 2017, Menjadi menonjol: organisasi opsi,Jurnal Manajemen
72. C. Vieregger, EC Larson, & PC Anderson, 2017, Peran pemimpin TMT dalam membentuk Strategis, 35: 88–106.
Struktur tim manajemen puncak dan konteks interpretatif dari ketegangan paradoks, 89. T. Schubert, E. Baier, & C. Rammer, 2018,
realokasi sumber daya dalam Studi Organisasi, 38(3–4): 403–432; ER Feldman, Kapabilitas perusahaan, dinamisme
perusahaan multibisnis,Jurnal Manajemen, 43: SC Gilson, & B. Villalonga, 2014, Apakah analis teknologi, dan internasionalisasi inovasi:
2497–2525; Pedagang lilin,Strategi dan Struktur. menambahkan nilai pada saat mereka mampu? Pendekatan perilaku,Jurnal Studi Bisnis
Bukti dari spin-off perusahaan,Jurnal Internasional, 49: 70–95; R. Ramamurti,
73. 2018, Kekuatan inti, Halaman Beranda Procter Manajemen Strategis, 35: 1446–1463; 2016, Internasionalisasi dan inovasi di
& Gamble, www.pg.com, 13 Juli. M.Kruehler, pasar negara berkembang, Jurnal
74. D. Maslach, 2016, Perubahan dan ketekunan U. Pidun, & H. Rubner, 2012, Bagaimana Manajemen Strategis, 37: E74–E83.
dengan inovasi teknologi yang gagal, menilai strategi parenting perusahaan? 90. P. Buckley, J. Doh, & M. Benischke, 2017, Menuju
Jurnal Manajemen Strategis, 37: 714–723; S. Jawaban konseptual,Jurnal Strategi Bisnis, kebangkitan dalam penelitian bisnis
Wagner, K. Hoisl, & G. Thoma, 2014, 33(4): 4–17. internasional? Pertanyaan besar, tantangan
Mengatasi lokalisasi pengetahuan peran 80. Siaran pers, 2016, Sony Corporation besar, dan masa depan beasiswa IB, Jurnal
perusahaan jasa profesional, Jurnal mengumumkan perubahan struktur Studi Bisnis Internasional, 48: 1045–1064;
Manajemen Strategis, 35: 1671–1688. organisasi dan manajemen, www.sony.net, L.Zhang, X.Zhang, &
25 Maret. Y. Xi, 2017, Sosialitas sumber daya:
75. S. Pratap & B. Saha, 2018, Evolusi 81. M. Schommer, A. Richter, & A. Karna, 2018, Memahami keunggulan kompetitif
kemanjuran modal manajerial, persaingan Apakah hubungan diversifikasi-kinerja organisasi dari perspektif sosial,
praktik manajerial, dan proses pembaruan perusahaan berubah seiring waktu? Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 34: 619–648;
strategis,Jurnal Manajemen Strategis, 39: Tinjauan metaanalisis,Jurnal Studi G. Vasudeva, EA Alexander, & SL Jones, 2015,
759–793; M. Tortoriello, 2015, Landasan Manajemen, sedang dicetak; TM Alessandri Logika kelembagaan dan pembelajaran antar
sosial dari kapasitas serap: Efek moderat & A. Seth, 2014, Pengaruh kepemilikan organisasi di arena teknologi: Bukti dari
dari lubang struktural pada generasi manajerial terhadap diversifikasi organisasi penetapan standar di industri
inovasi berdasarkan pengetahuan internasional dan bisnis: Menyeimbangkan ponsel,Ilmu Organisasi, 26: 830–846; J.-L.
eksternal,Jurnal Manajemen Strategis, 36: insentif dan risiko,Jurnal Manajemen Arregle, T. Miller, MA Hitt, & PW Beamish,
586–597; M. Makri, MA Hitt, & PJ Lane, Strategis, 35: 2064–2075. 2013, Apakah kawasan penting? Perspektif
2010, Teknologi pelengkap, 82. TB Mackey, JB Barney, & JP Dotson, 2017. kelembagaan dan semiglobalisasi yang
keterhubungan pengetahuan dan hasil Diversifikasi perusahaan dan nilai masing- terintegrasi mengenai internasionalisasi
penemuan dalam merger dan akuisisi masing perusahaan: Pendekatan Bayesian, perusahaan multinasional,Jurnal Manajemen
teknologi tinggi,Jurnal Manajemen Jurnal Manajemen Strategis, 38: 322–341; Strategis, 34: 910–934.
Strategis, 31: 602–628. Hoskisson, Hill, & Kim, Struktur
