Manajemen strategik

PT. Pos Indonesia

Nama : Mufida khairatunnisa
NPM : 19210100
 Pembahasan

01 02 03 04
Profil Perusahaan Faktor Eksternal
IE Matrix CPM Matrix
dan Faktor Internal

05 06 07 08
Space Matrix BCG Matrix SWOT Matrix QSPM Matrix
 01
Profil Perusahaan
PT. Pos Indonesia
 SEJARAH PT.POS INDONESIA
1746 - Kantor Pos Pertama
1875 - POSTEN TELEGRAFDIENST
1877 - Union Postale Universelle
1945 - Hari Bakti POSTEL
1965 - PN Pos dan Giro
1978 - Perusahaan Umum Pos dan Giro
1995 - PT Pos Indonesia (Persero)
Kantorpos pertama didirikan di Batavia (sekarang Jakarta) oleh
Gubernur Jenderal G.W Baron van Imhoff pada tanggal 26 Agustus
1746 dengan tujuan untuk lebih menjamin keamanan surat-surat
penduduk, terutama bagi mereka yang berdagang dari kantor-kantor
di luar Jawa dan bagi mereka yang datang dari dan pergi ke Negeri
Belanda.
Pada tahun ini dinas pos disatukan dengan dinas telegrap dengan
status jawatan dengan nama POSTEN TELEGRAFDIENST
Sejak pemerintahan kolonial dinas pos pemerintahan Belanda sudah
berhubungan dalam pengiriman surat, sehingga tercatat sebagai
anggota Union Postale Universelle (UPU).
Pada saat pendudukan Jepang di Indonesia, jawatan PTT dikuasai
oleh militer Jepang, 27 September 1945 Angkatan Muda PTT
mengambil alih kekuasaan PTT dan secara resmi berubah menjadi
Jawatan PTT Republik Indonesia. Peristiwa tersebut diperingati
menjadi hari bakti PTT atau hari bakti POSTEL.
Pada tahun 1965 berganti menjadi Perusahan Negara dan Giro (PN
Pos dan Giro).
Dan pada tahun 1978 berubah menjadi Perusahaan Umum Pos dan
Giro
Pada tanggal 20 Juni 1995 berubah menjadi Perseroan Terbatas
dengan nama PT Pos Indonesia (Persero).
 VISI & MISI PT.POS INDONESIA

VISI Menjadi Postal Operator, Penyedia

Jasa Kurir, Logistik dan Keuangan
Paling Kompetitif.

MISI Bertindak Efektif Untuk

Mencapai Performance Terbaik
 02
Faktor Internal dan
Faktor Eksternal
 FAKTOR INTERNAL
STRENGHTS (S) WEAKNESSES (B)

PT Pos memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan
baik
Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia telah
terkoneksi secara virtual.
PT Pos Indonesia mengetahui cara menghubungkan semua
titik-titik pengiriman
Memiliki sumber daya manusia yang sangat mengenal pasar
setempat.
Rendahnya daya saing, rendahnya sikap kerja, lemahnya
sistem pengendalian internal dan akuntansi, dan tingginya
risiko operasional perusahaan.
sumber daya manusia yang dimiliki PT Pos Indonesia
kurang mumpuni
Menyediakan gaji yang tidak kompetitif.
Rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik

Tidak memiliki utang

Rendahnya capital expenditure

Rendahnya tingkat keamanan

Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan

 FAKTOR EKSTERNAL
OPPORTUNITY (O) THREATS (T)

Adanya pembangunan jalan darat yang baru Kemajuan teknologi dan tumbuh maraknya jejaring sosial.

