BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Perkembangan zaman dan teknologi yang terus-menerus berevolusi pada

tahun-tahun ini sangat berdampak pada perkembangan bisnis. Dengan adanya

perkembangan ini otomatis perusahaan sebagai pelaku bisnis harus mudah

beradaptasi dengan keadaan yang ada. Adaptasi yang dilakukan perusahaan

tentunya bukan hanya adaptasi biasa, tetapi adaptasi yang didalamnya memiliki

sesuatu yang tidak ada pada yang lain.

Adaptasi pada perkembangan zaman dan teknologi atau biasa disebut dengan

era digital ini bila tidak bisa diadaptasikan dengan sungguh-sungguh oleh suatu

perusahaan, maka perusahaan akan tersingkir dari perhelatan bisnis. Yang mana

adaptasi dalam dunia bisnis ini mendorong suatu perusahaan sebagai pelaku usaha

untuk melakukan persaingan, karena tidak dapat dipungkiri menyesuaikan diri

dengan lingkungan yang ada, pasti terdapat orang atau organisasi yang hadir di

dalam lingkungan tersebut, sedangkan orang atau organisasi yang melakukan

suatu usaha otomatis akan melakukan penyesuaian dengan tren yang sedang

hangat-hangatnya. Untuk memenangkan tren yang ada, maka tidak ada cara lain,

selain melakukan persaingan dalam usaha. Hal yang harus diingat adalah

melakukan persaingan dengan bersih, jujur dan damai, karena persaingan dalam

dunia usaha atau bisnis identik dengan cara-cara kotor seperti curang, kebohongan

dan lain sebagainya.

1
 2

Persaingan usaha yang semakin hari semakin ketat, kondisi tersebut menuntut

suatu perusahaan untuk selalu mengembangkan strategi perusahaan agar dapat

bertahan hidup dan terus berkembang di tengah gencarnya persaingan usaha oleh

sebab itu, perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi yang tepat agar

perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya dan dapat memperbaiki kinerja

perusahaan.

Menurut Sedarmayanti (2014) menyatakan strategi merupakan rencana yang

disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi

perusahaan dengan tantangan lingkungan, dirancang untuk memastikan tujuan

utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi. Dengan strategi ini maka ada yang hampir dimulai dari apa yang selalu

untuk bisa terjadi dan bukan yang dimulai dari apa yang terjadi. Dengan

terjadinya suatu strategi maka akan menimbulkan kecepatan berinovasi pada pasar

yang baru dan akan terjadi perubahan pola konsumen.

Menurut Abdurrahman (2018) menyebutkan bahwa strategi berperan penting

pada era digital dan perdagangan bebas sekarang ini, ketika persaingan semakin

hebat untuk meraih keunggulan dalam persaingan dan mencapai suatu tujuan, baik

tujuan jangka pendek, tujuan jangka menengah, maupun tujuan jangka panjang

diperlukan suatu strategi yang andal. Oleh karena itu untuk mewujudkan suatu

strategi tersebut dituntut untuk berinovasi dalam menghadapi persaingan.

Dari tuntutan persaingan untuk melakukan strategi yang dapat diwujudkan

melalui inovasi ini dibuktikan tahun-tahun ini perusahaan di Indonesia kian

bermunculan dari berbagai bisnis yang sedang digelutinya terutama bisnis bidang
 3

kuliner, sehingga membuktikan bahwa inovasi sedang dilakukan oleh pelaku

usaha. Bila ditelaah lebih lanjut dengan bermunculannya bisnis bidang kuliner

yang membawa strategi yang diwujudkan melalui inovasi, maka ini

mencerminkan pelaku usaha sedang menaklukan lingkungan untuk memenangkan

persaingan.

Bermunculannya pelaku usaha bidang kuliner dimuat oleh BPS (2016-2018)

menyatakan bahwa jumlah usaha mengalami peningkatan yang cukup signifikan.

Tingginya pelaku usaha juga tidak terlepas dari adanya kreativitas dan inovasi.

Dari data yang dimuat oleh Badan Pusat Statistik yang dimuat dalam Forbil

Institute pelaku usaha tahun ini meningkat secara drastis dari tahun sebelumnya.

Dapat dilihat dari

Nilai Industri Makanan dan Minuman

1700000

1650000

1600000

1550000

1500000

1450000

1400000

1350000

1300000
2016 2017 2018

Sumber: BPS dalam Forbil Institute

Gambar 1.1 Nilai Industri Makanan dan Minuman

Dari data tersebut dapat diketahui lebih dalam bahwa nilai industri

makanan dan minuman mengalami peningkatan dari tahun-tahun sebelumnya.

Kondisi ini membuktikan bidang kuliner sudah berkembang dan banyak diminati
 4

oleh khalayak masyarakat, bahkan saat ini sudah ada orang atau organisasi yang

memilih menggeluti usaha kuliner tidak tanggung-tanggung mereka bahkan

mendirikan beberapa outlet, cabang dan lain sebagainya. Karena dilihat dari

kacamata awam masyarakat zaman sekarang lebih suka hal yang bersifat instan,

inovasi, terbaru atau up to date dan berbagai macam pilihan seperti nongkrong-

nongkrong sambil makan sesuatu, ini dibuktikan oleh sektor kuliner yang hadir

dengan menyajikan inovasi, hal instan, up to date dan tempat nongkrong sambil

makan. Hal ini terlihat oleh D’Anclom Bistro yang menyajikan kuliner yang unik-

unik dan berinovasi.

D’Anclom merupakan perusahaan yang bergerak di bidang kuliner yang

berdiri sejak 2015. Restoran yang dirikan bernama D’Anclom, Konsep yang

diterapkan disini adalah Modern Restaurant/ Bistro dan Cafe. Bisnis ini didirikan

oleh Andris Wijaya, keuletan ia dalam berbisnis membuat D’anclom ini muncul

menjadi salah satu Favorite Restaurant di Garut karena memiliki keunikan

tersendiri dari konsep Interiornya juga memiliki 2 lantai area makan. Termasuk

area balkon di lantai 2 yang menjadi area paling favorit buat kongkow anak muda

karena bisa melihat view Garut yang indah di sore hari.

Kemampuan D’Anclom Bistro dalam menguasai pasar tentu tidak

membuat para kompetitornya berdiam diri. Terbukti D’Anclom Bistro mengalami

fenomena yang tidak mengenakan. Dapat dilihat dari grafik penjualan

 5

Penjualan D'Anclom Bistro

20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2015 2016 2017 2018

Sumber: Owner D’Anclom Bistro

Gambar 1.2 Penjualan D’Anclom Bistro

Dilihat dari gambar 1.1, dapat disebutkan bahwa tingkat hasil penjualan di

D’Anclom Bistro yang mengalami masa keemasan pada tahun 2016. Dengan kata

lain dari awal didirikan pada tahun 2015 ke tahun 2016 mengalami progress yang

memuaskan dan dapat dikatakan dari tahun 2015-2016 usaha-usaha sejenis yang

ada, tidak terlalu mempengaruhi eksistensi D’Anclom Bistro. Namun, seiring

berjalannya waktu pesaing dari D’Anclom Bistro ini tinggal diam, akhirnya

mereka melakukan cara-cara untuk dapat menguasai pasar. Pesaing dari

D’Anclom Bistro itu sendiri adalah industri yang memiliki karakter yang sama

diantaraya Pujasega Garut, Eatboss Garut, Gusto Garut dan lain sebagainya.

Sehingga, pada tahun 2017 penjualan di D’Anclom Bistro mengalami

penurunan yang cukup signifikan dan ditambah pada tahun 2018 juga mengalami

penurunan yang cukup drastis. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik

menyebutkan bahwa penyebab terjadinya penurunan hasil penjualan ini

 6

diakibatkan oleh beberapa sebab diantaranya pesaing yang gencar melakukan

inovasi dalam usahanya dalam hal produk, desain usaha bahkan sampai

membedakan harga sehingga lebih murah, pesaing tahu bahwa pasar orang Garut

tidak terlalu cocok untuk harga yang mahal dan juga dari D’Anclom Bistronya

sendiri tidak terlalu handal dalam mengikuti tren yang mereka lakukan pada

tahun-tahun tersebut, mereka tetap melakukan hal yang standar, yaitu makanan

tidak terlalu melakukan inovasi, harga mereka masih terlampau mahal, sumber

daya yang ada kurang memadai dan juga promosi yang dilakukan belum

maksimal yang terkesan monoton ditambah dengan bermuculannya pesaing baru

yang memberikan konsep yang berbeda, sehingga mereka kalah dari persaingan

karena tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam mengikuti tren ini sesuai

dengan yang dikatakan oleh Sedarmayanti (2014) yang menyatakan bahwa

perusahaan mesti berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan dengan cara terus-menerus beradaptasi pada perubahan dalam tren

serta kegiatan eksternal dan kemampuan, kompetensi, serta sumber daya internal

dan harus efektif merumuskan, menerapkan, dan menilai berbagai strategi yang

semakin menguatkan faktor tersebut.

Dengan adanya hal tersebut pesaing pintar dalam memanfaatkan peluang,

mereka akhirnya melakukan hal itu dengan memanfaatkan konsumen, yang mana

konsumen pada zaman sekarang ingin yang instan, penuh dengan hal yang baru

dan unik ditambah tempat nongkrong yang indah dan juga nyaman dan yang

paling penting cocok dengan uang saku yang konsumen miliki, dan hasilnya

pesaing datang dengan semua hal itu akhirnya konsumen yang tadinya membeli
 7

makanan di D’Anclom Bistro berpindahlah. Dari hal ini dapat disimpulkan daya

beli konsumen di D’Anclom Bistro menurun tajam, sehingga berdampak pada

penjualan.

Meskipun begitu usaha Bistro yang menonjolkan stek sebagai menu

unggulannya, masih sanggup untuk mengelola bisnisnya dengan baik karena

masih dapat bertahan di tengah sengitnya persaingan di industri kuliner. Tentunya,

hal ini didasarkan oleh penetapan strategi perusahaan yang dilakukan tidak terlalu

buruk meskipun terjadi fenomena masalah yang serius, tetapi ini tidak bisa di

biarkan melihat pesaing yang sangat berbahaya, ini harus dilawan tidak bisa

dihindari. Untuk mengatasinya ada jalan keluar agar dapat keluar dari persaingan

sengit tersebut dengan cara membentuk ruang pasar baru yang belum memiliki

pesaing didalamnya, strategi tersebut dapat dikembangkan melalui Blue Ocean

Strategy.

Oleh sebab itu, penelitian ini dilakukan bertujuan untuk mengidentifikasi

serta menganalisis kondisi dari faktor eksternal serta internal perusahaan yang

dibatasi dalam lingkup pemasaran dan juga dibatasi hanya sampai ruang lingkup

formulasi strategi pemasaran yakni dimulai dari tahap mengidentifikasi faktor-

faktor internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IFE dan EFE dan

kemudian dilakukan analisis untuk mengetahui strategi bidang pemasaran yang

cocok dengan analisis SWOT. Setelah itu, dikembangkan ke arah strategi

pemasaran dalam membentuk ruang pasar baru yang belum memiliki pesaing

dengan menggunakan Blue Ocean Strategy. Dari penelitian ini supaya analisis

tidak terlalu melebar maka peneliti membatasi masalah penelitian, dalam hal
 8

tahap keputusan pada perumusan strategi yang komprehensif tidak dilakukan

karena untuk pengambilan keputusan, implementasi dan evaluasi adalah

wewenang penuh dari pihak manajemen perusahaan.

Dari uraian tersebut penulis berencana untuk melakukan suatu penelitian

mengenai bagaimana strategi pemasaran yang tepat digunakan di D’Anclom

Bistro dalam mengembangkan usahanya dan akhirnya menarik judul “Strategi

Pemasaran Di D’Anclom Bistro Dengan Menggunakan Pendekatan SWOT

Analysis dan Blue Ocean Strategy”.

1.2 Rumusan Masalah Penelitian

Sesuai dengan uraian latar belakang penelitian, maka dapat diketahui rumusan

masalah sebagai berikut:

1. Faktor Internal dan Eksternal apa saja yang memiliki penilaian tertinggi

pada D’Anclom Bistro?

2. Bagaimana strategi pemasaran pada D’Anclom Bistro dengan

menggunakan Blue Ocean Strategy?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah penelitian diatas, maka dapat diketahui tujuan

penelitian sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui Faktor Internal dan Eksternal yang memiliki penilaian

tertinggi pada D’Anclom Bistro

 9

2. Untuk mengetahui pengembangan strategi pemasaran pada D’Anclom

Bistro dengan menggunakan Blue Ocean Strategy.

1.4 Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka dapat diketahui manfaat

penelitian sebagai berikut:

1. Manfaat Bagi Penulis

Manfaat penelitian ini bagi penulis adalah dapat menambah wawasan baru

yang belum diketahui oleh penulis apalagi menggunakan Blue Ocean

Strategy

2. Manfaat Bagi Tempat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini dapat membantu manajemen perusahaan untuk

keluar dari persaingan yang ada dengan menggunakan pengembangan strategi

yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

3. Manfaat Bagi Universitas

Dengan adanya penelitian ini dapat membantu universitas sebagai bahan

rujukan dan sumber untuk menambah penelitian yang dilakukan oleh

universitas.
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Konsep Manajemen

Manajemen sering dikatakan sebagai suatu seni, dikarenakan adanya

penerapan pengetahuan dan keterampilan yang dilakukan untuk mencapai tujuan

yang telah dicita-citakan. Selain itu, di dalam manajemen itu sendiri terdapat

penggunaan teknik manajemen, sehingga manajemen dapat dikatakan sebagai

science. Dikarenakan manajemen berhubungan dengan memimpin suatu bisnis

maka didalam manajemen diperlukan orang yang dapat mengkombinasikan ke-

dua hal, yaitu art dan science. Agar pengertian manajemen ini lebih jelas ada

beberapa pendapat ahli mengenai definisi-definisi manajemen diantaranya adalah:

Menurut Terry dan Rue (2015), mendefinisikan bahwa :

“Manajemen adalah suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan

perencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan pengendalian untuk
menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya
manusia dan sumber daya lainnya”.

Menurut Sheldon yang dikutip oleh Alma (2016), mendefinisikan bahwa :

“Manajemen sebagai fungsi dalam industri mengenai pelaksanaan policy di

dalam batas yang ditetapkan dalam administrasi dan lapangan kerja dalam
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dari
pengertian ini dapat diketahui bahwa manajemen itu sebagai suatu fungsi”.

10
 11

Dari beberapa pendapat ahli yang dikemukakan oleh Terry dan Rue (2015) dan

Sheldon yang dikutip oleh Alma (2016), dapat disimpulkan bahwa manajemen

adalah suatu kegiatan yang berupa perencanaan, pengorganisasian, implementasi

dan evaluasi yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Fungsi Utama Manajemen

Terdapat lima fungsi utama dalam sebuah manajemen menurut Terry dan

Rue (2015), yaitu planning, organizing, staffing, motivating and controlling.

Semua fungsi tersebut memiliki penjelasan masing-masing, yaitu:

1. Planning, menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai dalam suatu

masa yang akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat mencapai

tujuan-tujuan itu.

2. Organizing, melakukan pengelompokan dan penentuan berbagai kegiatan

penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan-

kegiatan itu.

3. Staffing, menentukan keperluan-keperluan sumber daya manusia,

pengarahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.

4. Motivating, mengarahkan dan menyalurkan perilaku manusia kearah

tujuan-tujuan.

5. Controlling, mengukur pelaksanaan dengan tujuan-tujuan, menentukan

sebab-sebab penyimpangan-penyimpangan dan mengambil tindakan

korektif jika diperlukan.

 12

Sedangkan fungsi manajemen menurut Siagian (2015) adalah sebagai berikut,

yaitu:

1. Planning (perencanaan)

2. Organizing (pengorganisasian)

3. Motivating (motivasi)

4. Controlling (pengawasan)

5. Evaluating (penilaian)

Dari beberapa pendapat ahli yang dikemukakan oleh Terry dan Rue (2015)

serta Siagian (2015), dapat disimpulkan bahwa fungsi manajemen pada dasarnya

dari dua ahli tersebut relatif sama namun, yang membedakannya dalam hal

Staffing dan sistem penilaian yang dilakukan.

2.1.3 Konsep Manajemen Pemasaran

Pengertian manajemen pemasaran para ahli mengemukakan definisi-

definisi manajemen pemasaran diantaranya adalah:

Menurut Kotler & Armstrong (2016) menyebutkan bahwa: “manajemen

pemasaran merupakan proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan

harga, promosi serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan

pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi.”

