LN 1 - 10 Operation

LECTURE NOTES
Operations Management
Week 01
Operasi, Produktivitas, dan Strategi

Operasi dalam Lingkungan Global
LEARNING OUTCOMES
LO 1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan dasar keputusan strategis manajemen operasi.
OUTLINE MATERI :
1. Manajemen Operasi
2. Operasi Barang dan Jasa
3. Tantangan Produktivitas
4. Tantangan Baru dalam manajemen operasi
5. Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan
6. Pandangan Global tentang Operasi dan Rantai Pasokan
7. Misi, Strategi, dan Keunggulan Kompetitif
8. Isu dalam Strategi Operasi
9. Opsi Strategi Operasi Global

Manajemen Operasi
A. Apakah Manajemen Operasi itu?
Manajemen operasi merupakan suatu usaha pengelolaan secara maksimal penggunaan semua
faktor produksi yang ada, baik itu tenaga kerja (SDM), mesin, peralatan, bahan mentah dan
faktor produksi lainnya dalam proses untuk menjadi berbagai macam produk baik itu barang atau
jasa. Produksi adalah penciptaan barang dan jasa. Jadi dapat dikatakan bahwa Manajemen
Operasi adalah serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa
dengan mengubah input menjadi output.
Kegiatan menciptakan barang dan jasa terjadi di semua organisasi. Di perusahaan manufaktur,
kegiatan produksi yang menciptakan barang biasanya cukup jelas. Di dalamnya, kita bisa melihat
kreasi produk nyata seperti Sony TV atau sepeda motor Harley-Davidson. Dalam sebuah
organisasi yang tidak menciptakan sebuah barang berwujud, fungsi produksinya mungkin
menjadi kurang jelas. Kita mungkin menyebut hal ini sebagai aktivitas jasa. Jasa mungkin
tersembunyi dari publik atau pelanggannya. Terlepas dari apakah produk akhir itu berupa barang
ataupun jasa, aktivitas produksi yang berlangsung dalam organisasi sering kali merujuk sebagai
operasi, atau manajemen operasi.
B. Pengorganisasian untuk menghasilkan barang dan jasa
Untuk menciptakan barang dan jasa, semua organisasi memerlukan fungsi-fungsi sebagai
berikut:
• Pemasaran, yang menghasilkan permintaan atau paling tidak menerima pesanan untuk
sebuah produk atau jasa (tidak akan terjadi apa-apa hingga terjadinya penjualan).
• Produksi/operasi, yang menciptakan, menghasilkan, dan mengirimkan produk.
• Keuangan/akuntansi, yang melacak seberapa baik kinerja organisasi, membayar tagihan,

dan mengumpulkan uang.
C. Rantai Pasokan
Melalui tiga fungsi pemasaran, operasi dan financial, nilai bagi pelanggan dapat diciptakan,
namun perusahaan jarang sekali menciptakan nilai ini, malah mereka bergantung pada beragam
pemasok yang menyediakan hal mulai dari bahan mentah hingga jasa akuntansi. Pemasok ini,
ketika diambil bersama-sama, dapat dianggap sebagai rantai pasokan. Rantai pasokan adalah
jaringan global organisasi dan kegiatan yang memasok perusahaan dengan barang dan jasa.
Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai pasokan adalah untuk memaksimalkan nilai yang
dihasilkan secara keseluruhan. Rantai pasokan yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan
nilai yang dihasilkan oleh rantai pasokan tersebut. Karena sekarang komunikasi yang sangat
instan, dan transportasi yang murah mendorong spesialisasi dan rantai pasokan di seluruh dunia.
Kita dapat mengefisiensikan waktu dan memperbesar keuntungan.
Gambar 1.1. Rantai Pasokan Minuma Ringan
Rantai pasokan untuk minuman Coke membutuhkan petani bit atau tebu, produsen sirup,
pembotolan, distributor, dan pengecer, masing-masing menambahkan nilai untuk memuaskan
pelanggan. Hanya dengan kolaborasi antara semua anggota rantai pasokan dapat efisiensi dan
kepuasan pelanggan dimaksimalkan. Rantai pasokan secara umum dimulai dengan penyedia
bahan baku dasar dan didistribusikan ke konsumen melalui toko retail.
D. Mengapa belajar manajemen operasi?
Ada empat alasan mengapa belajar MO.
1. MO adalah salah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi, dan itu adalah integral
terkait dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua pasar organisasi (penjualan),
Keuangan (akun), dan Operasi (beroperasi), dan itu penting untuk mengetahui bagaimana
fungsi aktivitas MO. Oleh karena itu, kita mempelajari bagaimana orang-orang
mengorganisir diri untuk usaha produktif.
2. Kita mempelajari MO karena kita ingin tahu bagaimana barang dan jasa yang dihasilkan.
Fungsi produksi adalah segmen untuk masyarakat kita yang menciptakan produk dan
layanan yang kita gunakan.
3. Kita belajar MO untuk memahami apa yang manajer operasi lakukan. Terlepas dari
pekerjaan anda dalam sebuah organisasi, Anda dapat melakukan lebih baik jika anda
memahami apa yang manajer operasi lakukan. Selain itu, pemahaman MO akan
membantu anda menjelajahi banyak peluang menguntungkan berkarir di lapangan.
4. Karena MO merupakan bagian penting dari sebuah organisasi. Sebagian besar dari
pendapatan dari kebanyakan perusahaan dihabiskan dalam fungsi MO. Memang, MO
memberikan kesempatan besar bagi sebuah organisasi untuk meningkatkan profitabilitas
dan meningkatkan layanan kepada masyarakat. Misalnya saya mempertimbangkan
bagaimana perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas melalui fungsi produksi.
E. Apakah yang Manajer Operasi Lakukan?
Semua manajer yang baik melaksanakan fungsi-fungsi dasar proses manajemen. Proses
manajemen terdiri atas perencanaan, perorganisasian, pengaturan pekerja, pengarahan, dan
pengendalian. Manajer Operasi menerapkan proses manajemen ini pada pengambilan keputusan
dalam fungsi MO. Sepuluh keputusan penting MO membutuhkan perencanaan,
pengorganisasian, pengaturan pekerja, pengarahan, dan pengendalian.
10 Keputusan Manajemen Operasi Strategik adalah :
1. Merancang produk dan jasa.
2. Mengatur Kualitas.
3. Strategi proses dan kapasitas.
4. Stategi lokasi.
5. Strategi tata letak.
6. Desain sumber daya manusia dan pekerjaan.
7. Manajemen rantai pasokan.
8. Manajemen persediaan.
9. Penjadwalan.
10. Perawatan.
Operasi untuk Barang dan Jasa

Manufaktur produk biasanya adalah produk yang berwujud sedangkan untuk produk jasa
merupakan produk yang tidak berwujud. Jasa didefinisikan sebagai kegiatan ekonomi yang
biasanya menghasilkan produk tidak berwujud (seperti pendidikan, hiburan, penginapan,
pemerintahan, keuangan, dan layanan kesehatan). Perbedaan Barang dan Jasa adalah sebagai
berikut
Tabel 1.1 Perbedaan Barang dan Jasa
No. Karakteristik Jasa Karakteristik Barang

1. Tidak berwujud: Naik di kursi maskapai Berwujud: Kursi itu sendiri
penerbangan
2. Diproduksi dan dikonsumsi secara Produk biasanya dapat disimpan dalam
bersamaan: Salon kecantikan menghasilkan persediaan (produk perawatan kecantikan)
potongan rambut yang dikonsumsi saat
diproduksi
3. Unik: Investasi dan perawatan medisnya Produk serupa (iPods)
unik
4. Interaksi pelanggan yang tinggi: Seringkali Keterlibatan pelanggan terbatas dalam
apa yang dibayar pelanggan (konsultasi, produksi
pendidikan)
5. Definisi produk yang tidak konsisten: Standar produk (iPhone
Asuransi mobil berubah sesuai usia dan
jenis mobil
6. Seringkali berbasis pengetahuan: layanan Produk berwujud standar cenderung
hukum, pendidikan, dan medis sulit untuk membuat otomatisasi menjadi layak
diotomatisasi
7. Layanan tersebar: layanan dapat terjadi di Produk biasanya diproduksi di fasilitas
toko ritel, kantor lokal, panggilan rumah, tetap
atau melalui internet
8. Kualitas mungkin sulit untuk dievaluasi:
Banyak aspek kualitas untuk produk
konsultasi, pendidikan, dan layanan medis
berwujud yang mudah dievaluasi
(kekuatan baut)
9. Penjualan kembali tidak biasa: Konser Produk seringkali memiliki beberapa nilai
musik atau perawatan medis. sisa
Tantangan Produktivitas
A. Produktivitas
Penciptaan barang dan jasa membutuhkan kegiatan mengubah sumber daya menjadi barang dan
jasa. Semakin efisien kita melakukan perubahan ini, semakin produktif kita dan akan semakin
banyak nilai tambah untuk barang atau jasa yang disediakan. Produktivitas adalah rasio dari
output (barang dan jasa) dibagi satu atau lebih input (seperti tenaga kerja, modal atau
manajemen). Pekerjaan manajer operasi adalah untuk meningkatkan rasio output ini ke input.
Meningkatkan produktivitas berarti meningkatkan efisiensi. Peningkatan ini dapat dicapai
melalui dua cara:
1. mengurangi input dan mempertahankan output yang konstan
2. meningkat sambil menjaga input tetap konstan.
Keduanya mewakili peningkatan dalam produktivitas. Produksi adalah pembuatan barang dan
jasa. Produksi yang tinggi mungkin hanya berarti lebih banyak orang yang bekerja dan tingkat
lapangan kerja yang tinggi (pengangguran rendah), namun tidak berarti produktivitas yang
tinggi.
B. Pengukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas dapat diukur dengan jam kerja. Meskipun jam kerja merupakan ukuran
input yang umum, ukuran lain seperti modal (uang yang diinvestasikan), material, atau energi
(kilowatt listrik) dapat digunakan.
Produktivitas = (unit yang diproduksi/input yang digunakan).
• Produktivitas Faktor Tunggal: menunjukkan rasio barang dan jasa yang dihasilkan
(output) ke satu sumber daya (input). Contoh, jika unit yang diproduksi = 1000, dan jam-
kerja yang digunakan 250, maka:
Produktivitas faktor tunggal = (unit yang diproduksi/jam kerja yang digunakan) =

1000/250 = 4 unit per jam-kerja.
• Produktivitas Multifaktor
Menunjukkan rasio barang dan jasa yang dihasilkan (output) ke banyak atau semua sumber
daya (input). Produktivitas Multifaktor = { Output / (tenaga kerja + material + energi +
modal + lainnya)}
Contoh: Collins Insuransce Ltd. ingin mengevaluasi produktivitas tenaga kerja dan
multifaktornya dengan sistem pencarian judul terkomputerisasi yang baru. perusahaannya
memiliki empat staf, masing-masing bekerja 8 jam per hari (dengan biaya penggajian
$640/hari) dan biaya overhead $ 400 per hari. Collins memproses dan menyelesaikan 8 kasus
setiap hari. Sistem baru yang terkomputerisasi akan memungkinkan pemrosesan 14 kasus per
hari. Meskipun staf, jam kerja, dan bayarannya sama, biaya overhead sistem yang baru $ 800
per hari.
Solusi:
Produktivitas tenaga kerja dengan sistem lama = 8 kasus per hari/ 32 jam-kerja = 0.25 kasus
per-jam
• Produktivitas tenaga kerja dengan sistem baru = 14 kasus per hari/ 32 jam-kerja = 0,4375
kasus per jam.
• Produktivitas Multifaktor dengan sistem lama = 8 kasus per hari/ ($640+$400) = 0,0077
kasus per dollar
• Produktivitas Multifaktor dengan sistem baru = 14 kasus per hari/ ($640+$800) = 0,0097
kasus per dollar.
Kedua pengukuran produktivitas (single dan multifactor) menunjukkan peningkatan
produktivitas. Tetapi multifaktor memberikan gambaran peningkatan yang lebih baik karena
mencakup semua biaya yang meningkat pada outputnya. Penggunaan ukuran produktivitas
membantu manajer dalam menentukan seberapa baik kinerja mereka. Tetapi hasil dari kedua
tindakan tersebut dapat bervariasi. Jika pertumbuhan produktivitas tenaga kerja sepenuhnya hasil
belanja modal, pengukuran tenaga kerja saja akan mendistorsi hasilnya. Pengukuran
produktivitas multifaktor memberikan informasi yang lebih baik mengenai trade-off antar faktor,
namun permasalahan pengukuran yang besar masih tetap ada. Beberapa masalah pengukuran
tersebut adalah:
1. Kualitas bisa berubah saat kuantitas input dan output terus konstan.
2. Elemen eksternal bisa menyebabkan peningkatan atau penurunan dalam produktivitas yang
mana sistem yang dipelajari tidak langsung bertanggung jawab.
3. Pengukuran unit yang persis bisa jadi kurang tepat.
Variabel-variabel produktivitas:
1. Tenaga kerja, dengan kontribusi sekitar 10% dari peningkatan tahunan.

2. Modal, dengan kontribusi sekitar 38% dari peningkatan tahunan.
3. Management, dengan kontribusi sekitar 52% dari peningkatan tahunan.
Ketiga faktor tsb sangat penting untuk meningkatkan produktivitas.
C. Produktivitas dan Sektor Jasa
Sektor jasa memberikan tantangan khusus terhadap pengukuran produktivitas yang akurat dan
peningkatan produktivitas. Kerangka analitis tradisional teori ekonomi adalah terutama
didasarkan pada aktivitas produksi barang. Akibatnya, sebagian besar data ekonomi
dipublikasikan berhubungan dengan produksi barang. Namun data menunjukkan bahwa, seiring
dengan meningkatnya ukuran ekonomi jasa kontemporer, pertumbuhan produktivitas kita
melambat.
Produktivitas sektor jasa terbukti sulit ditingkatkan karena sektor jasa:
1. Biasanya padat karya (misalnya konseling, pengajaran).

2. Sering berfokus pada atribut atau keinginan individu yang unik (misalnya nasihat investasi).
3. Seringkali merupakan tugas intelektual yang dilakukan oleh para profesional (misalnya,
diagnosis medis).
4. Seringkali sulit untuk dimekanisasi dan diotomatisasi (misalnya potong rambut).
5. Seringkali sulit untuk mengevaluasi kualitasnya (misalnya kinerja sebuah firma hukum).
Tantangan Saat ini dalam Manajemen Operasi

• Globalisasi:
Kemerosotan pesat dalam biaya komunikasi dan transportasi telah membentuk pasar global.
Demikian pula, sumber daya dalam bentuk modal, bahan, bakat, dan tenaga kerja sekarang juga
global. Akibatnya, negara-negara di seluruh dunia berkontribusi terhadap globalisasi karena
mereka bersaing untuk pertumbuhan ekonomi. Manajer operasi dengan cepat mencari desain
yang kreatif, produksi yang efisien, dan barang berkualitas tinggi melalui kerjasama
internasional.
• Mitra rantai pasokan:
Siklus hidup produk yang lebih singkat, pelanggan yang menuntut, dan perubahan cepat dalam
teknologi, bahan, dan proses membutuhkan mitra rantai pasokan untuk selaras dengan kebutuhan
pengguna akhir. Dan karena pemasok memungkinkan dapat menyumbangkan keahlian unik,
manajer operasi outsourcing dan membangun kemitraan jangka panjang dengan pelaku penting
dalam rantai pasokan.
• Keberlanjutan:
Persaingan manajer operasi berlangsung untuk meningkatkan produktivitas ditunjukkan dengan
merancang produk dan proses yang berkelanjutan secara ekologis. Ini berarti merancang produk
dan kemasan ‘hijau’ yang meminimalkan penggunaan sumber daya, dapat didaur ulang atau
digunakan kembali, dan umumnya ramah lingkungan.
• Pengembangan produk yang cepat:
Teknologi dikombinasikan dengan komunikasi internasional yang cepat dari berita, hiburan, dan
gaya hidup secara dramatis memotong rentang kehidupan produk. MO menjawab dengan
struktur manajemen baru, kolaborasi yang ditingkatkan, teknologi digital, dan aliansi kreatif
yang lebih responsif dan efektif.
• Kustomisasi massal:
Setelah manajer mengenali dunia sebagai pasar, budaya dan perbedaan individual menjadi sangat
jelas. Di dunia di mana konsumen semakin banyak menyadari inovasi dan pilihan, tekanan besar
ditempatkan pada perusahaan untuk merespon cara yang kreatif. Dan MO harus cepat
menanggapi dengan desain produk dan produksi fleksibel proses yang memenuhi keinginan
individu konsumen. Tujuannya adalah untuk menghasilkan penyesuaian produk, kapanpun dan
dimanapun dibutuhkan.
• Lean operations:
Lean adalah model manajemen yang “menyapu” dunia dan menyediakan standar terhadap
manajer operasi mana yang sedang bersaing. Lean dapat dianggap sebagai kekuatan pendorong
dalam operasi yang dijalankan dengan baik, di mana pelanggan puas, karyawan dihormati, dan
pemborosan tidak ada. Tujuan dari lean operations ini adalah untuk membangun organisasi
menjadi lebih efisien, di mana manajemen menciptakan pekerjaan yang diperkaya yang
membantu karyawan terlibat peningkatan berkelanjutan, dan di mana barang dan jasa diproduksi
serta dikirim kapan dan di mana pelanggan menginginkan mereka.
Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan
Sistem yang dibuat oleh manajer operasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa
menjadi kompleks. Dan mereka berfungsi secara global di mana lingkungan fisik dan sosial
berkembang, seperti hukum dan nilai-nilai. Dinamika ini menghadirkan berbagai tantangan yang
datang dari konflik perspektif pemangku kepentingan, seperti pelanggan, distributor, pemasok,
pemilik, pemberi pinjaman, karyawan, dan komunitas. Stakeholder, serta lembaga pemerintah di
berbagai tingkatan, membutuhkan pemantauan yang konstan dan respon yang bijaksana.
Mengidentifikasi respon yang bertanggung jawab secara etis dan sosial sambil mengembangkan
proses yang berkelanjutan, sistem produktif yang efektif dan efisien itu tidak mudah. Manajer
juga ditantang untuk:
• Kembangkan dan hasilkan produk hijau yang aman dan berkualitas tinggi
• Melatih, mempertahankan, dan memotivasi karyawan di tempat kerja yang aman
• Hormati komitmen pemangku kepentingan.
Manajer harus melakukan semua ini sambil memenuhi tuntutan dunia yang sangat kompetitif dan
pasar yang dinamis. Jika manajer operasi memiliki kesadaran moral dan fokus pada peningkatan
produktivitas dalam sistem ini, banyak tantangan etika akan berhasil diatasi.
Organisasi akan menggunakan lebih sedikit sumber daya, karyawan akan berkomitmen, pasar
akan puas, dan iklim etika akan ditingkatkan. Di sini dapat dipahami bahwa cara-cara operasi
manajer dapat mengambil tindakan yang etis dan bertanggung jawab secara social dan mampu
mengatasinya tantangan pasar.
Pandangan Global tentang Operasi dan Rantai Pasokan

Globalisasi berarti pelanggan, bakat, dan pemasok di seluruh dunia. Standar baru daya saing
global berdampak pada kualitas, variasi, penyesuaian, kenyamanan, ketepatan waktu, dan biaya.
Strategi globalisasi memberikan kontribusi efisiensi, menambah nilai pada produk dan layanan,
namun mempersulit pekerjaan manajer operasi. Kompleksitas, risiko, dan persaingan
diintensifkan, memaksa perusahaan untuk menyesuaikan dunia yang semakin berkembang.
Terdapat enam alasan operasi bisnis domestik memutuskan untuk berubah ke beberapa bentuk
operasi internasional.
1. Meningkatkan rantai pasokan.

2. Mengurangi biaya dan risiko nilai tukar.
3. Meningkatkan operasi.
4. Memahami pasar.
5. Meningkatkan produk.
6. Menarik dan mempertahankan bakat global.
Misi, Strategi, dan Keunggulan Kompetitif

A. Mengembangkan Misi dan Strategi
Upaya manajemen operasi yang efektif harus memiliki misi sehingga ia tahu ke mana ia pergi
dan strategi sehingga tahu cara menuju ke sana. Ini adalah kasus untuk organisasi domestik kecil
serta organisasi internasional yang besar. Misi Keberhasilan ekonomi, dan juga kelangsungan
hidup, adalah hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Misi organisasi didefiniskan sesuai dengan tujuannya — yaitu apa kontribusinya
kepada masyarakat. Pernyataan misi memberikan batasan dan fokus untuk organisasi dan
konsep di mana perusahaan dapat berlangsung. Misi tersebut menyatakan alasan untuk
eksistensi organisasi. Mengembangkan strategi yang baik memang sulit, tetapi jauh lebih mudah
jika misi yang telah berjalan didefinisikan dengan baik.
Setelah misi organisasi diputuskan, setiap area fungsional dalam perusahaan menentukan misi
pendukungnya. Area fungsional yang dimaksud adalah disiplin utama yang diperlukan oleh
perusahaan, seperti pemasaran, keuangan / akuntansi, dan produksi / operasi. Misi untuk setiap
fungsi dikembangkan untuk mendukung keseluruhan misi perusahaan. Kemudian dalam fungsi
itu misi pendukung tingkat rendah ditetapkan untuk fungsi-fungsi MO. Strategi dengan misi
yang ditetapkan, maka strategi dan implementasinya dapat dimulai. Strategi adalah organisasi
rencana aksi untuk mencapai misi. Setiap area fungsional memiliki strategi untuk mencapai
misinya dan untuk membantu organisasi mencapai misi keseluruhan. Strategi ini mengeksploitasi
peluang dan kekuatan, menetralisir ancaman, dan menghindari kelemahan. Perusahaan mencapai
misi dalam tiga cara konseptual: (1) diferensiasi, (2) kepemimpinan biaya, dan (3) tanggapan. Ini
berarti manajer operasi dipanggil untuk mengirim barang dan jasa yang (1) lebih baik, atau
setidaknya berbeda, (2) lebih murah, dan (3) lebih responsif. Manajer operasi terjemahkan
konsep strategis ini menjadi tugas nyata untuk diselesaikan. Setiap satu atau kombinasi dari
ketiga konsep strategis ini dapat menghasilkan sistem yang memiliki keunggulan unik lebih dari
pesaing.
Contoh-contoh Misi Perusahaan
• Merck
Misi Merck adalah untuk menyediakan produk dan layanan unggulan kepada
masyarakat—inovasi dan solusi yang meningkatkan kualitas hidup dan memenuhi
kebutuhan pelanggan—untuk memberi karyawan peluang kerja dan kemajuan yang berarti
dan investor dengan tingkat pengembalian yang unggul.
• PepsiCo
“Misi kami adalah menjadi perusahaan produk konsumen utama dunia yang berfokus pada
makanan dan minuman yang nyaman. Kami berusaha untuk menghasilkan imbalan
finansial bagi investor karena kami memberikan peluang untuk pertumbuhan dan
pengayaan kepada karyawan kami, mitra bisnis kami, dan komunitas tempat kami
beroperasi. Dan dalam segala hal yang kami lakukan, kami berusaha keras untuk kejujuran,
keadilan, dan integritas”.
• RS Arnold Palmer
Arnold Palmer Hospital for Children menyediakan perawatan kesehatan yang berpusat
pada keluarga yang canggih berfokus pada pemulihan kegembiraan masa kanak-kanak
dalam lingkungan kasih sayang, penyembuhan, dan harapan.
B. Mencapai Keunggulan Kompetitif
• Bersaing dalam Diferensiasi
Membedakan penawaran organisasi dengan cara yang dianggap pelanggan sebagai nilai tambah.
• Bersaing dalam kepemimpinan Biaya
Mencapai nilai maksimum, seperti yang dirasakan oleh pelanggan.
• Bersaing di Respon
Seperangkat nilai yang terkait dengan kinerja yang cepat, fleksibel, dan andal.
Masing-masing dari tiga strategi memberikan peluang bagi manajer operasi untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif menyiratkan penciptaan sistem yang memiliki
keunggulan unik atas pesaing. Idenya adalah untuk menciptakan nilai pelanggan dengan cara
yang efisien dan berkelanjutan. Bentuk murni dari strategi-strategi ini mungkin ada, tetapi
manajer operasi kemungkinan besar akan dipanggil untuk mengimplementasikan beberapa
kombinasi dari strategi-strategi tersebut. Gambar 1.2. menunjukkan secara singkat bagaimana
manajer mencapai keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah, dan respon.
Gambar 1.2. Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

Sumber: Heizer, Render, and Munson (2020)
Isu dalam Strategi Operasi
A. Isu dalam strategi operasi
Apakah strategi OM adalah diferensiasi, biaya, atau respons (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1.2.), OM adalah pemain utama. Oleh karena itu, sebelum menetapkan dan mencoba
menerapkan strategi, beberapa perspektif alternatif mungkin bisa membantu. Salah satu
perspektif adalah untuk mengambil pandangan sumber daya (resource view). Ini berarti berpikir
dalam hal sumber daya keuangan, fisik, manusia, dan teknologi yang tersedia dan memastikan
bahwa strategi potensial kompatibel dengan sumber daya tersebut. Perspektif lainnya adalah
analisis rantai nilai Porter (Porter’s value chain analysis). Analisis rantai nilai digunakan untuk
mengidentifikasi aktivitas yang mewakili kekuatan, atau kekuatan potensial, dan mungkin
merupakan peluang untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Ini adalah area di mana
perusahaan menambahkan nilai uniknya melalui riset produk, desain, sumber daya manusia,
manajemen rantai pasokan, inovasi proses, atau manajemen kualitas. Porter juga menyarankan
analisis pesaing melalui apa yang dia sebut model lima kekuatannya (five forces model). Ini
kekuatan bersaing potensial adalah saingan langsung, pendatang potensial, pelanggan, pemasok,
dan produk pengganti.
Selain lingkungan yang kompetitif, manajer operasi perlu memahami bahwa perusahaan
beroperasi dalam suatu sistem dengan banyak faktor eksternal lainnya. Faktor-faktor ini berkisar
mulai dari ekonomi, hukum, hingga budaya. Mereka mempengaruhi pengembangan dan
pelaksanaan strategi dan membutuhkan pemindaian lingkungan yang konstan. Perusahaan itu
sendiri juga mengalami perubahan konstan. Segala sesuatu mulai dari sumber daya, hingga
teknologi teknologi, hingga siklus hidup produk terus berubah. Pertimbangkan perubahan
signifikan yang diperlukan dalam perusahaan ketika produknya bergerak dari pengenalan,
pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan (lihat Gambar 1.3). Perubahan internal ini,
dikombinasikan dengan perubahan eksternal, memerlukan strategi yang dinamis.
Gambar 1.3. Strategi dan Masalah Selama Kehidupan Produk
Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2020)
B. Pengembangan Strategi dan Implementasi

Analisis SWOT adalah tinjauan formal kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
ancaman eksternal. Dimulai dengan analisis SWOT, organisasi memposisikan diri, melalui
strategi mereka, untuk memiliki keunggulan kompetitif. Analisis SWOT adalah tinjauan formal
kekuatan dan kelemahan internal dan peluang eksternal dan ancaman. Perusahaan mungkin
memiliki keterampilan desain yang bagus atau bakat hebat dalam mengidentifikasi lokasi yang
luar biasa. Namun, ia mungkin mengenali batasan-batasannya proses manufaktur atau mencari
pemasok yang baik. Idenya adalah untuk memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman
di lingkungan sambil memaksimalkan keuntungan dari organisasi kekuatan dan meminimalkan
kelemahan. Setiap ide yang terbentuk sebelumnya tentang misi kemudian dievaluasi kembali
untuk memastikan mereka konsisten dengan analisis SWOT. Selanjutnya, strategi untuk
mencapai misi dikembangkan. Strategi ini terus dievaluasi terhadap nilai menyediakan
pelanggan dan realitas kompetitif. Proses pengembangan strategi ditunjukkan pada Gambar 1.5.
Melalui gambar ini, faktor-faktor kunci keberhasilan dapat diidentifikasi.
Faktor Sukses Kunci dan Kompetensi Inti

Key Success Factors (KSFs) adalah kegiatan atau faktor yang menjadi kunci untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Kompetensi inti merupakan seperangkat keterampilan, bakat, dan
kemampuan di mana perusahaan sangat kuat.
Gambar 1.4. Proses Pengembangan Strategi

Gambar 1.5. Terapkan Strategi dengan Mengidentifikasi dan Menjalankan Kunci
Faktor Keberhasilan Yang Mendukung Kompetensi inti
Membangun dan Menyusun Staf Organisasi
Setelah strategi, KSF (key success factor), dan integrasi yang diperlukan telah
diidentifikasi, langkah kedua adalah: mengelompokkan kegiatan yang diperlukan ke dalam
struktur organisasi. Kemudian, manajer harus menyususn staf organisasi dengan personel
yang akan menyelesaikan pekerjaan. Manajer bekerja dengan bawahan manajer untuk
membangun rencana, anggaran, dan program yang akan berhasil menerapkan strategi
yang mencapai misi. Perusahaan menangani organisasi fungsi operasi ini dalam berbagai
cara.
Gambar 1.6. Pemetaan Aktivitas Keunggulan Kompetitif Berbiaya Rendah Southwest

Airlines
C. Perencanaan Strategis, Kompetensi Inti, dan Outsourcing
Ketika organisasi mengembangkan misi, tujuan, dan strategi, mereka mengidentifikasi kekuatan
mereka — apakah mereka melakukannya sebaik atau lebih baik daripada pesaing mereka —
sebagai kompetensi inti mereka. Sebaliknya, kegiatan non-inti, yang dapat menjadi bagian besar
dari total bisnis organisasi, adalah baik untuk dilakukan secara outsourcing. Outsourcing adalah
mentransfer aktivitas yang secara tradisional dilakukan pemasok internal ke eksternal.
Outsourcing bukanlah konsep baru, tetapi itu menambah kompleksitas dan risiko pada rantai
pasokan. Karena potensinya, outsourcing terus berkembang. Ekspansi meningkat karena tiga tren
global: (1) peningkatan keahlian teknologi, (2) transportasi yang lebih andal dan lebih murah,
dan (3) perkembangan pesat dan penyebaran kemajuan di bidang telekomunikasi dan komputer.
Kombinasi kemajuan ekonomi yang kaya ini berkontribusi pada keduanya biaya lebih rendah
dan lebih banyak spesialisasi. Akibatnya lebih banyak perusahaan adalah kandidat untuk
outsourcing kegiatan noninti.Outsourcing menyiratkan kesepakatan (biasanya kontrak yang
mengikat secara hukum) dengan eksternal organisasi. Keputusan membuat-atau-membeli klasik,
tentang produk mana yang harus dibuat dan yang mana untuk membeli, adalah dasar dari
outsourcing. Ketika perusahaan seperti Apple menemukan bahwa kompetensi inti mereka dalam
kreativitas, inovasi, dan desain produk, mereka mungkin ingin melakukan outsourcing
manufaktur. Outsourcing manufacturing adalah perpanjangan dari praktek subkontrak yang telah
lama ada kegiatan produksi, yang bila dilakukan secara berkelanjutan dikenal sebagai kontrak
manufaktur.
Contoh dari kegiatan non-inti outsourcing meliputi:
• Layanan hukum DuPont diarahkan ke Filipina

