LECTURE NOTES

Operations Management
Week 01

Operasi, Produktivitas, dan Strategi

Operasi dalam Lingkungan Global
 LEARNING OUTCOMES

LO 1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan dasar keputusan strategis manajemen operasi.

OUTLINE MATERI :

1. Manajemen Operasi

2. Operasi Barang dan Jasa

3. Tantangan Produktivitas

4. Tantangan Baru dalam manajemen operasi

5. Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan

6. Pandangan Global tentang Operasi dan Rantai Pasokan

7. Misi, Strategi, dan Keunggulan Kompetitif

8. Isu dalam Strategi Operasi

9. Opsi Strategi Operasi Global

 Manajemen Operasi

A. Apakah Manajemen Operasi itu?

Manajemen operasi merupakan suatu usaha pengelolaan secara maksimal penggunaan semua
faktor produksi yang ada, baik itu tenaga kerja (SDM), mesin, peralatan, bahan mentah dan
faktor produksi lainnya dalam proses untuk menjadi berbagai macam produk baik itu barang atau
jasa. Produksi adalah penciptaan barang dan jasa. Jadi dapat dikatakan bahwa Manajemen
Operasi adalah serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa
dengan mengubah input menjadi output.

Kegiatan menciptakan barang dan jasa terjadi di semua organisasi. Di perusahaan manufaktur,
kegiatan produksi yang menciptakan barang biasanya cukup jelas. Di dalamnya, kita bisa melihat
kreasi produk nyata seperti Sony TV atau sepeda motor Harley-Davidson. Dalam sebuah
organisasi yang tidak menciptakan sebuah barang berwujud, fungsi produksinya mungkin
menjadi kurang jelas. Kita mungkin menyebut hal ini sebagai aktivitas jasa. Jasa mungkin
tersembunyi dari publik atau pelanggannya. Terlepas dari apakah produk akhir itu berupa barang
ataupun jasa, aktivitas produksi yang berlangsung dalam organisasi sering kali merujuk sebagai
operasi, atau manajemen operasi.

B. Pengorganisasian untuk menghasilkan barang dan jasa

Untuk menciptakan barang dan jasa, semua organisasi memerlukan fungsi-fungsi sebagai
berikut:

• Pemasaran, yang menghasilkan permintaan atau paling tidak menerima pesanan untuk
sebuah produk atau jasa (tidak akan terjadi apa-apa hingga terjadinya penjualan).

• Produksi/operasi, yang menciptakan, menghasilkan, dan mengirimkan produk.

• Keuangan/akuntansi, yang melacak seberapa baik kinerja organisasi, membayar tagihan,

dan mengumpulkan uang.

C. Rantai Pasokan

Melalui tiga fungsi pemasaran, operasi dan financial, nilai bagi pelanggan dapat diciptakan,
namun perusahaan jarang sekali menciptakan nilai ini, malah mereka bergantung pada beragam
pemasok yang menyediakan hal mulai dari bahan mentah hingga jasa akuntansi. Pemasok ini,
ketika diambil bersama-sama, dapat dianggap sebagai rantai pasokan. Rantai pasokan adalah
jaringan global organisasi dan kegiatan yang memasok perusahaan dengan barang dan jasa.
Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai pasokan adalah untuk memaksimalkan nilai yang

Operations Management
dihasilkan secara keseluruhan. Rantai pasokan yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan
nilai yang dihasilkan oleh rantai pasokan tersebut. Karena sekarang komunikasi yang sangat
instan, dan transportasi yang murah mendorong spesialisasi dan rantai pasokan di seluruh dunia.
Kita dapat mengefisiensikan waktu dan memperbesar keuntungan.

Gambar 1.1. Rantai Pasokan Minuma Ringan

Rantai pasokan untuk minuman Coke membutuhkan petani bit atau tebu, produsen sirup,
pembotolan, distributor, dan pengecer, masing-masing menambahkan nilai untuk memuaskan
pelanggan. Hanya dengan kolaborasi antara semua anggota rantai pasokan dapat efisiensi dan
kepuasan pelanggan dimaksimalkan. Rantai pasokan secara umum dimulai dengan penyedia
bahan baku dasar dan didistribusikan ke konsumen melalui toko retail.

D. Mengapa belajar manajemen operasi?

Ada empat alasan mengapa belajar MO.

1. MO adalah salah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi, dan itu adalah integral
terkait dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua pasar organisasi (penjualan),
Keuangan (akun), dan Operasi (beroperasi), dan itu penting untuk mengetahui bagaimana
fungsi aktivitas MO. Oleh karena itu, kita mempelajari bagaimana orang-orang
mengorganisir diri untuk usaha produktif.

2. Kita mempelajari MO karena kita ingin tahu bagaimana barang dan jasa yang dihasilkan.
Fungsi produksi adalah segmen untuk masyarakat kita yang menciptakan produk dan
layanan yang kita gunakan.

