Strategic Accounting Issues in Multinational Corporations (Translated)

Bab Tigabelas
Akuntansi Strategis
Masalah di Multinasional
Korporasi
Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya sudah bisa
• Menjelaskan peran yang dimainkan oleh akuntansi dalam merumuskan strategi bisnis multinasional.
• Menunjukkan pemahaman tentang penganggaran modal multinasional.

• Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi strategi dalam perusahaan multinasional.
• Diskusikan peran akuntansi dalam menerapkan strategi bisnis multinasional.

• Identifikasi masalah yang terlibat dalam desain dan implementasi sistem evaluasi kinerja yang efektif
dalam perusahaan multinasional.
PENGANTAR
Strategi adalah rencana besar yang mencerminkan arah masa depan organisasi sebagaimana
ditentukan oleh manajemen senior. Keputusan perusahaan multinasional (MNC) untuk mencapai
setidaknya 50 persen pangsa pasar salah satu produknya di negara asing tertentu dalam jangka
waktu tertentu merupakan contoh keputusan strategis. Perencanaan strategis mengacu pada
penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang dari suatu perusahaan, dan adopsi tindakan dan
alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. 1 Isu-isu strategis yang dihadapi
perusahaan domestik dan multinasional serupa dalam banyak hal dan dapat diidentifikasi dalam dua
kategori besar — perumusan strategi dan implementasi strategi.
Perumusan strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan
tersebut. Proses ini melibatkan revisi tujuan dan rencana yang ada dan penerapan yang baru. Oleh
karena itu, pada titik mana pun, organisasi beroperasi sesuai dengan serangkaian tujuan dan strategi
yang telah diadopsi sebelumnya. Keputusan yang dibuat dalam merumuskan strategi memiliki jangka
panjang
1 AD Chandler Jr., Strategi dan Struktur ( Cambridge, MA: MIT Press, 1962), hal. 13.
623
d ouu1100995555__cchh1133__662233--667788..iinndDDd 6 62233
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
624 Bab Tiga Belas
fokus dan memasukkan keputusan penganggaran modal, yaitu keputusan yang berkaitan dengan membuat investasi modal
jangka panjang.
Implementasi strategi mengacu pada proses dimana manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya
untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengaruh manajerial juga dikenal sebagai pengendalian
manajemen. Dua aktivitas pengendalian manajemen yang sangat penting adalah menyiapkan anggaran
operasi dan mengevaluasi kinerja operasi yang didesentralisasi. Anggaran operasional adalah rencana untuk
masa depan yang dinyatakan dalam istilah kuantitatif yang umumnya mencakup satu tahun. Anggaran
menyediakan sarana untuk mengkomunikasikan rencana manajemen ke seluruh organisasi. Evaluasi kinerja adalah
tugas untuk memastikan sejauh mana tujuan organisasi telah tercapai. Mengidentifikasi dan menghargai
kinerja yang baik adalah penting dalam mencapai tujuan strategis. Kinerja sering kali dievaluasi dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang diharapkan seperti yang dirangkum dalam anggaran
operasional.
Fungsi akuntansi dalam suatu organisasi memegang peranan penting dalam perumusan dan
implementasi strategi melalui kegiatan penganggaran modal, penganggaran operasional, dan
evaluasi kinerja. Bab ini berfokus pada isu-isu yang secara khusus terkait dengan pelaksanaan
kegiatan investasi asing dan operasi luar negeri tersebut, termasuk masalah-masalah yang berkaitan
dengan fluktuasi mata uang asing dan perbedaan budaya dan lingkungan bisnis yang ada antar
negara.
FORMULASI STRATEGI
Informasi adalah kunci perumusan strategi. Merumuskan strategi melibatkan analisis informasi tentang
faktor internal dan eksternal. Faktor internal berkaitan dengan tingkat keterampilan dan pengetahuan
yang tersedia dalam organisasi di berbagai bidang seperti teknologi, manufaktur, pemasaran, dan
distribusi serta budaya di dalam organisasi, sedangkan faktor eksternal berhubungan dengan pesaing,
pelanggan, dan pemasok, serta faktor regulasi, sosial, dan politik lainnya. Analisis faktor-faktor ini
memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi peluang dan mencocokkannya dengan sumber daya yang
tersedia untuk menentukan strategi (lihat Gambar 13.1). 2 Tujuan utama dari perumusan strategi adalah
untuk memastikan bahwa organisasi mencapai tujuannya, yang biasanya ditujukan untuk meningkatkan
nilai perusahaan. Akuntansi dapat membantu dalam merumuskan strategi dengan mengukur peluang dan
ancaman, serta kekuatan dan kelemahan, dan dengan mengembangkan proyeksi biaya dan manfaat
sebagai ekspresi keuangan dari strategi. Tampilan 13.2 memberikan contoh strategi jangka menengah
perusahaan seperti yang dijelaskan dalam laporan tahunan 2009.
Kontribusi utama akuntansi untuk perumusan strategi MNC datang melalui proses penganggaran.
Mempersiapkan anggaran merupakan langkah awal dalam mengimplementasikan perubahan dalam organisasi.
Fungsi penting penganggaran adalah untuk mentransfer informasi kepada pembuat keputusan. Penganggaran
memaksa manajer untuk berpikir tentang strategi karena itu memformalkan tanggung jawab untuk perencanaan
jangka pendek dan jangka panjang. Penganggaran juga mengidentifikasi ekspektasi spesifik yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja selanjutnya. Kami fokus pada penganggaran modal di sisa
bagian ini.
2 Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi ke-9. (edisi internasional) (New York: McGraw-Hill,
1998), hal. 54.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
Masalah Akuntansi Strategis di Perusahaan Multinasional 625
PAMERAN 13.1
Analisa lingkungan Analisis internal
Strategi
Perumusan Saingan
Pengetahuan teknologi
Pelanggan
Sumber: Robert N. Anthony dan Pengetahuan manufaktur
Pemasok
Vijay Govindarajan,
Pengetahuan distribusi
Sistem Pengendalian Manajemen, Peraturan
Pengetahuan logistik
Edisi ke-9. (edisi internasional)
Sosial / Politik
(New York: McGraw-Hill,
1998), hal. 54.
Peluang & Ancaman Kekuatan Kelemahan
Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi inti
Cocokkan kompetensi internal

dengan eksternal
peluang
Strategi perusahaan
PAMERAN 13.2
Strategi Jangka Menengah Sony Corporation seperti yang dijelaskan oleh CEO-nya dalam laporan tahunan 2009
Strategi Jangka Menengah
Meskipun kami benar-benar meningkatkan profitabilitas kami secara dramatis pada tahun fiskal 2009, kami perlu terus mengubah perusahaan untuk mencapai target margin
laba operasi 5 persen dan pengembalian ekuitas (ROE) 10 persen dalam jangka menengah (per tahun). berakhir tanggal 31 Maret 2013). Agar berhasil, kita harus
menghasilkan pertumbuhan dengan profitabilitas yang konsisten di semua bisnis inti kita — terutama bisnis televisi dan game kita — dan secara agresif mengembangkan
bisnis baru termasuk layanan jaringan.
Televisi
Membawa bisnis TV kami menuju profitabilitas adalah tujuan utama jangka pendek, sementara mengembangkan bisnis kami ke posisi pasar terdepan adalah tujuan utama jangka
menengah. Meski mencatat kerugian operasional, profitabilitas bisnis TV meningkat drastis pada tahun fiskal
2009, karena perombakan total struktur biaya dan rantai pasokan bisnis.
Kami memiliki jajaran produk baru yang inovatif dan rencana penjualan yang agresif dengan struktur biaya yang terus direvitalisasi. Hasilnya, kami menargetkan profitabilitas TV LCD
pada tahun fiskal 2010. Selain itu, musim gugur ini kami akan meluncurkan Sony Internet TV. Dikembangkan bekerja sama dengan Google, Sony Internet TV adalah televisi generasi
baru yang menarik yang tidak hanya menawarkan bentuk kenikmatan baru melalui integrasi internet yang belum pernah terjadi sebelumnya, tetapi juga dapat "berkembang" melalui
pengunduhan aplikasi. Kami juga sedang mengembangkan layar TV generasi berikutnya, dan dalam jangka menengah menargetkan pangsa pasar 20 persen.
Permainan
Seperti yang disebutkan sebelumnya, PlayStation ® Platform 3 telah mendapatkan momentum sejak peluncuran PS3 ™ yang lebih ramping, ringan dan harga menarik tahun lalu. Melalui
pengurangan biaya produksi yang berkelanjutan pada perangkat keras PS3 ™ serta perkiraan peningkatan penjualan perangkat lunak PS3 ™ — baik berbasis disk maupun online — kami
menargetkan profitabilitas dalam bisnis game pada tahun fiskal 2010.
Ke depannya, kami akan berusaha untuk memanfaatkan kekuatan unik PS3 ™ sebaik mungkin untuk menciptakan pengalaman pengguna baru dan menghasilkan penjualan. PlayStation ® Fitur
Move baru itu merupakan pengontrol gerak, jika digabungkan dengan PlayStation ® Kamera mata, dapat dengan sangat tepat melacak pergerakan pengguna untuk menambah dimensi baru pada
game PS3 ™. Selain itu, sebagai aspek inti dari peluncuran produk 3D Sony Groupwide, kami telah memulai era game 3D dengan memungkinkan semua PS3 yang ada untuk ditingkatkan ke
kompatibilitas 3D dengan download firmware gratis, dan akan merilis judul game 3D kami sendiri dan terus secara aktif mendukung pengembangan game 3D oleh pengembang perangkat lunak
pihak ketiga.
Lanjutan
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
626 Bab Tiga Belas
PAMERAN 13.2 ( Lanjutan)
Gambar Digital
Bisnis pencitraan digital margin tinggi kami, yang mencakup kamera dan camcorder, bertujuan untuk mempertahankan posisi terdepan sebagai merek pencitraan digital
nomor satu di dunia. Kami harus terus memperkuat bisnis ini melalui diferensiasi produk yang luar biasa dan daya saing biaya berdasarkan perangkat utama seperti
sensor gambar, lensa, dan prosesor sinyal — pilar dari teknologi unggulan kami.
Contoh hebat dari upaya ini adalah kamera digital ringkas dan lensa yang dapat ditukar yang baru saja diumumkan, yang terkecil dan teringan di dunia * 3 dari jenisnya, dan
memberikan kualitas kamera digital single lens reflex (DSLR) dalam bodi yang sangat ringkas. Pada saat yang sama, kami akan memperluas produk segmen pemula dengan
peningkatan daya saing biaya ke pasar yang sedang berkembang, termasuk negara berkembang. Terlepas dari wilayah atau titik harga, kita harus terus-menerus menyegarkan
pasar dengan menawarkan cara baru bagi pelanggan untuk menikmati produk kita.
Ke depannya, banyak perangkat olahgambar digital Sony akan kompatibel dengan jaringan dan, melalui layanan jaringan kami, akan memungkinkan pelanggan untuk dengan mudah
mengunggah dan berbagi gambar serta video dengan keluarga dan teman.
3D
Dari hitam-putih, hingga berwarna, hingga definisi tinggi (HD), Sony telah menjadi pemimpin dalam tampilan konten di televisi. Dan sekarang, dengan konsumen dan industri
elektronik dan konten yang ramai dengan prospek teknologi 3D yang menarik, kami bermaksud untuk memimpin dalam 3D.
Sony memiliki posisi unik dalam 3D — dari kamera penggunaan profesional yang menangkap gambar, peralatan pengeditan dan proyeksi, hingga televisi, pemutar Blu-ray Disc ™, PS3 ™,
dan lainnya — kami adalah pemimpin dalam perangkat keras 3D profesional dan konsumen . Kami juga pemimpin industri dalam produksi film 3D dan konten game, dan kami juga terus
bekerja sama dengan mitra kami untuk menyediakan konten 3D paling menarik yang bisa dibayangkan. Dari lensa hingga ruang tamu, Sony adalah satu-satunya perusahaan yang
sepenuhnya terlibat dalam setiap tautan rantai nilai 3D.
Berikut ini beberapa contohnya. Bulan Juni ini, seluruh Sony Group bekerja sama untuk menghadirkan dunia 3D ke rumah konsumen. Selain meluncurkan TV terintegrasi Full HD 3D dan
pemutar Disk Blu-ray pertama kami, seperti yang disebutkan sebelumnya, semua unit PS3 ™ yang ada (lebih dari 35 juta) sudah dapat diupgrade firmware untuk mendukung game 3D, dan
akan dapat diupgrade untuk mendukung 3D Blu pemutaran disc -ray dalam
2010, menjadikan PS3 ™ pijakan kami untuk menghadirkan lebih banyak produk 3D ke ruang tamu.
Selain itu, kami akan menghadirkan konten 3D ke rumah konsumen, dimulai dengan FIFA World Cup ™ 2010 musim panas ini. Dan, bersama dengan IMAX Corporation dan Discovery
Communications, Inc., kami juga mengembangkan jaringan televisi 3D khusus pertama di Amerika Serikat, dan kami juga berharap untuk memperkenalkan lebih banyak produk yang
kompatibel dengan 3D dalam waktu dekat, termasuk VAIO dan produk pencitraan digital .
Tujuan kami adalah menjadi pemimpin global dalam 3D yang tidak perlu dipersoalkan. Terima kasih kepada tim kami yang berdedikasi di Sony, mitra kami yang terdepan di industri, dan semangat "percayalah",
kami sedang dalam perjalanan untuk mewujudkannya.
Layanan Jaringan & Produk Seluler
Dunia 3D hanyalah salah satu dari banyak perkembangan baru yang menarik yang terjadi di Sony. Yang tidak kalah pentingnya bagi Sony adalah memperluas layanan jaringan kami ke
rangkaian produk konsumen yang lebih luas, membawa produk kami ke kehidupan di era digital.
Sejak kami meluncurkan PlayStation ® Jaringan (PSN) dengan pengenalan PS3 ™ pada tahun 2006, kami terus memperluas konten game dan non-game
yang dikirimkan melalui layanan ini, dan kami sekarang memiliki etalase online di 36 negara, mengirimkan konten ke lebih dari 47 juta akun terdaftar sebagai
akhir April 2010.
Kami telah mengembangkan dan meluncurkan Qriocity, platform layanan online baru berdasarkan PSN. Qriocity menghubungkan banyak perangkat Sony yang mendukung
jaringan dan memungkinkan konsumen menikmati hiburan berkualitas tinggi di berbagai perangkat. Layanan pertama yang ditenagai oleh Qriocity adalah layanan video yang
diluncurkan pada April 2010 di Amerika Serikat, kompatibel dengan TV BRAVIA model 2010 dan pemutar Disk Blu-ray, serta VAIO dan PC berbasis Windows lainnya. Dengan
layanan jaringan kami, kami sekarang menawarkan beragam konten, termasuk film, program televisi, game, eBook, dan lainnya.
Buku digital Pembaca kami, seperti yang dicatat, telah menghasilkan buzz dan memiliki prospek pertumbuhan yang kuat. Produk inovatif dan menarik lainnya adalah Dash ™
Personal Internet Viewer, yang baru saja dijual di Amerika Utara, dan dirancang untuk memberikan konten yang dipersonalisasi dari Internet atau dari layanan jaringan kami dalam
sekejap. Pengembangan produk seluler berjaringan yang inovatif dan berkelanjutan merupakan cara penting untuk memanfaatkan layanan jaringan kami, dan salah satu misi inti dari
Grup Produk & Layanan Berjaringan.
Dengan inisiatif ini dan banyak lagi, Sony telah mengambil langkah tegas untuk memenuhi janji akan pengalaman total Sony — membedakan, serta menghubungkan, produk kami
dengan desain menakjubkan dan teknologi mutakhir, menyediakan layanan jaringan dan konten yang unik, dan merangkul keterbukaan platform. Kami bertujuan untuk membangun
hubungan yang lebih akrab dan kaya dengan konsumen, sehingga meningkatkan nilai dan keinginan produk Sony, serta merek Sony secara keseluruhan.
3 “ α NEX-5, bodi kamera digital dengan lensa yang dapat ditukar terkecil dan teringan, per 11 Mei 2010.
*
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
Sony juga berkomitmen penuh untuk menggunakan semangat inovatif dan keahlian teknologinya untuk membantu memecahkan tantangan lingkungan, dari sejarah panjang kami dengan
pengembangan teknologi baterai isi ulang yang unggul, hingga program kami yang sangat sukses untuk mengambil kembali produk kami sendiri untuk didaur ulang, semuanya untuk
menyediakan pelanggan kami produk sadar lingkungan yang mereka minta. Sony juga baru-baru ini mengumumkan serangkaian Target Hijau baru, di mana kami akan berusaha untuk
menurunkan konsumsi daya setiap produk sebesar 30 persen dibandingkan tingkat 2008, dengan tujuan jangka panjang untuk mencapai "Jejak Lingkungan Nol".
Kami tahu apa yang harus kami lakukan. Kita harus mengembangkan produk, teknologi, dan layanan yang mengubah permainan yang akan menggairahkan pelanggan kita dan memberikan
pengalaman hiburan yang sepenuhnya baru. Kita harus meningkatkan kecepatan kita ke pasar dengan produk dan layanan yang diinginkan dan harga bersaing. Dan kita harus memenuhi target
keuangan agresif yang telah kita tetapkan di semua bisnis kita, dengan tetap menjaga integritas dalam segala hal yang kita lakukan, dan menjalankan bisnis dengan jujur dan bertanggung jawab.
Kolaborasi di seluruh Sony Group lebih kuat dari sebelumnya, dan dorongan kami untuk mengubah perusahaan ini nyata dan telah memberikan hasil. Dengan kemampuan Sony untuk
mengubah ide menjadi kenyataan, dan keyakinan bahwa apa pun yang dapat kita bayangkan dapat kita wujudkan, saya yakin Sony akan berhasil dan memberi nilai bagi pemegang saham.
Atas nama tim manajemen dan semua karyawan di Sony, saya berterima kasih atas dukungan Anda yang tiada henti.
31 Mei 2010
Howard Stringer
Ketua, CEO dan Presiden
Perwakilan Pejabat Eksekutif Perusahaan
Penganggaran Modal
Perusahaan multinasional seringkali membutuhkan sumber daya dalam jumlah besar untuk proyek-proyek
dengan biaya dan keuntungan yang diharapkan dalam jangka waktu yang lama. Proyek semacam itu dikenal
sebagai investasi modal. Contohnya termasuk pembelian peralatan baru dan ekspansi ke wilayah asing
melalui investasi greenfield atau akuisisi operasi yang ada. Penganggaran modal adalah proses
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih proyek yang memerlukan komitmen dana dalam jumlah besar
dan menghasilkan manfaat yang membentang hingga masa depan. Investasi modal yang baik seringkali
merupakan hasil dari penganggaran modal yang cermat. 3 Evaluasi peluang investasi asing melibatkan
serangkaian pertimbangan ekonomi, politik, dan strategis yang lebih rumit daripada faktor-faktor yang
memengaruhi sebagian besar keputusan investasi domestik. Meskipun keputusan untuk melakukan investasi
asing tertentu dapat ditentukan oleh berbagai faktor, proyek tertentu harus tunduk pada analisis investasi
tradisional. Kami pertama-tama menjelaskan fitur utama dari penganggaran modal tradisional sebelum
mempertimbangkan masalah unik yang perlu dipertimbangkan dalam analisis investasi asing.
Proses penganggaran modal mencakup tiga langkah: (1) identifikasi dan definisi proyek, (2) evaluasi dan
pemilihan, dan (3) pemantauan dan tinjauan. 4 Langkah pertama sangat penting, karena tanpa definisi yang
jelas dari proyek investasi yang diusulkan, sulit untuk memperkirakan pendapatan, pengeluaran, dan arus kas
terkait, yang merupakan bagian integral dari langkah kedua. Langkah kedua melibatkan mengidentifikasi arus
masuk dan arus kas keluar yang diharapkan dari proyek tertentu dan kemudian menggunakan satu atau lebih
teknik penganggaran modal untuk menentukan apakah proyek tersebut dapat diterima. Langkah ketiga menjadi
penting selama pelaksanaan proyek. Ini mengacu pada kemungkinan kebutuhan untuk mengubah rencana
awal dalam menanggapi keadaan yang berubah.
3 Edward J. Blocher, Kung H. Chen, Gary Cokins, dan Thomas W. Lin, Manajemen Biaya: Penekanan Strategis ( New York:
McGraw-Hill, 2005), hal. 840.

4 Ibid., Hal. 841.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
628 Bab Tiga Belas
PAMERAN 13.3 Teknik Evaluasi Penanaman Modal
Sumber: Diadaptasi dari Edward J. Blocher, Kung H. Chen, Gary Cokins, dan Thomas W. Lin, Manajemen Biaya: Penekanan Strategis ( New York: McGraw-Hill,
2005), hal. 881.
Komputasi
Teknik Definisi Prosedur Keuntungan Kelemahan
Jangka waktu pengembalian Jumlah tahun untuk Jumlah tahun • Mudah digunakan dan • Abaikan waktu
dipahami
memulihkan awal untuk kumulatif dan nilai waktu dari
investasi arus kas untuk • Mengukur likuiditas uang
menyamai investasi • Menilai risiko • Mengabaikan arus kas
di luar pembayaran kembali
Titik
Tarif buku Tingkat rata-rata Bersih rata-rata • Data dengan mudah • Abaikan waktu
kembali pada pendapatan bersih tahunan pendapatan 4 tersedia dan nilai waktu dari
investasi untuk investasi awal Buku investasi • Konsisten dengan uang
(ROI) atau rata-rata nilai keuangan lainnya • Menggunakan akuntansi
investasi (buku Pengukuran nomor lebih tepatnya
nilai) dari arus kas
Hadiah bersih Perbedaan antara Nilai sekarang dari • Pertimbangkan waktu • Tidak berarti
nilai (NPV) investasi awal arus kas masuk bersih— nilai uang untuk membandingkan
dan saat ini Investasi awal • Menggunakan realistis proyek yang membutuhkan
nilai selanjutnya tingkat diskon untuk jumlah yang berbeda

arus kas masuk bersih investasi ulang investasi
didiskontokan pada tingkat bunga • Aditif untuk • Nikmat besar
tertentu proyek gabungan investasi
Tarif internal Tingkat diskon itu Memecahkan • Pertimbangkan waktu • Asumsi aktif
kembali (IRR) membuat awal berikut nilai uang tingkat investasi kembali
investasi sama persamaan untuk • Mudah untuk pengembalian bisa menjadi
nilai sekarang dari kas Nilai diskon saya: perbandingan tidak realistis
bersih berikutnya (Nilai saat ini proyek yang membutuhkan • Rumit untuk
arus masuk faktor dari saya) Arus jumlah yang berbeda hitung jika selesai
kas masuk bersih 5 investasi secara manual
Investasi awal
Teknik Penganggaran Modal

Ada empat teknik yang sering digunakan dalam mengevaluasi dan membuat keputusan investasi
modal: (1) payback period, (2) return on investment, (3) net present value, dan (4) internal rate of
return. Fitur utama dari teknik investasi modal ini diringkas dalam Tampilan 13.3.
Periode Pembayaran Kembali
Jangka waktu pengembalian modal proyek adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menutup investasi
awal. Perhitungan payback period membutuhkan pengetahuan tentang jumlah yang akan diinvestasikan dan
perkiraan arus kas setelah pajak yang akan diterima dari investasi untuk setiap tahun dari umur proyek.
Misalnya, dengan pengeluaran awal $ 600.000 dan arus kas masuk bersih setelah pajak tahunan sebesar $
100.000, periode pengembalian modal adalah enam tahun. Jika aturan keputusannya adalah menerima hanya
proyek-proyek dengan payback period lima tahun atau kurang, perusahaan akan menolak proposal investasi
dengan payback period enam tahun. Ini sederhana dan lugas. Lamanya payback period dapat dilihat sebagai
ukuran risiko investasi — semakin lama
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
payback period, semakin berisiko investasi tersebut. Batasan utama dari teknik ini adalah kegagalannya untuk
mempertimbangkan nilai waktu dari uang dan total keuntungan investasi. Penggunaan payback period dapat
menyebabkan keputusan investasi yang tidak tepat dengan menolak proposal investasi yang memberikan arus kas
masuk yang lebih besar di akhir masa manfaatnya. Payback period hanya memperhitungkan lamanya waktu yang
dibutuhkan untuk mendapatkan kembali investasi awal terlepas dari total profitabilitas investasi.
Pengembalian Investasi
Perhitungan laba atas investasi (ROI) membutuhkan pengetahuan tentang jumlah yang akan diinvestasikan dan
perkiraan pendapatan bersih tahunan rata-rata yang akan diperoleh dari investasi:
Rata-rata pendapatan bersih tahunan

ROI 5
Nilai buku investasi
Dalam menggunakan ROI untuk membuat keputusan penganggaran modal, perusahaan harus menentukan
tingkat pengembalian minimum yang membuat proyek investasi berharga. Asumsikan bahwa sebuah
perusahaan membutuhkan ROI minimal 10 persen dan memiliki peluang investasi berikut:
Yg dibutuhkan Rata rata tahunan

Proyek Investasi Batas pemasukan
SEBUAH . . . . . . . . . . $ 800.000 $ 96,000

B. . . . . . . . . . 500.000 30.000
C. . . . . . . . . . 300.000 54.000
ROI untuk ketiga proyek tersebut adalah sebagai berikut:
Proyek ROI
SEBUAH . . . . . . . . . . . . . . 12% ($ 96.000 / $ 800.000)

B. . . . . . . . . . . . . . 6% ($ 30.000 / $ 500.000)
C. . . . . . . . . . . . . . 18% ($ 54.000 / $ 300.000)
Berdasarkan aturan keputusan perusahaan, hanya proyek A dan C yang akan diterima karena ROI mereka
melebihi tingkat pengembalian rintangan 10 persen.
ROI mudah dihitung menggunakan data dari laporan keuangan pro forma. Tidak seperti periode pengembalian
modal, ini mempertimbangkan seluruh periode investasi. Namun, ini juga mengabaikan nilai waktu uang. Lebih
lanjut, ini tidak mempertimbangkan kemungkinan bahwa suatu proyek mungkin memerlukan pengeluaran lain seperti
komitmen modal kerja sebagai tambahan untuk investasi awal.
Teknik Arus Kas Diskon