Menurut Alma (2016) mendefinisikan bahwa: “manajemen pemasaran

adalah merencanakan, pengarahan, serta pengawasan seluruh kegiatan pemasaran

perusahaan ataupun bagian dari perusahaan.”

 13

Dari beberapa pendapat ahli yang dikemukakan oleh Kotler & Armstrong

(2016) dan Alma (2016), dapat disimpulkan bahwa manajemen pemasaran

merupakan kegiatan yang berupa perencanaan, pengorganisasian, implementasi

dan evaluasi yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi yang dapat dilihat

dari barang/jasa, harga, promosi dan tempat dari perusahaan itu berada.

2.1.4 Fungsi Manajemen Pemasaran

Fungsi Manajemen Pemasaran terdiri dari riset konsumen, pengembangan

produk, komunikasi atau promosi, distribusi, penetapan harga dan pemberian

pelayanan. Semua kegiatan ini dilakukan untuk mengetahui, melayani, memenuhi

dan memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Terdapat macam-macam

fungsi manajemen pemasaran:

a. Fungsi Pertukaran

Dengan adanya pemasaran pembeli dapat membeli produk dari produsen

baik dengan menukar uang dengan produk maupun pertukaran produk

dengan produk (barter) untuk dipakai sendiri atau untuk dijual kembali.

b. Fungsi Perantara

Untuk menyampaikan produk dari tangan produsen ketangan konsumen

dapat dilakukan dengan distribusi fisik. Aktivitas fungsi perantara antara

lain seperti pengurangan resiko, pembiayaan, pencarian informasi serta

penggolongan produk.
 14

2.1.5 Konsep Strategi Pemasaran

Pengertian strategi pemasaran para ahli mengemukakan definisi-definisi

strategi pemasaran diantaranya adalah:

Menurut Tjiptono (2015) menyatakan bahwa strategi pemasaran adalah

alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai perusahaan dengan

mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar

yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar

sasaran tersebut.

Menurut Kotler dan Armstrong (2016) menyatakan bahwa strategi

pemasaran adalah logika pemasaran dimana unit bisnis berharap untuk

menciptakan nilai dan memperoleh keuntungan dari hubungannya dengan

konsumen.

Menurut Purwanto dalam Marisca (2018), dalam mendesain suatu strategi

pemasaran, hal terpenting yang perlu dilakukan oleh manajemen pemasaran

adalah konsep STP (segmenting, targeting dan positioning) yang saling terkait

satu sama lainnya.

Dari beberapa pendapat ahli yang dikemukakan oleh Tjiptono (2015),

Kotler dan Armstrong (2016) serta Purwanto dalam Marisca (2018),, dapat

disimpulkan bahwa Strategi pemasaran adalah suatu cara dalam memasarkan

suatu produk dengan melakukan konsep STP yang diharapkan untuk menciptakan

nilai dan memperoleh keuntungan suatu perusahaan.

Dalam hubungan strategi pemasaran, menurut Assauri (2015) bahwa

strategi pemasaran secara umum, dapat dibedakan menjadi tiga jenis yang dapat
 15

ditempuh perusahaan yaitu:

1. Strategi pemasaran yang tidak membeda-bedakan pasar (Undifferentiated

marketing)

Dengan strategi ini, perusahaan menganggap pasar sebagai suatu

keseluruhan sehingga perusahaan hanya memperhatikan kebutuhan

konsumen secara umum. Oleh karena itu, perusahaan hanya menghasilkan

dan memasarkan satu macam produk saja dan berusaha menarik semua

pembeli maupun calon pembeli dengan satu rencana pemasaran saja.

2. Strategi pemasaran yang membeda-bedakan pasar (Differentiated

marketing)

Dengan strategi ini, perusahaan hanya melayani kebutuhan beberapa

kelompok konsumen tertentu dengan jenis produk tertentu pula. Perusahaan

menawarkan berbagai variasi produk dan product mix yang disesuaikan

dengan kebutuhan dan keinginan kelompok konsumen atau pembeli yang

berbeda-beda dengan program pemasaran tersendiri yang diharapkan dapat

mencapai tingkat penjualan yang tertinggi dalam masing-masing segmen

pasar tersebut.

3. Strategi pasar yang terkonsentrasi (Concentrated Marketing)

Dengan strategi ini, perusahaan mengkhususkan pemasaran produknya

dalam beberapa segmen pasar dengan pertimbangan keterbatasan sumber

daya perusahaan. Dalam hal ini perusahaan memilih segmen pasar tertentu

dan menawarkan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan

kelompok konsumen yang ada pada segmen pasar itu, yang tentunya lebih
 16

spesifik.

A. Strategi Segmentasi

Menurut Tjiptono dan Chandra (2016), pengertian segmentasi pasar adalah

sebagai proses mengelompokan pasar keseluruhan yang heterogen menjadi

kelompok-kelompok atau segmen- segmen yang memiliki kesamaan dalam hal

kebutuhan, keinginan, perilaku dan atau respon terhadap program pemasaran

spesifik”.

Variabel-variabel yang dipakai dalam mensegmentasi pasar sebagai berikut

menurut Kotler dan Armstrong (2016):

1. Segmentasi Geografik

Membagi pasar menjadi beberapa unit secara geografi seperti Negara,

regional, Negara bagian, kota atau komplek perumahan.

2. Segmentasi Demografi

Membagi pasar menjadi kelompok berdasarkan pada variabel seperti umur,

jenis kelamin, besar keluarga, siklus kehidupan keluarga, pendapatan,

pekerjaan, pendidikan, agama, ras dan kebangsaan.

3. Segmentasi Psikografi

Membagi pembeli menjadi kelompok berbeda berdasarkan pada

karakteristik kelas sosial, gaya hidup atau kepribadian.

4. Segmentasi Perilaku

Mengelompokkan pembeli berdasarkan pada pengetahuan,sikap,

penggunaan atau reaksi mereka terhadap suatu produk.

 17

B. Strategi Targeting

Menurut Tjiptono dan Chandra (2016), pengertian pasar sasaran adalah:

“Proses mengevaluasi dan memilih satu atau beberapa segmen pasar yang dinilai

paling menarik untuk dilayani dengan program pemasaran spesifik perusahaan.

Tiga strategi umum dalam menyeleksi pasar, sebagai berikut:

1. Strategi Penetapan Sasaran yang Sama (Undifferentiated Targeting

Strategy).

Dalam hal ini perusahaan menganut sistem pemasaran massal yaitu hanya

menciptakan satu jenis produk yang dapat memenuhi keinginan semua konsumen.

Pendekatan pemasaran yang memandang sebuah pasar yang besar dengan tanpa

segmen-segmen individual oleh karenanya memerlukan satu barang pemasaran

jasa. Perusahaan menganggap semua kebutuhan konsumen sama dan

mengabaikan segmen individu di dalamnya. Karena pasar yang dituju bersifat

massal maka distribusi dan promosi juga bersifat massal.

2. Strategi Penetapan Sasaran yang Terdiferensiasi (Differentiated Targeting

Strategy).

Dengan strategi ini perusahaan memilih untuk melayani dua atau lebih

segmen pasar yang dianggap potensial dan mengembangkan bauran pemasaran

yang berbeda beda untuk masing-masing segmen.

3. Strategi Penetapan Sasaran Terkonsentrasi (Concentrated Targeting

Strategy).

Suatu strategi yang hanya memusatkan usaha pemasarannya pada satu

kelompok pembeli saja atau biasanya perusahaan memilih satu segmen dari pasar
 18

untuk memusatkan upaya-upaya pemasarannya. Strategi ini biasanya digunakan

oleh perusahaan yang kurang atau tidak dapat melayani permintaan dari banyak

kelompok pembeli sehingga memilih untuk berkonsentrasi untuk memahami

kebutuhan, motivasi dan kepuasaan dari anggota segmen dan mengembangkan

serta mempertahankan bauran pemasaran yang sangat khusus.

C. Strategi Positioning

Menurut Tjiptono dan Chandra mengatakan bahwa (2017) “Positioning

adalah cara produk, merek, atau organisasi perusahaan dipersepsikan secara relatif

dibandingkan dengan produk, merek atau organisasi pesaing oleh pelanggan saat

ini maupun calon pelanggan”. Sedangkan menurut Kotler dan Armstrong (2016)

Positioning adalah bagaimana cara perusahaan akan menciptakan nilai

terdiferensiasi untuk segmen sasaran dan posisi apa yang akan dimasuki

perusahaan dalam segmen itu.

Menurut Tjiptono (2015) implementasi Positioning terdiri atas tiga langkah

utama yang saling berkaitan erat, antara lain:

1. Memilih konsep positioning Dalam rangka memposisikan sebuah produk,

pemasar harus mengidentifikasi apa yang penting bagi pasar sasaran.

Setelah itu, pemasar dapat melakukan studi positioning untuk menentukan

persepsi pasar sasaran terhadap berbagai produk atau produsen berdasarkan

atribut penting yang digunakan.

2. Merancang dimensi atau fitur yang paling efektif dalam

mengkomunikasikan produk. Sebuah posisi bisa dikomunikasikan dengan

 19

nama merek, slogan, penampilan atau fitur produklainnya, tempat penjualan

produk, penampilan karyawan, dan cara-cara lainnya. Namun, keterbatasan

sumber daya membuat setiap pemasar harus cermat dalam memutuskan cara

terbaik untuk mengkomunikasikan konsep Positioning sebagaimana

diharapkan.

3. Mengkoordinasikan komponen bauran pemasaran untuk menyampaikan

pesan secara konsisten. Semua komponen bauran pemasaran

“(produk,distribusi, harga, dan promosi) harus mendukung posisi yang

diharapkan. Banyak positioning produk yang gagal dikarenakan adanya

inkonsistensi yang membingungkan pelanggan..

2.1.6 Konsep SWOT

Menurut Rangkuti (2015) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Menurut Fahmi (2014) SWOT adalah singkatan dari strength, weakness,

opportunities dan threats. Dimana SWOT ini dijadikan sebagai suatu model

dalam menganalisis suatu organisasi yang berorientasi profit dan non profit

dengan tujuan utama untuk mengetahui keadaan organisasi tersebut lebih

komprehensif.

Menurut David dan David (2014) SWOT memiliki penjelasan masing-

masing, yaitu:
 20

1. Kekuatan (Strength)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan

lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang

dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah

kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di

pasar

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan.

Keterbatasan tersebut dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,kemampuan

manajemen dan keterampilan pemasaran dapat merupakan sumber dari kelemahan

perusahaan.

3. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber

peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara

perusahaan dengan pembeli atau pemasok merupakan gambaran peluang bagi

perusahaan.

4. Ancaman (Threats)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi

sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan

 21

pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi

kesuksesan perusahaan.

2.1.7 Fungsi SWOT

Menurut Fahmi (2014) analisis SWOT memiliki fungsi sebagai berikut,

yaitu:

a. Mampu memberikan gambaran suatu organisasi dari empat sudut dimensi,

yaitu strengths, weaknesses, opportunities, dan threats. Sehingga

pengambil keputusan dapat melihat dari empat dimensi ini secara lebih

komprehensif.

b. Dapat dijadikan sebagai rujukan pembuatan rencana keputusan jangka

panjang.

c. Mampu memberikan pemahaman kepada para stakeholders‟ yang

berkeinginan menaruh simpati bahkan bergabung dengan perusahaan

dalam suatu ikatan kerjasama yang saling menguntungkan.

d. Dapat dijadikan penilai secara rutin dalam melihat progress report dari

setiap keputusan yang telah dibuat selama ini

2.1.8 Faktor Dalam Perspektif SWOT

Dalam perspektif SWOT terdapat dua faktor yaitu faktor eksternal dan

internal. Untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu

dilihat faktor eksternal dan internalnya yang dimana hal tersebut merupakan

sebagai bagian penting dari analisis SWOT, yaitu:

 22

a. Faktor Eksternal

Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunity and threats

dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi diluar

perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan.

Faktor ini mencakup lingkungan industri (industry environment) dan

lingkungan bisnis makro (macro environment), ekonomi, politik, hukum,

teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.

b. Faktor Internal

Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya strength dan weakness (S dan

W) dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi yang terjadi dalam

perusahaan, yang mana ini turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan

keputusan (decision making) perusahaan. Faktor internal ini meliputi semua

macam manajemen fungsional yaitu pemasaran, keuangan, operasi, sumber

daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen

dan budaya perusahaan.

Tabel 2.1 Faktor Eksternal dan Internal dalam perspektif SWOT

a. Faktor Eksternal
Opportunities Therats
> Kondisi perusahaan yang baik
(peluang) (ancaman)
Opportunities Threats
< Kondisi perusahaan yang tidak baik
(peluang) (ancaman)
b. Faktor Internal
Strengths Weakness
> Kondisi perusahaan yang baik
(kekuatan) (Kelemahan)
Strengths Weakness
< Kondisi perusahaan yang tidak baik
(kekuatan) (Kelemahan)

Berdasarkan pada tabel di atas maka terdapat dua kesimpulan yang bisa

diambil dan layak untuk ditetapkan dalam suatu perusahaan, yaitu:

 23

a. Kondisi perusahaan dikatakan baik apabila opportunities (peluang) adalah

lebih besar dibandingkan dengan threat (ancaman), dan begitu pula

sebaliknya.

b. Kondisi perusahaan dikatakan baik apabila strength (kekuatan) adalah

lebih besar dibandingkan dengan weakness (kelemahan) dan begitu pula

sebaliknya.

2.1.9 Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru)

Blue ocean strategy sejatinya merupakan sebuah taktik untuk menaklukan

pesaing melalui tawaran sesuatu yang inovatif, dan yang selama ini diabaikan oleh

para pesaing. Sesuatu ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang

selama ini sudah ada di pasar.

Blue ocean strategy merupakan salah satu strategi yang digunakan untuk

memenangkan pasar dengan memberikan pengertian baru yang belum pernah ada

dalam persaingan. Pengertian baru itu akan menjadi pedoman untuk melampaui

pasar yang selama ini hadir dalam lingkungan. Selain itu, strategi ini dilakukan

untuk membuat nilai dan suasana baru bagi pelanggan. Strategi ini menciptakan

ruang pasar baru tanpa pesaing sehingga, persaingan tidak lagi relevan karena

bersaing pada ruang pasar yang tidak ada pesaingnya. Selaras dengan yang

dipaparkan oleh Kim & Mauborgne bahwa Blue ocean strategy merupakan

strategi yang digunakan perusahaan dengan menciptakan ruang pasar baru dengan

meninggalkan persaingan berdarah-darah.

 24

Dengan cara seperti itu, blue ocean mendorong pelakunya untuk masuk ke

dalam sebuah pasar baru yang potensial dan yang selama ini dilupakan dan tidak

dilakukan oleh para pesaing. Hal tersebut berbeda dengan red ocean, di mana

semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan

semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Dengan red ocean,

Akhirnya, yang terjadi adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena persaingan

diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan

pendekatan yang sama.

Tabel 2.2 Perbedaan Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy
Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Bersaing dalam ruang pasar yang Menciptakan ruang pasar yang belum

sudah ada ada pesaingnya

Tujuannya adalah memenangkan Menjadikan kompetisi tidak relevan

kompetisi

Mengeksploitasi permintaan yang telah Menciptakan dan menangkap peluang

ada baru

Trade off nilai dan biaya Mendobrak pertukaran nilai dan biaya

Memadukan seluruh kegiatan sistem Memadukan seluruh kegiatan sistem

perusahaan dengan strategi cost perusahaan dalam mengejar

leadership atau diferensiasi dan focus diferensiasi dan cost leadership

sekaligus
 25

2.1.9.1 Inovasi Nilai

Mewujudkan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil

meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari

utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan

karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur

biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas,

harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.

Inovasi nilai memberikan penekanan seimbang pada nilai dan inovasi.

Disebut inovasi nilai karena fokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan

menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian,

sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.

Dalam pengertian ini, inovasi nilai lebih dari sekedar inovasi biasa, inovasi

nilai merupakan strategi yang merangkum seluruh sistem kegiatan perusahaan.

menuntut suatu perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan

mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri.

Menurut Kim & Mauborgne (2015) menyebutkan bahwa:

“Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan

secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi

pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan

mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri.

Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-

elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya

 26

berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume

penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.”