3. Kita belajar MO untuk memahami apa yang manajer operasi lakukan. Terlepas dari
pekerjaan anda dalam sebuah organisasi, Anda dapat melakukan lebih baik jika anda
memahami apa yang manajer operasi lakukan. Selain itu, pemahaman MO akan
membantu anda menjelajahi banyak peluang menguntungkan berkarir di lapangan.

4. Karena MO merupakan bagian penting dari sebuah organisasi. Sebagian besar dari
pendapatan dari kebanyakan perusahaan dihabiskan dalam fungsi MO. Memang, MO

Operations Management
 memberikan kesempatan besar bagi sebuah organisasi untuk meningkatkan profitabilitas
dan meningkatkan layanan kepada masyarakat. Misalnya saya mempertimbangkan
bagaimana perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas melalui fungsi produksi.

E. Apakah yang Manajer Operasi Lakukan?

Semua manajer yang baik melaksanakan fungsi-fungsi dasar proses manajemen. Proses
manajemen terdiri atas perencanaan, perorganisasian, pengaturan pekerja, pengarahan, dan
pengendalian. Manajer Operasi menerapkan proses manajemen ini pada pengambilan keputusan
dalam fungsi MO. Sepuluh keputusan penting MO membutuhkan perencanaan,
pengorganisasian, pengaturan pekerja, pengarahan, dan pengendalian.

10 Keputusan Manajemen Operasi Strategik adalah :

1. Merancang produk dan jasa.

2. Mengatur Kualitas.

3. Strategi proses dan kapasitas.

4. Stategi lokasi.

5. Strategi tata letak.

6. Desain sumber daya manusia dan pekerjaan.

7. Manajemen rantai pasokan.

8. Manajemen persediaan.

9. Penjadwalan.

10. Perawatan.

Operasi untuk Barang dan Jasa

Manufaktur produk biasanya adalah produk yang berwujud sedangkan untuk produk jasa
merupakan produk yang tidak berwujud. Jasa didefinisikan sebagai kegiatan ekonomi yang
biasanya menghasilkan produk tidak berwujud (seperti pendidikan, hiburan, penginapan,
pemerintahan, keuangan, dan layanan kesehatan). Perbedaan Barang dan Jasa adalah sebagai
berikut

Operations Management
 Tabel 1.1 Perbedaan Barang dan Jasa

No. Karakteristik Jasa Karakteristik Barang

1. Tidak berwujud: Naik di kursi maskapai Berwujud: Kursi itu sendiri
penerbangan
2. Diproduksi dan dikonsumsi secara Produk biasanya dapat disimpan dalam
bersamaan: Salon kecantikan menghasilkan persediaan (produk perawatan kecantikan)
potongan rambut yang dikonsumsi saat
diproduksi
3. Unik: Investasi dan perawatan medisnya Produk serupa (iPods)
unik
4. Interaksi pelanggan yang tinggi: Seringkali Keterlibatan pelanggan terbatas dalam
apa yang dibayar pelanggan (konsultasi, produksi
pendidikan)
5. Definisi produk yang tidak konsisten: Standar produk (iPhone
Asuransi mobil berubah sesuai usia dan
jenis mobil
6. Seringkali berbasis pengetahuan: layanan Produk berwujud standar cenderung
hukum, pendidikan, dan medis sulit untuk membuat otomatisasi menjadi layak
diotomatisasi
7. Layanan tersebar: layanan dapat terjadi di Produk biasanya diproduksi di fasilitas
toko ritel, kantor lokal, panggilan rumah, tetap
atau melalui internet
8. Kualitas mungkin sulit untuk dievaluasi:
Banyak aspek kualitas untuk produk
konsultasi, pendidikan, dan layanan medis
berwujud yang mudah dievaluasi
(kekuatan baut)
9. Penjualan kembali tidak biasa: Konser Produk seringkali memiliki beberapa nilai
musik atau perawatan medis. sisa

Tantangan Produktivitas
A. Produktivitas

Penciptaan barang dan jasa membutuhkan kegiatan mengubah sumber daya menjadi barang dan
jasa. Semakin efisien kita melakukan perubahan ini, semakin produktif kita dan akan semakin
banyak nilai tambah untuk barang atau jasa yang disediakan. Produktivitas adalah rasio dari
output (barang dan jasa) dibagi satu atau lebih input (seperti tenaga kerja, modal atau

Operations Management
manajemen). Pekerjaan manajer operasi adalah untuk meningkatkan rasio output ini ke input.
Meningkatkan produktivitas berarti meningkatkan efisiensi. Peningkatan ini dapat dicapai
melalui dua cara:

1. mengurangi input dan mempertahankan output yang konstan

2. meningkat sambil menjaga input tetap konstan.

Keduanya mewakili peningkatan dalam produktivitas. Produksi adalah pembuatan barang dan
jasa. Produksi yang tinggi mungkin hanya berarti lebih banyak orang yang bekerja dan tingkat
lapangan kerja yang tinggi (pengangguran rendah), namun tidak berarti produktivitas yang
tinggi.