• IBM menyerahkan layanan perjalanan dan penggajian serta penyediaan TI oleh
Hewlett-Packard layanan untuk P & G
• Produksi konverter Audi A4 dan Mercedes CLK dapat dikonversi oleh Wilheim
Karmann di Osnabruck, Jerman
• Blue Cross mengirimkan pasien operasi pelapisan pinggul ke India.
Opsi Strategi Operasi Global

Banyak strategi operasi sekarang membutuhkan dimensi internasional. Bisnis internasional
adalah perusahaan yang terlibat dalam perdagangan atau investasi internasional. Sebuah
perusahaan multinasional (MNC) adalah perusahaan dengan keterlibatan bisnis internasional
yang luas. MNC membeli sumber daya, membuat barang atau jasa, dan menjual barang atau jasa
dalam berbagai negara-negara. Istilah perusahaan multinasional berlaku untuk sebagian besar
dunia, bisnis terkenal. Tentu saja IBM adalah contoh yang baik dari MNC. Ini mengimpor
komponen elektronik ke AS dari lebih dari 50 negara, mengekspor ke lebih dari 130 negara,
memiliki fasilitas di 45 negara, dan menghasilkan lebih dari setengah penjualan dan laba di luar
negeri. Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional mendekati peluang global
dengan satu dari empat strategi: internasional, multidomestik, global, atau transnasional (lihat
Gambar 1.7.). Matriks Gambar 1.7. memiliki sumbu vertikal pengurangan biaya dan sumbu
horizontal respons lokal. Respons lokal menyiratkan respons cepat dan / atau diferensiasi
diperlukan untuk pasar lokal. Manajer operasi harus tahu bagaimana memposisikan perusahaan
matriks ini. Mari kita secara singkat memeriksa masing-masing dari empat strategi.
Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional mendekati peluang global dengan
satu dari empat strategi: internasional, multidomestik, global, atau transnasional.
Strategi internasional menggunakan ekspor dan lisensi untuk menembus arena global. Strategi ini
adalah yang paling menguntungkan, dengan sedikit respon lokal dan sedikit keuntungan biaya.
Tetapi internasional strategi seringkali paling mudah, karena ekspor dapat membutuhkan sedikit
perubahan dalam operasi yang ada, dan perjanjian lisensi sering meninggalkan banyak risiko
bagi pemegang lisensi.
Strategi multidomestik memiliki otoritas yang terdesentralisasi dengan otonomi substansial di

setiap bisnis. Strategi ini biasanya anak perusahaan, waralaba, atau usaha patungan dengan
kemandirian substansial. Keuntungan dari strategi ini adalah memaksimalkan respon kompetitif
untuk pasar lokal; namun, strategi tersebut memiliki sedikit atau tanpa biaya keuntungan. Banyak
produsen makanan, seperti Heinz, menggunakan multidomestik strategi untuk mengakomodasi
selera lokal karena integrasi global dari proses produksi tidak kritis. Konsepnya adalah salah satu
dari "kami sukses di pasar dalam negeri; mari ekspor bakat manajemen dan proses, belum tentu
produk, untuk mengakomodasi pasar lain.
Gambar 1.7. Empat Strategi Operasi Internasional
Strategi global memiliki tingkat sentralisasi yang tinggi, dengan kantor pusat (headquarters)
mengoordinasikan organisasi untuk mencari standardisasi dan pembelajaran antar pabrik,
sehingga menghasilkan economies of scale. Strategi ini tepat ketika fokus strategis adalah
pengurangan biaya tetapi tidak banyak yang bisa direkomendasikan ketika permintaan untuk
respon lokal tinggi. Caterpillar, pemimpin dunia dalam peralatan pemindahan tanah, dan Texas
Instruments, pemimpin dunia dalam semikonduktor, mengejar strategi global. Caterpillar dan
Texas Instruments menemukan strategi ini menguntungkan karena produk akhir serupa di
seluruh dunia.
Strategi transnasional mengeksploitasi skala ekonomi dan pembelajaran, serta tekanan untuk
responsif, dengan mengakui bahwa kompetensi inti tidak hanya berada di negara "rumah" tetapi
dapat ada di mana saja dalam organisasi. Transnasional menggambarkan suatu kondisi di mana
materi, orang, dan gagasan melintasi—atau melampaui—batas-batas negara. Perusahaan-
perusahaan ini memiliki potensi untuk mengejar ketiga strategi operasi (yaitu, diferensiasi, biaya
rendah, dan respons). Perusahaan semacam itu dapat dianggap sebagai "perusahaan dunia" yang
identitas negaranya tidak begitu penting sebagai jaringan operasi mereka yang saling bergantung
di seluruh dunia. Nestlé adalah contoh perusahaan yang baik untuk strategi ini. Meskipun secara
hukum Swiss, 95% asetnya dipegang dan 98% penjualannya dilakukan di luar Swiss. Kurang
dari 10% pekerjanya adalah orang Swiss.
KESIMPULAN
Operasi, pemasaran, dan keuangan / akuntansi adalah tiga fungsi dasar untuk semua organisasi.
Fungsi operasi menciptakan barang dan jasa. Sebagian besar kemajuan manajemen operasi telah
dilakukan pada abad ke-20, tetapi sejak awal waktu, manusia telah berusaha untuk meningkatkan
kesejahteraan materinya. Manajer operasi adalah pemain kunci dalam pertempuran untuk
meningkatkan produktivitas. Ketika masyarakat semakin makmur, lebih banyak sumber daya
dikhususkan untuk layanan. Di AS, lebih dari 85% tenaga kerja dipekerjakan di sektor jasa.
Peningkatan produktivitas dan lingkungan yang berkelanjutan sulit untuk dicapai, tetapi manajer
operasi adalah sarana utama untuk melakukan perbaikan. Operasi global memberikan
peningkatan baik tantangan maupun peluang bagi manajer operasi. Meskipun tugasnya sulit,
manajer operasi dapat meningkatkan produktivitas. Mereka membangun dan mengelola fungsi
MO global dan rantai pasokan yang berkontribusi secara signifikan terhadap daya saing.
Organisasi mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, kemudian mengembangkan misi dan
strategi efektif yang memperhitungkan kekuatan dan kelemahan ini dan melengkapi peluang dan
ancaman di lingkungan. Jika prosedur ini dilakukan dengan baik, organisasi dapat memiliki
keunggulan kompetitif melalui beberapa kombinasi diferensiasi produk, biaya rendah, dan
respons. Peningkatan spesialisasi memberikan tekanan ekonomi untuk membangun organisasi
yang fokus pada kompetensi inti dan mengalihdayakan kompetensi lainnya. Tetapi ada juga
kebutuhan untuk perencanaan alih daya agar bermanfaat bagi semua peserta. Di dunia yang
semakin global ini, keunggulan kompetitif sering dicapai melalui suatu gerakan ke strategi
internasional, multidomestik, global, atau transnasional. Penggunaan sumber daya yang efektif,
baik domestik maupun internasional, adalah tanggung jawab manajer profesional, dan manajer
profesional adalah beberapa di antara masyarakat kita yang dapat mencapai kinerja ini.
Tantangannya luar biasa, dan imbalan kepada manajer dan masyarakat sangat besar.
DAFTAR PUSTAKA
1. Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020). Operations management: sustainability and
supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 1 & 2.
LECTURE NOTES
Week 2
Desain Barang dan Jasa

LEARNING OUTCOMES
LO 2: Mahasiswa diharapkan mampu mendemonstrasikan pengetahuan keputusan manajemen

operasi dalam menghasilkan produk.
OUTLINE MATERI :
1. Pemilihan Barang dan Jasa
2. Menghasilkan Produk Baru
3. Pengembangan produk
4. Isu dalam Desain Produk
5. Kontinum Pengembangan Produk
6. Mendefinisikan Produk
7. Dokumen untuk Produksi
8. Desain Layanan
9. Penerapan Pohon Keputusan pada Desain Produk
10. Transisi ke Produksi

Pemilihan Barang dan Jasa
A. Pemilihan Barang dan Jasa
Perusahaan global seperti Regal Marine tahu bahwa dasar keberadaan organisasi adalah
kebaikan atau layanan yang disediakan untuk masyarakat. Produk yang hebat adalah
kunci menuju sukses. Apa pun jika kurang dari satu saja strategi produk yang luar biasa
dapat menghancurkan perusahaan. Untuk memaksimalkan potensi kesuksesan, banyak
perusahaan fokus hanya pada beberapa produk dan kemudian berkonsentrasi pada
produk-produk tersebut. Misalnya, fokus Honda, kompetensi intinya, adalah mesin.
Hampir semua penjualan Honda (mobil, sepeda motor, generator, mesin pemotong
rumput) didasarkan pada teknologi mesin yang luar biasa. Demikian juga, fokus Intel
adalah pada mikroprosesor, dan Michelin pada ban. Namun, karena sebagian besar
produk memiliki siklus hidup yang terbatas dan bahkan dapat diprediksi, perusahaan
harus senantiasa mencari produk baru untuk dirancang, dikembangkan, dan dibawa ke
pasar. Operasi manajer bertumpu pada komunikasi yang kuat di antara pelanggan,
produk, proses, dan pemasok yang menghasilkan tingkat keberhasilan yang tinggi untuk
produk baru mereka. Sebagai contoh, tujuan perusahaan 3M adalah menghasilkan 30%
keuntungannya dari produk yang diperkenalkan dalam 4 tahun terakhir. Apple
menghasilkan hampir 60% -nya pendapatan dari produk yang diluncurkan dalam 4 tahun
terakhir. Benchmark, tentu saja, berbeda menurut industri; Regal memperkenalkan enam
kapal baru setiap tahun, dan Rubbermaid memperkenalkan produk baru setiap hari!
Pentingnya produk baru tidak dapat dinilai berlebihan. Hal ini merupakan kebutuhan
akan produk baru sebagai contoh adalah mengapa Gillette mengembangkan pisau cukur
multiblade-nya, meskipun terus berlanjut penjualan tinggi pisau cukur yang sangat
sukses, dan mengapa Disney terus berinovasi dengan wahana baru dan taman baru
meskipun sudah menjadi hiburan keluarga terkemuka di dunia perusahaan hiburan.
Meskipun ada upaya konstan untuk memperkenalkan produk baru yang layak, banyak
produk baru tidak berhasil. Pemilihan produk, definisi, dan desain sering terjadi mungkin
ratusan kali untuk setiap produk yang sukses secara finansial. DuPont memperkirakan
bahwa dibutuhkan 250 ide untuk menghasilkan satu produk yang bisa dipasarkan.
Manajer operasi dan organisasinya membangun budaya yang diterima risiko ini dan
mentoleransi kegagalan. Mereka belajar untuk mengakomodasi volume tinggi ide produk
baru sambil mempertahankan kegiatan produksi yang sudah mereka lakukan.
Meskipun istilah produk sering mengacu pada barang nyata, itu juga mengacu pada
penawaran oleh layanan organisasi. Misalnya, ketika Asuransi Allstate menawarkan
kebijakan pemilik rumah baru, itu adalah disebut sebagai "produk" baru. Demikian pula,
ketika Citicorp membuka departemen hipotek, ia menawarkan sejumlah "produk"
hipotek baru. Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan
investasi, pangsa pasar, dan siklus hidup produk, dan menentukan luasnya lini produk.
Tujuan dari keputusan produk adalah mengembangkan dan menerapkan strategi produk
yang memenuhi tuntutan pasar dengan keunggulan kompetitif. Sebagai salah satu dari 10
keputusan MO, strategi produk dapat berfokus pada pengembangan keunggulan
kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah, respon cepat, atau kombinasi dari semua
ini.
B. Pilihan Strategi Produk Mendukung Keunggulan Kompetitif
Pemilihan produk adalah memilih barang atau jasa untuk diberikan kepada pelanggan
atau klien. Misalnya, rumah sakit mengkhususkan diri dalam berbagai jenis pasien dan
prosedur medis. Manajemen rumah sakit dapat memutuskan untuk mengoperasikan
rumah sakit umum atau rumah sakit bersalin atau, seperti dalam kasus rumah sakit
Kanada Shouldice, untuk mengkhususkan diri pada hernia. Rumah sakit memilih produk
mereka ketika mereka memutuskan akan menjadi rumah sakit seperti apa. Ada banyak
pilihan lain untuk rumah sakit, seperti halnya untuk Taco Bell dan Toyota.
Organisasi layanan seperti Rumah Sakit Shouldice membedakan bisnisnya dengan

menawarkan produk yang sangat unik dan berkualitas tinggi. Taco Bell telah
mengembangkan dan menjalankan strategi biaya rendah melalui desain produk. Dengan
merancang produk yang dapat diproduksi dengan tenaga kerja minimal, Taco Bell telah
mengembangkan lini produk yang berbiaya rendah dan bernilai tinggi. Strategi Toyota
adalah respon cepat terhadap perubahan permintaan konsumen. Dengan melaksanakan
desain mobil tercepat di industri, Toyota telah mendorong kecepatan pengembangan
produk hingga di bawah 2 tahun dalam industri yang standarnya masih di atas 2 tahun.
Waktu desain yang lebih singkat memungkinkan Toyota untuk membawa mobil ke pasar
sebelum selera konsumen berubah dan melakukannya dengan teknologi dan inovasi
terbaru.
C. Siklus Hidup Penciptaan Produk
Seperti halnya dengan manusia, suatu produk juga memiliki siklus atau daur hidup atau
disebut dengan Product Life Cycle. Siklus produk terbagi menjadi empat fase. Fase-fase
tersebut adalah fase perkenalan, pertumbuhan, kedewasaan/kematangan, dan penurunan.
Siklus hidup produk mungkin hanya beberapa hari (kaos konser), bulan (musiman mode),
tahun (permainan video sepak bola Madden NFL), atau dekade (Boeing 737). Terlepas
dari lamanya siklus, tugas manajer operasi adalah sama: untuk mendesain sistem yang
membantu memperkenalkan produk baru dengan baik. Jika fungsi operasi tidak dapat
berfungsi efektif pada tahap ini, perusahaan mungkin dibebani dengan pecundang –
produk yang tidak dapat diproduksi secara efisien dan mungkin tidak sama sekali.
Gambar 2.1. menunjukkan empat tahapan siklus hidup dan hubungan penjualan produk,
arus kas, dan laba atas siklus hidup suatu produk. Perhatikan bahwa biasanya perusahaan
memiliki arus kas negatif pada saat mengembangkan suatu produk. Ketika produk
berhasil, kerugian tersebut dapat dipulihkan. Akhirnya, produk yang sukses dapat
menghasilkan laba sebelum masa kemundurannya. Namun, laba itu sekilas —
karenanya, permintaan konstan untuk produk baru.
Gambar 2.1. Siklus Hidup Produk, Penjualan, Biaya, Laba, dan Rugi
Fase Perkenalan.
Karena produk dalam fase perkenalan masih "finetuned" untuk pasar, sebagaimana teknik
produksi mereka, mereka mungkin memerlukan pengeluaran yang tidak biasa untuk (1)
penelitian, (2) pengembangan produk, (3) modifikasi dan peningkatan proses, dan (4)
pengembangan pemasok.
Misalnya, ketika iPhone pertama kali diperkenalkan, fitur-fiturnya diinginkan oleh publik
masih ditentukan. Pada saat yang sama, para manajer operasi masih mencoba menemukan
teknik manufaktur terbaik.
Fase Pertumbuhan.
Pada fase pertumbuhan, desain produk telah mulai stabil, dan efektif perkiraan kebutuhan
kapasitas diperlukan. Menambah kapasitas atau meningkatkan kapasitas yang ada untuk
mengakomodasi peningkatan permintaan produk mungkin diperlukan.
Fase Kedewasaan/Kematangan.
Pada saat suatu produk matang, pesaing mulai ditetapkan. Volume sangat tinggi, produksi
inovatif mungkin tepat. Peningkatan pengendalian biaya, pengurangan pilihan, dan
pengupasan lini produk mungkin efektif atau diperlukan untuk profitabilitas dan pangsa
pasar.
Fase Penurunan.
Management perlu hati-hati dengan produk-produk yang siklus hidupnya akan berakhir.
Produk yang mati biasanya merupakan produk yang buruk untuk menginvestasikan sumber
daya dan bakat manajerial. Kecuali produk yang mati memberikan kontribusi unik pada
reputasi perusahaan atau lini produknya atau dapat dijual dengan kontribusi yang luar biasa
tinggi, maka produksi harus dihentikan.
D. Analisis produk berdasarkan nilai (Product by value analysis)
Manajer operasi yang efektif memilih produk yang terlihat paling menjanjikan.
Berdasarkan prinsip Pareto yaitu focus pada permasalahan yang sedikit tetapi penting maka
perlu memilih desain produk yang cocok dengan mengacu pada prinsip tersebut, sehingga
perlu menerapkan analisis produk berdasarkan nilai (product by value analysis) yaitu
mengurutkan produk dari yang tertinggi ke yang terendah berdasarkan kontribusi nilai
uang dari masing-masing produk bagi perusahaan. Analisis tersebut juga mengurutkan
kontribusi pendapatan total tahunan dari tiap produk, sehingga apabila kontribusi per-unit
rendah, mungkin akan terlihat berbeda jika tingkat penjualannya tinggi. Laporan produk
berdasarkan nilai memungkinkan manajemen mengevaluasi kemungkinan strategi untuk
setiap produk. Hal ini dapat mencakup peningkatan arus kas (misalnya, meningkatkan
kontribusi dengan menaikkan harga jual atau menurunkan biaya), meningkatkan penetrasi
pasar (meningkatkan kualitas dan/atau mengurangi biaya atau harga), atau mengurangi
biaya (meningkatkan proses produksi). Laporan tersebut juga dapat memberi tahu
manajemen penawaran produk mana yang harus dihilangkan dan mana yang tidak dapat
membenarkan investasi lebih lanjut dalam penelitian dan pengembangan atau peralatan
modal. Analisis produk berdasarkan nilai memfokuskan perhatian pada arah strategis untuk
setiap produk.
Menghasilkan Produk Baru

Produk yang dihasilkan perusahaan, dalam perjalanannya tentunya mengalami tahapan sesuai
siklus hidupnya, sehingga pemilihan produk, pendefinisian produk maupun desain produk perlu
secara terus menerus diperbaharui. Oleh karenanya mengetahui bagaimana menciptakan dan
mengembangkan produk baru dengan berhasil sudah merupakan suatu kewajiban perusahaan
yang ingin terus hidup. Pengembangan produk baru yang agresif mensyaratkan perusahan
tersebut untuk membangun structur internal yang memiliki komunikasi terbuka dengan
pelanggan, budaya pengembangan produk inovatif, R & D yang agresif, kepemimpinan yang
kuat, insenstif formal dan pelatihan. Kemudian, sebuah perusahaan yang menguntungkan dan
penuh semangat memusatkan perhatian kepada kesempatan seperti berikut:
1. Memahami pelanggan
2. Perubahan ekonomi
3. Perubahan sosiologi dan demografi
4. Perubahan teknologi
5. Perubahan politik dan hukum
6. Perubahan lain yang (mungkin) melahirkan praktik pasar, standar professional,
pemasok dan distributor.
Pengembangan produk
A. Sistem Pengembangan Produk
Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan fungsi bisnis lainnya,
seperti Litbang, teknik, pemasaran, dan keuangan. Sebuah perusahaan membutuhkan uang
tunai untuk pengembangan produk, pemahaman tentang pasar, dan bakat manusia yang
diperlukan. Sistem pengembangan produk mungkin tidak hanya menentukan keberhasilan
produk tetapi juga masa depan perusahaan. Gambar 2.2 menunjukkan tahapan
pengembangan produk.
Gambar 2.2 Product Development Stage

Sumber: Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020).
Dalam sistem ini, pilihan produk melewati serangkaian langkah, masing-masing memiliki
kriteria penyaringan dan evaluasinya sendiri, namun memberikan kelanjutan aliran
informasi ke langkah sebelumnya. Pengembangan produk yang optimal tidak hanya
bergantung pada dukungan dari bagian lain perusahaan tetapi juga pada keberhasilan
integrasi 10 keputusan OM, mulai dari desain produk hingga pemeliharaan.
Mengidentifikasi produk yang tampaknya akan merebut pangsa pasar, hemat biaya, dan
menguntungkan tetapi, pada kenyataannya, sangat sulit untuk diproduksi justru dapat
menyebabkan kegagalan dibandingkan kesuksesan.
B. Quality Function Deployment (QFD)

Quality Function Deployment (QFD) berkaitan dengan (1) menetapkan apa yang akan
memuaskan pelanggan dan (2) menerjemahkan keinginan pelanggan pada desain yang
ditargetkan. Idenya adalah untuk memahami keinginan pelanggan dan memperkenalkan
solusi proses alternatif. Informasi ini kemudian dipadukan dalam desain produk yang terus
berubah. QFD digunakan di awal proses desain untuk membantu menetapkan apa yang
dapat memuaskan pelanggan dan ke mana penyebaran usaha-usaha berkualitas. Satu alat
QFD adalah Rumah Kualitas (House of Quality). Rumah kualitas merupakan teknik grafis
untuk menjelaskan hubungan antara keinginan pelanggan dan produk atau jasa. Hanya
dengan menetapkan hubungan ini seorang manajer operasi dapat membangun produk dan
proses dengan keistimewaan yang diinginkan pelanggan. Penerapan hubungan inilah yang
merupakan langkah awal membangaun sistem produksi tingkat dunia. Untuk membuat
rumah kualitas dilakukan tujuh langkah dasar:
1. Kenali keinginan pelanggan
2. Kenali bagaimana produk/jasa akan memuaskan keinginan pelanggan
3. Hubungkan keinginan pelanggan dengan bagaimana produk akan dibuat untuk
memenuhi keinginan pelanggan tersebut
4. Kenali hubungan antar sejumlah perusahaan
5. Buat tingkat kepentingan.
6. Evaluasi produk pesaing
7. Menentukan atribut teknis yang diinginkan.
Gambar 2.3. Quality Function Deployment’s (QFD) House of Quality
C. Kemampuan untuk Diproduksi dan Perekayasaan Nilai
Kemampuan untuk diproduksi dan Rekayasa Nilai (Manufacturability and Value Engineering)
memperhatikan perbaikan desain dan spesifikasi pada tahapan pengembangan produk mulai
dari penelitian, pengembangan, desain, dan produksi. Selain pengurangan biaya yang nyata dan
langsung terlihat, desain agar barang dapat diproduksi dan rekayasa nilai juga menghasilkan
keuntungan lain, di antaranya adalah:
1. Mengurangi kompleksitas produk

2. Mengurangi dampak lingkungan
3. Standardisasi tambahan komponen
4. Perbaikan aspek fungsional produk
5. Memperbaiki desain pekerjaan dan keamanan pekerjaan
6. Memperbaiki kemudahan pemeliharaan produk
7. Desain yang kokoh/kuat
Kegiatan ini bisa jadi merupakan teknik penghindaran biaya terbaik yang mungkin
dilakukan oleh pihak manajer operasional. Mereka menghasilkan peningkatan nilai dengan
memfokuskan pada pencapaian spesifikasi fungsional untuk memenuhi permintaan
pelanggan secara optimal. Program perekayasaan nilai bisa mengurangi biaya antara 15%
sampai 70% tanpa mengurangi kualitas.
Isu dalam Desain Produk

Selain dari pengembangan dan struktur organisasi yang efektif untuk pengembangan produk
terdapat juga beberapa pertimbangan untuk mengembangkan dan meluncurkan desain suatu
produk yang akan diperkenalkan pada masyarakat luas, dan ada beberapa faktor penting
dalam proses pengembangan produk, yakni:
1. Desain yang kuat (Robust design)

Desain yang kuat berarti bahwa produk dirancang sedemikian rupa sehingga variasi
kecil dalam produksi atau perakitan tidak berdampak buruk pada produk.
2. Desain modular
Produk yang didesain dalam komponen yang mudah disegmentasi dikenal sebagai
desain modular. Desain modular menawarkan fleksibilitas untuk produksi dan
pemasaran. Manajer operasi merasa modularitas sangat membantu karena membuat
pengembangan produk, produksi, dan perubahan selanjutnya menjadi lebih mudah.
Bagian pemasaran mungkin menyukai modularitas karena menambah fleksibilitas
pada cara-cara yang dapat memuaskan pelanggan. Misalnya, hampir semua sistem
suara dengan ketelitian tinggi diproduksi dan dijual dengan cara ini. Kustomisasi
yang disediakan oleh modularitas memungkinkan pelanggan untuk memadupadankan
dengan selera mereka sendiri. Ini juga merupakan pendekatan yang dilakukan oleh
Harley-Davidson, di mana mesin, sasis, tangki bensin, dan sistem suspensi yang
relatif sedikit berbeda dicampur untuk menghasilkan berbagai macam sepeda motor.
3. Desain CAD dan CAM
Desain berbantuan komputer (CAD) adalah penggunaan komputer untuk mendesain

produk secara interaktif dan menyiapkan dokumentasi teknik. CAD menggunakan
gambar tiga dimensi untuk menghemat waktu dan biaya dengan memperpendek siklus
pengembangan untuk hampir semua produk. Kecepatan dan kemudahan desain yang
canggih dapat dimanipulasi, dianalisis, dan dimodifikasi dengan CAD memungkinkan
peninjauan berbagai opsi sebelum komitmen akhir dibuat. Pengembangan yang lebih
cepat, produk yang lebih baik, dan aliran informasi yang akurat ke departemen lain,
semuanya berkontribusi pada hasil yang luar biasa untuk CAD. Hasil ini sangat
signifikan karena sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap desain.
Manufaktur berbantuan komputer (Computer-Aided Manufacturing/CAM) mengacu

pada penggunaan program komputer khusus untuk mengarahkan dan mengontrol
peralatan manufaktur. Ketika informasi CAD diterjemahkan ke dalam instruksi untuk
CAM, hasil dari kedua teknologi ini adalah CAD/CAM. Kombinasi ini merupakan
alat yang ampuh untuk efisiensi produksi. Lebih sedikit unit cacat yang diproduksi,
yang berarti lebih sedikit pengerjaan ulang dan persediaan yang lebih rendah.
Penjadwalan yang lebih tepat juga berkontribusi pada berkurangnya inventaris dan
penggunaan personel yang lebih efisien. Perluasan terkait CAD adalah pencetakan 3-
D. Teknologi ini sangat berguna untuk pengembangan prototipe dan produksi dalam
jumlah kecil. Pencetakan 3-D mempercepat pengembangan dengan menghindari
proses manufaktur yang lebih panjang dan formal.
4. Teknologi Virtual Reality
Realitas virtual adalah bentuk komunikasi visual di mana gambar menggantikan hal
yang nyata tetapi namun masih memungkinkan pengguna untuk merespons secara
interaktif. Akar dari teknologi realitas virtual dalam operasi adalah CAD. Setelah
informasi desain berada dalam sistem CAD, informasi tersebut juga dalam bentuk
digital elektronik digital elektronik untuk penggunaan lain, seperti mengembangkan
tata letak 3-D untuk segala hal, mulai dari toko ritel dan tata letak restoran hingga
taman hiburan.
5. Analisis nilai (Value Analysis)
Meskipun rekayasa nilai berfokus pada desain praproduksi dan masalah manufaktur,
analisis nilai, sebuah teknik yang terkait, terjadi selama proses produksi, ketika sudah
jelas bahwa sebuah produk baru akan sukses. Analisis nilai mencari perbaikan yang
mengarah pada produk yang lebih baik, atau produk yang dibuat lebih ekonomis, atau
produk dengan dampak lingkungan yang lebih kecil. Teknik dan keuntungan untuk
analisis nilai sama dengan rekayasa nilai, meskipun perubahan kecil dalam
implementasi mungkin diperlukan karena analisis nilai berlangsung saat produk
sedang diproduksi.
6. Keberlanjutan dan penilaian siklus hidup.
Desain produk mengharuskan para manajer mengevaluasi pilihan-pilihan produk.
Mengatasi keberlanjutan dan penilaian siklus hidup (LCA) adalah dua cara untuk
melakukan hal ini. Keberlanjutan berarti memenuhi kebutuhan saat ini tanpa
mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka.
LCA adalah evaluasi formal terhadap dampak lingkungan dari suatu produk.
Kontinum Pengembangan Produk

Seiring dengan semakin pendeknya siklus hidup produk, kebutuhan akan pengembangan
produk yang lebih cepat pun meningkat. Dan seiring dengan meningkatnya kecanggihan
teknologi produk baru, begitu pula dengan biaya dan risikonya. Para manajer operasi yang
menguasai seni pengembangan produk ini terus mendapatkan keuntungan dari para
pengembang produk yang lebih lambat. Bagi yang cepat akan mendapatkan keunggulan
kompetitif. Konsep ini disebut persaingan berbasis waktu. Karena persaingan berbasis waktu
sangat penting, alih-alih mengembangkan produk baru dari baru dari awal (yang telah menjadi
fokus sejauh ini dalam bab ini), sejumlah strategi lain dapat digunakan. Gambar 2.4
menunjukkan sebuah kontinum yang dimulai dari produk baru yang dikembangkan secara
internal (di sebelah kiri bawah) hingga "aliansi". Strategi pengembangan internal terdiri dari
migrasi produk yang ada, peningkatan ke yang sudah ada, dan pengembangan produk baru
secara internal sementara tiga pendekatan lain dianggap sebagai strategi pengembangan
eksternal. Perusahaan menggunakan keduanya. Strategi eksternal adalah:
(1) membeli teknologi,
(2) mendirikan usaha patungan, dan
(3) mengembangkan aliansi
Gambar 2.4. Product Development Continuum