Berikut merupakan bagan dari inovasi nilai yang dibuat oleh Kim &

Mauborgne (2015) untuk memperjelas pemahaman:

Gambar 2.1 Kerangka Inovasi Nilai

2.1.9.2 Kanvas Strategi

Untuk dapat menciptakan atau menemukan suatu inovasi nilai dalam

bisnis diharuskan melakukan perbandingan dengan kompetitor di industri yang

sama mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum

ditawarkan dan yang sudah ditawarkan sehingga, akhirnya tercipta inovasi nilai

(Value Innovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka

digunakan kanvas strategi (Strategy Canvass). Kanvas strategi perlu dilakukan

untuk melihat dimana persaingan sedang dihadapi saat ini, yang mana perusahaan
 27

harus mempertimbangkan faktor apa saja yang perlu diperhatikan untuk bersaing

dan apa yang didapat dari penawaran di pasar.

“Kanvas Strategi adalah sebuah kerangka diagnosis sekaligus tindakan

untuk membangun Blue Ocean Strategi yang menarik” (Kim & Mauborgne).

Adapun cara untuk membaca nilai dalam kanvas strategi yang dijelaskan

oleh Kim & Mauborgne (2015), yaitu:

1. Jika kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mengartikan Blue Ocean

Strategy, yaitu fokus, divergensi dan memiliki motto, maka dalam hal ini

menunjukkan perusahaan berada di samudra biru

2. Jika kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,

menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra

merah.

3. Jika kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam seluruh

faktor, maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas

perusahaan mencerminkan adanya investasi. Apabila tidak, artinya

perusahaan mungkin memberikan pasokan lebih atau memberikan

penawaran terlalu banyak kepada pelanggan.

4. Jika kurva nilai perusahaan terlihat dengan pola yang tidak jelas, dimana

penawaran bisa digambarkan sebagai naik-turun naik turun, maka

menunjukkan perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren.

 28

2.1.9.3 Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema

Kerangka kerja empat langkah merupakan bagian dari alat analisis Blue

Ocean Strategy yang digunakan untuk menganalisis atau merekonstruksi strategi

perusahaan melalui empat tahapan.

Menurut Kim & Mauborgne (2015) Dari hasil strategi kanvas perlu

dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka kerja 4 langkah:

 Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri

 Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri

 Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri

 Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan.
 29

Gambar 2.2 Kerangka Kerja Empat Langkah

Pertanyaan pertama memaksa mempertimbangkan apa saja faktor-faktor yang

sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri

yang harus dihilangkan. Seringkali faktor-faktor ini diterima, meskipun faktor-

faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai atau bahkan mungkin mengurangi nilai.

Pertanyaan kedua memaksa menentukan apakah produk atau jasa yang selama ini

telah direncanakan terlalu berlebihan untuk mengikuti alur kompetisi dan

mengalahkannya. perusahaan terlalu berlebihan dalam melakukan pelayanan

konsumen dan meningkatkan struktur biaya tanpa menghasilkan apa-apa.

Pertanyaan ketiga mendorong untuk mengangkat dan menghilangkan hal yang

tidak seharusnya selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama

kompetisi dan mengalahkannya. Disini perusahaan terlalu berlebihan dipaksakan

industri kepada konsumen. Pertanyaan keempat membantu mencari dan

menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan

 30

membentuk suatu permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis

industri.

Dengan membahas dua pertanyaan pertama mengenai penghilangan dan

pengurangan yang dilakukan, tindakan ini dapat memberikan pengetahuan kepada

perusahaan tentang bagaimana menurunkan struktur biaya dibandingkan dengan

pesaing. Keempat pertanyaan yang ditawarkan memungkinkan perusahaan secara

sistematis dapat mengeksplorasi tentang cara perusahaan merekonstruksi elemen

nilai pembeli di berbagai industri alternatif demi menawarkan penawaran yang

benar-benar kepada pembelinya, yang secara bersamaan juga dapat mempertahan

struktur biaya perusahaan tetap di posisi rendah.

Selanjutnya, Skema kerja empat langkah yang merupakan pelengkap bagi

kerangka kerja empat langkah. Skema ini sering disebut skema hapuskan-kurangi-

tingkatkan-ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya

menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi

bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva

nilai baru.

MENGHAPUSKA MENINGKATKAN

MENGURANGI MENCIPTAKAN

Gambar 2.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

 31

2.1.9.4 Tiga Ciri Strategi yang Baik

Menurut Kim & Mauborgne (2015) Suatu strategi blue ocean yang efektif,

harus memiliki tiga kualitas yang saling mendukung, yakni fokus, divergensi, dan

motto yang memikat.

1. Fokus

Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis

atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.

Kim dan Mauborgne (2015) memberi contoh profil southwest sebagai sebuah

perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu

pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point

langsung dari kota ke kota secara berkala.

2. Divergensi

Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya

mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan

para pesaing lain. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan

empat langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan

menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari

profil umum industri.

3. Motto yang memikat

Sebuah strategi yang baik harus memiliki motto yang lugas dan memikat.

Sebuah motto yang bagus tidak hanya mampu menyampaikan pesan secara

jelas, akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur.
 32

Maka untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah

dengan melihat apakah suatu strategi itu mengandung suatu motto yang kuat

dan dapat mewakili ciri khas dari perusahaan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan suatu pendukung untuk melakukan suatu

penelitian dengan tujuan sebagai perbandingan penelitian yang sedang dilakukan

dengan penelitian yang dahulu dilakukan oleh peneliti lain. Hal ini juga digunakan

untuk memudahkan dalam melakukan analisa penelitian yang nantinya akan

berguna bagi penelitian yang sedang dilakukan.

Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu

Judul dan Nama
No Variabel Hasil Analisis
Pengarang
1 Strategi Pemasaran Strategi Hasil Penelitian ini
Bambuden Boulevard Pemasaran menunjukkan bahwa strategi
Manado: Analisis yang cocok untuk rumah makan
SWOT. Bambuden Boulevard adalah
strategi pengembangan produk,
(Luntungan & Tawas, pengembangan pasar, penetrasi
2019) pasar, integrasi mundur,
integrasi kedepan dan
diversifikasi konsentris.
Sebaiknya rumah makan ini bisa
menjaga kualitas produk dan
pelayanan.
2 Strategi Pemasaran Mie Strategi Hasil penelitian ini
Khas Aceh Pada Pemasaran menunjukkan bahwa perusahaan
Restoran Mie Aceh berada pada situasi
 33

Judul dan Nama

No Variabel Hasil Analisis
Pengarang
Razali. menguntungkan dengan
kekuatan dan peluang. Strategi
(Sartika, Nadiya dan pemasaran terbaik untuk
Ruyanti, 2019) mendukung kondisi ini adalah
strategi pertumbuhan yang
agresif.
3 Penerapan Blue Ocean Persaingan Bisnis Hasil penelitian ini adalah
Strategy dalam Upaya Waroeng Steak and Shake
Meningkatkan memiliki orientasi yang berbeda
Keunggulan Bersaing dalam menjalankan bisnisnya,
(Studi Pada Waroeng yaitu untuk berbisnis sekaligus
Steak and Shake berdakwah. Hal ini membuat
Cabang Jl Kawi Bawah Waroeng Steak and Shake tidak
18 Malang) tidak mengikuti jalannya
persaingan. Strategi harga yang
(Ratnasari, Kumadji & murah merupakan salah satu
Yulianto 2016) upaya warung steak and shake
dapat dinikmati semua kalangan.
4 Analisis Strategi Strategi Hasil penelitian ini adalah
Pemasaran Pengembangan mempertahankan citra atau
Menggunakan Matriks Bisnis image perusahaan, fasilitas
SWOT dan QSPM restoran, mempertahankan
(Studi Kasus: Restoran kualitas pelayanan produk untuk
WS Soekarno Hatta menarik konsumen,
Malang. meningkatkan kemampuan
manajemen dan kerjasama untuk
(Setyorini, Effendi dan tujuan perusahaan, memberikan
Santoso, 2016) layanan delivery order untuk
konsumen, memanfaatkan
 34

Judul dan Nama

No Variabel Hasil Analisis
Pengarang
kemajuan teknologi untuk
pemasaran, melayani pangsa
pasar menengah ke bawah
dengan menyediakan paket atau
porsi khusus dan menjaga
hubungan baik dengan pemasok
sekitar restoran.
5 Analisis Kelayakan Kelayakan Bisnis, Hasil penelitian ini
Bisnis, Strategi Strategi menyimpulkan bahwa analisa
Pemasaran dan Modal Pemasaran dan kelayakan bisnis sangat
Religi pada Usaha Modal Religi terencana dari proses penentuan
Waroeng Spesial pasar, segmentasi pasar, lokasi,
Sambal Yogyakarta. harga dan produk semua telah
dianalisa. Sedangkan strategi
(Afif dan Arifa, 2018) pemasaran yang dilakukan
hanya mengedepankan
kepercayaan pelanggan yang
tentunya akan menyebarkan
informasi ke rekan-rekan
sejawatnya. Waroeng SS tidak
pernah iklan melalui media
publikasi apapun. Dan yang
paling penting adalah budaya
sedekah dan tawakkal kepada
Allah Swt terkait masalah
rezeki.

6 SWOT Analysis of Developing Hasil penelitian ini menunjukan

Indigenous and Economy bahwa kontraktor asing memiliki
 35

Judul dan Nama

No Variabel Hasil Analisis
Pengarang
Foreign Contractors in kekuatan yang lebih baik
a Developing Economy. daripada kontraktor pribumi, dan
ini telah membuat mereka
(Oke, Aghimen, & memperoleh keahlian yang lebih
Adedoyin, 2018) baik. Juga mereka menikmati
lebih banyak peluang daripada
ancaman yang mereka hadapi,
tetapi pada kontraktor pribumi
justeru terjadi sebaliknya.
7 Approaches for Environmental Hasil penelitian ini menunjukan
incorporating Analysis bahwa metode yang tersedia
environmental mixtures menargetkan aspek yang
as mediators in berbeda terkait dengan
mediation analysis lingkungan yang campur baur
dan pilihan pendekatan yang
(Bellavia, Todd, & sesuai tergantung pada struktur
Williams, 2019). data dan pertanyaan penelitian
yang menarik .
8 Blue Ocean Strategy Business Hasil penelitian ini menunjukan
and New Business Competition bahwa ritel baru lahir secara
Models in The Food global dikenal sebagai eataly
Industry: The Eataly yang menggabungkan konsep
Case. berlawanan jauh dengan situasi
yang ada. Eataly berhasil
(Bologna, 2015) merumuskan sejumlah langkah
Blue Ocean Strategy yang
menciptakan model bisnis
supermarket.
9 Marketing Strategies to Marketing Hasil penelitian ini menunjukan
 36

Judul dan Nama

No Variabel Hasil Analisis
Pengarang
Increase Sales in Small Strategies bahwa pemilik bisnis
Family Style memanfaatkan media sosial
Restaurant Business. untuk berkomunikasi dengan
pelanggan saat ini yang
(Lucas & Sines, 2019) prospektif. Kemudian, Dapat
membina hubungan yang kuat
dan akhirnya meningkatkan
penjualan melalui WOM. WOM
memiliki potensi untuk
meningkatkan penjualan dan
kesadaran merek. Jadi, media
sosial adalah alat pemasaran
yang kuat untuk restoran kecil
bergaya keluarga dan berdampak
positif pada penjualan ketika
menerapkan strategi yang benar.
10 Halal Culinary and Marketing Hasil penelitian ini menunjukan
Tourism Marketing Strategies bahwa Jepang, Korea Selatan
Strategies on dan Thailand tertarik untuk
Government Website: A menyusun strategi yang
Preliminary Analysis. memiliki potensi baik di negara
masing-masing sebagai tujuan
(Yousaf & Xiucheng, wisata halal yang disukai oleh
2018) wisatawan muslim dengan cara
memperkenalkan,
mempromosikan masakan halal,
budaya makanan halal, restoran
makanan halal dan layanan
halal yang menarik bagi umat
 37

Judul dan Nama

No Variabel Hasil Analisis
Pengarang
islam. Dan menyediakan
kerangka kerja esensial situs
web untuk promosi pariwisata
kuliner dan layanan halal
tambahan.

2.3 Kerangka Berpikir

Dalam Melakukan suatu usaha, perusahaan yang memproduksi barang dan

jasa tentu ingin menghasilkan profit yang besar. Dengan berkembang pesatnya

usaha bisnis, pemilik usaha harus memiliki pembeda usaha dari yang lain agar

usaha yang sedang dirintis mempunyai daya tarik yang berbeda di hadapan

konsumen. Dengan berkembangnya bisnis yang semakin pesat juga pasti akan

menimbulkan persaingan yang semakin ketat.

Perkembangan bisnis tersebut dapat dilihat dari semakin banyaknya usaha-

usaha yang saat ini tumbuh. Pada saat ini bisnis yang sedang digandrungi oleh

banyak pelaku usaha adalah bisnis kuliner. Bisnis ini banyak diminati karena

dapat disebut sebagai bisnis yang sangat diminati di era modern.

Pada saat ini perilaku konsumen sulit untuk ditebak karena konsumen justru

senang dengan sesuatu yang baru, tidak kesulitan untuk mendapatkan barang/jasa

yang diinginkan, ingin serba praktis atau tidak mau ribet dan yang paling penting

murah bisa mendapat segalanya mulai dari puas, banyak dan irit. Dengan alasan

ini maka pelaku usaha terus melakukan inovasi dan mengembangkan segalanya
 38

untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, hal tersebut saat ini

khususnya dilakukan oleh pelaku bisnis kuliner

Untuk dapat tetap bertahan di dalam persaingan supaya tidak mengalami

masalah dalam penurunan penjualan yang disebabkan oleh adanya persaingan

yang sangat ketat, setiap perusahaan harus mampu merumuskan strategi yang

tepat. Rumusan strategi tersebut dapat diperoleh dari faktor-faktor yang

mempengaruhi posisi bersaing perusahaan. Faktor yang diperoleh tersebut

kemudian akan diidentifikasi melalui matriks IFE dan EFE. Setelah diidentifikasi

melalui matriks IFE dan EFE, untuk dapat mengembangkan strategi yang telah

dirumuskan sebelumnya akan dilakukan melalui alat analisis SWOT. Setelah itu,

strategi itu dapat dikembangkan untuk merancang strategi perusahaan dalam

menciptakan ruang pasar tanpa pesaing dan membuat pesaing tidak lagi relevan

dalam melakukan kompetisi bisnis yang dilakukan dengan analisis Blue Ocean

Strategi. Strategi ini membantu perusahaan untuk keluar dari persaingan yang

kompleks, sehingga nanti di dalam strategi ini perusahaan akan mengetahui faktor

yang harus dihapus, dikurangi, ditingkatkan dan diciptakan oleh perusahaan.

“Kerangka berpikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori

berhubungan dengan berbagai factor yang telah diidentifikasi sebagai masalah

yang penting” (Sugiyono, 2016).

Kerangka pemikiran menjadi ketentuan yang diterima oleh khalayak jika

ingin memecahkan suatu permasalahan dengan perlu ada lingkup penelitian, ini

ditujukan agar dalam penelitian ada batas yang jelas mengenai penyelesaiannya.
 39

Berdasarkan landasan teori dan penelitian yang sudah dilakukan terlebih dahulu,

maka disusun kerangka pemikiran untuk penelitian pada gambar dibawah ini:

Gambar 2.4 Kerangka Berpikir

 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian Yang Digunakan

Metode penelitian yang dipilih adalah metode kualitatif dengan analisis

deskriptif. Metode kualitatif digunakan untuk dapat mendeskripsikan aktivitas

pemasaran serta untuk menentukan alternatif bagi strategi perusahaan. Sedangkan,

Menurut Nazir (2014) metode analisis deskriptif adalah suatu metode dalam

meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem

pemikiran, ataupun suatu peristiwa pada masa sekarang. Dalam hal ini metode

penelitian deskriptif ini digunakan untuk mengidentifikasi keadaan serta faktor

eksternal dan internal melalui kegiatan wawancara untuk analisis lebih mendalam

dan mengidentifikasi indikator-indikator yang memberikan dampak terhadap

lingkungan internal dan eksternal. Selain itu juga dilakukan tabel kuesioner untuk

menilai dan mengevaluasi faktor-faktor yang diperoleh melalui matriks IFE dan

EFE dan kemudian dilakukan analisis dengan menggunakan analisis SWOT dan

Blue Ocean Strategy.

