MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 8

Antoni Ahmad Nufal / 2202111001115

Firnanda Noeria R. / 220211100134
Nurisa / 220211100141
Mohammad Rizqi / 220211100112

DOSEN PENGAMPU:

Dr Hj. Iriani Ismail, Dra., MM

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA
TAHUN AJARAN 2023/2024
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .......................................................................................................................... i

BAB I.................................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... 1
BAB II................................................................................................................................... 2
2.1 Pengertian Sumber Daya Manusi Strategik ............................................................... 2
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik ............................................................. 3
2.4 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik ................................................. 4
2.5 Strategi Sumber Daya Manusia Berbasis Sumber Daya............................................ 5
2.6 Pendekatan Untuk Pengembangan Strategi Sumber Daya Manusia......................... 6
2.7 Pendekatan Untuk Mencapai Kesesuaian Strategic .................................................. 7
2.8 Pendekatan Strategik Dalam MSDM .......................................................................... 8
BAB III................................................................................................................................ 11
3.1 KESIMPULAN .......................................................................................................... 11
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 12

i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberhasilan suatu perusahaan sangat di tentukan bagaimana manajemen perusahaan
tersebut. Didalam mendirikan dan menjalankan perusahaan atau organisasi diperlukan seni
dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas
fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Ilmu dan seni
tersebut dimanakan manajemen strategik, manajemen strategik adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia strategik ?
2. Bagaimana konsep manajemen sumber daya manusia stratejik dan Jelaskan tujuan
manajemen sumber daya manusia stratejik !
3. Manajemen sumber daya strategis dan kesesuaian strategi sumber daya manusia
4. Proses manajemen sumber daya strategik & modelnya
5. Strategi sumber daya manusia berbasis sumber daya
6. Pendekatan untuk pengembangan strategi sumber daya manusia
7. Pendekatan untuk mencapai kesesuaian strategic
8. Pendekatan strategik dalam msdm
9. Perbedaan pendekatan msdm strategik dengan msdm tradisional

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Sumber Daya Manusi Strategik

Setiap perusahaan membutuhkan kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya
manusia gmasuk akal dalam hal sasaran strategisnya secara luas. Manajemen sumber daya
manusia strategik (strategik human resource management) berarti merumuskan dan
melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya.
Dalam merumuskan kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia, manajer
memiliki tujuan untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan
perusahaan guna mencapai sasaran strategisnya.

➢ Arti Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis :

1. Semua aktivitas yang mempengaruhi perilaku individu dalam usaha mereka untuk
merumuskan dan menerapkan kebutuhan stratejik perusahaan (Schuler, 1992).

2. Pola penempatan sumber daya manusia yang direncanakan dan aktivitas yang bertujuan
untuk memungkinkan perusahaan mencapai tujuannya (Wright dan Mc. Mahan, 1992).

3. Pendekatan membuat keputusan pada skema dan rencana organisasi ber- kaitan dengan
hubungan pekerjaan dan kebijakan serta pelaksanaan pe- rekrutan, pelatihan,
pengembangan, manajemen kinerja, imbalan dan hubu- ngan karyawan.

4. Memformulasikan dan melaksanakan sistem sumber daya manusia kebi- jakan dan
aktivitas yang menghasilkan kompetensi serta perilaku karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.

➢ Ciri Utama Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

1. Tingkat organisasional, strategi cenderung dirumuskan pada puncak organisasi.

2. Fokus strategi dikendalikan oleh bisnis dan fokus kepada keefektifan organisasi.
3. Kerangka strategi pada dasarnya memberikan kerangka yang memper satukan hal yang
luas.
4. Peran pembuatan strategi secara umum merupakan tanggung jawab ma- najer lini, dan
karyawan memainkan suatu peran pendukung (Dyer dan Holder, 1988).

2.2 Awal Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Konsep manajemen sumber daya manusia stratejik pertama dirumuskan Fombrun (1984)
yang menulis tiga elemen inti yang penting bagi perusahaan agar berfungsi secara efektif
yaitu :

a) Misi dan strategi

b) Struktur organisasi
c) Manajemen sumber daya manusia.

Perbedaan antara tiga tingkat pekerjaan manajerial :

1. Tingkat stratejik perumusan kebijakan dan penetapan tujuan secara keseluruhan

2. Tingkat manajerial: menghemat ketersediaan dan pengalokasian sumber daya untuk
melaksanakan rencana stratejik,
3. Tingkat operasional manajemen harian.