B. Pengukuran Produktivitas

Pengukuran produktivitas dapat diukur dengan jam kerja. Meskipun jam kerja merupakan ukuran
input yang umum, ukuran lain seperti modal (uang yang diinvestasikan), material, atau energi
(kilowatt listrik) dapat digunakan.

Produktivitas = (unit yang diproduksi/input yang digunakan).

• Produktivitas Faktor Tunggal: menunjukkan rasio barang dan jasa yang dihasilkan
(output) ke satu sumber daya (input). Contoh, jika unit yang diproduksi = 1000, dan jam-
kerja yang digunakan 250, maka:

Produktivitas faktor tunggal = (unit yang diproduksi/jam kerja yang digunakan) =

1000/250 = 4 unit per jam-kerja.

• Produktivitas Multifaktor
Menunjukkan rasio barang dan jasa yang dihasilkan (output) ke banyak atau semua sumber
daya (input). Produktivitas Multifaktor = { Output / (tenaga kerja + material + energi +
modal + lainnya)}
Contoh: Collins Insuransce Ltd. ingin mengevaluasi produktivitas tenaga kerja dan
multifaktornya dengan sistem pencarian judul terkomputerisasi yang baru. perusahaannya
memiliki empat staf, masing-masing bekerja 8 jam per hari (dengan biaya penggajian
$640/hari) dan biaya overhead $ 400 per hari. Collins memproses dan menyelesaikan 8 kasus

Operations Management
 setiap hari. Sistem baru yang terkomputerisasi akan memungkinkan pemrosesan 14 kasus per
hari. Meskipun staf, jam kerja, dan bayarannya sama, biaya overhead sistem yang baru $ 800
per hari.
Solusi:
Produktivitas tenaga kerja dengan sistem lama = 8 kasus per hari/ 32 jam-kerja = 0.25 kasus
per-jam
• Produktivitas tenaga kerja dengan sistem baru = 14 kasus per hari/ 32 jam-kerja = 0,4375
kasus per jam.
• Produktivitas Multifaktor dengan sistem lama = 8 kasus per hari/ ($640+$400) = 0,0077
kasus per dollar
• Produktivitas Multifaktor dengan sistem baru = 14 kasus per hari/ ($640+$800) = 0,0097
kasus per dollar.
Kedua pengukuran produktivitas (single dan multifactor) menunjukkan peningkatan
produktivitas. Tetapi multifaktor memberikan gambaran peningkatan yang lebih baik karena
mencakup semua biaya yang meningkat pada outputnya. Penggunaan ukuran produktivitas
membantu manajer dalam menentukan seberapa baik kinerja mereka. Tetapi hasil dari kedua
tindakan tersebut dapat bervariasi. Jika pertumbuhan produktivitas tenaga kerja sepenuhnya hasil
belanja modal, pengukuran tenaga kerja saja akan mendistorsi hasilnya. Pengukuran
produktivitas multifaktor memberikan informasi yang lebih baik mengenai trade-off antar faktor,
namun permasalahan pengukuran yang besar masih tetap ada. Beberapa masalah pengukuran
tersebut adalah:
1. Kualitas bisa berubah saat kuantitas input dan output terus konstan.
2. Elemen eksternal bisa menyebabkan peningkatan atau penurunan dalam produktivitas yang
mana sistem yang dipelajari tidak langsung bertanggung jawab.
3. Pengukuran unit yang persis bisa jadi kurang tepat.

Variabel-variabel produktivitas:

1. Tenaga kerja, dengan kontribusi sekitar 10% dari peningkatan tahunan.

2. Modal, dengan kontribusi sekitar 38% dari peningkatan tahunan.
3. Management, dengan kontribusi sekitar 52% dari peningkatan tahunan.

Operations Management
Ketiga faktor tsb sangat penting untuk meningkatkan produktivitas.

C. Produktivitas dan Sektor Jasa

Sektor jasa memberikan tantangan khusus terhadap pengukuran produktivitas yang akurat dan
peningkatan produktivitas. Kerangka analitis tradisional teori ekonomi adalah terutama
didasarkan pada aktivitas produksi barang. Akibatnya, sebagian besar data ekonomi
dipublikasikan berhubungan dengan produksi barang. Namun data menunjukkan bahwa, seiring
dengan meningkatnya ukuran ekonomi jasa kontemporer, pertumbuhan produktivitas kita
melambat.

Produktivitas sektor jasa terbukti sulit ditingkatkan karena sektor jasa:

1. Biasanya padat karya (misalnya konseling, pengajaran).

2. Sering berfokus pada atribut atau keinginan individu yang unik (misalnya nasihat investasi).
3. Seringkali merupakan tugas intelektual yang dilakukan oleh para profesional (misalnya,
diagnosis medis).
4. Seringkali sulit untuk dimekanisasi dan diotomatisasi (misalnya potong rambut).
5. Seringkali sulit untuk mengevaluasi kualitasnya (misalnya kinerja sebuah firma hukum).