Dua teknik arus kas yang didiskontokan umum digunakan dalam penganggaran modal. Mereka adalah (1)
metode nilai sekarang bersih (NPV) dan (2) metode tingkat pengembalian internal (IRR). Teknik ini
menggunakan nilai sekarang arus kas masa depan dalam mengevaluasi potensi investasi modal, dengan
menggunakan tingkat diskonto. Biasanya tingkat diskonto yang digunakan adalah biaya modal perusahaan atau
tingkat pengembalian minimum lainnya. Institut Akuntan Manajemen mendefinisikan biaya modal sebagai
"gabungan dari biaya berbagai sumber dana yang terdiri dari struktur modal perusahaan." 5 Minimal
5 Institut Akuntan Manajemen, Pernyataan No. 4A: Biaya Modal ( Montvale, NJ: IMA, 1984), hal. 1.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
630 Bab Tiga Belas
Tingkat pengembalian seringkali ditentukan dengan mengacu pada rencana strategis, tingkat pengembalian
rata-rata industri, atau peluang investasi lainnya.
Nilai bersih sekarang

NPV investasi adalah selisih antara investasi awal dan jumlah nilai sekarang dari semua arus kas
masuk bersih masa depan dari investasi, dihitung sebagai berikut:
Nilai sekarang dari arus kas bersih masa depan Investasi awal
Nilai sekarang bersih (NPV)
Besarnya NPV bisa positif, negatif, atau nol. NPV positif berarti bahwa investasi diharapkan memberikan
tingkat pengembalian investasi awal yang lebih besar daripada tingkat diskonto, sedangkan NPV negatif
berarti tingkat pengembalian yang diberikan akan lebih kecil dari tingkat diskonto. Jika NPV adalah nol,
proyek diharapkan memberikan tingkat pengembalian yang sama persis dengan tingkat diskonto. Aturan
keputusannya adalah menerima proyek investasi NPV positif (atau nol). Perhitungan NPV membutuhkan
pengetahuan tentang jumlah investasi awal; estimasi arus kas masa depan yang akan diperoleh dari
investasi, termasuk arus kas yang akan diterima setelah likuidasi investasi (dikenal sebagai nilai terminal);
dan tingkat diskonto yang sesuai berdasarkan tingkat pengembalian investasi yang diinginkan.
Tingkat Pengembalian Internal
NPV positif menyiratkan bahwa pengembalian investasi melebihi tingkat pengembalian yang diinginkan (tingkat
diskonto), tetapi tidak menunjukkan tingkat pengembalian yang tepat yang diberikan oleh investasi. Ini dapat
ditentukan dengan menghitung tingkat pengembalian internal (IRR). IRR adalah tingkat diskonto yang
menyamakan nilai sekarang arus kas masuk bersih masa depan dengan investasi awal. Pada dasarnya, IRR
proyek adalah tingkat diskonto di mana NPV sama dengan nol. Contoh berikut menggambarkan bagaimana IRR
ditentukan.
Ilustrasi IRR Asumsikan bahwa perusahaan sedang mempertimbangkan investasi potensial dengan umur
empat tahun, tanpa nilai terminal, dan perkiraan arus kas berikut:
Total investasi awal. . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5.000 Arus kas masuk

bersih untuk setiap empat tahun. . . . . $ 1.750
Kami menyelesaikan persamaan berikut untuk menentukan nilai sekarang (PV) dari faktor anuitas yang
menyamakan nilai sekarang dari arus kas masuk bersih dengan investasi awal:
$ 5.000 $ 1.750 Nilai sekarang dari anuitas facto atau (4 periode)
$ 5.000
Faktor anuitas PV (4 periode)) 2.857
$ 1.750
Dari tabel anuitas nilai sekarang, di mana jumlah periode sama dengan 4, kami menemukan 2,857 sebagai faktor
nilai sekarang dengan tingkat diskonto 15 persen. Jadi, IRR untuk proyek investasi ini adalah 15 persen, yang akan
dibandingkan dengan tingkat pengembalian yang diinginkan perusahaan dalam memutuskan apakah akan
berinvestasi dalam proyek khusus ini.
Terlepas dari teknik yang digunakan, kualitas keputusan penganggaran modal bergantung pada keakuratan
estimasi arus kas masa depan. Meramalkan pendapatan masa depan yang akan dihasilkan oleh sebuah proyek
seringkali merupakan titik awal untuk menentukan arus kas masa depan.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
Penelitian menunjukkan bahwa preferensi untuk teknik penganggaran modal tertentu berbeda di setiap negara.
Shields dan rekannya menemukan bahwa perusahaan AS umumnya menggunakan teknik arus kas yang
didiskontokan seperti nilai sekarang bersih dan tingkat pengembalian internal, sedangkan perusahaan Jepang lebih
memilih periode pengembalian modal. 6 Satu penjelasan untuk preferensi perusahaan Jepang untuk payback period
adalah bahwa hal itu konsisten dengan strategi perusahaan mereka. Banyak perusahaan Jepang telah mengadopsi
strategi menciptakan keunggulan kompetitif melalui investasi besar dalam teknologi, dan investasi tersebut perlu
dikembalikan secepat mungkin untuk diinvestasikan kembali dalam teknologi baru. Alasan lain adalah bahwa
perusahaan Jepang semakin bersaing berdasarkan siklus hidup produk yang pendek. Ini membutuhkan fleksibilitas,
dan periode pengembalian yang singkat meningkatkan fleksibilitas. Perusahaan Jepang juga menyadari bahwa
dengan produk inovatif di pasar global, tidak mungkin untuk memprediksi arus kas di masa depan dengan akurasi
yang berarti.
Penganggaran Modal Multinasional

Seperti disebutkan sebelumnya, penerapan NPV sebagai teknik penganggaran modal memerlukan identifikasi
sebagai berikut:
1. Jumlah modal awal yang diinvestasikan.

2. Estimasi arus kas masa depan yang akan diperoleh dari proyek sepanjang waktu.
3. Tingkat diskonto yang sesuai untuk menentukan nilai sekarang.
Perhitungan NPV untuk proyek investasi asing lebih kompleks daripada untuk proyek dalam negeri terutama
karena adanya risiko tambahan yang mempengaruhi arus kas masa depan. Berbagai risiko yang dihadapi MNC
secara luas dapat digambarkan sebagai risiko politik, risiko ekonomi, dan risiko keuangan.
Resiko politik mengacu pada kemungkinan bahwa peristiwa politik di negara tuan rumah dapat
mempengaruhi arus kas yang berasal dari investasi di negara tersebut. Nasionalisasi atau
pengambilalihan aset oleh pemerintah tuan rumah dengan atau tanpa kompensasi kepada investor
adalah bentuk risiko politik yang paling ekstrim. Kontrol devisa, pembatasan repatriasi keuntungan,
undang-undang konten lokal, perubahan undang-undang perpajakan atau ketenagakerjaan, dan
persyaratan untuk produksi lokal tambahan merupakan aspek tambahan dari risiko politik. Transaksi
lintas batas juga dapat dipengaruhi oleh aturan dan regulasi khusus yang diberlakukan oleh
pemerintah asing. Sebagai contoh,
Resiko ekonomi mengacu pada permasalahan yang menyangkut kondisi perekonomian negara tuan rumah.
Inflasi dan situasi neraca pembayaran negara merupakan aspek risiko ekonomi. Memburuknya situasi neraca
pembayaran suatu negara secara terus-menerus dapat menyebabkan devaluasi mata uangnya, yang dapat
memperburuk masalah inflasi. Inflasi mempengaruhi struktur biaya dalam perekonomian dan kemampuan
penduduk lokal untuk membeli barang dan jasa. Inflasi yang tinggi juga meningkatkan biaya menjalankan bisnis
di negara asing karena para manajer menginvestasikan waktu dan sumber daya dalam menyusun strategi untuk
mengatasi harga yang berubah dengan cepat.
Resiko keuangan mengacu pada kemungkinan kerugian karena perubahan tak terduga dalam nilai
mata uang, suku bunga, dan keadaan keuangan lainnya. Gelar
6 MD Shields, CW Chow, Y. Kato, dan Y. Nakagawa, “Praktik Akuntansi Manajemen di AS dan Jepang: Temuan Survei
Perbandingan dan Implikasi Penelitian,” Jurnal Manajemen Keuangan Internasional dan Akuntansi 3, tidak. 1 (1991), hlm.
61–77.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
632 Bab Tiga Belas
dimana perusahaan dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar disebut risiko nilai tukar mata uang asing.
Seperti yang dijelaskan nanti dalam bab ini, ada tiga jenis eksposur terhadap risiko nilai tukar asing —
eksposur neraca, eksposur transaksi, dan eksposur ekonomi — yang semuanya berdampak pada arus
kas.
Pertimbangan awal dalam menganalisis proyek investasi asing potensial adalah apakah proyek tersebut
harus dievaluasi berdasarkan arus kas proyek (dalam mata uang lokal) atau arus kas induk (dalam mata uang
induk), dengan mempertimbangkan jumlah, waktu, dan bentuknya. transfer ke perusahaan induk. Arus kas
proyek sangat rentan terhadap risiko ekonomi dan politik, sedangkan arus kas perusahaan induk dapat secara
signifikan dipengaruhi oleh risiko politik dan risiko nilai tukar mata uang asing. Hasil survei menunjukkan bahwa
perusahaan multinasional mengevaluasi investasi asing dari kedua sudut pandang proyek dan induk. 7
Faktor-faktor yang berbeda antar negara dan harus dipertimbangkan dalam mengevaluasi potensi
investasi asing dari a perspektif proyek termasuk yang berikut ini:
1. Pajak. Pendapatan dan tarif pajak lainnya, bea masuk, dan insentif pajak secara langsung
mempengaruhi arus kas.
2. Tingkat inflasi. Inflasi dapat menyebabkan perubahan posisi kompetitif proyek,

struktur biaya, dan arus kas dari waktu ke waktu.
3. Resiko politik. Tuan rumah intervensi pemerintah dalam lingkungan bisnis, untuk
Misalnya, melalui penerapan undang-undang konten lokal atau kontrol harga, dapat mengubah arus kas yang
diharapkan.
Faktor tambahan harus dipertimbangkan dalam mengevaluasi investasi asing dari Perspektif
perusahaan induk:
1. Bentuk pembayaran uang tunai kepada orang tua. Jenis pembayaran yang berbeda—
dividen, bunga, royalti — dapat dikenakan tarif pemotongan pajak yang berbeda.
2. Perubahan yang diharapkan dalam nilai tukar selama umur proyek. Ini akan mempengaruhi secara langsung
nilai bagi induk arus kas lokal.

3. Resiko politik. Pembatasan valuta asing dan / atau repatriasi keuntungan diberlakukan
oleh pemerintah tuan rumah dapat membatasi jumlah arus kas ke perusahaan induk.
Memasukkan faktor-faktor ini ke dalam analisis investasi asing dapat dilakukan dengan dua cara:
1. Faktor-faktor tersebut dimasukkan ke dalam estimasi arus kas masa depan yang diharapkan.
2. Tingkat diskonto yang digunakan untuk menentukan nilai sekarang dari arus kas masa depan yang diharapkan
disesuaikan (ke atas) untuk mengkompensasi risiko yang terkait dengan perubahan berbagai faktor ini.
Masuk akal untuk menggunakan standar umum dalam memilih di antara proyek-proyek luar negeri dan domestik
yang bersaing. Dengan demikian, membuat penyesuaian terhadap arus kas yang diharapkan tampaknya lebih tepat
daripada membuat penyesuaian ad hoc khusus negara untuk tingkat pengembalian yang diinginkan. Meskipun
menyesuaikan arus kas lebih disukai, ini juga lebih sulit karena melibatkan perkiraan tarif pajak luar negeri di masa
depan, asing
7 Vinod B. Bavishi, “Praktik Penganggaran Modal di Perusahaan Multinasional,” Manajemen akunting, Agustus
1981, hlm. 32–35; dan Marjorie Stanley dan Stanley Block, “Studi Empiris Variabel Manajemen dan Keuangan yang Mempengaruhi
Keputusan Penganggaran Modal untuk Perusahaan Multinasional pada 1980-an,”
Tinjauan Internasional Manajemen 3 (1983).
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
tingkat inflasi, perubahan nilai tukar, dan perubahan kebijakan pemerintah luar negeri. Analisis sensitivitas, di mana
faktor-faktor bervariasi pada rentang nilai yang mungkin relevan, dapat menunjukkan seberapa sensitif keputusan
investasi terhadap faktor tertentu. Karena kesulitan dalam menyesuaikan arus kas, banyak perusahaan yang
menyesuaikan tingkat diskonto. Misalnya, survei yang dilakukan pada tahun 1973 menemukan bahwa 49 persen dari
perusahaan multinasional yang menanggapi menambahkan premi risiko ke tingkat pengembalian yang mereka
butuhkan dalam membuat keputusan investasi asing. 8
Berikutnya kami mengilustrasikan bagaimana beberapa kerumitan yang terkait dengan evaluasi potensi
investasi asing dapat dimasukkan ke dalam proses penganggaran modal multinasional.
Ilustrasi: Perusahaan Kertas Global

Global Paper Company (GPC), sebuah perusahaan yang berbasis di AS, sedang mempertimbangkan untuk
mendirikan fasilitas di Hongaria untuk memproduksi produk kertas secara lokal. GPC tertarik ke Hongaria
karena biaya yang lebih murah dan insentif pajak yang besar yang ditawarkan oleh pemerintah daerah.
Namun, GPC prihatin dengan stabilitas situasi politik di Hongaria. GPC telah mengumpulkan informasi berikut:
Investasi awal. Pabrik yang diusulkan akan dibangun pada Tahun 0 dengan basis turn-key sehingga GPC
mengeluarkan seluruh arus kas keluar pada tanggal 31 Desember Tahun 0. Anak perusahaan akan mulai
beroperasi pada 1 Januari Tahun 1. Total investasi akan menjadi 50.000.000 forints ( F), dimana F
24.000.000 adalah untuk aset tetap yang akan disusutkan dengan metode garis lurus selama tiga tahun
tanpa nilai sisa. Sisa F 26.000.000 untuk modal kerja.
Pembiayaan. Proyek ini akan dibiayai sebagai berikut:
Utang forint (10%). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pinjaman orang F 15.000.000

tua (10%). . . . $ 150.000 3 F 100 5 F 15.000.000
Ekuitas induk. . . . . . . . $ 200.000 3 F 100 5 F 20.000.000
Anak perusahaan akan memperoleh pinjaman tiga tahun F 15.000.000 dari bank lokal dengan tingkat bunga 10
persen. GPC akan meminjamkan $ 150.000 kepada anak perusahaan dan melakukan investasi ekuitas $
200.000, dengan total pengeluaran tunai awal $ 350.000. Pinjaman induk dalam mata uang dan akan dilunasi
dalam dolar AS. Bunga atas pinjaman induk dibayarkan setiap akhir tahun (dalam dolar AS).
Inflasi dan nilai tukar. Inflasi di Hongaria diperkirakan mencapai 20 persen per tahun selama tiga
tahun ke depan. Akibatnya, forint diharapkan turun 20 persen per tahun relatif terhadap dolar
AS. Nilai tukar 1 Januari Tahun 1 adalah 100 forints terhadap dolar. Perkiraan nilai tukar selama
tiga tahun ke depan adalah sebagai berikut:
1 Januari Tahun 1.. . . . . . . . . . . . . . . 31 F 100 per dolar AS F

Desember Tahun 1.. . . . . . . . . . . . 31 120 per dolar AS F 144
Desember Tahun 2.. . . . . . . . . . . . 31 per dolar AS
Desember Tahun 3.. . . . . . . . . . . . F 172,8 per dolar AS
8 JC Baker dan LJ Beardsley, "Penggunaan Evaluasi Risiko dan Pengukuran Laba Perusahaan Multinasional untuk Keputusan
Penganggaran Modal", Jurnal Keuangan Bisnis, Spring 1973, hlm. 38–43.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
634 Bab Tiga Belas
Pendapatan. Pendapatan yang diharapkan sebelum bunga dan pajak (EBIT) terdiri dari berikut ini:
• Penjualan — Tahun 1:
Lokal: 200.000 unit; harga jual — F 50 per unit

Ekspor: 200.000 unit; harga jual — F 50 per unit
Penjualan lokal dalam unit diharapkan meningkat 10 persen per tahun. Penjualan ekspor dalam
satuan diharapkan meningkat dengan tingkat devaluasi forint Hungaria (20 persen). Harga satuan
(dalam forints) untuk penjualan lokal dan ekspor diharapkan meningkat dengan tingkat inflasi
Hongaria (20 persen).
• Biaya variabel (selain pajak) —40 persen dari penjualan.
• Biaya tetap (selain bunga) —terdiri dari depresiasi hanya atas aset tetap.
Pajak. Tarif pajak pendapatan perusahaan Hungaria adalah 25 persen, dan tarif pajak perusahaan AS adalah 35
persen. Namun, sebagai insentif untuk berinvestasi, pemerintah Hongaria menawarkan pengurangan tarif pajak
penghasilan badan menjadi 20 persen untuk tiga tahun pertama. Tarif pemotongan pajak Hongaria adalah 20
persen untuk bunga dan 30 persen untuk dividen dan nilai terminal. Bunga dan dividen yang diterima di Amerika
Serikat dari sumber luar negeri dikenai pajak sebagai pendapatan biasa dan diperbolehkan kredit pajak luar
negeri untuk pajak luar negeri yang dibayarkan. Pembayaran kembali pinjaman induk dan penerimaan nilai
terminal tidak dikenakan pajak di Amerika Serikat.
Resiko politik. Analis politik lokal telah menyimpulkan bahwa Partai Sosialis mungkin akan
memperkuat dan mengalahkan Partai Pemerintah dalam pemilihan berikutnya. GPC memperkirakan
probabilitas ini sebesar 40 persen. Jika ini terjadi, ada kemungkinan pemerintah baru akan
menasionalisasi industri terpilih. Dengan adanya pergantian pemerintahan, GPC memperkirakan
kemungkinan dinasionalisasi fasilitas manufaktur Hongaria adalah 60 persen. Jika pabrik
dinasionalisasi, GPC berharap tidak ada nilai terminal yang akan dipulihkan untuk ekuitas. Namun,
pinjaman induk masih akan dilunasi dan pinjaman lokal tidak akan dilunasi. Jika pabrik tidak
dinasionalisasi, perusahaan akan menerima nilai terminal yang diharapkan pada akhir tahun ketiga.
Mengingat waktu pemilihan di masa depan, setiap perubahan dalam pemerintahan akan terjadi pada
akhir tahun ketiga.
Nilai terminal. Perkiraan arus kas dibuat hanya untuk tiga tahun. Pada akhir tahun ketiga, operasi
tersebut akan dijual kepada investor lokal. Nilai terminal pada akhir tiga tahun diharapkan sama
dengan (1) nilai sekarang dari arus kas tahun ketiga yang tak terbatas dari operasi jika tidak terjadi
nasionalisasi dan (2) nol jika proyek dinasionalisasi.
Pembatasan pemulangan. Karena kekurangan devisa, pemerintah Hongaria hanya mengizinkan

50 persen dari pendapatan akuntansi setelah pajak untuk disetorkan sebagai dividen kepada
perusahaan induk asing. Pembatasan ini diharapkan akan ada di masa mendatang. Namun,
valuta asing tersedia untuk pembayaran bunga dan pokok utang mata uang asing.
Biaya modal rata-rata tertimbang. Biaya modal rata-rata tertimbang GPC adalah 20 persen. Di Hongaria,
proyek serupa diharapkan memperoleh pengembalian setelah pajak sebesar 20 persen.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
Faktor nilai sekarang. Faktor nilai sekarang pada 20 persen adalah sebagai berikut:
Titik Faktor
1. . . . . . . . 0.833
2. . . . . . . . 0,694
3. . . . . . . . 0,579
Dalam membuat keputusan apakah akan berinvestasi di Hongaria, kepala eksekutif GPC telah
meminta agar departemen akuntansi melakukan analisis untuk menentukan NPV yang
diharapkan dari investasi dari (1) perspektif proyek dan (2) perspektif perusahaan induk.
Perspektif Proyek
Untuk menghitung NPV dari perspektif proyek, GPC memulai dengan menghitung arus kas dari operasi
(CFO) dalam bahasa Hongaria forints selama tiga tahun sejarah investasi menggunakan rumus berikut:
CFO 5 Penghasilan (setelah pajak) 1 Depresiasi
Depresiasi ditambahkan kembali ke pendapatan setelah pajak karena tidak mewakili arus kas keluar
tahunan. Ingatlah bahwa volume penjualan dan harga jual berfluktuasi setiap tahun. Penjualan ekspor
dan jumlah beban bunga forint Hungaria atas pinjaman induk merupakan fungsi dari perubahan nilai
tukar.
GPC kemudian menghitung total arus kas tahunan (TACF) dalam forint Hungaria selama cakrawala
investasi tiga tahun, di mana TACF sama dengan CFO di Tahun 1 dan 2. Pada tahun 3, TACF sama dengan
CFO ditambah nilai terminal dikurangi pembayaran hutang lokal , jika proyek tidak dinasionalisasi. Jika proyek
dinasionalisasi, Tahun 3 TACF sama dengan CFO saja. TACF selama tiga tahun masa investasi ditentukan
sebagai berikut:
Perhitungan Arus Kas Total Tahunan (dalam forints)
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
Penjualan
Lokal. . . . . . . . . . 200.000 u. F50 F 10.000.000 220.000 u. G60 F 13.200.000 242,000 u. F72 F 17.424.000
Ekspor. . . . . . . . . 200.000 u. F50 10.000.000 240,000 u. G60 14.400.000 288,000 u. F72 20.736.000
Total penjualan. . . . 20.000.000 27.600.000 38.160.000
Biaya variabel. . . . . 40% (8.000.000) 40% (11.040.000) 40% (15.264.000)
Depresiasi. . . . . . EBIT. . (8.000.000) (8.000.000) (8.000.000)
. . . . . . . . . . . Bunga. . . . 4.000.000 8.560.000 14.896.000
......
Lokal. . . . . . . . . . F15.000.000 Induk *. 10% (1.500.000) F15.000.000 10% (1.500.000) F15.000.000 10% (1.500.000)
....... $ 15.000 120 (1.800.000) $ 15.000 144 (2.160.000) $ 15.000 172.8 (2.592.000)
Penghasilan sebelumnya
pajak . . . . . . . . . . . . 700.000 4.900.000 10.804.000

Pajak. . . . . . . . . . . . 20% (140.000) 20% (980,000) 20% (2.160.800)
Penghasilan setelah pajak. . 560,000 3.920.000 8.643.200
Tambahkan: Depresiasi. . 8.000.000 8.000.000 8.000.000
CFO. . . . . . . . . . . . . F 8.560.000 F 11.920.000 F 16.643.200
Nilai terminal †. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.216.000
Pembayaran kembali hutang lokal. . . . . . . . . . . . (15.000.000)
Total arus kas tahunan (tanpa nasionalisasi). . . . . . .
. . . . . . . . . . . Total arus kas tahunan (dengan F 8.560.000 F 11.920.000 F 84.859.200
nasionalisasi). . . . . . . . . . . . . . . . . . F 8.560.000 F 11.920.000 F 16.643.200
* Bunga tahunan atas pinjaman orang tua adalah $ 15.000, yang diterjemahkan ke dalam jumlah yang lebih besar dari forint setiap tahun karena perkiraan penurunan nilai forint.
† Nilai terminal sama dengan nilai sekarang dari aliran tak terbatas Tahun 3 CFO dihitung sebagai: $ 16.643.200 / 0,20.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
636 Bab Tiga Belas
GPC selanjutnya menghitung nilai bersih saat ini dari TACF dalam forint Hungaria selama tiga
tahun investasi horizon (1) tanpa nasionalisasi dan (2) dengan nasionalisasi, sebagai berikut:
Perhitungan Net Present Value (tanpa nasionalisasi) TACF
Faktor PV Nilai saat ini
Tahun 1. . . . . . . F 8.560.000 0.833 F 7,130,480

Tahun 2. . . . . . . 11.920.000 0,694 8.272.480
Tahun 3. . . . . . . 84.859.200 0,579 49.133.477
F 64.536.437
Dikurangi: Investasi awal. . . . . . . . NPV. . (35.000.000)
.................... F 29.536.437
Perhitungan Net Present Value (dengan nasionalisasi) TACF
Faktor PV Nilai saat ini
Tahun 1. . . . . . . F 8.560.000 0.833 F 7,130,480

Tahun 2. . . . . . . 11.920.000 0,694 8.272.480
Tahun 3. . . . . . . 16.643.200 0,579 9.636.413
F 25.039.373
Dikurangi: Investasi awal. . . . . . . . NPV. . (35.000.000)
.................... F (9.960.627)
Terakhir, GPC menentukan nilai yang diharapkan proyek dalam forint Hungaria dengan mempertimbangkan
kemungkinan nasionalisasi:
Perhitungan Nilai Harapan Proyek
Nilai bersih sekarang Kemungkinan NPV yang diharapkan
• Tanpa nasionalisasi. . . F29,536,437 0.76 F 22.447.692

• Dengan nasionalisasi. . . . . . . Nilai yang F (9.960.627) 0,24 * (2.390.551)
diharapkan proyek. . . . . . .
F 20.057.141
* Probabilitas nasionalisasi ditentukan dengan mengalikan probabilitas perubahan pemerintahan dengan probabilitas nasionalisasi jika pemerintah
berubah: 40% 3 60% 5 24%.
Jika GPC mendasarkan keputusan investasi hanya pada nilai yang diharapkan dari perspektif
proyek, nilai positif yang diharapkan dari F 20.057.141 akan menghasilkan penerimaan proyek.
Perspektif Perusahaan Induk