2
 ➢ Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik adalah :

Tujuan dasar manajemen sumber daya manusia stratejik adalah membangun

kapabilitas stratejik dengan memastikan bahwa organisasi memiliki karyawan yang terampil,
bertanggung jawab dan memiliki motivasi tinggi. Karyawan diperlukan untuk mencapai
keunggulan kompetitif berkelanjutan. Tujuan manajemen sum ber daya manusia stratejik
adalah memberi pemahaman arah dalam lingkungan yang kadang bergejolak, sehingga
kebutuhan bisnis dari organisasi dan individu serta kebutuhan bersama dari karyawan dapat
bertemu dengan pengembangan dan penerapan kebijakan dan program sumber daya
manusia yang masuk akal serta praktis.
Manajemen sumber daya manusia stratejik harus memberi kerangka yang
mempersatukan berbagai hal, berdasarkan kemungkinan dan bersifat integratif. Dasar
pemikiran dalam bisnis adalah konsep mencapai keunggulan kompetitif melalui manajemen
sumber daya manusia. Keunggulan kompetitif adalah inti strategi kompetitif. Hal tersebut
meliputi kapabilitas, sumber daya, hubungan dan keputusan yang memungkinkan organisasi
mempergunakan peluang dalam pasar demi menghindari ancaman terhadap posisi yang
diinginkan.

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Manajemen sumber daya manusia stratejik dapat dianggap sebagai pendekatan
umum untuk pengelolaan strategi sumber daya manusia, bersama dengan perhatian
organisasi terhadap arah yang ingin ditempuh. Manajemen sumber daya manusia stratejik
menghadapi masalah mengenal manusia dalam jangka panjang, sebagai bagian dari proses
manajemen stratejik organisasi. Manajemen sumber daya manusia stratejik menghadapi
masalah makro mengenai struktur, nilai, budaya, kualitas, komitmen, kinerja, kompetensi dan
pengembangan manajemen.
Strategi sumber daya manusia akan terfokus pada tujuan spesifik organisasi, seperti
kebutuhan yang perlu dilakukan dan perlu dirubah. Masalah yang menjadi perhatian strategi
ini termasuk memastikan bahwa organisasi memiliki apa yang diperlukan orang seperti
pelatihan, motivasi, imbalan, fleksibilitas, kerja sama tim dan hubungan karyawan yang stabil.
Keputusan manajemen sumber daya ma nusia stratejik dibangun ke dalam rencana stratejik,
sementara keputusan stra tegi sumber daya manusia berasal dari rencana stratejik. Konsep
manajemen sumber daya manusia stratejik mencakup pendekatan secara keseluruhan dan
perwujudan mengenai pendekatan tersebut dalam bentuk strategi sumber daya manusia
spesifik.

➢ Kesesuaian Stratejik

Integrasi stratejik penting untuk memberi kesesuaian antara strategi bisnis dengan
strategi sumber daya manusia, sehingga strategi sumber daya manusia mendukung
pencapaian strategi bisnis dan membantu menetapkan strategi bisnis. Tujuannya adalah
memberi kesesuaian stratejik dan konsistensi antara tujuan kebijakan manajemen sumber
daya manusia dan bisnis. Sama seperti perusahaan yang akan menghadapi ketidakefisienan,
ketika mereka mencoba menerapkan strategi baru dengan struktur yang kuno, mereka juga
akan meng- hadapi masalah ketika mereka mencoba menerapkan strategi baru dengan
sistem sumber daya manusia yang tidak sesuai. Tugas kritis manajemen adalah menyatukan
struktur formal dengan sistem sumber daya manusia sehingga kedua hal tersebut dapat
mengarahkan sasaran stratejik organisasi.

Tipe kesesuaian stratejik:

1 Sesuai sebagai interaksi strategi: menghubungkan praktik sumber daya manusia

dengan konteks eksternal.