Tantangan Saat ini dalam Manajemen Operasi

• Globalisasi:
Kemerosotan pesat dalam biaya komunikasi dan transportasi telah membentuk pasar global.
Demikian pula, sumber daya dalam bentuk modal, bahan, bakat, dan tenaga kerja sekarang juga
global. Akibatnya, negara-negara di seluruh dunia berkontribusi terhadap globalisasi karena
mereka bersaing untuk pertumbuhan ekonomi. Manajer operasi dengan cepat mencari desain
yang kreatif, produksi yang efisien, dan barang berkualitas tinggi melalui kerjasama
internasional.
• Mitra rantai pasokan:
Siklus hidup produk yang lebih singkat, pelanggan yang menuntut, dan perubahan cepat dalam
teknologi, bahan, dan proses membutuhkan mitra rantai pasokan untuk selaras dengan kebutuhan
pengguna akhir. Dan karena pemasok memungkinkan dapat menyumbangkan keahlian unik,

Operations Management
manajer operasi outsourcing dan membangun kemitraan jangka panjang dengan pelaku penting
dalam rantai pasokan.
• Keberlanjutan:
Persaingan manajer operasi berlangsung untuk meningkatkan produktivitas ditunjukkan dengan
merancang produk dan proses yang berkelanjutan secara ekologis. Ini berarti merancang produk
dan kemasan ‘hijau’ yang meminimalkan penggunaan sumber daya, dapat didaur ulang atau
digunakan kembali, dan umumnya ramah lingkungan.
• Pengembangan produk yang cepat:
Teknologi dikombinasikan dengan komunikasi internasional yang cepat dari berita, hiburan, dan
gaya hidup secara dramatis memotong rentang kehidupan produk. MO menjawab dengan
struktur manajemen baru, kolaborasi yang ditingkatkan, teknologi digital, dan aliansi kreatif
yang lebih responsif dan efektif.
• Kustomisasi massal:
Setelah manajer mengenali dunia sebagai pasar, budaya dan perbedaan individual menjadi sangat
jelas. Di dunia di mana konsumen semakin banyak menyadari inovasi dan pilihan, tekanan besar
ditempatkan pada perusahaan untuk merespon cara yang kreatif. Dan MO harus cepat
menanggapi dengan desain produk dan produksi fleksibel proses yang memenuhi keinginan
individu konsumen. Tujuannya adalah untuk menghasilkan penyesuaian produk, kapanpun dan
dimanapun dibutuhkan.
• Lean operations:
Lean adalah model manajemen yang “menyapu” dunia dan menyediakan standar terhadap
manajer operasi mana yang sedang bersaing. Lean dapat dianggap sebagai kekuatan pendorong
dalam operasi yang dijalankan dengan baik, di mana pelanggan puas, karyawan dihormati, dan
pemborosan tidak ada. Tujuan dari lean operations ini adalah untuk membangun organisasi
menjadi lebih efisien, di mana manajemen menciptakan pekerjaan yang diperkaya yang
membantu karyawan terlibat peningkatan berkelanjutan, dan di mana barang dan jasa diproduksi
serta dikirim kapan dan di mana pelanggan menginginkan mereka.

Operations Management
 Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan
Sistem yang dibuat oleh manajer operasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa
menjadi kompleks. Dan mereka berfungsi secara global di mana lingkungan fisik dan sosial
berkembang, seperti hukum dan nilai-nilai. Dinamika ini menghadirkan berbagai tantangan yang
datang dari konflik perspektif pemangku kepentingan, seperti pelanggan, distributor, pemasok,
pemilik, pemberi pinjaman, karyawan, dan komunitas. Stakeholder, serta lembaga pemerintah di
berbagai tingkatan, membutuhkan pemantauan yang konstan dan respon yang bijaksana.
Mengidentifikasi respon yang bertanggung jawab secara etis dan sosial sambil mengembangkan
proses yang berkelanjutan, sistem produktif yang efektif dan efisien itu tidak mudah. Manajer
juga ditantang untuk:

• Kembangkan dan hasilkan produk hijau yang aman dan berkualitas tinggi
• Melatih, mempertahankan, dan memotivasi karyawan di tempat kerja yang aman
• Hormati komitmen pemangku kepentingan.

Manajer harus melakukan semua ini sambil memenuhi tuntutan dunia yang sangat kompetitif dan
pasar yang dinamis. Jika manajer operasi memiliki kesadaran moral dan fokus pada peningkatan
produktivitas dalam sistem ini, banyak tantangan etika akan berhasil diatasi.

Organisasi akan menggunakan lebih sedikit sumber daya, karyawan akan berkomitmen, pasar
akan puas, dan iklim etika akan ditingkatkan. Di sini dapat dipahami bahwa cara-cara operasi
manajer dapat mengambil tindakan yang etis dan bertanggung jawab secara social dan mampu
mengatasinya tantangan pasar.

Pandangan Global tentang Operasi dan Rantai Pasokan

Globalisasi berarti pelanggan, bakat, dan pemasok di seluruh dunia. Standar baru daya saing
global berdampak pada kualitas, variasi, penyesuaian, kenyamanan, ketepatan waktu, dan biaya.
Strategi globalisasi memberikan kontribusi efisiensi, menambah nilai pada produk dan layanan,
namun mempersulit pekerjaan manajer operasi. Kompleksitas, risiko, dan persaingan
diintensifkan, memaksa perusahaan untuk menyesuaikan dunia yang semakin berkembang.