3.2 Variabel dan Operasionalisasi Variabel Penelitian

Operasionalisasi variabel merupakan suatu unsur penelitian yang

menjelaskan variabel penelitian secara rinci yang terdapat pada judul penelitian

atau yang tercakup dalam paradigma penelitian yang sesuai dengan perumusan

masalah yang ada. Adapun tabel operasionalisasi variabel berdasarkan

pengamatan yang telah dilakukan adalah sebagai berikut:

40
 41

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel

Variabel Konsep Variabel Dimensi Indikator
Strategi Strategi Analisis SWOT: Internal Factor
Pemasaran pemasaran Identifikasi Analysis
merupakan alat berbagai faktor Summary (IFAS)
fundamental yang secara sistematis
Eksternal Factor
diendapkan untuk untuk
Analysis
mencapai tujuan merumuskan
Summary (EFAS)
perusahaan strategi
dengan perusahaan yang
mengembangkan didasarkan pada
keunggulan logika yang dapat
bersaing yang memaksimalkan
berkesinambungan kekuatan
melalui pasar yang (strengths) dan
dimasuki dan peluang
program (opportunities),
pemasaran yang namun secara
digunakan untuk bersamaan dapat
melayani pasar meminimalkan
sasaran tersebut kelemahan
(Tjiptono:2015) (weakness) dan
ancaman
(threaths)
(Rangkuti:2010)

Blue Ocean Kanvas Strategi

Strategy Kerangka Kerja
Empat Langkah
dan Skema
 42

3.3 Populasi dan Sampel

3.3.1 Populasi

Populasi menurut Sugiyono (2016) adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya.

Dari Pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam penelitian

kualitatif istilah yang digunakan untuk menyatakan populasi adalah situasi sosial

yang memiliki keterkaitan secara langsung terhadap objek penelitian. Oleh karena

itu populasi yang ditetapkan oleh peneliti untuk mendukung penelitian ini adalah

terdiri dari pihak internal perusahaan yang meliputi pemilik, bagian pemasaran

dan bagian Office.

3.3.2 Sampel

Keterbatasan yang dimiliki oleh peneliti dalam menggunakan populasi

memberikan kesulitan terhadap penelitian yang dilakukan oleh peneliti sehingga,

dalam hal ini untuk dapat mengefektifkan serta mengefisiensikan dilakukan

pengambilan sampel dari populasi yang digunakan tersebut. Menurut Sugiyono

(2016) sampel dalam penelitian kualitatif bukan dinamakan responden tetapi

sebagai narasumber atau partisipan, informan, teman, dan guru dalam penelitian.

Sampel dalam penelitian kualitatif juga bukan disebut sampel statistik tetapi

sampel teoritis karena tujuan penelitian kualitatif adalah untuk menghasilkan

teori. Sugiyono (2016) menerangkan bahwa pada penelitian kualitatif peneliti

memasuki situasi sosial tertentu, melakukan observasi, dan wawancara kepada

oarang-orang yang dipandang tahu tentang situasi sosial tersebut.

 43

Penarikan sampel yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu teknik

Nonprobability Sampling. Teknik penarikan sampel ini dipilih karena sesuai

dengan penelitian yang akan dilakukan.

“Nonprobability Sampling merupakan teknik pengambilan sampel yang

tidak memberi peluang/kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota

populasi untuk dipilih menjadi sampel” (Sugiyono, 2016).

Seperti yang telah dikutip dari definisi tersebut teknik semacam ini

mengambil sampel dengan tidak memberi peluang yang sama bagi setiap unsur

yang ada di dalam populasi. Sehingga dalam hal ini peneliti dapat menggunakan

atau mengambil sampel sesuai dengan karakteristik yang diperlukan dalam

penelitian atau sesuai dengan keinginan peneliti. Yang dalam hal ini juga teknik

penarikan sampel ini juga menggunakan teknik purposive sampling. Teknik

semacam ini dilakukan karena sampel yang akan digunakan penelitian disesuaikan

dengan kriteria yang diinginkan oleh peneliti berdasarkan wawasan narasumber

mengenai apa yang diperlukan dalam penelitian, baik dari sisi internal maupun

eksternal perusahaan.

Untuk jumlah dari sampel dalam penelitian kualitatif ini tidak ada batasan,

karena dalam penelitian ini tidak didasarkan pada perhitungan statistik. Fungsi

daripada sampel pun adalah untuk memperoleh informasi secara maksimal bukan

untuk digeneralisasikan ke dalam populasi, karena pengambilan sampel tidak

dilakukan secara random.

Dari pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam penelitian

kualitatif teknik pengambilan sampel yang sesuai adalah dengan menggunakan

 44

teknik nonprobability sampling dimana teknik pengambilan sampel yang tidak

memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau populasi

untuk dipilih menjadi sampel. Untuk teknik sampling yang digunakan adalah

purposive sampling dimana teknik pengambilan sampel dengan sumber data yang

didasarkan pada pertimbangan tertentu. Contohnya orang tersebut dianggap orang

paling tahu mengenai apa yang kita harapkan atau mungkin orang tersebut adalah

pimpinan sehingga dapat memberi kemudahan terhadap peneliti untuk menjelajahi

objek atau situasi sosial yang diteliti. Oleh karena itu untuk membantu proses

penelitian ini maka pemilihan narasumber berdasarkan pertimbangan tertentu

adalah memiliki pengetahuan mengenai informasi yang dibutuhkan yaitu:

1. Informan pertama adalah pemilik dari D’Anclom Bistro.

2. Informan kedua adalah Supervisor sekaligus bagian pemasaran.

3. Informan ketiga adalah bagian office.

3.4 Jenis dan Sumber Data

3.4.1 Jenis Data

jenis data yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu data primer dan data

sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari

narasumber yang berhubungan dengan objek penelitian. Dalam penelitian ini data

yang diperoleh adalah wawancara kepada pemilik, supervisor sekaligus kepala

pemasaran dan bagian office yang sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh

peneliti dan data yang diperoleh berdasarkan hasil survei. Data sekunder adalah

data yang diperoleh dari subjek yang tidak berhubungan langsung dengan objek
 45

penelitian tetapi sifatnya mendukung data primer yang diperoleh. Dalam

penelitian ini data sekunder yang diperoleh adalah arsip perusahaan D’Anclom

Bistro, dokumen lainnya yang relevan serta buku-buku referensi, jurnal, dan

bacaan penunjang lainnya yang berguna sebagai pendukung.

3.4.2 Sumber Data

Sumber Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah:

a. Informan, yaitu pihak-pihak yang mengetahui segala sesuatu tentang yang

berkaitan dengan objek penelitian dan masalah yang akan diteliti. Dimana

informasi ini diperoleh dari hasil wawancara langsung secara terstruktur

kepada karyawan dan beberapa konsumen.

b. Responden, yaitu pihak internal perusahaan seperti pemilik, bagian

pemasaran supervisor dan bagian office.

c. Studi literatur, yaitu sumber data yang peneliti gunakan untuk menambah

informasi tentang teori-teori dan materi yang digunakan oleh peneliti

sebagai penunjang penelitian.

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti, diantaranya

adalah sebagai berikut:

1. Studi Kepustakaan (Library Research)

Teknik pengumpulan data berdasarkan studi kepustakaan merupakan

pengumpulan data yang dilakukan melalui studi telaah terhadap buku-buku,

 46

literatur-literatur, catatan-catatan, serta telaah lainnya yang berkaitan dengan

pemecahan masalah dalam penelitian.

2. Studi Lapangan

Teknik pengumpulan data berdasarkan studi lapangan ini diperoleh melalui

kegiatan wawancara baik secara terstruktur maupun tidak terstruktur serta melalui

kegiatan observasi yang dilakukan oleh peneliti dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

a. Wawancara (Interview)

Kegiatan wawancara dilakukan untuk mengumpulkan data dan informasi

dari responden yang bersangkutan secara lebih mendalam. Wawancara tersebut

dapat dilakukan secara terstruktur dan tidak terstruktur.

b. Observasi

Teknik pengumpulan data berdasarkan observasi merupakan pengamatan

yang dilakukan secara langsung kepada objek yang akan diteliti. Pengamatan

tersebut dilakukan untuk mengetahui informasi yang berkaitan dengan penelitian

baik secara internal perusahaan maupun eksternal.

c. Kuesioner

Dalam penelitian ini, penyebaran kuesioner dilakukan untuk menganalisa

faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi kekuatan,

kelemahan, peluang serta ancaman bagi perusahaan. Kuesioner ini dilakukan

dengan tujuan untuk memperoleh data serta jawaban tentang masalah yang

diangkat dalam penelitian, dan kuesioner ini disebarkan kepada pihak internal

dan beberapa konsumen D’Anclom Bistro.

 47

3.6 Protokol Kualitas Data

Bukti atau data untuk keperluan penelitian kualitatif berasal dari sumber

yaitu: dokumentasi, rekaman arsip, wawancara, pengamatan langsung dan

perangkat-perangkat fisik. Ini dapat dijadikan focus bagi pengumpulan data.

a. Dokumentasi

Tipe informasi ini bisa menggunakan berbagai bentuk yang dapat menjadi

objek rencana-rencana pengumpulan data dan mendukung pemverifikasian

data. Yang termasuk yaitu: surat, agenda, kesimpulan-kesimpulan

pertemuan dan laporan tertulis lainnya, penelitian-penelitian resmi yang

sama.

b. Rekaman arsip

Rekaman arsip seringkali merupakan hal yang relevan dalam suatu

penelitian kualitatif dan dapat digunakan bersama-sama dengan sumber

informasi lainnya. Seperti rekaman data survey dan rekaman-rekaman

pribadi juga rekaman organisasi seperti bagan.

c. Wawancara

Salah satu sumber informasi yang paling penting dan yang secara umum

sumber bukti yang paling esensial adalah wawancara. Dengan

menggunakan berbagai bentuk wawancara yaitu open ended, wawancara

terfokus dan wawancara lebih terstruktur dari kedua wawancara tersebut.

d. Observasi langsung

Dengan membuat kunjungan lapangan dimana dengan menggunakan

protokol hal ini dapat melibatkan pertemuan, kegiatan-kegiatan lainnya.

 48

e. Perangkat fisik

Peralatan teknologi, alat atau instrument, atau beberapa bukti fisik lainnya.

Perangkat semacam itu bisa dikumpulkan atau diobservasi sebagai bagian

dari kunjungan lapangan

Berikut adalah protocol penelitian

1. Prosedur

- Penjadwalan awal kunjungan yaitu tinjauan informasi pendahuluan dan

persiapan dokumen-dokumen khusus

- Penentuan orang yang harus diwawancarai dan sumber informasi lainnya.

- Pengerjaan penelitian yang meliputi suatu situasi yang secara keseluruhan

yang menekankan perolehan akses ke pihak yang diwawancarai, memiliki

bahan-bahan yang memadai saat di lapangan, membuat jadwal yang jelas

tentang kegiatan pengumpulan data yang perlu dilengkapi.

- Menambahkan perencanaan termasuk perubahan-perubahan pihak yang

diwawancarai.

2. Protokol Pertanyaan Penelitian

- Pertanyaan tentang topik-topik penelitian yang kemudian disusun

pertanyaan kepada narasumber pertama, kedua, ketiga dan keempat

- Melakukan wawancara open ended

- Melakukan wawancara terfokus

- Melakukan wawancara terstruktur berdasarkan pertanyaan yang telah

disusun
 49

- Melakukan ringkasan-ringkasan kesimpulan dari pertanyaan yang

diajukan.

- Memverivikasi data dari narasumber kepada responden konsumen

- Melakukan ringkasan kesimpulan seluruhnya

3. Analisis laporan dari sumber data.

3.7 Teknik Analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian mengenai strategi

pemasaran pada D’Anclom Bistro adalah dengan analisis IFE dan EFE, analisis

SWOT dan Blue Ocean Strategi. Analisis IFE dan EFE dilakukan untuk

memperoleh faktor-faktor dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman di

lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Kemudian faktor yang telah

diperoleh akan di evaluasi dan dilakukan pembobotan melalui matriks IFE dan

EFE. Sedangkan, analisis SWOT dilakukan untuk dapat mengukur strategi

pemasaran berdasarkan faktor internal dan eksternal. Terakhir dengan

menggunakan Blue Ocean Strategi untuk merancang strategi perusahaan dalam

menciptakan ruang pasar tanpa pesaing dan membuat pesaing tidak lagi relevan

dalam melakukan kompetisi bisnis. Namun, penelitian yang dilakukan dibatasi

hanya sampai formulasi strategi, maka untuk tahap keputusan dengan sepenuhnya

akan dilakukan oleh manajemen dari D’Anclom Bistro.

 50

3.7.1 Matriks IFE

Matriks IFE adalah alat formulasi strategi perusahaan yang meringkas dan

mengevaluasi strength dan weakness yang diprioritaskan dalam bidang fungsional

bisnis.

Tabel 3.2 Matriks IFE

Faktor-Faktor
Bobot Peringkat Nilai yang diBobot
Internal

Kekuatan
1. .... .... ....

2. .... .... ....

3. .... .... ....

.....

Kelemahan
1. .... .... ....

2. .... .... ....

3. .... .... ....

.....

Total .... .... ....

Sumber: (David dan David, 2015)

3.7.2 Matriks EFE

Matriks ini dapat memungkinkan bisnis perusahaan dalam

memformulasikan strategi dari gambaran perumusan yang dilakukan. Matriks ini

menjadi sebuah alat dalam manajemen strategis yang umum digunakan untuk

menilai kondisi bisnis perusahaan. Alat ini juga membantu perusahaan dalam
 51

menampilkan secara jelas bagaimana peluang yang bisa dimanfaatkan perusahaan

serta ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan.

Tabel 3.3 Matriks EFE

Faktor-Faktor
Bobot Peringkat Nilai yang diBobot
Eksternal

Peluang
4. .... .... ....

5. .... .... ....

6. .... .... ....

.....
Ancaman
4. .... .... ....

5. .... .... ....

6. .... .... ....

.....

Total .... .... ....

Sumber: (David dan David, 2015)

3.7.3 Diagram SWOT

Setelah melakukan pendataan matriks IFE dan EFE dan didapatkan hasil bobot,

hasil rating atau peringkat dan jumlah keduanya, selanjutnya adalah membuat

diagram swot untuk mengetahui di posisi serta strategi apa yang cocok untuk

memajukan perusahaan.
 52

Gambar 3.1 Diagram SWOT

3.7.4 Matriks SWOT

Matriks ini digunakan untuk mencocokan strategi yang paling tepat

diambil oleh perusahaan melalui empat strategi yang dikembangangkan yaitu,

startegi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Untuk bisa mencocokan

faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, dibutuhkan penilaian yang baik

karena tahap ini dianggap sebagai bagian yang paling sulit. Tahap penyusunan

matriks SWOT ini bertujuan untuk memperoleh alternatif strategi yang layak bagi

perusahaan, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Dengan demikian

tidak semua strategi yang dibubuhkan dalam matriks SWOT ini akan dipilih untuk

dapat diterapkan perusahaan. Hanya strategi yang dianggap layak saja yang akan

dipilih nantinya.
 53

Tabel 3.4 Matriks SWOT

Faktor Strengths (S) Weaknesses (W)
Faktor Internal Daftar 5-10 kekuatan Daftar 5-10 kelemahan
Eksternal internal disini internal disini
Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO
Daftar 5-10 peluang Menghasilkan strategi Menghasilkan strategi
eksternal disini menggunakan kekuatan dengan mengambil
untuk mengambil keuntungan dari peluang
keuntungan dari peluang. untuk mengatasi
kelemahan.
Threats (T) Strategi ST Strategi WT
Daftar 5-10 ancaman Menghasilkan strategi Menghasilkan strategi
eksternal disini menggunakan kekuatan dengan meminimalisir
untuk menghindari kelemahan untuk
ancaman. menghindari ancaman.
Sumber: Whelen dan Hunger (2013)

3.7.5 Blue Ocean Strategy

3.7.5.1 Kanvas Strategi

Kanvas strategi dilakukan untuk meringkas kondisi saat ini dari suatu

industri, dimana dengan melakukan kanvas strategi maka dapat diketahui faktor-

faktor yang dijadikan kompetisi suatu produk atau jasa serta dapat memahami apa

yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar dan

dirangkum dalam bentuk grafik. Kanvas strategi mempunyai dua sumbu, yaitu

sumbu horizontal dan sumbu vertikal. Sumbu mewakili rentang faktor-faktor yang

dijadikan ajang kompetisi oleh suatu industri. Sedangkan, sumbu vertikal

merupakan tingkat penawaran kepada konsumen dari skor kecil hingga skor

tinggi. Apabila perusahaan dalam suatu industri memiliki skor yang tinggi pada
 54

salah satu faktor kompetisi, perusahaan tersebut memberikan penawaran lebih

kepada konsumen sekaligus menandakan perusahaan telah mengeluarkan lebih

banyak investasi pada faktor kompetisi tersebut.