3
 2 Sesuai sebagai kemungkinan pendekatan yang memastikan butiwa Braktik internal
harus menanggapi faktor eksternal khusus seperti karakter pasar.
3 Sesuai sebagai sekumpulan praktik yang ideal: pandangan bahwa manajemen
sumber daya manusia stratejik merupakan "praktik terbaik”,semua perusahaan dapat
mengadopsinya secara berguna.
4 Sesuai sebagai rata-rata: suatu pendekatan yang menekankan kegunaan dari temuan
kombinasi praktik yang layak.
5 Sesuai sebagai "penyatu": penelitian untuk konfigurasi khusus atau "penyatu"
penelitian untuk konfigurasi khusus atau "penyatu" praktik pelengkap dalam rangka
menentukan mana yang paling efektif (Guest 1997).

• Kesesuaian Eksternal

1. Kesesuaian dengan strategi bisnis.

2. Mencocokkan dengan tahap daur hidup.
3. Dinamika.
4. Karakteristik organisasi.
5. Masalah untuk mencapai integrasi vertikal.
6. Keragaman proses stratejik tingkatan dan gaya.
7. Kompleksitas proses perumusan strategi.
8. Sifat evolusioner strategi bisnis.
9. Ketiadaan strategi bisnis yang diutarakan.
10. Sifat kualitatif masalah sumber daya manusia.
11. Integrasi dengan apa.
12. Model analitis untuk integrasi vertikal.

• Kesesuaian Internal

"Penyatuan" adalah pengembangan dan penerapan beragam praktik sum- ber daya
manusia secara bersama, sehingga saling terkait, saling melengkapi dan saling mendorong.
Proses kadang dianggap sebagai penggunaan komplemen- taritas. Konsep penyatuan
sebagai pemikiran implisit dari "penyatuan" adalah gaga- san bahwa praktik menyatukan
saling terkait dan konsisten secara internal, serta "lebih banyak lebih baik" dengan
memperhatikan dampak pada kinerja, karena dampak dari beragam praktik saling melengkapi
dan saling memperkuat (Mc Duffie, 1995).

• Kesesuaian Stratejik dan Fleksibilitas

Kesan pertama mengenai tujuan kesesuaian dan fleksibilitas mungkin tampak tidak
sesuai, tetapi konsep tersebut saling melengkapi. Tantangan mana- jemen stratejik adalah
untuk mengatasi perubahan (yang memerlukan flek- sibilitas) yang berubah secara
berkelanjutan untuk mencapai kesesuaian antara perusahaan dan lingkungan eksternal,
kesatuan timbul pada suatu saat, fleksibilitas adalah karakteristik yang timbul setiap saat.

2.4 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Pertimbangan dilakukan mengenai sifat problematis konsep strategi sumber daya

manusia sebagai suatu proses formal, diutarakan dengan baik yang mengalir secara logis dari
strategi bisnis :

a. Strategi selalu timbul dan fleksibel, "selalu hampir menjadi, tidak pernah timbul pada
saat ini.
b. Strategi tidak hanya direalisasikan oleh pernyataan formal, tetapi juga terjadi
dengan tindakan dan reaksi.

4
 c. Strategi adalah suatu deskripsi tindakan yang berorientasi pada masa men- datang
yang selalu ditujukan terhadap perubahan.
d. Proses manajemen itu sendiri merupakan syarat timbulnya strategi (Tyson, 1997).

➢ Model Manajemen Sumber Daya Manusia stratejik

1. Model Manajemen Komitmen Tinggi

Manajemen komitmen tinggi telah dideskripsikan sebagai "bentuk mana- jemen yang
bertujuan mendapatkan komitmen sehingga perilaku lebih diatur sendiri daripada dikontrol
dengan sanksi dan tekanan eksternal kepada individu, dan bentuk hubungan di dalam
organisasi yang didasarkan pada kepercayaan tingkat tinggi.

Pendekatan untuk mencapai komitmen tinggi adalah:

a) Pengembangan jalur karier dan penekanan pada kemampuan dilatih serta komitmen
sebagai karakteristik karyawan pada semua tingkatan di dalam organisasi yang
bernilai tinggi.
b) Suatu fleksibilitas fungsional tingkat tinggi dengan menghilangkan des- kripsi jabatan
yang secara potensial kaku.
c) Memangkas hierarki dan mengakhiri pembedaan status.
d) Suatu kepercayaan yang tinggi pada struktur tim untuk menyebarkan informasi
(penjelasan singkat tim), menyusun pekerjaan (kerja sama tim) dan memecahkan
masalah (kelompok kualitas) (Beer et al., 1984 dan Walton, 1985).