Adanya potensi pasar yang besar dari berbagai lini bisnis Adanya UU No. 38 Tahun 2009

Adanya masyarakat yang lebih mementingkan harga Hasil dari Kongres Universal Postal Union (UPU)
dibandingkan dengan kualitas dari barang dan jasa yang
dibelinya

Semakin banyaknya perusahaan-perusahaan yang memiliki Kurangnya publikasi informasi produk

cabang dan relasi yang tersebar di berbagai lokasi

Penerapan sistem kemitraan Adanya anggapan dari masyarakat

Adanya strategi berbasis konsumen Kebanyakan produk inovasi hanya dapat digunakan oleh
kalangan menengah ke atas
PP Nomor 5 Tahun 1995 Risiko pengiriman surat lebih lama daripada email atau sms

Adanya berbagai perusahaan yang bergerak di bidang yang

sama dengan PT Pos Indonesia
 03
IE MATRIX
 IE MATRIX
IE MATRIX Matriks internal dan eksternal atau internal-
external (IE) merupakan kombinasi dari matriks IFE dan
EFE yang menunjukkan posisi perusahaan dari sembilan
sel yaitu sel pertama sampai dengan sel ke sembilan
dimana. Matriks IE akan menunjukkan kombinasi total
nilai bobot dari matrikss IFE dan EFE.
IFE MATRIX

Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score

Strengths
1. Saluran distribusi yang tersebar dengan baik 0.27 4 0.48
2. Jaringan yang terkoneksi secara virtual 0.12 4 0.48
3. Mengetahui cara menghubungkan semua titik secara fisik
4. sumber daya manusia yang mengenal pasar 0.04 3 0.12
0.09 4 0.36
Weakness
1. Rendahnya daya saing, sikap kerja, sistem pengendalian
internal dan akuntansi dan tingginya risiko perusahaan 0.1 1 0.1
2. sumber daya manusia yang kurang mumpuni
3. Gaji tidak kompetitif 0.05 1 0.05
4. Rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik 0.07 2 0.14
5. Tidak memiliki utang 0.04 1 0.04
6. Rendahnya capital expenditure 0.08 2 0.16
7. Rendahnya tingkat keamanan 0.03 2 0.06
8. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan 0.03 1 0.03
0.08 1 0.08

Total 1.00 2.1

EFE MATRIX
Key External Factors Weight Rating Weighted Score
Opportunities
1. Pembangunan jalan darat yang baru 0.06 2 0.12
2. Memiliki potensi pasar yang besar 0.12 4 0.48
3. PP Nomor 5 Tahun 1995 0.10 3 0.30
4. Penerapan sistem kemitraan 0.04 4 0.16
5. Masyarakat yang lebih mementingkan harga daripada kualitas 0.09 4 0.36
6. Adanya strategi berbasis konsumen
7. Semakin banyaknya perusahaan-perusahaaan dengan cabang 0.03 2 0.06
yang tersebar di berbagai lokasi 0.07 3 0.21
Threats
8. Adanya UU No. 38 Tahun 2009 0.08 2 0.16
9. Ke majuan teknologi dan maraknya jejaring sosial 0.08 3 0.24
10. Hasil dari Kongres Universal Postal Union (UPU)
11. Kurangnya publikasi informasi produk 0.06 4 0.24
12. Adanya anggapan dari masyarakat
13. Kebanyakan produk inovasi hanya dapat digunakan oleh 0.06 2 0.12
kalangan menengah ke atas 0.07 2 0.14
14. Risiko pengiriman surat lebih lama daripada email atau sms 0.03 2 0.06
15. Adanya berbagai perusahaan yang bergerak di bidang yang sama
dengan PT Pos Indonesia 0.05 3 0.15

0.06 3 0.18
Total 1.00 2.98
 THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES

3.0 2.0 1.0

4.0
THE EFE TOTAL WEIGHTED

3.0
SCORES

2.0

1.0
The Internal-External (IE) Matrix terdiri dari sembilan kuadran yang menggambarkan
posisi perusahaan. The IE Matrix disusun berdasarkan total weighted scores EFE pada
y-axis dan The IFE pada x-axis. Kuadran I, II, IV dapat dideskripsikan sebagai grow and
bulid. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang berada pada kuadran ini
adalah backward, forward, atau horizontal integration, market penetration, market
development, dan product development.
Perusahaan yang berada pada kuadran III, V, atau VII paling baik dikelola
menggunakan strategi hold and maintain, strategi yang bisa diterapkan pada perusahaan
tersebut adalah market penetration dan product development. Sedangkan perusahaan
yang berada pada kuadran VI, VIII, dan IX merupakan perusahaan yang berada pada
posisi hervest or divest. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan pada tipe ini
adalah retrenchment dan divestiture.
Berdasarkan total weighted scores EFE Matrix (2.98) dan total weighted
scores IFE Matrix (2.1), PT Pos Indonesia terletak pada kuadran V. Oleh karena itu, PT
Pos Indonesia termasuk dalam tipe hold and maintain, strategi yang dapat diterapkan
pada PT Pos Indonesia adalah strategi market penetration atau product development.
 04
CPM MATRIX
 CPM merupakan suatu matrix yang mengidentifikasikan pesaing
utama, kelemahan serta kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan berkaitan
dengan posisi strategis perusahaan dalam industri tersebut. Dalam CPM
matrix ini, pesaing PT Pos Indonesia yang digunakan sebagai pembanding
adalah dua perusahaan yang bergerak di industri yang sama dengan PT Pos
Indonesia yaitu JNE dan DHL. Kami membandingkan PT Pos Indonesia
dengan JNE dan DHL berdasarkan periklanan, jenis produk, harga,
kualitas sumber daya manusia, keamanan pengiriman, jangkauan daerah di
Indonesia, posisi di industri, ekspansi global, dan kepercayaan konsumen.
CPM
PT Pos Indonesia JNE DHL
Critical Success Factors Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Periklanan 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15
Jenis Produk 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Harga 0.09 4 0.36 2 0.18 1 0.09
Kualitas sumber daya 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3
manusia
Keamanan Pengiriman 0.14 1 0.14 4 0.56 4 0.56
Jangkauan Daerah di 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.03
Indonesia
Posisi di Industri 0.04 1 0.04 3 0.12 3 0.12
Ekspansi Global 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21
Kepercayaan Konsumen 0.3 1 0.3 3 0.9 4 1.2
Total 1.00 1.69 2.87 2.78
Bobot CPM
Bobot DHL Bobot JNE Bobot Pos Indonesia
0.05 0.05 0.05
0.06 0.06 0.06
0.09 0.09 0.09
0.1 0.1 0.1

0.14 0.14 0.14

0.15 0.15 0.15

0.04 0.04 0.04

0.07 0.07 0.07
0.03 0.3 0.3
1 1 1
 05
SPACE MATRIX
 Financial Position (FP)
Return on investment 4
Liquidity 2
Internal Strategic Working capital 2
Cash flow 3
Earnings per share 5
Total Financial Position 16
Rata-Rata Financial Position 3,2
Competitive Position (CP)
Market share -6
Product quality -5
Customer loyalty -6
Capacity utilization -5
Technological know-how -3

Control over supplier and distributor -7

Total Competitive Position -32
Rata-Rata Competitive Position -5,3333
 Stability Position (SP)
External Strategic Technological change -2
Rate of inflation -2
Price range of competing products -1
Barrier to entry into market -7
Competitive pressure -3
Ease of exit from market -1
Risk involved in business -3
Total Stability Position -19
Rata-Rata Stability Position -2,7143
Industry Position (IP)
Growth potential 5
Profit potential 6
Finacial stability 3
Resource utilization 2
Ease to entry into market 7
Productivity, capacity utilization 2
Total Industry Position 25
Rata-Rata Industry Position 4,16667

X-axis : FP+ SP 0,485714

Y-axis : CP+IP -1,16667
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matrix menggambarkan 4 kuadran
yang mengindikasikan strategi paling tepat untuk dilaksanakan oleh perusahaan.
Keempat strategi tersebut berupa

A. Strategi agresif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, strategi yang
diterapkan adalah backward integration, forward integration, horizontal integration,
market penetration, market development, product development, dan diversification
(related atau unrelated).

B. Strategi konservatif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, strategi yang
diterapkan adalah market penetration, market development, product development, dan
related diversification.

C. Strategi kompetitif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, maka strategi yang
diterapkan adalah backward integration, forward integration, horizontal integration,
market penetration, market development, dan product development.