Pada penelitian ini, penentuan faktor kompetisi pada sumbu horizontal dan

sumbu vertikal kanvas strategi menggunakan pemikiran sendiri didasarkan pada

pengamatan yang ada disertai dengan wawancara kepada pihak-pihak yang

dianggap mengetahui secara mendalam mengenai kompetisi persaingan yang ada

baik pihak internal atau beberapa konsumen.

3.7.5.2 Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-

Tingkatkan-Ciptakan

Menurut Kim & Mauborgne (2015) Dari hasil strategi kanvas perlu

dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka kerja 4 langkah:

 Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri

 Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri

 Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri

 Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan.
 55

Gambar 3.2 Kerangka Kerja Empat Langkah

Selanjutnya, Skema kerja empat langkah yang merupakan pelengkap bagi

kerangka kerja empat langkah. Skema ini sering disebut skema hapuskan-kurangi-

tingkatkan-ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya

menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi

bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva

nilai baru.

MENGHAPUSKA MENINGKATKAN

MENGURANGI MENCIPTAKAN

Gambar 3.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

 56

3.8 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di D’Anclom Bistro yang dilakukan berbagai macam

observasi dengan waktu penelitian dari 21 Oktober 2019 sampai 26 Agustus 2020.

Adapun tahapan penelitian ini adalah sebagai berikut:

Tabel 3.5 Jadwal Penelitian

Waktu Penelitian (2019-2020)
No Uraian Kegiatan
Okt Nov Des Jan Feb Mart Apr Mei Jun Jul Agt
1 Identifikasi Masalah
2 Penyusunan UP
3 Bimbingan Seminar UP
4 Pelaksanaan Seminar UP
Revisi UP, Penyusunan
5
Skripsi dan Bimbingan
6 Sidang Skripsi

3.9 Sistematika Penyusunan

 Judul, Cover, Daftar Isi, Daftar Tabel, Daftar Gambar dan Lembar

Persetujuan.

 Bab I Pendahuluan

Didalam BAB ini menyajikan latar belakang, rumusan masalah, tujuan

penelitian, dan manfaat penelitian.

 Bab II Tinjauan Pustaka, Kerangka Pemikiran

Tinjauan pustaka merupakan beberapa kajian atau teori dari hasil

penelitian terdahulu atau teori yang sudah ada dari beberapa ahli yang

relevan dengan masalah/pokok persoalan yang sedang diteliti. Penelitian

terdahulu dilakukan oleh orang-orang terdahulu untuk dijadikan referensi

untuk menyempurnakan penelitian. Kemudian kerangka pemiliran

merupakan gambaran penelitian.

 57

 Bab III Metode Penelitian

Dalam bab ini membahas tentang metode penelitian yang digunakan,

pedoman wawancara, populasi dan sampel, jenis dan sumber data, Teknik

pengumpulan data, Teknik analisis, lokasi dan waktu penelitian, jadwal

penelitian dan sistematika penulisan.

 Daftar Pustaka
 BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian dan Karakteristik Responden

4.1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian
D’Anclom adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang kuliner

yang berdiri sejak 25 Mei 2015, Konsep yang kami terapkan disini adalah Modern

Restaurant/ Bistro dan Cafe. Nama D’ Anclom sendiri berkaitan dengan menu

yang kami jual yaitu menu nganclom terdiri dari beberapa jenis baso, sayuran,

irisan daging, dan lain sebagainya yang dianclom atau dicelupkan ke dalam kuah

dan saos khusus khas D’Anclom. (Dokumen D’Anclom)

Selain menu nganclom, kita juga memiliki beraneka macam menu antara

lain aneka pizza, steak, pasta, aneka minuman/ beverage dengan citarasa yang lain

daripada yang lain. Dari sekian banyak menu yang kita tawarkan, ada beberapa

menu yang menjadi favorit konsumen yaitu pizza tuna mayo, pizza mix fruit,

steak D’Anclom, frozen greentea, frozen taro, dan candy ice kribo. (Dokumen

D’Anclom)

D’Anclom sendiri terletak di daerah yang cukup strategis di kota Garut ini,

yaitu di Jl. Cimanuk No. 38 C. Sangat dekat dari pusat kota dan mudah dijangkau.

D’Anclom telah menjadi salah satu Favorite Restaurant di Garut karena memiliki

keunikan tersendiri dari konsep Interiornya. Kami memiliki 2 lantai area makan.

Termasuk area balkon di lantai 2 yang menjadi area paling favorit buat kongkow

58
 59

anak muda karena bisa melihat view Garut yang indah di sore hari. (Dokumen

D’Anclom)

4.1.2 Struktur Organisasi

4.1.2.1 Struktur Organisasi Front Office

RESTAURANT MANAGER

BACK OFFICE DEPT

SUPERVISOR (2) (ACCOUNTING, STOREKEEPER,
HRD)

CASHIER (2) BARISTA (2)

SERVER (4) SECURITY (3)

Gambar 4.1 Struktur Organisasi FO

 60

4.1.2.2 Struktur Organisasi Kitchen

SOUS CHEF

CDP

COOK COOK COOK

COOK HELPER COOK HELPER COOK HELPER

DISHWASHER
DISHWASHER
DISHWASHER DISHWASHER
DISHWASHER
DISHWASHER

Gambar 4.2 Struktur Organisasi Kitchen

4.1.3 Karakteristik Responden

1. Narasumber Pertama

 Nama : Andris Wijaya

 Usia : 35 Tahun

 Gender : Laki-laki

 Jabatan : Pemilik

 Lama Kerja : 6 Tahun

Narasumber pertama adalah pemilik dari D’Anclom Bistro yaitu Bapak

Andris Wijaya dan sekaligus pendiri dari Bistro ini. Narasumber pertama dipilih

karena dalam penelitian ini informan dari pihak internal yang memiliki wawasan
 61

dan pengetahuan sesuai dengan apa yang diharapkan oleh peneliti. Dan informasi

yang diperoleh dan disampaikan oleh Bapak Andris Wijaya memenuhi harapan

peneliti. Selain itu juga, narasumber pertama ini juga mengetahui seluk beluk dari

perusahaan mulai dari kegiatan yang dilakukan, strategi yang digunakan, strategi

dari para pesaing, bahkan narasumber pertama mengetahui keadaan internal dan

fokus persaingan yang sedang dihadapi karena sering menghadiri dan melakukan

studi banding ke pihak pesaing.

2. Narasumber Kedua

 Nama : Temmy Kurniawan

 Usia : 32 Tahun

 Gender : Laki-laki

 Jabatan : Supervisor

 Lama Kerja : 6 Tahun

Narasumber kedua adalah supervisor dari D’Anclom Bistro sekaligus

orang kepercayaan dari pemilik yaitu Bapak Temmy Kurniawan. Narasumber

kedua dipilih karena dalam penelitian ini informan dari pihak internal yang

memiliki wawasan dan pengetahuan sesuai dengan apa yang diharapkan oleh

peneliti. Dan informasi yang diperoleh dan disampaikan oleh Bapak Temmy

Kurniawan memenuhi harapan peneliti. Selain itu juga, narasumber kedua ini juga

mengetahui seluk beluk dari perusahaan mulai dari kegiatan yang dilakukan,

strategi yang digunakan karena sering dilibatkan oleh pemilik, strategi dari para

pesaing, bahkan narasumber pertama mengetahui keadaan internal dan fokus

 62

persaingan yang sedang dihadapi karena sering menghadiri dan melakukan studi

banding ke pihak pesaing bersama pemilik perusahaan.

3. Narasumber Ketiga

 Nama : Jeni

 Usia : 40 Tahun

 Gender : Perempuan

 Jabatan : Office Personalia

 Lama Kerja : 4 Tahun

Narasumber ketiga adalah Office Personalia dari D’Anclom Bistro yaitu

Ibu Jeni. Narasumber ketiga dipilih karena dalam penelitian ini informan dari

pihak internal yang memiliki wawasan dan pengetahuan sesuai dengan apa yang

diharapkan oleh peneliti. Dan informasi yang diperoleh dan disampaikan oleh Ibu

Jeni memenuhi harapan peneliti. Selain itu juga, peneliti memilihnya untuk dapat

mengisi kuesioner berkaitan dengan tanggapan mengenai kekuatan dan kelemahan

perusahaan secara keseluruhan.

3. Narasumber Keempat

 Nama : Ayu

 Usia : 27 Tahun

 Gender : Perempuan

 Jabatan : Office Keuangan

 Lama Kerja : 2 Tahun

 63

Narasumber ketiga adalah Office Keuangan dari D’Anclom Bistro yaitu

Ibu Ayu. Narasumber keempat dipilih karena dalam penelitian ini informan dari

pihak internal yang memiliki wawasan dan pengetahuan sesuai dengan apa yang

diharapkan oleh peneliti. Dan informasi yang diperoleh dan disampaikan oleh Ibu

Jeni memenuhi harapan peneliti. Selain itu juga, peneliti memilihnya untuk dapat

mengisi kuesioner berkaitan dengan tanggapan mengenai kekuatan dan kelemahan

perusahaan secara keseluruhan.

4.2 Hasil dan Pembahasan

4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning

Dalam penelitian ini, analisis terhadap strategi pemsaran merupakan salah satu

alat yang dapat membantu peneliti dalam menentukan faktor SWOT yang

nantinya akan direkomendasikan pada pihak D’Anclom.

a. Segmentation

Hampir semua usaha di Indonesia mengalami peningkatan dari tahun ke

tahunnya khususnya pada sektor kuliner yaitu seperti pada D’Anclom, perusahaan

ini merupakan perusahaan kuliner yang bergerak di makanan ala barat dan

terdepat juga beberapa makanan tradisional. Dengan adanya makanan ala barat

dan juga tradisional yang notabennya itu makanan dan minuman berat bukan

seperti cemilan maka segmen yang ingin dicapai D’Anclom disini sudah sangat

jelas yaitu segmen keluarga, yang mana pada segmen otomatis akan memesan

atau membeli makanan dalam jumlah yang cukup besar, ini terbukti pada tahun
 64

2015 dan tahun 2016 perusahaan mencapai penjualan tertinggi yang didominasi

oleh segmen keluarga.

b. Targeting

Dengan adanya data penjualan dari tahun 2015 dan 2016 yang mana pada

tahun tersebut mengalami peningkatan yang cukup signifikan, maka perusahaan

disini terus melakukan inovasi-inovasi produk yang beragam dan unik untuk

mempertahankan segmen keluarga, hal tersebut dilakukan supaya konsumen tidak

bosan dengan menu yang ada dan supaya dapat meningkatkan penjualan apalagi

disini perusahaan menargetkan pada big family, jadi otomatis harus difokuskan

terhadap pilihan segmen itu.

c. Positioning

Sebagai perusahaan yang sudah memiliki Brand Image yang baik pada

konsumen tentunya D’Anclom perlu membentuk Brand Awareness untuk

senantiasa mengenali dan mengingatkan D’Anclom itu sendiri. Dengan membuat

atau mengingatkan bahwa jika perlu daging-dagingan itu datang saja ke Anclom,

itu adalah upaya yang dilakukan Anclom untuk supaya produknya dapat diingat di

benak masyarakat Garut ataupun luar Garut.

4.2.2 Matriks IFE dan EFE

Pembobotan matriks IFE dilakukan untuk menilai seberapa besar kekuatan

yang dimiliki oleh D’Anclom Bistro dan seberapa kecil kelemahan. Dari hasil
 65

observasi yang dilakukan, beberapa faktor kekuatan menunjukkan rating atau

penilaian tertinggi. Hal tersebut berarti bahwa dari beberapa pernyataan yang

dipaparkan. Pembobotan dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui penilaian

untuk setiap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki D’Anclom Bistro menurut

pihak internal perusahaan. Tabel 4.1 menyajikan pembobotan berdasarkan faktor

internal perusahaan.

Tabel 4.1
Matriks Pembobotan IFE
No Faktor-Faktor Internal Rating Bobot Bobot Rating
Kekuatan (Strengths)
1 Brand Image D’Anclom Bistro
4 0,09 0,36
yang terkenal
2 Memiliki interior yang unik 3 0,07 0,21
3 Memiliki pelayanan yang baik 4 0,09 0,36
4 Lokasi yang strategis 4 0,09 0,36
5 Cara penyajian makanan dan
3 0,07 0,21
minuman yang penuh hiasan
6 Kebersihan dan kenyamanan
3 0,07 0,21
tempat
7 Terus melakukan inovasi produk 4 0,09 0,36
8 Selalu melakukan riset untuk
3 0,07 0,21
memenuhi keinginan konsumen
9 Menjalin hubungan baik yang
3 0,07 0,21
ramah dengan pemasok
10 Manajemen perusahaan yang
4 0,09 0,36
teratur dan baik
Kelemahan (Weakness)
1 Harga Makanan yang tidak
2 0,04 0,08
terlalu terjangkau
2 Memiliki Tempat Parkir yang 3 0,07 0,21
 66

No Faktor-Faktor Internal Rating Bobot Bobot Rating

terbatas
3 Strategi pemasaran yang
dilakukan D’Anclom kurang 2 0,04 0,08
efektif
4 Sarana tempat ibadah
2 0,03 0,06
kuranginyaman
5 Promosi yang dilakukan
1 0,02 0,02
D’Anclom kurang maksimal
JUMLAH 1,00 3,3

Kekuatan pertama mengenai D’Anclom Bistro adalah memiliki brand

image yang terkenal. Dengan adanya kekuatan ini akan lebih mudah D’Anclom

untuk diketahui oleh siapa pun. Brand image yang sudah terkenal memiliki

keuntungan tersendiri bagi D’Anclom yaitu lebih mudah untuk melakukan

aktifitas kalau mengundang partner yang berpotensi baik dan juga jika melakukan

hal yang baru itu akan mengundang perhatian bagi konsumen karena intinya

D’Anclom sudah dikenali oleh orang-orang. Jadi tidak akan sulit jika D’Anclom

melakukan perubahan.

Faktor kekuatan selanjutnya adalah memiliki interior yang unik.

D’Anclom memiliki keunikan tersendiri dari konsep interiornya karena konsep

vintage modern. D’Anclom didukung juga dengan ornamen-ornamen klasik yang

sering dilihat di restoran klasik perancis, memiliki banyak hiasan-hiasan yang

membuat Anclom menjadi lebih beda dari yang lain. Dan juga Venue penempatan

dari semua alat dan peralatan yang menambah Anclom lebih beda. Ditambah
 67

dengan interior bangunan yang klasik itu menjadi nilai tersendiri dari yang

dimiliki D’Anclom.

Faktor kekuatan selanjutnya adalah pelayanan yang baik. Disini objek

menekankan lebih khusus pada pelayanan, objek berusaha menekan keramahan

kepada konsumen supaya konsumen semakin loyal terhadap Anclom dan

konsumen tidak lari ke café dan restoran lain. Anclom berusaha untuk

menunjukan pelayanan yang lebih baik dari yang lain dengan lebih memerhatikan

tamu, tetap selalu ramah, lebih sigap kepada konsumen, melakukan review

konsumen jadi konsumen lebih diajak untuk dekat dengan karyawan tidak seperti

yang lain canggung dan selalu melakukan visitable yang baik.

Faktor selanjutnya adalah memiliki lokasi yang strategis. Anclom disini

memang memiliki lokasi yang strategi dibanding dengan yang lainnya karena

tertelak di pusat kota dekat dengan keramaian dimana banyak sekali kendaraan

dari arah manapun berlalu lalang di depan Anclom.

Faktor selanjutnya adalah cara penyajian makanan dan minuman yang

unik. Anclom disini berusaha untuk membuat beda dari yang lain dengan

memakai alat-alat penyajian makanan yang klasik jadi bukan alat-alat yang

modern, juga Anclom seringkali menambah hiasan yang bukan termasuk garnice

dari makanan atau minuman tersebut, bentuk dari makanan khususnya dibuat khas

dari ciri Anclom.

Faktor selanjutnya adalah mengutamakan kebersihan dan kenyamanan.