2. Manajemen Kinerja Tinggi

Definisi sistem pekerjaan kinerja tinggi yang dibuat Departemen Tenaga kerja Amerika
Serikat (1993), karakteristiknya adalah:
a) Sistem perekrutan, seleksi dan pelatihan yang hati-hati.
b) Sistem formal untuk membagi informasi dengan individu yang bekerja dalam
organisasi.
c) Desain jabatan yang jelas.
d) Proses partisipasi tingkat tinggi.
e) Pemantauan sikap.
f) Penilaian kinerja.
g) Prosedur keluhan yang berfungsi layak.
h) Rencana promosi dan kompensasi yang diberikan sebagai pengakuan serta imbalan
finansial bagi anggota tenaga kerja yang memiliki kinerja tinggi.

3. Manajemen Keterlibatan Tinggi

Pendekatan ini melibatkan cara memperlakukan karyawan sebagai rekan kerja dalam
perusahaan, kepentingannya dihargai dan karyawan memiliki pengaruh dalam masalah yang
menjadi perhatian mereka. Hal ini berkaitan dengan komunikasi dan keterlibatan. Tujuannya
adalah menciptakan iklim, di mana dia log yang berkelanjutan antara manajer dan anggota
tim terjadi, dalam rangka menetapkan harapan dan berbagi informasi mengenai misi, nilai dan
sasaran organisasi.

2.5 Strategi Sumber Daya Manusia Berbasis Sumber Daya

Keunggulan kompetitif diperoleh jika suatu perusahaan dapat memperoleh dan
mengembangkan sumber daya manusia yang memungkinkan sumber daya manusia belajar
lebih cepat dan menerapkan pengetahuannya lebih efektif dari- pada pesaingnya. Sumber
daya manusia termasuk semua pengalaman, pengetahuan, pertimbangan, kecenderungan
mengambil risiko dan kebijakan setiap orang yang dihubungkan dengan perusahaan. Strategi
berbasis sumber daya, dapat mengembangkan kapabilitas stratejik. Tujuan stratejik adalah
untuk menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel daripada pesaing mereka
dengan mempekerjakan dan mengembangkan staf yang lebih berbakat dan dengan

5
memperluas dasar keterampilan mereka. Oleh karena itu, strategi berbasis sumber daya
berkaitan dengan perbaikan modal manusia atau modal intelektual perusahaan.
Pengetahuan menjadi keunggulan kompetitif langsung bagi perusahaan yang menjual
pemikiran dan hubungan. Tantangan bagi organisasi adalah untuk memastikan bahwa
mereka memiliki kapabilitas untuk mencari, menerima, mengganti kerugian dan
mempertahankan individu berbakat yang mereka perlukan.
Dasar pemikiran yang meyakinkan untuk stratregi berbasis sumber daya adalah ketika
lingkungan eksternal berada dalam keadaan yang terus berubah, sumber daya dan
kapabilitas milik perusahaan mungkin merupakan dasar yang lebih stabil untuk menetapkan
identitas perusahaan. Oleh sebab itu, definisi bisnis dalam hal yang mampu dilakukan
mungkin menawarkan dasar strategi yang lebih dapat bertahan lama daripada definisi yang
didasarkan pada kebutuhan (misal: pasar) yang perlu dipuaskan oleh bisnis.
Bakat unik di antara karyawan, termasuk kinerja, produktivitas, fleksibilitas inovasi dan
kemampuan super untuk memberikan pelayanan tingkat tinggi ter- hadap pelanggan pribadi
merupakan cara karyawan memberikan unsur pendi- dikan penting dalam mengembangkan
posisi kompetitif organisasi.
Strategi, kebijakan dan praktik sumber daya manusia milik organisasi meru- pakan
paduan unik dari proses, prosedur, kepribadian, gaya, kemampuan dan budaya organisasi.
Satu petunjuk bagi keunggulan kompetitif adalah kemampuan untuk membedakan pasokan
bisnis bagi pelanggannya dengan pasokan yang diberikan oleh pesaingnya. Perbedaan
tersebut dapat dicapai dengan memiliki strategi sumber daya manusia yang memastikan mem
bahwa perusahaan memiliki kualitas manusia yang lebih tinggi daripada pesaingnya, dengan
dimiliki oleh perusahaan dan dengan memfungsikan organisasi sebagai suatu "organisasi
pembelajar. Pendekatan berbasis sumber daya akan membicarakan metode untuk
meningkatkan kapabilitas stratejik perusahaan dengan pengembangan manajer dan staf lain
yang dapat berpikir dan membuat rencana stratejik serta dapat memahami masalah stratejik
utama.