Untuk menghitung NPV dari perspektif perusahaan induk, GPC dimulai dengan menghitung arus kas ke induk
(CFP) dengan basis setelah pajak dalam dolar AS selama cakrawala investasi tiga tahun di mana
Bunga CFP atas pinjaman induk di tahun ke-1, 2, dan 3 (setelah dikurangi pemotongan pajak)
Dividen pada tahun 1, 2, dan 3 (setelah dikurangi pajak pemotongan)
KAMI t sumbu bunga dan dividen di tahun 1, 2, dan 3 (kredit pajak luar negeri
bersih)
Pelunasan pinjaman induk di tahun 3 T
Nilai terminal pada tahun ke-3 (setelah dipotong pajak ng pajak)
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
Perhatikan bahwa CFP dipengaruhi oleh pembatasan repatriasi dividen Hongaria (50 persen dari
pendapatan akuntansi), pemotongan pajak Hongaria (bunga 20 persen, dividen 30 persen), dan oleh
perubahan nilai tukar. Selain itu, CFP dikurangi dengan jumlah pajak penghasilan AS (setelah dikurangi
kredit pajak asing) yang harus dibayarkan atas bunga dan dividen yang diterima dari Hongaria. Arus kas
ke induk dalam dolar AS ditentukan sebagai berikut:
Perhitungan Arus Kas ke Induk
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
Nilai tukar mata uang asing. . . . . . . . . 120 144 172.8
Bunga pinjaman orang tua. . . . . . . . . $ 150,000 Dikurangi: 10% $ 15.000 $ 15.000 $ 15.000
Pemotongan pajak. . . . . . . . . . . 20% (3.000) (3.000) (3.000)
Bunga bersih (arus kas positif). . . $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000
Dividen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F560,000 Dikurangi: 50% $ 2,333 F3.920.000 50% $ 13.611 F8.643.200 50% $ 25.009
Pemotongan pajak. . . . . . . . . . . 30% (700) 30% (4.083) 30% (7,503)
Dividen bersih (arus kas positif). . . $ 1.633 $ 9,528 $ 17,506
Pajak AS
Dividen kotor *. . . . . . . . . . Bunga kotor. . . . $ 2.917 $ 17.014 $ 31.262

. . . . . . . . Penghasilan kena pajak . . . . . . . 15.000 15.000 15.000
. . . . . . . . Pajak sebelum kredit pajak asing. 17.917 32.014 46.262
. . . . Dikurangi: Kredit pajak asing †. . . . . . . . . 35% 6.271 35% 11.205 35% 16.192
(4.283) (10.486) (16.192)
Kewajiban pajak AS (uang tunai negatif
mengalir ke orang tua). . . . . . . . . . . . . . $ 1.988 $ 719 $ 0
Pajak aktual yang dibayarkan di Hongaria
atas bunga dan dividen:
Pemotongan pajak bunga. . . . . . 3.000 3.000 3.000

Pemotongan pajak dividen. . . . . 700 4.083 7,503
Pajak penghasilan (dianggap telah dibayar
atas dividen). . . . . . . . . . . . . 583 3.403 6.252

Total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.283 10.486 16.755
Pembayaran kembali pinjaman orang tua
(arus kas positif). . . . . . . . . . . . $ 150.000

Nilai terminal. . . . . . . . . . . . . . . . $ 481.574
Dikurangi: Pemotongan pajak. . . . . . . . . . 30% (144.472)

Nilai terminal bersih (positif
arus kas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 337.102
Total arus kas ke orang tua. . . . . . . . $ 11.646 $ 20.809 $ 516.608
* Dividen kotor dalam dolar AS dihitung sebagai laba sebelum pajak (dalam forints) yang diterjemahkan ke dalam dolar AS dengan kurs yang sesuai dikalikan dengan jumlah yang dapat direpatriasi
(50%):
Tahun 1: F 700.000 / 120 5 $ 5.833 3 50% 5 $ 2.917 Tahun 2: F

4.900.000 / 144 5 $ 34.028 3 50% 5 $ 17.014
Tahun 3: F 10.804.000 / 172,8 5 $ 62.524 3 50% 5 $ 31.262
† Kredit pajak luar negeri dibatasi pada jumlah pajak sebelum kredit pajak asing.
Jika proyek dinasionalisasi pada Tahun 3, nilai terminal akan menjadi nol, tetapi pinjaman induk masih akan
dilunasi. Dalam hal ini, total arus kas ke induk di Tahun 3 hanya $ 179.506 ($ 516.608 - $ 337.102).
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
638 Bab Tiga Belas
GPC kemudian menghitung nilai bersih sekarang dari arus kas ke perusahaan induk selama tiga tahun
jangka waktu investasi (1) tanpa nasionalisasi dan (2) dengan nasionalisasi, sebagai berikut:
Perhitungan Net Present Value (tanpa nasionalisasi)
CFP Faktor PV Nilai saat ini
Tahun 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 11.646 Tahun 2. . 0.833 $ 9,701

................ 20.809 0,694 14.441
Tahun 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . 516.608 0,579 299.116
$ 323.259
Dikurangi: Investasi awal. . . . . NPV. (350,000)
.................. $ (26.741)
Perhitungan Net Present Value (dengan nasionalisasi)
CFP Faktor PV Nilai saat ini
Tahun 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 11.646 Tahun 2. . 0.833 $ 9,701

................ 20.809 0,694 14.441
Tahun 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . 179.506 0,579 103.934
$ 128.077
Dikurangi: Investasi awal. . . . . NPV. (350,000)
.................. $ (221.923)
Terakhir, GPC menentukan nilai yang diharapkan dari perspektif perusahaan induk dengan mempertimbangkan
kemungkinan nasionalisasi:
Perhitungan Perspektif Perusahaan Induk Expected Value Net Present
Value Kemungkinan NPV yang diharapkan
• tanpa nasionalisasi. . . . . $ (26.741) 0.76 $ (20.323)

• dengan nasionalisasi. . . . . . . . Nilai yang $ (221.923) 0.24 (53.262)
diharapkan . . . . . . . . . . . . .
$ (73.585)
Jika GPC mendasarkan keputusan investasi hanya pada nilai yang diharapkan dari perspektif
perusahaan induk, nilai yang diharapkan negatif sebesar ($ 73.585) akan menyebabkan penolakan
proyek. Evaluasi potensi investasi Hongaria baik dari perspektif proyek maupun perspektif perusahaan
induk mengarah pada hasil yang bertentangan. Akuntan GPC harus melakukan analisis sensitivitas
untuk menentukan apakah hasil tersebut sangat sensitif terhadap satu atau beberapa asumsi yang telah
dibuat. Hasilnya mungkin sensitif, misalnya, terhadap asumsi tentang fluktuasi nilai tukar di masa depan.
Lebih lanjut, perusahaan mungkin ingin mempertimbangkan pengaturan pembiayaan alternatif atau
mencoba mendapatkan konsesi pemerintah tambahan sehubungan dengan pemotongan dan / atau
pajak penghasilan yang dapat meningkatkan kemungkinan NPV positif dari perspektif perusahaan induk.
Pada akhirnya, manajemen perlu memutuskan apakah perspektif perusahaan induk atau perspektif
proyek harus mendominasi proses keputusan.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
IMPLEMENTASI STRATEGI
Fungsi untuk memastikan bahwa strategi organisasi diimplementasikan dan tujuan tercapai dikenal sebagai pengendalian
manajemen. Sistem kendali manajemen adalah alat yang dirancang untuk mengimplementasikan strategi dan
memantau keefektifannya. Akuntan memainkan peran penting dalam proses pengendalian manajemen
melalui pengembangan anggaran operasi dan dalam merancang sistem evaluasi kinerja. Anggaran operasi
membantu mengekspresikan strategi jangka panjang perusahaan dalam kerangka waktu yang lebih pendek,
menyediakan mekanisme untuk mengimplementasikan dan memantau implementasi strategi dalam kerangka
waktu tersebut, dan menentukan kriteria untuk mengevaluasi kinerja. Penerapan strategi dalam organisasi
dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti struktur organisasi dan budaya nasional (lihat Gambar 13.4). Pada
bagian ini, kami menjelaskan secara singkat faktor-faktor lain dalam kaitannya dengan sistem pengendalian
manajemen MNC.
Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen melibatkan perencanaan apa yang organisasi harus lakukan untuk
mengimplementasikan strategi secara efektif, mengkoordinasikan kegiatan beberapa bagian organisasi,
mengkomunikasikan informasi kepada anggota organisasi, mengevaluasi informasi, memutuskan tindakan
apa yang harus diambil, dan mempengaruhi anggota organisasi untuk berubah perilaku mereka sesuai
dengan strategi organisasi. 9
Sejauh mana otoritas pengambilan keputusan didelegasikan kepada anggota organisasi lainnya merupakan
masalah penting dalam pengendalian manajemen. Misalnya, dalam kasus MNCs, beberapa level delegasi kepada
manajer anak perusahaan umumnya diperlukan karena kebutuhan untuk menanggapi kondisi lokal dan untuk
menyediakan mekanisme untuk memotivasi manajer anak perusahaan. Namun, masalah pendelegasian sangat
kompleks untuk perusahaan multinasional karena kemungkinan bahwa manajer cabang yang tersebar secara
geografis dapat bekerja untuk tujuan parokial, yang dapat bertentangan dengan kepentingan organisasi secara
keseluruhan. Oleh karena itu, dengan pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer anak
perusahaan, kebutuhan akan sistem pengendalian yang efektif untuk memastikan bahwa manajer anak
perusahaan berperilaku sesuai
PAMERAN 13.4 Kerangka Implementasi Strategi
Sumber: Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi ke-9. (edisi internasional) (New York: McGraw-Hill, 1998), hal. 8.
Mekanisme Implementasi
Pengelolaan
kontrol
Organisasi Manusia
Strategi Performa
struktur pengelolaan sumber daya
Budaya
9 Anthony dan Govindarajan, Sistem Pengendalian Manajemen, hlm. 6–7.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
640 Bab Tiga Belas
dengan tujuan organisasi, juga dikenal sebagai kesesuaian tujuan. Menentukan tingkat tanggung jawab yang tepat
untuk mendelegasikan ke operasi luar negeri dan merancang sistem kontrol terkait yang diperlukan untuk
memastikan kesesuaian tujuan adalah masalah utama yang dihadapiMNC dalam mengimplementasikan strategi.
Faktor kunci yang mempengaruhi desain sistem kontrol yang efektif untuk MNC termasuk struktur organisasi
perusahaan dan peran strategis yang diberikan kepada anak perusahaan.
MNC mengatur kegiatan lintas batas mereka dengan cara yang berbeda tergantung pada tujuan utama
kegiatan tersebut. Ketika sebuah MNC berfokus pada produksi produk untuk pasar perusahaan induk,
struktur organisasinya dapat digambarkan sebagai
etnosentris. Perusahaan yang beroperasi berdasarkan prinsip etnosentris mengasumsikan bahwa latar belakang
budaya mereka sendiri — termasuk nilai, kepercayaan, bahasa, komunikasi nonverbal, dan cara menganalisis
masalah — dapat diterapkan secara universal. Sebaliknya, beberapa MNC berfokus pada penyediaan produk ke
negara tuan rumah dengan strategi produk yang unik. Anak perusahaan dalam hal ini beroperasi sebagai unit
bisnis strategis. Struktur perusahaan seperti itu dapat dijelaskan sebagai polisentrik. Polisentrisisme menyiratkan
bahwa budaya negara tuan rumah penting dan harus diadopsi. Jelas, ini menciptakan masalah dalam beradaptasi
dengan berbagai budaya dalam keseluruhan organisasi. Beberapa perusahaan memiliki struktur jaringan global,
yang mendukung lini produk dan divisi geografis untuk memenuhi permintaan pasar yang terus berubah. Struktur
seperti itu dapat digambarkan sebagai geosentris. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan prinsip
geosentrisisme percaya bahwa sinergi ide-ide dari berbagai negara tempat perusahaan beroperasi harus menang.
Ini, pada gilirannya, membutuhkan kerangka kerja umum dengan fleksibilitas yang cukup untuk berubah bila
diperlukan. 10
MNC dengan struktur geosentris mengatur aktivitasnya sebagai jaringan transaksi pengetahuan, barang, dan
modal antar anak perusahaan yang berlokasi di negara berbeda. Berfokus pada arus pengetahuan, perusahaan
dapat mengidentifikasi peran berbeda untuk anak perusahaan. Anak perusahaan yang berfungsi sebagai sumber
pengetahuan untuk unit lain, yang mengambil peran utama di area tertentu, dapat dijelaskan sebagai a inovator
global. Anak perusahaan Swedia, Ericsson, Italia, memainkan peran sebagai inovator global dan berfungsi
sebagai pusat global perusahaan untuk pengembangan sistem transmisi, sedangkan anak perusahaannya di
Finlandia memegang peran global terkemuka untuk telepon seluler. Dalam beberapa kasus, anak perusahaan juga
bertanggung jawab untuk menciptakan pengetahuan di bidang tertentu yang dapat digunakan unit lain. Anak
perusahaan seperti itu dapat digambarkan sebagai pemain terintegrasi. Peran integrator mirip dengan peran
inovator global. Namun, tidak seperti inovator global, yang mandiri dalam memenuhi kebutuhan pengetahuannya
sendiri, pemain terintegrasi bergantung pada unit lain di dalam organisasi untuk beberapa kebutuhan
pengetahuannya. Anak perusahaan Motorola di Cina adalah contoh pemutar yang terintegrasi. Sebaliknya, sebuah
unit mungkin terlibat dalam sedikit penciptaan pengetahuannya sendiri dan sangat bergantung pada arus masuk
pengetahuan dari induk atau anak perusahaan rekan. Unit seperti itu dapat digambarkan sebagai pelaksana.
Akhirnya, sebuah unit yang memiliki tanggung jawab lokal yang hampir lengkap untuk menciptakan pengetahuan
yang relevan dalam konteks lokal dapat digambarkan sebagai inovator lokal. Dalam hal ini, pengetahuan tersebut
dianggap terlalu aneh untuk digunakan secara kompetitif di luar negara tempat inovator lokal berada. Peran anak
perusahaan yang berbeda ini ditunjukkan dalam Tampilan 13.5. 11
Struktur organisasi mempengaruhi sejauh mana tanggung jawab didelegasikan ke operasi luar
negeri individu. Dimana fokus dari anak perusahaan itu
10 DP Rutenberg, Manajemen Multinasional ( Boston: Little Brown, 1982).

11 AK Gupta dan V. Govindarajan, "Aliran Pengetahuan dan Struktur Kontrol dalam Perusahaan Multinasional", Akademi
Tinjauan Manajemen 16, tidak. 4 (1991), hlm.773-75.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
PAMERAN 13.5
Masuk dari
Pengetahuan
Pengetahuan*
Berbasis Arus Rendah Tinggi
Arus keluar
Kerangka Pengetahuan †
Anak Perusahaan Generik
Peran Tinggi Inovator global Pemain terintegrasi

Sumber: Diadaptasi dari AK Gupta dan
V. Govindarajan, "Aliran Pengetahuan
dan Struktur Kontrol dalam Perusahaan Rendah Inovator lokal Pelaksana
Multinasional",
Akademi Manajemen
* Dari seluruh organisasi hingga anak perusahaan fokus.
Ulasan 16, tidak. 4 (1991), † Dari anak perusahaan fokus ke seluruh organisasi.
hlm.773-75.
kegiatan berada di negara tuan rumah (struktur organisasi polisentris), tingkat pendelegasian ke anak
perusahaan asing akan lebih besar daripada dalam situasi di mana fokusnya adalah pada sinergi kegiatan di
negara yang berbeda (struktur organisasi geosentris). Tingkat pendelegasian yang sesuai untuk anak
perusahaan tertentu juga dapat bergantung pada peran strategis khusus yang ditugaskan padanya. Misalnya,
anak perusahaan yang berperan sebagai inovator lokal mungkin memiliki tingkat tanggung jawab yang lebih
tinggi dibandingkan dengan anak perusahaan yang berperan sebagai pemain terintegrasi, karena tingkat
saling ketergantungan yang lebih rendah antara inovator lokal dan unit sebayanya.
Dua sistem kontrol dominan tersedia bagi manajemen perusahaan untuk mengontrol anak
perusahaan — kontrol birokrasi dan kontrol budaya. 12 Sistem kontrol birokrasi menggunakan aturan,
regulasi, dan prosedur secara ekstensif yang secara jelas menentukan peran dan wewenang manajemen
anak perusahaan dan menetapkan kinerja yang diharapkan dalam hal target yang diidentifikasi, seperti
target keuangan. Target ini digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja. Sebaliknya, dalam
sistem kontrol budaya, budaya organisasi yang luas memainkan peran penting. 13 Sistem kontrol budaya
lebih implisit dan informal daripada sistem kontrol birokrasi. Mekanisme kontrol seperti penganggaran
memiliki unsur birokrasi dan budaya. Unsur birokrasi penganggaran adalah dalam menetapkan target
tertentu untuk dicapai, dan unsur budaya dalam penganggaran memainkan peran dalam mengubah pola
perilaku dalam suatu organisasi.
Faktor penting lain yang mempengaruhi keputusan MNC berkaitan dengan tingkat kontrol dan
tingkat pendelegasian adalah kedekatan budaya, atau sejauh mana etos budaya tuan rumah
mengizinkan adopsi budaya organisasi rumah (perusahaan induk). 14 Negara-negara yang mengizinkan
adopsi budaya perusahaan induk dengan mudah akan dianggap memiliki kedekatan budaya yang
tinggi. Misalnya, a
MNC AS mungkin memiliki kesulitan yang relatif lebih kecil dalam mentransmisikan budaya organisasinya
ke anak perusahaan di Australia daripada ke anak perusahaan di Indonesia. Dalam hal ini, kedekatan
budaya antara Amerika Serikat dan Indonesia akan lebih rendah dibandingkan dengan antara Amerika
Serikat dan Australia. Kedekatan budaya menjadi penting dalam pemilihan sistem kontrol karena semakin
rendah kedekatan budaya, semakin tinggi biaya sosialisasi. Dalam contoh sebelumnya, ekstra
12 BR Baliga dan AM Jaeger, "Perusahaan Multinasional: Masalah Sistem Kontrol dan Delegasi",
Jurnal Bisnis Internasional, Musim Gugur 1984, hlm. 25–40.

13 Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai keyakinan dan harapan bersama yang dimiliki oleh anggota organisasi.
14 Baliga dan Jaeger, “Perusahaan Multinasional.”
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
642 Bab Tiga Belas
upaya akan diperlukan untuk membiasakan para manajer anak perusahaan Indonesia dengan budaya
perusahaan AS, yang menimbulkan biaya tambahan. 15
Efektivitas dari setiap sistem kendali MNC bergantung pada kualitas dan kerjasama manajemen di
tingkat anak perusahaan asing. Kemampuan dan kemauan manajemen anak perusahaan untuk
memahami apa yang terlibat dan menerima apa yang dibutuhkan sangat penting untuk keberhasilan
implementasi sistem kendali. Lebih lanjut, kualitas mekanisme dan proses di mana informasi
dikumpulkan, diproses, dan ditransmisikan di tingkat anak perusahaan akan menentukan kualitas
evaluasi kinerja operasi luar negeri.
Penganggaran Operasional
Kontribusi utama akuntansi untuk implementasi strategi adalah penganggaran operasional. Sedangkan anggaran jangka
panjang terutama digunakan sebagai formulasi strategi dan perangkat perencanaan jangka panjang, anggaran
operasional tahunan membantu mengekspresikan strategi jangka panjang perusahaan dalam kerangka waktu yang lebih
pendek. Anggaran operasional menyediakan mekanisme untuk menerjemahkan tujuan organisasi ke dalam istilah
keuangan, menetapkan tanggung jawab dan sumber daya yang langka, dan memantau kinerja aktual. Angka yang
dianggarkan menjadi target untuk dicapai manajer.
Banyak MNC merasa perlu untuk menerjemahkan anggaran operasional anak perusahaan asing
dengan menggunakan nilai tukar yang sesuai. Proses ini diperumit oleh fluktuasi nilai tukar. Bagian
selanjutnya dari bab ini membahas masalah-masalah yang berkaitan dengan evaluasi kinerja operasi luar
negeri.
MENGEVALUASI KINERJA OPERASI ASING
Evaluasi kinerja adalah tentang memantau efektivitas organisasi dalam memenuhi tujuannya. Ini adalah tugas
kendali manajemen kunci. Selain memberikan ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja
manajemen, manajemen perusahaan juga mengharapkan sistem evaluasi kinerja untuk membantu menilai
profitabilitas operasi saat ini, mengidentifikasi area yang membutuhkan perhatian lebih, dan mengalokasikan
sumber daya yang langka secara efisien. Selanjutnya, evaluasi kinerja dan sistem penghargaan terkait
diharapkan dapat memotivasi anggota organisasi untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Studi
sebelumnya telah menunjukkan bahwa tidak ada kriteria tunggal yang dapat digunakan secara berarti dalam
mengevaluasi kinerja semua anak perusahaan, karena tidak ada kriteria tunggal yang mampu menangkap
semua aspek kinerja yang menarik bagi manajemen perusahaan. Umumnya perusahaan multinasional
menggunakan campuran ukuran, finansial dan non finansial, formal dan informal, dan berbasis formula dan
subjektif untuk mengevaluasi kinerja. Misalnya, ketika ada tingkat ketidakpastian lingkungan yang dirasakan
lebih rendah, perusahaan cenderung menggunakan jenis evaluasi yang lebih berbasis rumus, sedangkan
ketika ada tingkat ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi, mereka cenderung menggunakan penilaian yang
lebih subjektif. 16 Lingkungan operasi anak perusahaan asing dipengaruhi oleh banyak faktor. Tampilan 13.6
menunjukkan faktor sosial, politik dan hukum, ekonomi, dan teknologi yang mungkin terjadi
15 Demikian pula, konsep "jarak psikis" (interaksi antara jarak geografis dan budaya) telah digunakan untuk menjelaskan
pengendalian anggaran anak perusahaan asing. Lihat Lars G. Hassel dan Gary M. Cunningham, "Jarak Psikis dan Kontrol
Anggaran Anak Perusahaan Asing," Jurnal Penelitian Akuntansi Internasional 3, tidak. 2 (2004), hlm. 79–93.
16 V. Govindarajan, "Kesesuaian Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja: Pemeriksaan Empiris Ketidakpastian Lingkungan
sebagai Variabel Intervening," Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 9, tidak. 2 (1984), hlm. 125–35.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
PAMERAN 13.6 Pengaruh yang Mempengaruhi Lingkungan Operasi Anak Perusahaan di Luar Negeri
Sumber: H. Noerreklit dan HW Schoenfeld, “Pengendalian Perusahaan Multinasional: Upaya Menganalisis Beberapa Masalah yang Belum Terselesaikan”, Jurnal Internasional Akuntansi 35, tidak. 3 (2000), hlm. 415–30.
Pengaruh Sosial
Bahan baku Sosial Sosial Sosial Ekologis

ketersediaan harapan norma sikap kekhawatiran
Kesehatan dan
Baru
keamanan
teknologi
peraturan
Produktifitas Anak Perusahaan Peraturan

perbaikan lingkungan Hidup kontrol
Pengaruh Politik dan Hukum

Modal Administratif
Pengaruh Teknologi
ketersediaan kontrol
Nasional
Tabungan Pekerjaan Inflasi ekonomis
Demografi
menilai level tarif pembangunan kembali
dan kebijakan
Pengaruh Ekonomi
untuk mempengaruhi operasi perusahaan di lingkungan nasional, menciptakan tingkat ketidakpastian

dan risiko tertentu. Pengukuran evaluasi kinerja yang mencoba menangkap kerumitan ini pasti
mengandung subjektivitas tingkat tinggi. 17
Lebih lanjut, perusahaan tampaknya tidak menggunakan metode evaluasi kinerja tertentu secara
konsisten. Sebuah studi yang dilakukan oleh Chartered Institute of Management Accountants (CIMA)
di Inggris menemukan bahwa, meskipun ada konsultasi dan literatur akademis tentang pendekatan
yang berbeda untuk pengukuran kinerja, kebanyakan perusahaan tidak secara konsisten
menggunakan teknik tertentu. 18 Misalnya, perusahaan Inggris mengadopsi pendekatan kontingensi
tergantung pada lingkungan di mana organisasi beroperasi, struktur dan ukurannya, dan fitur
teknologi organisasi. Studi CIMA juga menunjukkan bahwa pada 1980-an fokus pengukuran kinerja
terlalu historis. Akibatnya, banyak organisasi yang mengira mereka salah mengukur. Pada tahun
1990-an, perusahaan mengalami kesulitan dalam mengimplementasikan kerangka pengukuran dan
17 Misalnya, SM Robbins dan RB Stobaugh, "Tongkat Pengukur Bent untuk Anak Perusahaan Asing",
Ulasan Bisnis Harvard, September – Oktober 1973, hal. 86.

18 Chartered Institute of Management Accountants, “Tren Terkini dalam Pengukuran Kinerja Perusahaan,” 2002.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
644 Bab Tiga Belas
khawatir memiliki terlalu banyak ukuran kinerja. Semua masalah ini masih relevan di milenium baru.
Evaluasi kinerja adalah masalah yang kompleks bahkan dalam konteks domestik murni. Ini
menjadi jauh lebih kompleks dalam konteks internasional, terutama karena isu-isu yang unik untuk
operasi luar negeri, seperti fluktuasi nilai tukar, tingkat inflasi yang bervariasi di negara asing, harga
transfer internasional, dan perbedaan budaya dan lingkungan yang ada di negara. Penting untuk
memastikan bahwa target kinerja yang ditetapkan untuk anak perusahaan asing sejalan dengan
tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan dan pada saat yang sama sesuai untuk keadaan
lokal. Di sisa bagian ini, kami membahas secara rinci masalah yang berkaitan dengan perancangan
dan penerapan sistem untuk mengevaluasi kinerja anak perusahaan asing.
Merancang Sistem Evaluasi Kinerja yang Efektif untuk

Anak Perusahaan Asing
Merancang sistem evaluasi kinerja yang efektif membutuhkan keputusan yang berkaitan dengan hal-hal
berikut:
1. Ukuran atau ukuran di mana kinerja akan dievaluasi.