Sumber: Sumber: Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020)
Mendefinisikan Produk
Setelah barang atau jasa baru dipilih untuk diperkenalkan, mereka harus didefinisikan. Pertama,
barang atau jasa didefinisikan berdasarkan fungsinya yaitu, apa yang harus dilakukan. Produk
kemudian dirancang, dan perusahaan menentukan bagaimana fungsi-fungsi itu harus dicapai.
Manajemen biasanya memiliki berbagai pilihan tentang bagaimana suatu produk harus
mencapai tujuan fungsionalnya. Spesifikasi produk yang ketat diperlukan untuk memastikan
produksi yang efisien. Peralatan, tata letak, dan sumber daya manusia tidak dapat ditentukan
sampai produk didefinisikan, dirancang, dan didokumentasikan. Oleh karena itu, setiap
organisasi membutuhkan dokumen untuk mendefinisikan produknya.
Sebagian besar barang yang diproduksi, serta komponennya, ditentukan oleh gambar,
biasanya disebut sebagai gambar teknik. Gambar teknik menunjukkan dimensi, toleransi,
bahan, dan hasil akhir suatu komponen. Gambar teknik akan menjadi item pada sebuah bill of
material. Daftar bill of material (BOM) berisi hirarki komponen, deskripsinya, dan jumlah
masing-masing yang diperlukan untuk membuat satu unit produk. BOM merupakan dokumen
yang dibuat berdasarkan hasil desain produk dan menjadi dasar bagi manajer produksi untuk
melaksanakan proses produksi, sehingga proses produksi dapat menghasilkan suatu produk
yang sesuai dengan desain yang ditentukan dalam pengembangan produk. Gambar teknik
menunjukkan bagaimana membuat satu item pada bill of material (BOM).
Gambar 2.5 Bill of Material pada perusahaan manufaktur dan restoran
Keputusan buat atau beli
Untuk banyak komponen produk, perusahaan memiliki pilihan untuk memproduksi sendiri
komponen tersebut atau membelinya dari sumber luar. Memilih di antara opsi-opsi ini dikenal
sebagai keputusan membuat-atau-membeli. Keputusan membuat atau membeli membedakan
antara apa yang diinginkan perusahaan untuk diproduksi dan apa yang ingin dibeli. Karena
adanya variasi dalam kualitas, biaya, dan jadwal pengiriman, keputusan membuat atau membeli
sangat penting untuk definisi produk. Banyak item yang bisa dibeli sebagai "barang standar"
yang diproduksi oleh orang lain.
Teknologi Kelompok
Gambar teknik juga dapat menyertakan kode untuk memfasilitasi teknologi grup. Teknologi
kelompok mengidentifikasi komponen dengan skema pengkodean yang menentukan ukuran,
bentuk, dan jenis pemrosesan (seperti pengeboran). Hal ini memudahkan standarisasi bahan,
komponen, dan proses serta identifikasi kelompok komponen. Setelah kelompok suku cadang
diidentifikasi, aktivitas dan mesin dapat dikelompokkan untuk meminimalkan penyiapan, rute,
dan penanganan material. Sistem pengkodean ini memungkinkan produk serupa untuk
dikelompokkan.
Dokumen untuk Produksi

Setelah suatu produk dipilih, dirancang, dan siap untuk produksi, produksi dibantu oleh berbagai
dokumen. Dokumen tersebut adalah :
• Gambar rakitan (Assembly drawing)
Gambar rakitan produk hanya menampilkan beberapa bagian tunggal atau sub-assembly
yang dikombinasikan secara bersamaan hingga menjadi kesatuan yang utuh. Gambar rakitan
digunakan pada proses perakitan bagian atau komponen secara bersamaan dan tidak
disarankan digunakan pada gambar manufaktur yang membutuhkan informasi secara detail
dan jelas. Gambar rakitan biasanya merupakan gambar tiga dimensi, yang dikenal sebagai
gambar isometrik; lokasi relative dari komponen yang ditarik dalam kaitannya dengan satu
sama lain untuk menunjukkan bagaimana merakit unit.
• Bagan perakitan (Assembly chart)
Bagan perakitan menunjukkan bentuk skematis bagaimana suatu produk dirakit. Diproduksi
komponen, komponen yang dibeli, atau kombinasi keduanya dapat ditampilkan pada bagan
perakitan. Bagan perakitan mengidentifikasi titik produksi di mana komponen mengalir
masuk sub-merakit dan akhirnya menjadi produk akhir.
• Lembar rute
Lembar rute berisi tentang daftar operasi yang diperlukan untuk menghasilkan komponen
dengan material yang ditentukan dalam bill of material. Lembar rute untuk suatu item akan
memiliki satu entri untuk setiap operasi yang harus dilakukan pada item. Ketika lembar rute
termasuk metode operasi tertentu dan standar tenaga kerja, mereka sering dikenal sebagai
lembar proses.
• Perintah kerja
Perintah kerja adalah instruksi untuk membuat kuantitas tertentu dari suatu barang tertentu,
biasanya ke jadwal yang diberikan. Tiket yang ditulis pelayan di restoran favorit Anda
adalah perintah kerja. Di sebuah rumah sakit atau pabrik, perintah kerja adalah dokumen
yang lebih formal yang memberikan otorisasi kepada menarik barang dari persediaan, untuk
melakukan berbagai fungsi, dan untuk menetapkan personil untuk melakukan fungsi-fungsi
itu.
• Pemberitahuan perubahan teknik (Engineering Change Notice, ECN)
ECN mengubah beberapa aspek definisi atau dokumentasi produk, seperti gambar teknik
atau bill of material. Untuk produk yang kompleks yang memiliki siklus manufaktur yang
panjang, seperti Boeing 777, perubahannya mungkin sangat banyak sehingga tidak ada dua
777 dibangun persis sama yang memang seharusnya demikian. Perubahan desain yang
dinamis seperti itu telah berkembang pada pengembangan disiplin yang dikenal sebagai
manajemen konfigurasi, yang berkaitan dengan identifikasi produk, kontrol, dan
dokumentasi. Manajemen konfigurasi adalah sistem oleh yang direncanakan dan diubah
konfigurasi produk diidentifikasi secara akurat dan untuk yang mana kontrol dan
akuntabilitas perubahan dipertahankan.
Desain Layanan
Sebagian besar pembahasan terfokus pada apa yang dapat kita sebut produk nyata — yaitu
barang. Di sisi lain dari produk, tentu saja, layanan/jasa. Industri jasa meliputi perbankan,
keuangan, asuransi, transportasi, dan komunikasi. Produk yang ditawarkan oleh perusahaan jasa
berkisar dari prosedur medis yang hanya meninggalkan bekas luka terkecil setelah operasi usus
buntu, hingga sampo dan potong rambut di salon, dan sandwich yang enak. Merancang layanan
merupakan tantangan karena memiliki karakteristik unik yaitu interaksi pelanggan.
Merancang layanan yang lebih efisien
Produktivitas layanan terkenal rendah, sebagian karena keterlibatan pelanggan dalam desain atau
pengiriman layanan, atau keduanya. Hal ini memperumit tantangan desain produk. Beberapa cara
untuk meningkatkan efisiensi layanan yaitu
1. Batasi pilihan
Karena pelanggan dapat berpartisipasi dalam desain layanan (misalnya, untuk pemakaman
atau gaya rambut), spesifikasi desain dapat berupa segala sesuatu mulai dari menu (dalam
restoran), daftar pilihan (untuk pemakaman), hingga deskripsi verbal (gaya rambut). Namun,
dengan memberikan daftar pilihan (dalam kasus pemakaman) atau serangkaian foto (dalam
kasus tersebut gaya rambut), ambiguitas dapat dikurangi. Resolusi awal dari definisi produk
bisa membantu efisiensi serta membantu memenuhi harapan pelanggan.
2. Menunda kustomisasi
Rancang produk sedemikian rupa sehingga penyesuaian dapat ditunda selambat-lambatnya
dalam proses. Beginilah cara salon rambut beroperasi. Meskipun sampo dan kondisioner
dilakukan dengan cara standar dengan biaya tenaga kerja lebih rendah, warna dan gaya
(customizing) dilakukan terakhir.
3. Modularisasi
Modularisasikan layanan sehingga penyesuaian dapat dilakukan dalam bentuk perubahan
modul. Strategi ini memungkinkan layanan “kustom” dirancang sebagai entitas modular
standar. Sama seperti desain modular yang memungkinkan Anda membeli sistem suara
dengan fidelitas tinggi hanya dengan fitur yang Anda inginkan, fleksibilitas modular juga
memungkinkan Anda membeli makanan, pakaian, dan asuransi secara padu padan (modular).
Investasi (portofolio saham dan obligasi) dan pendidikan (kurikulum perguruan tinggi)
adalah contoh bagaimana pendekatan modular dapat digunakan untuk menyesuaikan suatu
layanan.
4. Automasi
Bagilah layanan menjadi bagian-bagian kecil, dan identifikasi bagian-bagian yang
memungkinkan otomatisasi. Misalnya, dengan mengisolasi aktivitas pencairan cek melalui
ATM, bank telah sangat efektif dalam merancang produk yang meningkatkan layanan
nasabah dan mengurangi biaya. Demikian pula, maskapai penerbangan telah beralih ke
layanan tanpa tiket melalui kios.
5. Momen kebenaran (moment of truth)
Interaksi pelanggan yang tinggi berarti bahwa dalam industri jasa terdapat momen yang tepat
ketika hubungan antara penyedia dan pelanggan menjadi sangat penting. Pada pada saat itu,
kepuasan pelanggan terhadap layanan ditentukan. Momen kebenaran adalah momen yang
memberikan contoh, meningkatkan, atau mengurangi harapan pelanggan. Momen itu
mungkin sesederhana senyuman dari barista Starbucks atau menemui petugas kasir yang
fokus pada Anda daripada berbicara sambil lalu kepada petugas di konter berikutnya.
Dokumen untuk Layanan

Karena interaksi pelanggan yang tinggi pada sebagian besar layanan, dokumen untuk
memindahkan produk ke produksi sering kali berbentuk instruksi kerja atau skrip yang eksplisit.
Sebagai contoh, terlepas dari seberapa baik produk bank dalam hal giro, tabungan, perwalian,
pinjaman, hipotek, dan sebagainya, jika interaksi antara peserta tidak dilakukan dengan baik,
produk tersebut mungkin tidak diterima dengan baik. Contoh 2 menunjukkan jenis dokumentasi
yang dapat digunakan bank untuk memindahkan produk ke "produksi". Demikian pula, layanan
telemarketing memiliki desain produk yang dikomunikasikan kepada personil produksi dalam
bentuk naskah telepon, sementara naskah digunakan untuk buku, dan papan cerita digunakan
untuk produksi film dan TV.
Contoh 2:
Dokumentasi untuk Teller di Jendela Drive-up
Nasabah yang menggunakan jendela teller drive-up daripada lobi walk-in memerlukan teknik
hubungan nasabah yang berbeda. Jarak dan mesin antara teller dan nasabah menimbulkan
hambatan komunikasi. Panduan untuk memastikan hubungan nasabah yang baik di jendela drive-
up adalah:
• Berhati-hatilah saat berbicara dengan nasabah melalui mikrofon.
• Sediakan instruksi tertulis bagi nasabah yang harus mengisi formulir yang Anda
sediakan.
• Tandai baris yang harus diisi atau lampirkan catatan berisi instruksi.
• Selalu ucapkan "tolong" dan "terima kasih" ketika berbicara melalui mikrofon.
• Lakukan kontak mata dengan pelanggan jika jarak memungkinkan.
• Jika transaksi mengharuskan pelanggan memarkir mobil dan masuk ke lobi, mintalah
maaf atas ketidaknyamanannya.
Penerapan Pohon Keputusan pada Desain Produk

Pohon keputusan digunakan untuk memutuskan suatu produk baru serta untuk masalah
manajemen lainnya yang beragam ketika ketidakpastian ditemukan. Pohon keputusan biasanya
membantu ketika terdapat sejumlah keputusan dan berbagai hasil yang mengarah kepada
keputusan selanjutnya yang diikuti oleh hasil lainnya. Bentuk pohon keputusan dapat diikuti
melalui prosedur berikut:
1. Pastikan bahwa semua alternatif dan kondisi alam yang mungkin (dimulai dari kiri dan
bergerak ke kanan) dimasukkan ke dalam pohon. Ini termasuk alternatif "tidak melakukan
tidak melakukan apa-apa."
2. Setiap hasil dimasukkan pada akhir cabang pohon. Ini merupakan tempat untuk
mengembangkan hasil dari pencapaian cabang.
3. Pohon keputusan bertujuan untuk untuk menentukan nilai moneter yang diharapkan (EMV)
dari setiap tindakan. Selanjutnya, setiap keputusan uraiannya dimulai dari ujung pohon (sisi
kanan) dan bekerja ke arah awal pohon (kiri), menghitung nilai pada setiap langkah dan
"memangkas" alternatif yang tidak sebaik yang lain dari simpul yang sama. Titik cabang
keputusan dinyatakan dengan “node”.
Gambar 2.6. Pohon keputusan diterapkan pada desain produk

Contoh kasus :
Silicon, Inc., produsen semikonduktor, sedang menyelidiki kemungkinan memproduksi dan

memasarkan microproccesors. Melakukan proyek ini akan memerlukan pembelian sistem CAD
yang canggih atau mempekerjakan dan melatih beberapa insinyur tambahan. Pasar untuk produk
dapat menguntungkan atau tidak menguntungkan. Silicon, Inc., tentu saja, memiliki pilihan
untuk tidak mengembangkan produk baru sama sekali. Dengan pendapatan yang diterima oleh
pasar, penjualan akan menjadi 25.000 prosesor yang dijual seharga $ 100. Dengan penerimaan
yang tidak menguntungkan, penjualan hanya akan menghasilkan 8.000 prosesor dengan harga $
100. Biaya peralatan CAD adalah $ 500.000, tetapi mempekerjakan dan melatih tiga insinyur
baru saja $ 375.000. Namun, biaya produksi harus turun dari $ 50 masing-masing ketika
manufaktur tanpa CAD menjadi $ 40 masing-masing ketika manufaktur dengan CAD.
Probabilitas penerimaan yang menguntungkan dari mikroprosesor baru adalah 0,40,
kemungkinan penerimaan yang tidak menguntungkan adalah 0,60.
Gambar 2.7. Pohon Keputusan untuk Pengembangan Produk Baru
Transisi ke Produksi
Akhirnya, suatu produk, baik itu berupa barang atau jasa, telah dipilih, didesain, dan diterapkan.
Produk telah berkembang dari sebuah ide menjadi definisi yang fungsional, dan kemudian
mungkin menjadi sebuah desain. Sekarang, manajemen harus membuat keputusan untuk
mengembangkan lebih lanjut dan memproduksi atau menghentikan ide produk. Saat keputusan
dibuat, biasanya ada satu periode produksi percobaan untuk memastikan desain benar-benar
dapat diproduksi. Ini merupakan uji kemampuan untuk diproduksi. Percobaan ini juga
memberikan staf operasi kemungkinan untuk mengembangkan peralatan yang sesuai, prosedur
pengendalian kualitas, dan pelatihan karyawan untuk memastikan bahwa produk dapat dimulai
dengan sukses. Pada akhirnya, saat produk dianggap dapat dipasarkan dan diproduksi,
manajemen lini akan melimpahkan tanggung jawab. Beberapa perusahaan menunjukkan seorang
manajer proyek, sementara yang lainnya menggunakan tim pengembangan produk untuk
memastikan transisi dari pengembangan ke produk berjalan dengan sukses. Kedua pendekatan
ini memungkinkan rentang yang luas perlunya sumber daya dan potensi sukses untuk
memastikan produksi yang memuaskan dari sebuah produk yang masih dalam kondisi
berfluktuasi. Pendekatan ketiga adalah perpaduan pengembangan produk dan organisasi
manufaktur. Pendekatan ini menjadikan perpindahan sumber daya antara dua organisasi mudah,
di saat kebutuhan berubah. Tugas manajer operasi adalah membuat perpindahan dari litbang ke
produksi tanpa gejolak atau sehalus mungkin.
KESIMPULAN
Strategi produk yang efektif membutuhkan pemilihan, perancangan, dan pendefinisian produk
dan kemudian produk ke produksi. Hanya jika strategi ini dijalankan secara efektif, fungsi
produksi dapat memberikan kontribusi maksimal bagi organisasi. Manajer operasi harus
membangun sistem pengembangan produk yang memiliki kemampuan untuk memahami,
merancang, dan memproduksi produk yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Ketika produk bergerak melalui siklus hidupnya (pengenalan, pertumbuhan,
kedewasaan, dan penurunan), pilihan yang harus diambil oleh manajer operasi berubah. Baik
produk manufaktur maupun jasa memiliki variasi teknik yang tersedia untuk membantu
melakukan aktivitas ini secara efisien. Spesifikasi tertulis, bill of material, dan gambar teknik
membantu dalam mendefinisikan produk. Demikian pula, gambar perakitan, bagan perakitan,
lembar rute, dan pekerjaan pesanan sering digunakan untuk membantu dalam produksi aktual
produk. Setelah produk diproduksi, analisis nilai sesuai untuk memastikan nilai produk yang
maksimal. Pemberitahuan perubahan teknik dan manajemen konfigurasi menyediakan
dokumentasi produk.
DAFTAR PUSTAKA
supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 5.
LECTURE NOTES
Week 3
Mengelola Kualitas
LEARNING OUTCOMES

OUTLINE MATERI :
1. Kualitas dan Strategi
2. Mendefinisikan Kualitas
3. Manajemen Kualitas Total
4. Alat TQM
5. Peran Inspeksi
6. TQM dalam Layanan

Kualitas dan Strategi
Seperti yang telah ditemukan oleh Rumah Sakit Arnold Palmer dan banyak organisasi lain,
kualitas adalah hal yang luar biasa kuat untuk meningkatkan operasi. Pengelolaan mutu dapat
membantu keberhasilan membangun strategi seperti diferensiasi produk, biaya rendah, dan
respon. Misalnya, mendefinisikan harapan mutu/kualitas pelanggan telah membantu Bose Corp
berhasil membedakan pengeras suara stereo sebagai salah satu yang terbaik di dunia. Nucor telah
belajar memproduksi baja berkualitas dengan biaya rendah dan dengan mengembangkan proses
yang efisien yang menghasilkan kualitas yang konsisten. Dan Dell Computers dengan cepat
menanggapi pesanan pelanggan karena sistem kualitas, dengan sedikit pengerjaan ulang, telah
memungkinkannya untuk mencapai throughput yang cepat di pabriknya. Memang, mutu
mungkin menjadi faktor kunci keberhasilan untuk perusahaan-perusahaan ini, seperti halnya
pada perusahaan Rumah Sakit Arnold Palmer.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 3.1, peningkatan mutu membantu perusahaan
meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, keduanya dapat meningkatkan profitabilitas.
Peningkatan penjualan sering terjadi sebagai respon kecepatan perusahaan, meningkatkan atau
menurunkan harga jual, dan meningkatkan reputasi mereka untuk produk bermutu/ berkualitas.
Demikian pula, peningkatan mutu memungkinkan biaya untuk turun karena perusahaan
meningkatkan produktivitas dan pengerjaan ulang yang rendah, scrap, dan biaya garansi. Satu
studi menemukan bahwa perusahaan dengan mutu tertinggi adalah lima kali lebih produktif
(yang diukur oleh unit yang diproduksi per jam kerja) dibandingkan dengan perusahaan yang
paling miskin kualitas. Memang, ketika implikasi biaya jangka panjang dan potensi suatu
organisasi untuk peningkatan penjualan dianggap, biaya total mungkin minimal ketika 100% dari
barang atau jasa sempurna dan bebas cacat. Kualitas, atau kurangnya kualitas, mempengaruhi
seluruh organisasi dari pemasok ke pelanggan dan dari desain produk hingga pemeliharaan.
Mungkin yang lebih penting, membangun organisasi yang dapat mencapai kualitas adalah tugas
yang mendesak.
Gambar 3.1. Cara-cara Kualitas Meningkatkan Kemampulabaan
Gambar 3.2 memaparkan aliran kegiatan untuk suatu organisasi yang akan digunakan untuk
mencapai manajemen mutu terpadu/ manajemen kualitas total (TQM). Strategi kualitas yang
sukses dimulai dengan budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, diikuti oleh pemahaman
tentang prinsip kualitas, dan kemudian melibatkan karyawan dalam kegiatan yang diperlukan
untuk diterapkan kualitas. Ketika hal-hal ini dilakukan dengan baik, organisasi biasanya
memuaskan pelanggannya dan memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah
untuk memenangkan pelanggan. Karena penyebab kualitas begitu banyak hal baik lainnya
terjadi, ini adalah tempat yang bagus untuk memulai.
Gambar 3.2. Aliran Aktivitas yan Diperlukan untuk Mencapai Manajemen Kualitas Total
Mendefinisikan Kualitas
A. Definisi Kualitas
Kualitas adalah kemampuan suatu produk atau jasa/ layanan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Implikasi Kualitas, selain menjadi elemen penting dalam operasi, kualitas memiliki
implikasi lain. Di sini adalah tiga alasan lain mengapa kualitas itu penting:
1. Reputasi perusahaan: Suatu organisasi dapat mengharapkan reputasinya terhadap kualitas —
baik itu baik atau buruk—untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul sebagi persepsi tentang
produk baru perusahaan, kebiasaan karyawan, dan hubungan pemasok. Promosi diri
bukanlah pengganti kualitas produk.
2. Kehandalan produk:
Pengadilan terus berusaha menghukum organisasi-organisasi yang merancang, memproduksi,
atau mengedarkan produk atau jasa yang penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau
kecelakaan.
Peraturan perundang-undangan tentang perlindungan Produk Konsumen menetapkan dan
memberlakukan produk standar dan melarang produk yang tidak mencapai standar tersebut.
Kualitas akan memberi keandalan produk. Perusahaan yang memiliki desain, memproduksi
atau mengedarkan produk atau jasa yang penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau
kecelakaan, akan menanggung biaya yang besar pada aspek legal, penyelesaian kerugian dan
publisitas yang buruk.
3. Implikasi global: Di era teknologi ini, kualitas, serta MO, menjadi perhatian internasional.
Baik bagi perusahaan maupun negara yang ingin bersaing secara efektif dalam ekonomi
global, maka produk mereka harus memenuhi harapan kualitas, desain, dan harga global. Jika
tidak, akan mengurangi keuntungan perusahaan dan neraca pembayaran negara.
B. Malcolm Baldrige National Quality Award

Implikasi global atas kualitas sangat penting sehingga AS telah menetapkan Malcolm Baldrige
National Quality Award untuk pencapaian kualitas. Penghargaan ini diberi nama untuk mantan
Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige. Pemenang termasuk perusahaan seperti Motorola,
Milliken, Xerox, FedEx, Hotel Ritz-Carlton, AT & T, Cadillac, dan Texas Instrumen. (Untuk
detail tentang Penghargaan Baldrige dan sistem skor 1.000 poinnya, kunjungi
www.nist.gov/baldrige/.) Orang Jepang memiliki penghargaan serupa, Deming Prize, dinamai
dari Amerika, Dr. W. Deming Edwards.
C. Standar Kualitas Internasional ISO 9000

Langkah menuju rantai pasokan global telah menempatkan begitu banyak penekanan pada
kualitas standar tunggal, ISO 9000. ISO 9000 adalah standar kualitas dengan pengakuan
internasional. Fokusnya adalah untuk meningkatkan kesuksesan melalui delapan manajemen
kualitas prinsip:
(1) kepemimpinan manajemen puncak,
(2) kepuasan pelanggan,
(3) peningkatan berkelanjutan,
(4) keterlibatan orang,
(5) analisis proses,
6) penggunaan keputusan berdasarkan data pembuatan,
(7) pendekatan sistem untuk manajemen, dan
(8) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.
Standar ISO mendorong pembentukan prosedur manajemen mutu, rinci dokumentasi, instruksi
kerja, dan pencatatan. Seperti Penghargaan Baldrige, penilaian termasuk penilaian diri dan
identifikasi masalah. Berbeda dengan Baldrige, sertifikasi ISO organisasi harus diaudit setiap
tiga tahun. Modifikasi terbaru dari standar, ISO 9001: 2015, mengikuti struktur yang
membuatnya lebih kompatibel dengan sistem manajemen lainnya. Versi ini memberikan
penekanan yang lebih besar pada berpikir berbasis risiko, mencoba untuk mencegah hasil yang
tidak diinginkan. Lebih dari satu juta sertifikasi telah diberikan kepada perusahaan di 206 negara,
termasuk sekitar 30.000 di AS. Untuk melakukan bisnis secara global, sangat penting bagi
perusahaan untuk disertifikasi dan terdaftar di direktori ISO.
D. Etika dan Manajemen Mutu

Bagi manajer operasi, salah satu pekerjaan terpenting adalah memberikan produk dan layanan
yang sehat, aman, dan berkualitas kepada pelanggan. Pengembangan produk berkualitas buruk,
karena desain dan proses produksi yang tidak memadai, tidak hanya menghasilkan biaya
produksi yang lebih tinggi tetapi juga juga menyebabkan cedera, tuntutan hukum, dan
peningkatan peraturan pemerintah. Jika sebuah perusahaan percaya bahwa ia telah
memperkenalkan produk yang dipertanyakan, perilaku etis harus menentukan tindakan yang
bertanggung jawab. Ini mungkin penarikan kembali di seluruh dunia, seperti yang dilakukan oleh
Johnson & Johnson (untuk Tylenol) dan Perrier (untuk air soda), ketika masing-masing produk
ini ditemukan untuk terkontaminasi. Produsen harus menerima tanggung jawab atas produk
berkualitas buruk apa pun dirilis ke publik. Ada banyak pemangku kepentingan yang terlibat
dalam produksi dan pemasaran produk berkualitas buruk produk, termasuk pemegang saham,
karyawan, pelanggan, pemasok, distributor, dan kreditur. Dalam hal etika, manajemen harus
menanyakan apakah salah satu pemangku kepentingan ini dirugikan. Setiap perusahaan perlu
mengembangkan nilai-nilai inti yang menjadi pedoman sehari-hari bagi semua orang dari CEO
hingga karyawan lini produksi.
E. Biaya Kualitas (Cost of Quality, COQ)
Empat kategori utama biaya dikaitkan dengan kualitas. Disebut biaya kualitas (COQ).
1. Biaya pencegahan: biaya yang terkait dengan pengurangan potensi untuk suku cadang atau
layanan yang cacat (mis., pelatihan, program peningkatan kualitas).
2. Biaya penilaian: biaya yang terkait dengan evaluasi produk, proses, suku cadang, dan
layanan (misalnya, pengujian, laboratorium, inspektur).
3. Biaya kegagalan internal: biaya yang dihasilkan dari produksi suku cadang atau layanan
yang rusak sebelumnya pengiriman ke pelanggan (misalnya, pengerjaan ulang, memo,
waktu henti).
4. Biaya kegagalan eksternal: biaya yang terjadi setelah pengiriman suku cadang atau layanan
yang cacat (misalnya, pengerjaan ulang, pengembalian barang, kewajiban, kehilangan niat
baik, biaya kepada masyarakat).
Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total (TQM) mengacu pada penekanan kualitas yang mencakup seluruh
organisasi, dari pemasok ke pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk terus
mendorong seluruh perusahaan menuju keunggulan dalam semua aspek produk dan layanan
yang penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer
operasi berhubungan dengan beberapa aspek mengidentifikasi dan memenuhi harapan
pelanggan. Memenuhi harapan itu membutuhkan penekanan pada TQM jika suatu perusahaan
bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.
Pakar kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin (lihat Tabel 6.1) untuk menunjukkan
bagaimana mengimplementasikan TQM.
Tabel 6.1. Point-point Deming (14) untuk Penerapan Peningkatan Kualitas
Kemudian dalam perkembangannya menjadi tujuh konsep program TQM yang efektif, yaitu :
(1) perbaikan berkelanjutan,
(2) Six Sigma,
(3) pemberdayaan karyawan,
(4) tolok ukur,
(5) just-in-time (JIT),
(6) konsep Taguchi, dan
(7) pengetahuan tentang alat-alat TQM.
1. Perbaikan berkelanjutan
Total manajemen mutu membutuhkan proses perbaikan terus-menerus yang tiada akhir yang
mencakup orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofinya adalah bahwa
setiap aspek operasi dapat ditingkatkan. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan, yang tidak
pernah akan tercapai tetapi selalu dicari.
Plan-Do-Check-Act.
Walter Shewhart, pelopor lain dalam manajemen mutu, mengembangkan model melingkar
yang dikenal sebagai PDCA (rencana, lakukan, periksa, bertindak) sebagai versinya terus
menerus perbaikan. Deming kemudian mengambil konsep ini ke Jepang selama karyanya di
sana setelah Dunia Perang II. Siklus PDCA (juga disebut lingkaran Deming atau lingkaran
Shewhart) ditampilkan di Gambar 3.3 sebagai lingkaran untuk menekankan sifat
berkelanjutan dari proses perbaikan.
Gambar 3.3. Siklus PDCA