2.6 Pendekatan Untuk Pengembangan Strategi Sumber Daya Manusia

Terdapat tiga pendekatan utama pengembangan strategi sumber daya manusia

dideskripsikan sebagai universalistis, kontingensi dan konfigurasional. Dua pendekatan
pertama tersebut sebagai "praktek terbaik" dan "kesesuaian terbaik, serta tetap
mempergunakan kata konfigurasional, berarti penggunaan "penyatuan. Pendekatan ketiga,
mengacu "kesesuaian" sebagai rangkaian praktik ideal, sebagai kontingensi dan sebagai
"penyatu" (Richardson dan Thompson, 1999).

Pendekatan Praktik Terbaik

Praktik manajemen sumber daya manusia terbaik yang terkenal adalah daftar tujuh
praktik sumber daya manusia dari organisasi yang berhasil, yaitu
1. Keamanan pekerjaan.
2. Mempekerjakan secara selektif.
3. Tim swatantra.
4. Kompensasi tinggi tergantung pada kinerja.
5. Pelatihan
6. Pengurangan perbedaan status.
7. Pembagian informasi (Pfeffer, 1994).
Sebagian besar komentator menerima bahwa "kesesuaian terbaik" lebih penting
daripada "praktik terbaik” Tidak ada saran bersifat universal untuk kebijakan dan praktik
manajemen sumber daya manusia, semua itu relatif.

6
2.7 Pendekatan Untuk Mencapai Kesesuaian Strategic

Pendekatan Strategi Kompetitif

Pendekatan ini, dideskripsikan oleh Schuler dan Jackson (1987), yang meng identifikasikan
strategi berbeda untuk karakter perilaku dan praktik sumber daya manusia yang dapat
dihubungkan dengan tiga strategi kompetitif yang dibuat Porter (1985).

1. Strategi inovasi
Bagi perusahaan yang menerapkan strategi untuk inovasi, karakter perilakunya:
a. Perilaku kreatif tingkat tinggi.
b. Pemusatan perhatian untuk jangka panjang.
c. Perilaku kooperatif, saling tergantung yang relatif tinggi.
d. Pengambilan resiko yang lebih besar tingkatannya.
e. Toleransi tinggi terhadap ambiguitas dan situasi yang tidak dapat diprediksi.

Praktik sumber daya manusia yang memberi ciri pada perusahaan ini adalah:
a. Pekerjaan yang membutuhkan interaksi yang dekat antar orang.
b. Pekerjaan yang memungkinkan orang untuk mengembangkan keterampilan yang
dapat digunakan dalam posisi lain di perusahaan tersebut.
c. Jejak karier lebih luas, mendorong pengembangan keterampilan yang lebih luas.
d. Penilaian kinerja lebih merefleksikan periode jangka panjang dan pencapaian berbasis
kelompok.

2. Strategi peningkatan kualitas

Untuk perusahaan yang menerapkan strategi peningkatan kualitas, karakter perilakunya
adalah:
a. Perhatian tinggi terhadap kualitas.
b. Perhatian tinggi terhadap proses (bagaimana barang dan jasa dibuat atau
disampaikan).
c. Aktivitas dengan mengambil resiko rendah.
d. Komitmen tingkat tinggi.

Praktik sumber daya manusia utamanya adalah:

a. Deskripsi jabatan relatif tetap dan jelas.
b. Perlakuan terhadap karyawan relatif egaliter dan ada jaminan keamanan pekerjaan.
c. Partisipasi karyawan terhadap masalah pekerjaan tinggi.
d. Pelatihan yang ekstensif dan berkelanjutan

3. Strategi kepemimpinan biaya

Untuk perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya, karakter perilakunya
adalah:
a. Lebih memperhatikan hasil, khususnya kuantitas keluaran.
b. Aktivitas dengan pengambilan risiko rendah.
c. Pemusatan perhatian untuk periode waktu pendek.
d. Tidak terlalu berlebihan memperhatikan kualitas.