76. DA Levinthal & M. Workiewicz, 2018, multidivisional: Fosil organisasi atau 91. PC Nell, P. Kappen, & T. Laamanen, 2017,
Ketika dua bos lebih baik dari satu: sumber nilai. Rekonseptualisasi hierarki: Disagregasi
sistem yang hampir dapat diurai dan 83. Busenbark, Wiseman, Arrfelt, & Hyun- dan penyebaran kantor pusat di
adaptasi organisasi,Ilmu Organisasi, 29: Soo, Tinjauan literatur alokasi modal perusahaan multinasional, Jurnal Studi
207–224; M. Palmie, MM Keupp, & O. internal: Menyatukan teka-teki alokasi Manajemen. 54: 1121–1143; AH Kirca, GTM
Gassmann, 2014, Tarik ke kanan modal; M.Arrfelt, RM Hult, S.Deligonul,
MZ Perryy, & ST Cavusgil, 2012, Pemeriksaan evolusi jaringan: Pendekatan bertingkat, Studi jaringan mitra,Tinjauan Manajemen
bertingkat terhadap pendorong Organisasi, 37: 349–373; D. Filiou & S. California, 37: 146–163.
multinasionalitas perusahaan: Sebuah meta- Golesorkhi, 2016, Pengaruh perbedaan 108. S. Ozdemir, D. Kandemir, & T.-Y. Eng, 2017,
analisis, Jurnal Manajemen, 38: 502–530. institusional terhadap inovasi perusahaan dari Peran aliansi produk baru horizontal dan
92. S. Morris, S. Snell, & I. Björkman, 2016, aliansi internasional, Perencanaan Jangka vertikal dalam orientasi pasar dan kinerja
Kerangka arsitektur untuk manajemen Panjang, 49(1): 129–144. perusahaan industri manufaktur yang
bakat global,Jurnal Studi Bisnis 102. J. Bundy, RM Vogel, & MA Zachary, 2018, Kesesuaian responsif dan proaktif,Manajemen
Internasional, 47: 723–747. organisasi-pemangku kepentingan: Teori dinamis Pemasaran Industri, 64: 25–35; F. Zambuto,
93. B. Carson, 2018, Lyft menggandakan jumlah penumpang tentang kerja sama, kompromi, dan konflik antara GL Nigro, & JP O'Brien, 2017, Pentingnya
pada tahun 2017 ketika saingannya Uber tersandung, organisasi dan pemangku kepentingannya,Jurnal aliansi dalam keputusan struktur modal
Forbes, www. forbes.com, 16 Januari. Manajemen Strategis, 39: 476–501; W. (Batu) Shi, perusahaan: Bukti dari perusahaan
94. P. Marinova, 2018, CEO Uber mengenai investigasi SL Matahari, bioteknologi,Ekonomi Manajerial dan
diskriminasi gender: 'Saya mengambil tanggung jawab BC Pinkham, & MW Peng, 2014, Jaringan Keputusan, 38: 3–18; AC Inkpen, 2008,
penuh',Harta benda, www.keberuntungan.com. 16 Juli; aliansi domestik untuk menarik mitra asing: Transfer pengetahuan dan usaha patungan
G. Bensinger & M. Farrell, 2017, Bagaimana pendukung Bukti dari usaha patungan internasional di internasional: Kasus NUMMI dan General
Uber mengatur pemecatan Kalanick sebagai CEO,Jurnal Tiongkok,Jurnal Studi Bisnis Internasional, 45: Motors,Jurnal Manajemen Strategis, 29: 447–
Wall Street, www.wsj.com, 22 Juni. 338–362. 453; JH Dyer & K. Nobeoka, 2000,
103. K. Ji Youn, M. Howard, EC Pahnke, & Menciptakan dan mengelola jaringan berbagi
95. R. Heilweil, 2018, Bagi ekonomi berbagi W. Boeker, W. 2016, Memahami pengetahuan berkinerja tinggi: Kasus Toyota,
Amerika, masa depan sepeda motor pembentukan jaringan dalam penelitian Jurnal Manajemen Strategis, 21: 345–367.
mungkin meniru Airbnb, bukan Uber.Forbes, strategi: Model grafik acak eksponensial,
www.forbes.com, 9 Juli. Jurnal Manajemen Strategis, 37: 22–44; FJ 109. M. Hsiao-Wen Ho, PN Ghauri, & JA Larimo,
96. A. Cuervo‐Cazurra, R. Mudambi, & Contractor & JJ Reuer, 2014, Penataan dan 2018, Jarak kelembagaan dan perolehan
T. Pedersen, 2018, Batasan perusahaan dalam pengaturan aliansi: Arah baru untuk pengetahuan dalam hubungan pembeli-
strategi global,Jurnal Strategi Global, 8: 211–219; penelitian,Jurnal Strategi Global, 4: 241– pemasok internasional:
JY Yang, J.Lu, & R. Jiang, 2017, Terlalu lambat atau 256; L. Dooley, D. Kirk, & K. Philpott, 2013, peran moderat kepercayaan,Jurnal
terlalu cepat? Kecepatan ekspansi FDI, globalisasi Memelihara penemuan pengetahuan ilmu Manajemen Asia Pasifik, 35: 427–447; J. Xia,
industri, dan kinerja perusahaan, Perencanaan hayati: Mengelola jaringan multiorganisasi, Y. Wang, Y. Lin, H. Yang, & S. Li, 2018,
Jangka Panjang, 50(1): 74–92. Perencanaan & Pengendalian Produksi, 24: Pembentukan aliansi di tengah pasar dan
97. CA Bartlett & PW Beamish, 2018, Manajemen 195–207. jaringan: Wawasan dari perspektif
transnasional: Teks dan kasus dalam manajemen 104. FJ Contractor & JJ Reuer, 2014, Penataan dan ketergantungan sumber daya dan jaringan,
lintas batas,Cambridge: Pers Universitas pengaturan aliansi: Arah baru untuk Jurnal Manajemen, 44: 1899–1925; Y. Liu, Y.
Cambridge; H. Merchant, 2014, Konfigurasi penelitian,Jurnal Strategi Global, 4: 241–256; Li, LH Shi, & T. Liu, 2017, Transfer
struktur tata kelola, strategi umum, dan ukuran Dooley, Kirk, & Philpott, Memelihara pengetahuan dalam hubungan pembeli-
perusahaan: Membuka kotak hitam penciptaan penemuan pengetahuan ilmu hayati: pemasok: Peran mekanisme tata kelola
nilai dalam usaha patungan internasional,Jurnal Mengelola jaringan multiorganisasi. transaksional dan relasional, Jurnal Riset
Strategi Global, 4: 292–309; B. Brenner & B. Bisnis, 78: 285–293.
Ambos, 2013, Pertanyaan tentang legitimasi? 105. C. Bellavitis, I. Filatotchev, & DS Kamuriwo, 110. K. Shin, S. Kim, & G. Park, 2016, Bagaimana
Perspektif dinamis tentang pengendalian 2014, Pengaruh intra-industri dan jenis mitra dalam aliansi R&D berdampak
perusahaan multinasional, Ilmu Organisasi, 24: jaringan ekstra-industri terhadap kinerja: Kasus pada kinerja inovasi teknologi?
773–795. perusahaan portofolio modal ventura, Ekonomi Sebuah studi tentang industri bioteknologi
98. Levinthal & Workiewicz, Ketika dua bos Manajerial dan Keputusan, 35: 129–144. Korea,Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 33: 141–
lebih baik dari satu: Sistem dan adaptasi 164; Y.Luo, Y.Liu, Q.Yang, V.
organisasi yang hampir dapat terurai; 106. CV Bustamente, 2018, Pilihan strategis: Maksimov, & J. Hou, 2015, Meningkatkan kinerja
K. Bondy & K. Starkey, 2014, Dilema Percepatan outsourcing startup dan mengurangi biaya dalam hubungan pembeli-
internasionalisasi: Tanggung jawab sosial keputusan,Jurnal Riset Bisnis, di tekan. pemasok: Peran keadilan dalam membatasi
perusahaan di perusahaan multinasional, oportunisme,Jurnal Riset Bisnis, 68: 607–615; SG
Jurnal Manajemen Inggris, 25: 4–22; J. Qiu & 107. S. Balachandran & E. Hernandez, 2018, Lazzarini, DP Claro, & LF Mesquita, 2008, Aliansi
L. Donaldson, 2012, Stopford dan Wells Jaringan dan inovasi: Akuntansi pembeli-pemasok dan pemasok-pemasok:
benar! Struktur matriks MNC memang sesuai sumber rekombinasi struktural dan Apakah mereka memperkuat atau melemahkan
dengan strategi “high-high”, Tinjauan institusional dalam triad pialang, Ilmu satu sama lain? Jurnal Studi Manajemen, 45: 561–
Internasional Manajemen, 52: 671–689. Organisasi, 29: 80–99; Z.Kahn, YK Lew, 584.
& RR Sinkovics, 2015, 111. 2018, Pekerjaan dimulai untuk 'membangun Walgreens
99. N. Worren, 2017, Matriks sebagai bentuk Usaha patungan internasional sebagai yang lebih baik',MMR, 21 Mei 66.
sementara: evolusi Teknologi FMC 2001– penentu batas: Transfer pengetahuan 112. MJ Brand, EM Croonen, & RJ Leenders,