Operations Management
Terdapat enam alasan operasi bisnis domestik memutuskan untuk berubah ke beberapa bentuk
operasi internasional.

1. Meningkatkan rantai pasokan.

2. Mengurangi biaya dan risiko nilai tukar.
3. Meningkatkan operasi.
4. Memahami pasar.
5. Meningkatkan produk.
6. Menarik dan mempertahankan bakat global.

Misi, Strategi, dan Keunggulan Kompetitif

A. Mengembangkan Misi dan Strategi
Upaya manajemen operasi yang efektif harus memiliki misi sehingga ia tahu ke mana ia pergi
dan strategi sehingga tahu cara menuju ke sana. Ini adalah kasus untuk organisasi domestik kecil
serta organisasi internasional yang besar. Misi Keberhasilan ekonomi, dan juga kelangsungan
hidup, adalah hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Misi organisasi didefiniskan sesuai dengan tujuannya — yaitu apa kontribusinya
kepada masyarakat. Pernyataan misi memberikan batasan dan fokus untuk organisasi dan
konsep di mana perusahaan dapat berlangsung. Misi tersebut menyatakan alasan untuk
eksistensi organisasi. Mengembangkan strategi yang baik memang sulit, tetapi jauh lebih mudah
jika misi yang telah berjalan didefinisikan dengan baik.

Setelah misi organisasi diputuskan, setiap area fungsional dalam perusahaan menentukan misi
pendukungnya. Area fungsional yang dimaksud adalah disiplin utama yang diperlukan oleh
perusahaan, seperti pemasaran, keuangan / akuntansi, dan produksi / operasi. Misi untuk setiap
fungsi dikembangkan untuk mendukung keseluruhan misi perusahaan. Kemudian dalam fungsi
itu misi pendukung tingkat rendah ditetapkan untuk fungsi-fungsi MO. Strategi dengan misi
yang ditetapkan, maka strategi dan implementasinya dapat dimulai. Strategi adalah organisasi
rencana aksi untuk mencapai misi. Setiap area fungsional memiliki strategi untuk mencapai
misinya dan untuk membantu organisasi mencapai misi keseluruhan. Strategi ini mengeksploitasi

Operations Management
peluang dan kekuatan, menetralisir ancaman, dan menghindari kelemahan. Perusahaan mencapai
misi dalam tiga cara konseptual: (1) diferensiasi, (2) kepemimpinan biaya, dan (3) tanggapan. Ini
berarti manajer operasi dipanggil untuk mengirim barang dan jasa yang (1) lebih baik, atau
setidaknya berbeda, (2) lebih murah, dan (3) lebih responsif. Manajer operasi terjemahkan
konsep strategis ini menjadi tugas nyata untuk diselesaikan. Setiap satu atau kombinasi dari
ketiga konsep strategis ini dapat menghasilkan sistem yang memiliki keunggulan unik lebih dari
pesaing.

Contoh-contoh Misi Perusahaan

• Merck
Misi Merck adalah untuk menyediakan produk dan layanan unggulan kepada
masyarakat—inovasi dan solusi yang meningkatkan kualitas hidup dan memenuhi
kebutuhan pelanggan—untuk memberi karyawan peluang kerja dan kemajuan yang berarti
dan investor dengan tingkat pengembalian yang unggul.
• PepsiCo
“Misi kami adalah menjadi perusahaan produk konsumen utama dunia yang berfokus pada
makanan dan minuman yang nyaman. Kami berusaha untuk menghasilkan imbalan
finansial bagi investor karena kami memberikan peluang untuk pertumbuhan dan
pengayaan kepada karyawan kami, mitra bisnis kami, dan komunitas tempat kami
beroperasi. Dan dalam segala hal yang kami lakukan, kami berusaha keras untuk kejujuran,
keadilan, dan integritas”.
• RS Arnold Palmer

Arnold Palmer Hospital for Children menyediakan perawatan kesehatan yang berpusat
pada keluarga yang canggih berfokus pada pemulihan kegembiraan masa kanak-kanak
dalam lingkungan kasih sayang, penyembuhan, dan harapan.

B. Mencapai Keunggulan Kompetitif

• Bersaing dalam Diferensiasi

Membedakan penawaran organisasi dengan cara yang dianggap pelanggan sebagai nilai tambah.

Operations Management
 • Bersaing dalam kepemimpinan Biaya

Mencapai nilai maksimum, seperti yang dirasakan oleh pelanggan.

• Bersaing di Respon

Seperangkat nilai yang terkait dengan kinerja yang cepat, fleksibel, dan andal.