2. Six Sigma
Istilah Six Sigma, dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki
dua makna di TQM. Dalam arti statistik, ini menggambarkan proses, produk, atau layanan
dengan sangat kemampuan tinggi (akurasi 99,9997%). Misalnya, jika 1 juta penumpang
melewati Bandara St. Louis dengan bagasi terdaftar setiap bulan, program Six Sigma untuk
penanganan bagasi akan menghasilkan hanya 3,4 penumpang dengan bagasi yang salah
tempat. Tiga-sigma yang program lebih umum akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan
tas yang salah tempat setiap bulan. Lihat Gambar 3.3. Definisi TQM kedua dari Six Sigma
adalah program yang dirancang untuk mengurangi cacat untuk membantu menurunkan biaya,
menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang
komprehensif—strategi, disiplin, dan seperangkat alat — untuk mencapai dan
mempertahankan kesuksesan bisnis:
- Six Sigma merupakan strategi karena fokus pada kepuasan pelanggan total.
- Six Sigma merupakan disiplin karena mengikuti Six Sigma Improvement Model
formal yang dikenal sebagai DMAIC.
Model peningkatan proses lima langkah Six Sigma
(1) Defines (mendefinisikan) menghasilkan tujuan proyek, ruang lingkup, dan output dan
kemudian mengidentifikasi informasi proses yang diperlukan, terus masuk pikirkan definisi
kualitas pelanggan;
(2) Measures mengukur proses dan mengumpulkan data;
(3) Analyzes data, memastikan pengulangan (hasil dapat diduplikasi) dan reproduktifitas
(yang lain mendapatkan hasil yang sama);
(4) Improves (Meningkatkan) dengan memodifikasi atau mendesain ulang, yang ada proses
dan prosedur; dan
(5) Controls (mengendalikan) melanjutkan proses baru untuk memastikan tingkat kinerja
dipertahankan.
Six Sigma merupakan satu set tujuh alat yaitu: lembar periksa, diagram pencar, diagram
sebab-akibat, diagram Pareto, diagram alur, histogram, dan statistic pengendalian proses.
Motorola mengembangkan Six Sigma pada 1980-an, sebagai tanggapan atas keluhan
pelanggan produknya dan sebagai tanggapan atas persaingan yang ketat. Perusahaan pertama
menetapkan tujuan mengurangi cacat sebesar 90%. Dalam satu tahun, ia telah mencapai hasil
yang mengesankan—melalui pembandingan pesaing, meminta ide-ide baru dari karyawan,
mengubah rencana hadiah, menambahkan pelatihan, dan pembenahan proses-proses kritis—
bahwa hal itu mendokumentasikan prosedur ke dalam Six Sigma. Meskipun konsep itu
berakar pada manufaktur, GE kemudian memperluas Enam Sigma menjadi layanan, termasuk
sumber daya manusia, penjualan, layanan pelanggan, dan keuangan /kredit jasa. Konsep
menghapus cacat ternyata sama di kedua manufaktur dan layanan.
3. Pemberdayaan Karyawan
Pemberdayaan karyawan berarti melibatkan karyawan dalam setiap langkah proses produksi.
Secara konsisten, penelitian menunjukkan bahwa sekitar 85% masalah kualitas berkaitan
dengan bahan dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugasnya adalah
merancang peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas yang diinginkan. Ini paling baik
dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh mereka yang memahami kekurangan
sistem. Mereka yang berurusan dengan sistem di setiap hari memahaminya lebih baik
daripada orang lain.
Teknik membangun pemberdayaan karyawan meliputi
(1) membangun komunikasi jaringan yang mencakup karyawan
(2) mengembangkan supervisor yang terbuka dan suportif
(3) tanggung jawab yang bergerak baik dari manajer dan staf hingga karyawan produksi
(4) membangun organisasi yang bermoral tinggi
(5) menciptakan struktur organisasi formal seperti tim dan lingkaran kualitas.
Tim dapat dibangun untuk mengatasi berbagai masalah. Salah satu fokus tim yang populer
adalah kualitas. Tim seperti itu sering dikenal sebagai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas
adalah sekelompok karyawan yang bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang
berhubungan dengan pekerjaan. Para anggota menerima pelatihan dalam perencanaan
kelompok, pemecahan masalah, dan pengendalian kualitas statistik. Mereka biasanya
bertemu seminggu sekali (biasanya setelah bekerja tetapi kadang-kadang pada waktu
perusahaan). Meskipun anggota tidak dihargai secara finansial, mereka menerima pengakuan
dari perusahaan. Seorang anggota tim yang terlatih khusus, disebut fasilitator , biasanya
membantu melatih anggota dan membuat pertemuan berjalan lancar. Tim dengan fokus
kualitas telah terbukti menjadi cara yang hemat biaya untuk meningkatkan produktivitas serta
kualitas.
4. Tolok-Ukur/ Pembandingan (Benchmarking)

Benchmarking adalah materi lain dalam program TQM organisasi. Pembandingan melibatkan
memilih standar produk, layanan, biaya, atau praktik yang ditunjukkan yang menunjukkan
kinerja terbaik untuk proses atau aktivitas yang sangat mirip dengan milik Anda. Idenya
adalah untuk mengembangkan target untuk menembak dan kemudian mengembangkan
standar atau tolok ukur yang untuk membandingkan kinerja. Langkah-langkah untuk
mengembangkan benchmark adalah:
1. Tentukan apa yang akan dijadikan patokan.
2. Membentuk tim benchmark.
3. Identifikasi mitra benchmarking.
4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmarking.
5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melampaui tolok ukur.
Ukuran kinerja khas yang digunakan dalam benchmarking termasuk persentase cacat, biaya,
per unit atau per pesanan, waktu pemrosesan per unit, waktu respons layanan, laba atas
investasi, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat retensi pelanggan
5. Just-in-Time (JIT)
Filosofi dibalik just-in-time (JIT) adalah salah satu perbaikan berkelanjutan dan
ditegakkannya penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk memproduksi atau
mengirim barang sesuai yang dibutuhkan. JIT terkait dengan kualitas dalam tiga cara:
1. JIT memotong biaya kualitas: Ini terjadi karena memo, pengerjaan ulang, investasi
persediaan, dan biaya kerusakan secara langsung berkaitan dengan persediaan di
tangan. Karena persediaan kurang tangan dengan JIT, biaya lebih rendah. Selain itu,
persediaan menyembunyikan kualitas buruk, sedangkan JIT segera memaparkan
kualitas buruk.
2. JIT meningkatkan kualitas: Ketika JIT mengecilkan lead time, itu membuat bukti
kesalahan segar dan batas jumlah potensi sumber kesalahan. JIT menciptakan, pada
dasarnya, sistem peringatan dini untuk masalah kualitas, baik di dalam perusahaan
maupun dengan vendor.
3. Kualitas yang lebih baik berarti lebih sedikit inventaris dan sistem JIT yang lebih baik,
lebih mudah digunakan: Sering tujuan menyimpan persediaan adalah untuk
melindungi terhadap kinerja produksi yang buruk yang dihasilkan dari kualitas yang
tidak dapat diandalkan. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi semua biaya terkait dengan inventaris.
6. Konsep Taguchi
Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari desain produk dan proses yang buruk.
Genichi Taguchi memberikan tiga konsep yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas
produk dan proses: kualitas ketahanan, kualitas berorientasi target, dan fungsi penurunan
kualitas.
Produk kuat yang berkualitas adalah produk yang dapat diproduksi secara seragam dan
konsisten di Indonesia manufaktur yang buruk dan kondisi lingkungan. Ide Taguchi adalah
menghapus efek kondisi buruk bukannya menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan
bahwa seringkali lebih murah daripada menghilangkan penyebab dan lebih efektif dalam
menghasilkan produk yang kuat. Pada cara ini, variasi kecil dalam material dan proses tidak
merusak kualitas produk.
Sebuah penelitian menemukan bahwa konsumen AS lebih suka Sony TV dibuat di Jepang
untuk TV Sony dibuat di AS, meskipun kedua pabrik menggunakan desain dan spesifikasi
yang sama persis. Perbedaan dalam pendekatan kualitas menghasilkan perbedaan dalam
preferensi konsumen. Khususnya, pabrik AS berorientasi kesesuaian, menerima semua
komponen yang dihasilkan dalam batas spesifikasi. Di sisi lain, pabrik Jepang berusaha
memproduksi sebanyak mungkin komponen mendekati target yang sebenarnya. Ini
menunjukkan bahwa meskipun komponen dibuat mendekati batas spesifikasi yang secara
teknis dapat diterima, namun mungkin masih menciptakan masalah. Misalnya, TV layar yang
dibuat di dekat batas spesifikasi dengan diameter yang lebih kecil mungkin menyesuaikan
dengan layar bingkai yang diproduksi yang mendekati batas spesifikasinya, dan sebaliknya.
Ini berarti bahwa produk akhir mengandung banyak bagian yang diproduksi mendekati batas
spesifikasi mereka dan mungkin mengandung banyak loose and tight fits, yang dapat
menyebabkan masalah perakitan, kinerja, atau estetika. Pelanggan mungkin tidak puas,
sehingga menghasilkan kemungkinan pengembalian, pekerjaan servis, atau penurunan masa
depan permintaan. Taguchi memperkenalkan konsep kualitas berorientasi target sebagai
filosofi perbaikan terus-menerus untuk membawa produk tepat sasaran. Sebagai ukuran,
fungsi kerugian kualitas Taguchi (Quality Loss Function, QLF) mencoba memperkirakan
biaya penyimpangan dari nilai target. Meskipun barangnya diproduksi dalam batas
spesifikasi, variasi dalam kualitas dapat diharapkan untuk meningkatkan biaya sebagai output
item bergerak menjauh dari nilai targetnya. (Biaya yang terkait kualitas ini adalah perkiraan
dari biaya rata-rata di atas banyak unit yang diproduksi.) QLF adalah cara terbaik untuk
memperkirakan biaya kualitas dari berbagai proses. Sebuah proses yang menghasilkan lebih
dekat ke nilai target yang sebenarnya mungkin lebih mahal, tetapi dapat menghasilkan produk
yang lebih berharga. QLF adalah alat yang membantu manajer menentukan apakah ini biaya
tambahan berharga.
Alat TQM
Tujuh alat yang sangat membantu dalam upaya TQM ditunjukkan pada Gambar 3.4.
1. Lembar periksa
2. Diagram pencar
3. Diagram sebab-akibat
4. Bagan pareto
5. Diagram alur
6. Histogram
7. Bagan kendali proses statistik.
1) Lembar Periksa
Lembar periksa adalah segala jenis formulir yang dirancang untuk merekam data.
Dalam banyak kasus,
perekaman dilakukan agar pola mudah terlihat pada saat pengambilan data [lihat
Gambar 3.4 (a)].
Lembar periksa membantu analis menemukan fakta atau pola yang dapat membantu
analisis selanjutnya. Contoh mungkin berupa gambar yang menunjukkan
penghitungan area di mana cacat terjadi atau pemeriksaan lembar yang menunjukkan
jenis keluhan pelanggan.
Gambar 3.4. Tujuh Alat TQM
2) Diagram Pencar
Diagram pencar menunjukkan hubungan antara dua pengukuran. Contohnya adalah plot
produktivitas dan ketidakhadiran, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.4. (b). Jika kedua
item terkait erat, titik data akan membentuk pita ketat. Jika hasil pola acak, item tidak
berhubungan.
3) Diagram Sebab-Akibat
Alat lain untuk mengidentifikasi masalah kualitas dan titik inspeksi adalah diagram sebab-
akibat, juga dikenal sebagai diagram Ishikawa atau diagram tulang ikan. Gambar 3.4.(c)
mengilustrasikan bagan (perhatikan menyerupai tulang ikan) untuk masalah kontrol kualitas bola
basket—lemparan bebas yang meleset. Setiap "tulang" mewakili kemungkinan sumber
kesalahan. Manajer operasi memulai dengan empat kategori: material (bahan), machine/
equipment (mesin/peralatan), manpower (tenaga kerja), dan methods (metode). Keempat M ini
adalah "penyebab". Mereka menyediakan daftar periksa yang bagus untuk inisial analisis.
Penyebab individu yang terkait dengan setiap kategori diikat sebagai tulang terpisah di sepanjang
cabang, sering melalui proses brainstorming. Misalnya, cabang metode pada Gambar 3.4(c)
memiliki masalah yang disebabkan oleh posisi tangan, tindak lanjut, titik bidik, lutut tertekuk,
dan keseimbangan. Ketika bagan tulang ikan dikembangkan secara sistematis, kemungkinan
masalah kualitas dan poin inspeksi disorot.
4) Bagan Pareto
Bagan Pareto adalah metode pengorganisasian kesalahan, masalah, atau cacat untuk membantu
fokus pada upaya pemecahan masalah. Mereka didasarkan pada karya Vilfredo Pareto, seorang
ekonom abad ke-19. Joseph M. Juran mempopulerkan karya Pareto ketika dia menyarankan
bahwa 80% dari masalah perusahaan adalah hasil dari hanya 20% dari penyebabnya.
5) Flowchart (Diagram Alur)
Flowchart secara grafis menyajikan proses atau sistem menggunakan kotak beranotasi dan garis
yang saling berhubungan [lihat Gambar 3.4 (e)]. Bagan ini adalah alat yang sederhana namun
hebat untuk mencoba memahami suatu proses atau menjelaskan sebuah proses. Contoh 2
menggunakan diagram alur untuk menunjukkan proses menyelesaikan MRI di rumah sakit.
6) Histogram
Histogram menunjukkan rentang nilai pengukuran dan frekuensi yang digunakan masing-
masing nilai terjadi [lihat Gambar 3.4 (f)]. Mereka menunjukkan bacaan yang paling sering
terjadi serta variasi dalam pengukuran. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan standar
penyimpangan, dapat dihitung untuk menggambarkan distribusi. Namun, data harus selalu diplot
sehingga bentuk sebarannya dapat “dilihat”. Presentasi visual dari distribusi juga dapat
memberikan wawasan tentang penyebab variasi.
7) Kontrol Proses statistik (SPC)
Kontrol proses statistik (Statistical Process Control, SPC) memantau standar, melakukan
pengukuran, dan melakukan tindakan perbaikan ketika produk atau jasa sedang diproduksi.
Sampel keluaran proses diperiksa; jika mereka berada dalam batas yang dapat diterima, proses
diizinkan untuk dilanjutkan. Jika mereka jatuh di luar rentang tertentu, proses dihentikan dan,
biasanya, penyebabnya dapat ditentukan dan dihapus.
Gambar 3.5. Control Chart (Peta Kendali)
Gambar 3.5 menunjukkan plot rata-rata sampel dalam peta kendali (control chart). Ketika
sampel berada dalam batas kontrol atas dan bawah dan tidak ada pola yang terlihat, prosesnya
adalah dikatakan terkendali dengan hanya variasi alami yang ada. Jika tidak, prosesnya di luar
kendali atau di luar penyesuaian.
Peran Inspeksi
Untuk memastikan menghasilkan sistem seperti yang diharapkan, maka kontrol terhadap
proses diperlukan. Proses terbaik memiliki sedikit variasi dari standar yang diharapkan.
Faktanya, jika variasi benar-benar dihilangkan, tidak perlu inspeksi karena tidak akan ada cacat.
Itu tantangan manajer operasi adalah membangun sistem seperti itu. Namun, pemeriksaan harus
sering dilakukan untuk memastikan bahwa proses berfungsi sesuai standar. Inspeksi ini bisa
melibatkan pengukuran, mencicipi, menyentuh, menimbang, atau menguji produk (kadang-
kadang bahkan menghancurkan ketika melakukannya). Tujuannya adalah untuk mendeteksi
proses yang buruk dengan segera. Inspeksi hanya menemukan kekurangan dan cacat. Apalagi,
pemeriksaan dilakukan mahal dan tidak menambah nilai pada produk. Inspeksi harus dianggap
sebagai sarana untuk memperbaiki sistem. Manajer operasi perlu mengetahui titik-titik penting
dalam sistem: (1) kapan harus memeriksa dan (2) di mana harus memeriksa.
a. Kapan dan Di Mana Memeriksa
Memutuskan kapan dan di mana harus memeriksa tergantung pada jenis proses dan nilai
tambahnya setiap tahap. Inspeksi dapat dilakukan di salah satu poin berikut:
1. Saat berada di pabrik pemasok sementara saat pemasok sedang melakukan produksi.
2. Di fasilitas setelah menerima barang dari pemasok Anda.
3. Sebelum proses mahal atau ireversibel.
4. Selama proses produksi langkah demi langkah.
5. Saat produksi atau layanan selesai.
6. Sebelum pengiriman ke pelanggan Anda.
b. Inspeksi Sumber
Inspeksi terbaik dapat dianggap sebagai tidak ada inspeksi sama sekali; "inspeksi" ini selalu
dilakukan pada sumbernya - hanya melakukan pekerjaan dengan benar dengan operator
memastikan bahwa hal ini benar. Ini dapat disebut inspeksi sumber (atau kontrol sumber)
dan konsisten dengan konsep pemberdayaan karyawan karyawan, di mana setiap karyawan
memeriksa sendiri pekerjaan mereka. Idenya adalah bahwa setiap pemasok, proses, dan
karyawan memperlakukan langkah selanjutnya dalam proses sebagai pelanggan,
memastikan produk yang sempurna kepada "pelanggan" berikutnya. Pemeriksaan ini dapat
dibantu dengan menggunakan daftar periksa dan kontrol seperti alat pengaman kegagalan
yang disebut poka-yoke, nama yang dipinjam dari bahasa Jepang.
Poka-yoke adalah perangkat atau teknik yang sangat mudah yang memastikan produksi unit
yang baik setiap waktu. Perangkat khusus ini menghindari kesalahan dan memberikan
umpan balik yang cepat terhadap masalah. Contoh sederhana dari perangkat poka-yoke
adalah nosel pompa bensin diesel yang tidak akan masuk ke dalam lubang tangki bensin
"tanpa timbal" pembukaan tangki bensin pada mobil Anda. Daftar periksa adalah jenis poka-
yoke untuk membantu memastikan konsistensi dan kelengkapan dalam melaksanakan suatu
tugas. Contoh dasarnya adalah daftar tugas. Alat ini dapat berupa daftar periksa sebelum
penerbangan yang digunakan oleh pilot pesawat terbang, daftar periksa keselamatan operasi
yang digunakan oleh dokter, atau jaminan kualitas perangkat lunak yang digunakan oleh
pemrogram.
c. Pemeriksaan Atribut versus Variabel
Ketika inspeksi dilakukan, karakteristik kualitas dapat diukur sebagai atribut atau variabel.
Inspeksi atribut mengklasifikasikan item sebagai barang yang baik atau cacat. Ini tidak
membahas tingkat kegagalan. Misalnya, bola lampu menyala atau tidak. Langkah-langkah
inspeksi variabel dimensi seperti berat, kecepatan, ukuran, atau kekuatan untuk melihat
apakah suatu barang berada dalam batas yang dapat diterima jangkauan. Jika sepotong kabel
listrik seharusnya berdiameter 0,01 inci, mikrometer bisa digunakan untuk melihat apakah
produk tersebut cukup dekat untuk lolos inspeksi. Mengetahui apakah atribut atau variabel
sedang diinspeksi akan membantu kita memutuskan pendekatan pengendalian kualitas
statistik yang akan digunakan.
TQM dalam Layanan

Komponen layanan pribadi lebih sulit diukur daripada kualitas komponen yang nyata.
Umumnya, pengguna layanan, seperti pengguna barang, memiliki fitur dalam pikiran itu
membentuk dasar untuk perbandingan antar alternatif. Kurangnya salah satu fitur dapat
menghilangkan layanan dari pertimbangan lebih lanjut. Kualitas juga dapat dianggap sebagai
kumpulan atribut dalam karakteristik yang lebih unggul daripada pesaing. Pendekatan terhadap
produk ini perbandingan sedikit berbeda antara barang dan jasa. Namun, apa yang sangat
berbeda pemilihan layanan adalah definisi yang kurang baik dari (1) perbedaan tak berwujud
antara produk dan (2) harapan pelanggan yang tidak berwujud dari produk-produk tersebut.
Determinan Kualitas Layanan/ Jasa
• Reliability (Reliabilitas) melibatkan konsistensi kinerja dan keandalan. Ini berarti bahwa
perusahaan melakukan pelayanan yang benar pertama kali dan bahwa perusahaan
menghormati janji-janjinya.
• Responsiveness (Responsivitas) menyangkut kesediaan atau kesiapan karyawan untuk
menyediakan layanan. Ini melibatkan ketepatan waktu layanan.
• Competence (Kompetensi) berarti memiliki keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan untuk melakukan layanan.
• Access (Akses) melibatkan kemampuan pendekatan dan kemudahan kontak.
• Courtessy (Kesopanan) melibatkan kesopanan, rasa hormat, pertimbangan, dan
keramahan personel kontak (termasuk resepsionis, operator telepon, dll.).
• Communication (Komunikasi) berarti menjaga pelanggan mendapatkan informasi dalam
bahasa yang dapat mereka pahami dan dengarkan. Ini mungkin berarti bahwa perusahaan
harus menyesuaikan bahasanya untuk konsumen yang berbeda–meningkatkan tingkat
kecanggihan dengan pelanggan terdidik dan berbicara sederhana dengan seorang pemula.
• Credibility (Kredibilitas) melibatkan kepercayaan, dan kejujuran.
• Security (Keamanan) adalah kebebasan dari bahaya, risiko, atau keraguan.
• Understanding/ knowing (Memahami / mengetahui) pelanggan melibatkan upaya untuk
memahami kebutuhan pelanggan.
• Tangibles (Berwujud) termasuk bukti fisik dari layanan tersebut.
KESIMPULAN
Kualitas adalah istilah yang memiliki arti berbeda-beda orang-orang. Kami mendefinisikan
kualitas sebagai totalitas fitur dan karakteristik suatu produk atau layanan yang dikenakan pada
perusahaan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat.
“Mendefinisikan kualitas harapan sangat penting untuk operasi yang efektif dan efisien”.
Kualitas membutuhkan membangun manajemen kualitas total (TQM) lingkungan karena
kualitas tidak dapat diperiksa menjadi sebuah produk. Bab ini juga membahas tujuh TQM
konsep: perbaikan berkelanjutan, Six Sigma, karyawan pemberdayaan, pembandingan, justin-
time, konsep Taguchi, dan pengetahuan tentang alat TQM. Tujuh TQM alat yang
diperkenalkan dalam bab ini adalah lembar periksa, pencar diagram, diagram sebab-akibat,
diagram Pareto, bagan alur, histogram, dan kontrol proses statistik (SPC).
DAFTAR PUSTAKA
LECTURE NOTES
Week 4
Strategi Proses
LEARNING OUTCOMES

OUTLINE MATERI :
1. Empat Strategi Proses
2. Pemilihan Peralatan
3. Analisis dan Desain Proses
4. Pertimbangan Khusus untuk Proses Layanan
5. Teknologi produksi
6. Teknologi dalam Layanan
7. Desain Ulang Proses

Strategi Proses
Strategi proses adalah pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan
jasa. Tujuannya adalah untuk menciptakan proses yang dapat menghasilkan penawaran yang
memenuhi persyaratan pelanggan dalam biaya dan kendala manajerial lainnya. Proses yang
dipilih akan memiliki efek jangka panjang efisiensi dan fleksibilitas produksi, serta biaya dan
kualitas barang yang dihasilkan. Hampir setiap barang atau jasa dibuat dengan menggunakan
beberapa variasi dari satu dari empat proses strategi:
• fokus proses
• fokus berulang
• fokus produk
• kustomisasi massal
Gambar 4.1. Proses yang Dipilih Harus Sesuai dengan Volume dan Variasi
Sumber: Heizer, Render,danMunson (2020)
Fokus proses
Fokus proses (process focused) merupakan fasilitas produksi membuat produk dengan volume
kecil, tinggi keragamannya. Masing-masing proses didesain untuk melakukan berbagai macam
aktivitas dan menangani perubahan yang sering terjadi. Proses ini disebut juga proses yang
berselang seling (intermittent processes). Fokus proses merupakan fasilitas produksi yang
diatur di sekitar proses untuk memfasilitasi produksi dengan volume rendah dan beragam
• Dikhususkan untuk membuat produk bervolume rendah dan beragam di tempat yang
disebut Toko Pekerjaan/ Job Shop.
• Fasilitas diatur di sekitar aktivitas atau proses tertentu.
• Fasilitas berfokus pada proses dalam hal peralatan, tata letak dan pengawasan.
• Setiap proses dirancang untuk melakukan berbagai aktivitas dan menangani perubahan
yang sering terjadi.
Fokus Berulang (Repetitif)
Modul (modules) merupakan bagian atau komponen yang dipersiapkan sebelumnya, sering kali
dalam sebuah proses berfokus pada produk (berkelanjutan). Proses repetitif (repetitive
process) merupakan lini perakitan klasik yaitu proses produksi berorientasi produk yang
menggunakan modul. Contoh proses repetitive menggunakan modul adalah perusahaan cepat
saji. Jenis produksi seperti ini memungkinkan lebih banyak kustomisasi dibandingkan sebuah
fasilitas berfokus pada produk, modul dirakit (misalnya daging, keju, roti) untuk mendapatkan
sebuah produk quasi-custom (burger). Pada manufaktur seperti ini, perusahaan memperoleh
keuntungan ekonomi dari model yang berfokus pada produk dan keuntungan kustom dari model
dengan volume yang rendah dan variasi yang tinggi.
Fokus Produk
Fokus produk merupakan sebuah fasilitas yang diorganisir disekitar produk atau proses yang
berorientasi pada produk dengan volume tinggi, dan variasi rendah. Proses ini juga disebut
proses berkelanjutan karena mereka memiliki produksi yang sangat panjang dan berkelanjutan.
Produk seperti kaca, kertas, lembaran timah, bola lampu, bir, dan keripik kentang dibuat
melalui proses berkelanjutan. Beberapa produk, seperti bola lampu, bersifat diskrit; yang lain,
seperti gulungan kertas, dibuat dalam aliran yang berkelanjutan. Contoh lain lagi, seperti
penyakit hernia yang ditangani di Rumah Sakit Shouldice yang terkenal di Kanada adalah
sebuah layanan.
Hanya dengan standarisasi dan kontrol kualitas yang efektifyang dimiliki oleh perusahaan yang
mendirikan fasilitas yang berfokus pada produk. Sebuah organisasi yang memproduksi bola
lampu atau roti hot dog yang sama hari demi hari dapat mengatur produk. Organisasi semacam itu
memiliki kemampuan yang melekat untuk menetapkan standar dan mempertahankan kualitas
tertentu, berbeda dengan organisasi yang memproduksi produk unik setiap hari, seperti toko
percetakan atau rumah sakit umum. Misalnya, kelompok produk Frito-Lay juga diproduksi di
fasilitas yang berfokus pada produk Di Frito-Lay, jagung, kentang, air, dan bumbu adalah input
yang relatif sedikit, tetapi hasilnya (seperti Cheetos, Ruffles, Tostitos, dan Fritos) bervariasi
dalam bumbu dan kemasan dalam jenis produk.
Fasilitas yang berfokus pada produk menghasilkan volume tinggi dan variasi rendah. Fasilitas
yang berfokus pada produk menghasilkan volume tinggi dan variasi rendah. Sifat khusus
fasilitas membutuhkan biaya tetap yang tinggi, tetapi biaya variabel yang rendah.
Fokus Kustomisasi Massal
Terlepas dari berkembangnya produk-produk, manajer operasi telah meningkatkan mutu

produk, di samping mengurangi biayanya. Pada akhirnya, variasi dari produk terus berkembang.
Manajer operasi menggunakan kustomisasi massal untuk menghasilkan banyaknya barang
dan jasa.
Kustomisasi massal (mass customization) merupakan produk barang dan jasa yang cepat dan
berbiaya rendah (low cost) yang memenuhi keinginan pelanggan yang semakin berbeda. Akan
tetapi, kustomisasi massal bukan hanya tentang keragaman, tetapi juga mengenai membuat
secara tepat apa yang diinginkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya secara
ekonomi. Kustomisasi massal memberi kita variasi produk yang secara tradisional disediakan
oleh manufaktur bervolume rendah (fokus proses) dengan biaya produksi volume tinggi yang
terstandarisasi (fokus produk).
Namun, untuk mencapai kustomisasi massal merupakan sebuah tantangan yang memerlukan
kemampuan operasional yang canggih. Membangun proses yang lincah yang secara cepat dan
murah menghasilkan produk-produk kustom memerlukan sebuah lini produk yang terbatas dan
desain modular. Hubungan antara penjualan, desain, produksi, rantai pasokan dan logistik harus
ketat. Contohnya Toyota, yang baru-baru ini mengumumkan pengiriman mobil custom ordered
dalam 5 hari. Industri jasa juga bergerak ke arah kustomisasi massal, misalnya perusahaan
asuransi menambahkan dan menciptakan produk-produk baru dengan waktu pengembangan
yang dipersingkat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mereka yang berbeda. Contoh lainnya
perusahaan seperti itunes, emusic, amazon dll yang mempertahankan sebuah gudang music di
internet yang memungkinkan pelanggan untuk memilih ribuan lagu yang mereka inginkan dan
memilikinya dalam sebuah daftar lagu yang diinginkan. Kustomisasi massal menempatkan
permintaan baru pada manajer operasi yang harus menciptakan dan menyelaraskan proses yang
memberikan variasi barang dan jasa yang semakin luas.
Membuat kustomisasi massal bisa berhasil: kustomisasi massal memerlukan sebuah system
dengan volume yang tinggi dimana produk dibuat berdasarkan pesanan (built to order).
Dibuat berdasarkan pesanan (built to order-BTO) berarti memproduksi sesuai dengan

permintaan pelanggan, bukan berdasarkan ramalan. Akan tetapi, built to order dengan volume
yang tinggi adalah hal yang sulit. Beberapa tantangan besarnya adalah:
• Desain produk harus imajinatif
Keberhasilan dari desain built to order termasuk sebuah lini produk yang terbatas dan
modul. Ping inc sebuah produsen stik golf premium menggunakan kombinasi yang
berbeda dari bagian kepala stik, pegangan, batang dan sudut untuk membuat 20.000
variasi dari stik golfnya.
• Desain proses harus fleksibel dan mampu untuk mengakomodasi perubahan dalam
desaindan teknologi.
Penundaan (postponement) merupakan penundaan dalam pemodifikasian atau

kustomisasi terhadap sebuah produk selama mungkin dalam proses produksi.
Penundaan (postponement) memungkinkan untuk keterlambatan kustomisasi dalam
proses produksi.
• Manajemen persediaan memerlukan kendali yang ketat.
Untuk bisa berhasil build to order, perusahaan harus menghindari keadaan terjebak
dengan komponen yang tidak popular dan rusak.
• Jadwal yang ketat yang dapat melacak pesanan dan bahan material dari desain hingga
pengiriman merupakan persyaratan lainnya dari kustomisasi massal.
• Rekan yang responsif dalam rantai pasokan bisa menghasilkan kolaborasi yang efektif.
Kustomisasi massal/ build to order merupakan hal baru yang mendesak bagi kegiatan
operasi. Terdapat keuntungan-keuntungan bagi kustomisasi massal dan build to order,
pertama dengan memenuhi permintaan pasar, perusahaan mendapatkan pesanan dan bisa
tetap berada dalam bisnis. Selain itu, mereka memotong biaya (dari persediaan hingga ke
fasilitas) yang ada karena ketidakakuratan peramalan penjualan.
Tabel 4.1. Perbandingan Karakteristik dari Empat Jenis Proses