Strategi defensif. Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, maka strategi yang
diterapkan adalah retrenchment, divestiture, dan liquidation. Dari SPACE Matrix yang
telah kami susun mengenai PT Pos Indonesia, dapat kami simpulkan bahwa PT Pos
Indonesia berada di posisi konsevatif sehingga strategi yang dapat diterapkan adalah
market penetration, market development, product development dan related
diversification.
 06
BCG MATRIX
 Persentase Persentase
Percent Percent
Perubahan Biaya Biaya
Division Revenues Revenues Perubahan (%)
(%) Pemasaran Pemasaran
(2011) (2010)
(2011) (2010)

Surat dan Paket 54% 55% -1% 2% 3% -1%

Jasa Keuangan 34% 33% 1% 2% 2% 0%
Logistik 5% 6% -1% 4% 4% 0%
Ritel 4% 3% 1% 2% 2% 0%
Properti 2% 2% 0% 2% 2% 0%
 Revenue-Biaya Persentase Biaya
Division Revenues (2011) Biaya Pemasaran
Pemasaran (2011) Pemasaran
Surat dan Paket 1.642.600.072.538 32.457.738.024 1.610.142.334.514 2%
Jasa Keuangan 1.034.151.033.193 23.834.123.446 1.010.316.909.747 2%
Logistik 144.505.602.028 5.104.348.970 139.401.253.058 4%
Ritel 125.944.293.694 1.933.971.991 124.010.321.703 2%
Properti 62.114.676.333 1.517.289.930 60.597.386.403 2%
Total 3.009.315.677.786 64.847.472.361 2.944.468.205.425

Revenue-Biaya Persentase Biaya

Division Revenues (2011) Biaya Pemasaran
Pemasaran (2011) Pemasaran
Surat dan Paket 1.642.600.072.538 32.457.738.024 1.610.142.334.514 2%
Jasa Keuangan 1.034.151.033.193 23.834.123.446 1.010.316.909.747 2%
Logistik 144.505.602.028 5.104.348.970 139.401.253.058 4%
Ritel 125.944.293.694 1.933.971.991 124.010.321.703 2%
Properti 62.114.676.333 1.517.289.930 60.597.386.403 2%
Total 3.009.315.677.786 64.847.472.361 2.944.468.205.425
BCG Matrix menggambarkan perbedaan divisi maupun produk dalam hal posisi relative
market share dan tingkat pertumbuhan industrinya. BCG Matrix ini mengklasifikasikan
divisi maupun produk ke dalam 4 kuadran, yaitu:

a. Kuadran I (Question Marks). Apabila produk ataupun divisi diposisikan pada kuadran I ini,
maka produk memiliki posisi relative market share yang rendah tetapi berada pada industri
yang bertumbuh secara pesat
b. Kuadran II (Stars). Kuadran ini menunjukkan posisi dimana divisi memiliki relative
market share yang tinggi dan memiliki industri yang berkembang pesat sehingga investasi
lebih harus dilakukan untuk mempertahankan atau meningkatkan kondisi tersebut
c. Kuadran III (Cash Cows). Kuadran ini menunjukkan posisi dimana divisi memiliki relative
market share yang tinggi tetapi bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat
d. Kuadran IV (Dogs). Kuadran ini menunjukkan posisi di mana divisi memiliki relative
market share yang rendah dan bersaing di industri yang lambat pertumbuhannya.
 07
SWOT MATRIX
 Strengths Weaknesses
Faktor-2 Internal (IFAS) 1. Saluran distribusi yang tersebar dengan baik 1. Rendahnya daya saing, sikap kerja, sistem pengendalian internal
2. Jaringan yang terkoneksi secara virtual dan akuntansi dan tingginya risiko perusahaan
3. Mengetahui cara menghubungkan semua titik secara fisik 2. sumber daya manusia yang kurang mumpuni
4. sumber daya manusia yang mengenal pasar 3. Gaji tidak kompetitif
4. Rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik
5. Tidak memiliki utang
6. Rendahnya capital expenditure
Faktor- 2Eksternal (EFAS) 7. Rendahnya tingkat keamanan
8. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan
Opportunities SO Strategies WO Strategies
1. Pembangunan jalan darat yang baru 1. Membuka saluran distribusi yang baru di daerah-daerah yang 1. Memberikan gaji yang lebih kompetitf untuk mendapatkan
2. Memiliki potensi pasar yang besar dilewati jalan baru (S1, O1) pegawai yang lebih berkualitas dan kompeten (W2,W3,O2)
3. PP Nomor 5 Tahun 1995 2. Mempromosikan PT Pos Indonesia di daerah-daerah yang 2. Menjadwalkan penggunaan aset sesuai dengan pekerjaan yang
4. Sistem kemitraan berpotensi (S4, O1) harus dikerjakan (W4,O1)
5. Masyarakat yang lebih mementingkan harga daripada kualitas 3. Mempromosikan produk-produk yang dikeluarkan PT Pos 3. Membuat model pengembangan bisnis yang baru agar dapat
6. Kesempatan untuk strategi berbasis konsumen Indonesia (S4,O2) menjaring pasar yang berpotensi (W8, O2, O6)
7. Semakin banyaknya perusahaan-perusahaaan dengan cabang 4. Menyusun sebuah program baru bersama dengan perusahaan 4. Melakukan pinjaman sebagai modal untuk melakukan ekspansi
yang tersebar di berbagai lokasi mitra dengan harga miring (S4,O4,O5) (W5,W6, O2)
5. Memperbaiki dan membangun saluran distribusi di daerah-daerah
di mana terdapat banyak perusahaan-perusahaan besar (S1,S3,O7)

Threats ST Strategies WT Strategies

1. Adanya UU No. 38 Tahun 2009 1. Mengembangkan sistem tracking yang ada (S2,T2) 1. Memberikan pelatihan kepada para sumber daya manusia agar
2. Kemajuan teknologi dan maraknya jejaring sosial 2. Mengantisipasi pesaing baru dengan mengembangkan saluran dapat bersaing dengan para pesaing baru (W1,W2,T1, T8)
3. Hasil dari Kongres Universal Postal Union (UPU) distrbusi, sumber daya manusia dan jaringan PT Pos Indonesia 2. Melakukan capital expenditure untuk meningkatkan teknologi
4. Ketidakpahaman masyarakat akan produk yang ditawarkan (S1,S2,S3,S4,T1) yang menunjang operasional perusahaan (W5,W6,T2)
5. Adanya anggapan negatif dari masyarakat 3. Mempromosikan produk kepada masyarakat (S4,T4) 3. Meningkatkan tingkat keamanan pemberian jasa (W7, T5)
6. Tidak semua masyarakat memiliki internet 4. Memaksimalkan saluran distribusi dan jaringan agar pengiriman
7. Risiko pengiriman surat lebih lama daripada SMS atau email surat dapat menjadi lebih cepat (S1, S2, S3, T7)
8. Semakin banyaknya perusahaan pesaing 5. Membuat produk baru yang sesuai dengan keadaan pasar (S4, T6)
 08
QSPM MATRIX
 Memberikan Gaji yang
Membuat Iklan Di Media Lebih Besar dan
Massa Perlatihan sumber daya
manusia
Key Factor Weight AS TAS AS TAS
Opportunities
 Adanya pembangunan jalan darat yang baru. 0.06 - - - -

 Adanya potensi pasar yang besar dari berbagai lini bisnis, seperti bisnis surat dan paket, bisnis logistik 0.12 3 0.36 1 0.12
dan bisnis jasa keuangan untuk dikembangkan oleh PT Pos.

 PP Nomor 5 Tahun 1995. 0.10 - - 2 0.2

 Adanya beberapa perusahaan seperti perusahaan provider yang menjalin sistem kemitraan dengan 0.04 2 0.08 - -
PT Pos Indonesia sehingga menjadi nilai lebih bagi konsumen.