Masing-masing dari tiga strategi memberikan peluang bagi manajer operasi untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif menyiratkan penciptaan sistem yang memiliki
keunggulan unik atas pesaing. Idenya adalah untuk menciptakan nilai pelanggan dengan cara
yang efisien dan berkelanjutan. Bentuk murni dari strategi-strategi ini mungkin ada, tetapi
manajer operasi kemungkinan besar akan dipanggil untuk mengimplementasikan beberapa
kombinasi dari strategi-strategi tersebut. Gambar 1.2. menunjukkan secara singkat bagaimana
manajer mencapai keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah, dan respon.

Gambar 1.2. Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

Sumber: Heizer, Render, and Munson (2020)

Operations Management
 Isu dalam Strategi Operasi
A. Isu dalam strategi operasi

Apakah strategi OM adalah diferensiasi, biaya, atau respons (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1.2.), OM adalah pemain utama. Oleh karena itu, sebelum menetapkan dan mencoba
menerapkan strategi, beberapa perspektif alternatif mungkin bisa membantu. Salah satu
perspektif adalah untuk mengambil pandangan sumber daya (resource view). Ini berarti berpikir
dalam hal sumber daya keuangan, fisik, manusia, dan teknologi yang tersedia dan memastikan
bahwa strategi potensial kompatibel dengan sumber daya tersebut. Perspektif lainnya adalah
analisis rantai nilai Porter (Porter’s value chain analysis). Analisis rantai nilai digunakan untuk
mengidentifikasi aktivitas yang mewakili kekuatan, atau kekuatan potensial, dan mungkin
merupakan peluang untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Ini adalah area di mana
perusahaan menambahkan nilai uniknya melalui riset produk, desain, sumber daya manusia,
manajemen rantai pasokan, inovasi proses, atau manajemen kualitas. Porter juga menyarankan
analisis pesaing melalui apa yang dia sebut model lima kekuatannya (five forces model). Ini
kekuatan bersaing potensial adalah saingan langsung, pendatang potensial, pelanggan, pemasok,
dan produk pengganti.
Selain lingkungan yang kompetitif, manajer operasi perlu memahami bahwa perusahaan
beroperasi dalam suatu sistem dengan banyak faktor eksternal lainnya. Faktor-faktor ini berkisar
mulai dari ekonomi, hukum, hingga budaya. Mereka mempengaruhi pengembangan dan
pelaksanaan strategi dan membutuhkan pemindaian lingkungan yang konstan. Perusahaan itu
sendiri juga mengalami perubahan konstan. Segala sesuatu mulai dari sumber daya, hingga
teknologi teknologi, hingga siklus hidup produk terus berubah. Pertimbangkan perubahan
signifikan yang diperlukan dalam perusahaan ketika produknya bergerak dari pengenalan,
pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan (lihat Gambar 1.3). Perubahan internal ini,
dikombinasikan dengan perubahan eksternal, memerlukan strategi yang dinamis.

Operations Management
 Gambar 1.3. Strategi dan Masalah Selama Kehidupan Produk
Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2020)

B. Pengembangan Strategi dan Implementasi

Analisis SWOT adalah tinjauan formal kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
ancaman eksternal. Dimulai dengan analisis SWOT, organisasi memposisikan diri, melalui
strategi mereka, untuk memiliki keunggulan kompetitif. Analisis SWOT adalah tinjauan formal
kekuatan dan kelemahan internal dan peluang eksternal dan ancaman. Perusahaan mungkin
memiliki keterampilan desain yang bagus atau bakat hebat dalam mengidentifikasi lokasi yang
luar biasa. Namun, ia mungkin mengenali batasan-batasannya proses manufaktur atau mencari
pemasok yang baik. Idenya adalah untuk memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman
di lingkungan sambil memaksimalkan keuntungan dari organisasi kekuatan dan meminimalkan
kelemahan. Setiap ide yang terbentuk sebelumnya tentang misi kemudian dievaluasi kembali
untuk memastikan mereka konsisten dengan analisis SWOT. Selanjutnya, strategi untuk
mencapai misi dikembangkan. Strategi ini terus dievaluasi terhadap nilai menyediakan

Operations Management
pelanggan dan realitas kompetitif. Proses pengembangan strategi ditunjukkan pada Gambar 1.5.
Melalui gambar ini, faktor-faktor kunci keberhasilan dapat diidentifikasi.

Faktor Sukses Kunci dan Kompetensi Inti

Key Success Factors (KSFs) adalah kegiatan atau faktor yang menjadi kunci untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Kompetensi inti merupakan seperangkat keterampilan, bakat, dan
kemampuan di mana perusahaan sangat kuat.

Gambar 1.4. Proses Pengembangan Strategi

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2020)

Gambar 1.5. Terapkan Strategi dengan Mengidentifikasi dan Menjalankan Kunci

Faktor Keberhasilan Yang Mendukung Kompetensi inti

Operations Management
 Membangun dan Menyusun Staf Organisasi
Setelah strategi, KSF (key success factor), dan integrasi yang diperlukan telah
diidentifikasi, langkah kedua adalah: mengelompokkan kegiatan yang diperlukan ke dalam
struktur organisasi. Kemudian, manajer harus menyususn staf organisasi dengan personel
yang akan menyelesaikan pekerjaan. Manajer bekerja dengan bawahan manajer untuk
membangun rencana, anggaran, dan program yang akan berhasil menerapkan strategi
yang mencapai misi. Perusahaan menangani organisasi fungsi operasi ini dalam berbagai
cara.