2016,Jurnal Desain Organisasi, 6: 1–14. teknologi di negara berkembang,Jurnal 2018, Jaringan wirausaha: a
Strategi Global, 5: 48–68; R.Gulati, berkah atau kutukan? Efek yang berbeda bagi
100. A. Srinivasan & N. Venkatraman, 2018, F. Wohlgezogen, & P. Zhelyazkov, 2012, Dua pewaralaba yang berkinerja rendah, menengah
Kewirausahaan dalam platform digital: aspek kolaborasi: Kerjasama dan koordinasi dan tinggi,Ekonomi Usaha Kecil, 50: 783–805; F.
Pandangan yang berpusat pada jaringan,Jurnal dalam aliansi strategis, Sejarah Akademi Sadeh, & M. Kacker, 2018, Sinyal kualitas melalui
Kewirausahaan Strategis, 12: 54–71; Y. Lku & T. Manajemen, 6: 531–583; MH Hansen, RE pengungkapan informasi sukarela ex-ante dalam
Ravichandran, 2015, Pengalaman aliansi, integrasi Hoskisson, & JB Barney, 2008, Keunggulan jaringan kewirausahaan: Bukti dari waralaba,
pengetahuan yang memungkinkan TI, dan perolehan kompetitif dalam tata kelola aliansi: Ekonomi Usaha Kecil, 50: 729–748; WE Gillis, JG
nilai ex-ante,Ilmu Organisasi, 26: 511–530. Menyelesaikan paradoks minimalisasi- Combs, & DJ Ketchen, Jr., 2014, Menggunakan
maksimalisasi keuntungan oportunisme, teori berbasis sumber daya untuk membantu
101. GB Dagnino, G. Levanti, & AM Li Destri, 2016, Ekonomi Manajerial dan Keputusan, 29: 191– menjelaskan bentuk jamak waralaba,Teori dan
Dinamika struktural dan tata kelola yang 208; G. Lorenzoni & C. Baden-Fuller, 1995, Praktek Kewirausahaan, 38: 449–472.
disengaja dalam strategi antarorganisasi Membuat pusat strategis untuk dikelola
113. SV Devarakonda & JJ Reuer, 2018, Berbagi 114.M.-C. Stoian, J. Rialp, & P. Dimitratos, 2017, MW Hansen, T. Pedersen, & B. Petersen,
pengetahuan dan menjaga kolaborasi Jaringan UKM dan kinerja internasional: 2009, strategi MNC dan efek keterkaitan
R&D: Peran komite pengarah dalam Mengungkap pentingnya mode masuk di negara berkembang,Jurnal Bisnis
aliansi bioteknologi,Jurnal Manajemen pasar luar negeri,Jurnal Manajemen Usaha Dunia, 44: 121–130.
Strategis, 39: 1912–1934; R. Hahn & S. Kecil,55: 128–148. 116.J.-L. Arregle, T.Miller, MA Hitt, &
Gold, 2014, Sumber daya dan tata kelola 115. J. Li, KE Meyer, H. Zhang, & Y. Ding, 2018, Jaringan P. Beamish, 2018, Peran pola
dalam “dasar piramida”-kemitraan: diplomatik dan perusahaan: Jembatan ke lokasi internasionalisasi MNE dalam integrasi
Menilai kolaborasi antara pelaku usaha asing,Jurnal Studi Bisnis Internasional, 49: 659– regional lokasi FDI, Jurnal Bisnis Dunia,
dan non-usaha,Jurnal Riset Bisnis, 67: 683; A. Peterman, A. Kourula, & R. Levitt, 2014, sedang dicetak; M. de Vaan, 2014, Jaringan
1321–1333; W. Vanhaverbeke, V. Gilsing, Tindakan penyeimbangan: Peran pemerintah antar perusahaan dalam periode turbulensi
& G. Duysters, 2012, Kompetensi dan tata dalam jaringan konservasi energi,Kebijakan dan stabilitas teknologi, Kebijakan
kelola dalam kolaborasi strategis: Efek Penelitian, 43: 1067–1082; H. Liu, X. Jiang, J. Zhang, Penelitian, 43: 1666–1680; CC Phelps, 2010,
diferensial struktur jaringan terhadap & X. Zhao, 2013, Fleksibilitas strategis dan Sebuah studi longitudinal tentang
penciptaan teknologi inti dan noninti, penjelajahan internasional oleh perusahaan pasar pengaruh struktur dan komposisi jaringan
Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 29: berkembang: Efek moderasi dari faktor aliansi terhadap inovasi eksplorasi
784–802. institusional dan relasional, Jurnal Pemasaran perusahaan,Jurnal Akademi Manajemen,
Internasional, 21: 79–98; 53: 890–913.