2. Perlakuan operasi asing sebagai biaya, keuntungan, atau pusat investasi.
3. Masalah mengevaluasi unit operasi asing versus mengevaluasi manajer unit itu.
4. Metode pengukuran keuntungan untuk operasi luar negeri yang dievaluasi berdasarkan profitabilitas.
Tidak ada keputusan benar atau salah secara universal terkait dengan masalah ini. Tidak ada sistem
evaluasi kinerja yang sesuai secara umum, juga tidak ada pedoman yang ditetapkan yang harus diikuti
oleh perusahaan. Setiap perusahaan akan memiliki sistem unik yang disesuaikan dengan tujuan
strategisnya.
Ukuran kinerja
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menggunakan kriteria keuangan, kriteria nonfinansial, atau kombinasi
keduanya untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja. Mempertimbangkan lingkungan yang beragam di mana MNC
beroperasi dan saling ketergantungan antar unit dalam konteks multinasional, mengembangkan strategi bisnis global
bisa menjadi tugas yang sangat kompleks. Masalah potensial bagi perusahaan multinasional dalam hal ini adalah
kecenderungan kantor pusat untuk mengandalkan sistem kendali keuangan sederhana, yang sering dirancang untuk
operasi di negara asal dan diperluas ke anak perusahaan asing. Manajer anak perusahaan dapat menjadi sangat
sensitif terhadap sistem ini kecuali jika sistem tersebut disesuaikan dengan lingkungan operasi lokal. 19 Bahayanya di
sini adalah bahwa standar kinerja yang tidak tepat dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang tidak sejalan
dengan tujuan perusahaan.
Ukuran Keuangan
Ukuran keuangan adalah ukuran kinerja yang didasarkan pada informasi akuntansi. Mereka termasuk
pertumbuhan penjualan, pengurangan biaya, keuntungan, dan laba atas investasi. Beberapa survei telah
menanyakan MNC ukuran keuangan apa yang mereka gunakan dalam mengevaluasi kinerja operasi
asing. Hasil dari empat survei, tiga dilakukan di Amerika Serikat dan satu dilakukan di Kerajaan Inggris,
disajikan di Exhibit 13.7. Dalam setiap survei, manajer MNC diminta untuk menunjukkan apakah ukuran
keuangan tertentu digunakan dalam mengevaluasi anak perusahaan asing.
19 LG Hassel, "Ketergantungan Kantor Pusat pada Pengukuran Kinerja Akuntansi dalam Konteks Multinasional," Jurnal Manajemen
Keuangan Internasional dan Akuntansi 3, tidak. 1 (1991), hlm. 17–38.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::16
1 6 Hal M
SORE
PAMERAN 13.7 Ukuran Keuangan yang Digunakan oleh AS dan UKMNC untuk Mengevaluasi Kinerja Anak
Perusahaan
Sumber: Sebuah HG Moriscato, Penerjemahan Mata Uang dan Evaluasi Kinerja di Perusahaan Multinasional ( Ann Arbor, MI: UMI Press,
1980); b WM Abdallah dan DE Keller, “Mengukur Kinerja Multinasional,” Manajemen akunting, Oktober
1985, hlm. 26–30, 56; c A. Hosseini dan Z. Rezaee, "Dampak PSAK No. 52 pada Ukuran Kinerja Perusahaan Multinasional," Jurnal Internasional Akuntansi 25 (1990),
hlm. 43–52; d IS Demirag, “Menilai Kinerja Anak Perusahaan Asing: Pilihan Mata Uang MNC Inggris,” Jurnal Studi Bisnis Internasional, Summer 1988, hlm. 257–75.
Peringkat
Serikat
Amerika Serikat Kerajaan
Ukuran Keuangan 1980 Sebuah 1984 b 1990 c 1988 d
Keuntungan 1 2 1 3
Laba atas investasi (ROI) 2 3 3 2
Anggaran dibandingkan dengan keuntungan sebenarnya 3 1 2 1
PAMERAN 13.8 Perbandingan Ukuran Evaluasi Kinerja Jepang dan AS

Sumber: JC Bailes dan T. Assada, "Perbedaan Empiris antara Sistem Evaluasi Kinerja dan Anggaran Jepang dan Amerika", Jurnal Internasional Akuntansi 26, tidak. 2
(1991), hal. 137.
Persentase Waktu Peringkat Tiga Sasaran Anggaran

Teratas untuk Manajer Divisi
Mengukur Jepang Amerika Serikat
Volume penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laba 86,3% 27,9%

bersih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Biaya produksi . . . . 44.7 35.0
. . . . . . . . . . . . . . . . . Laba atas penjualan. . . . . . . . . . . . . 40.7 12.4
. . . . . . . . Keuntungan terkendali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.7 30.5
Pertumbuhan penjualan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.2 51.8
Pengembalian investasi. . . . . . . . . . . . . . . . 19.4 22.4
3.1 68.4
kinerja. Dalam keempat survei, tiga ukuran keuangan teratas yang digunakan oleh keduanya
AS dan UKMNC adalah laba, ROI, dan perbandingan laba yang dianggarkan dan laba aktual, meskipun urutan
peringkatnya sedikit berubah di antara keempat studi. Mengingat besarnya persentase perusahaan yang
menggunakan setiap ukuran, jelas bahwa MNC menggunakan berbagai ukuran keuangan dalam mengevaluasi
kinerja operasi asing.
Sebaliknya, hasil survei MNC AS dan Jepang tahun 1991 (dilaporkan dalam Tampilan 13.8)
menunjukkan bahwa, dibandingkan dengan MNC AS, MNC Jepang jauh lebih mementingkan volume
penjualan dan biaya produksi. Selain itu, MNC Jepang tidak terlalu peduli dengan ROI, padahal ini
adalah ukuran terpenting bagi MNC AS dalam menanggapi survei. MNC AS juga lebih peduli dengan
laba terkendali daripada rekan Jepang mereka. Kami membahas konsep laba terkendali lebih lengkap
nanti di bab ini.
Tindakan Nonfinansial
Ukuran non finansial adalah ukuran kinerja yang didasarkan pada informasi yang tidak diperoleh secara langsung dari
laporan keuangan. Sebuah survei terhadap perusahaan multinasional AS dilakukan pada tahun 1983 untuk
menentukan penggunaan berbagai ukuran nonfinansial di
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
646 Bab Tiga Belas
PAMERAN 13.9
Kepentingan Rata-rata
Kepentingan dari
Non finansial Ukuran Nonfinansial Anak Perusahaan Pengelola
Ukuran dalam
Mengevaluasi
Meningkatkan pangsa pasar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hubungan 1.8 1.5
Performa dengan pemerintah negara tuan rumah. . . . . . . . . Kontrol kualitas . . . . . 2.1 1.8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Peningkatan produktivitas. . . . . . . . . . . 2.2 1.9
Sumber: FDS Choi dan
IJ Czechowicz, “Menilai Kinerja Anak . . . . . . . . . . . Kerja sama dengan perusahaan induk. . . . . . . . . . . . . . . 2.2 2.1
Perusahaan Asing
mance: AMultinasional
Kepatuhan lingkungan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pengembangan 2.4 2.0
Perbandingan," Pengelolaan karyawan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keamanan karyawan. . . . . . . . . 2.4 2.3
Tinjauan Internasional 23
(1983), hal. 17. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omset tenaga kerja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 2.0
. . . . . . . . . . Pelayanan masyarakat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 2.2
Penelitian dan pengembangan di anak perusahaan asing. . . . . Skala 1 5 2.7 2.5
Sangat penting untuk 4 5 Tidak penting 2.9 2.8
3.1 3.2
mengevaluasi kinerja operasi asing. Responden diminta untuk menunjukkan tingkat kepentingan
masing-masing ukuran pada skala 1 (sangat penting) sampai dengan 4 (tidak penting) dalam
mengevaluasi (1) anak perusahaan asing dan (2) pengelola anak perusahaan asing. Hasilnya dilaporkan
dalam Tampilan 13.9.
Peserta survei menunjukkan bahwa pangsa pasar adalah ukuran kinerja nonfinansial terpenting.
Langkah-langkah penting lainnya termasuk hubungan dengan pemerintah negara tuan rumah, kendali
mutu, dan peningkatan produktivitas. Langkah-langkah nonfinansial seperti layanan masyarakat dan
perputaran tenaga kerja dianggap kurang penting. Secara keseluruhan, ukuran yang kurang dapat diukur
dan nonfinansial bersifat subjektif dibandingkan dengan mitra keuangan mereka.
Secara umum, metode evaluasi sangat bergantung pada jenis anak perusahaan yang terlibat. Merupakan hal yang
umum untuk menggunakan kriteria sederhana dan lugas untuk mengevaluasi anak perusahaan dengan tugas tertentu,
seperti unit penjualan. Kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi afiliasi tersebut mencakup jumlah pelanggan baru,
pangsa pasar, atau kombinasi dari tindakan serupa.
Tindakan Keuangan versus Nonkeuangan

Studi sebelumnya telah menemukan perbedaan nasional sehubungan dengan keunggulan yang diberikan
pada ukuran finansial dan non finansial dalam mengevaluasi kinerja anak perusahaan. Hasil parsial dari
studi praktik akuntansi manajemen AS dan Jepang yang mencakup kedua jenis pengukuran tersebut
dilaporkan dalam Tampilan 13.10. Ini menunjukkan bahwa ukuran keuangan, meskipun berbeda, sangat
penting baik di Jepang dan Amerika Serikat. Di Jepang, pangsa pasar jauh lebih penting daripada
penjualan sebagai ukuran kinerja; di Amerika Serikat, pangsa pasar sama pentingnya dengan penjualan,
tetapi baik penjualan maupun pangsa pasar sama pentingnya dengan ROI dalam mengevaluasi kinerja.
Dalam studi terpisah, ukuran berbasis laba juga dianggap sangat penting oleh perusahaan Eropa. 20
Sebuah studi menyelidiki kriteria evaluasi yang digunakan oleh perusahaan multinasional dari empat negara (Inggris
Raya, Kanada, Jerman, dan Jepang) sehubungan dengan operasi mereka di Amerika Serikat. Beberapa hasil dilaporkan
dalam Tampilan 13.11. Meskipun ada perbedaan di keempat negara tersebut, perusahaan multinasional memberi peringkat
tinggi pada beberapa kriteria
20 Business International Corporation, "Mengevaluasi Kinerja Operasi Internasional" (New York: Penulis, 1989), hal.
174.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
PAMERAN 13.10 Perbandingan Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan di Jepang dan

Amerika Serikat
Sumber: MD Shields, CW Chow, Y. Kato, dan Y. Nakagawa, "Praktik Akuntansi Manajemen di AS dan Jepang: Temuan Survei Perbandingan dan Implikasi
Penelitian", Jurnal Manajemen Keuangan Internasional dan Akuntansi 3, tidak. 1 (1991), hal. 68.
Persentase Waktu yang Dianggap Penting Jepang
Mengukur Amerika Serikat
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69% 19%

Pengembalian investasi. . . . . . . . . . . Saham 7 75
.................. 12 19
PAMERAN 13.11 Pemeringkatan Kriteria Evaluasi oleh MNC dengan Operasi di Amerika Serikat
Sumber: SC Borkowski, “Evaluasi Kinerja Manajerial Internasional: Perbandingan Lima Negara,” Jurnal Studi Bisnis Internasional, Kuartal Ketiga 1999, hlm. 533–56.
Kriteria Inggris Kanada Jerman Jepang
Margin keuntungan. . . . . . . . . . . . . 1 1,2 1 4

Pertumbuhan penjualan. . . . . . . . . . . . . 2,3,4 1,2 2 1
Pengurangan biaya . . . . . . . . . . . . 2,3,4 3,4 5 5
Batas pemasukan . . . . . . . . . . . . . . 12 5 4 3
Pencapaian tujuan. . . . . . . . . . 5 3,4 8 2
Kepatuhan anggaran. . . . . . . . . Laba 2,3,4 6 9 9
atas penjualan. . . . . . . . . . . 6 13 13 7
Pengembalian aset. . . . . . . . . . Inovasi 7,8 10 14 13
teknis. . . . . . . Pengembalian investasi. 7,8 11 7 10
. . . . . Inovasi produk. . . . . . . . Saham . 9,10 9 11 10
. . . . . . . . . . . . Standar perusahaan. . . . 9,10 11 6 12
. . . . Pendapatan sisa. . . . . . . . . . . 11 8 3 7
13 7 10 5
14 14 12 13
di setiap. Margin laba adalah kriteria nomor satu untuk MNC di tiga dari empat negara (terkait dengan pertumbuhan
penjualan di Kanada) tetapi menempati urutan keempat di Jepang. Pertumbuhan penjualan adalah kriteria nomor satu di
Jepang dan nomor dua di tiga negara lainnya (dengan beberapa ikatan). Pengurangan biaya adalah lima kriteria teratas
di setiap negara. Pendapatan bersih menempati peringkat lima besar di setiap negara selain Inggris Raya. Pangsa pasar
menempati peringkat di antara lima kriteria teratas hanya untuk MNC Jerman.
Balanced Scorecard: Peningkatan Pentingnya Ukuran

Nonfinansial
Salah satu pencapaian terpenting dalam desain sistem evaluasi kinerja pada tahun-tahun terakhir ini
adalah pengenalan kartu skor berimbang pada awal 1990-an. 21 Balanced scorecard menggabungkan
ukuran finansial dari kinerja masa lalu dengan ukuran non finansial dari pendorong kinerja masa
depan
21 Untuk deskripsi pendekatan ini, lihat Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Balanced Scorecard
(Boston: Harvard University Press, 1996).
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
648 Bab Tiga Belas
PAMERAN 13.12 Bagaimana kami memandang
Model Dasar Balanced pemegang saham?
Scorecard Perspektif Keuangan

Sistem Kinerja
Tujuan:
Sumber: Diadaptasi dari Pengukuran:
Robert S. Kaplan dan David
Bagaimana pelanggan Apa yang harus kita lakukan
P. Norton, “Balanced Scorecard:
Mengukur Itu Lihat kami? unggul?
Mendorong Performa, " Harvard
Ulasan Bisnis, Januari-
Perspektif Pelanggan Bisnis Internal
Februari 1992, hal. 72. Tujuan: Visi dan Perspektif
Pengukuran: Strategi Tujuan:
Pengukuran:
Inovasi dan
Perspektif Pembelajaran
Tujuan:
Pengukuran:
Bisakah kita terus meningkatkan

dan menciptakan nilai?
memberikan manajemen dengan peta jalan untuk menciptakan nilai pemegang saham. Seperti yang diperlihatkan
dalam Tampilan 13.12, kartu skor seimbang berfokus pada hubungan yang terintegrasi di antara elemen-elemen kunci
bisnis — visi; strategi; dan empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan.
Perspektif keuangan mengacu pada masalah bagaimana perusahaan harus tampil kepada pemegang
sahamnya agar berhasil secara finansial. Perspektif pelanggan mengacu pada masalah bagaimana perusahaan
harus tampil kepada pelanggannya agar berhasil secara finansial. Jika pelanggan tidak puas, mereka pada
akhirnya akan mencari pemasok lain yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Perspektif proses bisnis internal mengacu
pada proses bisnis di mana perusahaan harus unggul untuk memuaskan pemegang saham dan pelanggannya. Ini
memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis berjalan dan apakah produk dan layanannya
sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengacu pada bagaimana
perusahaan akan mempertahankan kemampuannya untuk berubah dan meningkatkan untuk mencapai visinya.
Dalam lingkungan perubahan teknologi yang cepat saat ini, manajer dan karyawan lain dalam suatu perusahaan
perlu berada dalam mode pembelajaran yang berkelanjutan. Balanced scorecard berisi ukuran kinerja yang terkait
dengan masing-masing dari empat perspektif. Ukuran nonfinansial terkait dengan tiga dari empat perspektif yang
termasuk dalam balanced scorecard.
Sebuah survei tahun 2002 terhadap 167 kepala pejabat keuangan AS yang dilakukan oleh
Pricewater- houseCoopers menemukan bahwa eksekutif puncak di MNC mempertimbangkan ukuran
kinerja nonfinansial seperti kualitas produk / layanan dan kepuasan / loyalitas pelanggan lebih penting
daripada hasil keuangan saat ini dalam menciptakan saham jangka panjang- nilai pemegang (lihat
Exhibit 13.13). Menurut survei, 69 persen perusahaan multinasional telah berusaha mengembangkan
kartu skor berimbang yang menggabungkan ukuran keuangan dan non-keuangan dalam sistem yang
komprehensif untuk mengukur kinerja. Meskipun ukuran nonfinansial dipandang paling penting untuk
nilai pemegang saham jangka panjang, hasil finansial masih dipandang sebagai faktor kunci dalam
membuat keputusan manajemen yang berkelanjutan.
Gambar 13.14 menunjukkan bagaimana tim manajemen senior Rockwater, pemimpin dunia dalam
bidang teknik dan konstruksi bawah air, mengubah visinya
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
PAMERAN 13.13 Pandangan CFO tentang Faktor-faktor yang Berkontribusi pada Pengembalian Pemegang
Saham Jangka Panjang
Sumber: PricewaterhouseCoopers, “Pengukuran Non-finansial Adalah Penentu Nilai Tertinggi dari Total Nilai Pemegang Saham, Temuan Survei
PricewaterhouseCoopers,” rilis berita Management Barometer, 22 April 2002.
Mengukur Pentingnya*
Kualitas produk dan layanan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kepuasan 89%

dan loyalitas pelanggan. . . . . . . . . . . . . . . 83
Efisiensi pengoperasian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hasil 75

keuangan saat ini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inovasi. . . . . . . . . . 71
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kepuasan dan pergantian karyawan. 62
............ 47
* Persentase responden yang menunjukkan bahwa ukuran tertentu penting dalam menentukan nilai pemegang saham jangka panjang.
PAMERAN 13.14 Balanced Scorecard Rockwater
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Menempatkan Balanced Scorecard to Work,” Ulasan Bisnis Harvard, September – Oktober 1993, hal. 136.
Perspektif Keuangan
Pengembalian modal yang digunakan Arus
kas
Profitabilitas proyek
Keandalan perkiraan laba
Penjualan backlog
Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal

Indeks harga — pelanggan tingkat II Survei Jam kerja baru dengan pelanggan Tingkat
peringkat pelanggan keberhasilan tender
Indeks kepuasan pelanggan Mengolah lagi
Saham Indeks insiden keselamatan

Segmen bisnis, akun kunci pelanggan Indeks kinerja proyek
tingkat I Siklus penutupan proyek
Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif
% pendapatan dari layanan baru
Indeks Tingkat perbaikan Survei sikap
staf
# saran karyawan
Pendapatan per karyawan
dan strategi ke dalam empat set ukuran kinerja dari balanced scorecard. Rockwater adalah anak perusahaan
yang sepenuhnya dimiliki oleh Brown & Root / Halliburton, sebuah perusahaan konstruksi dan teknik global.
Visi perusahaan adalah menjadi pemimpin industri dalam memberikan standar keselamatan dan kualitas
tertinggi kepada kliennya. 22
22 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Menempatkan Balanced Scorecard to Work,” Ulasan Bisnis Harvard, September –
Oktober 1993, hlm. 135–40.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
650 Bab Tiga Belas
Pusat Tanggung Jawab

Perusahaan harus memutuskan apakah afiliasi asing harus dievaluasi sebagai pusat biaya, pusat laba, atau pusat
investasi. Manajer pusat biaya cenderung memiliki jumlah tanggung jawab paling sedikit dibandingkan dengan
manajer pusat tanggung jawab lain dalam sebuah grup. Mereka biasanya tidak memiliki hak untuk menjual aset
yang ada atau memperoleh aset baru. Pusat biaya diharapkan menghasilkan sebanyak mungkin untuk jumlah
sumber daya tertentu (misalnya, unit layanan internal organisasi, seperti akuntansi, manufaktur, dan penelitian
dan pengembangan) atau menghasilkan jumlah keluaran tertentu dengan kualitas tertentu paling rendah
kemungkinan biaya. Memperlakukan unit operasi sebagai pusat biaya menyiratkan bahwa tanggung jawab
diberikan hanya untuk pengendalian dan pengurangan biaya, tetapi tidak untuk menghasilkan penjualan.
Evaluasi sebagai pusat laba menyiratkan bahwa laba akan digunakan untuk menentukan apakah
unit operasi mencapai tujuannya dan bahwa sumber daya akan dialokasikan sesuai dengan laba unit.
Akibatnya, unit operasi dan manajemennya bertanggung jawab untuk menghasilkan laba. Manajer
pusat laba diberi sejumlah aset tetap dan pada akhirnya bertanggung jawab atas biaya dan
pendapatan.
Tanggung jawab manajer pusat investasi mencakup semua tanggung jawab manajer pusat laba
ditambah tanggung jawab untuk keputusan investasi. Pengembalian investasi adalah ukuran kinerja
pusat investasi yang paling umum. Jika unit operasi asing dievaluasi sebagai pusat investasi, unit dan
manajemennya bertanggung jawab untuk menghasilkan ROI yang memadai. Meskipun
mengidentifikasi pusat tanggung jawab yang tepat untuk anak perusahaan asing adalah tugas yang
sulit, hal itu juga penting karena kebutuhan untuk mencocokkan ukuran kinerja yang dipilih dengan
tanggung jawab yang diberikan ke pusat tanggung jawab. Tampilan 13.15 merangkum perbedaan
utama di antara berbagai jenis pusat tanggung jawab.
Unit Operasi Asing sebagai Pusat Laba

Sejauh manajemen asing tidak secara langsung bertanggung jawab atas semua aktivitas operasi
asing, memperlakukan operasi tersebut sebagai pusat laba mungkin tidak berguna untuk
mengevaluasi kinerja. Kebijakan harga transfer MNC mungkin tidak kompatibel dengan konsep pusat
laba. Ketika manajemen perusahaan menyatakan bahwa harga transfer tertentu digunakan untuk
mencapai tujuan minimalisasi biaya di seluruh dunia, operasi lokal kehilangan kendali atas penentuan
keuntungan. Misalnya, tidak tepat untuk mengevaluasi pabrik perakitan di negara dengan pajak tinggi
sebagai pusat laba ketika diharuskan membeli input dari
PAMERAN 13.15
Jenis Performa
Perbedaan di antara
Pusat Tanggung Jawab Tanggung jawab Pengukuran
Biaya, Keuntungan, dan
Pusat Investasi Pusat biaya Pilih output untuk biaya input Output (memaksimalkan diberikan
tertentu kendala kualitas)

Sumber: Diadaptasi dari
Cheryl S. McWatters, Dale atau atau
C. Morse, dan Jerold L.
Pilih campuran masukan untuk mencapai Biaya (minimal diberikan
Zimmerman, Pengelolaan
Akuntansi ( New York: keluaran tertentu kendala kualitas)
McGraw-Hill, 2001), hal. 198.
Pusat laba Pilih input dan output dengan Untung (maksimalkan)
level tetap
investasi
Pusat investasi Pilih input, output, dan tingkat Laba atas investasi,
investasi sisa pendapatan (maksimalkan)
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
afiliasi asing dengan harga tinggi (ditentukan oleh perusahaan induk) untuk meminimalkan pajak penghasilan di
seluruh dunia.
Beberapa operasi asing memiliki kepentingan strategis selain untuk menghasilkan keuntungan. Misalnya, sebuah perusahaan
mungkin berinvestasi dalam operasi penambangan di negara asing dengan tujuan memiliki sumber tawanan dari bahan mentah yang
penting. Alasan awal untuk melakukan investasi ini bukanlah untuk menghasilkan keuntungan, dan mungkin tidak harus dievaluasi
berdasarkan profitabilitas. Lebih lanjut, jika semua output dijual (ditransfer) ke perusahaan afiliasi, yang berarti tidak ada yang dijual di
pasar terbuka, maka operasi ini mungkin tidak memiliki kendali atas volume penjualan atau harga jual — keduanya ditentukan oleh
induk atau pelanggan terafiliasi. Untuk jenis operasi khusus ini, kinerja mungkin dievaluasi dengan lebih baik menggunakan ukuran
seperti pengurangan biaya atau produktivitas, bukan laba. Lebih lanjut, jika afiliasi asing didirikan dengan tujuan untuk menjual produk
yang diproduksi oleh induknya, mungkin volume penjualan atau pangsa pasar akan menjadi ukuran kinerja yang lebih tepat daripada
keuntungan. Hal yang penting adalah bahwa untuk beberapa operasi asing mungkin tidak relevan untuk mengevaluasi kinerja
berdasarkan profitabilitas. Perilaku disfungsional dapat terjadi, misalnya, jika perusahaan induk memutuskan untuk menutup pabrikan
komponen-komponen yang tidak menguntungkan ketika alasannya tidak menguntungkan adalah karena perusahaan mengamanatkan
harga transfer yang rendah. Manajemen kantor pusat harus memutuskan operasi asing mana yang harus atau tidak boleh dievaluasi
sebagai pusat laba. Hal yang penting adalah bahwa untuk beberapa operasi asing mungkin tidak relevan untuk mengevaluasi kinerja
berdasarkan profitabilitas. Perilaku disfungsional dapat terjadi, misalnya, jika perusahaan induk memutuskan untuk menutup pabrikan
komponen-komponen yang tidak menguntungkan ketika alasannya tidak menguntungkan adalah karena perusahaan mengamanatkan
harga transfer yang rendah. Manajemen kantor pusat harus memutuskan operasi asing mana yang harus atau tidak boleh dievaluasi
sebagai pusat laba. Hal yang penting adalah bahwa untuk beberapa operasi asing mungkin tidak relevan untuk mengevaluasi kinerja
berdasarkan profitabilitas. Perilaku disfungsional dapat terjadi, misalnya, jika perusahaan induk memutuskan untuk menutup pabrikan komponen-komponen yang tidak menguntungk
Dalam membandingkan hasil survei yang dilakukan pada tahun 1978 dan 1989, Business International
mengidentifikasi tren perusahaan yang beralih dari memperlakukan anak perusahaan individu sebagai pusat laba
dan sebaliknya memperlakukan mereka sebagai pusat biaya. Salah satu alasan pergeseran tersebut adalah
perusahaan memiliki banyak anak perusahaan. Misalnya, Cargill yang berbasis di AS memiliki 61 anak perusahaan
di Inggris saja. Pusat laba semakin banyak didefinisikan pada tingkat unit bisnis strategis (SBU), seringkali berupa
lini produk. 23 Namun, banyak operasi asing adalah badan hukum di negara tuan rumah dan oleh karena itu
diharuskan untuk menyimpan catatan akuntansi yang lengkap dan mengukur keuntungan untuk alasan hukum dan
pajak.
Memisahkan Kinerja Manajerial dan Unit

Terkait dengan penetapan tingkat tanggung jawab kepada unit operasi asing adalah pertanyaan apakah
unit operasi asing dan manajemen unit tersebut harus dievaluasi dengan menggunakan ukuran kinerja
yang sama. Kinerja anak perusahaan asing merupakan hasil keputusan yang diambil oleh berbagai pihak,
misalnya manajemen lokal, manajemen perusahaan, dan pemerintah tuan rumah. Manajer lokal membuat
sebagian besar keputusan operasional, sedangkan manajemen perusahaan membuat keputusan harga
transfer dan transfer dana. Pemerintah tuan rumah mungkin memiliki aturan khusus mengenai harga dan
penggunaan valuta asing yang mempengaruhi kinerja unit operasi.
Mungkin saja memiliki kinerja manajemen yang baik meskipun kinerja unit buruk dan sebaliknya. Untuk
memberi penghargaan yang tepat dan mempertahankan manajer yang baik dan tidak secara tidak sengaja
memberi penghargaan kepada manajer yang buruk, sistem evaluasi harus dapat memisahkan anak perusahaan
dari kinerja manajerial. Kinerja keseluruhan yang buruk dari anak perusahaan mungkin sebagian besar
disebabkan oleh keadaan di luar kendali manajer — misalnya, gangguan pasar yang disebabkan oleh terorisme —
meskipun manajer berkinerja baik dalam keadaan tersebut.
Masalah utama di sini berkisar barang tak terkendali, yaitu, hal-hal yang mempengaruhi ukuran
kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer lokal
23 Business International, "Mengevaluasi Kinerja", hal. 174.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
652 Bab Tiga Belas
tidak diizinkan untuk mencoba mengelola. Konsep akuntansi tanggung jawab menyarankan bahwa biaya,
pendapatan, aset, dan kewajiban harus ditelusuri ke manajer individu yang bertanggung jawab untuk itu.
Manajer individu tidak boleh dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang tidak dapat mereka kendalikan,
juga tidak boleh diberi kredit untuk pendapatan yang tidak terkendali.
Contoh Item Tak Terkendali

Item yang tidak dapat dikontrol dapat diklasifikasikan sebagai item yang dikendalikan oleh perusahaan induk,
pemerintah negara tuan rumah, dan pihak lain. Berikut ini adalah daftar contoh masing-masing jenis:
Item yang Dikendalikan oleh Perusahaan Induk
• Pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan ditentukan oleh transfer pricing diskresioner.
• Alokasi biaya perusahaan seperti gaji kepala eksekutif dan biaya penelitian dan pengembangan
untuk unit operasi individu.
• Beban bunga atas pembiayaan yang diperoleh dari induk (atau anak perusahaan keuangan terafiliasi), yang
menetapkan tingkat bunga.
Item yang Dikendalikan oleh Pemerintah Tuan Rumah
• Pembatasan belanja valuta asing yang mempengaruhi pasokan bahan dan suku cadang yang diimpor.
• Kontrol harga yang mungkin dikenakan untuk produk dan layanan.