Proses (volume
Kustomisasi massal
rendah,variasi Fokus repetitif (modular) Fokus produk (volume
(volume tinggi, variasi
tinggi) (misalkan (misalkanHarley tinggi, variasirendah)
tinggi) (misalkan Dell
Arnold Palmer Davidson) (misalkan Frito-Lay)
Computer)
hospital)
Kuantitas yang kecil Proses panjang, produk Kuantitas yang besardan Kuantitas besar dan
dan yang terstandardisasi dari variasi produk yang kecil variasi produk yang
variasi produk luas modul luas
Operator dengan Karyawan dengan Operator dengan Operator yang fleksibel

kemampuan yang pelatihan yang sederhana kemampuan yang tidak luas
luas
Instruksi untuk Sedikit perubahandalam Instruksi pekerjaan yang Pesanan kustom
masing-masing instruksi pekerjaan terstandardisasi memerlukan banyak
pekerjaan instruksi pekerjaan
Persediaan tinggi Persediaan rendah Persediaan rendah Persediaan rendah,
relatif terhadap nilai
produk
Barang jadi dibuat Barang jadi dibuat Barang jadi dibuat sesuai Barang jadi dibuat
untuk dipesan dan berdasarkan peramalan peramalan dan disimpan sesuai pesanan (build to
tidak disimpan yang sering dilakukan order)
Penentuan jadwal Penentuan jadwalbersifat Penentuan jadwalbersifat Penentuan jadwal yang
kompleks rutin rutin rumit mengakomodasi
pesanan kustom
Biaya tetap rendah Biaya tetap bergantung Biaya tetap tinggi danbiaya Biaya tetap cenderung
danbiaya variable pada fleksibilitas dari variable rendah tinggi dan biaya variable
tinggi fasilitas rendah
Gambar 4.2. Empat Opsi Proses dengan Contoh Masing-masing
Seumber: Heizer, Render, dan Munson (2020)
Karakteristik dari 4 strategi proses ditunjukkan pada tabel 4.2 di mana setiap strategi proses
memiliki keuntungan dan kerugiannya masing- masing. Ada berbagai cara strategi yang bisa
digunakan dalam menerapkan strategi proses, namun evaluasi yang tepat dan pemilihan dari
strategi proses juga merupakan hal yang penting. Salah satu cara untuk mengevaluasi strategi
proses adalah menggunakan grafik crossover (cross over chart). Kita bisa melihat secara lebih
luas perbandingan strategi proses dengan mengetahui pada titik mana biaya total dari proses
berubah. Pengerjaan grafik ini biasanya dilakukan dengan menggabungkan beberapa proses
alternative digabungkan dalam satu grafik sehingga dapat dibandingkan seperti contoh biaya
dan volumenya.
Fokus dalam proses merupakan hal yang penting juga bagi masyarakat industry untuk
mencapai efisiensi, yang pada umumnya masyarakat industry berusaha menuju spesialisasi.
Dengan melakukan fokus dan spesialisasi, seorang manajer akan lebih mudah mencapai
efisiensi. Seorang manajer akan berperforma lebih baik ketika ia bisa memanage sejumlah
aktifitas dan teknologi yang terbatas. Variasi berbanding lurus dengan overhead cost dan
kerumitan. Bertambahnya variasi baik teknologi, produk, dll. akan ikut meningkatkan
overhead cost dan kerumitannya. Sehingga meningkatnya overhead cost dan kerumitan,
otomatis harus diikuti dengan menambahnya sumber daya baik secara financial, human, atau
raw material. Fokus yang terdefinisi sebagai spesialisasi, simplifikasi, dan konsentrasi akan
menghasilkan efisiensi dan mendorong keberhasilan pemasaran dan financial perusahaan.
Fokus dalam proses bisa berupa
• Pelanggan
• Produk
• Jasa
• Teknologi
Pemilihan Peralatan
Setelah memilih strategi proses, maka kita perlu menentukan dan menyiapkan perlengkapan
produksi dan teknologinya. Pemilihan perlengkapan ini merupakan hal yang rumit
dikarenakan sangat banyaknya alternative yang dapat dipilih. Dalam memilih perlengkapan pun
diperlukan pemahan industry secara special dan keterrsediaan proses dan teknologinya. Selain
itu hal-hal kritis lainnya yang perlu dipertimbangakan dalam memilih perlengkapan operasi
adalah seperti biaya, arus kas, kestabilan pasar, mutu, kapasitas, dan fleksibilitas. Dalam hal ini,
fleksibilitas yang tinggi dalam proses produksi dapat menjadi keuntungan kompetitif.
Fleksibilitas sendiri memiliki arti: kemampuan untuk merespon dengan penalty yang kecil
dalam waktu, biaya, atau nilai pelanggan. Berarti seperti perlengkapan digital, modular, atau
dapat dipindahkan. Memang pada faktanya penerapan fleksibilitas pada operasi sangatlah sulit
dan mahal. Tetapi jika tidak memiliki fleksibilitas akan menjadi rumit jika ada perubahan
bahkan bisa membuat memulai lagi dari awal. Sehingga alangkah baiknya jika penerapan
fleksibilitas pada perlengkapan dilakukan di awal pembangunan operasi.
Analisis dan Desain Proses
Sejumlah peralatan membantu kita untuk memahami kerumitan dari proses desain dan
pendesainan ulang. Mereka hanyalah cara-cara untuk membuat masuk akal mengenai apa yang
terjadi dan apa yang akan terjadi dalam sebuah proses. Beberapa alat yang membantu dalam
menganalisis dan mendesain proses, yaitu:
1. Diagram Alur
Diagram alur (flowchart) merupakan sebuah skema atau gambar dari pemindahan bahan materi,
produk, atau orang. Grafik tersebut dapat membantu dalam pemahaman analisis, dan komunikasi
dari sebuah proses.
2. Pemetaan Fungsi Waktu
Sebuah diagram alur, tetapi dengan penambahan waktu pada sumbu horizontalnya. Grafik
seperti itu terkadang disebut dengan pemetaan fungsi waktu (time function mapping) atau
pemetaan proses (process mapping). Dengan pemetaan fungsi waktu, simpul mengindikasikan
aktivitas dan tanda panah mengindikasikan arah, dengan waktu pada sumbu horizontal. Jenis
analisis ini memungkinkan pengguna untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi hal-hal yang
tidak diperlukan, seperti langkah tambahan, duplikasi, dan penundaan. Contoh, pengurangan
yang substansial dalam waktu tunggu dan peningkatan proses dalam pemrosesan pesanan
memberikan kontribusi terhadap sebuah penghematan selama 46 hari.
3. Grafik Proses
Grafik proses (process chart) menggunakan simbol, waktu, dan jarak untuk memberikan sebuah
cara yang objektif dan terstruktur untuk menganalisis dan mencatat aktivitas yang membentuk
sebuah proses. Grafik proses mebantu kita membedakan antara aktivitas penambahan nilai dan
pemborosan. Mengidentifikasi semua operasi penambahan nilai (kebalikan dari inpeksi,
penyimpanan, penundaan, dan tranportasi, yang tidak menambahkan nilai) memungkinkan kita
untuk menentukan persentase dari nilai yang ditambahkan pada keseluruhan aktivitas.
Pekerjaaan manajer operasi adalah untuk mengurangi pemborosan dan meningkatkan
persentase dari nilai tambah. Item yang bukan nilai tambah adalah sebuah pemborosan, mereka
adalah sumber daya yang dianggap kerugian bagi perusahaan dan bagi masyarakat selamanya.
4. Pemetaan Arus Nilai
Pemetaan arus nilai (value-stream mapping – VPM) merupakan sebuah variasi dari pemetaan
fungsi waktu. Namun pemetaan arus nilai perlu untuk melihat secara luas dimana nilai
ditambahkan dan tidak ditambahkan dalam waktu keseluruhan proses produksi, termasuk
rantai pasokan. Pemetaan arus nilai adalah untuk memulai dengan pelanggan dan memahami
proses produksi, sedangkan pemetaan fungsi waktu untuk memperluas analisis kembali ke
pemasok. Pemetaan arus nilai mempertimbangkan bukan hanya proses, tapi juga keputusan
dan sistem informasi yang mendukung proses.
Contoh:
Motorola telah menerima sebuah pesanan untuk 11.000 ponsel per bulan dan ingin untuk
memahami bagaimana proses akan diproses melalui manufaktur.
• Pendekatan untuk memahami dengan benar proses dari pelanggan hingga pemasok,
Motorola mempersiapkan sebuah peta arus nilai.
• Solusi walaupun peta arus niali terlihat rumit, konstruksinya mudah. Berikut ini beberapa
langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan peta arus nilai.
Tahapan dalam membuat peta arus nilai:
1. Mulai dengan simbol untuk pelanggan, pemasok, dan produksi untuk memastikan
gambaran yang lebih besar.
2. Masukkan persyaratan pesanan pelanggan.
3. Hitung persyaratan produksi harian.
4. Masukkan persyaratan pengiriman outbound dan frekuensi pengiriman.
5. Tentukan metode pengiriman inbound dan frekuensi pengiriman.
6. Tambahkan langkah-langkah proses secara berurutan, dari kiri ke kanan (mesin, perakitan,
dll).
7. Tambahkan metode komunikasi, tambahkan frekuensinya, dan tunjukkan arahnya dengan
tanda panah.
8. Tambahan kuantitas persediaan antara setiap langkah dari keseluruhan arus.
9. Tentukan waktu pengerjaan total (waktu penambahan nilai) dan penundaan (waktu non
penambahan waktu).
5. Layanan Blueprinting
Produk dengan sebuah konten jasa yang tingi mungkin memerlukan penggunaan Teknik produk
yang kelima. Perencanaan layanan (Blueprinting Service) merupakan sebuah teknik analisis
proses yang menitik beratkan pada pelanggan dan hubungan yang terjadi dengan pelanggan.
Misalkan, aktivitas pada tingkat 1 pada Gambar 4.3. berada pada tingkat kendali pelanggan.
Dalam tingkat kedua, itu merupakan aktivitas dari penyedia jasa yang berinteraksi dengan
pelanggan. Tingkat ketiga merupakan aktivitas yang dilakukan jauh dari, dan tidak dengan
segera dapat dilihat oleh, pelanggan. Masing-masing tingkatan menunjukkan permasalahan
managemen yang berbeda. Misalkan, tingkat atas ditunjukkan dengan mendidik pelanggan
atau memodifikasi ekspektasi, dimana tingkat kedua mungkin memerlukan fokus pada
pemilihan personel dan pelatihan. Akhirnya pada tingkat ketiga cenderung inovasi proses yang
umum, perencanaan layanan yang ditunjukkan Gambar 4.3. juga menunjukan titik kegagalan
potensial bias dikurangi dengan sangat besar jika diidentifikasikan pada saat tahap desain ketika
modifikasi atau poka-yoke yang sesuai bisa disertakan. Sebuah dimensi waktu disertakan pada
Gambar 4.3. untuk membantu pemahaman, memperluas wawasan, dan menyediakan sebuah
pada layanan pelanggan.
Perangkat ini dibutuhkan oleh produk dengan tingkat pelayanan tinggi. Perencanaan
pelayanan merupakan teknik analisis proses yang memusatkan perhatian kepada pelanggan dan
interaksi penyedia layanan dengan pelanggannya.
Gambar 4.3. Contoh Blueprint untuk Layanan pada Speedy Lube, Inc.
Masing-Masing dari lima alat bantu proses analisis ini memiliki kekuatan dan variasi. Diagram
alur memberikan suatu cara yang cepat untuk melihat gambar keseluruhan dan berusaha untuk
memahami system secara keseluruhan. Pemetaan fungsi waktu menambahkan beberapa
ketelitian dan elemen waktu terhadap analisis makro. Pemetaan aliran nilai memperluas di
luar organisasi langsung kepada para konsumen dan para pemasok. Diagram proses dirancang
untuk memberikan sudut pandang yang lebih terperinci mengenai proses, menambahkan barang.
Misalnya waktu nilai tambah, jarak, penyimpanan dan lainnya. Perencanaan layanan dalam sisi
lainnya dirancang untuk membantu kita fokus pada bagian interaksi konsumen dalam proses
tersebut. Karena interaksi konsumen sering kali merupakan variabel yang penting dalam desain
proses, kita sekarang akan meneliti beberapa aspek tambahan dari desain proses layanan.
Pertimbangan Khusus untuk Proses Layanan

Interaksi dengan pelanggan sering kali berdampak buruk pada kinerja proses. Akan tetapi
suatu layanan, menekankan bahwa beberapainteraksi dan kustomisasi diperlukan. Dapat diakui
bahwa keinginan unik dari konsumen cenderung berperan mengacaukan proses ini, semakin
manager merangcang proses untuk mengakomodasi persyaratan yang khusus ini, semakin
efektif dan efisien proses tersebut. Triknya adalah untuk menemukan kombinasi yang tepat.
Empat kuadran memberikan wawasan tambahan mengenai bagaimana para manager
operasional memodifikasi proses layanan untuk menemukan level spesialisasi yang terbaik dan
fokus sementara mempertahankan interaksi konsumen dan kustomisasi yang diperlukan.
Keputusan 10 MO digunakan dengan penekanan yang berbeda dalam sebagai contoh:
Gambar 4.4 Matriks Proses Layanan

1. Dalam bagian atas (kuadran) layanan massal dan layanan professional, dimana konten
tenaga kerja tinggi, kita mengharapkan manager untuk fokus secara ekstensif dalam
sumber daya manusia. Hal ini sering dilakukan dengan layanan pribadi, yang
memerlukan keterlibatan tenaga kerja yang tinggi dan oleh karenanya pemilihan
personal yang signifikan dan permasalahan pelatihan. Hal ini nyata terjadi dalam
kuadran layanan professional.
2. Kuadran dengan kustomisasi yang rendah cenderung untuk (1) standarisaai atau
membatasi beberapa penawaran, sebagaimana yang dilakukan pada restoran-restoran
cepat saji, (2) otomisasi, sebagaimana maskapai penerbangan miliki dengan mesin
penjual tiket, atau (3) menghapus beberapa layanan, misalnya pemesanan tempat duduk,
seperti yang dimiliki southwest airlines. Pelepasan beberapa aspek layanan melalui
otomatisasi akan memerlukan inovasi dalam design proses. Seperti dalam kasus dengan
mesin penjual tiket maskapai penerbangan dari ATM bank. Perpindahan menuju
standarisasi dan otomatisasi memerlukan pengeluaran modal tambahan dan keahlian
baru MO untuk pembelian dan pemeliharaan perlengkapan tersebut. Penurunan di dalam
kustomisasi akan memerlukan kekuatan tambahan dalam area lainnya.
3. Karena umpan balik konsumen lebih rendah dalam kuadran dengan kustomisasi yang
rendah, pengendalian yang ketat diperlukan untuk mempertahankan standar kualitas.
4. Operasional dengan padat karya yang rendah meminjamkan dirinya sendiri dengan baik
terhadap inovasi dalam proses teknologi dan penjadwalan.
Tabel 4.2. memperlihatkan beberapa teknik tambahan untuk design proses yang inovatif
dalam jasa. Para manager memfokuskan proses perancangan inovatif yang dapat
mendorong jasa. Sebagai contoh supermarket swalayan dapat mengurangi biaya,
sedangkan memungkinkan bagi para konsumen untuk memeriksa fitur spesifik yang
mereka inginkan, misalnya kesegaran atau warna. Dell computer memberikan versi lain
dari pelayanan sendiri memungkinkan bagi para konsumen untuk merancang produk
mereka sendiri pada web. Para konsumen terlihat lebih menyukainya dan lebih murah
serta lebih cepat bagi Dell.
Tabel 4.2. Teknik untuk Meningkatkan Produktivitas Layanan
Teknologi produksi
Kemajuan dalam teknologi yang mendorong produksi dan produktivitas memiliki penerapan
yang telah menyebar secara luas, baik dalam bidang manufaktur maupun jasa. Dalam bagian ini
akan perkenalan 9 area teknologi.
1. Teknologi Mesin
Sebagian besar di dunia yang melaksanakan kegiatan operasional, misalnya pemasangan,

pengeboran, dan penggalian yang mengalami perkembangan luar biasa baik dalam presisi
maupun pengendalian.
Intelegensi sekarang yang tersedia untuk menjalankan mesin–mesin yang baru melalui
komputer, memungkinkan barang–barang yang kompleks dan sama akan bekerja secara cepat.
Dengan majunya teknologi dalam mesin, akan membantu dalam mempersingkat peralihan,
mengurangi limbah, dan flexibilitas. Mesin–mesin memiliki memori yang akan menjalankan
tugas mesin tersebut secara otomatis, biasa disebut dengan Kendali numerik komputer (CNC).
2. Sistem Identifikasi Otomattis (AISs) dan RFID
Perlengkapan baru, dari mesin manufaktur yang dikendalikan dengan numerik hingga mesin
ATM, dikendalikan oleh sinyal elektronik digital. Elektron – elektron merupakan sesuatu sarana
yang hebat untuk mentrasmusikan informasi, tetapi mereka memiliki keterbatasan utama,
sebagian besar data MO tidak dimulai dalam bit dan byte.
Sistem identifikasi otomatis membantu kita memindahkan data dalam bentuk elektronik, di
manna data ini dapat lebih mudah di manipulasi. Identifikasi frekuensi radio (RFID) adalah
sirkuir yang terintegrasi dengan antenanya yang kecil yang menggunakan gelombang radio
untuk mengirimkan sinyal dalam suatu kisaraan yang terbatas.
Penanda RFID ini memberikan identifikasi yang unik yang memungkinkan penelusuran dan
pengawasan suku cadang, palet, orang – orang, dan binattang peliharaan, segala sesuatu yang
bergerak.
3. Kendali Proses
Kendali Proses adalah penggunaan dari teknologi informasi untuk memonitori dan
mengendalikan proses fisik. Sebagai contoh, kendali proses digunakan untuk menghitung
konten kelembaban dan ketebalan kertas yang berjalan di atas mesin kertas pada ribuan kaki/
menit.
Sistem kendali proses beroperasional dalam sejumlah cara, tetapi berikut yang biasanya:
➢ Sensor untuk mengumpulkan data, yang mana membaca dalam beberapa basis secara
berkala, mungkin setiap 1 menit atau detik
➢ Pengukuran diterjemahkan ke dalam sinyal digital, yang mana ditransmisikan kepada
komputer.
➢ Program komputer yang membaca data berkas dan menganalisis data

➢ Output yang dihasilkan dapat mengambil berbagai bentuk.
4. Sistem Penglihatan
Sistem penglihatan merupakan sistem yang menggunakan video kamera dan teknologi
komputer dan sering kali digunakan dalam peranan inspeksi. Inspeksi visual adalah suatu tugas
yang penting dalam sebagian besar organisasi pemerosesan beban manufaktur. Sebagai contoh,
sistem penglihatan digunakan untuk mengispeksi keripik kentang Frito-Lay sehingga bila
terdapat barang yang cacat dapat diidentifikasi saat keripik di proses dibawa ke line produksi.
5. Robot
Ketika suatu mesin flexibel dan memiliki kemampuan untuk memegang, memindahkan, dan
mungkin “menggapai” barang – barang, kita cenderung untuk menggunakan kata robot. Robot
adalah perangkat mekanik yang menggunakan implus elektronik untuk mengakibatkan motor
dan saklar. Robot secara efektif untuk melaksanakan tugas, terutama yang menoton atau
berbahaya atau yang dapat ditingkatkan dengan mengganti mekanika menjadi tenaga manusia.
6. System Penyimpanan dan Perbaikan Otomatis
Keteribatan tenaga kerja yang sangat besar dalam kerentanan terhadap kesalahan,
pergudangan, gudang yang dikendalikan oleh computer telah dikembangkan. Sistem-sistem ini,
dikenal sebagai sistem penyimpanan dan perbaikan otomatis (Automated Storage and Retrieval
Systems-ASRS) yang memberikan penggantian secara otomatis dan penarikan suku cadang
serta produk ke dalam dan dari tempat yang ditunjuk di dalam gudang. System-sistem seperti
ini umumnya digunakan dalam fasilitas distribusi dari peritel, misalnya Walmart, Tupperware,
dan Benetton. Sistem-sistem ini juga ditemukan dalam persediaan dan area tes perusahaan
manufaktur.
7. Kendaraan yang Dipandu secara Otomatis
Penanganan bahan material secara otomatis dapat mengambil bentuk berupa monorel, alat
pembawa barang-barang, robot, atau kendaraan yang dipandu secara otomatis. Kendaraan yang
dipandu secara otomatis (Automated Guided Vehicles-AGVs) secara elektronik memandu dan
mengendalikan troli yang digunakan dalam manufaktur dan gudang untuk memindahkan suku
cadang dan perlengkapan. Mereka juga digunakan dalam kantor untuk memindahkan surat dan
dalam rumah sakit serta penjara untuk mengantarkan pasokan sarapan.
8. System Manufaktur yang Fleksibel
Ketika computer sentral memberikan instruksi kepada masing-masing kantor kerja dan kepada
perlengkapan penanganan bahan material, misalnya robot, ASR dan AGV (seperti yang
dinyatakan diatas), system yang dikenal sebagai sel kerja otomatis atau, secara lebih umum,
system manufacturing yang fleksibel (Flexible Manufacturing Systems –FMS). FMS bersifat
fleksibel karena kedua-duanya perangkat penanganan bahan material dan mesin itu sendiri
dikendalikan dengan sinyal elektronik yang dapat diubah dengan mudah (program computer).
Para operator akan memuat program yang baru, sesuai yang dibutuhkan, untuk memproduksi
produk-produk yang berbeda. Hasilnya adalah suatu system yang dibutuhkan, untuk
memproduksi produk-produk yang berbeda. Hasilnya adalah suatu system yang dapat secara
ekonomis mengahsilkan volume yang rendah, tetapi memiliki verietas yang tinggi. Misalnya,
fasilitas Lockheed Martin, dekat Dallas, secara efisien membuat satu jenis suku cadang saja
untuk pesawat terbang militer. Biaya yang terkait dengan peralihan dan utilitasi yang rendah
pada dasarnya telah dikurangi. FMS menjembatani jurang perbedaan diantara fasilitas yang
memfokuskan pada produk dengan fasilitas yang memfokuskan pada proses.
9. Manufacturing Terintegrasi Komputer
System manufacturing yang fleksibel dapat diperluas ke belakang secara elektronik ke dalam
departemen rekayasa teknik dan departemen pengendalian persediaan dan kedepan ke
departemen pergudangan dan departemen pengiriman. Dalam cara ini, desain berbantu
computer (CAD) menghasilkan instruksi elektronik yang diperlukan untuk menjalankan mesin
yang dikendalikan secara numeric. Dalam suatu lingkungan manufacturing terintegrasi
computer, perubahan desain dimulai pada terminal CAD dapat menghasilkan dalam perubahan
yang dilakukan atas suku cadang yang diproduksi di lantai pabrik dalam hitungan menit.
Ketika kapabilitas ini diintegrasikan dengan pengendalian persediaan, pergudangan, dan
pengiriman sebagai bagian dari sistem manufacturing yang fleksibel, keseluruhan sistem ini
dinamakan manufacturing terintegrasi komputer (Computer-Integrated Manufacturing- CIM).
Sistem manufacturing yang fleksibel dan manufacturing terintegrasi computer mengurangi
perbedaan di antara volume produksi yang rendah/varietas yang tinggi dengan volume produksi
yang tinggi/varietas yang rendah. Teknologi informasi memungkinkan FMS dan CIM untuk
menangani varietas yang meningkat, di samping memperluas untuk memasukkan kisaran
volume yang bertumbuh.
Teknologi dalam Layanan
Baru saja kita telah mengamati kemajuan teknologi yang pesat dalam sector manufacturing, jadi
kita juga dapat menemukan perubahan yang dramatis dalam sektor jasa. Ini berkisar dari
perlengkapan diagnostic secara elektronik pada bengkel perbaikan mobil, untuk perlengkapan
pengujian urine di rumah sakit, untuk alat pemindai pengamanan retinal di bandara. Pendekatan
McDonald’s untuk menggunakan kios-kios pelayanan sendiri. Penghematan atas tenaga kerja
ketika memesan dan mempercepat layanan pemeriksaan memberikan produktivitas yang
berharga yang mengalami peningkatan baik bagi restoran maupun konsumen. Dalam gerai
retail, terminal POS akan mengunduh harga dengan cepat untuk mencerminkan perubahan
biaya atau kondisi pasar, dan penjualan ditelusuri dalam segmen 15 menit untuk membantu
penjadwalan. Perusahaan obat, misalnya Purdue Pharma LP, menelusuri obat yang penting
dengan tag identifikasi frekuensi radio (RFID) untuk mengurangi pemalsuan dan pencurian.
Table 4.3 memberikan gambaran sekilas mengenai dampak teknologi pada industry jasa. Para
manager operasional dalam industry jasa, sebagaimana dalam industry manufaktur, harus dapat
mengevaluasi dampak teknologi pada perusahaaan mereka. Kemampuan ini memerlukan
keahlian tertentu ketika mengevaluasi keandalan, analisis investasi, kebutuhan sumber daya
manusia, dan pemeliharaan/perbaikan.
Tabel 4.3. Dampak Teknologi pada Industri Jasa

Industri Jasa Contoh
Jasa Keuangan Kartu kredit, transfer dana via elektronik, mesin tarik tunai
otomatis, perdagangan saham via internet, online perbankan
via telepon selular
Pendidikan Surat kabar dan jurnal online, tugas interaktif melalui
WebCT, Blackboard, dan Smartphone.
Utilitas dan pemerintah Truk sampah otomatis, alat pemindaian serat optikal, sistem
peringatan banjir, meteran yang memungkinkan pemilik
rumah- rumah dapat mengatur energi dan biaya.
Restoran dan makanan Order nirkabel dari para pelayan hingga, robot untuk
memotong daging, transponder pada mobil yang menelusuri
penjualan pada drive through.
Hotel Pemeriksaan masuk/ keluar secara elektronik, sistem
kunci/buka elektronik, pemesanan via web secara mobile.
Grosir/ Dagang Eceran Terminal Point Penjualan (POS), e-commerce, komunikasi
secara elektronik di antara gerai dan pemasok, data yang
diberi bar code, RFID
Transportasi Loket tol otomatis, sistem navigasi yang diarahkan
mengguakan satelit, Wi-Fi dalam otomobil.
Perawatan Kesehatan Sistem pengawasan pasien secara online, sistem informasi
medis secara online, pembedahan robotic.
Maskapai Penerbangan Travel tanpa tiket, penjadwalan, pembelian via internet,
boarding pass yang diunduh dengan menggunakan bar code
dua dimensi pada telepon pintar.
Desain Ulang Proses

Seringkali sebuah perusahaan menemukan bahwa asumsi awal atas prosesnya tidak lagi valid.
Dunia adalah sebuah tempat yang dinamis, dan keinginan konsumen, teknologi produk, dan
perubahan bauran produk. Konsekuensinya, proses akan dirancang ulang. Perancangan ulang
proses (process redesign) (kadang kala disebut rekayasa ulang proses) adalah pemikiran
kembali proses bisnis yang fundamental untuk membawa peningkatan atas kinerja secara
dramatis. Perancangan ulang proses yang efektif bergantung pada mengevaluasi kembali tujuan
dari proses dan mempertanyakan, baik tujuan maupun asumsi yang mendasarinya. Perancangan
ulang proses juga menitik-beratkan pada aktivitas-aktivitas yang melintasi lini fungsional.
Karena para manajer seringkali bertanggung jawab atas “fungsi-fungsi” secara spesifik atau
area tanggung jawab yang terspesialisasi, aktivitas-aktivitas tersebut (proses) yang melintasi
dari satu fungsi atau khusus hingga yang lainnya yang mungkin diabaikan. Perancangan ulang
menyingkirkan seluruh gagasan mengenai bagaimana proses sedang dilakukan saat ini dan
menitikberatkan pada peningkatan yang dramatis atas biaya, waktu, dan nilai konsumen.
Beberapa proses adalah kandidat untuk perancangan ulang secara radikal. Proses dapat berupa
penataan pabrik, prosedur pembelian, suatu cara yang baru dalam memproses aplikasi kredit,
atau order yang baru atas proses pemenuhan.
Shell Lubricants, misalnya menemukan ulang proses pemenuhan order dengan mengganti
sekelompok orang yang menangani order suku cadang yang berbeda dengan satu individual
yang melakukan semuanya. Sebagai hasilnya, Shell dapat memangkas waktu siklus peralihan
order menjadi uang tunai sebesar 75%, penurunan biaya operasional sebesar 45%, dan
meningkatkan kepuasan konsumen sebesar 105%. Waktu, biaya, dan kepuasan konsumen-
dimensi kinerja yang dibentuk oleh operasional-memperoleh lonjakan utama dari inovasi
operasional.
KESIMPULAN
Para manajer operasional yang efektif memahami bagaimana menggunakan strategi proses
sebagai senjata yang kompetitif. Mereka memilih proses produksi dengan kualitas yang
diperlukan, fleksibilitas, dan struktur biaya untuk memenuhi persyaratan produk dan volume.
Mereka juga mencari cara yang kreatif untuk menggabungkan fasilitas yang mana unit biaya
yang rendah volume yang tinggi, memanufaktur dengan varietas yang rendah dengan
kustomisasi yang tersedia melalui volume yang rendah, varietas yang tinggi. Para manajer
menggunakan teknik-teknik produksi ramping dan partisipasi karyawan untuk mendorong
pengembangan perlengkapan dan proses secara efisien. Mereka merancang perlengkapan dan
proses untuk memiliki kapabilitas yang melebihi batas toleransi yang diperlukan oleh para
konsumen mereka, sementara itu memastikan fleksibilitas yang diperlukan untuk penyesuaian
dalam teknologi, fitur, dan volume.
DAFTAR PUSTAKA
LECTURE NOTES
Week 5
Kapasitas dan Manajemen Kendala

LEARNING OUTCOMES

LO 3: Mahasiswa diharapkan mampu menganalisis isu manajemen operasi dalam beragam

konteks
OUTLINE MATERI :
1. Kapasitas
2. Analisis Bottleneck dan Teori Kendala
3. Analisis Titik Impas
4. Mengurangi Risiko dengan Perubahan Inkremental
5. Menerapkan Nilai Moneter yang Diharapkan (EMV) pada Keputusan Kapasitas
6. Analisis Titik Impas dengan QM for Windows.