Praktik sumber daya manusia utamanya adalah:

a. Jabatan didesain sempit dan deskripsi jabatannya jelas.
b. Penilaian kinerja jangka pendek, berorientasi hasil.
c. Pelatihan sedikit dilaksanakan.
d. Pemantauan ketat terhadap aktivitas karyawan.

7
Pendekatan Daur Hidup
Tahap daur hidup organisasi yang mempengaruhi praktik sumber daya manusia:
1. Permulaan: pola pekerjaan fleksibel, perekrutan karyawan kemungkinan
termotivasi secara baik dan memiliki komitmen tinggi, pembayaran kompetitif,
sedikit formalitas dan kemungkinan tidak ada serikat pekerja.
2. Pertumbuhan: perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, proses
manajemen kinerja dan sistem imbalan lebih progresif dan canggih fokus pada
pencapaian komitmen tinggi dan penekanan pada pengembangan hubungan
karyawan yang stabil.
3. Kedewasaan: memberi perhatian ketat terhadap pengontrolan biaya tenaga kerja
dan peningkatan produktivitas, lebih keras menilai pelatihan, hubungan karyawan
bersifat tegang.
4. Penurunan: penekanan bergeser pada rasionalisasi, pengurangan jumlah
pegawai, praktik yang sudah berjalan lama mungkin ditinggalkan atau membatasi
pemotongan biaya, serikat pekerja diancam dengan tidak diakui atau paling baik
pembatasan suatu peran (Storey dan Sisson, 1993).

Selain itu, departemen SDM sangat mungkin bekerja sama dengan departemen lain
untuk melakukan kegiatan tertentu, termasuk wawancara, program motivasi untuk
peningkatan produktivitas kerja, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir,
prosedur kedisiplinan, dan penilaian kinerja. Dalam bab-babberikut digambarkan uraian
tentang tugas departemen SDM, baik yang dilakukan sendiri maupun bersama
departemen lainnya. Tugas-tugas yang dikelola departemen SDM meliputi analisis dan
perancangan pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi dan kesehatan, dan hubungan karyawan.

2.8 Pendekatan Strategik Dalam MSDM

Ada enam unsur penting dalam pendekatan strategik manajemen sumber daya
manusia yang meliputi hal-hal berikut.
a. Pemahaman tentang Pengaruh Lingkungan Luar
Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum,
kondisi ekonomi, perubahan sosial dan demografi, tekanan politik dalam negeri dan
internasional, teknologi, dan sebagainya. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun
sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba
memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. Di
sini pimpinan puncak bekerja erat dengan ahli SDM, menentukan kemampuan SDM internal
yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang tangguh untuk memperbaiki
dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman-ancaman luar.
Pengambilan keputusan dalam situasi ini juga dihadapkan dengan pertanyaan bagaimana
kondisi ketersediaan tenaga kerja di masa datang. Dengan kata lain, keberhasilan dapat
dicapai jika para manajer siap mengembangkan cara-cara menghadapi lingkungan eksternal

b. Pemahaman Pengaruh Dinamika dan Persaingan Pasar Kerja

Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan, seperti halnya mencari
pelanggan. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupa daya tarik, imbalan, dan
pemanfaatan karyawan, yang mempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan.
Bentuk tekanan bisa terjadi di pasar lokal, nasional, dan regional. Misalnya, bergabungnya
beberapa perusahaan sejenis dalam pembangunan pabrik dapat mempengaruhi dan amat
dipengaruhi pasar tenaga kerja lokal di daerah bersangkutan. Dinamika tingkat upah, tingkat
pengangguran, kondisi pekerjaan, tingkat manfaat, peraturan upah minimum, dan reputasi
pesaing di pasar tenaga kerja memiliki pengaruh terhadap strategi SDM dan ditentukan oleh
keputusan MSDM strategik.