Gambar 1.6. Pemetaan Aktivitas Keunggulan Kompetitif Berbiaya Rendah Southwest

Airlines
Sumber: Heizer, Render, and Munson (2020)

C. Perencanaan Strategis, Kompetensi Inti, dan Outsourcing

Ketika organisasi mengembangkan misi, tujuan, dan strategi, mereka mengidentifikasi kekuatan
mereka — apakah mereka melakukannya sebaik atau lebih baik daripada pesaing mereka —

Operations Management
sebagai kompetensi inti mereka. Sebaliknya, kegiatan non-inti, yang dapat menjadi bagian besar
dari total bisnis organisasi, adalah baik untuk dilakukan secara outsourcing. Outsourcing adalah
mentransfer aktivitas yang secara tradisional dilakukan pemasok internal ke eksternal.
Outsourcing bukanlah konsep baru, tetapi itu menambah kompleksitas dan risiko pada rantai
pasokan. Karena potensinya, outsourcing terus berkembang. Ekspansi meningkat karena tiga tren
global: (1) peningkatan keahlian teknologi, (2) transportasi yang lebih andal dan lebih murah,
dan (3) perkembangan pesat dan penyebaran kemajuan di bidang telekomunikasi dan komputer.
Kombinasi kemajuan ekonomi yang kaya ini berkontribusi pada keduanya biaya lebih rendah
dan lebih banyak spesialisasi. Akibatnya lebih banyak perusahaan adalah kandidat untuk
outsourcing kegiatan noninti.Outsourcing menyiratkan kesepakatan (biasanya kontrak yang
mengikat secara hukum) dengan eksternal organisasi. Keputusan membuat-atau-membeli klasik,
tentang produk mana yang harus dibuat dan yang mana untuk membeli, adalah dasar dari
outsourcing. Ketika perusahaan seperti Apple menemukan bahwa kompetensi inti mereka dalam
kreativitas, inovasi, dan desain produk, mereka mungkin ingin melakukan outsourcing
manufaktur. Outsourcing manufacturing adalah perpanjangan dari praktek subkontrak yang telah
lama ada kegiatan produksi, yang bila dilakukan secara berkelanjutan dikenal sebagai kontrak
manufaktur.

Contoh dari kegiatan non-inti outsourcing meliputi:

• Layanan hukum DuPont diarahkan ke Filipina

• IBM menyerahkan layanan perjalanan dan penggajian serta penyediaan TI oleh
Hewlett-Packard layanan untuk P & G
• Produksi konverter Audi A4 dan Mercedes CLK dapat dikonversi oleh Wilheim
Karmann di Osnabruck, Jerman
• Blue Cross mengirimkan pasien operasi pelapisan pinggul ke India.

Opsi Strategi Operasi Global

Banyak strategi operasi sekarang membutuhkan dimensi internasional. Bisnis internasional
adalah perusahaan yang terlibat dalam perdagangan atau investasi internasional. Sebuah

Operations Management
perusahaan multinasional (MNC) adalah perusahaan dengan keterlibatan bisnis internasional
yang luas. MNC membeli sumber daya, membuat barang atau jasa, dan menjual barang atau jasa
dalam berbagai negara-negara. Istilah perusahaan multinasional berlaku untuk sebagian besar
dunia, bisnis terkenal. Tentu saja IBM adalah contoh yang baik dari MNC. Ini mengimpor
komponen elektronik ke AS dari lebih dari 50 negara, mengekspor ke lebih dari 130 negara,
memiliki fasilitas di 45 negara, dan menghasilkan lebih dari setengah penjualan dan laba di luar
negeri. Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional mendekati peluang global
dengan satu dari empat strategi: internasional, multidomestik, global, atau transnasional (lihat
Gambar 1.7.). Matriks Gambar 1.7. memiliki sumbu vertikal pengurangan biaya dan sumbu
horizontal respons lokal. Respons lokal menyiratkan respons cepat dan / atau diferensiasi
diperlukan untuk pasar lokal. Manajer operasi harus tahu bagaimana memposisikan perusahaan
matriks ini. Mari kita secara singkat memeriksa masing-masing dari empat strategi.
Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional mendekati peluang global dengan
satu dari empat strategi: internasional, multidomestik, global, atau transnasional.

Strategi internasional menggunakan ekspor dan lisensi untuk menembus arena global. Strategi ini
adalah yang paling menguntungkan, dengan sedikit respon lokal dan sedikit keuntungan biaya.
Tetapi internasional strategi seringkali paling mudah, karena ekspor dapat membutuhkan sedikit
perubahan dalam operasi yang ada, dan perjanjian lisensi sering meninggalkan banyak risiko
bagi pemegang lisensi.