• Undang-undang konten lokal yang mengharuskan suku cadang bersumber secara lokal, terkadang dengan harga yang
tidak kompetitif.
Item yang Dikontrol oleh Orang Lain
• Hilangnya produksi karena pemogokan buruh.
• Kehilangan produksi karena pemadaman listrik.
• Kerugian akibat perang, kerusuhan, dan terorisme.

• Kerugian selisih kurs.
Manajer biasanya lebih suka dievaluasi berdasarkan item yang dapat dikontrol karena evaluasi tersebut
dianggap adil dan akan membuat ganjaran mereka lebih dapat diprediksi. Namun, biaya sering kali tidak dapat
diklasifikasikan sebagai dapat dikontrol sepenuhnya atau sepenuhnya tidak dapat dikendalikan, karena biaya
tersebut sering dipengaruhi oleh tindakan manajerial dan faktor eksternal.
Beberapa perusahaan menggunakan ukuran laba selain laba bersih untuk mengevaluasi kinerja manajer.
Misalnya, menggunakan laba sebelum bunga dan pajak (EBIT) untuk mengukur kinerja tidak meminta
pertanggungjawaban manajer lokal atas bunga dan pajak. Demikian juga penggunaan laba operasional karena
kriteria kinerja menghindari meminta pertanggungjawaban manajemen lokal atas bunga, pajak, dan keuntungan
dan kerugian insidental yang bukan merupakan bagian dari operasi normal.
Business International bertanya kepada peserta survei tentang jenis penyesuaian apa yang dibuat untuk
ukuran laba dan aset dalam mengukur pengembalian aset untuk tujuan evaluasi. Beberapa hasil dilaporkan
dalam Tampilan 13.16. Hasil ini menunjukkan, sebagai contoh, bahwa mayoritas perusahaan multinasional
yang berbasis di AS menghapus biaya overhead perusahaan yang dialokasikan dari ukuran laba dan piutang
antar perusahaan dari ukuran total aset dalam menghitung laba atas aset.
Dalam mengevaluasi unit operasi asing, keputusan apakah akan menyesuaikan ukuran kinerja untuk item yang
tidak dapat dikendalikan harus didasarkan pada apakah item tersebut di
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
PAMERAN 13.16
Persentase MNC
Perhitungan
Pengembalian Aset KAMI Orang eropa
untuk Performa
Item yang Dikurangi dari Keuntungan
Evaluasi
Sumber: Rosemary Schlank, Depresiasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bagian dari biaya 68% 57%

Mengevaluasi Kinerja Operasi administrasi kantor pusat. . . . . . . . . . . . . . . . . Keuntungan dan 60 36
Internasional ( Baru
York: Bisnis Internasional kerugian valuta asing. . . . . . . . . . . . . . . . Pajak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 50
Corp., 1989), hal. 31.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bunga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 71
. . . . Bagian dari R&D perusahaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 57
38 64
Item yang Disertakan dalam Aset
Piutang eksternal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piutang antar 80 86

perusahaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aset lancar lainnya. . . . . . 33 57
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aset tetap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 79
. . . . . . . . . Niat baik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 71
44 14
pertanyaan berdampak pada arus kas yang akan diterima oleh induk dari operasi luar negeri. Umumnya,
hanya item yang dikendalikan oleh orang tua yang harus dihapus dari pengukuran laba karena semua item
lainnya mempengaruhi arus kas. Misalnya, meskipun manajer lokal tidak boleh diberhentikan karena
kehilangan produksi karena pemadaman listrik yang tidak dapat dia kendalikan, biaya yang terkait dengan
produksi yang hilang harus relevan dalam memutuskan apakah akan melanjutkan operasi khusus ini.
Sebaliknya, akan menjadi disfungsional untuk meninggalkan operasi asing tertentu yang terletak di yurisdiksi
pajak tinggi karena pengembalian yang tidak memadai jika kebijakan harga transfer diskresioner perusahaan
berkontribusi pada ROI di bawah standar.
Berkenaan dengan masalah apakah manajemen dan unit harus dievaluasi pada dasar yang sama, survei tahun
1990 terhadap 109 MNC yang berbasis di AS menemukan bahwa sebagian besar perusahaan yang disurvei
menggunakan teknik pengukuran kinerja yang sama dalam mengevaluasi manajer dan unit operasi asing. 24
Pilihan Mata Uang dalam Mengukur Keuntungan

Tampaknya sebagian besar MNC mengevaluasi kinerja, setidaknya sebagian, pada beberapa ukuran
profitabilitas (laba bersih, margin laba, laba atas investasi, dll.). Dalam menggunakan laba untuk evaluasi
kinerja, masalah utama yang harus ditangani perusahaan adalah apakah laba harus diukur dalam mata
uang lokal atau mata uang perusahaan induk. Jika laba akan diukur dalam mata uang perusahaan induk,
perusahaan harus memilih a metode terjemahan dan memutuskan apakah akan menyertakan efek
perubahan nilai tukar.
Pengukuran laba dalam mata uang lokal umumnya dianggap tepat jika anak perusahaan asing
tidak diharapkan menghasilkan mata uang induk untuk pembayaran dividen kepada pemegang
saham. Ini akan benar dalam kasus di mana operasi memberikan manfaat strategis bagi MNC selain
kemampuan untuk menghasilkan dividen mata uang induk. Contohnya adalah operasi asing yang
didirikan khusus untuk memasok bahan mentah kepada perusahaan afiliasi.
24 A. Hosseini dan Z. Rezaee, "Dampak PSAK No. 52 pada Ukuran Kinerja Perusahaan Multinasional,"
Jurnal Internasional Akuntansi 25 (1990), hal. 49.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
654 Bab Tiga Belas
PAMERAN 13.17 Mata Uang yang Digunakan oleh MNC AS dan Eropa untuk Evaluasi
Kinerja
Sumber: Rosemary Schlank, Mengevaluasi Kinerja Operasi Internasional ( New York: Business International Corporation, 1989), hal. 178.
Mata uang AS ( n 5 112) Eropa ( n 5 14)
Mata uang lokal . . . . . . . . . . . . . . Mata 17,7% 21,1%

uang induk. . . . . . . . . . . . . Keduanya mata 40.5 21.4
uang. . . . . . . . . . . . . 36.7 50.0
Pengukuran laba dalam mata uang induk dianggap tepat apabila anak perusahaan asing tersebut diharapkan dapat
menghasilkan mata uang induk yang dapat dibayarkan sebagai dividen kepada pemegang saham. Ini berlaku untuk
sebagian besar anak perusahaan asing.
Hasil studi Business International yang dilakukan pada tahun 1989 mengenai pertanyaan ini
ditunjukkan pada Tampilan 13.17. Jelas bahwa mengevaluasi kinerja berdasarkan keuntungan yang
diterjemahkan ke dalam mata uang induk, baik sendiri atau dalam hubungannya dengan hasil mata uang
lokal, sangat populer. Hanya sekitar satu dari setiap lima MNC yang disurvei menunjukkan bahwa mereka
mengevaluasi kinerja operasi asing dari perspektif mata uang lokal saja. Studi ini juga menunjukkan
bahwa persentase perusahaan AS yang jauh lebih besar daripada perusahaan Eropa mengevaluasi
kinerja operasi asing hanya berdasarkan hasil mata uang induk.
Terjemahan Mata Uang Asing

Jika mata uang induk akan digunakan dalam mengevaluasi kinerja, perusahaan harus menerjemahkan keuntungan
mata uang asing menjadi mata uang induk dan memutuskan metode terjemahan mana yang akan digunakan. Untuk
tujuan internal, perusahaan tidak perlu menggunakan metode penerjemahan yang sama dengan yang digunakan untuk
pelaporan keuangan. MNC yang berbasis di AS, misalnya, tidak perlu menggunakan aturan PSAK 52 untuk tujuan
evaluasi kinerja internal. MNC harus mempertimbangkan metode terjemahan mana yang paling mencerminkan realitas
ekonomi untuk operasi luar negeri tertentu yang sedang dievaluasi.
Laporan tahunan Toyota Motor Corporation untuk tahun 2009, dalam catatan atas laporan keuangan terkonsolidasi,
menyatakan kebijakan penjabaran mata uang asingnya sebagai berikut:
Semua akun aset dan liabilitas anak perusahaan dan afiliasi asing dijabarkan ke dalam yen Jepang
dengan menggunakan kurs akhir tahun yang sesuai dan semua akun pendapatan dan beban entitas
anak tersebut dijabarkan dengan kurs rata-rata untuk setiap periode. Penyesuaian translasi mata uang
asing dimasukkan sebagai
suatu komponen dari akumulasi penghasilan komprehensif lain. Piutang dan hutang dalam mata uang
asing dijabarkan pada nilai tukar akhir tahun yang sesuai dan keuntungan atau kerugian transaksi yang
dihasilkan dicatat dalam operasi saat ini.
Masalah wajarnya adalah apakah file penyesuaian terjemahan harus dimasukkan dalam pengukuran
laba. Berdasarkan PSAK 52, penyesuaian terjemahan yang timbul saat metode temporal digunakan termasuk
sebagai untung atau rugi laba bersih, sedangkan penyesuaian terjemahan di bawah metode tarif saat ini adalah
ditangguhkan di neraca. Apakah memasukkan penyesuaian terjemahan dalam ukuran laba yang digunakan
untuk tujuan evaluasi kinerja tampaknya bergantung pada dua masalah:
1. Apakah penyesuaian translasi secara akurat mencerminkan dampak arus kas mata uang induk
yang dihasilkan dari perubahan nilai tukar?
2. Apakah manajer operasi asing memiliki wewenang untuk melindungi eksposur transisinya?
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
Jika jawaban untuk kedua pertanyaan tersebut adalah ya, maka penyesuaian terjemahan harus dimasukkan dalam
ukuran evaluasi kinerja terlepas dari apakah hal ini disyaratkan oleh aturan pelaporan keuangan. Jika jawaban untuk
salah satu pertanyaan tersebut adalah tidak, maka penyesuaian terjemahan dalam laba mungkin disertakan atau
tidak.
Pilihan Mata Uang dalam Penganggaran Operasional

Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 13.7, banyak MNC mengevaluasi kinerja tahunan dengan membandingkan
kinerja operasi aktual dengan anggaran. Perusahaan melakukan pengendalian manajemen dengan berfokus pada
varians antara laba yang dianggarkan dan laba aktual. Pengendalian anggaran memungkinkan manajemen
perusahaan untuk melacak manajer atau unit yang bertanggung jawab atas perbedaan antara anggaran dan kinerja
aktual. Dalam kasus MNC, muncul pertanyaan apakah anggaran harus disiapkan dan keuntungan aktual diukur
dalam mata uang lokal atau dalam mata uang induk. Jika "aktual" dibandingkan dengan "anggaran" di lokal mata
uang, varians anggaran keseluruhan akan menjadi fungsi dari varians volume penjualan dan varians harga mata
uang lokal. Jika "aktual" dibandingkan dengan "anggaran" di induk mata uang, baik anggaran maupun hasil aktual
harus diterjemahkan ke dalam mata uang induk dengan menggunakan nilai tukar yang sesuai. Jika satu nilai tukar
digunakan untuk menerjemahkan anggaran (misalnya, nilai tukar awal tahun) dan nilai tukar lainnya digunakan
untuk menerjemahkan hasil aktual (misalnya, nilai tukar akhir tahun), varians anggaran akan menjadi fungsi dari
volume penjualan dan varians harga mata uang lokal dan perubahan nilai tukar. Hal tersebut dapat dilihat sebagai
berikut:
Laba yang dianggarkan dalam Laba yang dianggarkan dalam

Tingkat pertukaran elektronik awal
mata uang lokal mata uang induk
vs. vs.
Keuntungan aktual dalam Keuntungan aktual dalam

Nilai tukar akhir
E
mata uang lokal mata uang induk
Varians f (penjualan Varians f (penjualan
varians volume dan varians volume, lokal
mata uang lokal harga mata uang
varians harga) varians, dan exch Sebuah nge
tingkat varians)
Jika anggaran dibandingkan dengan aktual dalam mata uang induk, muncul pertanyaan apakah manajer
operasi asing harus bertanggung jawab atas risiko nilai tukar mata uang asing, yaitu risiko bahwa hasil aktual
akan menyimpang dari anggaran karena perubahan dalam pertukaran. menilai. Pertanyaan ini harus dijawab
dengan menentukan apakah manajemen asing memiliki kewenangan untuk melakukan lindung nilai, dan karena
itu mengendalikan, risiko valuta asing. Jika demikian, maka masuk akal untuk menerjemahkan anggaran dan
hasil aktual ke dalam mata uang induk dan meminta pertanggungjawaban manajemen atas komponen nilai
tukar dari varians anggaran. Jika tidak, maka mungkin keuntungan yang diukur dalam mata uang lokal daripada
mata uang induk harus digunakan untuk evaluasi karena varians nilai tukar tidak terkendali.
MNC umumnya memusatkan aktivitas manajemen risiko valuta asing mereka dan tidak mengizinkan
manajer operasi asing individu untuk melakukan lindung nilai risiko valuta asing mereka. Namun manajemen
puncak sering kali ingin mengevaluasi kinerja operasi yang berlokasi di berbagai negara asing berdasarkan
penyebut yang sama — mata uang induk. Pertanyaan yang kemudian muncul adalah bagaimana anggaran
mata uang lokal dan hasil aktual dapat diterjemahkan ke dalam mata uang induk tanpa meminta
pertanggungjawaban manajemen asing atas risiko nilai tukar? Jawabannya adalah
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
656 Bab Tiga Belas
PAMERAN 13.18
Laju yang Digunakan untuk Melacak Kinerja Sebenarnya
Kombinasi
Sehubungan dengan Anggaran
untuk Terjemahan
Anggaran dan Aktual Tarif Digunakan untuk Sebenarnya Diproyeksikan Sebenarnya
Hasil Menentukan Anggaran di TOB di TOB di EOP
Sumber: DR Lessard dan

Aktual pada waktu anggaran (TOB). . . . . . . . 1 t/a 4
P. Lorange, “Mata Uang
Perubahan dan Manajemen Diproyeksikan pada waktu anggaran. . . . . . . . . . . Aktual t/a 3 5
Kontrol: Mengatasi
Sentralisasi / Desentralisasi-
di akhir periode (EOP). . . . . . . . . . t/a t/a 2
tion Dilema, " Akuntansi
Ulasan, Juli 1977,
hlm. 628–37.
cukup jelas: Gunakan nilai tukar yang sama untuk menerjemahkan laba yang dianggarkan dan laba aktual.
Secara konseptual, ada tiga kemungkinan nilai tukar untuk digunakan dalam penyusunan anggaran dan dalam
menerjemahkan hasil aktual ke dalam mata uang induk: 25
1. Nilai tukar sebenarnya pada saat anggaran disiapkan.

2. Nilai tukar masa depan yang diproyeksikan pada saat anggaran disiapkan.
3. Nilai tukar aktual pada akhir periode anggaran.
Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 13.18, ketiga nilai tukar ini mengarah pada sembilan kemungkinan kombinasi,
hanya lima di antaranya yang masuk akal untuk tujuan evaluasi.
Lima kombinasi yang berarti dari nilai tukar berbeda sebagai berikut sejauh mana manajemen
bertanggung jawab atas fluktuasi nilai tukar:
1. Terjemahkan anggaran dan hasil aktual menggunakan kurs spot yang ada pada saat itu
anggaran disiapkan. Di bawah kombinasi ini, varians anggaran keseluruhan adalah fungsi dari volume
penjualan dan varians harga mata uang lokal saja. Nilai tukar tidak berpengaruh pada evaluasi. Namun,
ada sedikit insentif untuk memasukkan perubahan nilai tukar yang diantisipasi ke dalam keputusan
operasi. Kombinasi ini setara dengan mengevaluasi hasil dalam mata uang lokal.
2. Terjemahkan anggaran dan hasil aktual menggunakan kurs spot yang ada di akhir
periode anggaran. Komentar yang terkait dengan kombinasi 1 berlaku sama untuk kombinasi ini.
3. Terjemahkan anggaran dan hasil aktual menggunakan nilai tukar akhir yang diproyeksikan (pro-
dicontek pada saat anggaran disiapkan). Di bawah kombinasi ini, keseluruhan varians anggaran juga
merupakan fungsi dari volume penjualan dan harga mata uang lokal saja. Namun, tidak seperti kombinasi 1
dan 2, penggunaan nilai tukar yang diproyeksikan memberi manajer insentif untuk memasukkan perubahan
nilai tukar yang diharapkan ke dalam rencana operasi mereka, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas
perubahan nilai tukar aktual. Karena potensinya untuk menyebabkan manajer lokal mempertimbangkan
dampak perubahan nilai tukar terhadap keuntungan mata uang induk, kombinasi ini umumnya disukai
dalam literatur.
4. Terjemahkan anggaran dengan nilai tukar awal dan terjemahkan hasil aktual menggunakan
mengakhiri nilai tukar. Dalam kasus ini, varians anggaran keseluruhan merupakan fungsi dari volume
penjualan, harga mata uang lokal, dan perubahan nilai tukar diantisipasi atau tidak. Manajer lokal
bertanggung jawab penuh atas perubahan nilai tukar. Lindung nilai non-ekonomi dapat terjadi jika
manajer asing diizinkan
25 Diskusi di sini didasarkan pada DR Lessard dan P. Lorange, "Perubahan Mata Uang dan Pengendalian Manajemen:
Menyelesaikan Dilema Sentralisasi / Desentralisasi", Review Akuntansi, Juli 1977, hlm. 628–37.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
pagar. Manajer lokal akan ingin melindungi eksposur mereka meskipun lindung nilai alami mungkin
ada di tempat lain di organisasi MNC di seluruh dunia. 26
5. Terjemahkan anggaran pada nilai tukar akhir yang diproyeksikan dan terjemahkan hasil yang sebenarnya
pada tingkat akhir yang sebenarnya. Varians anggaran adalah fungsi dari volume penjualan, harga LC, dan tak
terduga perubahan nilai tukar. Manajer lokal diminta untuk memasukkan proyeksi perubahan nilai tukar ke
dalam rencana operasi mereka. Mereka kemudian bertanggung jawab untuk bereaksi terhadap perubahan nilai
tukar yang tidak terduga.
Ilustrasi Kombinasi
Untuk mengilustrasikan lima kombinasi nilai tukar dalam menerjemahkan anggaran dan hasil aktual, pertimbangkan
contoh MNC yang berbasis di AS dengan anak perusahaan di Luar Negeri. Jumlah yang dianggarkan dalam mata
uang asing (FC) adalah sebagai berikut:
Anggaran
Penjualan . . . . . FC100
Biaya. . . . . 90
Untung. . . . FC 10
Asumsikan bahwa hasil aktual anak perusahaan asing di FC persis seperti yang dianggarkan dan bahwa nilai
tukar untuk periode anggaran adalah sebagai berikut:
Aktual pada saat penyusunan anggaran. . . . . . Akhir yang $ 1,00 / FC1
diproyeksikan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktual di akhir $ 0,90 / FC1
periode. . . . . . . . . . . . . . . . $ 0,70 / FC1
Berikut ini adalah terjemahan anggaran dan hasil aktual ke dalam dolar AS di bawah
masing-masing dari lima kombinasi:
Kombinasi
1 2 3 4 5
Anggaran Aktual Anggaran Anggaran Aktual Anggaran Aktual Anggaran Aktual
Nilai tukar. . . . . . Penjualan $ 1,00 $ 1,00 $ 0,70 $ 0,70 $ 0,90 $ 0,90 $ 1,00 $ 0,70 $ 0,90 $ 0,70
. . . . . . . . . . . . . Biaya. . . . . 100 100 70 70 90 90 100 70 90 70
. . . . . . . . Untung. . . . . . . . . 90 90 63 63 81 81 90 63 81 63
.... 10 10 7 7 9 9 10 7 9 7
Varians. . . . . . . . . . 0 0 0 3 2
Karena anak perusahaan asing benar-benar memenuhi volume penjualan dan target biaya dalam
mata uang asing, setiap varian dolar AS hanya disebabkan oleh perubahan nilai tukar. Tidak ada
perbedaan nilai tukar dalam kombinasi 1, 2, dan 3,
26 Lindung nilai alami dalam grup MNC ada, misalnya, jika anak perusahaan di Kanada memiliki a € 1 juta piutang dan anak perusahaan di Meksiko memiliki
a € 1 juta terutang, keduanya jatuh tempo pada tanggal yang sama. Dari perspektif grup, tidak ada anak perusahaan yang harus melakukan lindung nilai
atas risiko nilai tukar mata uang asingnya, karena kerugian (atau keuntungan) dari hutang euro akan diimbangi dengan keuntungan (atau kerugian) dari
piutang euro. Namun, jika manajer lokal dianggap bertanggung jawab atas perbedaan nilai tukar, akan ada insentif bagi kedua manajer untuk melakukan
lindung nilai terhadap eksposur valuta asing spesifik mereka.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
658 Bab Tiga Belas
karena nilai tukar yang sama digunakan untuk menerjemahkan anggaran dan angka sebenarnya.
Varians nilai tukar pada kombinasi 4 adalah $ 3, yang sama dengan perubahan nilai tukar dari awal
hingga akhir periode ($ 0,30) dikalikan dengan jumlah keuntungan FC aktual (FC10). Varians nilai
tukar $ 2 dalam kombinasi 5 mencerminkan perubahan yang tidak terduga dalam nilai tukar ([$ 0,70 -
$ 0,90] × FC10).
Studi Business International tahun 1989 yang dirujuk di awal bab ini menemukan bahwa hanya sekitar 14
persen perusahaan AS yang menunjukkan penggunaan nilai tukar yang sama untuk menerjemahkan anggaran
dan hasil aktual. Sebaliknya, lebih dari sepertiga perusahaan Eropa yang termasuk dalam penelitian
menunjukkan tidak meminta pertanggungjawaban siapa pun atas varians nilai tukar. 27
Memasukkan Eksposur Ekonomi ke dalam Proses Anggaran