Anclom sangat memelihara faktor ini karena merupakan faktor yang utama dilihat

oleh para konsumen, dengan bersih dan nyamannya suatu café atau restoran
 68

membuat konsumen selalu ingin berada di tempat tersebut. Anclom juga sangat

detail memperhatikan toilet karena itu merupakan hal utama untuk diperhatikan.

Untuk kebersihan anclom selalu fast respon kepada apapun yang bisa

mengganggu kenyamanan konsumen misalnya sesudah konsumen satu selesai

maka akan cepat untuk dibersihkan tidak dibiarkan walaupun hanya 1 menit.

Faktor selanjutnya adalah terus melakukan inovasi pada produknya.

Sampai saat ini anclom selalu melakukan inovasi pada produk dengan

menambahkan dan mengurangi lini produk mana yang sekiranya harus diganti

atau dihilangkan dan memunculkan menu baru dan sajian baru yang berbeda dan

selalu membuat unik menarik dilihat dari menu baru tersebut. Anclom selalu

melakukan upgrade menu setiap 3 bulan jadi disini anclom tidak ingin

konsumennya bosan dengan menghadirkan makanan dan minuman itu-itu saja.

Dan selalu menambahkan menu event yang bisa membuat orang penasaran.

Inovasi produk merupakan kemampuan perusahaan untuk menciptakan gagasan,

produk, atau proses yang baru serta pengenalan pengembangan adanya produk

baru yang diluncurkan (Asashi & Sukaatmadja, 2017)

Faktor selanjutnya adalah selalu melakukan riset konsumen. Disini anclom

selalu melakukan riset sebelum melakukan inovasi produk yaitu dengan

melalukan wawancara kepada beberapa konsumen yang dianggap mengetahui

anclom secara pasti dan uniknya dari anclom, anclom selalu melihat mood dari

konsumennya sehingga nanti disesuaikan dengan tindakan yang dilakukan juga

membuat rekomendasi yang nantinya menjadi bahan pertimbangan utama untuk

anclom.
 69

Faktor selanjutnya adalah menjalin hubungan baik dengan pemasok.

Anclom selalu menjalin hubungan baik yang cukup unik yaitu pemasok selalu

diperlakukan seperti halnya pelanggan dengan memberikan voucher dan

makanan-minuman secara gratis karena menurutnya pemasok dan anclom itu

saling membutuhkan. Anclom melakukan pemasok tidak melihat itu pemasok tapi

melihat pemasok sebagai partner bisnisnya dan hasilnya pemasok selalu

memberikan harga dan kualitas bahan yang dianggap bagus oleh ahlinya.

Faktor selanjutnya adalah manajemen perusahaan yang baik dan teratur.

Anclom terbukti melakukan manajemen yang baik karena meskipun konsumen

dari anclom turun cukup drastis tetapi anclom tetap bisa berdiri dengan baik.

Anclom juga melakukan manajemen yang tegas dari sistem yang dilakuka

Untuk faktor dari kelemahan dimulai dari harga makanan yang tidak

terlalu terjangkau. Harga produk yang ditawarkan anclom memang harganya

cukup mahal kalau dibandingkan dengan café resto yang lain. Anclom

menerapkan harga dasar (food cost, beverage cost and profit salary) yang cukup

tinggi sehingga itu berpengaruh kepada harga jual, ini diterapkan karena

berdasarkan pada kebijakan perusahaan. Harga menjadi dasar yang paling sensitif

karena organisasi terkadang mengejar strategi terutama untuk mendapat control

lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen (David,2016)

Faktor selanjunya adalah memiliki tempat parkir yang terbatas. Anclom

memang memiliki tempat parkir yang tidak terlalu luas. Sehingga jika terjadi

pembludakan konsumen, anclom sering meminjam tempat kesebelahnya untuk

menjadi tempat parkir bagi para konsumen.

 70

Faktor selanjutnya adalah Strategi pemasaran yang dilakukan D’Anclom

kurang efektif. Disini perusahaan tidak melakukan strategi secara efektif karena

strategi yang dilakukan oleh perusahaan terkesan monoton dan tidak ada

perkembangan yang signifikan untuk memajukan perusahaan, strategi yang

dilakukannya pun hanya membuat menu-menu baru, varians baru dan sama sekali

menerapkan harga yang cukup mahal yang bagi sebagian kalangan ini sudah tidak

terjangkau, kemudian perusahaan juga tidak melakukan strategi sebagaimana

seharusnya di bidang pemasaran yang dapat dlihat dari elemen bauran pemasaran

dimana terdiri dari produk yang didalamnya terdapat banyak sekali elemen-

elemen, harga, distribusi dan juga promosi.

Faktor selanjutnya adalah terbatasnya sarana tempat ibadah. Anclom

memiliki tempat ibadah yang terlalu sempit dan seringkali konsumen perempuan

dan laki-laki campur. Ini sangat disayangkan, sehingga anclom selalu

menginstruksikan konsumennya ke masjid yang berada dibelakangnya. Terkadang

kalau dilihat konsumen ingin praktis dimana tempat ibadah dekat dengan tempat

ia makan.

Faktor selanjutnya adalah promosi yang dilakukan anclom kurang

maksimal. Ini merupakan kelemahan terbesar anclom yang diakuinya karena

anclom hanya melakukan promosi lewat instagram saja, tidak terlalu banyak

melakukan promosi voucher pun dikeluarkan kadang-kadang, ini juga disebabkan

oleh tidak adanya orang yang paham terhadap situasi pemasaran yang ada.
 71

Tabel 4.2
Matriks Pembobotan EFE
No Faktor-Faktor Eksternal Rating Bobot Bobot Rating
Peluang (Opportunities)
1 Perkembangan kuliner sedang
4 0,11 0,44
meningkat
2 Adanya aplikasi grab dan gojek
memudahkan menjalin 4 0,11 0,44
kerjasama untuk pemasaran
3 Kemajuan teknologi informasi 4 0,11 0,44
4 Bahan baku yang mudah didapat
3 0,07 0,21
karena terjalin hubungan baik
5 Munculnya banyak pariwisata di
4 0,11 0,44
Garut
6 Gaya hidup masyarakat berubah-
2 0,05 0,1
ubah
Ancaman (Threats)
1 Adanya ekspansi dari pesaing 3 0,07 0,21
2 Banting harga dari pesaing 4 0,11 0,44
3 Munculnya pesaing baru 3 0,07 0,21
4 Peraturan pemerintah yang
1 0,03 0,03
membatasi perusahaan
5 Kenaikan harga bahan baku 4 0,11 0,44
6 Perubahan selera konsumen 2 0,05 0,1
JUMLAH 38 3,5

Peluang pertama adalah perkembangan kuliner sedang meningkat. Pada

tahun-tahun ini perkembangan kuliner terus menerus mengalami peningkatan

yang signifikan dilihat dari data badan pusat statistic dan di tahun 2019 juga

industri makanan dan minuman berada pada pertumbuhan yang baik (detik.com).
 72

Perkembangan ini merupakan suatu hal yang positif karena ini menjadi suatu

kesempatan yang besar bagi industri kuliner untuk hadir di tengah-tengah

masyarakat, industri kuliner sedang diminati oleh masyarakat semua.

Faktor kedua adalah adanya aplikasi grab dan gojek memudahkan

menjalin kerjasama untuk pemasaran. Dengan adanya aplikasi ini akan sangat

membantu bagi anclom untuk melakukan promosi digital dan memudahkan iklan

dari anclom itu sendiri. Kemudian ini akan lebih memudahkan konsumen untuk

memesan menu tanpa harus pergi ke anclom serta dapat melihat menu-menu

update dari anclom sehingga dapat menghasilkan keuntungan bagi anclom.

Faktor selanjutnya adalah Kemajuan teknologi informasi. Dengan adanya

ini sama seperti grab dan gojek, factor ini akan memudahkan promosi dari anclom

dari media yang ada, khususnya dari media-media social yang ada serta akan

membantu proses pemesanan dari konsumen terutama konsumen jarak jauh serta

dapat mengenalkan anclom melewati batas daerah.

Faktor selanjutnya adalah Bahan baku yang mudah didapat karena terjalin

hubungan baik. Ini merupakan point tambahan bagi anclom karena anclom tidak

sekedar menjalin hubungan baik yang biasa saja tetapi anclom memperlakukan

pemasok dengan sangat kekeluargaan sehingga dengan adanya alasan ini dapat

memanfaatkan bahan baku dan ini menguntungkan bagi anclom.

Faktor selanjutnya adalah Munculnya banyak pariwisata di Garut. Ini

harus dimanfaatkan dengan baik oleh anclom karena didukung perkembangan

kuliner akan sangat menguntungkan bagi anclom, ini bermanfaat untuk lebih

mengenalkan anclom tidak hanya di garut saja melainkan diluar garut. Dengan
 73

adanya orang-orang yang berwisata di Garut pasti mereka tidak hanya berwisata

saja tetapi mencari kuliner-kuliner unik di daerah Garut.

Faktor selanjutnya adalah Gaya hidup masyarakat berubah-ubah. Dengan

adanya gaya hidup masyarakat yang berubah-ubah maka anclom bisa

menyesuaikan produk yang dijualnya dengan keinginan masyarakat ini bisa

dilakukan inovasi yang lebih menarik. Ini didukung oleh sifat orang-orang

sekarang yang mudah bosan dan jenuh dengan hal yang biasa saja atau monoton

itu-itu saja, zaman sekarang masyarakat atau orang-orang ingin sesuatu yang unik,

kreatif dan memiliki suasana yang berbeda yang belum pernah dirasakan oleh

masyarakat dan tidak ada yang menyainginya.

Selanjutnya adalah faktor ancaman yang dapat mengancam kelangsungan

anclom yaitu Adanya ekspansi dari pesaing. Ini sangat membahayakan dari

anclom karena dengan adanya perluasan usaha dari pesaing konsumen akan lebih

penasaran terhadap perluasan yang bagaimana yang dilakukan oleh pesaing.

Dengan adanya ekspansi dari pesaing ini akan membuat pesaing bebas untuk

menguasai pasar karena dengan banyaknya cabang-cabang yang memberikan

nuansa berbeda dari usaha sebelumnya.

Faktor selanjutnya adalah Banting harga dari pesaing. Faktor ini cukup

membahayakan anclom karena dengan adanya banting harga dari pesaing

otomatis konsumen akan berpindah ke pesaing karena pada masa sekarang ini

konsumen lebih mencari café dan resto yang sesuai dengan pendapatan yang

diterima. Dan ini dimanfaatkan oleh pesaing juga mengingat anclom harga jual

produknya yang cukup tinggi maka cara ini cukup tepat dilakukan.
 74

Faktor selanjutnya adalah Munculnya pesaing baru. Ini lebih berbahaya

lagi daripada ekspansi usaha. Pesaing dapat menarik semua konsumen anclom

dengan hal yang baru yang belum pernah dirasakan selama di anclom. Apalagi

pesaing datang dengan konsep baru, harga baru dan menu-menu unik. Pesaing

baru ini dapat merebut konsumen seketika apabila mereka melakukan promosi

yang cukup gencar yang merupakan kelemahan dari anclom. Seperti yang

diutarakan oleh David (2016) dimana pendatang baru bagi sebuah industry

merupakan ancaman bagi perusahaan industri yang sudah mapan.

Faktor selanjutnya adalah Peraturan pemerintah yang membatasi

perusahaan. Terkadang regulasi dari pemerintah juga menghambat kemajuan

suatu usaha yang sedang dirintis, faktor ini dapat mengubah regulasi yang

berhubungan dengan anclom contohnya regulasi bahan baku, regulasi pemilu dan

regulasi lainnya yang menghambat kemajuan anclom.

Faktor selanjutnya adalah Kenaikan harga bahan baku. Ini merupakan

ancaman yang sangat signifikan bagi dunia kuliner karena bisnis kuliner

tergantung pada bahan baku yang didapat jika bahan bakunya naik ini akan

membuat bimbang bisnis kuliner karena berhubungan dengan harga jual juga

kualitas dari produk yang akan dihasilkan.

Faktor selanjutnya adalah Perubahan selera konsumen. Dengan adanya

perubahan selera konsumen maka cukup berdampak kepada anclom, karena

anclom harus terus bisa menyesuaikan produk yang dijualnya kepada konsumen

jika tidak maka konsumen akan lari kepada pesaing yang menyajikan sesuatu

yang menarik yang tidak dapat dihasilkan anclom.

 75

4.2.3 Diagram SWOT

Selanjutnya peneliti akan membuat kombinasi hasil dari IFE dan EFE yang

mana akan dibuat diagram diposisi mana dan strategi apa yang harus dilakukan

oleh perusahaan, didapat bahwa:

Strategi SO = 2,85 + 0,45 = 3,3

Strategi ST = 2,85 + 1,43 = 4,28

Strategi WO = 2,07 + 0,45 = 2,52

Strategi WT = 2,07 + 1,43 = 3,5

Berdasarkan hasil perhitungan kombinasi tersebut maka strategi yang

paling dominan digunakan untuk meningkatkan penjualan yaitu strategi ST

sebesar 4,28, strategi WT sebesar 3,5 dan strategi SO sebesar 3,3.

Langlaj selanjutnya adalah menentukan koordinat analisis internal dan

eksternal agar dapat diketahui posisi perusahaan berdasarkan diagram SWOT,

untuk mencari koordinat tersebut maka dilakukan perhitungan:

- Koordinat Internal = ( Nilai Total S – Nilai Total W) : 2

= ( 2,85 – 0,45 ) : 2

= 1,2

- Koordinat Eksternal = ( Nilai Total O – Nilai Total T ) : 2

= ( 2,07 – 1,43 ) : 2

= 0,32
 76

Gambar 4.3 Diagram SWOT

Dari gambar tersebut dapat diketahui bahwa posisi D’Anclom Bistro

berada pada kuadran pertama yaitu kuadran progresif yang mana pada posisi

tersebut mendukung strategi ofensif yang mencari pelanggan baru untuk

memperbanyak pelanggan dan pangsa pasar dan juga menekankan kepada

perluasan produk, pasar dan fungsi perusahaan sehingga aktivitas perusahaan

dapat meningkat. Namun, selain dapat memperoleh keuntungan yang lebih baik,

strategi ini juga memiliki resiko kegagalan, jadi dapat dilakukan melakukan

strategi pemasaran yang efektif dan efisien ataupun bisa memperluas jangkauan

pemasaran.
 77

4.2.4 Matriks SWOT

Dari matriks IFE dan EFA maka selanjutnya adalah dengan membuat

matriks SWOT untuk mengetahui strategi dari masing-masing factor, yaitu

Tabel 4.3
Matriks SWOT
IFAS Kekuatan: Kelemahan:
1. Brand image 1. Harga makanan
D’Anclom Bistro yang tidak terlalu
EFAS
yang terkenal. terjangkau
2. Memiliki interior 2. Memiliki tempat
yang unik parkir yang terbatas
3. Memiliki pelayanan 3. Kurangnya tenaga
yang baik kerja yang handal di
4. Lokasi yang strategis D’Anclom Bistro
5. Cara penyajian 4. Sarana tempat
makanan dan ibadah kurang
minuman yang nyaman
penuh hiasan 5. Promosi yang
6. Kebersihan dan dilakukan
kenyamanan tempat D’Anclom kurang
7. Terus melakukan maksimal
inovasi produk
8. Selalu melakukan
riset untuk
memenuhi keinginan
konsumen
9. Menjalin hubungan
baik yang ramah
dengan pemasok
10. Manajemen
perusahaan yang
 78

baik
Peluang: Strategi SO: Strategi WO:
1. Perkembangan 1. Perusahaan harus 1. Melakukan strategi
kuliner sedang memberikan pemasaran yang
meningkat penawaran- tepat dan akurat
2. Adanya aplikasi penawaran terbaik 2. Perusahaan harus
grab dan gojek dan unik agar dapat memperluas daerah
memudahkan menarik banyak pemasaran sehingga
menjalin kerjasama konsumen baru dan dapat menjangkau
untuk pemasaran membuat konsumen daerah-daerah yang
3. Kemajuan teknologi lama agar tetap loyal belum dapat
informasi terhadap perusahaan. dimasuki oleh
4. Bahan baku yang 2. Pihak perusahaan perusahaan misalnya
mudah didapat dan mitra perusahaan Garut Utara dan
karena terjalin perlu membangun Selatan
hubungan baik hubungan yang 3. Melayani pasar
5. Munculnya banyak sinergi untuk sama- menengah kebawah
pariwisata di Garut sama mewujudkan dengan
6. Gaya hidup peluang dan menyediakan paket
masyarakat yang kekuatan menjadi khusus atau porsi
berubah-ubah semakin besar. khusus
3. Memanfaatkan 4. Perusahaan harus
kemajuan teknologi menghindari
yang ada secara mengejar
maksimal dengan keuntungan yang
melihat bersifat sesaat
perkembangan yang dengan
terjadi saat ini mengabaikan untung
yang kecil

Ancaman: Strategi ST: Strategi WT:

 79

1. Adanya ekspansi 1. Perusahaan perlu 1. Melakukan evaluasi

dari pesaing menerapkan prinsip terhadap strategi
2. Banting harga dari jemput bola yang yang dijalankan
pesaing dapat dilakukan secara berkala
3. Munculnya pesaing dengan 2. Perusahaan tidak
baru memaksimalkan
perlu melakukan
4. Peraturan fungsi dan kinerja
keputusan yang
pemerintah yang bagian marketing
membatasi 2. Perusahaan harus gegabah disebabkan
perusahaan
selalu oleh keinginan
5. Kenaikan harga
memperhatikan mengejar profit
bahan baku
6. Perubahan selera kondisi pasar supaya yang tinggi
konsumen
dapat menentukan

strategi yang akan

digunakan

selanjutnya.