Kapasitas
A. Kapasitas dan Jenisnya berdasarkan waktu
Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi atau volume pemprosesan (troughput) atau jumlah
unit yang dapat ditangani, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas
dalam suatu periode waktu tertentu.
Kapasitas menentukan:
a. Persyaratan modal sehingga mempengaruhi sebagian besar biaya tetap.
b. apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang ada berlebihan.
Jika suatu fasilitas terlalu besar, sebagian dari fasilitas tersebut tidak akan terpakai dan
menambah biaya produksi yang ada. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan dan mungkin
seluruh pasar akan hilang. Penting untuk menentukan ukuran fasilitas, dengan tujuan mencapai
tingkat pemanfaatan yang tinggi dan pengembalian investasi yang tinggi.
Perencanaan kapasitas adalah proses untuk memutuskan kebutuhan kapasitas produksi oleh
perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan setiap produk. Berdasarkan
waktunya, perencanaan kapasitas dibagi menjadi tiga, yaitu :
Gambar 5.1. Horizon Waktu dan Opsi Kapasitas

a. Kapasitas jangka panjang (>1 tahun)
Perencanaan kapasitas jangka panjang (long range plan) – lebih dari satu tahun merupakan
fungsi penambahan fasilitas dan peralatan yang mempunyai lead time yang lama seperti
bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan
partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.
b. Kapasitas jangka menengah (3-18 bulan)
Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range plam) - rencana-rencana

bulanan atau kuartalan untuk 3 sampai 18 bulan. Dalam hal ini, kapasitas juga
bervariasi karena alternatif–alternatif seperti penambahan peralatan, personel, dan shift;
melakukan subkontrak; dan membangun atau menggunakan inventaris.
c. Kapasitas jangka pendek (< 3 bulan)
Perencanaan kapasitas jangka pendek (short range plan) – kurang dari tiga bulan. Hal ini
dikaitkan pada proses yang berkaitan dengan penjadwalan pekerjaan dan orang, serta
mengalokasikan mesin. Keputusan jangka pendek mencakup alternatif–alternatif seperti
pemindahan personalia, penggantian routing produksi.
B. Pengukuran Kapasitas
Di dalam perencanaan kapasitas perusahaan terdapat 3 pengukuran kapasitas, yakni kapasitas
desain, kapasitas efektif, dan output aktual.
• Kapasitas design merupakan output maksimum sistem teoritis pada periode tertentu
dalam kondisi ideal. Atau dapat dikatakan sebagai jumlah maksimum unit yang mampu
diproduksi perusahaan dalam waktu tertentu. Kondisi ideal terjadi selama system tersedia.
Kapasitas desain biasanya dinyatakan dalam suatu tingkatan tertentu, seperti jumlah
produk yang dapat diproduksi setiap minggu, setiap bulan, atau setiap tahun. Contoh jika
mesin di Frito-Lay dirancang untuk memproduksi 1.000 kantong keripik/jam, dan pabrik
beroperasi 16 jam/hari.
Kapasitas Desain = 1.000 kantong/jam x 16 jam = 16.000 kantong / hari.
• Kapasitas efektif adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai dengan
keterbatasan operasi. Kapasitas efektif biasanya lebih rendah daripada kapasitas desain
karena fasilitas yang ada mungkin telah dirancang untuk versi produk yang sebelumnya
atau bauran produk yang berbeda daripada yang saat ini sedang diproduksi. Kapasitas
efektif dapat diukur dengan kapasitas desain dikurangi output yang hilang karena tidak
tersedianya sumber daya yang direncanakan (misalnya, pemeliharaan preventif,
penyetelan/pergantian mesin, perubahan bauran produk, istirahat terjadwal).
Contoh: Jika Frito-Lay kehilangan 3 jam output per hari (yaitu 0,5 jam/hari pada
pemeliharaan preventif + 1 jam/hari saat istirahat karyawan + 1,5 jam/hari menyiapkan
mesin untuk produk yang berbeda).
Kapasitas Efektif = 16.000 kantong/hari – ((1.000 kantong/jam) x (3 jam/hari))
= 16.000 kantong/hari - 3.000 kantong/hari
= 13.000 kantong/hari
• Output aktual adalah kapasitas efektif dikurangi output yang hilang selama tidak adanya
sumber daya yang tidak direncanakan (misalnya ketidakhadiran, kerusakan mesin, suku
cadang tidak tersedia, masalah kualitas)
Contoh rata-rata, jika mesin di Frito-Lay tidak berjalan 0.25 jam/hari karena suku cadang
yang terlambat dan kerusakan mesin.
Output Aktual = 13.000 kantong/hari – ((1.000 kantong/jam) x (0.25 jam/hari))
= 13.000 kantong/hari - 250 kantong/hari
= 12.750 kantong/hari
Dua ukuran kinerja sistem sangat berguna: utilisasi dan efisiensi. Utilisasi adalah persentase
dari kapasitas desain yang benar-benar tercapai. Efisiensi adalah persentase kapasitas efektif
yang benar-benar tercapai. Tergantung pada bagaimana fasilitas digunakan dan dikelola,
mungkin sulit atau tidak mungkin mencapai efisiensi 100%. Manajer operasi cenderung
dievaluasi berdasarkan efisiensi. Kunci untuk meningkatkan efisiensi sering kali ditemukan
pada perbaikan kualitas masalah dan dalam penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang
efektif.
Utilisasi = Output aktual / Kapasitas desain
Efisiensi = Output aktual / Kapasitas efektif
Contoh : Sara James Bakery memiliki pabrik untuk memproses roti gulung Deluxe dan ingin
lebih memahami kemampuannya. Minggu lalu fasilitas tersebut memproduksi 148.000
gulungan. Kapasitas efektifnya adalah 175.000 gulungan. Lini produksi beroperasi 7 hari per
minggu, dengan tiga shift 8 jam per hari. Jalur ini dirancang untuk mengolah Deluxe roll isi
kacang rasa kayu manis dengan kecepatan 1.200 per jam. Tentukan kapasitas desain, utilisasi,
dan efisiensi pabrik ini saat memproduksi gulungan Deluxe ini.
Kapasitas desain = (7 hari x 3 shift x 8 jam) x (1.200 gulungan per jam) = 201.600 gulungan
Utilisasi = Output actual / Kapasitas desain = 148.000 / 201.600 = 73.4%
Efisiensi = Output actual / Kapasitas efektif = 148.000 / 175.000 = 84.6%.
Output actual mewakili kondisi saat ini. Dengan pengetahuan tentang kapasitas efektif dan
nilai efisiensi saat ini atau target niali efisiensi, output yang diharapkan di masa depan dapat
dihitung dengan
Output yang diharapkan = Kapasitas efektif x Efisiensi
Jika output yang diharapkan tidak mencukupi, kapasitas tambahan mungkin diperlukan.
C. Kapasitas dan Strategi
Keuntungan yang berkelanjutan berasal dari membangun keunggulan kompetitif, bukan hanya
dari keuntungan finansial yang baik pada proses tertentu. Keputusan kapasitas harus
diintegrasikan ke dalam misi dan strategi organisasi. Investasi tidak boleh dilakukan sebagai
pengeluaran tersendiri, namun sebagai bagian dari rencana terkoordinasi yang akan
menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan. Pertanyaan yang ingin diajukan
adalah, “Apakah investasi ini pada akhirnya akan memenangkan pelanggan yang
menguntungkan?” dan “Keunggulan kompetitif apa (seperti fleksibilitas proses, kecepatan
pengiriman, peningkatan kualitas, dan sebagainya) yang kita peroleh?” Semua 10 keputusan
OM, serta elemen organisasi lainnya seperti pemasaran dan keuangan, dipengaruhi oleh
perubahan kapasitas. Perubahan kapasitas akan mempunyai implikasi penjualan dan arus kas,
sama seperti perubahan kapasitas mempunyai implikasi kualitas, rantai pasokan, sumber daya
manusia, dan pemeliharaan. Semua harus dipertimbangkan.
D. Pertimbangan Kapasitas
Selain integrasi strategi dan investasi yang erat, ada empat pertimbangan khusus untuk
pengambilan keputusan kapasitas yang baik:
1. Perkiraan permintaan secara akurat: Penambahan dan penghapusan produk, tindakan

persaingan, siklus hidup produk, dan volume penjualan yang tidak diketahui semuanya
menambah tantangan terhadap perkiraan yang akurat.
2. Mencocokkan peningkatan teknologi dan volume penjualan: Pilihan kapasitas seringkali

terbatas oleh teknologi. Beberapa peningkatan kapasitas mungkin besar (misalnya pabrik
baja atau pembangkit listrik), sementara yang lain mungkin berukuran kecil (tas tangan
Louis Vuitton buatan tangan). Peningkatan kapasitas yang besar mempersulit pekerjaan
yang sulit namun perlu dalam mencocokkan kapasitas dengan penjualan.
3. Temukan ukuran operasi (volume) yang optimal: Skala ekonomi dan diseconomies sering
kali menentukan ukuran optimal suatu fasilitas. Skala ekonomi terjadi ketika biaya rata-
rata menurun seiring bertambahnya ukuran, sedangkan skala diseconomies terjadi ketika
ukuran yang lebih besar meningkatkan biaya rata-rata.
4. Membangun perubahan: Manajer membangun fleksibilitas pada fasilitas dan peralatan;

perubahan akan terjadi dalam proses, serta produk, volume produk, dan bauran produk.
Daripada mengelola kapasitas secara strategis, para manajer mungkin mengelola permintaan
secara taktis.
E. Pengelolaan Permintaan
Peramalan yang baik dan fasilitas yang dibangun terkadang masih tidak relevan dengan
permintaan aktual dan kapasitas yang ada, misalnya permintaan yang melebihi kapasitas atau
kapasitas yang melebihi permintaan. Apabila permintaan melebihi kapasitas, solusi yang bisa
dilakukan perusahaan adalah membatasi permintaan dengan cara menaikkan harga, membuat
penjadwalan dengan lead time yang panjang, sub kontrak, atau mengurangi bisnis dengan
keuntungan marginal. Solusi seperti ini terkadang tidak cukup dalam mengakomodasi
trend permintaan yang terus meningkat melebihi kapasitas perusahaan. Sehingga, solusi jangka
panjang yang umumnya dilakukan adalah dengan meningkatkan kapasitas.
Berbeda dengan hal tersebut, ketika perusahaan mengalami kapasitas yang melebihi
permintaan, maka perusahaan mungkin perlu merangsang permintaan melalui pengurangan
harga atau pemasaran yang agresif, atau mungkin menyesuaikan diri terhadap pasar melalui
perubahan produk. Saat permintaan pelanggan yang menurun digabungkan dengan proses
yang kuno dan tidak fleksibel, pemutusan hubungan kerja dan penutupan pabrik
mungkin harus dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan.
Selain dua kecenderungan tersebut terdapat hal lain dalam pengelolaan permintaan,
dimana perusahaan perlu mempertimbangkan adanya permintaan musiman. Pemintaan
musiman atau siklus permintaan merupakan tantangan lain pada perencanaan kapasitas.
Strategi yang bisa dilakukan adalah menawarkan produk dengan permintaan yang saling
melengkapi, misalnya memberikan produk yang nilai permintaannya tinggi dan satu produk
dengan nilai permintaan yang rendah. Pengelolaan permintaan merupakan suatu upaya untuk
membuat permintaan lebih mudah dipenuhi oleh perusahaan. Secara lebih spesifik pengelolaan
permintaan dapat diartikan sebagai upaya aktif untuk meyakinkan bahwa profil permintaan
pelanggan memiliki pola yang halus sehingga mudah dan efisien untuk dipenuhi. Dengan kata
lain, jika peramalan hanya melihat permintaan sebagai input, pengelolaan permintaan melihat
bahwa input tersebut memiliki pola tersendiri yang dapat dipelajari terlebih dahulu sebelum
masuk ke proses peramalan, perencanaan produksi, pengadaan bahan baku, produksi, ataupun
pengiriman ke pelanggan.
Berbagai taktik untuk menyesuaikan kapasitas yang diminta antara lain:
1. Melakukan perubahan kepegawaian (menambah atau mengurangi jumlah karyawan atau

shift)
2. Menyesuaikan peralatan (membeli mesin tambahan atau menjual atau menyewakan mesin
yang ada)
3. Meningkatkan proses untuk meningkatkan throughput
4. Mendesain ulang produk untuk memfasilitasi lebih banyak hasil
5. Menambahkan fleksibilitas proses untuk lebih memenuhi perubahan preferensi produk
6. Penutupan fasilitas
Taktik di atas dapat digunakan untuk menyesuaikan permintaan dengan fasilitas yang ada. Isu
strategisnya adalah bagaimana memiliki fasilitas dengan ukuran yang benar.
F. Manajemen Kapasitas dan Permintaan pada Sektor Jasa
Di sektor jasa, penjadwalan pelanggan adalah manajemen permintaan, dan penjadwalan tenaga
kerja adalah manajemen kapasitas.
- Ketika permintaan dan kapasitas cukup seimbang, manajemen permintaan sering kali dapat
ditangani dengan membuat janji temu, reservasi, atau aturan siapa cepat dia dapat. Di
beberapa bisnis, seperti kantor dokter dan pengacara, sistem janji temu sudah terjadwal dan
sudah memadai. Sistem reservasi bekerja dengan baik di agen persewaan mobil, hotel, dan
beberapa restoran sebagai cara untuk meminimalkan waktu tunggu pelanggan dan
menghindari kekecewaan atas layanan yang tidak terpenuhi. Di toko ritel, kantor pos, atau
restoran cepat saji, aturan siapa cepat dia dapat dalam melayani pelanggan mungkin sudah
cukup. Setiap industri mengembangkan pendekatannya sendiri untuk mencocokkan
permintaan dan kapasitas. Pendekatan lain yang lebih agresif terhadap manajemen
permintaan mencakup banyak variasi diskon: diskon spesial “early bird” di restoran,
diskon untuk pertunjukan siang atau kursi pada jam-jam tertentu di maskapai penerbangan,
dan kamar hotel murah di akhir pekan.
- Ketika mengelola permintaan tidak memungkinkan, maka mengelola kapasitas melalui

perubahan staf penuh waktu, sementara, atau paruh waktu dapat menjadi pilihan. Ini
adalah pendekatan dalam banyak layanan. Misalnya, rumah sakit mungkin mendapati
kapasitasnya terbatas karena kekurangan ahli radiologi bersertifikat yang bersedia
menangani shift malam hingga pagi. Mendapatkan pembacaan radiologi yang cepat dan
andal dapat menjadi penentu antara hidup dan mati bagi pasien ruang gawat darurat.
Analisis Bottleneck dan Teori Kendala

Ketika para manajer berusaha menyesuaikan kapasitas dengan permintaan, keputusan harus
dibuat tentang ukuran spesifik operasi atau area kerja dalam sistem yang lebih besar. Masing-
masing area kerja yang saling bergantung dapat diharapkan memiliki kapasitas uniknya sendiri.
Analisis kapasitas melibatkan penentuan throughput kapasitas workstation dalam suatu sistem
dan akhirnya kapasitas seluruh sistem. Konsep utama dalam analisis kapasitas adalah peran
kendala atau bottleneck. Kemacetan adalah sebuah operasi yang merupakan faktor pembatas
atau kendala. Istilah bottleneck mengacu pada leher literal dari botol yang menghambat aliran
atau, dalam kasus sistem produksi, membatasi throughput. Kemacetan memiliki kapasitas
efektif terendah dari setiap operasi dalam sistem dan dengan demikian membatasi output
sistem. Kemacetan terjadi di semua segi kehidupan, dari stasiun di mana mesin berada
menghambat alur kerja sampai kepada lalu lintas jalan raya di mana dua jalur bertemu menjadi
satu, yang mengakibatkan kemacetan lalu lintas.
Waktu proses dari sebuah stasiun adalah waktu untuk menghasilkan unit (atau ukuran batch
yang ditentukan unit) di workstation itu. Misalnya, jika 16 pelanggan dapat diperiksa di
supermarket baris setiap 60 menit, maka waktu proses di stasiun itu adalah 3,75 menit per
pelanggan (= 60/16). (Waktu proses hanyalah kebalikan dari kapasitas, yang dalam hal ini
adalah 60 menit per jam / 3,75 menit per pelanggan = 16 pelanggan per jam.)
Gambar 5.2. Lini Perakitan Tiga stasiun
Waktu kemacetan (bottleneck time) adalah waktu proses pada stasiun kerja yang paling lambat
(yang membutuhkan waktu proses terpanjang) dalam suatu sistem produksi. Pada gambar 5.2,
Waktu proses masing-masing stasiun adalah 2, 4, dan 3 menit. Waktu kemacetan adalah 4
menit. Hal ini dikarenakan stasiun B merupakan stasiun yang paling lambat. Bahkan jika kita
mempercepat stasiun A, seluruh proses produksi tidak akan lebih cepat. Persediaan akan
menumpuk di depan stasiun B bahkan lebih dari sekarang. Demikian pula, jika stasiun C dapat
bekerja lebih cepat, kita tidak dapat memanfaatkan kelebihan kapasitasnya karena stasiun B
tidak akan dapat mengirimkan produk ke stasiun tersebut lebih cepat dari 1 setiap 4 menit.
Waktu keluaran (throughput time), di sisi lain, adalah waktu yang dibutuhkan unit untuk
menjalani produksi dari awal hingga akhir, tanpa menunggu. (Throughput time
menggambarkan perilaku dalam suatu sistem kosong. Sebaliknya, waktu aliran
menggambarkan waktu untuk menjalani proses produksi dari awal hingga akhir, termasuk
waktu idle menunggu stasiun selesai bekerja pada unit yang lain). Waktu keluaran untuk
menghasilkan unit lengkap baru pada Gambar 6.1.adalah 9 menit (= 2 menit + 4 menit + 3
menit).
Teori Kendala
Teori kendala adalah kumpulan pengetahuan yang berhubungan dengan apa pun yang
membatasi atau membatasi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kendala dapat
bersifat fisik (misalnya ketersediaan proses atau personel, bahan mentah, atau persediaan) atau
nonfisik (misalnya, prosedur, moral, dan pelatihan). Mengenali dan mengelola keterbatasan
tersebut melalui proses lima langkah adalah dasar teori kendala.
Langkah 1: Identifikasi kendalanya.
Langkah 2: Kembangkan rencana untuk mengatasi kendala yang teridentifikasi.
Langkah 3: Fokuskan sumber daya untuk mencapai Langkah 2.
Langkah 4: Kurangi dampak kendala dengan menurunkan beban pekerjaan atau dengan
memperluas kemampuan. Pastikan bahwa kendala-kendala tersebut disadari oleh semua pihak
yang dapat memberikan dampak terhadap kendala-kendala tersebut.
Langkah 5: Ketika serangkaian kendala telah diatasi, kembali ke Langkah 1 dan identifikasi
kendala baru.
Manajemen Kemacetan
Kendala krusial dalam sistem apa pun adalah kemacetan, dan para manajer harus fokus secara
signifikan pada hal ini. Empat prinsip manajemen kemacetan yaitu
1. Melepaskan perintah kerja ke sistem dengan kecepatan yang ditentukan oleh kapasitas
kemacetan.
2. Waktu yang hilang pada saat kemacetan menunjukkan hilangnya kapasitas seluruh sistem.
3. Peningkatan kapasitas stasiun nonbottleneck adalah sebuah fatamorgana.
4. Meningkatkan kapasitas kemacetan akan meningkatkan kapasitas seluruh system.
Analisis Titik Impas
Selain mengetahui kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan, faktor lain yang
paling penting dalam perencanaan kapasitas adalah mengetahui titik impas produksi. Titik
impas merupakan titik dimana total biaya (TC atau Total Cost) sama dengan total pendapatan
(TR atau Total Revenue). Titik impas bukan tujuan dariperusahaan, namun merupakan dasar
acuan dalam penentuan kebijakan penjualan dan kebijakan produksi perusahaan. Untuk
mendapatkan keuntungan, perusahaan harusberoperasi di atas titik impas ini.
Gambar 5.3. Titik-Impas Dasar

Berdasarkan jenis produk yang diproduksi, maka perhitungan analisis titik impas dibedakan
menjadi dua jenis, yaitu: analisis produk tunggal dan analisis multi produk. Keduanya dijelaskan
sebagai berikut:
a. Analisis BEP Produk Tunggal
Analisis titik impas sering disebut juga dengan analisis BEP (Break-Even Point).
Analisis ini khusus digunakan untuk perusahaan yang memiliki produk tunggal, dimana
nantinya akan diketahui berapa volume penjualan perusahaan yang mencapai titik
impasnya. Sehingga apabila penjualan melebihi titik tersebut maka perusahaan mulai
mendapatkan untung. Estimasi biaya yang diperlukan dalam analisis BEP adalah biaya
tetap dan biaya variabel. Biaya tetap adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan
dengan besaran yang tetap dan tidak tergantung pada volume penjualan. Pada biaya tetap
ini biaya satuan (unit cost) akan berubah berbanding terbalik dengan perubahan
volume produksi. Semakin tinggi volume produksi, semakin rendah biaya tetap
satuannya. Sedangkan biaya variabel merupakan biaya yang besarnya bervariasi sesuai
dengan jumlah unit yang dijual. Semakin besar volume produksi semakin besar pula
jumlah total biaya variabel yang dikeluarkan, begitupun sebaliknya. Rumus dari analisis
BEP pada produk tunggal dituliskan dalam persamaan 5.1. dan persamaan 5.2. berikut
ini:
persamaan 5.1.
persamaan 5.2.
BEPx = break-even point dalam unit

BEP$ = break-even point dalam dollar
P = harga per unit
x = jumlah produk
TR = total revenue = pendapatan total = Px
V = biaya variabel per unit
F = biaya tetap
TC = Total cost = biaya total = F + Vx
b. Analisis BEP Multiproduk.
Kebanyakan perusahaan membuat atau menjual lebih dari satu poduk dengan
menggunakan fasilitas yang sama, misal pasar swalayan dan industri bahan bangunan.
Sehingga, analisis titik impas multiproduk lebih sering diterapkan. Meskipun biaya
variabel dan harga jual setiap jenis produk dapat diketahui, tidak mudah untuk
menghitung titik BEP bagi setiap produk. Hal ini disebabkan sulitnya menghitung biaya
tetap untuk masing-masing jenis produk. Untuk mengetahui posisi BEP, biasanya
dilakukan bukan per jenis produk, melainkan untuk semua produk yang dibuat atau dijual
perusahaan secara keseluruhan. Sehingga rumus BEP untuk produk tunggal tidak dapat
langsung digunakan untuk multiproduk karena biaya variabel dan harga jual setiap jenis
produknya berbeda. Rumus dari analisis BEP pada multiproduk ditunjukkan dalam
persamaan 5.3. berikut ini:
persamaan 5.3.
Di mana V = Biaya variabel per unit

P = harga per unit
F = biaya tetap
W = persentase setiap produk dari penjualan total
i = setiap produk
Mengurangi Risiko dengan Perubahan Inkremental
Gambar 5.4. Pendekatan Perluasan Kapasitas

Ketika permintaan barang dan jasa dapat diramalkan dengan tingkat presisi yang masuk
akal, menentukan titik impas dan persyaratan kapasitas bisa lebih mudah. Tetapi, lebih
mungkin, menentukan kapasitas dan bagaimana mencapainya akan menjadi rumit, seperti
banyak faktor yang sulit diukur. Faktor-faktor seperti teknologi, pesaing, pembatasan
bangunan, biaya modal, pilihan sumber daya manusia, dan peraturan yang dibuat keputusannya
menarik. Untuk mendalami masalah lebih lanjut, pertumbuhan permintaan biasanya dalam unit
skala kecil, sementara penambahan kapasitas cenderung menjadi seketika dan dalam unit besar.
Kontradiksi ini menambah risiko keputusan kapasitas. Untuk mengurangi risiko, perubahan
incremental yang membatasi perkiraan permintaan mungkin merupakan pilihan yang baik.
Gambar 5.4 menggambarkan empat pendekatan kapasitas baru.
Gambar 5.4. Alternatif S 5.4 (a) memimpin kapasitas — yaitu, memperoleh kapasitas untuk
tetap di depan permintaan, dengan kapasitas baru yang diperoleh pada awal periode 1.
Kapasitas ini menangani permintaan meningkat hingga awal periode 2. Pada awal periode 2,
kapasitas baru lagi diperoleh, memungkinkan organisasi untuk tetap di depan permintaan
sampai awal periode 3. Proses ni dapat dilanjutkan tanpa batas ke masa depan. Di sini kapasitas
diperoleh secara bertahap - pada awal periode 1 dan di awal periode 2.
Tetapi manajer juga dapat memilih untuk membuat peningkatan yang lebih besar pada awal
periode 1 [Gambar 5.4. (b)] - peningkatan yang dapat memenuhi permintaan yang diharapkan
sampai awal periode 3. Kapasitas berlebih memberikan fleksibilitas kepada manajer operasi.
Misalnya, di industri perhotelan, ditambahkan (ekstra) kapasitas dalam bentuk kamar dapat
memungkinkan berbagai pilihan ruang yang lebih luas dan memungkinkan fleksibilitas dalam
jadwal pembersihan kamar. Di bidang manufaktur, kapasitas berlebih dapat digunakan untuk
berbuat lebih banyak setup, mempersingkat waktu produksi, dan menurunkan biaya persediaan.
Gambar 5.4. (c) menunjukkan opsi kapasitas lambat, mungkin menggunakan lembur atau
subkontrak untuk mengakomodasi permintaan berlebih. Akhirnya, Gambar 5.4 (d) mengangkat
permintaan dengan membangun keberhasilan yang "rata-rata," kadang-kadang permintaan
menurun dan kadang-kadang memimpinnya. Baik opsi lag maupun straddle memiliki
keuntungan menunda pengeluaran modal. Dalam kasus di mana iklim usaha stabil, memutuskan
antara alternatif dapat relatif mudah. Total biaya setiap alternatif dapat dihitung, dan alternatif
dengan biaya total terkecil dapat dipilih. Namun, ketika persyaratan kapasitas menjadi subjek
yang tidak diketahui signifikan, model "probabilistik" mungkin tepat. Salah satu teknik untuk
membuat keputusan perencanaan kapasitas yang sukses dengan permintaan yang tidak pasti
adalah teori keputusan, termasuk penggunaan nilai moneter yang diharapkan.
Menerapkan Nilai Moneter yang Diharapkan (EMV) pada
Keputusan Kapasitas
Menentukan nilai moneter yang diharapkan (Expected Monetary Value, EMV) membutuhkan
penentuan alternatif dan berbagai keadaan alam. Untuk situasi perencanaan kapasitas, keadaan
alam biasanya adalah permintaan masa depan atau kesukaan pasar. Dengan menetapkan nilai
probabilitas ke berbagai keadaan alam, dapat dibuat keputusan yang memaksimalkan nilai yang
diharapkan dari alternatif.
Contoh : Alternatif utama Southern adalah tidak melakukan apa-apa, membangun pabrik kecil,
membangun pabrik sedang, atau membangun pabrik besar. Fasilitas baru ini akan menghasilkan
gaun jenis baru, dan saat ini potensi atau daya jual untuk produk ini tidak diketahui. Jika pabrik
besar dibangun dan pasar yang menguntungkan ada, keuntungan sebesar $ 100.000 dapat
direalisasikan. Pasar yang tidak menguntungkan akan menghasilkan kerugian $90.000. Namun,
pabrik menengah akan memperoleh keuntungan $60.000 dengan pasar yang menguntungkan.
Kerugian $10.000 akan dihasilkan dari pasar yang tidak menguntungkan. Sebuah pabrik kecil, di
sisi lain, akan mengembalikan $40.000 dengan kondisi pasar yang menguntungkan dan hanya
kehilangan $5.000 di pasar yang tidak menguntungkan. Tentu saja, selalu ada pilihan untuk tidak
melakukan apa-apa. Riset pasar baru-baru ini menunjukkan bahwa ada probabilitas 0,4 dari pasar
yang menguntungkan, yang berarti bahwa ada juga probabilitas 0,6 dari pasar yang tidak
menguntungkan. Dengan informasi ini, alternatif yang akan menghasilkan nilai moneter yang
diharapkan (EMV) tertinggi dapat dipilih.
EMV (pabrik besar) = (0.4 x 100.000) + (0.6 x 90.000) = - 14.000
EMV (pabrik sedang) = (0.4 x 60.000) + (0.6 x -10.000) = 18.000
EMV (pabrik kecil) = (0.4 x 40.000) + (0.6 x -5.000) = 13.000
EMV (tidak melakukan apa pun) = 0
Berdasarkan kriteria EMV, Southern harus membangun pabrik sedang.
Analisis Titik Impas dengan QM for Windows

Selesaikan soal berikut inimenggunakan QM for Windows.
Marty McDonald memiliki perangkat lunak pengemasan bisnis di Wisconsin. Biaya tetap
tahunannya adalah $10.000, tenaga kerja langsung $3,50 per paket, dan bahan baku $4,50 per
paket. Harga jualnya adalah $12,50 per paket.
a. Berapa titik impas dalam dolar?
b. Apa itu impas dalam satuan?
Selesaikan masalah ini dengan QM untuk Windows.Penyelesaian:
Langkah 1: Buka software QM for Windows, tuliskan judul (title).
Langkah 2: Isi tabel sesuai dengan soal, lalu klik tombol “solve”.
Langkah 3: Hasil pengolahan data dengan QM for Windows.
a. BEP ($) = 27777.78
b. BEP Unit = 2222.22
KESIMPULAN
Para manajer mengikat seleksi perlengkapan dan keputusan kapasitas pada misi dan
strategi organisasi. 4 pertimbangan tambahan yang kritikal: (1) peramalan permintaan
yang akurat; (2) pemahaman perlengkapan, proses, dan kapasitas tambahan; (3) menemukan
ukuran operasional yang optimum; dan (4) menjamin fleksibilitas yang diperlukan
untuk penyesuaian dalam teknologi, fitur produk dan bauran, serta volume. Teknik yang
umumnya berguna bagi manajer operasional ketika mengambil keputusan kapasitas meliputi
peramalan yang baik, analisis kemacetan, analisis titik impas, nilai uang yang diperkirakan,
arus kas, dan nilai sekarang bersih. Kriteria tunggal yang sangat penting dalam keputusan
investasi adalah kontribusi pada keseluruhan rencana strategis dan memenangkan pesanan
yang menguntungkan. Perusahaan yang berhasil akan memilih proses dan kapasitas yang
benar.
DAFTAR PUSTAKA
supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 7 Supplement 7.
LECTURE NOTES
Week 6
Strategi Lokasi dan Tata Letak

LEARNING OUTCOMES


konteks
OUTLINE MATERI :
1. Pentingnya Lokasi yang Strategis
2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Lokasi
3. Metode Mengevaluasi Alternatif Lokasi
4. Menggunakan software untuk permasalahan lokasi
5. Strategi Lokasi Layanan
6. Sistem Informasi Geografis
7. Pentingnya Strategi Keputusan Tata Letak
8. Jenis Tata Letak
9. Menggunakan software untuk permasalahan tata letak

Pentingnya Lokasi yang Strategis
A. Kepentingan Strategis Lokasi
Lokasi yang strategis adalah wilayah penempatan operasi produksi sebuah perusahaan
yang dapat memberikan keuntungan maksimal terhadap perusahaan tersebut, karena
tujuan strategi lokasi adalah untuk memaksimalkan manfaat lokasi bagi perusahaan.
Keputusan yang paling penting yang perlu dibuat oleh perusahaan adalah dimana
mereka harus menempatkan operasi mereka. Aspek internasional keputusan ini adalah
sebuah indikasi bahwa keputusan lokasi bersifat global. Lokasi sangat memengaruhi biaya,
baik biaya tetap maupun biaya variabel. Lokasi sangat memengaruhi resiko dan keuntungan
perusahaan secara keseluruhan.
Sebagai contoh, biaya transportasi saja bisa mencapai 25% dari harga jual produk
(tergantung kepada produk dan tipe produksi atau jasa yang diberikan). Hal ini berarti
bahwa seperempat total pendapatan perusahaan mungkin hanya dibutuhkan hanya untuk
menutup biaya pengangkutan bahan mentah yang masuk dan produk jadi yang keluar dari
perusahaan. Biaya lain yang dapat dipengaruhi oleh lokasi antara lain adalah pajak,
upah, biaya bahan mentah, dan sewa.
Pilihan-pilihan yang ada dalam lokasi meliputi:
1. Tidak pindah, tetapi memperluas fasilitas yang ada;

2. Mempertahankan lokasi sekarang dan menambahkan fasilitas lain di tempat lain;
3. Menutup fasilitas yang ada dan pindah ke lokasi lain.
Keputusan lokasi bergantung pada jenis bisnis. Untuk keputusan lokasi industri, strategi
yang digunakan biasanya adalah strategi untuk meminimalkan biaya meskipun inovasi dan
kreativitas juga penting. Untuk bisnis eceran dan jasa profesional, strategi yang digunakan
difokuskan pada memaksimalkan pendapatan.
Lokasi dan Biaya

Karena lokasi sangat memengaruhi biaya dan menentukan pendapatan, lokasi
sepenuhnya memiliki kekuatan untuk membuat (atau menghancurkan) strategi bisnis sebuah
perusahaan. Saat manajemen telah memutuskan untuk beroperasi di satu lokasi tertentu,
banyak biaya menjadi tetap dan sulit dikurangi. Sebagai contoh, jika sebuah lokasi
pabrik baru berada dalam satu daerah dengan biaya energi yang tinggi, bahkan manajemen
yang baik dengan strategi penekanan biaya energi yang luar biasa pun akan memulai
dengan kerugian. Hal yang sama terjadi dengan manajemen yang memiliki strategi sumber
daya manusia yang baik jika pada lokasi yang dipilih, biaya tenaga kerja mahal, kurang
terlatih, dan memiliki etos kerja yang buruk. Dengan demikian, kerja keras yng dilakukan
manajemen untuk menetapkan lokasi fasilitas yang optimal merupakan investasi yang baik.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Lokasi

Memilih lokasi untuk fasilitas dibuat lebih rumit lagi dengan adanya globalisasi tempat kerja.
Globalisasi telah terjadi karena adanya perkembangan :
1. Ekonomi pasar;
2. Komunikasi internasional yang lebih baik;
3. Perjalanan dan pengiriman yang lebih cepat dan dapat diandalkan;
4. Kemudahan perpindahan arus modal antarnegara;
5. Diferensiasi biaya tenaga kerja yang tinggi.
Banyak perusahaan sekarang pertimbangkan untuk membuka kantor, pabrik, toko ritel, atau
bank baru di luar negara asal mereka. Keputusan lokasi melampaui batas negara. Faktanya,
urutan keputusan lokasi sering kali dimulai dengan pemilihan negara tempat beroperasi. Satu
pendekatan untuk memilih sebuah negara adalah mengidentifikasi apa yang diyakini oleh
organisasi pusat sebagai faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor – CSF) yang
diperlukan untuk mencapai keunggulan bersaing.
Beberapa pertimbangan dan faktor yang memengaruhi keputusan lokasi:
a. Keputusan Negara
1. Risiko politik, persturan, sikap, insentif pemerintah.