Ada tiga jenis eksposur risiko nilai tukar: eksposur transaksi, eksposur translasi (atau neraca), dan
eksposur ekonomi. Eksposur transaksi mengacu pada risiko bahwa perubahan nilai tukar akan
berdampak buruk pada arus kas terkait hutang dan piutang mata uang asing. Eksposur transaksi
mengacu pada risiko bahwa melalui penjabaran laporan keuangan mata uang asing entitas anak,
perubahan nilai tukar akan menyebabkan perusahaan induk melaporkan penyesuaian translasi
negatif dalam laporan keuangan konsolidasiannya. Bab 7 dan 8 membahas masalah akuntansi
keuangan yang berkaitan dengan dua jenis eksposur risiko nilai tukar mata uang asing ini.
Eksposur ekonomi mengacu pada risiko bahwa perubahan nilai tukar akan berdampak negatif
pada arus kas entitas. Eksposur transaksi merupakan salah satu aspek eksposur ekonomi. Namun,
konsep eksposur ekonomi mencakup lebih dari eksposur transaksi. Tidak seperti eksposur transaksi
dan translasi, eksposur ekonomi tidak langsung diukur oleh sistem akuntansi.
Salah satu contoh eksposur ekonomi adalah penurunan penjualan ekspor yang dihasilkan dari an apresiasi
dari mata uang rumah perusahaan. Misalnya, jika nilai pound Inggris meningkat dari US $ 1,50 menjadi US
$ 2,00, pelanggan di Amerika Serikat harus membayar harga dolar AS yang lebih tinggi untuk pembelian
dalam mata uang pound Inggris dan oleh karena itu dapat beralih ke pemasok non-Inggris. . Apresiasi
pound Inggris menciptakan eksposur ekonomi bagi perusahaan Inggris. Penurunan mata uang dalam
negeri perusahaan juga menciptakan eksposur ekonomi melalui peningkatan harga mata uang dalam
negeri yang dibayarkan untuk pembelian impor. Tingkat eksposur ekonomi untuk badan usaha setidaknya
sebagian merupakan fungsi dari campuran impor dan ekspornya.
Eksposur transaksi dan translasi sering kali dikurangi melalui penggunaan instrumen keuangan seperti
kontrak dan opsi forward mata uang asing. Eksposur ekonomi dikurangi dengan membuat keputusan operasional
dan strategis untuk membuat perusahaan lebih kompetitif dalam menghadapi perubahan nilai tukar. Pergeseran
dari penggunaan suku cadang impor ke suku cadang yang diproduksi secara lokal dan mengurangi harga mata
uang lokal dalam jangka pendek untuk menopang penjualan ekspor adalah contoh tindakan yang dapat diambil
perusahaan untuk mengurangi risiko ekonomi terhadap perubahan nilai tukar.
Eksposur ekonomi juga memberikan peluang untuk memanfaatkan perubahan nilai tukar untuk
meningkatkan arus kas mata uang lokal. Misalnya, jika nilai dolar AS turun dari $ 1,00 per euro menjadi $
1,25 per euro, perusahaan yang berbasis di AS dapat menjalankan strategi untuk meningkatkan volume
penjualan dan pangsa pasar di Eropa tanpa harus menurunkan harga dolar AS-nya. Sebaliknya,
perusahaan bisa
27 Business International, "Mengevaluasi Kinerja", hal. 178.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
mengejar strategi skimming dengan menaikkan harga dolar AS sehingga harga euro (dan karena itu permintaan
Eropa) setelah perubahan nilai tukar tetap sama seperti sebelumnya. Dalam kedua kasus tersebut, total
penjualan dalam dolar AS dan karenanya arus kas dalam dolar AS akan meningkat.
Merancang sistem kontrol yang memungkinkan perusahaan induk untuk mengevaluasi kinerja manajer anak
perusahaan asing pada kemampuan mereka untuk mengelola eksposur ekonomi dan pada saat yang sama
memotivasi mereka untuk memanfaatkan peluang yang diberikan oleh perubahan nilai tukar tidaklah mudah.
Karena eksposur ekonomi berhubungan dengan biaya peluang, pengaruhnya tidak diukur secara terpisah oleh
sistem akuntansi normal. Mari kita pertimbangkan apa yang dapat terjadi jika sebuah perusahaan tidak mencoba
memasukkan eksposur ekonomi ke dalam sistem evaluasi.
Asumsikan Perusahaan Induk yang berbasis di AS memiliki dua anak perusahaan di Negara Asing: Eksportir dan
Importir. Eksportir melakukan penjualan ekspor ke Amerika Serikat tetapi mengambil input secara lokal, dan Importir
mengimpor semua inputnya dari Amerika Serikat tetapi tidak melakukan penjualan ekspor. Anggaran dalam FC dan US $
(menggunakan nilai tukar awal US $ 1,00 = FC1) adalah sebagai berikut:
Eksportir Pengimpor
FC DOLLAR AMERIKA$
FC DOLLAR AMERIKA$
Penjualan . . . . . . . . 100 100 100 100

Biaya. . . . . . . 90 90 90 90
Untung. . . . . . . 10 10 10 10
Selama periode anggaran, US $ terapresiasi 25 persen terhadap FC sehingga nilai tukar akhir adalah US
$ 1,00 5 FC1.25 atau US $ .80 5 FC1. Dengan asumsi bahwa Perusahaan Induk menggunakan nilai tukar
akhir untuk melacak kinerja aktual, hasil aktual dalam FC dan US $ adalah sebagai berikut:
Eksportir Pengimpor
FC DOLLAR AMERIKA$
FC DOLLAR AMERIKA$
Penjualan . . . . . 118 94.4 103 82.4

Biaya. . . . . 101 80.8 99 79.2
Untung. . . . . 17 13.6 4 3.2
Penjualan FC aktual dan biaya FC lebih besar dari yang dianggarkan untuk Eksportir dan Importir. Karena
varians penjualan yang menguntungkan lebih besar daripada varians biaya yang tidak menguntungkan, laba
aktual Eksportir melebihi anggaran di FC dan US $. Meskipun Importir mengungguli anggaran penjualan FC, biaya
FC meningkat lebih cepat dan laba aktual Importir kurang dari yang dianggarkan baik dalam FC maupun US $.
Berdasarkan hasil ini, haruskah manajer Eksportir, bukan manajer Importir, diberi penghargaan? Belum tentu.
Memasukkan efek yang diharapkan dari devaluasi mata uang pada penjualan FC dan biaya FC memberikan
gambaran yang berbeda.
Eksportir
Karena Eksportir hanya memiliki penjualan ekspor, depresiasi 25 persen di FC seharusnya memungkinkan Eksportir untuk (1)
menghasilkan 25 persen lebih banyak volume penjualan (jika harga FC tidak dinaikkan), atau (2) menaikkan harga FC sebesar 25
persen untuk menghasilkan lebih tinggi total pendapatan penjualan FC pada tingkat volume penjualan yang sama. Dalam kedua
kasus, penjualan Eksportir harus
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
660 Bab Tiga Belas
telah menjadi FC125. Penjualan sebenarnya hanya FC118 atau FC7 lebih sedikit daripada jika manajer Eksportir telah
sepenuhnya memanfaatkan peluang untuk meningkatkan penjualan ekspor.
Karena Eksportir mengambil semua input secara lokal, depresiasi FC tidak akan mempengaruhi biaya. Manajer
eksportir belum mengendalikan biaya secara efektif; biayanya adalah FC11 (FC101 - FC90) lebih tinggi dari yang
seharusnya.
Apresiasi dolar AS seharusnya memungkinkan Eksportir untuk menghasilkan sejumlah FC dan
keuntungan AS $ berikut:
FC DOLLAR AMERIKA$
Penjualan . . . . . . . . . . . 125 100

Biaya. . . . . . . . . . . Untung. 90 72
.......... 35 28
Keuntungan sebenarnya hanya $ 13,60, atau $ 14,40 lebih sedikit dari yang seharusnya.
Pengimpor
Karena Importir mengimpor semua input dari Amerika Serikat, apresiasi 25 persen dalam dolar AS akan
menyebabkan biaya importir FC meningkat 25 persen, dari FC90 menjadi FC101.25. Biaya sebenarnya
hanya $ 99 karena manajer importir telah mengambil beberapa input secara lokal daripada melalui impor.
Karena semua penjualan Importir dilakukan secara lokal, apresiasi dolar AS seharusnya tidak berpengaruh
pada penjualan FC. Meskipun demikian, manajer importir mampu mengungguli anggaran penjualan FC.
Apresiasi dolar AS seharusnya menyebabkan Importir mengalami kerugian FC dan AS $ sebagai

berikut:
FC DOLLAR AMERIKA$
Penjualan . . . . . . . . . . 100.00 80
Biaya. . . . . . . . . . Rugi 101.25 81
laba) . . . . . . (1,25) (1)
Keuntungan sebenarnya adalah $ 3,20, atau $ 4,20 lebih besar dari yang seharusnya.
Setelah memasukkan efek eksposur ekonomi ke dalam analisis, akan tampak bahwa manajer
Importir seharusnya diberi penghargaan dan manajer Eksportir seharusnya tidak.
Sistem akuntansi tidak mengukur besarnya laba itu seharusnya diperoleh, sehingga informasi yang
diberikan oleh sistem itu tidak membantu dalam mengukur efektivitas manajer dalam mengatasi eksposur
ekonomi. Penggunaan kombinasi terjemahan 3 dan 5 yang diuraikan sebelumnya, di mana tingkat proyeksi
digunakan untuk menyiapkan anggaran, merupakan solusi parsial untuk masalah ini. Menggunakan tarif
yang diproyeksikan untuk mengubah anggaran memberikan insentif bagi manajer untuk mengambil tindakan
operasional dan strategis untuk meminimalkan efek negatif pada arus kas dari perubahan nilai tukar dan
memanfaatkan efek positif. Namun, pendekatan ini terbatas karena proyeksi nilai tukar mungkin tidak
menjadi kenyataan. Perbaikan pada proses ini adalah memperbarui proyeksi nilai tukar akhir secara berkala
dan meminta manajer lokal untuk memperbarui rencana mereka saat proyeksi berubah. Ini telah dirujuk
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
sebagai penganggaran kontingen. 28 Jelas, ini bukan proses yang mudah, tetapi sistem apa pun yang memaksa
manajer operasi asing untuk mempertimbangkan pengaruh perubahan nilai tukar terhadap hasil operasi mereka
akan membantu mengurangi risiko yang terkait dengan mereka.
Menerapkan Sistem Evaluasi Kinerja

Keberhasilan sistem evaluasi kinerja akan ditentukan oleh desain dan implementasi sistem tersebut.
Diskusi di bagian ini didasarkan pada pengarahan teknis terbaru yang diterbitkan oleh Chartered
Institute of Management Accountants (CIMA) di Inggris tentang tren terbaru dalam pengukuran kinerja
perusahaan. 29 CIMA mengidentifikasi enam faktor penting yang diperlukan untuk sistem evaluasi
kinerja yang sukses:
1. Integrasi dengan strategi bisnis secara keseluruhan. Tidak mungkin mengukur kinerja
mance dengan cara yang berarti kecuali jelas apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Misalnya, jika layanan
pelanggan telah diidentifikasi sebagai faktor penentu keberhasilan, maka tanggapan yang cepat terhadap
keluhan mungkin penting untuk mencapai keunggulan kompetitif dan ukuran seperti waktu tanggapan dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
2. Umpan balik dan ulasan. Implementasi evaluasi kinerja yang berhasil

Sistem membutuhkan siklus umpan balik yang berkelanjutan pada hasil aktual dibandingkan dengan
rencana awal, yang dimasukkan ke dalam proses pengambilan keputusan. Hal penting yang perlu
diperhatikan di sini adalah bahwa rencana awal didasarkan pada asumsi tertentu tentang sifat bisnis dan
apa yang diperlukan untuk berhasil. Jika kinerja tidak sesuai dengan yang diharapkan dalam rencana awal,
maka perusahaan dapat mengambil tindakan korektif. Ini adalah proses pembelajaran organisasi yang
disebut pembelajaran putaran tunggal. Syarat satu putaran mengacu pada fakta bahwa fokusnya adalah
untuk organisasi membuat keputusan dalam parameter rencana awal. Selain itu, sistem evaluasi kinerja
yang berhasil juga harus mencakup mekanisme untuk meninjau ukuran kinerja dari waktu ke waktu. Namun,
mungkin tepat untuk mengubah target, mengubah aktivitas yang diukur, atau bahkan memodifikasi tujuan.
Tindakan yang terlibat dalam proses ini disebut pembelajaran putaran ganda. Di sini fokusnya meluas ke
pertimbangan kebutuhan untuk mengubah aspek dari rencana awal. Pembelajaran putaran tunggal
diperlukan untuk membangun kompetensi inti, dan pembelajaran putaran ganda diperlukan untuk
beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
3. Tindakan yang komprehensif. Sistem pengukuran kinerja harus mencerminkan

berbagai faktor yang berkontribusi pada kesuksesan. Kinerja keuangan, meskipun merupakan ukuran kinerja
yang paling penting dan banyak digunakan, hanya mewakili satu dimensi nilai dan dengan demikian tidak
memadai dalam mengevaluasi kinerja strategis suatu organisasi secara keseluruhan. Seperti yang dijelaskan
sebelumnya dalam bab ini, ada kecenderungan yang meningkat untuk MNC menggunakan ukuran nonfinansial
dalam mengevaluasi kinerja baik di tingkat kantor pusat maupun anak perusahaan.
4. Kepemilikan dan dukungan di seluruh organisasi. Itu penting bagi karyawan

seluruh organisasi memahami dan mendukung sistem evaluasi kinerja. Jika mereka merasa
sistem dipaksakan pada mereka dari atas, tanpa konsultasi apa pun, mereka cenderung bekerja
sama dengan sistem, dan sistem tidak akan mencapai tujuan motivasinya.
28 Lihat D. Lessard dan D. Sharp, "Mengukur Kinerja Operasi yang Berfluktuasi dengan Nilai Tukar," Jurnal Keuangan
Perusahaan Midland 2 (Fall 1984), hlm. 18–30.

29 Chartered Institute of Management Accountants, "Tren Terbaru".
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
662 Bab Tiga Belas
5. Tindakan yang adil dan dapat dicapai. Target kinerja harus ditetapkan pada tingkat itu
dapat dicapai dan pada saat yang sama harus mendorong kinerja tinggi. Keadilan sangat penting di
mana ukuran kinerja digunakan untuk menghargai kinerja manajer. Seperti disebutkan sebelumnya
dalam bab ini, ukuran kinerja harus mencakup hanya elemen yang secara langsung dikendalikan oleh
manajer. Jika tidak demikian, sistem penghargaan cenderung menyebabkan frustrasi dan menurunkan
motivasi manajer daripada mendorong kinerja yang lebih baik.
6. Sistem yang sederhana, jelas, dan mudah dipahami. Efektivitas suatu pertunjukan
sistem evaluasi sangat tergantung pada seberapa baik orang yang terlibat memahami sistem dan ukuran
yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Tidak ada gunanya memberikan data yang kompleks tentang
kinerja jika data ini tidak segera dipahami oleh mereka yang dievaluasi. Jika sistem evaluasi kinerja terlalu
kompleks, kemungkinan besar banyak yang tidak akan memahaminya. Kurangnya pemahaman akan
menyebabkan kurangnya kerjasama dan dukungan untuk sistem. Yang terbaik adalah menggunakan
tindakan sederhana dan jelas yang dapat dengan mudah dipahami dan dikomunikasikan kepada semua
orang dalam organisasi.
PENGENDALIAN BUDAYA DAN MANAJEMEN
Untuk MNC, faktor lain harus ditambahkan ke kerangka kerja yang dikembangkan oleh CIMA untuk
keberhasilan implementasi sistem evaluasi kinerja: sistem harus peka terhadap budaya nasional di mana
manajer lokal berada. Memang, faktor budaya harus dipertimbangkan dalam keseluruhan proses implementasi
strategi. Menerapkan strategi perusahaan yang akan mempengaruhi perilaku manusia dengan cara yang
diinginkan membutuhkan kesadaran budaya, karena metode penerapan tertentu mungkin tidak menghasilkan
hasil yang diinginkan di semua budaya. Noerreklit dan Schoenfeld menjelaskan bagaimana perbedaan dalam
sistem nilai yang ditentukan secara budaya dapat mengarah pada keputusan manajerial yang berbeda di
berbagai negara:
Pengetahuan latar belakang yang berbeda dan sistem nilai yang ditentukan secara budaya ada di
semua MNC, karena karyawan tumbuh dan dididik dalam lingkungan nasional yang berbeda dan
dengan demikian memiliki sistem nilai yang tidak kongruen. Nilai-nilai yang berbeda tersebut mungkin
(minimal) memberikan penekanan yang berbeda pada isu-isu tertentu. Penekanan dan nilai yang
berbeda biasanya ditempatkan pada mata pelajaran tertentu selama proses pendidikan (misalnya, etika,
hubungan keluarga, pekerjaan, olahraga, seni, moral yang terkandung dalam cerita anak, lagu, dan
peribahasa). . . . Masing-masing pengaruh ini (secara individu atau bersama-sama) akan menimbulkan
reaksi yang sedikit atau sangat berbeda pada orang-orang. Ini berlaku untuk kehidupan sehari-hari serta
untuk keputusan manajemen sebagai dimensi khusus kehidupan. Ini menyarankan tindakan yang
berbeda untuk menyelesaikan masalah serupa (misalnya, 30
Karena perbedaan budaya, MNC mungkin menemukan bahwa perubahan diperlukan untuk cara
penerapan strategi di berbagai negara. Misalnya, perusahaan Jepang memberikan tanggung jawab
kepada grup daripada kepada individu, dan setiap anggota grup bertanggung jawab sebagian atas
kinerja grup. 31 Gagasan tentang tanggung jawab kelompok bertentangan dengan cara biaya standar
30 H. Noerreklit dan HW Schoenfeld, "Mengontrol Perusahaan Multinasional: Upaya Menganalisis Beberapa Masalah yang Belum
Terselesaikan", Jurnal Internasional Akuntansi 35, tidak. 3 (2000), hal. 418.

31 L. Kelley, A. Whatley, dan R. Worthley, "Menilai Pengaruh Budaya pada Sikap Manajerial: Tes Tiga Negara," Jurnal Studi
Bisnis Internasional, Musim panas 2001, hal. 22.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
dan anggaran digunakan di Amerika Serikat, di mana tanggung jawab diberikan kepada individu tertentu
dalam suatu organisasi. 32 Hal ini juga mempertanyakan penerimaan universal dari salah satu asumsi
mendasar dari konsep Barat tentang pengendalian manajemen — bahwa tanggung jawab untuk tugas
tertentu terletak pada individu yang kepadanya tugas tersebut dapat dilacak. Penelitian juga menemukan
perbedaan antara Amerika Serikat dan Jepang dalam penggunaan anggaran mereka. Manajer AS cenderung
lebih terlibat dalam proses penganggaran, dan varians anggaran digunakan sebagai dasar untuk
mengevaluasi kinerja dan menentukan imbalan. Sebaliknya, manajer Jepang cenderung memandang varians
anggaran sebagai penyediaan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja. 33
Sikap manajer lokal terhadap anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor lingkungan. Para peneliti
telah menemukan, misalnya, bahwa para manajer di negara-negara Amerika Tengah memandang
anggaran kurang kritis dibandingkan dengan manajer AS. 34 Manajer Amerika Tengah lebih cenderung
melihat anggaran sebagai sumber kepastian dan keamanan dan sebagai alat untuk melindungi sumber
daya di tengah turbulensi, daripada sebagai alat evaluasi dan perencanaan kinerja. Para peneliti
berpendapat bahwa perbedaan sikap terhadap anggaran sebagian disebabkan oleh tingkat turbulensi
lingkungan yang sangat bervariasi antara Amerika Serikat dan Amerika Tengah.
Budaya juga dapat mempengaruhi gaya manajemen. Para peneliti telah menemukan bahwa eksekutif Meksiko
cenderung menggunakan gaya kepemimpinan otoriter, tidak melihat kebutuhan untuk berbagi informasi dengan
bawahan, dan memiliki sedikit kepercayaan pada gaya manajemen partisipatif. Ini akan memiliki implikasi langsung
terhadap cara penganggaran diterapkan dalam organisasi Meksiko. Secara khusus, gagasan penganggaran
partisipatif kemungkinan tidak akan diterima dengan baik. 35
Akhirnya, perbedaan budaya dapat mempengaruhi keputusan penganggaran modal. Misalnya, penghindaran
ketidakpastian yang kuat (intoleransi ketidakpastian) dapat menyebabkan manajer memerlukan waktu pengembalian modal
yang pendek, karena setelah investasi diperoleh kembali, tingkat ketidakpastian yang terkait dengan investasi tersebut
berkurang secara signifikan. Hal ini membuat proyek dengan periode pengembalian yang lebih pendek menjadi pilihan
yang lebih disukai bagi beberapa manajer, meskipun proyek dengan periode pengembalian yang lebih lama dapat
menghasilkan manfaat jangka panjang yang lebih besar.
Ringkasan 1. Akuntan berkontribusi formulasi strategi dengan memberikan ketrampilan menganalisis

informasi pelanggan, pasar, dan pesaing, menilai risiko, mengembangkan proyeksi sebagai ekspresi keuangan
dari strategi, dan menyiapkan anggaran. Penganggaran modal adalah perangkat penting yang digunakan dalam
perumusan strategi.
2. Penganggaran modal multinasional diperumit oleh berbagai risiko

operasi asing terekspos. Arus kas masa depan yang diperkirakan kemungkinan besar akan dipengaruhi oleh
faktor-faktor seperti inflasi lokal, perubahan nilai tukar, dan perubahan kebijakan pemerintah tuan rumah.
32 P. Miller dan T. O'Leary, "Akuntansi dan Konstruksi Orang yang Berwenang," Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 12,
tidak. 3 (1987), hlm. 235–65.

33 JC Bailes dan T. Assada, “Perbedaan Empiris antara Anggaran Jepang dan Amerika serta Sistem Evaluasi
Kinerja”, Jurnal Internasional Akuntansi 26, tidak. 2 (1991).

Mandoza, F. Collins, dan OJ Holzmann, "Central American Budgeting Scorecard: Cross Cultural Insights," Jurnal
34 R.
Akuntansi Internasional, Auditing dan Perpajakan 6 (1997), hlm. 192–209.

Kelley, Whatley, dan Worthley, "Menilai Efeknya".
35
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
664 Bab Tiga Belas
3. Akuntan berkontribusi implementasi strategi dengan menyediakan manajemen

alat kontrol seperti anggaran operasional dan dengan membantu merancang dan melaksanakan
sistem evaluasi kinerja.
4. Perusahaan multinasional (MNC) berkembang melintasi batas negara karena berbagai alasan, operasi
lintas batas mereka dapat mengambil bentuk yang berbeda, dan mereka mengadopsi berbagai struktur
organisasi. Pilihan yang dibuat oleh sebuah MNC di area ini mempengaruhi cara di mana strategi
diimplementasikan.
5. Menentukan tingkat kontrol dan pendelegasian sesuai untuk afiliasi asing
merupakan bagian penting dari penerapan strategi bisnis multinasional.
6. Perusahaan harus memutuskan ukuran evaluasi kinerja. Meskipun perusahaan
Banyak sekali yang menggunakan berbagai ukuran, baik finansial maupun nonfinansial, yang paling
berfokus pada ukuran kinerja finansial, dan ukuran berbasis laba paling umum digunakan.
7. Perusahaan harus memutuskan apakah operasi asing akan dievaluasi sebagai sebuah
pusat investasi, pusat laba, atau pusat biaya. Beberapa operasi asing mungkin memiliki tujuan
strategis selain penciptaan laba dan oleh karena itu harus dievaluasi secara berbeda.
8. Perusahaan juga harus memutuskan apakah unit operasi asing dan manajemen
ers dari unit itu harus dievaluasi dengan cara yang sama, atau apakah mereka harus dievaluasi secara
terpisah dengan menggunakan ukuran kinerja yang berbeda. Akuntansi tanggung jawab menyarankan bahwa
manajer tidak harus bertanggung jawab atas item yang tidak dapat dikendalikan. Untuk manajer asing, ini
akan terdiri dari pendapatan dan pengeluaran yang dikendalikan oleh perusahaan induk, pemerintah tuan
rumah, dan lainnya.
9. Untuk operasi luar negeri yang dievaluasi berdasarkan profitabilitas, perusahaan harus memutuskan apakah
keuntungan akan diukur dalam mata uang lokal atau mata uang induk. Sebagian besar perusahaan
mengevaluasi kinerja operasi asing dalam mata uang induk, yang diperlukan terjemahan dari mata uang
lokal. Perusahaan-perusahaan ini harus memutuskan apakah akan menjadi manajer lokal bertanggung
jawab atas penyesuaian terjemahan hasil itu.
10. Jika kinerja dievaluasi oleh membandingkan dianggarkan dengan hasil aktual di induk
mata uang, varians nilai tukar dapat dihindari dengan menggunakan nilai tukar yang sama untuk menerjemahkan
anggaran dan hasil aktual. Menggunakan nilai tukar yang diproyeksikan untuk menerjemahkan anggaran
memberikan insentif bagi manajemen lokal untuk memperhitungkan pengaruh perubahan nilai tukar yang
diharapkan ke dalam rencana operasi. Penganggaran berkelanjutan melibatkan pembaharuan berkala anggaran
operasional karena nilai tukar berfluktuasi selama periode yang tercakup oleh anggaran.
11. Keberhasilan sistem evaluasi kinerja ditentukan oleh disainnya serta bagaimana penerapannya.
Agar berhasil, sistem evaluasi kinerja harus diintegrasikan dengan strategi bisnis secara
keseluruhan; itu harus komprehensif; itu harus dimiliki dan didukung di seluruh organisasi;
tindakan harus adil dan dapat dicapai; itu harus sederhana, jelas, dan dapat dimengerti; dan
harus ada sistem umpan balik dan tinjauan.
12. Sistem pengendalian manajemen juga harus peka terhadap budaya nasional di mana para manajer
lokal berada. Kesadaran budaya diperlukan ketika menerapkan sistem yang dirancang untuk
mempengaruhi perilaku manusia dalam cara tertentu, karena metode implementasi tertentu mungkin
tidak menghasilkan hasil yang diinginkan di semua budaya.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
Pertanyaan 1. Apa faktor internal yang mempengaruhi perumusan strategi dalam MNC?
2. Apa faktor eksternal yang mempengaruhi perumusan strategi di dalam MNC?
3. Jelaskan peran akuntansi dalam perumusan strategi dalam MNC.