11-13e-ID-Organizational Structure and Controls

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

11-13e-ID-Organizational Structure and Controls

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

11-2 Jelaskan hubungan antara

11-4 Jelaskan penggunaan tiga versi

11-5 Diskusikan struktur organisasi yang

11-6 Tentukan jaringan strategis dan

Openg di Bab 2, lingkungan eksternal dan persaingan McDonald's sedang bergejolak.

padengan cara yang hemat biaya. ini McDonald.

serupa di lokasi mana pun.

thkarena tidak memenuhi spesifikasi yang tepat.

11-1Struktur dan Kontrol Organisasi

Perusahaan tampaknya lebih menyukai status quo struktural dan

tidak mampu melakukan transisi yang kuat ke penjualan online,

menerapkan strategi perusahaan (seperti manajer tingkat menengah dan pertama).

11-2Hubungan antar Strategi

11-3Pola Strategi Evolusioner

Gambar 11.1Strategi dan Struktur Pola Pertumbuhan

Implementasi strategi yang

Implementasi strategi yang

pengembangan profesional spesialis fungsional. Namun, orientasi fungsional dapat

11-3dKesesuaian antara Strategi Tingkat Bisnis

Menggunakan Struktur Fungsional untuk

Gambar 11.2Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya

Rekayasa Pemasaran Operasi Personil Akuntansi

Menggunakan Struktur Fungsional untuk

Gambar 11.3Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Diferensiasi

Penelitian dan Pengembangan Pemasaran

Produk baru Manusia

dengan harga lebih tinggi kepada pianis konser virtuoso dan

pelanggan yang lebih kaya.”70

Menggunakan Struktur Fungsional untuk

11-3eKesesuaian antara Strategi Tingkat Perusahaan

Menggunakan Bentuk Kooperatif dari Struktur Multidivisional

Gambar 11.4Tiga Variasi Struktur Multidivisional

Kooperatif Unit Bisnis Strategis Kompetitif

Produk Produk Produk Produk Produk

Berbagi kompetensi divisi memfasilitasi upaya perusahaan untuk mengembangkan lingkup

Menggunakan Bentuk Unit Bisnis Strategis dari Struktur

Strategis Strategis Strategis

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi

cakupan ekonomi dan mungkin skala ekonomi. Mekanisme integrasi yang

Menggunakan Bentuk Kompetitif dari Struktur Multidivisional

Urusan hukum Keuangan Audit

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi

kemudian mengalokasikan arus kas secara kompetitif,

Selama krisis keuangan, banyak masalah muncul dalam bisnis

keuangan GE Capital dan Immelt berusaha mendivestasikannya, sekaligus

berusaha mengembalikan perusahaan ke akar industrinya. Ketika GE Capital

investasi besar-besaran pada pembangkit listrik tenaga gas alam ketika

11-3f Kesesuaian antara Strategi Internasional dan

Menggunakan Struktur Wilayah Geografis Seluruh Dunia

Bentuk Struktur Keseluruhan

Formulir M Koperasi Kompetitif

Penggunaan mekanisme integrasi Luas Sedang Tidak ada

Kinerja divisi Menekankan subyektif Menggunakan campuran Menekankan tujuan

Hal ini juga sedang diawasi secara ketat terkait gender

Itustruktur wilayah geografis di • Lingkaran di sekeliling menunjukkan desentralisasi operasi.

diskriminasi di Amerika Serikat. Taktik agresifnya menyebabkan penggantian CEO

Menggunakan Struktur Divisi Produk Seluruh Dunia

Menggunakan Struktur Kombinasi untuk dipusatkan di kantor pusat divisi di

Di seluruh dunia Di seluruh dunia

Di seluruh dunia Global Di seluruh dunia

Di seluruh dunia Di seluruh dunia

Desain matriks global menyatukan pasar lokal dan keahlian produk ke

Gambar 11.10Bentuk Hibrid dari Struktur Kombinasi Implementasi Strategi Transnasional