 Adanya masyarakat yang lebih mementingkan harga dibandingkan dengan kualitas dari barang dan 0.09 2 0.18 - -
jasa yang dibelinya.

 Adanya kesempatan untuk menerapkan strategi yang berfokus pada penciptaan nilai tambah bagi 0.03 2 0.06 2 0.06
konsumen melalui penurunan harga, peningkatan layanan, implementasi yang lebih cepat dan
fleksibel.

 Semakin banyaknya perusahaan-perusahaan yang memiliki cabang dan relasi yang tersebar di 0.07 3 0.21 - -
berbagai lokasi sehingga membutuhkan jasa pengiriman.

Threats
 Adanya UU No. 38/2009. 0.08 3 0.24 4 0.32

 Kemajuan teknologi dan tumbuh maraknya jejaring sosial. 0.08 4 0.32 2 0.16

 Hasil dari Kongres Universal Postal Union (UPU). 0.06 3 0.18 1 0.06
 Kurangnya publikasi informasi produk 0.06 4 0.24 - -

 Ketidakpahaman masyarakat terhadap produk-produk yang ditawarkan 0.07 4 0.28 - -

oleh PT Pos Indonesia akibat kurangnya publikasi sehingga masyarakat
menjadi enggan untuk menggunakan produk tersebut.

 Adanya anggapan dari masyarakat bahwa badan usaha swasta lebih 0.03 3 0.09 3 0.09
baik daripada badan usaha negara sehingga kepercayaan masyarakat
untuk menggunakan produk PT Pos Indonesia.

 Tidak semua orang memiliki internet untuk mengakses produk inovasi - - - -

yang ditawarkan oleh PT Pos Indonesia seperti mail online, terutama 0.05
masyarakat menengah ke bawah.

 Adanya risiko pengiriman melalui surat memakan waktu yang lebih lama 0.06 - - - -
daripada pengiriman informasi menggunakan SMS dan email.

Strengths
 PT Pos Indonesia memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan baik. 0.27 - - -

 Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia telah terkoneksi 0.12 - - - -
secara virtual.

 PT Pos Indonesia mengetahui cara menghubungkan semua titik-titik 0.04 - - - -

pengiriman.

 Memiliki sumber daya manusia yang sangat mengenal pasar setempat. 0.09 1 0.09 4 0.36
Weaknesses
 Rendahnya daya saing, rendahnya sikap 0.1 - - 4 0.4
kerja, lemahnya sistem pengendalian internal
dan akuntansi, dan tingginya risiko
operasional perusahaan.

 sumber daya manusia yang dimiliki PT Pos 0.05 - - 4 0.2

Indonesia kurang mumpuni.

 Menyediakan gaji yang tidak kompetitif. 0.07 - - 4 0.28

 Rendahnya utilisasi aset, jaringan dan fisik. 0.04 - - - -

 Tidak memiliki utang. 0.08 - - - -

 Rendahnya capital expenditure. 0.03 - - - -

 Rendahnya tingkat keamanan. 0.03 - - - -

 Belum jelasnya model engembangan bisnis 0.08 - - - -

perusahaan.
TOTAL 2.33 2.25
QSPM Matrix merupakan suatu matrix yang didesain untuk menentukan solusi yang sesuai dan
memungkinkan untuk dilaksanakan oleh perusahaan. Berdasarkan QSPM Matrix yang telah disusun
terdapat dua pilihan solusi yang dapat diterapkan oleh PT Pos Indonesia, yaitu membuat iklan di media
massa serta memberikan gaji yang lebih besar dan perlatihan sumber daya manusia. Total attractiveness
score yang didapatkan dari solusi membuat iklan di media massa adalah 2.33 sedangkan untuk solusi
kedua yaitu memberikan gaji yang lebih besar dan perlatihan sumber daya manusia total attractiveness
score adalah 2.25. Sesuai dengan analisa QSPM Matrix tersebut maka dapat disimpulkan bahwa strategi
yang paling sesuai untuk diterapkan oleh PT Pos Indonesia saat ini adalah membuat iklan di media
massa.
THANKS