4. Bandingkan dan kontraskan NPV dan IRR sebagai teknik penganggaran modal.
5. Bagaimana struktur organisasi MNC mempengaruhi implementasi strateginya?
6. Bagaimana perbedaan nilai budaya antar negara mempengaruhi implementasi strategi di dalam
MNC?
7. Menjelaskan peran akuntansi dalam menerapkan strategi bisnis multinasional.
8. Apa masalah utama yang perlu dipertimbangkan dalam merancang dan menerapkan sistem
evaluasi kinerja yang berhasil untuk anak perusahaan asing?
9. Perbedaan apa yang dapat Anda identifikasi antara ukuran evaluasi kinerja yang diadopsi oleh
MNC Jepang dan AS?
10. Apa ukuran nonfinansial yang tersedia untuk perusahaan multinasional untuk mengevaluasi kinerja anak perusahaan
asing?
11. Apa faktor yang mempengaruhi keputusan mengenai cara di mana anak perusahaan tertentu
harus diperlakukan untuk tujuan evaluasi kinerja (misalnya, sebagai pusat biaya atau pusat laba
atau pusat investasi)?
12. Apakah menurut Anda penting untuk memisahkan evaluasi kinerja anak perusahaan dari
manajernya? Mengapa?
13. Masalah apa yang terkait dengan perhitungan laba untuk anak perusahaan asing?
14. Apa masalah yang disebabkan oleh inflasi dalam mengevaluasi kinerja anak perusahaan asing?
Latihan dan 1. Sebuah perusahaan AS sedang mempertimbangkan proposal proyek investasi untuk memperpanjang operasinya
di Jerman. Sebagai bagian dari proyek yang diusulkan, operasi Jerman diharuskan membayar royalti tahunan
Masalah
sebesar € 500.000 kepada perusahaan induk.
Yg dibutuhkan:
Jelaskan implikasi arus kas dari pembayaran yang dirujuk di atas untuk perusahaan induk.
2. Lihat Tampilan 13.6.
Yg dibutuhkan:
Jelaskan secara singkat lingkungan operasi negara berkembang pilihan Anda menggunakan
kerangka kerja yang mengidentifikasi pengaruh sosial, politik, ekonomi, dan teknologi.
3. Pada tanggal 1 Januari 2009, sebuah perusahaan AS melakukan investasi di Jerman yang akan
menghasilkan $ 5 juta per tahun dalam bentuk depresiasi, dikonversi dengan kurs spot saat ini. Tingkat
inflasi tahunan yang diproyeksikan di Jerman dan di Amerika Serikat masing-masing adalah 5 persen dan 2
persen. Nilai tukar riil diperkirakan akan tetap konstan dan tarif pajak Jerman adalah 50 persen.
Yg dibutuhkan:
Hitung nilai riil yang diharapkan (dalam hal 1 Januari 2009 dolar) dari biaya penyusutan pada
tahun 2013. Asumsikan bahwa penghapusan pajak dilakukan pada akhir tahun.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
666 Bab Tiga Belas
4. Sedona Electronics dari Arizona mengekspor 25.000 Disc Drive Controllers (DDCs) per tahun ke
China berdasarkan perjanjian yang mencakup periode 2009-2013. Di Cina, DDC dijual dengan
RMB (mata uang Cina) yang setara dengan $ 50 per unit. Total biaya di Amerika Serikat adalah
biaya produksi langsung dan biaya pengiriman, yang berjumlah $ 35 per unit. Pasar DDC di Cina
stabil, dan Sedona menguasai sebagian besar pasar.
Pada 2010, pemerintah China yang mengadopsi kebijakan penggantian DDC impor dengan produk lokal
mengundang Sedona untuk membuka pabrik perakitan di China. Jika Sedona melakukan investasi, ia akan
mengoperasikan pabrik selama lima tahun dan kemudian menjual bangunan dan peralatannya kepada
investor China dengan nilai buku bersih pada saat penjualan ditambah jumlah modal kerja saat ini. Sedona
akan diizinkan untuk memulangkan semua pendapatan bersih dan dana depresiasi ke Amerika Serikat setiap
tahun.
Pengeluaran Sedona yang diantisipasi pada tahun 2010 akan menjadi $ 1.500.000 (bangunan dan
peralatan $ 750.000 dan modal kerja $ 750.000). Bangunan dan Peralatan akan disusutkan selama
lima tahun dengan metode garis lurus (tidak ada nilai sisa). Pada akhir tahun kelima, $ 750.000 modal
kerja juga dapat dikembalikan ke Amerika Serikat.
DDC yang dirakit secara lokal akan dijual masing-masing seharga RMB yang setara dengan $ 50. Beban
operasional per unit DDC adalah sebagai berikut:
Bahan yang dibeli di China (setara dolar dengan biaya RMB) Komponen $ 15
yang diimpor dari induk AS $8

Biaya variabel per unit $ 23
Harga transfer $ 8 per unit untuk komponen yang dijual oleh Sedona kepada anak perusahaannya di China
terdiri dari $ 4 dari biaya langsung yang timbul di AS dan $ 4 dari keuntungan sebelum pajak ke Sedona.
Tidak ada biaya operasi lain baik di China atau AS
Baik di Cina dan Amerika Serikat, tarif pajak penghasilan badan adalah 40 persen. Sedona
menggunakan tingkat diskon 15 persen untuk mengevaluasi semua proyek investasinya. Asumsikan
investasi dilakukan pada akhir tahun 2010, dan semua arus kas operasi terjadi pada akhir tahun 2011
hingga 2015. Nilai tukar RMB / dolar diperkirakan akan tetap konstan selama periode lima tahun.
Yg dibutuhkan:
Sebuah. Apakah Anda merekomendasikan Sedona untuk berinvestasi?
b. Sedona belajar bahwa jika memutuskan untuk tidak berinvestasi di China, perusahaan Jepang
mungkin akan melakukan investasi serupa dengan yang sedang dipertimbangkan oleh Sedona.
Investasi Jepang akan dilindungi oleh pemerintah Cina dari impor. Bagaimana informasi ini
memengaruhi analisis dan rekomendasi Anda?
c. Asumsikan kondisi pertanyaan (b). China mengurangi pajak penghasilan yang dibebankan kepada
perusahaan asing dari 40 persen menjadi 20 persen untuk menarik investor asing. Bagaimana
informasi ini memengaruhi analisis dan rekomendasi Anda?
5. Kunjungi situs Web Perusahaan Nokia (www.Nokia.com).
Yg dibutuhkan:
Komentar tentang aktivitas manajemen risiko Nokia seperti yang dilaporkan dalam laporan tahunan perusahaan
2009.
6. Menurut Tampilan 13.8, tiga sasaran anggaran teratas untuk manajer divisi perusahaan Jepang
adalah volume penjualan, laba bersih, dan biaya produksi, di
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
urutan itu, sedangkan perusahaan AS adalah laba atas investasi, laba terkendali, dan laba
bersih, dalam urutan itu.
Yg dibutuhkan:
Jelaskan kemungkinan alasan perbedaan tujuan anggaran bahasa Jepang dan

Perusahaan AS.
7. Konsep Balanced Scorecard menjadi semakin populer di kalangan perusahaan internasional.
Yg dibutuhkan:
Jelaskan kemungkinan alasan popularitas balanced scorecard.

8. Tidak mungkin untuk memisahkan kinerja anak perusahaan asing dari manajernya, dan tidak
diperlukan untuk itu.
Yg dibutuhkan:
Beri komentar kritis pada pernyataan sebelumnya.

9. Kadang-kadang sebuah MNC mungkin memutuskan untuk menggunakan mata uang lokal untuk mengevaluasi anak perusahaan
asing.
Yg dibutuhkan:
Jelaskan keadaan yang mungkin sesuai bagi MNC untuk menggunakan mata uang lokal untuk
mengevaluasi anak perusahaan asing.
10. Mengembangkan strategi bisnis global untuk MNC adalah tugas yang sangat kompleks.
Yg dibutuhkan:
Diskusikan secara singkat kompleksitas yang dirujuk dalam pernyataan sebelumnya.
11. Globalisasi telah membuat nilai-nilai budaya menjadi tidak relevan sebagai faktor yang mempengaruhi bisnis dan
akuntansi multinasional.
Yg dibutuhkan:
Nyatakan apakah Anda setuju atau tidak dengan pernyataan sebelumnya, dan kembangkan argumen untuk
mendukung posisi yang telah Anda ambil.
Kasus 13-1
Perusahaan Listrik Canyon

Akhir tahun 2009, manajemen Canyon Power Company (CPC) sedang mempertimbangkan perluasan
kegiatan bisnis internasional perusahaan. CPC adalah produsen motor listrik spesialis yang berbasis
di Arizona untuk digunakan dalam peralatan industri. Semua penjualan perusahaan ditujukan kepada
pabrikan lain di industri peralatan industri. Pasar CPC di seluruh dunia dipasok dari anak perusahaan
di Jerman, Meksiko, dan Malaysia serta Amerika Serikat. Perusahaan ini sangat sukses di Asia
terutama karena kualitas produknya yang tinggi, keahlian teknisnya, layanan purna jual yang sangat
baik, dan tentu saja pertumbuhan ekonomi yang pesat di banyak negara Asia. Keberhasilan ini
membuat manajemen korporat mempertimbangkan secara serius kelayakan perluasan lebih lanjut
bisnisnya di kawasan Asia.
Anak perusahaan CPC di Malaysia mendistribusikan dan merakit motor listrik. Itu juga memiliki fasilitas
manufaktur yang terbatas sehingga dapat melakukan yang khusus
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
668 Bab Tiga Belas
adaptasi diperlukan. Dengan semakin matangnya pasar Asia, khususnya di sektor industri, perluasan
kapasitas di pasar tersebut menjadi penting secara strategis. Anak perusahaan Malaysia itu telah
mendesak manajemen perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya sejak awal 2009. Namun, skenario
alternatif tampak lebih menjanjikan. Perekonomian India, dengan kebijakan ekonominya yang
diliberalisasi, tumbuh pada tingkat tahunan yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan banyak negara
industri. Lebih lanjut, India memiliki biaya tenaga kerja yang jauh lebih rendah dan insentif pemerintah
tertentu yang tidak tersedia di Malaysia. Oleh karena itu, perusahaan memilih India untuk proyek
perluasan Asia-nya, dan memiliki proposal proyek investasi empat tahun yang disiapkan oleh staf
bendahara.
Usulannya adalah untuk mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki di India yang
memproduksi motor listrik untuk pasar domestik India serta untuk ekspor ke negara-negara Asia
lainnya. Investasi ekuitas awal akan menjadi $ 1,5 juta, setara dengan 67,5 juta rupee India (Rs)
dengan nilai tukar Rs 45 untuk dolar AS. (Asumsikan bahwa rupee India dapat ditukar dengan bebas,
dan tidak ada batasan pada transfer valuta asing keluar dari India.) Tambahan Rs 27 juta akan
dikumpulkan dengan meminjam dari bank komersial di India dengan tingkat bunga 10 persen setiap
tahun. Jumlah pokok pinjaman bank akan dilunasi pada akhir tahun keempat. Gabungan modal akan
cukup untuk membeli pabrik senilai $ 1,8 juta dan akan menutupi pengeluaran awal lainnya termasuk
modal kerja. Biaya pemasangan akan menjadi $ 15.000, dengan $ 5.000 lagi untuk pengujian. Tidak
ada tambahan modal kerja yang dibutuhkan selama periode empat tahun. Pabrik itu diharapkan
memiliki nilai sisa sebesar Rs 10 juta pada akhir empat tahun. Penyusutan garis lurus akan diterapkan
pada biaya awal pabrik.
Biaya modal marjinal setelah pajak keseluruhan perusahaan adalah sekitar 12 persen. Namun, karena
risiko yang lebih tinggi terkait dengan usaha India, BPK memutuskan bahwa tingkat diskon 16 persen akan
diterapkan pada proyek tersebut.
Faktor nilai sekarang pada 16 persen adalah sebagai berikut:
Titik Faktor
1. . . . . . . . . . . . . 0.862
2. . . . . . . . . . . . . 0.743
3. . . . . . . . . . . . . 0.641
4. . . . . . . . . . . . . 0,552
Perkiraan penjualan adalah sebagai berikut:
Penjualan (unit)
Tahun (Lokal) (Ekspor)
1. . . . . . . . . . 5.000 10.000
2. . . . . . . . . . 6.000 12.000
3. . . . . . . . . . 7.000 14.000
4. . . . . . . . . . 8.000 16.000
Harga jual awal motor listrik menjadi Rs 4.500 untuk penjualan domestik India dan penjualan ekspor di
kawasan Asia, dan harga jual dalam kedua kasus tersebut adalah
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
meningkat pada tingkat tahunan sebesar 10 persen. Nilai tukar antara rupee India dan dolar AS
diperkirakan bervariasi sebagai berikut:
1 Januari Tahun 1. . . . . . . . . . Rs 45 per dolar AS 31 Desember

Tahun 1. . . . . . . Rs 45 per dolar AS 31 Desember Tahun 2. . . .
. . . Rs 43 per dolar AS 31 Desember Tahun 3. . . . . . . Rs 40 per
dolar AS 31 Desember Tahun 4. . . . . . . Rs 38 per dolar AS
Pengeluaran tunai untuk biaya operasional, tidak termasuk pembayaran bunga, akan menjadi Rs 44 juta di
Tahun 1 dan diharapkan meningkat pada tingkat 8 persen per tahun. Anak perusahaan India diharapkan
membayar royalti sebesar Rs 20 juta kepada perusahaan induk pada akhir masing-masing dari empat tahun
tersebut. Selain itu, pada tahun-tahun di mana anak perusahaan menghasilkan laba, ia akan membayar dividen
ke BPK sama dengan 100 persen dari laba bersih. Melalui negosiasi dengan pemerintah India, anak perusahaan
tersebut akan dibebaskan dari pajak pendapatan perusahaan India dan pemotongan pajak atas pembayaran
yang dilakukan kepada perusahaan induk. Royalti dan dividen yang diterima dari anak perusahaan India
sepenuhnya dikenakan pajak di Amerika Serikat di
Tarif pajak perusahaan AS sebesar 35 persen.

CPC berharap dapat menjual anak perusahaan India tersebut pada akhir tahun keempat untuk nilai
sisa. CPC juga berharap dapat mengembalikan saldo kas kepada orang tua pada akhir Tahun 4.
Saldo kas akan sama dengan perbedaan antara jumlah agregat kas dari operasi yang dihasilkan oleh
anak perusahaan dan jumlah agregat dividen. dibayarkan ke BPK, setelah membayar kembali
pinjaman bank lokal. Saldo kas yang direpatriasi akan dikenakan pajak di Amerika Serikat sebesar 35
persen hanya jika ada keuntungan setelah dikurangi biaya investasi awal.
Yg dibutuhkan
Menggunakan informasi yang diberikan, Anda diharuskan untuk
1. Hitung nilai bersih saat ini dari kedua perspektif proyek dan perusahaan induk.
2. Merekomendasikan kepada manajemen perusahaan BPK untuk menerima atau tidak proposal.
Kasus 13-2
Lion Nathan Limited

Kami berada dalam bisnis memuaskan dahaga. Kami melakukannya dengan sangat baik. Kami sendiri juga haus. Haus akan
pertumbuhan yang terus menguntungkan. Setiap keuntungan memberikan lebih banyak bagi pemegang saham kami. Kami haus
akan pengetahuan. Orang-orang dan preferensinya berubah sepanjang waktu. Kami terbuka untuk ide dari mana saja yang akan
membuat kami lebih baik dalam minuman dan merek. Kami haus akan pangsa pasar yang lebih besar. Ini adalah tempat yang
kompetitif, tetapi kami bertekad untuk menang melalui kualitas merek kami. Kami melakukan semua ini dengan semangat, integritas,
dan sikap "bisa melakukan" yang memungkinkan kami menghadapi kenyataan dan mengubahnya menjadi keuntungan kami. 1
1 Lion Nathan Limited, laporan tahunan 2001, hal. 1.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
670 Bab Tiga Belas
Latar Belakang
Lion Nathan Limited (selanjutnya, Lion) dibentuk pada tahun 1988 oleh penggabungan dua perusahaan
Selandia Baru: Lion Corporation, pembuat bir, pembuat anggur dan minuman keras, dan operator hotel, dan
LDNathan & Company, pengecer makanan dan perdagangan umum dengan kepentingan barang konsumsi
dan minuman ringan. Arah strategis perusahaan sangat dipengaruhi oleh pemimpin lamanya, Douglas Myers,
yang pensiun dari kepemimpinan perusahaan, yang dipegangnya sejak tahun 1997 (Exhibit C1). Lion adalah
pembuat bir terkemuka di pasar duopolistik Selandia Baru.
Lion dengan cepat menyadari kebutuhan untuk mengubah dirinya dari sebuah perusahaan kecil yang berfokus
pada Selandia Baru menjadi bisnis Australasia yang kuat dengan pandangan internasional yang semakin
meningkat. Pada tahun 1990 ia membeli 50 persen dari Natbrew Holdings di Australia. Perusahaan juga
mengadakan perjanjian waralaba dengan PepsiCo Inc. untuk memproduksi, memasarkan, dan mendistribusikan
produk Pepsi di Australia. Pada tahun 1992 Lion Nathan memperoleh sisa 50 persen dari Natbrew dan memperluas
pengaturan waralaba Pepsi ke Selandia Baru. Pada tahun 1993 perusahaan menambahkan Hahn Brewery dan
South Australian Breweries ke dalam operasi tersebut. Pabrik bir Australia milik perusahaan sekarang memiliki 41
persen pangsa pasar bir Australia dan menyumbang sekitar 75 persen dari aset Lion (lihat Gambar C2). Lion adalah
pembuat bir terbesar kedua di Australasia.
Lion memasuki pasar bir China pada bulan April 1995, ketika menghabiskan NZ $ 21,6 juta untuk
membeli 60 persen saham di tempat pembuatan bir Taihushui di Wuxi (kira-kira 120 kilometer sebelah
barat Shanghai), dengan Pemerintah Distrik Mashan sebagai usaha patungan. pasangan. Tidak seperti
kebanyakan pabrik patungan asing di China, tempat pembuatan bir Wuxi telah diubah dari pembuat
kerugian menjadi pusat laba sebelum Lion terlibat. Menurut perjanjian 50 tahun dengan Taihushui, Lion
akan memiliki kendali manajemen atas usaha patungan tersebut, dan diperkirakan manajemen lokal akan
dipertahankan, ditambah dengan personel Lion di bidang spesialis seperti produksi dan pemasaran. Pada
Januari 1996, kepemilikan tempat pembuatan bir Taihushui meningkat menjadi 80 persen.
Pembelian Taihushui didanai dari arus kas operasi Lion dari bisnis pembuatan bir yang ada di
Australia dan Selandia Baru. CEO Lion, Myers, mengatakan usaha patungan Wuxi memberi Lion
pijakan yang signifikan untuk membangun keberadaan yang lebih besar di daerah dengan pertumbuhan
tinggi di China — Sungai Yangtse
PAMERAN C1
Douglas Myers, Ketua sejak 1997, dan CEO selama 15 tahun sejak 1982, pensiun sebagai Ketua pada 2001.
Pimpinan Perusahaan
Sumber: Lion Nathan Hubungan resmi Myers dengan industri minuman keras dimulai pada tahun 1965. Saat itu ia menjadi Direktur Pelaksana
Limited, laporan tahunan 2001.
perusahaan keluarga, The Campbell & Ehrenfried Co. Ltd., melanjutkan sejarah panjang Myers dalam pembuatan bir dan ritel
minuman keras. Enam tahun kemudian ia mendirikan New Zealand Wines and Spirits dan pada tahun 1981 mengepalai Lion
Breweries.
Di bawah arahannya dan kemudian di bawah kepemimpinannya, Lion Nathan telah berkembang dari pembuat bir lokal
Selandia Baru kecil menjadi salah satu perusahaan minuman terbesar di Australia yang menghasilkan pertumbuhan tahunan
gabungan dua digit bagi pemegang saham.
PAMERAN C2
Selandia Baru Australia Cina
Aset Singa
Alokasi, 1989 1989 95% 5% 0%
dan 1999 1999 20% 75% 5%
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
Delta. Meskipun konsumsi bir di Cina tumbuh pesat, dengan konsumsi per kapita meningkat 15-20
persen setiap tahun sejak 1990, itu masih rendah menurut standar Barat. Konsumsi per kapita
tahunan saat ini di daerah Delta Sungai Yangtse rata-rata 14 liter, kurang dari seperlima konsumsi
Selandia Baru atau Australia. Myers berkata, "Waktunya tepat untuk gerakan China."
Pertumbuhan PDB tahunan di wilayah ini pada saat itu melebihi 17 persen, dan sudah ada lebih dari
3.000 usaha patungan di Wuxi saja. Sekitar 70 juta orang tinggal di delta (sebuah area seukuran
Tasmania, setengah dari ukuran Pulau Utara Selandia Baru). Bersama dengan tetangganya Yangtse
River Delta, Shanghai dan Suzhou, Wuxi menempati peringkat di antara lima kota terkaya di Cina.
Lion memperluas kepentingannya di China dengan pembukaan pabrik bir mutakhir senilai $ 180 juta yang dimiliki
sepenuhnya di Suzhou pada bulan Maret 1998. Kapasitas 200 juta liter di tempat pembuatan bir Suzhou memberikan
kapasitas perusahaan yang setara dengan total Selandia Baru pasar bir, dan grup tersebut memiliki lebih banyak
karyawan di China daripada di Selandia Baru.
Memperkenalkan twist lain pada strategi internasionalisasi Lion, Kirin Brewery Company di Jepang
membeli 45 persen saham Lion pada bulan April 1998. Meskipun Kirin, sebagai pemegang saham dominan
Lion, menegaskan bahwa, seperti Lion, mereka melihat hubungan tersebut sebagai jangka panjang dan
bertahan satu, ada beberapa kekhawatiran tentang niat Kirin mereka (lihat Bagan C3).
Pada April 1999, Lion mengumumkan bahwa mereka menandatangani perjanjian dengan Brauerei Beck &
Company Jerman untuk kemitraan jangka panjang di Cina untuk merek Beck. Perjanjian tersebut akan memberikan
Lion untuk menyeduh dan menjual bir Beck di seluruh China. Managing Director Lion untuk China, Jim O'Mahony,
mengatakan bahwa perjanjian tersebut merupakan indikasi yang jelas dari komitmen jangka panjang kedua pembuat
bir tersebut ke China.
Pada bulan Juni 2000 perusahaan memindahkan daftar domisili dan bursa saham utamanya ke
Australia. Ketua Lion, Doug Myers, berkata, “Keputusan untuk pindah
PAMERAN C3
Lion Mencari Fizz Asing untuk Operasinya di China
Kemitraan dengan
Pabrik Kirin Lion Nathan kemarin membantah rumor bahwa pemegang saham mayoritasnya, pembuat bir Kirin Breweries terbesar di Jepang,
Sumber: Lesley Springall,

mungkin mengambil alih operasi China yang merugi dari tangannya. Tapi Lion sedang mencari pembeli — atau setidaknya mitra —
Independen, 30 Mei untuk membantu membendung kerugian di China.
2001, hal. 5.
Kerugian Lion di Cina berkurang menjadi $ A12.9 juta selama periode tersebut dibandingkan dengan kerugian setengah tahun
sebelumnya sebesar $ A15.7 juta.
Meskipun prediksi lima tahun sebaliknya, operasi tersebut hanya melaporkan kabar buruk sejak Lion memasuki pasar
pada tahun 1995.
Kirin membeli 46 persen Lion pada tahun 1998 dengan harga sekitar $ 1,4 miliar. Saat itu, dikatakan salah satu alasan
pembeliannya adalah Lion's toe-hold di China yang menyumbang sekitar 5 persen dari keseluruhan bisnis Lion.
Sejak "perjanjian kemitraan" ini berakhir bulan lalu, spekulasi bermunculan tentang rencana jangka panjang
Kirin.
Lockey (Paul Lockey adalah Chief Financial Officer Lion) mengatakan Kirin tidak tertarik dengan operasi Lion di Cina
dan itu bukan pendorong utama investasi perusahaan. “Ini mendukung proses yang kami lalui dan telah menyatakan tidak
ada niat untuk mengubah atau beroperasi secara berbeda sebagai akibat dari berakhirnya prinsip kemitraan”. Lockey
membantah ada hubungan antara pengunduran diri direktur Lion Mike Smith pada hari Jumat, yang berperan penting
dalam pengaturan operasi dan negosiasi China dengan Kirin, dan masalah di China. Setelah 30 tahun bersama Lion, 15
tahun sebagai sutradara, Smith mengatakan ini adalah waktu yang tepat untuk pindah. Dia telah menjadi kontributor utama
kemajuan Lion dari pembuat bir kecil di Selandia Baru menjadi perusahaan multinasional yang memiliki pengaruh besar.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
672 Bab Tiga Belas
kantor pusat perusahaan adalah keputusan bisnis yang masuk akal yang mengakui bahwa bisnis Australia kami,
yang merupakan 70 persen dari aset kami, adalah mesin pertumbuhan utama perusahaan. ” Perusahaan akan
tetap terdaftar di Bursa Efek Selandia Baru. Hasilnya, Lion menjadi perusahaan yang berbasis di Selandia Baru
yang memperoleh sebagian besar pendapatannya di luar negeri dan memiliki pemegang saham pengendali yang
berbasis di luar negeri.
Pada bulan Agustus 2000, setelah pengunduran diri O'Mahony, Lion menunjuk James Brindley dan David
Carter sebagai direktur pelaksana bersama China.
Berlawanan dengan prediksi awal, operasi Lion di China tidak pernah menguntungkan, misalnya, kerugian
yang dilaporkan untuk tahun 1999, 2000, dan 2001 masing-masing adalah A $ 27,2 juta, A $ 24,4 juta dan A $
19,3 juta.
Pada tahun 2001, operasi pembuatan bir Cina Lion di Delta Sungai Yangzte menunjukkan beberapa
peningkatan. Sementara volume tumbuh 5 persen menjadi 83,7 juta liter, pendapatan meningkat 8,6 persen
dengan perbaikan harga dan pergeseran campuran. Dalam mata uang lokal, kerugian RMB 83,8 juta merupakan
peningkatan 32 persen dibandingkan dengan periode 12 bulan di tahun sebelumnya. Dalam dolar Australia,
kerugian meningkat 21 persen. Meskipun ada peningkatan ini, pabrik pembuat bir Cina milik perusahaan terus
beroperasi di bawah kapasitas.
Dalam rilis media pada 5 Juli 2001, Lion mengumumkan bahwa mereka telah menghentikan semua diskusi
dengan dua pembuat bir terbesar di China. Mengomentari keputusan ini, CEO Lion, Gordon Cains berkata
Selain berhasil mengembangkan serangkaian inisiatif untuk meningkatkan kinerja keuangan dan operasi bisnis
China kami, kami telah, selama dua belas bulan terakhir, telah melihat opsi yang tersedia bagi kami untuk
berpartisipasi dalam konsolidasi pasar bir China. Setelah dengan sabar bernegosiasi dengan itikad baik dengan
sejumlah pembuat bir besar, kami sekarang telah mencapai titik di mana kami tidak percaya bahwa hasil yang
masuk akal dapat dicapai di masa mendatang. Akibatnya, kami telah memberi tahu kedua pihak ini bahwa kami
tidak yakin proposal mereka merupakan opsi realistis bagi Lion Nathan dan pemegang sahamnya. Meskipun ini
mengecewakan, kami ingin mengakhiri ketidakpastian yang tidak membantu dari sudut pandang
pengoperasian. 2
Peluang saat ini sedang diselidiki untuk mengatasi masalah ini.