8
c. Fokus Jangka Panjang
Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM
perusahaan dan pendekatan dasarnya. Strategi dapat berubah, tetapi tidak selalu mudah. Hal
itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan. Maksudnya
bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat-asas untuk mengarahkan
perusahaan menuju masa depan.

d. Fokus terhadap Pilihan dan Pengambilan Keputusan

Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatau di antara pilihan-pilihan
yang ada. Jadi, setiap pengambilan keputusan tentang SDM harus komit dengan sumber daya
organisasi menuju arah yang utama. Strategi memiliki fokus pensolusian dan pencegahan
masalah. Konsentrasi strategi terletak pada pertanyaan “apa yang seharusnya perusahaan
lakukan dan mengapa?” Orientasi aksi ini memerlukan keputusan yang dibuat dan
dilaksanakan.

e. Pertumbuhan Seluruh Personil

Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan
perusahan, tidak hanya pada berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. Secara
Pendekatan strategi SDM adalah tradisi, MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan
dengan perhatian paling besar pada karyawan nonteknis. Akan tetapi, karena aspek MSDM
semakin luas, fokusnya kini pada keseluruhan karyawan, minimal dari pimpinan top sampai
pada karyawan tidak terdidik (operator). Konsekuensinya, perusahaan tidak hanya peduli
dengan perencanaan upah eksekutif dan manfaatnya, karena yang diberlakukan bukanlah
upah persatuan waktu.

f. Integrasi dengan Strategi Perusahaan

Strategi SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya
diintegrasikan dengan strategi perusahaan. Dengan kata lain, strategi perusahaan
menentukan strategi SDM. Jadi, sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu
global.

Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua

sumber daya perusahaan, termasuk SDM, dan setiap komponen yang berkontribusi
melaksanakan strategi. Jika semuanya serba terintegrasi tak akan ada yang kontra produksi
dan setiap individu bekerja sama sesuai dengan arah yang jelas secara sinergis. Dengan kata
lain, telah terjadinya koordinasi sempurna dan penggunaan Dia kombinasi fungsi-fungsi
manajerial dengan fungsi operasional. Telah terjadi sumber daya yang dikombinasikan
dengan koordinasi yang efektif. Konsep ini sering digunakan untuk keseluruhan lingkup
ekonomi yang membuat seluruh perusahaan lebih bernilai daripada perusahaan lainnya.

2.9 Perbedaan pendekatan msdm strategik dengan msdm tradisional

Pendekatan pengelolaan strategik terhadap SDM dan pendekatan tradisi sangat
berbeda dalam beberapa hal. Seperti yang dinyatakan Leonard Schleginger, MSDM
diperlukan untuk menyelaraskan orang dan mengubahnya menjadi orang bisnis. Dengan kata
lain, manajer SDM dan profesional SDM lainnya diperlukan menjadipemain dalam sebuah tim
yang tangguh.

Tabel 1.1 berikut merinci perbedaan-perbedaan pokok antara pendekatan MSDM

strategik dan pendekatan manajemen personil tradisi dilihat dari enam dimensi, yakni
perencanaan, wewenang, lingkup, pengambilan keputusan, integrasi, dan koordinasi

9
 Dimensi Pendekatan Strategik Pendekatan Tradisi

1. Perencanaan dan Melibatkan dalam Dilibatkan hanya dalam

perumusan strategi keseluruhan perencanaan operasional
perencanaan strategi
keorganisasian dan
mengaitkan fungsi-
fungsi SDM dengan
strategi perusahaan
2. Wewenang Memiliki status fungsi Status dan wewenang
dan wewenang untuk untuk pegawai
pegawai top personil menengah, misal direktur
(contoh wakil direktur personil.
SDM)
3. Lingkup Concers dengan semua Concers utamanya
manajemen dan dengan karyawan harian,
karyawan operasi, dan klerk
4.Pengambilan Keputusan Secara penuh Moderat terhadap
terintegrasi dengan integrasi terbatas dengan
fungsi – fungsi fungsi – fungsi organisasi
keorganisasian,
pemasaran, anggaran,
hokum, dan produksi

5. Koordinasi Mengkoordinasi seluruh Tidak semua

kegiatan SDM, seperti mengkoordinasi fungsi –
rekruitmen, staffing, fungsi SDM
kesempatan
memperoleh kerja
secara adil

Pada dasarnya, pendekatan MSDM strategik dilibatkan dalam perencanaan dan

pengambilan keputusan strategis dan mengkoordinasi semua SDM untuk keseluruhan
karyawan. Pendekatan memberi wewenang penuh kepala unit SDM dalam organisasi. Dia
juga memandang fungsi SDM sebagai bagian integral dari semua fungsi perusahaan seperti
pemasaran, produksi, pembiayaan, hukum, dan sebagainya. Pendekatan MSDM strategik
menempatkan wakil direktur dari SDM sebagai bagian integral dari tim.