4.2.5 Penerapan Blue Ocean Strategy (BOS)

Setelah diperoleh alternatif strategi yang dapat direkomendasikan dalam

penelitian ini, berikutnya adalah mengembangkan strategi tersebut menggunakan

strategi samudra biru.

4.2.5.1 Kanvas Strategi

Berdasarkan hasil observasi lapangan yang dilakukan, maka dapat

digambarkan kanvas strategi awal D’Anclom terhadap pesaingnya Eatboss dan

 80

Colega. Kanvas strategi dilakukan untuk menggambarkan keberadaan atau posisi

dari Eatboss dan Colega berada di samudra persaingan. Pada kanvas strategi awal

menggunakan data rekaptikulasi hasil observasi lapangan yang digunakan pada

awal ini, yaitu:

Tabel 4.4
Hasil Rekapitulasi Kanvas Strategi Awal
Atribut Persaingan D’Anclom Eatboss Colega

Harga 2,83 3,00 3,33

Variasi Produk 3,16 3,16 3,16

Pelayanan Konsumen 3,50 3,33 3,33

Dekorasi 3,33 3,50 3.50

Inovasi Produk 3,16 3,16 3,16

Promosi Digital 2,83 2,83 3,50

Sumber: Data Diolah Peneliti

Kanvas Strategi Awal

4
3.8
3.6
3.4
3.2
3
2.8
2.6
2.4
2.2
2
Harga Variasi Produk Pelayanan Dekorasi Inovasi Produk Promosi Digital
Konsumen

D'Anclom Eatboss Colega

Gambar 4.4
Kanvas Strategi Awal
 81

Dari gambar 4.4 dapat dilihat kanvas awal yang merangkum tingkat

kompetensi dengan nilai bahwa perusahaan D’Anclom belum mampu

memberikan penawaran terbaiknya kepada konsumen dibandingkan dengan

pesaingnya Eatboss dan Colega. Pada kurva strategi awal ini dapat dilihat dengan

jelas kurva nilai yang hampir sama dengan kurva nilai para pesaingnya. Selain itu,

kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaing. posisi

D’Anclom berada pada posisi yang sangat ketat dibeberapa atribut yang mana hal

ini menandakan perusahaan berada pada posisi persaingan ketat dan tinggi antara

industri kuliner café dan resto. Pada posisi ini perusahaan seolah bersaing dengan

sangat ketat atau dengan kata lain akan melakukan segala cara untuk dapat

memenangkan persaingan. Hal itu dapat dilihat dari hasil observasi yang

dilakukan dimana memang terjadi persaingan yang cukup sengit diantara ketiga

kuliner café dan resto ini. Kurva nilai D’Anclom menunjukkan adanya pertemuan

kurva nilai, yaitu pada faktor atau atribut variasi produk, inovasi produk dan

promosi dari pesaing Eatboss.

Tak bisa dipungkiri jika terus terjadi persaingan seperti ini akan ada yang

menang akan ada yang kalah. Dengan demikian D’Anclom harus menciptakan

strategi baru untuk dapat keluar dari persaingan ini dan masuk pada zona blue

ocean strategy dengan menciptakan strategi yang tepat. Strategi yang dapat

dilakukan oleh D’Anclom salah satunya bergerak menjauh dari fokus nilai yang

ditawarkan.
 82

4.2.5.2 Kerangka Kerja Empat Langkah

Setelah dianalisis menggunakan kanvas strategi untuk mengetahui

keberadaan perusahaan saat ini dengan tetap memperhatikan pesaing, maka

selanjutnya akan dianalisis kerangka kerja empat langkah.

1. Faktor yang dihapuskan

Untuk dapat memperkuat kedudukan perusahaan pada posisi yang

diharapkan, salah satunya adalah dengan menghapuskan faktor-faktor yang sudah

tidak lagi menghasilkan. Berdasarkan hasil observasi yang dilakukan tidak ada

faktor yang perlu dihapuskan karena semua faktor dalam perusahaan tersebut

merupakan hal yang sangat penting sedangkan, faktor yang dihapus merupakan

faktor yang dirasa tidak menguntungkan bagi perusahaan atau memiliki nilai

rendah yang tidak berpengaruh pada perusahaan.

2. Faktor yang dikurangi

Faktor perusahaan juga harus ada yang dikurangi, sebab ada beberapa faktor

yang memang terlalu berlebihan dalam mengikuti alur persaingan. Berdasarkan

hasil observasi yang dilakukan pada D’Anclom terdapat faktor yang perlu

ditindaklanjuti oleh perusahaan. Mengurangi faktor yang sudah ada ini memang

bukanlah suatu hal yang mudah untuk dilakukan, akan tetapi jika D’Anclom

terlalu berlebihan dalam menawarkan suatu hal kepada konsumennya tentu itu

bukanlah suatu hal yang baik. Untuk itu D’Anclom harus mengurangi faktor-

faktor yang memang dianggap terlalu berlebihan dimana factor ini dinilai kurang

baik karena terlalu banyak penawaran yang dilakukan oleh perusahaan adalah:
 83

a. Variasi Produk

Makanan dan minuman yang ditawarkan oleh D’Anclom kepada

konsumennya, banyak sekali, produk yang ditawarkan D’Anclom yang beragam

yang juga produk-produk pelengkap menu. Namun, makanan yang ditawarkan

D’Anclom ini terlalu berlebihan sehingga perlu adanya tindakan perusahaan untuk

mengurangi hal tersebut. Dari hasil observasi juga diperoleh informasi bahwa

memang produk makanan dan minuman terlalu banyak ditawarkan. Tak hanya

produk steak, pizza, dan makanan barat lain namun juga ada produk lain yang

ditawarkan. Hal ini tentu saja bukanlah baik untuk dilakukan , sebab ketika

banyak makanan dan minuman yang ditawarkan ini malah menambah biaya bahan

baku, biaya produksi dan biaya-biaya tak terduga lainnya. Apalagi ditambah

banyak produk makanan dan minuman yang kurang laku dan bukan di

keahliannya juga sudah tidak menarik bagi konsumen ditawarkan. Ini bukannya

menekan biaya tetapi menambah kembali biaya. Terkadang sebagian menu yang

kurang banyak dipesan menghabiskan biaya pengadaan bahan baku.

Salah satu cara untuk mengurangi variasi produk atau keberagaman produk

ini adalah dengan meninjau secara seluruh atau menyeluruh menu-menu apa saja

yang paling sering dipesan dan menu yang kurang atau tidak sering dipesan oleh

konsumen atau pelanggan. Kemudian menu yang kurang atau tidak sering dipesan

oleh konsumen dikurangi penyediaan bahan bakunya atau bahkan ditiadakan. Hal

ini dapat meminimalisir biaya-biaya yang dikeluarkan.

 84

b. Harga

Pada D’Anclom harga merupakan faktor yang harus dikurangi. Pada saat ini

harga menu di D’Anclom masih dianggap terlalu mahal karena dengan konsep

segmentasi yang awalnya kalangan menengah keatas ini harus menjadi

keseluruhan kalangan sehingga, harga produk yang dikurangi agar minat pada

segmentasi kalangan bawah sangat besar, banyak menu di D’Anclom yang

harganya memang terlalu tinggi bahkan dilihat dari menu yang paling murah pun

berkisar Rp 16.000 itu untuk teh manis hangat dan dingin. Ini benar-benar harus

dikurangi meskipun keuntungan tidak terlalu besar tapi yang penting continue.

3. Faktor yang Ditingkatkan

Tak hanya itu untuk dapat sampai pada pasar yang belum memiliki pesaing

dapat dilakukan dengan meningkatkan faktor yang memiliki daya saing untuk

kemajuan D’Anclom. Dari hasil observasi yang dilakukan terdapat faktor yang

harus ditingkatkan oleh D’Anclom. Faktor yang ditingkatkan ini mendorong

perusahaan mengidentifikasi peningkatan yang dilakukan. Adapun faktor yang

harus ditingkatkan adalah:

a. Dekorasi

D’Anclom ini harus meningkatkan dekorasi atau bisa juga disebut interior

karena dalam atribut atau faktor ini kurva nilai anclom mengalami bisa disebut

kekalahan dari para pesaingya yaitu Eatboss dan Colega dikarenakan pesaing

lebih terlihat cerah dengan dekorasi yang instagramable serta dalam pengaturan

kursi dan meja tepat tidak terlalu berdesakan juga terlihat dekorasi yang mewah
 85

dari hiasannya, bangunannya, tata letaknya, perlengkapannya dan ruangannya

tidak seperti di D’Anclom dimana dekorasi dibuat gelap jadi terlihat seperti

berdebu, ditambah dengan lampu yang berwarna kuning ditambah juga D’Anclom

dari awal didirikan belum pernah mengalami renovasi apapun, di rooftop juga itu

terlihat kurang nyaman karena terlalu berdesakan, desain kursi yang seperti

bangku biasa dan banyak perlengkapan yang tidak perlu.

Maka dengan itu harus ditingkatkan melalui penghilangan perlengkapan yang

kesannya hiasan tidak perlu, di area rooftop ganti kursi dan mejanya menjadi lebih

unik dari yang lain, lakukan renovasi sedikit di area rooftop agar lebih cerah yang

didesain lebih ke mencerminkan Kabupaten Garut yang lebih memperlihatkan

view Kabupaten Garut, ganti lampu D’Anclom yang terkesan menyeramkan. Di

D’Anclom juga meningkatkan dekorasi dengan menambahkan elemen-elemen

vegetasi berupa tanaman-tanaman hias yang mendukung konsep di Anclom, yang

nantinya memunculkan kesan lebih asri yang juga lebih mencerminkan Kabupaten

Garut dan juga bisa dengan menambahkan photobooth (pojok selfie) yang

mencerminkan konsep D’Anclom yang bergaya barat dan Kabupaten garut

dengan menyediakan miniatur-miniatur

b. Inovasi Produk

Dari inovasi produk yang dilakukan D’Anclom ini terkesan kurang bisa

menarik konsumen untuk membeli dikarenakan dilihat dari kurva nilai D’anclom

dan dua pesaingnya mengalami pertemuan ini menandakan tidak ada yang terlalu

unik dan berbeda dari inovasi yang dilakukan. Ini harus diatasi dengan
 86

meningkatkan produk melalui pembagian blok karena Anclom ingin

menimbulkan kesan terbuka bagi siapapun maka ini harus membagi blok makanan

dan minuman dimana ada makanan dan minuman blok keluarga, blok khusus dan

blok segar.

c. Promosi Digital

Dari Promosi digital yang dilakukan D’Anclom ini terkesan monoton dan

kurang bisa menarik konsumen untuk membeli dikarenakan dilihat dari kurva

nilai D’anclom mengalami pertemuan kurva dengan pesaingnya yaitu colega ini

menandakan tidak ada yang terlalu menarik dari promosi digital D’Anclom

apalagi D’Anclom kalah dari promosi digital Eatboss dilihat dari kurva nilai yang

jauh tertinggal dari Eatboss. Maka yang harus dilakukan D’Anclom adalah

meningkatkan promosi digital melalui gencarkan promosi tentang D’anclom

apapun itu dengan menggunakan seluruh media social yaitu Facebook, tweter,

instagram, youtobe ditambah dengan membuat web dan blog D’anclom yang

mana seseorang di luar bisa mengenal dan lebih mengetahui segala kegiatan apa

saja yang terupdate dari D’Anclom atau perlu memanfaatkan channel youtobe

untuk membuat konten mengenai apapun yang bisa memberikan edukasi bagi

yang melihatnya.

4. Faktor yang Diciptakan

Untuk dapat memperoleh strategi BOS yang tepat, maka D’Anclom perlu

menciptakan faktor unggulan yang sebelumnya tidak dimiliki bahkan tidak

terpikirkan oleh pesaingnya. Menciptakan sesuatu dari yang tidak dimiliki oleh
 87

pesaing memang tidaklah mudah tetapi ini harus dicoba untuk keluar dari

persaingan ketat yang dialami dalam usaha D’Anclom. Dari hasil observasi yang

dilakukan ada dua faktor yang ingin diciptakan D’Anclom supaya lebih unggul

dari pesaingnya, diantaranya adalah:

a. Talkshow and Tabligh D’Anclom (T&T)

Faktor yang ingin diciptakan oleh D’anclom adalah Talkshow and Tabligh.

Konsep dari Talkshow yang ingin diciptakan D’Anclom adalah menghadirkan

orang-orang yang memiliki pengaruh di dunia bisnis tetapi kelebihannya juga

tidak hanya di dunia bisnis saja melainkan pada sektor-sektor yang akan

memberikan pengetahuan lebih kepada penyaksinya. Yang dimana mereka akan

membagi pengalaman bisnisnya, pengetahuan mengenai apapun itu. Contohnya

adalah pelatihan bagaimana memasak olahan daging yang cukup rumit dari segala

jenis daging disertai dengan konsultasi dari misal ibu-ibu rumah tangga yang

mengalami masalah dalam kehidupan dapurnya. Pihak D’Anclom juga ketika

konsumennya bisa memasak olahan daging dengan mahir, sebab D’Anclom ingin

menjalin kepercayaan terhadap konsumen. Talkshow dengan konsep yaitu dengan

menghadirkan orang yang memiliki pengaruh di bidang apapun ke suatu

perusahaan akan lebih memberikan dampak yang positif dikarenakan banyaknya

pengikut atau penggemar yang secara tidak langsung dapat memberikan pengaruh

terhadap niat membeli produk dan langkah ini dinyatakan tepat (Handika &

Darma, 2018)

Yang kedua adalah Tabligh, sesuai dengan konsep yang diinginkan oleh

pemilik yaitu berhijrah karena pemiliknya pun mulai menerapkan kehidupan yang
 88

bukan dari sisi keduniawian dan pemilik ingin membangun nilai spiritualitas.

Yaitu dengan konsep mengundang penceramah-penceramah kondang yang akan

mengisi kajian-kajian apapun dengan mengundang semua jamaah. Ini dilakukan

pada acara peringatan-peringatan islam ataupun di bulan-bulan tertentu. Selaras

dengan yang dikatakan (Kumadji & Yulianto, 2016) dengan menerapkan spiritual

company memiliki orientasi yang berbeda dalam menjalankan bisnisnya, yaitu

untuk berbisnis sekaligus berdakwah.

b. Membuat Meat Galery

Pada faktor selanjutnya adalah dengan membuat meat galery untuk

mempertegas D’Anclom bahwa perusaahaan ini ingin menunjukkan kalau butuh

soal perdagingan di daerah Garut yaitu hanya ke D’Anclom saja. Terdapat

ruangan kosong di D’anclom cukup luas saya kalau tidak digunakan. Dengan

dibuatnya meet gallery yang berisi galeri yang didalamnya berisi peralatan,

koleksi, hiasan mengenai perdagingan yang bisa dijual dan juga dilengkapi

dengan televise-televisi touchscreen yang apabila disentuh terdapat fitur-fitur

tentang segala informasi tentang daging tidak hanya itu D’anclom juga tidak lupa

tentang Kabupaten Garut didalamnya juga berisi informasi tentang Garut mulai

dari pariwisata, sejarah, kebudayaan dan segala info lainnya yang ini juga bisa

memberikan edukasi kepada orang tentang yang belum diketahui tentang Garut

terutama kalangan orang yang berwisata juga kalangan ibu rumah tangga. Dan

juga disini juga diperlihatkan memasak steak dan menu daging yang dipesan yang

bisa dilihat oleh kalangan ibu-ibu rumah tangga dan kemudian dari meet galery ini
 89

bisa diadakan follow up dengan menggunakan media digital atau media chat yang

bisa berkonsultasi jarak jauh dimanapun dan kapanpun dan nanti missal di

grupnya juga selalu diberikan materi-materi mengenai olahan daging.