2. Permasalahan budaya dan ekonomi.
3. Lokasi pasar.
4. Ketersediaan, sikap, produktivitas, dan upah tenaga kerja.
5. Ketersediaan pasokan, komunikasi, dan energi.
6. Risiko nilai tukar dan mata uang.
b. Keputusan Daerah/Komunitas
1. Keinginan perusahaan.
2. Segi-segi yang menarik dari daerah tersebut (budaya, pajak, iklim, dll).
3. Ketersediaan dan upah tenaga kerja, serta sikap mereka terhadap serikat pekerja.
4. Biaya dan ketersediaan layanan umum.
5. Peraturan lingkungan hidup setempat.
6. Insentif dari pemerintah.
7. Kedekatan pada bahan mentah dan pelanggan.
8. Biaya tanah atau pembangunan.
c. Keputusan Lokasi
1. Ukuran dan biaya lokasi.
2. Sistem transportasi udara, kereta, jalan tol, dan transportasi air lainnya.
3. Pembatasan daerah.
4. Kedekatan kepada jasa atau pasokan yang dibutuhkan.
5. Permasalahan dampak lingkungan hidup.
Setelah perusahaan memutuskan negara yang paling baik untuk lokasinya, selanjutnya,
perusahaan memusatkan perhatian pada sebuah wilayah dan sebuah komunitas dari negara
yang dipilih. Langkah akhir dari proses keputusan lokasi adalah memilih satu lokasi khusus
dalam satu komunitas. Perusahaan harus memilih satu lokasi yang paling sesuai untuk
pengiriman dan penerimaan, batas zona, layanan umum, ukuran, serta biaya.
Di samping globalisasi, sejumlah faktor lain juga memengaruhi keputusan lokasi. Faktor-
faktor tersebut antara lain:
• Produktivitas Tenaga Kerja
Saat memutuskan sebuah lokasi, manajemen mungkin tergiur dengan tingkat upah yang
rendah pada suatu daerah. Walaupun demikian, tingkat upah bukanlah satu-satunya dasar
pertimbangan.
Biaya tenaga kerja per unit = biaya tenaga kerja per hari / produksi (unit per hari)
Dengan adanya persamaan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa apabila biaya tenaga kerja
tinggi maka biaya per-unit juga akan tinggi pula.
• Risiko Nilai Tukar dan Mata Uang
Nilai tukar yang tidak menguntungkan dapat menghilangkan penghematan yang telah
dilakukan, walaupun tingkat upah buruh dan produktivitas dapat membuat sebuah
negara terlihat ekonomis. Perusahaan terkadang dapat mengambil keuntungan dari nilai tukar
yang menguntungkan dengan memindahkan lokasi atau mengekspor produknya ke
negara asing. Walaupun demikian, nilai mata uang asing hampir di semua negara terus
berfluktuasi.
• Biaya – Biaya
Biaya lokasi terbagi menjadi dua kategori, yaitu:

1. Biaya nyata (tangible costs) adalah biaya-biaya yang dapat diidentifikasi langsung dan
dihitung secara tepat. Biaya nyata meliputi biaya layanan umum (seperti listrik
dan air), tenaga kerja, bahan baku, pajak, penyusutan, serta biaya lainyang dapat
diidentifikasi oleh departemen akuntansi dan pihak manajemen. Selain itu, biaya-
biaya seperti seperti biaya pengiriman bahan mentah, pengantaran bahan jadi, dan
pembangunan pabrik merupakan faktor dari biaya lokasi secara keseluruhan.
2. Biaya tidak nyata (intangible costs) adalah biaya-biaya yang lebih sulit dihitung. Biaya
tidak nyata meliputi kualitas pendidikan, fasilitas transportasi umum, sikap
masyarakat terhadap industri dan perusahaan, serta kualitas dan sikap calon
pekerja. Biaya tidak nyata juga meliputi variabel kualitas hidup seperti iklim dan
kelompok yang dapat memengaruhi proses rekrutmen pekerja.
• Risiko Politik, Nilai, dan Budaya
Risiko politik berhubungan dengan kemungkinan berfluktuasinya sikap pemerintah

nasional, negara bagian, dan lokal terhadap kepemilikan swasta dan intelektual, penetapan
zona, kolusi, serta stabilitas ketenagakerjaan. Posisi pemerintah saat keputusan lokasi
dibuat mungkin tidak berlangsung lama. Walaupun demikian, pihak manajemen mungkin
mendapati sikap ini dapat dipengaruhi oleh pola kepemimpinan mereka sendiri.
Sikap pekerja mungkin berbeda dari satu negara ke negara lain, daerah dengan daerah.
Pandangan pekerja mengenai proses regenerasi pekerja, serikat pekerja, dan tingkat
kehadiran merupakan faktor-faktor yang berkaitan. Di lain pihak, sikap ini dapat
memengaruhi keputusan perusahaan apakah akan memberikan penawaran pada pekerja
yang ada sekarang jika perusahaan pindah ke lokasi baru.
Tantangan terbesar keputusan operasi global adalah berkompromi dengan budayanegara
lain. Akibatnya, manajer operasi menghadapi tantangan berat saat membangun rantai
pasokan (supply chain) efektif yang meliputi perusahaan asing.
• Kedekatan Terhadap Pasar
Bagi sejumlah perusahaan, berada di lokasi yang dekat dengan pelanggan adalah
sangat penting. Organisasi jasa banyak berpendapat bahwa kedekatan dengan pasar
merupakan faktor lokasi utama, contohnya restoran, salon, toko obat, dll. Perusahaan
manufaktur juga sependapat dengan pernyataan diatas apabila terjadi pengiriman barang
yang mahal yang sulit akan berbalik menjadi lebih murah dan mudah apabila berdekatan
dengan pelanggan.
• Kedekatan pada Pemasok

Perusahaan menempatkan diri dekat dengan bahan mentah dan pemasok karena:
1. Barang-barang yang mudah busuk dapat teratasi apabila dekat dengan pemasok;
2. Biaya transportasi jadi lebih murah;
3. Lebih mudah apabila bahan mentah yang diperlukan berjumlah banyak.
• Kedekatan pada Pesaing (Clustering)

Mungkin terasa sangat mengagetkan jika perusahaan-perusahaan juga senang
berdekatan dengan para pesaingnya. Kecenderungan atau yang biasa disebut
pengelompokan atau clustering ini sering terjadi apabila sumber daya utama ditemukan di
wilayah tersebut. Sumber daya ini meliputi sumber daya alam, informasi, modal proyek
dan bakat.
Contohnya, sumber daya alam berupa tanah dan iklim mendorong para pembuat
anggur untuk berkumpul di Napa Valley di Amerika dan wilayah Bordeaux di Perancis.
Pembuat mobil balap dari seluruh dunia, berkumpul di daerah Huntington/North Hampton
di Inggris, dimana mereka mendapatkan banyak karyawan yang berbakat dan segudang
informasi.
Metode Mengevaluasi Alternatif Lokasi

Terdapat empat metode yang dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah lokasi, yaitu:
1. Metode Pemeringkatan Faktor
Terdapat banyak faktor, baik kualitatif maupun kuantitatif yang dipertimbangkan dalam
memilih sebuah lokasi. Beberapa faktor ini lebih penting dari faktor lainnya sehingga
manajer dapat menggunakan bobot untuk membuat proses pengambilan keputusan
menjadi lebih objektif. Metode ini sering digunakan karena mencangkup beragam faktor,
mulai dari pendidikan, rekreasi, hingga keterampilan tenaga kerja.
Metode pemeringkatan faktor memiliki enam langkah berikut :
1. Membuat daftar faktor yang berhubungan yang disebut faktor penentu keberhasilan.
2. Memberikan sebuah bobot untuk setiap faktor untuk menggambarkan kepentingan relatif
dalam tujuan perusahaan.
3. Membuat sebuah skala untuk setiap faktor (sebagai contoh: 1 hingga 10 atau 1 hingga
100 poin).
4. Meminta penilaian manajemen untuk setiap lokasi dan setiap faktor dengan menggunakan
skala pada langkah 3.
5. Kalikan nilai dengan bobot setiap faktor dan jumlahkan nilai total untuk setiap lokasi.
6. Membuat rekomendasi berdasarkan nilai poin maksimal yang juga mempertimbangkan
hasil dari pendekatan kuantitatif.
Contoh:
Five Flags over Florida, yang merupakan salah satu dari sepuluh rantai taman hiburan
keluarga di Amerika, telah memutuskan untuk memperluas operasinya ke luar negeri
dengan membuka taman hiburan pertamanya di Eropa. Five Flags ingin memilih antara
Perancis dan Denmark. Tabel 5.1. di bawah ini memberikan daftar faktor penunjang
keberhasilan penting yang telah ditetapkan manajemen; bobot dan peringkat mereka untuk
dua lokasi: Dijon (Perancis) dan Copenhagen (Denmark).
Tabel 5.1. Pembobotan, Skor, dan Solusi
Faktor keberhasilan Bobot Skor (100) Skor tertimbang
Perancis Denmark Perancis Denmark
Ketersediaan dan 0.25 70 60 0.25x70 = 17.50 0.25x60 = 15
sikat tenaga kerja
Rasio orang dengan 0.05 50 60 0.05x50 = 2.50 0.05x60 = 3
mobil
Pendapatan per 0.10 85 80 0.10x85 = 8.50 0.10x80 = 8
kapita
Struktur pajak 0.39 75 70 0.39x75 = 29.25 0.39x70 =
27.30
Pendidikan dan 0.21 60 70 0.21x60 = 12.60 0.21x70 =
Kesehatan 14.70
Total 1 70.35 68.00
Tabel 5.1. menggunakan bobot dan skor untuk mengevaluasi lokasi-lokasi alternatif. Dari
100 poin yang ditetapkan untuk setiap faktor, lokasi Prancis lebih disukai.
Penyelesaian dengan software POM QM for Windows v5

1. Buka aplikasi pom qm for windows 5
2. Pada modul sebelah kiri, pilih location >> weighting method.
3. Lalu pada kotak dialog, isi judul dengan pemilihan lokasi, jumlah faktor sebanyak 5
dan jumlah lokasi sebanyak 2. Untuk nama baris bisa memilih default saja. Lalu klik
ok.
4. Kemudian ganti huruf pada kolom pertama dengan nama faktor, judul lokasi 1 dan 2
menjadi Perancis dan Denmark, serta masukkan bobot nilai dan skornya pada sel yang
tersedia.
5. Kemudian klik solve. Hasil yang muncul sebagai berikut
6. Interpretasikan sesuai hasil. Berdasarkan hasil perhitungan pada setiap faktor yang ada,
maka lokasi yang sebaiknya dipilih adalah Perancis dengan total skor tertinggi
dibanding lokasi lain yaitu sebesar 70.35.
2. Analisis biaya-volume lokasi
Analisis biaya-volune adalah teknik untuk membuat perbandingan ekonomi lokasi
alternatif. Dengan mengidentifikasi biaya tetap dan variabel dan membuat grafiknya untuk
setiap lokasi, dapat ditentukan mana yang memberikan biaya terendah. Analisis biaya-
volume lokasi dapat dilakukan secara matematis atau grafis. Pendekatan grafis memiliki
keuntungan menyediakan rentang volume di mana setiap lokasi lebih disukai.
Tiga langkah untuk analisis biaya-volume lokasi adalah sebagai berikut:
1. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap lokasi.
2. Plot biaya untuk setiap lokasi, dengan biaya pada sumbu vertikal grafik dan tahunan
volume pada sumbu horizontal.
3. Pilih lokasi yang memiliki total biaya terendah untuk volume produksi yang diharapkan.
Contoh:
Esmail Mohebbi, pemilik European Ignitions Manufacturing, perlu memperluas

kapasitasnya. Dia sedang mempertimbangkan tiga lokasi-Athena, Brussels, dan Lisbon-
untuk pabrik baru. Perusahaan ingin menemukan lokasi yang paling ekonomis untuk
volume yang diharapkan sebesar 2.000 unit per tahun. Mohebbi melakukan analisis biaya-
volume lokasi. Untuk melakukannya, ia menentukan bahwa biaya tetap tetap per tahun di
lokasi tersebut masing-masing adalah $30.000, $60.000, dan $110.000; dan biaya variabel
masing-masing adalah $75 per unit, $45 per unit, dan $25 per unit. Harga jual yang
diharapkan dari setiap sistem pengapian yang diproduksi adalah $120.
Gambar 5.1. Bagan Crossover untuk Analisis Biaya-volume Lokasi
Berdasarkan Gambar 5.1.
Untuk Athens: Total cost = 30,000 + 75(2,000) = 180,000
Untuk Brussels: Total cost = 60,000 + 45(2,000) = 150,000
Untuk Lisbon: Total cost = 110,000 + 25(2,000) = 160,000
Dengan volume yang diharapkan 2000 unit per tahun, Brussels menunjukkan biaya
lokasi terendah. Profit yang diharapkan: Total revenue - Total cost = 120(2,000) -
150,000 = 90,000 per tahun.
The crossover point untuk Athens dan Brussels adalah:
30,000 + 75(x) = 60,000 + 45(x)
30(x) = 30,000
x = 1,000
dan crossover point untuk Brussels dan Lisbon adalah:
60,000 + 45(x) = 110,000 + 25(x)
20(x) = 50,000
x = 2,500

1. Buka aplikasi pom qm for windows 5.
2. Pada modul sebelah kiri, pilih Breakevan/ Cost-Volume Analysis >> Cost-Volume
Analysis
3. Pada kotak dialog, isi judul dengan pemilihan lokasi, jumlah cost (biaya ) = 2, jumlah
opsi = 3, lalu klik ok.
4. Ubah judul dari setiap opsi dengan Athens, Brussels, dan Lisbon. Kemudian isi biaya
tetap dan biaya variable dari setiap opsi lokasi. Pada kotak volume for volume analysis,
isi dengan 2000. Kemudian klik solve.
5. Berikut hasil dari pengolahan data. Dapat dijelaskan bahwa dengan volume yang
diharapkan sebanyak 2000 unit, maka lokasi dengan biaya terendah adalah Brussels.
6. Kemudian pada tab solutions pilih crossover graph.
7. Berdasarkan hasil dari grafik, dapat diketahui bahwa jumlah volume akan
mempengaruhi pemilihan keputusan ini. Dimana pada volume 1000, lokasi yang
sebaiknya dipilih adalah Athens, dengan volume hingga 2000, lokasi yang sebaiknya
dipilih adalah Brussels, dan dengan volume minimal 2500, lokasi yang sebaiknya
dipilih adalah Lisbon.
3. Metode Pusat Gravitasi
Metode pusat gravitasi merupakan teknik matematis yang digunakan untuk menentukan
lokasi pusat distribusi yang akan meminimalkan biaya distribusi. Metode ini
memperhitungkan jarak lokasi pasar, jumlah barang yang akan dikirim ke pasar tersebut,
dan biaya pengiriman guna menemukan lokasi terbaik untuk sebuah pusat distribusi.
Langkah pertama dalam metode gravitasi adalah menempatkan lokasi pada suatu sistem
koordinat. Titik asal sistem koordinat dan skala yang digunakan keduanya memiliki
sifat berubah-ubah, selama jarak relatif (antarlokasi) dinyatakan secara tepat. Hal ini
dapat dikerjakan dengan mudah dengan menempatkan titik-titik pada peta biasa.
Metode ini mengasumsikan biaya secara langsung berimbang pada jarak dan jumlah yang
dikirim. Lokasi yang ideal adalah lokasi yang meminimalkan jarak berbobot antara
gudang dan toko ecerannya, dimana pembobotan jarak dilakukan sesuai dengan jumlah
kontainer yang dikirim.
Contoh : Department Store Quain, jaringan empat gerai besar tipe Target, memiliki lokasi
toko di Chicago, Pittsburgh, New York, dan Atlanta. Produk-produk tersebut saat ini
dipasok dari gudang tua dan tidak memadai di Pittsburgh, lokasi toko pertama rantai
tersebut. Perusahaan ingin menemukan beberapa “pusat” lokasi untuk membangun gudang
baru. Informasi permintaan setiap outlet adalah sebagai berikut
Tabel 5.2 Informasi permintaan tiap outlet dan titik koordinat
Lokasi outlet Jumlah container dikirim perbulan x y
Chicago 2000 30 120
Pittsburgh 1000 90 110
New York 1000 130 130
Atlanta 2000 60 40
Berdasarkan titik koordinat yang ada, akan dihitung koordinat pusat gravitasi x dan y.
x - koordinat pusat gravitasi
y - koordinat pusat gravitasi
Grafik pusat gravitasi digambarkan sebagai berikut
Gambar 5.2 Grafik pusat gravitasi
Dengan melapisi peta AS, lokasi ini (66.7, 93.3) berada di dekat pusat kota Ohio. Perusahaan
mungkin ingin mempertimbangkan Columbus, Ohio, atau kota terdekat sebagai lokasi yang
tepat. Namun penting untuk memilih jalan raya antar negara bagian utara-selatan dan timur-
barat di dekat kota untuk mempercepat waktu pengiriman.
4. Model Transportasi
Model transportasi adalah sebuah teknik untuk menyelesaikan masalah sebagai bagian dari
pemrograman linier. Tujuan model transportasi adalah menetapkan pola pengiriman terbaik
dari beberapa titik pemasok (sumber) ke beberapa titik permintaan (tujuan) sedemikian
sehingga meminimalkan biaya produksi dan transportasi total. Dengan suatu jaringan titik
pasokan dan permintaan, setiap perusahaan menghadapi permasalahan yang sama. Model
transportasi memberikan solusi awal yang pantas dan kemudian perbaikan bertahap
dilakukan hingga solusi optimal dicapai.
Pemodelan transportasi merupakan prosedur berulang untuk memecahkan masalah yang
melibatkan meminimalkan biaya pengiriman produk dari serangkaian sumber ke
serangkaian tujuan. Untuk menggunakan model transportasi, kita perlu mengetahui hal-hal
berikut:
1. Titik asal dan kapasitas atau suplai per periode pada masing-masing.
2. Titik tujuan dan permintaan per periode di masing-masing.
3. Biaya pengiriman satu unit dari masing-masing asal ke masing-masing tujuan.
Terdapat beberapa cara dalam model transportasi yaitu :

1. Untuk menentukan solusi awal dapat digunakan :
a. Metode North West Corner (Metode Sudut Barat Laut)
Metode northwest-corner merupakan suatu prosedur dalam transportasi model yang
memulai perhitungan di bagian kiri atas tabel (northwest-corner) dan secara sistematis
mengalokasikan unit pada rute pengiriman. Metode northwest-corner mengharuskan
perhitungan dimulai pada bagian kiri atas tabel dan mengalokasikan unit pada rute
pengiriman.
b. Metode Minimum Cost (Metode Biaya Minimum)
Metode Biaya Minimum merupakan suatu pendekatan berdasarkan biaya untuk
menemukan satu solusi awal untuk permasalahan transportasi. Metode Biaya Minimum
membuat alokasi berdasarkan kepada biaya yang terendah.
c. Metode VAM (Vogel’s Approximation Method)
Metode VAM lebih sederhana penggunaannya, karena tidak memerlukan closed path (jalur
tertutup). Metode VAM dilakukan dengan cara mencari selisih biaya terkecil dengan biaya
terkecil berikutnya untuk setiap kolom maupun baris. Kemudian pilih selisih biaya terbesar
dan alokasikan produk sebanyak mungkin ke sel yang memiliki biaya terkecil. Metode ini
berdasarkan pada konsep biaya pinalti (Penalty Cost).
2. Untuk menentukan solusi akhir yang yang optimal dapat digunakan:
a. Metode Stepping Stone (SSM)
Metode stepping-stone merupakan suatu teknik yang berulang untuk berpindah dari suatu
solusi awal yang layak ke solusi yang optimal dalam metode transportasi. Metode
stepping-stone akan membantu untuk perpindahan suatu solusi awal yang layak ke sebuah
solusi optimal. Metode ini digunakan untuk mengevaluasi efektivitas biaya pengiriman
barang-barang melalui rute transportasi yang saat ini bukan merupakan rute yang ada
dalam solusi.
b. Metode Modified Distribution (MODI)
Metode MODI pada dasarnya adalah suatu modifikasi dari metode stepping-stone. Namun
dalam MODI perubahan biaya pada sel, ditentukan secara sistematis tanpa
mengidentifikasi lintasan sel-sel kosong seperti pada metode stepping-stone.
Pengoperasian dalam metode MODI dalam menyelesaikan masalah transportasi, prinsip
dasarnya sama dengan metode yang lain. Perbedaannya terletak pada pengujian nilai sel
bukan basis untuk menentukan apakah tabel sudah optimum. Dalam metode Stepping-
Stone, pengujian nilai sel bukan basis dilakukan dengan membuat jalur tertutup (closed
path). Dalam metode MODI tidak menggunakan jalur tertutup, kecuali pada saat
menentukan sel yang akan keluar basis (perpindahan tabel). Oleh karena itu, metode
MODI merupakan cara yang lebih efisien di dalam menghitung nilai sel bukan basis.
Model Transportasi dengan POM QM for Windows v5.

Untuk mengilustrasikan masalah transportasi, berikut ini sebuah perusahaan bernama
Arizona Plumbing, yang memiliki bak mandi lengkap sebagai contoh.
Gambar 5.3 Masalah Transportasi
Hitung biaya minimum untuk masalah transportasi pada perusahaan Arizona Plumbing
dengan Northwest Corner Rule, Minimum Cost, dan VAM pendekatan biaya terendah
menggunakan QM for Windows.
1. Buka aplikasi pom qm for windows.
2. Pada modul sebelah kiri, pilih Transportation.
3. Pada kotak dialog, isi judul dengan pemilihan lokasi distribusi, jumlah sumber 3, jumlah
destinasi 3, tujuan minimize (karena berkaitan dengan biaya), lalu klik ok.
4. Isi nama sumber, nama tujuan, biaya, kapasitas suplai, kapasitas permintaan, dan pada
starting method, pilih dulu Northwest Corner method. Lalu klik solve.
5. Pada tab solutions, pilih iteration
6. Lalu pilih iteration 1. (Ini berlaku untuk ketiga metode solusi awal).
7. Lalu buat table alokasi dan hitung total biaya berdasarkan tiap metode yang ada.
NWC
Dari Ke Unit Biaya Total
Des Moines Albuquerque 100 5 500
Evansville Abluquerque 200 8 1600
Evansville Boston 100 4 400
Fort Lauderdale Boston 100 7 700
Fort Lauderdale Cleveland 200 5 1000
Total 4200
Minimum cost
Des Moines Cleveland 100 3 300
Evansville Cleveland 100 3 300
Fort Lauderdale Abluquerque 100 9 900
Total 4100
VAM
Des Moines Albuquerque 100 5 500
Evansville Cleveland 100 3 300
Fort Lauderdale Albuquerque 200 9 1800
Fort Lauderdale Cleveland 100 5 500
Total 3900
8. Berdasarkan hasil dari ketiga metode yang ada, maka sebaiknya menggunakan alokasi
dari metode VAM dimana total biaya yang dihasilkan adalah $3900. Namun jika
ditanyakan apakah hasil alokasi ini sudah maksimal, kalian dapat melihat pada
transportation results. Jika hasil alokasi dan total biaya nya sama, maka dapat dikatakan
hasil ini sudah optimal.
Strategi Lokasi Industri Jasa
Analisis lokasi di sektor industri terfokus pada minimalisasi biaya, sementara fokus pada
sektor jasa ditujukan untuk memaksimalkan pendapatan. Hal ini disebabkan karena
perusahaan manufaktur mendapati biaya cenderung sangat berbeda diantara lokasi-lokasi
yang berbeda, sementara perusahaan jasa mendapati lokasi sering berdampak terhadap
pendapatan daripada biaya. Oleh karena itu bagi perusahaan jasa, lokasi yang spesifik kerap
lebih memengaruhi pendapatan daripada memengaruhi biaya. Hal ini berarti fokus lokasi bagi
perusahaan jasa seharusnya adalah pada penetapan volume bisnis dan pendapatannya.
Terdapat delapan komponen utama volume dan pendapatan perusahaan jasa :
1. Daya beli di wilayah yang dapat menarik pelanggan.
2. Kesesuaian antara jasa dan citra perusahaan dengan demografi
wilayah yang dapat menarik pelanggan.
3. Persaingan di wilayah tersebut.
4. Kualitas persaingan.
5. Keunikan lokasi perusahaan dan pesaing.
6. Kualitas fisik fasilitas dan bisnis di sekitarnya.
7. Kebijakan operasional perusahaan.
8. Kualitas manajemen.
Analisis yang realistis dari faktor-faktor diatas dapat memberikan gambaran yang layak
mengenai pendapatan yang diharapkan.
Teknik-teknik yang digunakan dalam sektor jasa meliputi: analisis korelasi, perhitungan
lalu lintas, analisis demografis, analisis daya beli, metode pemeringkatan faktor,
metode pusat gravitasi, dan sistem informasi geografis.
Berikut adalah tabel 5.3. yang merangkum strategi lokasi untuk organisasi jasa dan industri.
Tabel 5.3. Strategi Lokasi – Organisasi Produksi Jasa vs Organisasi Produksi Barang
Lokasi Organisasi Jasa/Eceran/Profesional Lokasi Perusahaan Manufaktur
Fokus pada Pendapatan Fokus pada Biaya
Volume/pendapatan Biaya nyata
· Lokasi yang menarik pelanggan; daya beli. · Biaya pengiriman bahan mentah.
· Persaingan; iklan/penentuan harga. · Biaya pengantaran barang jadi.
Kualitas fisik · Biaya energi dan layanan umum;
· Parkir/akses; keamanan/penerangan; · Tenaga kerja; bahan mentah;
Penampilan/citra. · Pajak, dan lain-lain.
Penentu biaya Biaya tidak nyata dan akan segera
· Sewa. terjadi.
· Kualitas hidup. · Sikap terhadap serikat pekerja.
· Manajemen yang berkualitas. · Biaya pendidikan yang ditanggung oleh
· Kebijakan operasi (jam kerja, tingkat upah). pemerintah negara bagian. Kualitas
pemerintahan negara bagian dan lokal.
Teknik Teknik
· Model regresi untuk menetapkan · Metode transportasi.
kepentingan beragam faktor yang ada. · Metode pemeringkatan faktor.
· Metode pemeringkatan faktor. · Analisis titik impas lokasi.
· Analisis demografis lokasi yang menarik
pelanggan.
· Metode pusat gravitasi.
Asumsi Asumsi
· Lokasi merupakan penentu utama · Lokasi adalah penentu utama biaya.
pendapatan. · Sebagian besar biaya utama dapat
· Permasalahan hubungan yang erat dengan diidentifikasikan secara eksplisit untuk
pelanggan sangat penting. setiap lokasi.
· Biaya cenderung konstan pada daerah · Hubungan rendah dengan pelanggan
tertentu. memungkinkan perusahaan berfokus
· Oleh karena itu, fungsi pendapatan sangat pada biaya yang dapat diidentifikasi.
penting. Biaya tidak nyata dapat dievaluasi.
Sistem Informasi Geografis