Pada bulan Agustus 2001, setelah Douglas Myers pensiun dari dewan dan ketua, dewan
mengangkat GT Ricketts sebagai ketua yang baru.
Pasar di Cina
Pasar bir Cina sangat terfragmentasi, dengan sejumlah besar bir yang terdiri dari pasar regional dan
subregional. Meskipun telah mengalami beberapa konsolidasi dalam beberapa tahun terakhir, lingkungan
persaingan diperkirakan akan tetap sulit, dengan sebagian besar pembuat bir mengalami kesulitan nyata
dalam mencapai pengembalian yang memadai. Pada awal 1998, ada sekitar 860 pabrik bir dengan ukuran
yang signifikan di Cina. Mereka termasuk 40 orang dengan partisipasi usaha patungan asing oleh raksasa
pembuat bir: Heineken, Carlsberg, Guinness, Anheuser-Busch, Suntory, Fosters, San Miguel, Asahi.
Lion tengah bergulat dengan sejumlah masalah di sisi bisnis China. Transportasi di wilayah tersebut
mahal dan tidak dapat diandalkan, dengan serangkaian kanal dengan jarak yang berbeda dalam, lebar,
dan tinggi. Untuk menegosiasikan tongkang saluran air tidak bisa lebih dari 60 ton. Namun, untuk
membawa bir ke pusat distribusi di
2 www.lion-nathan.co.nz.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
Shanghai dalam volume yang cukup untuk membuat perjalanan itu berharga membutuhkan kapal yang jauh lebih besar.
Lion menghabiskan banyak uang untuk merekrut dan melatih para eksekutif lokal dengan sedikit pengetahuan tentang
teknik pemasaran dan manajemen Barat. Tugas itu tidak mudah dan, setidaknya pada tahap awal, berarti komitmen yang
berat dari sumber daya ekspatriat untuk menciptakan budaya perusahaan. Mendapatkan staf yang terdidik dan terlatih
dengan baik itu sulit, dan mempertahankan mereka lebih buruk di pasar yang penuh dengan perusahaan asing yang
sangat membutuhkan penduduk lokal yang berkualitas. Banyak karyawan China tidak memiliki loyalitas yang besar kepada
perusahaan mereka dan akan pindah perusahaan hanya dengan tambahan $ 20 sebulan. 3
Tantangan utamanya adalah menyesuaikan bahasa Cina guanxi ( hubungan) cara berbisnis dengan pikiran
Barat, terutama yang menekankan pada penjualan. Direktur sumber daya manusia Lion di China, Shane Slipais,
berkata, “Membangun hubungan sangat penting untuk semua kesuksesan di China, baik secara pribadi maupun
dalam bisnis. . . . Orang Cina menghabiskan lebih banyak waktu di dalam dan di luar pekerjaan satu sama lain
dibandingkan di Australia atau Selandia Baru. . . . Rahasia berbisnis di China adalah bersikap kaku dalam apa yang
ingin Anda capai tetapi harus fleksibel dalam cara Anda mencapainya. ” 4 Guanxi bekerja baik secara formal
maupun informal. Konfrontasi langsung di tempat kerja umumnya tidak boleh, dan perselisihan majikan / karyawan
ditangani melalui perantara.
Kepatuhan terhadap peraturan, seperti membayar pajak dan tidak mencemari lingkungan, jauh lebih tidak jelas.
Urutan kekuasaan menempatkan perusahaan multinasional di urutan teratas daftar kepatuhan, perusahaan milik
negara China di urutan terbawah, dan bisnis yang dijalankan oleh China di luar negeri di tengah. Korupsi mewabah
dalam sistem apapun di mana bentuk kewenangannya, dalam hal ini Partai Komunis, berada di atas hukum. Itu
adalah kenyataan sehari-hari. 5 Dari perspektif Barat, masalah utamanya adalah kebutuhan untuk memahami filosofi
dan praktik bisnis yang berbeda. Kegagalan untuk melakukannya bisa jadi mahal. Seperti yang dikatakan seorang
komentator, “Ada aturan praktis tentang China — kerjakan pekerjaan rumah Anda sebelum Anda tiba di sini. Ambil
skenario terburuk Anda untuk biaya dan waktu, kalikan dengan dua dan Anda mendapatkan perkiraan biaya penuh.
"
Keinginan untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dan / atau tingkat pengembalian yang tinggi tidak
membawa banyak keberhasilan bagi investor asing di China. Mitra China menekankan hubungan jangka panjang
dengan keuntungan yang wajar dan saling menguntungkan. Hanya setengah dari pabrik bir Chi na yang
menghasilkan uang, dan rekam jejak orang asing sejauh ini tidak lebih baik dari penduduk setempat. Baik saingan
Lion's Australia, Foster's, yang tiga pabrik pembuatnya merugi bersama-sama mencatat defisit $ 29 juta pada tahun
1997, dan pembuat bir Inggris Bass memutuskan untuk berhenti. Namun, Lion tampaknya bertekad untuk mundur
(lihat Bukti C4).
Merek Singa
Di Selandia Baru, Lion adalah salah satu perusahaan besar yang menggunakan Interbrand untuk menghargai
merek birnya. DavidWethey menyatakan, “Seringkali perusahaan hanya melihat ekuitas merek ketika berpikir
untuk membeli atau menjual merek. Namun, menetapkan nilai merek penting dilakukan sepanjang hidupnya di
perusahaan. " 6
3 Nikki Mandow, "Melakukan Bisnis di China: Bukan untuk Etnosentris", Independen, 28 Januari,
1997, hal. 18.

4 N. Gibson, "Orang Asing Masih Merasa Mendobrak China sebagai Bisnis Halus", Tinjauan Bisnis Nasional,
15 Agustus 1997, hal. 37.

5 Ibid.
6 Michele Simpson, "Cintai Merek Anda, Dapatkan Penilaian Lakukan-Sendiri," Tinjauan Bisnis Nasional, 7 Juli,
2000.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
674 Bab Tiga Belas
PAMERAN C4
Pembuat bir Menghadapi Masalah Besar di China tetapi Lion Memutuskan untuk Menanggulanginya
Penentuan Singa
Sumber: Michele Simpson,

Brewer Lion Nathan tidak akan mengikuti pesaing yang memilih untuk melarikan diri dari pasar Cina yang menghasilkan
"Pembuat bir Menghadapi Masalah Besar di tinta merah.
China tetapi Lion Memutuskan untuk
Meskipun tahun demi tahun mengalami kerugian besar sejak pertama kali didirikan di China, Lion Nathan terus melanjutkan
Bertahan," Tinjauan Bisnis Nasional, 14
April 2000. usahanya di Asia karena pembuat bir nama besar lainnya tiba-tiba keluar dari pasar. Pembuat bir Inggris, Bass, telah memutuskan
untuk menghentikan usaha patungan senilai $ 80 juta di China, pasar terbesar kedua di dunia.
"Ada kelebihan kapasitas di China," kata direktur pelaksana Lion Nathan untuk operasi China, Jim O'Mahony.
"Industri membutuhkan konsolidasi dan kami tidak terlalu khawatir apakah proses itu dilakukan oleh orang-orang
yang keluar atau mundur."
Bass mengatakan pembicaraan telah mulai menjual 55% sahamnya dalam usaha patungan setelah berselisih dengan
mitra lokalnya di China. Foster tahun lalu bosan dengan banyak potensi hyped
1,3 miliar pasar Cina yang kuat. Itu menjual tempat pembuatan birnya di Tianjin dan Guangzhou. Kerugian perusahaan Lion's China telah
meningkat tajam dalam tiga tahun terakhir. Pada tahun 1997 jumlahnya menjadi $ 8,8 juta, pada tahun 1998 meningkat tiga kali lipat menjadi
hampir $ 30 juta dan untuk tahun keuangan yang berakhir pada tanggal 31 Agustus 1999, kerugian sebelum bunga dan pajak adalah $ 32,6
juta.
… Bass telah mengatasi masalah dengan mitra lokalnya. “Kesenjangan antara budaya kita telah menyebabkan pandangan
yang berbeda dan bahkan bentrokan, karena pihak asing merasa tidak mendapatkan apa yang diinginkannya,” kata juru bicara Bass.
Merek Lion, bukan bir, bernilai $ 2,2 miliar menurut neraca Lion (lihat Exhibit C5). Berbeda dengan
bir, merek adalah aset tidak berwujud dan, karenanya, sulit untuk diberi label harga. Namun, laporan
tahunan Lion tahun 2001 menyatakan bahwa merek-mereknya dinilai kembali setiap tahun dan
penilaian tersebut didukung oleh penilaian independen. Lebih lanjut, diklaim bahwa kebijakan
perusahaan dalam hal ini telah sesuai dengan standar akuntansi Australia yang berlaku (lihat Exhibit
C6).
Warwick Bryan, manajer hubungan investor Lion, berkomentar bahwa jika standar akuntansi yang
diusulkan Selandia Baru (ED 87, fotokopi IAS 38) diadopsi, itu berarti dua pertiga merek harus segera
dihapus dari Neraca Lion dan sisanya harus dihapuskan selama 20 tahun melalui amortisasi. 7
Asosiasi Agen Periklanan menyatakan bahwa, pada tahun 1998, aset berwujud hanya mewakili
sekitar 29 persen dari nilai pasar perusahaan FTSE 100 Inggris. Mereka juga menyatakan gagasan
bahwa hanya merek yang dinilai melalui proses jual-beli yang harus masuk ke neraca adalah
"oxymoronic," karena inti dari membeli merek adalah membeli sesuatu yang berpotensi bertahan,
atau meningkat, nilai. 8
Mengomentari IAS 38, faksi yang kuat merasa standar akuntansi sedang menuju ke arah yang
berbeda dengan realitas komersial dan ekonomi. Masalah ini semakin diperumit oleh fakta bahwa
tidak semua perusahaan dengan merek mapan, bahkan dalam industri yang sama, memperlakukan
nilai merek mereka sebagai aset di neraca. Yang mendasari keributan adalah debat mendasar
tentang seberapa baik profesi akuntansi melayani komunitas bisnis dan keuangan.
Seperti yang dikatakan seorang komentator, “Dalam ekonomi informasi, industri yang tumbuh paling cepat
adalah di mana kekayaan intelektual adalah aset terbesar, jika tidak hanya, aset perusahaan. Berapa nilai
Microsoft tanpa Windows? ” 9
7 Felicity Anderson, "Kapan Aset Bukan Aset?" Independen, 1 Desember 1999, hal. 32.
8 Ibid.
9 “Baron Menyebut Standar Akuntansi 'Gila',” Tinjauan Bisnis Nasional, 4 Juni 1999.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
PAMERAN C5
LION NATHAN LIMITED DAN ENTITAS YANG DIKENDALIKAN
Posisi keuangan
Laporan Posisi Keuangan
Pada tanggal 30 September 2001
Konsolidasi
30 Sep 30 Sep
Catatan $ m01 $ m00
Aset lancar
Tunai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piutang. . . . 7 10.4 5.0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persediaan. . . . . . . . . . . . . . . 8 239.0 263.4
. . . . . . . . . . . . . . . . . Lainnya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 116.0 117.6
........ 11 48.5 37.0
Total aset saat ini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.9 423.0
Aset tidak lancar

Piutang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ekuitas 8 27.9 16.3
memperhitungkan investasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . Aset keuangan 12 22.0 130.4
lainnya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perumahan, tanaman dan 10 12.0 1.3
peralatan . . . . . . . . . . . . . . . . . Aset pajak tangguhan. . . . . . . . . . . 13 821.9 776.7
. . . . . . . . . . . . . . . Tak berwujud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 31.3 27.4
. . . . Lain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.136.9 1.978.7
11 28.8 51.3
Total aset tidak lancar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Total aset . . . 3.080.8 2.982.1
............................ 3.494.7 3.405.1
Kewajiban lancar
Hutang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kewajiban 16 280.6 264.1
dengan bunga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kewajiban pajak saat 17 7.8 10.4
ini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ketentuan. . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.5 7.3
............... 20 101.3 105.4
Total kewajiban lancar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2 387.2
Kewajiban tidak lancar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kewajiban dengan bunga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kewajiban 17 1.070.2 1.291.5
pajak tangguhan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ketentuan. . . . . . . . . 19 95.8 56.9
........................ 20 12.8 3.2
Total kewajiban tidak lancar. . . . . . . . . . . . . . . . . . Total 1.178.8 1.351.6
kewajiban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktiva bersih . . . . . 1.571.0 1.738.8
........................... 1.923.7 1.666.3
Keadilan
Bunga entitas induk

Ekuitas yang dikontribusikan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 436.1 436.1
Cadangan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laba ditahan. 23 861.0 677.1
.......................... 24 619.0 552.7
Total ekuitas induk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.916.1 1.665.9

Kepentingan ekuitas luar dalam entitas yang dikendalikan. . . . . 25 7.6 0.4
Ekuitas total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.923.7 1.666.3
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
676 Bab Tiga Belas
PAMERAN C6
Merek
Merek
Sumber: Lion Nathan

Merek dinyatakan dengan nilai wajar. Revaluasi dilakukan setiap tahun dan didukung oleh penilaian independen.
Limited, laporan tahunan 2001, Kebijakan ini konsisten dengan tahun-tahun sebelumnya, dan sesuai dengan
p. 70.
revisi AASB 1041 Revaluasi Aset Tidak Lancar.
Nilai wajar untuk merek bir yang dimiliki oleh Lion Nathan Group telah diakui di mana pendapatan dari suatu
merek dapat diidentifikasi secara terpisah, di mana judul di dalamnya jelas, kepemilikan mereka dapat berubah
secara independen dari bisnis lainnya, dan di mana merek mencapai pendapatan melebihi yang dicapai oleh produk
tidak bermerek.
Merek dianggap tidak memiliki umur ekonomi terbatas yang telah ditentukan sebelumnya dan tidak diamortisasi.
Nilai tercatat masing-masing merek akan ditinjau setiap tahun dan setiap penurunan permanen dalam nilai agregat
merek pertama-tama akan dibebankan pada cadangan revaluasi Lion Nathan Group.
Yg dibutuhkan
Anggaplah ketua baru Lion memutuskan untuk melakukan penyelidikan menyeluruh terhadap seluruh operasi
China, dan dia mengundang Anda, seorang konsultan AS dengan kualifikasi akuntansi, untuk melakukan ini.
Tulis laporan yang mengidentifikasi isu-isu strategis utama dan merekomendasikan tindakan yang tersedia bagi
Lion dalam menghadapi realitas terkini dari inisiatif global ini.
Referensi Abdallah, WM, dan DE Keller. “Mengukur Kinerja Multinasional.”

Manajemen akunting, Oktober 1985, hlm. 26–30, 56.
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi ke-9.
(edisi internasional). New York: McGraw-Hill, 1998.
Bailes, JC, dan T. Assada. “Perbedaan Empiris antara Jepang dan Amerika
dapat Anggaran dan Sistem Evaluasi Kinerja. ” Jurnal Internasional Akuntansi 26, tidak. 2 (1991),
hlm. 131–42.
Baker, JC, dan LJ Beardsley. “Evaluasi Penggunaan Risiko Perusahaan Multinasional-
tion dan Pengukuran Laba untuk Keputusan Penganggaran Modal. " Jurnal Keuangan Bisnis, Spring
1973, hlm. 38–43.
Baliga, BR, dan AM Jaeger. “Perusahaan Multinasional: Sistem Kontrol dan
Masalah Delegasi. ” Jurnal Bisnis Internasional, Musim Gugur 1984, hlm. 25–40.
Bavishi, Vinod B. "Praktik Penganggaran Modal di Perusahaan Multinasional." Pengelolaan

Akuntansi, Agustus 1981.
Blocher, Edward J .; Kung H. Chen; Gary Cokins; dan Thomas W. Lin. Cost Man-
agement: Penekanan Strategis. New York: McGraw-Hill, 2005.
Borkowski, SC “Evaluasi Kinerja Manajerial Internasional: Lima
Perbandingan Negara. ” Jurnal Studi Bisnis Internasional, Kuartal Ketiga
1999, hlm. 533–56.
Chandler, AD, Jr. Strategi dan Struktur. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
Chartered Institute of Management Accountants. “Tren Terkini di Perusahaan
Pengukuran Kinerja, ”2002.
Choi, FDS, dan IJ Czechowicz. “Menilai Kinerja Anak Perusahaan Asing: A
Perbandingan Multinasional. ” Tinjauan Internasional Manajemen 23 (1983), hlm. 14-25.
Demirag, IS “Menilai Kinerja Anak Perusahaan Asing: Pilihan Mata Uang
MNC Inggris. ” Jurnal Studi Bisnis Internasional, Summer 1988, hlm. 257–75.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
Govindarajan, V. “Kesesuaian Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja-

tion: Pemeriksaan Empiris Ketidakpastian Lingkungan sebagai Variabel Intervensi. " Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat 9, tidak. 2 (1984), hlm. 125–35.
Gupta, AK, dan V. Govindarajan. “Aliran Pengetahuan dan Struktur Kontra-
trol dalam Perusahaan Multinasional. " Akademi Tinjauan Manajemen 16, tidak. 4 (1991), hlm.
768–92.
Hassel, L. "Kepercayaan Kantor Pusat pada Pengukuran Kinerja Akuntansi di
Konteks Multinasional. ” Jurnal Manajemen Keuangan Internasional dan Akuntansi 3, tidak. 1
(1991), hlm. 17–38.
Hassel, Lars G., dan Gary M. Cunningham. “Jarak Psikis dan Anggaran Con-
trol Anak Perusahaan Asing. ” Jurnal Penelitian Akuntansi Internasional 3, tidak. 2 (2004), hlm. 79–93.
Hofstede, G. Konsekuensi Budaya: Perbedaan Internasional dalam Nilai-Nilai Terkait Pekerjaan.

Beverly Hills: Sage, 1980.
Hosseini, A., dan Z. Rezaee. “Dampak PSAK No. 52 terhadap Ukuran Kinerja
Perusahaan multinasional. ” Jurnal Internasional Akuntansi 25 (1990), hlm. 43–52.
Kaplan, Robert S., dan David P. Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
- - -. “Balanced Scorecard
Februari 1992, Mengukur Yang Mendorong Kinerja.” Ulasan Bisnis Harvard, Januari –
hlm. 71–79.
- - -. “Menggunakan Balance Scorecard untuk Bekerja”. Ulasan Bisnis Harvard,

September – Oktober 1993, hlm. 134–42.
Kelley, L .; A. Whatley; dan R. Worthley. “Menilai Pengaruh Budaya pada
Sikap Manajerial: Tes Tiga Negara. ” Studi Bisnis Internasional,
Summer 2001, hlm. 17–31.
Lessard, DR, dan P. Lorange. “Perubahan Mata Uang dan Kontrol Manajemen:
Menyelesaikan Dilema Sentralisasi / Desentralisasi. ” Review Akuntansi,
Juli 1977, hlm. 628–37.
Lessard, DR, dan D. Sharp. “Mengukur Kinerja Subjek Operasi
untuk Fluktuasi Nilai Tukar. ” Jurnal Keuangan Perusahaan Midland 2 (Fall 1984), hlm. 18–30.
Mandoza, R .; F. Collins; dan OJ Holzmann. “Skor Penganggaran Amerika Tengah-

kartu: Wawasan Lintas Budaya. ” Jurnal Akuntansi Internasional, Auditing dan Perpajakan 6 (1997), hlm.
192–209.
McWatters, Cheryl S .; Dale C. Morse; dan Jerold L. Zimmerman. Pengelolaan
Akuntansi, ed internasional. New York: McGraw-Hill, 2001, hlm. 113–14.
Miller, P., dan T. O'Leary. “Akuntansi dan Pembangunan Pemerintahan
Orang." Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 12, tidak. 3 (1987), hlm. 235–65.
Morsicato, HG Penerjemahan Mata Uang dan Evaluasi Kinerja di Perusahaan Multinasional.
Ann Arbor, MI: UMI Research Press, 1980.
Noerreklit, H., dan HW Schoenfeld. “Mengontrol Perusahaan Multinasional: An
Mencoba Menganalisis Beberapa Masalah yang Belum Terselesaikan. ” Jurnal Internasional Akuntansi 35, tidak. 3 (2000),
hlm. 415–30.
PricewaterhouseCoopers. “Tindakan Non-finansial Adalah Penentu Nilai Tertinggi-

minants of Total Shareholder Value, Temuan Survei PricewaterhouseCoopers. ” Barometer
Manajemen, rilis berita. New York: PWC, 22 April 2002.
Robbins, SM, dan RB Stobaugh. “Tongkat Pengukur Bent untuk Subsidi Asing-
iaries. ” Ulasan Bisnis Harvard, September – Oktober 1973, hlm. 80–88.
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE
678 Bab Tiga Belas
Rutenberg, DP Manajemen Multinasional. Boston: Little Brown, 1982.

Sakurai, M. “Pengaruh Otomasi Pabrik pada Praktek Manajemen: A
Studi Perusahaan Jepang. ” Kertas kerja, Januari 1989.
Schlank, Rosemary. Mengevaluasi Kinerja Operasi Internasional. Baru
York: Korporasi Internasional Bisnis, 1989.
Shields, MD; CW Chow; Y. Kato; dan Y. Nakagawa. "Akun Manajemen-
Praktik di AS dan Jepang: Temuan Survei Perbandingan dan Implikasi Penelitian. ” Jurnal
Manajemen Keuangan Internasional dan Akuntansi 3, tidak. 1 (1991), hlm. 61–77.
Stanley, M., dan S. Block. “Studi Empiris Manajemen dan Keuangan

Variabel yang Mempengaruhi Keputusan Penganggaran Modal untuk Perusahaan Multinasional pada 1980-an. "
Tinjauan Internasional Manajemen 3 (1983).
melakukan 2 //16
2 1 6 //11
11 2 2 ::17
1 7 Hal M
SORE

Strategic Accounting Issues in Multinational Corporations (Translated)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategic Accounting Issues in Multinational Corporations (Translated)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab Tigabelas

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya sudah bisa

• Menunjukkan pemahaman tentang penganggaran modal multinasional.

• Diskusikan peran akuntansi dalam menerapkan strategi bisnis multinasional.

1998), hal. 54.

Peluang & Ancaman Kekuatan Kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi internal

Strategi Jangka Menengah

PAMERAN 13.2 ( Lanjutan)

kami sedang dalam perjalanan untuk mewujudkannya.

Layanan Jaringan & Produk Seluler

McGraw-Hill, 2005), hal. 840.

PAMERAN 13.3 Teknik Evaluasi Penanaman Modal

investasi (buku Pengukuran nomor lebih tepatnya

nilai) dari arus kas

nilai selanjutnya tingkat diskon untuk jumlah yang berbeda

investasi sama persamaan untuk • Mudah untuk pengembalian bisa menjadi

Teknik Penganggaran Modal

Periode Pembayaran Kembali

Rata-rata pendapatan bersih tahunan

Yg dibutuhkan Rata rata tahunan

SEBUAH . . . . . . . . . . $ 800.000 $ 96,000

ROI untuk ketiga proyek tersebut adalah sebagai berikut:

SEBUAH . . . . . . . . . . . . . . 12% ($ 96.000 / $ 800.000)

Teknik Arus Kas Diskon

Nilai bersih sekarang

Tingkat Pengembalian Internal

Total investasi awal. . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5.000 Arus kas masuk

$ 5.000 $ 1.750 Nilai sekarang dari anuitas facto atau (4 periode)

Penganggaran Modal Multinasional

1. Jumlah modal awal yang diinvestasikan.

3. Tingkat diskonto yang sesuai untuk menentukan nilai sekarang.

2. Tingkat inflasi. Inflasi dapat menyebabkan perubahan posisi kompetitif proyek,

nilai bagi induk arus kas lokal.

Ilustrasi: Perusahaan Kertas Global

Pembiayaan. Proyek ini akan dibiayai sebagai berikut:

Utang forint (10%). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pinjaman orang F 15.000.000

1 Januari Tahun 1.. . . . . . . . . . . . . . . 31 F 100 per dolar AS F

Penganggaran Modal", Jurnal Keuangan Bisnis, Spring 1973, hlm. 38–43.

Lokal: 200.000 unit; harga jual — F 50 per unit

Pembatasan pemulangan. Karena kekurangan devisa, pemerintah Hongaria hanya mengizinkan

CFO 5 Penghasilan (setelah pajak) 1 Depresiasi

Perhitungan Arus Kas Total Tahunan (dalam forints)

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3

pajak . . . . . . . . . . . . 700.000 4.900.000 10.804.000

nasionalisasi). . . . . . . . . . . . . . . . . . F 8.560.000 F 11.920.000 F 16.643.200

Perhitungan Net Present Value (tanpa nasionalisasi) TACF

Faktor PV Nilai saat ini

Tahun 1. . . . . . . F 8.560.000 0.833 F 7,130,480

Perhitungan Net Present Value (dengan nasionalisasi) TACF

Faktor PV Nilai saat ini

Tahun 1. . . . . . . F 8.560.000 0.833 F 7,130,480

Perhitungan Nilai Harapan Proyek

Nilai bersih sekarang Kemungkinan NPV yang diharapkan

• Tanpa nasionalisasi. . . F29,536,437 0.76 F 22.447.692

Perspektif Perusahaan Induk

Dividen pada tahun 1, 2, dan 3 (setelah dikurangi pajak pemotongan)

Pelunasan pinjaman induk di tahun 3 T

Nilai terminal pada tahun ke-3 (setelah dipotong pajak ng pajak)

Perhitungan Arus Kas ke Induk

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3

Nilai tukar mata uang asing. . . . . . . . . 120 144 172.8

Dividen kotor *. . . . . . . . . . Bunga kotor. . . . $ 2.917 $ 17.014 $ 31.262