4.2.5.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

Setelah kerangka kerja empat langkah terbentuk, maka dibuatlah skema

hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan. Skema ini berguna untuk mendorong

supaya tidak hanya menanyakan empat pertannyaan namun juga bertindak

berdasarkan keempat pertanyaan itu agar terbentuk nilai kurva baru.

Tabel 4.5
Skema Kerangka Kerja Empat Langkah
Hapuskan Kurangi

- Variasi Produk

Harga

Tingkatkan Ciptakan

Dekorasi T&T

Inovasi Produk Meet Galery

Promosi Digital
 90

Tabel 4.6
Hasil Rekapitulasi Kanvas Strategi Baru
Atribut D’Anclom Baru

Harga 3,20

Variasi Produk 3,25

Pelayanan Konsumen 3,50

Dekorasi 3,66

Inovasi Produk 3,40

Promosi Digital 3,60

T&T 3,33

Meet Galery 3,33

Kanvas Strategi Baru

4

3.5

2.5

1.5

0.5

0
Harga Variasi Pelayanan Dekorasi Inovasi Promosi T&T Meet
Produk Konsumen Produk Digital Galery

Awal Baru
Gambar 4.5
Kanvas Strategi Baru D’Anclom
 BAB V
SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai strategi pemasaran

di d’anclom bistro dengan menggunakan pendekatan swot analysis dan blue

ocean strategy adalah sebagai berikut:

1. Berdasarkan matriks IFE (Internal Factors Evaluation) dan EFE (External

Factors Evaluation), maka dapat disimpulkan faktor internal yang

memiliki penilaian tertinggi dari sisi kekuatan yaitu Brand image

d’Anclom bistro yang terkenal, memiliki pelayanan yang baik, lokasi yang

strategis, terus melakukan inovasi produk dan manajemen perusahaan

yang baik. Kemudian dari sisi kelemahan yaitu memiliki tempat parkir

yang terbatas, harga makanan yang tidak terjangkau, strategi pemasaran

yang dilakukan Anclom kurang efektif, sarana tempat ibadah kurang

nyaman dan promosi kurang maksimal. Sedangkan dari faktor eksternal

yang memiliki penilaian tertinggi dari sisi peluang yaitu perkembangan

kuliner sedang meningkat, adanya aplikasi grab dan gojek memudahkan

menjalin kerjasama untuk pemasaran, kemajuan teknologi informasi dan

munculnya banyak pariwisata di Garut. Kemudian dari sisi ancaman yang

memiliki penilaian tertinggi yaitu banting harga dari pesaing, munculnya

pesaing baru, adanya ekspansi dari pesaing dan kenaikan harga bahan

baku.

91
 92

2. Dari diagram SWOT diketahui bahwa posisi D’Anclom Bistro berada

pada kuadran pertama yaitu kuadran progresif yang mana pada posisi

tersebut mendukung strategi ofensif yang mencari pelanggan baru untuk

memperbanyak pelanggan dan pangsa pasar dan juga menekankan kepada

perluasan produk, pasar dan fungsi perusahaan sehingga aktivitas

perusahaan dapat meningkat. Namun, selain dapat memperoleh

keuntungan yang lebih baik, strategi ini juga memiliki resiko kegagalan,

jadi dapat dilakukan melakukan strategi pemasaran yang efektif dan

efisien ataupun bisa memperluas jangkauan pemasaran.

3. Berdasarkan SWOT (strength, weakness, opportunity, dan threats)

terdapat 10 alternatif strategi yang dapat digunakan. Strategi tersebut

diperoleh dalam bentuk strategi SO (strengths-opportunity), WO

(weakness-threats), ST (strengths-threats), dan WT (weakness-threts).

Sebelas alternatif strategi tersebut diantaranya:

a. Perusahaan harus memberikan penawaran-penawaran terbaik dan unik

agar dapat menarik banyak konsumen baru dan membuat konsumen

lama agar tetap loyal terhadap perusahaan.

b. Pihak perusahaan dan mitra perusahaan perlu membangun hubungan

yang sinergi untuk sama-sama mewujudkan peluang dan kekuatan

menjadi semakin besar.

c. Memanfaatkan kemajuan teknologi yang ada secara maksimal dengan

melihat perkembangan yang terjadi saat ini.

 93

d. Perusahaan harus memperluas daerah pemasaran sehingga dapat

menjangkau daerah-daerah yang belum dapat dimasuki oleh

perusahaan contohnya adalah daerah Garut utara dan Garut selatan

e. Melayani pasar menengah kebawah dengan menyediakan paket khusus

atau porsi khusus.

f. Perusahaan harus menghindari mengejar keuntungan yang bersifat

sesaat dengan mengabaikan untung yang kecil.

g. Perusahaan perlu menerapkan prinsip jemput bola yang dapat

dilakukan dengan maksimal fungsi dan kinerja bagian marketing.

h. Perusahaan harus selalu memperhatikan kondisi pasar supaya dapat

menentukan strategi yang akan digunakan selanjutnya.

i. Melakukan evaluasi terhadap strategi yang dijalankan secara berkala.

j. Perusahaan tidak perlu melakukan keputusan yang gegabah

disebabkan oleh keinginan mengejar profit yang tinggi.

4. Berdasarkan strategi menggunakan blue ocean strategy, maka terdapat

empat langkah yang harus dilakukan oleh d’anclom yaitu pada faktor

hapuskan, disini tidak ada faktor yang perlu dihapuskan karena semua

faktor atau atribut dianggap penting dalam kelangsungan perusahaan. Pada

faktor kurangi d’anclom harus mengurangi variasi produk yang ada dan

mengurangi harga yang ditawarkan kepada konsumen. Pada faktor

tingkatkan d’anclom harus meningkatkan dekorasi yang ada, inovasi

produk yang dilakukan dan promosi digital yang dilakukan oleh d’anclom.

Kemudian pada factor yang perlu diciptakan yaitu dengan mengadakan

 94

talkshow dan tabligh anclom serta membuat meat galery pada lahan yang

tidak pernah dimanfaatkan selama ini.

5.2 Saran

Setelah dilakukan penelitian mengenai strategi pemasaran di d’anclom

bistro dengan menggunakan pendekatan swot analysis dan blue ocean strategy,

maka peneliti memberikan saran sebagai berikut:

1. Sebaiknya d’anclom memikirkan langkah yang tepat untuk mengambil

strategi kedepannya supaya tidak keliru dalam mengambil keputusan.

Serta ada 10 strategi yang dapat dipertimbangkan untuk

diimplementasikan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan yaitu

Perusahaan harus memberikan penawaran-penawaran terbaik dan unik

agar dapat menarik banyak konsumen baru dan membuat konsumen lama

agar tetap loyal terhadap perusahaan. Pihak perusahaan dan mitra

perusahaan perlu membangun hubungan yang sinergi untuk sama-sama

mewujudkan peluang dan kekuatan menjadi semakin besar. Memanfaatkan

kemajuan teknologi yang ada secara maksimal dengan melihat

perkembangan yang terjadi saat ini. Perusahaan harus memperluas daerah

pemasaran sehingga dapat menjangkau daerah-daerah yang belum dapat

dimasuki oleh perusahaan contohnya adalah daerah Garut utara dan Garut

selatan Melayani pasar menengah kebawah dengan menyediakan paket

khusus atau porsi khusus. Perusahaan harus menghindari mengejar

keuntungan yang bersifat sesaat dengan mengabaikan untung yang kecil.

 95

Perusahaan perlu menerapkan prinsip jemput bola yang dapat dilakukan

dengan maksimal fungsi dan kinerja bagian marketing. Perusahaan harus

selalu memperhatikan kondisi pasar supaya dapat menentukan strategi

yang akan digunakan selanjutnya. Melakukan evaluasi terhadap strategi

yang dijalankan secara berkala. Perusahaan tidak perlu melakukan

keputusan yang gegabah disebabkan oleh keinginan mengejar profit yang

tinggi.

2. Mempertimbangkan hasil dari perancangan strategi dengan blue ocean

strategy untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat dan keluar

untuk mengembangkan bisnis di industri kuliner saat ini.

 DAFTAR PUSTAKA

Abdurrahman, N. (2016). Manajemen Strategi Pemasaran. Jakarta: Pustaka Setia.

Adycandra, A. (2017). Strategi Pengembangan Bisnis Berdasarkan Blue Ocean

Strategy Pada PT Inti Lautan Fajar Abadi. Agora,
https://www.neliti.com/publications/56815/strategi-pengembangan-bisnis-
berdasarkan-blue-ocean-strategy-pada-pt-inti-lautan

Afif, M., & Afif, I. (2018). Analisis Kelayakan Bisnis, Strategi Pemasaran dan
Modal Reliji Pada Usaha Waroeng Spesial Sambal Yogyakarta . Jurnal
Ekonomi Syariah Indonesia, 37-49,
http://ejournal.almaata.ac.id/index.php/JESI/article/download/682/1006

Agustriana, D. (2016). Implementasi Strategi Pemasaran Dengan Menggunakan

Blue Ocean Strategy Pada Perusahaan Sosis. Jurnal Bisnis dan Iptek, 39-
52, http://jurnal.stiepas.ac.id/index.php/bistek/article/download/140/219

Alma, B. (2016). Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. Bandung:

Alfabeta.

Alma, B. (2016). Pengantar Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Assauri, S. (2015). Manajemen Pemasaran. Jakarta: Rajawali Press.

Bellavia, A., Todd, J. T., & Williams, P. (2019). Approaches For Incorporating
Environmental Mixtures As Mediators In Mediation Analysis. 368-374,
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S016041201832021X

Bologna, N. (2015). Blue Ocean Strategy and New Business Models In The Food
Industry: The Eataly Case. Liberia: LUISS Guido Carli,
https://tesi.luiss.it/15256

David, F. R., & David, F. R. (2014). Strategic Management Concepts and Cases
Fifteenth Edition. Pearson.

Fahmi, I. (2015). Manajemen Strategis, Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta.

xv
 xvi

Handika, M., & Darma G. (2018) Strategi Pemasaran Bisnis Kuliner

Menggunakan Influencer Melalui Media Sosial Instagram. Jurnal
Manajemen dan Bisnis, https://journal.undiknas.ac.id/index.php/magister-
manajemen/article/view/601

Hardiansyah, A., Ikhwana, A., & Kurniawati, R. (n.d.). Analisis Strategi

Pemasaran Usaha Mie Basah ( Studi Kasus Di PD Lugina-Garut). Jurnal
Kalibrasi, 1-13,
http://sttgarut.ac.id/jurnal/index.php/kalibrasi/article/view/233

Imran, & Santi, A. P. (2019). Strategi Pemasaran Dalam Meningkatkan Penjualan

Pada CV Raihan Konveksi Dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy.
Jurnal Ekonomi, 102-118,
http://ojs.stiehas.ac.id/index.php/JE/article/view/62

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue Ocean Strategy (How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant). Boston
Massachussets: Harvard Business Review Press.

Kotler, P., & Amstrong, G. (2016). Prinsip-Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga.

Lucas, T., & Sines, C. (2018). Marketing Strategies to Increase Sales In Small
Family Style Restaurant Business. Journal Management and Technology ,
https://thejsms.org/index.php/TSMRI/article/view/494

Luntungan, W., & Tawas, H. (2019). Strategi Pemasaran Rambuden Boulevard

Manado: Analisis SWOT . Jurnal EMBA, 5495-5504,
https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/view/26328/0

Marisca, T. (2018). Analisis Strategi Pemasaran Menggunakan Business Model

Canvas Pada Perusahaan (Studi Pada PT Gondowangi Tradisional
Kosmetika). Medan: Universitas Sumatera Utara,
http://repositori.usu.ac.id/bitstream/handle/123456789/3728/140907002.pd
f?sequence=1&isAllowed=y
 xvii

Munawar, S., & Nurhakim, L. (2016). Analisis Perumusan Strategi Pada Unit
Bisnis Perusahaan Umum Perhutani Garut. Jurnal Wacana Ekonomi, 1-17,
https://journal.uniga.ac.id/index.php/JA/article/view/423

Nazir, M. (2014). Metode Penelitian Cetakan KeSembilan. Jakarta: Ghalia

Indonesia.

Nilasari, S. (2014). Manajemen Strategi itu Gampang. Jakarta Timur: Dunia

Cerdas.

Nugraha, T. W., & Priminingtyas, D. N. (2016). Strategi Pengembangan Usaha

Kecap Cemara Dengan Metode Blue Ocean Strategy dan Balanced
Scorecard Pada UKM Cemara Food Kecamatan Talun Kabupaten Blitar.
Jurnal Habitat, 14-24,
https://habitat.ub.ac.id/index.php/habitat/article/view/227

Oke, A. E., Aghimien, D., & Adedoyin, A. (2018). SWOT Analysis of Indigenous
and Foreign Contractors In A Developing Economy. International Journal
of Quality And Reliability Management, 1-25,
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJQRM-11-2016-
0210/full/html

Putra, T. (2017). The Formulation of Blue Ocean Strategy For Small and Medium
Industry In Tanjung Balai City North Sumatra. International Journal of
Economics, Commerce and Management, 956-979,
https://www.researchgate.net/publication/321825195_THE_FORMULATI
ON_OF_BLUE_OCEAN_STRATEGY_FOR_SMALL_AND_MEDIUM
_INDUSTRY_IN_TANJUNG_BALAI_CITY_NORTH_SUMATERA-
INDONESIA

Rangkuti, F. (2015). Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis Cetakan ke-
14. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Ratnasari, Kumadji, S., & Yulianto, E. (2016). Penerapan Blue Ocean Strategy
Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing (Studi Pada Waroeng
 xviii

Steak and Shake Cabang Jl Kawi Bawah 18 Malang). Jurnal Administrasi

Bisnis, 103-108,
http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/
view/1193

Sartika, F., Nadiya, & Ruyanti, R. W. (2019). Strategi Pemasaran Mie Khas Aceh
Pada Restoran Mie Aceh Razali. Jurnal Manajemen dan Inovasi, 1-8,
http://jurnal.unsyiah.ac.id/JInoMan/article/view/14378

Sedarmayanti. (2016). Manajemen Strategi. Bandung: Refika Aditama.

Setyorini, H., Effendi, M., & Santoso, I. (2016). Analisis Strategi Pemasaran
Menggunakan Matriks SWOT dan QSPM (Studi Kasus Restoran WS
Soekarno Hatta Malang) . Jurnal Teknologi dan Manajemen Agroindustri ,
46-53, https://industria.ub.ac.id/index.php/industri/article/view/269
Siagian. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Raja Grafindo.
Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Alfabeta.

Terry, & Rue. (2015). Dasar-Dasar Manajemen . Jakarta: Bumi Aksara.

Tjiptono. (2015). Strategi Pemasaran Edisi 4. Yogyakarta: Andi Offset.

Tjiptono, & Chandra, G. (2017). Pemasaran Strategi Edisi Ketiga. Yogyakarta:

Andi Offset.

Widyatama. (n.d.). Retrieved from

https://repository.widyatama.ac.id/xmlui/bitstream/handle/123456789/418
4/Bab%202.pdf?sequence=6
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2013). Strategic Management and Business
Policy Thirteenth Edition. United States of America: Prentice Hall.

Yin, Robert K. (2019). Studi Kasus Desain dan Metode. Depok: Raja Grafindo
Persada.

Yousaf, S., & Xiucheng, F. (2018). Halal Culinary and Tourism Marketing
Strategies On Government Website: A Preliminary Analysis. Tourism
Management, 423-443,
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517718300827
 88

Zebua, A. P. (2015, November 10). Academia.Edu. Retrieved from Academia.Edu:

https://www.google.com/url?sa=t&Source+web&rct=j&url=https://www.academia.ed
u/13063801/
makalah_Blue_Ocean_Strategy&vde=2ahUKEwiQbSCi4LmAhUSwjgGHVITBE8Q
FjAAegQIAhAB&usg=AOvVaw1ib8roYjrjKSrHI245_rWK