Strategi multidomestik memiliki otoritas yang terdesentralisasi dengan otonomi substansial di

setiap bisnis. Strategi ini biasanya anak perusahaan, waralaba, atau usaha patungan dengan
kemandirian substansial. Keuntungan dari strategi ini adalah memaksimalkan respon kompetitif
untuk pasar lokal; namun, strategi tersebut memiliki sedikit atau tanpa biaya keuntungan. Banyak
produsen makanan, seperti Heinz, menggunakan multidomestik strategi untuk mengakomodasi
selera lokal karena integrasi global dari proses produksi tidak kritis. Konsepnya adalah salah satu
dari "kami sukses di pasar dalam negeri; mari ekspor bakat manajemen dan proses, belum tentu
produk, untuk mengakomodasi pasar lain.

Operations Management
 Gambar 1.7. Empat Strategi Operasi Internasional
Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2020)

Strategi global memiliki tingkat sentralisasi yang tinggi, dengan kantor pusat (headquarters)
mengoordinasikan organisasi untuk mencari standardisasi dan pembelajaran antar pabrik,
sehingga menghasilkan economies of scale. Strategi ini tepat ketika fokus strategis adalah
pengurangan biaya tetapi tidak banyak yang bisa direkomendasikan ketika permintaan untuk
respon lokal tinggi. Caterpillar, pemimpin dunia dalam peralatan pemindahan tanah, dan Texas
Instruments, pemimpin dunia dalam semikonduktor, mengejar strategi global. Caterpillar dan
Texas Instruments menemukan strategi ini menguntungkan karena produk akhir serupa di
seluruh dunia.

Strategi transnasional mengeksploitasi skala ekonomi dan pembelajaran, serta tekanan untuk
responsif, dengan mengakui bahwa kompetensi inti tidak hanya berada di negara "rumah" tetapi

Operations Management
dapat ada di mana saja dalam organisasi. Transnasional menggambarkan suatu kondisi di mana
materi, orang, dan gagasan melintasi—atau melampaui—batas-batas negara. Perusahaan-
perusahaan ini memiliki potensi untuk mengejar ketiga strategi operasi (yaitu, diferensiasi, biaya
rendah, dan respons). Perusahaan semacam itu dapat dianggap sebagai "perusahaan dunia" yang
identitas negaranya tidak begitu penting sebagai jaringan operasi mereka yang saling bergantung
di seluruh dunia. Nestlé adalah contoh perusahaan yang baik untuk strategi ini. Meskipun secara
hukum Swiss, 95% asetnya dipegang dan 98% penjualannya dilakukan di luar Swiss. Kurang
dari 10% pekerjanya adalah orang Swiss.

Operations Management
 KESIMPULAN
Operasi, pemasaran, dan keuangan / akuntansi adalah tiga fungsi dasar untuk semua organisasi.
Fungsi operasi menciptakan barang dan jasa. Sebagian besar kemajuan manajemen operasi telah
dilakukan pada abad ke-20, tetapi sejak awal waktu, manusia telah berusaha untuk meningkatkan
kesejahteraan materinya. Manajer operasi adalah pemain kunci dalam pertempuran untuk
meningkatkan produktivitas. Ketika masyarakat semakin makmur, lebih banyak sumber daya
dikhususkan untuk layanan. Di AS, lebih dari 85% tenaga kerja dipekerjakan di sektor jasa.
Peningkatan produktivitas dan lingkungan yang berkelanjutan sulit untuk dicapai, tetapi manajer
operasi adalah sarana utama untuk melakukan perbaikan. Operasi global memberikan
peningkatan baik tantangan maupun peluang bagi manajer operasi. Meskipun tugasnya sulit,
manajer operasi dapat meningkatkan produktivitas. Mereka membangun dan mengelola fungsi
MO global dan rantai pasokan yang berkontribusi secara signifikan terhadap daya saing.
Organisasi mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, kemudian mengembangkan misi dan
strategi efektif yang memperhitungkan kekuatan dan kelemahan ini dan melengkapi peluang dan
ancaman di lingkungan. Jika prosedur ini dilakukan dengan baik, organisasi dapat memiliki
keunggulan kompetitif melalui beberapa kombinasi diferensiasi produk, biaya rendah, dan
respons. Peningkatan spesialisasi memberikan tekanan ekonomi untuk membangun organisasi
yang fokus pada kompetensi inti dan mengalihdayakan kompetensi lainnya. Tetapi ada juga
kebutuhan untuk perencanaan alih daya agar bermanfaat bagi semua peserta. Di dunia yang
semakin global ini, keunggulan kompetitif sering dicapai melalui suatu gerakan ke strategi
internasional, multidomestik, global, atau transnasional. Penggunaan sumber daya yang efektif,
baik domestik maupun internasional, adalah tanggung jawab manajer profesional, dan manajer
profesional adalah beberapa di antara masyarakat kita yang dapat mencapai kinerja ini.
Tantangannya luar biasa, dan imbalan kepada manajer dan masyarakat sangat besar.

Operations Management
 DAFTAR PUSTAKA

1. Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020). Operations management: sustainability and
supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 1 & 2.

Operations Management