Semua Manajer adalah Manajer SDM

Pendekatan MSDM strategik memandang semua manajer sebagai manajer SDM.
Persoalan-persoalan MSDM tidaklah sesederhana hanyalah sebagai urusan unit SDM saja.
Jadi, semua manajer harus mengambil tanggung jawab agar pemanfaatan bawahannya
efisien dan efektif. Lagi pula, manajer SDM karena mereka berada pada posisi staf, harus
memandang peran mereka sebagai unsur pendukung pokok operasional para manajer.
Mereka seharusnya berperan menasihati, menolong dan menyediakan arah-arahan untuk
menggabungkan persoalan-persoalan SDM. Tenaga - tenaga profesional seharusnya
memandang orang-orang yang mereka nasehati sebagai pelanggan dan mereka sendiri
sebagai representatif jasa atau pelayanan.
Ketika terjadi pemanfaatan lingkungan yang mempengaruhi organisasi dengan
bertambahnya persoalan-persoalan manusia yang lebih kompleks, mereka sebaliknya dapat
mempengaruhi tingkat bawahan, profit, atau kelangsungan hidup organisasi.

10
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Dapat dipahami bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Strategis adalah
pendekatan yang esensial bagi organisasi modern yang ingin mempertahankan keunggulan
kompetitifnya di pasar yang semakin kompleks dan dinamis. Melalui integrasi yang kuat antara
kebijakan dan praktik SDM dengan tujuan strategis organisasi, manajemen SDM strategis
memainkan peran penting dalam memastikan bahwa sumber daya manusia sebuah
organisasi diarahkan dengan efektif menuju pencapaian visi dan misi perusahaan.Pentingnya
pengembangan karyawan sebagai aset investasi jangka panjang menjadi sorotan utama
dalam diskusi ini. Organisasi yang mengadopsi pendekatan proaktif terhadap pengembangan
karyawan cenderung lebih siap menghadapi tantangan masa depan dan beradaptasi dengan
perubahan lingkungan bisnis yang cepat. Selain itu, manajemen SDM strategis juga
menekankan peran perencanaan yang matang dalam mengantisipasi kebutuhan SDM
organisasi di masa depan. Dengan merancang strategi perencanaan tenaga kerja yang
adaptif dan responsif, organisasi dapat memastikan ketersediaan bakat yang tepat pada
waktu yang tepat, yang merupakan kunci untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

Evaluasi kinerja karyawan dan pengukuran dampak kebijakan SDM terhadap kinerja
organisasi merupakan bagian penting dari manajemen SDM strategis. Ini memungkinkan
organisasi untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kelemahan dari strategi SDM yang
diimplementasikan dan membuat perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja
keseluruhan.Terakhir, kepemimpinan yang kuat memainkan peran krusial dalam mendukung
budaya organisasi yang mendukung inovasi, pertumbuhan, dan pengembangan karyawan.
Para pemimpin harus memainkan peran aktif dalam merancang dan melaksanakan strategi
SDM strategis serta memastikan bahwa nilai-nilai organisasi tercermin dalam setiap aspek
pengelolaan SDM.Secara keseluruhan, manajemen SDM strategis bukan hanya tentang
memenuhi kebutuhan operasional saat ini, tetapi juga tentang mempersiapkan organisasi
untuk menghadapi tantangan masa depan dengan karyawan yang terampil, berkomitmen,
dan berorientasi pada tujuan bersama. Dengan demikian, manajemen SDM strategis
memainkan peran penting dalam membentuk masa depan organisasi yang
berkelanjutan dan sukses.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Sedarmayanti. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan

Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT Refika Aditama.

Gary Dessler. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 14. Jakarta: Salemba Empat

Sjafri Mangkuprawira. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor: Ghalia
Indonesia

Makalah Sumber Daya manusia tentang manajemen sumber daya strategik (2019)

Rosari, R., Cakranegara, P. A., Pratiwi, R., Kamal, I., & Sari, C. I. (2022). Strategi Manajemen
Sumber Daya Manusia dalam Pengelolaan Keuangan BUMDES di Era
Digitalisasi. Owner: Riset dan Jurnal Akuntansi, 6(3), 3040-3049.

12