Sistem informasi geografis (Geographic Information System – GIS) marupakan satu alat
penting untuk membantu perusahaan membuat keputusan analitik yang berhasil. Dengan
mengombinasikan angka populasi, umur, pendapatan, arus lalu lintas, kepadatan penduduk,
dengan geografi, seorang pengusaha dapat menunjuk dengan tepat lokasi terbaik untuk
usahanya.
Berikut ini adalah beberapa data geografis yang tersedia dalam GIS:
• Data sensus menurut blok, bidang, kota, distrik, daerah metropolitan, negara bagian,
dan kode pos.
• Peta dari setiap jalan, gang, jembatan, dan terowongan.
• Peta fasilitas umum seperti saluran listrik, air, dan gas.
• Semua sungai, gunung, danau, dan hutan.
• Semua bandara besar, universitas, dan rumah sakit.
Sebagai contoh, perusahaan penerbangan menggunakan GIS untuk mengidentifikasi bandara
mana yang paling efektif untuk melakukan jasa landasan (ground service). Kemudian
informasi ini digunakan untuk membantu penjadwalan dan memutuskan di mana harus
membeli bahan bakar, makanan, dan jasa lainnya.
Pentingnya Strategi Keputusan Tata Letak
Tata letak memiliki implikasi strategis karena menetapkan prioritas kompetitif organisasi
dalam hal kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta kualitas kehidupan kerja, kontak
pelanggan, dan citra perusahaan. Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi
mencapai strategi yang mendukung diferensiasi, biaya rendah, atau respons. Benetton,
misalnya, mendukung diferensiasi strategi dengan investasi besar dalam tata letak gudang
yang berkontribusi pada penyortiran yang cepat dan akurat dan pengiriman ke 5.000
outletnya. Tata letak toko Walmart mendukung strategi biaya rendah, seperti halnya tata
letak gudangnya. Tata letak kantor Hallmark, tempat banyak profesional beroperasi dengan
komunikasi terbuka dalam sel kerja, mendukung perkembangan kartu ucapan yang cepat.
Tujuan dari strategi tata letak adalah untuk mengembangkan tata letak yang efektif dan
efisien yang akan memenuhi persaingan Perusahaan.
Dalam semua kasus, desain tata letak harus mempertimbangkan cara mencapai hal berikut:
o Pemanfaatan ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi

o Peningkatan arus informasi, materi, dan orang
o Meningkatkan semangat kerja karyawan dan kondisi kerja yang lebih aman
o Peningkatan interaksi pelanggan / klien
o Fleksibilitas (apa pun tata letakny sekarang, itu perlu diubah)
Dalam dunia kita yang semakin “pendek”, dunia dengan customisasi massal, desain tata
ruang perlu dilihat sebagai dinamis. Ini berarti mempertimbangkan peralatan kecil, mudah
dipindahkan, dan fleksibel. Display toko harus dapat dipindahkan, meja kantor dan partisi
modular, dan rak gudang prefabrikasi. Untuk membuat perubahan cepat dan mudah dalam
model produk dan dalam tingkat produksi, manajer operasi harus mendesain fleksibilitas ke
dalam tata letak. Untuk mendapatkan fleksibilitas dalam tata letak, manajer lintas kereta
pekerja mereka, memelihara peralatan, menjaga investasi tetap rendah, menempatkan
workstation berdekatan, dan gunakan peralatan kecil yang bisa digerakkan. Dalam beberapa
kasus, peralatan di roda sesuai, di mengantisipasi perubahan berikutnya dalam produk,
proses, atau volume.
Jenis Tata Letak
Keputusan tata letak termasuk penempatan mesin terbaik (dalam pengaturan produksi),
kantor dan meja (di pengaturan kantor), atau pusat layanan (dalam pengaturan seperti rumah
sakit atau departemen toko). Tata letak yang efektif memfasilitasi aliran materi, orang, dan
informasi di dalamnya dan antar area. Untuk mencapai tujuan ini, berbagai pendekatan telah
dikembangkan.
1. Tata letak kantor: Posisi pekerja, peralatan mereka, dan ruang / kantor untuk
menyediakan gerakan informasi.
2. Tata letak eceran: Mengalokasikan ruang tampilan dan merespons perilaku
pelanggan.
3. Tata letak gudang: Mengatasi trade-off antara ruang dan penanganan material.
4. Tata letak posisi tetap: Mengalamatkan persyaratan tata letak proyek besar dan
besar seperti kapal dan bangunan.
5. Tata letak berorientasi proses: Berurusan dengan volume rendah, produksi
beraneka ragam (juga disebut “pekerjaan toko, ”atau produksi intermiten).
6. Tata letak sel-kerja: Mengatur mesin dan peralatan untuk fokus pada produksi
tunggal produk atau kelompok produk terkait.
7. Tata letak yang berorientasi produk: Mencari personil terbaik dan pemanfaatan
mesin secara berulang atau produksi terus menerus.
A. Tata Letak Kantor
Tata letak kantor memerlukan pengelompokan pekerja, peralatan, dan ruang untuk
disediakan kenyamanan, keamanan, dan pergerakan informasi. Perbedaan utama dari tata
letak kantor adalah pentingnya ditempatkan pada arus informasi. Tata letak kantor berada
dalam aliran konstan sebagai teknologi perubahan masyarakat yang menyapu mengubah cara
fungsi kantor. Meskipun pergerakan informasi semakin elektronik, analisis tata letak kantor
masih membutuhkan pendekatan berbasis tugas. Oleh karena itu, para manajer memeriksa
keduanya secara elektronik dan pola komunikasi konvensional, kebutuhan pemisahan, dan
kondisi lain yang mempengaruhi keefektifan karyawan. Alat yang berguna untuk analisis
semacam itu adalah bagan hubungan (juga disebut Grid Muther).
Di sisi lain, beberapa pertimbangan tata letak bersifat universal (banyak di antaranya berlaku
untuk pabrik-pabrik serta ke kantor). Mereka ada hubungannya dengan kondisi kerja, kerja
tim, otoritas, dan status. Haruskah kantor menjadi bilik pribadi atau terbuka, memiliki lemari
arsip yang rendah untuk mendorong informal komunikasi atau lemari tinggi untuk
mengurangi kebisingan dan berkontribusi terhadap privasi? Ruang kerja dapat menginspirasi
pertemuan informal dan produktif jika menyeimbangkan tiga fisik dan aspek sosial 1:
◆ Jarak: Spasi harus secara alami menyatukan orang.

◆ Privasi: Orang harus dapat mengendalikan akses ke percakapan mereka.
◆ Izin: Budaya harus menandakan bahwa interaksi non-kerja didorong.
Sebagai komentar akhir tentang tata letak kantor, kami mencatat dua tren utama. Pertama,
teknologi, seperti itu seperti ponsel pintar, pemindai, internet, komputer laptop, dan tablet,
memungkinkan peningkatan tata letak fleksibilitas dengan memindahkan informasi secara
elektronik dan memungkinkan karyawan bekerja di luar kantor.
Kedua, perusahaan modern menciptakan kebutuhan dinamis untuk ruang dan layanan. Berikut
dua contoh:
• Ketika Deloitte & Touche menemukan bahwa 30% hingga 40% meja kosong pada waktu
tertentu, perusahaan mengembangkan "program hoteling" nya. Konsultan kehilangan
kantor tetap mereka; siapa saja yang berencana untuk berada di gedung (bukan di luar
dengan klien) buku kantor melalui "Concierge," yang menggantung nama konsultan di
pintu untuk hari itu dan menyimpan ruang dengan persediaan yang diminta.
• Cisco Systems memotong biaya sewa dan tempat kerja sebesar 37% dan melihat manfaat
produktivitas dari $ 2,4 miliar per tahun dengan mengurangi ukuran luas,
mengkonfigurasikan ruang, membuat dapat dipindahkan, kantor all-on-wheel, dan
merancang area inovasi "get away from it all".
B. Tata Letak Eceran/ Ritel
Tata letak ritel didasarkan pada gagasan bahwa penjualan dan profitabilitas bervariasi secara
langsung dengan pelanggan paparan produk. Jadi, sebagian besar manajer operasi ritel
mencoba untuk mengekspos pelanggan sebagai banyak produk mungkin. Studi memang
menunjukkan bahwa semakin besar tingkat paparan, semakin besar penjualan dan semakin
tinggi laba atas investasi. Manajer operasi dapat berubah eksposur dengan pengaturan toko
dan alokasi ruang untuk berbagai produk di dalamnya pengaturan. Lima ide bermanfaat
untuk menentukan pengaturan keseluruhan banyak toko:
1. Cari benda-benda yang menarik di sekitar pinggiran toko. Jadi, kita cenderung mencari
produk susu produk di satu sisi supermarket dan produk roti dan roti di sisi lain.
2. Gunakan lokasi yang menonjol untuk item impuls tinggi dan margin tinggi. Best Buy
menempatkan fastgrowing, barang digital dengan margin tinggi—seperti kamera dan
printer—di depan dan pusat tokonya.
3. Distribusikan apa yang dikenal dalam perdagangan sebagai "kekuatan item" -yang
mungkin mendominasi a membeli perjalanan—ke kedua sisi lorong, dan
membubarkannya untuk meningkatkan tampilan barang-barang lainnya.
4. Gunakan lokasi akhir lorong karena mereka memiliki tingkat pencahayaan yang sangat
tinggi.
5. Sampaikan misi toko dengan hati-hati memilih posisi departemen prospek.
Misalnya, jika makanan yang disiapkan adalah bagian dari misi supermarket, posisikan roti
dan deli di depan untuk menarik pelanggan yang berorientasi pada kenyamanan. Dorongan
Walmart untuk meningkatkan penjualan pakaian berarti departemen tersebut dalam
pandangan luas saat memasuki sebuah toko.
Tujuan utama dari tata letak ritel adalah untuk memaksimalkan profitabilitas per kaki persegi
luas lantai (atau, di beberapa toko, berdasarkan luas rak linier).
C. Tata Letak Gudang Dan Penyimpanan
Tujuan tata letak gudang adalah untuk menemukan trade-off optimal antara biaya
penanganan dan biaya lain yang terkait dengan ruang gudang. Akibatnya, tugas manajemen
adalah memaksimalkan pemanfaatan dari total "kubus" gudang — yaitu, gunakan volume
penuhnya dengan mempertahankan biaya penanganan material tetap rendah. Kami
mendefinisikan biaya penanganan material karena semua biaya yang terkait dengan
transaksi. Ini terdiri dari transportasi masuk, penyimpanan, dan transportasi keluar dari
material untuk di- warehouse. Biaya ini termasuk peralatan, tenaga kerja, material,
pengawasan, asuransi, dan depresiasi. Layout gudang yang efektif tentu saja juga
meminimalkan kerusakan dan pembusukan material di dalam gudang. Manajemen
meminimalkan jumlah sumber daya yang dihabiskan untuk mencari dan memindahkan
material ditambah dengan kerusakan dan kerusakan pada material itu sendiri. Variasi item
yang disimpan dan jumlahnya barang yang "diambil" memiliki hubungan langsung dengan
tata letak yang optimal. Gudang yang menyimpan beberapa barang unik akan memiliki
kepadatan yang lebih tinggi daripada gudang yang menyimpan berbagai macam barang.
Manajemen gudang modern, dalam banyak kasus, merupakan prosedur otomatis yang
menggunakan sistem penyimpanan dan pengambilan otomatis (ASRS).
Komponen penting dari tata letak gudang adalah hubungan antara area
penerimaan/pembongkaran dan area pengiriman/pemuatan. Desain fasilitas tergantung pada
jenis persediaan yang dibongkar, dari mana mereka dibongkar (truk, gerbong kereta api,
tongkang, dan sebagainya), dan di mana mereka diturunkan. Di beberapa perusahaan,
fasilitas penerimaan dan pengiriman, atau dermaga, bahkan berada di area yang sama;
terkadang mereka menerima dermaga di pagi hari dan dermaga pengiriman disore hari.
Cross docking: menghindari penempatan bahan atau persediaan di penyimpanan dengan

memprosesnya saat diterima untuk pengiriman.
Random stocking: digunakan di pergudangan untuk menemukan stok di mana pun ada lokasi
yang terbuka.
Customizing: menggunakan pergudangan untuk menambah nilai pada suatu produk melalui
komponen modifikasi, perbaikan, pelabelan, dan pengemasan.
D. Tata Letak Berorientasi Proses

Tata letak yang berorientasi pada proses dapat secara bersamaan menangani berbagai macam
produk atau layanan. Ini adalah cara tradisional untuk mendukung strategi diferensiasi
produk. Ini paling efisien kapan membuat produk dengan persyaratan yang berbeda atau saat
menangani pelanggan, pasien, atau klien dengan kebutuhan yang berbeda. Tata letak yang
berorientasi pada proses biasanya adalah strategi volume rendah dan beraneka ragam. Di
lingkungan tempat kerja ini, masing-masing produk atau setiap kelompok kecil produk
mengalami urutan operasi yang berbeda. Produk atau pesanan kecil dihasilkan dengan
memindahkannya dari satu departemen ke departemen lain dalam urutan yang diperlukan
untuk produk itu. Sebuah contoh yang baik dari tata letak yang berorientasi pada proses
adalah rumah sakit atau klinik. Gambar 5.4. mengilustrasikan proses untuk dua pasien, A
dan B, di klinik darurat di Chicago. Aliran masuk pasien, masing-masing dengan
kebutuhannya sendiri, membutuhkan routing melalui penerimaan, laboratorium, operasi
kamar, radiologi, apotek, tempat tidur keperawatan, dan sebagainya. Peralatan, keterampilan,
dan pengawasan terorganisir di sekitar proses ini.
Keuntungan besar dari tata letak berorientasi proses adalah fleksibilitasnya dalam peralatan
dan tugas tenaga kerja. Perincian satu mesin, misalnya, tidak perlu menghentikan seluruh
proses; pekerjaan bisa ditransfer ke mesin lain di departemen. Tata letak berorientasi pada
proses juga khususnya baik untuk menangani pembuatan komponen dalam batch kecil, atau
banyak pekerjaan, dan untuk produksi dari berbagai macam bagian dalam berbagai ukuran
atau bentuk. Kerugian tata letak berorientasi proses berasal dari penggunaan tujuan umum
peralatan. Pesanan membutuhkan lebih banyak waktu untuk bergerak melalui sistem karena
penjadwalan yang sulit, mengubah pengaturan, dan penanganan material unik. Selain itu,
peralatan untuk keperluan umum membutuhkan keterampilan tenaga kerja yang tinggi, dan
persediaan dalam proses kerja lebih tinggi karena ketidakseimbangan dalam proses produksi.
Kebutuhan tenaga kerja yang tinggi juga meningkatkan tingkat pelatihan yang dibutuhkan
dan pengalaman, dan tingkat kerja-dalam-proses yang tinggi meningkatkan investasi modal.
Gambar 5.4. Tata Letak Proses Ruang Darurat Menampilkan Routing dari Dua Pasien
E. Tata Letak Posisi Tetap
Dalam tata letak posisi tetap, proyek tetap di satu tempat, dan pekerja dan peralatan datang
satu area kerja itu. Contoh proyek jenis ini adalah kapal, jalan raya, jembatan, rumah, dan
meja operasi di ruang operasi rumah sakit. Teknik-teknik untuk menangani tata letak posisi
tetap rumit oleh tiga faktor.
o Pertama, ada ruang terbatas di hampir semua situs.
o Kedua, pada tahapan yang berbeda dari suatu proyek, berbeda bahan dibutuhkan; oleh
karena itu, item yang berbeda menjadi penting ketika proyek berkembang.
o Ketiga, volume material yang dibutuhkan bersifat dinamis. Misalnya, tingkat
penggunaan panel baja untuk lambung kapal berubah saat proyek berlangsung.
Karena masalah dengan tata letak posisi-tetap sangat sulit untuk dipecahkan dengan baik di
lokasi, sebuah alternatif strategi adalah menyelesaikan sebanyak mungkin proyek di luar
kantor. Pendekatan ini digunakan dalam industri pembuatan kapal ketika unit standar—
katakanlah, kurung pipa-holding dirakit di jalur perakitan terdekat (fasilitas yang berorientasi
produk). Dalam upaya untuk menambah efisiensi pada pembuatan kapal, Ingall Ship Building
Corporation telah bergerak ke arah produksi yang berorientasi produk ketika bagian dari
kapal (modul) mirip atau ketika memiliki kontrak untuk membangun bagian yang sama dari
beberapa kapal serupa. Juga, seperti foto pertama di halaman ini menunjukkan, banyak
pembangun rumah bergerak dari strategi tata letak posisi tetap ke strategi yang lebih
berorientasi pada produk. Tentang sepertiga dari semua rumah baru di AS dibangun dengan
cara ini. Selain itu, banyak rumah yang ada built onsite (posisi tetap) memiliki mayoritas
komponen seperti pintu, jendela, perlengkapan, truss, tangga, dan papan dinding dibangun
sebagai modul dalam proses offsite yang lebih efisien.
F. Sel Kerja
• Sel kerja —Suatu susunan mesin dan personel yang berfokus pada pembuatan satu
produk atau rangkaian produk terkait. Persyaratan produksi seluler meliputi:
- Identifikasi kelompok produk, sering kali melalui penggunaan kode teknologi
kelompok atau yang setara
- Pelatihan, fleksibilitas, dan pemberdayaan karyawan tingkat tinggi
- Bersifat mandiri, dengan peralatan dan sumber dayanya sendiri
- Pengujian (poka-yoke) di setiap stasiun di dalam sel.
Sel kerja memiliki setidaknya lima keunggulan dibandingkan jalur perakitan dan fasilitas
proses terfokus: (1) karena tugas-tugas dikelompokkan, inspeksi sering kali dapat dilakukan
dengan segera; (2) lebih sedikit pekerja yang dibutuhkan; (3) pekerja dapat menjangkau
lebih banyak area kerja; (4) area kerja dapat diseimbangkan secara lebih efisien; dan (5)
komunikasi ditingkatkan.
• Takt time—Laju produksi untuk memenuhi permintaan pelanggan.
Takt time = Total waktu kerja yang tersedia/ Unit yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan pelanggan.
Pekerja yang dibutuhkan = Total waktu operasi yang dibutuhkan/Takt time.
• Pusat kerja terfokus —Suatu pengaturan mesin dan personel yang berorientasi produk
permanen atau semi permanen.
• Pabrik terfokus —Fasilitas yang dirancang untuk memproduksi produk atau komponen
serupa.
G. Tata Letak Berulang Dan Berorientasi Produk

Tata letak berorientasi produk diatur di sekitar produk atau kelompok produk
bervolume tinggi dan beraneka ragam yang serupa. Produksi berulang dan produksi
berkelanjutan menggunakan tata letak produk. Dua jenis tata letak berorientasi produk
adalah fabrikasi dan jalur perakitan. Lini Fabrikasi membangun komponen, seperti
ban mobil atau komponen logam untuk lemari es, pada serangkaian mesin, sedangkan
jalur perakitan menyatukan bagian-bagian yang dibuat pada serangkaian stasiun kerja.
Lini perakitan yang seimbang memiliki keuntungan dari pemanfaatan personil dan
fasilitas yang tinggi serta pemerataan di antara beban kerja karyawan. Beberapa
kontrak serikat pekerja mengharuskan beban kerja hampir sama di antara mereka yang
berada di lini perakitan yang sama. Istilah yang paling sering digunakan untuk
menggambarkan proses ini adalah penyeimbangan lini perakitan. Memang, tujuan dari
tata letak berorientasi produk adalah untuk meminimalkan ketidakseimbangan dalam
fabrikasi atau jalur perakitan.
Waktu siklus adalah waktu maksimum yang diperbolehkan produk di setiap stasiun
kerja.
• Waktu siklus = Waktu produksi yang tersedia per hari / Unit yang dibutuhkan
per hari
• Jumlah minimum stasiun kerja = Total waktu tugas / waktu siklus
Ada dua ukuran efektivitas penugasan keseimbangan. Ukuran pertama menghitung
efisiensi keseimbangan lini dengan membagi total waktu tugas dengan hasil kali dari
jumlah stasiun kerja yang diperlukan dikalikan waktu siklus (aktual) yang ditetapkan
dari waktu siklus terpanjang stasiun kerja terpanjang:
Manajer operasi membandingkan berbagai tingkat efisiensi untuk berbagai jumlah

stasiun kerja. Dengan cara ini, perusahaan dapat menentukan sensitivitas lini terhadap
perubahan tingkat produksi dan penugasan stasiun kerja. Ukuran kedua menghitung
waktu menganggur untuk lini tersebut.
Waktu menganggur = (Jumlah aktual stasiun kerja × Waktu siklus terbesar yang
ditugaskan) – Total waktu tugas
Mengembangkan diagram prioritas untuk jalur perakitan.

Boeing ingin mengembangkan diagram prioritas untuk komponen sayap elektrostatis
yang memerlukan total waktu perakitan 65 menit. Staf mengumpulkan tugas, waktu
perakitan, dan persyaratan urutan untuk komponen dalam Tabel 5.4.
Tabel 5.4 Data Tugas dan Tugas pendahulu
Tugas Waktu perakitan (menit) Tugas pendahulu
A 10 -
B 11 A
C 5 B
D 4 B
E 11 A
F 3 C, D
G 7 F
H 11 E
I 3 G, H
65 menit
Diagram prioritas
Gambar 5.5 diagram prioritas

Berdasarkan diagram prioritas dan waktu aktivitas yang diberikan, Boeing menentukan
bahwa ada 480 menit kerja produktif yang tersedia per hari. Selanjutnya, jadwal produksi
mengharuskan 40 unit komponen sayap diselesaikan sebagai output dari jalur perakitan
setiap hari. Sekarang perusahaan ingin mengelompokkan tugas-tugas tersebut ke dalam
stasiun kerja.
Gambar 5.6 Stasiun kerja
Gambar diatas menunjukkan satu solusi yang tidak melanggar persyaratan urutan dan
mengelompokkan tugas-tugas ke dalam enam stasiun untuk satu orang. Untuk
mendapatkan solusi ini, aktivitas dengan tugas yang paling banyak mengikuti
dipindahkan ke stasiun kerja untuk menggunakan sebanyak mungkin waktu siklus yang
tersedia yaitu 12 menit. Stasiun kerja pertama menghabiskan waktu 10 menit dan
memiliki waktu menganggur selama 2 menit. Stasiun kerja kedua dan ketiga
menggunakan 11 menit. Stasiun kerja keempat mengelompokkan tiga tugas kecil dan
menyeimbangkan dengan sempurna pada 12 menit. Stasiun kerja kelima memiliki
waktu idle 1 menit, dan yang keenam (terdiri dari tugas G dan I) memiliki waktu idle 2
menit per siklus. Total waktu menganggur untuk solusi ini adalah 7 menit per siklus.

1. Buka aplikasi pom qm for windows 5.
2. Pada modul sebelah kiri, pilih Assembly line balancing.

3. Pada kotak dialog, isi judul dengan lini perakitan, jumlah tugas sebesar 9, unit
waktunya adalah menit, lalu klik ok.
4. Lalu masukkan tugas, waktu tugas, dan kegiatan pendahulunya. Pada bagian method
pilih longest operation time. Untuk waktu siklus, pilih computed lalu isi 40 unit per 480
menit. Untuk waktu tugas pilih menit. Kemudian klik solve.
5. Hasilnya adalah sebagai berikut
6. Pada tab solution, pilih graph untuk melihat diagram prioritasnya
KESIMPULAN
Lokasi dapat menentukan sampai dengan 50% biaya operasional. Lokasi juga merupakan
elemen yang sangat penting dalam menetapkan pendapatan bagi perusahaan jasa, ritel, atau
professional. Perusahaan yang bergerak dalam bidang perindustrian harus
mempertimbangkan baik biaya berwujud maupun takberwujud. Permasalahan lokasi untuk
perindustian umunya dibahas melalui metode pemeringkatan faktor, analisis volume-biaya
lokasi, metode pusat gravitasi, dan metode transportasi dengan menggunakan pemograman
linear. Bagi perusahaan jasa, ritel dan professional, analysis biasanya dibuat dengan
menggunakan berenaka ragam variable meliputi daya beli dari area yang dituju, persaingan,
periklanan dan promosi, kualitas fisik dari lokasi, dan kebijakan operasional perusahaan.
Tata letak membuat perbedaan substansial dalam efisiensi operasi. Tujuh situasi tata letak yang
dibahas dalam bab ini adalah (1) kantor, (2) ritel, (3) gudang, (4) posisi tetap, (5) berorientasi
pada proses, (6) sel kerja, dan (7) berorientasi pada produk. Berbagai teknik telah
dikembangkan untuk memecahkan masalah tata letak ini. Tata letak kantor sering berusaha
memaksimalkan arus informasi, perusahaan ritel fokus pada pameran produk, dan gudang
berusaha mengoptimalkan pertukaran antara ruang penyimpanan dan biaya penanganan
material. Masalah tata letak posisi tetap mencoba untuk meminimalkan biaya penanganan
material dalam batasan terbatas ruang di situs. Tata letak proses meminimalkan jarak
perjalanan kali jumlah perjalanan. Tata letak produk berfokus pada pengurangan pemborosan
dan ketidakseimbangan dalam jalur perakitan. Kerja sel adalah hasil dari mengidentifikasi
keluarga produk yang membenarkan konfigurasi khusus mesin dan peralatan yang mengurangi
perjalanan material dan menyesuaikan ketidakseimbangan dengan personel lintas pelatihan.
Seringkali, masalah dalam masalah tata letak sangat luas sehingga tidak mungkin menemukan
solusi yang optimal. Untuk Oleh karena itu, keputusan tata letak, meskipun merupakan subjek
dari upaya penelitian yang substansial, tetap merupakan suatu seni..
DAFTAR PUSTAKA
supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 8 & 9.
LECTURE NOTES
Week 7
Sumber Daya Manusia dan Desain

Pekerjaan
LEARNING OUTCOMES

OUTLINE MATERI :
1. Strategi sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif
2. Perencanaan Tenaga Kerja
3. Desain Pekerjaan
4. Ergonomi dan Lingkungan Kerja
5. Analisis Metode
6. Tempat kerja Visual
7. Standar ketenagakerjaan
8. Etika
Strategi sumber daya manusia untuk keunggulan
kompetitif
Strategi sumber daya manusia yang baik itu mahal, sulit dicapai, dan sulit dipertahankan. Tujuan
dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang
pekerjaan sedemikian rupa sehingga manusia dapat bekerja secara efektif dan efisien. Fokus
pada strategi sumber daya manusia adalah untuk memastikan orang-orang:
1. Dimanfaatkan secara efisien dalam batasan keputusan manajemen operasi lainnya.
2. Memiliki kualitas kehidupan kerja yang wajar dalam suasana saling komitmen dan
percaya.
Yang kami maksud dengan kualitas kehidupan kerja yang wajar adalah pekerjaan yang tidak
hanya cukup aman dan sesuai tujuan bayarannya adil tetapi juga memenuhi tingkat kebutuhan
fisik dan psikologis yang sesuai. Komitmen bersama berarti manajemen dan karyawan berusaha
keras untuk mencapai tujuan bersama. Rasa saling percaya tercermin dalam pekerjaan yang
wajar dan terdokumentasi kebijakan yang diterapkan secara jujur dan adil demi kepuasan kedua
manajemen dan karyawan. Ketika manajemen memiliki rasa hormat yang tulus terhadap
karyawannya dan kontribusi mereka terhadap perusahaan, maka membangun kualitas kehidupan
kerja yang wajar dan rasa saling percaya tidaklah terlalu sulit.
Kendala Strategi Sumber Daya Manusia

Seperti ditunjukkan pada Gambar 7.1, banyak keputusan yang dibuat mengenai manusia dibatasi
oleh keputusan lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan musim dan stabilitas lapangan
kerja. Kedua, teknologi, peralatan, dan proses mungkin mempunyai implikasi terhadap
keselamatan dan konten pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi mungkin berdampak pada
lingkungan sekitar di mana karyawan bekerja. Terakhir, keputusan tata letak, seperti jalur
perakitan versus sel kerja, berpengaruh pada konten pekerjaan.
Gambar 7.1 Kendala Strategi Sumber Daya Manusia
Keputusan teknologi menimbulkan kendala besar. Misalnya, beberapa pekerjaan dipabrik

pengecoran logam itu kotor, berisik, dan berbahaya; pekerjaan di rumah jagal (potong hewan)
mungkin menimbulkan stres dan membuat pekerja terkena bau busuk yang menyengat;
pekerjaan di jalur perakitan sering kali membosankan dan mematikan pikiran; dan investasi
modal yang tinggi seperti yang diperlukan untuk pembuatan chip semikonduktor mungkin
memerlukan pengoperasian 24 jam, 7 hari seminggu dengan pakaian tertentu. Kita tidak akan
mengubah pekerjaan ini tanpa melakukan perubahan pada keputusan strategis lainnya, sehingga
trade-off yang diperlukan untuk mencapai kualitas kehidupan kerja yang dapat ditoleransi
sangatlah sulit. Efektif manajer mempertimbangkan keputusan tersebut secara bersamaan.
Hasilnya: sebuah sistem di mana keduanya bersifat individual dan kinerja tim ditingkatkan
melalui desain pekerjaan yang optimal.
Terdapat tiga bidang keputusan yang berbeda dalam strategi sumber daya manusia: perencanaan
tenaga kerja, desain pekerjaan , dan standar tenaga kerja.
Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan ketenagakerjaan menentukan kebijakan kepegawaian yang berhubungan dengan (1)
stabilitas ketenagakerjaan, (2) jadwal kerja, dan (3) aturan kerja.
a. Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan
Stabilitas ketenagakerjaan berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan oleh suatu
organisasi pada waktu tertentu. Ada dua kebijakan yang sangat mendasar untuk menangani
stabilitas:
1. Mengikuti permintaan secara tepat: Mengikuti permintaan secara tepat membuat biaya
tenaga kerja langsung tetap terikat pada produksi namun menimbulkan biaya lainnya.
Biaya-biaya lain ini mencakup (a) biaya perekrutan dan pemberhentian, (b) asuransi
pengangguran, dan (c) upah premium untuk menarik personel agar menerima
ketidakstabilan pekerjaan. Kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai
biaya variabel.
2. Pertahankan pekerjaan tetap konstan: Mempertahankan tingkat ketenagakerjaan yang
konstan akan mempertahankan tenaga kerja yang terlatih dan meminimalkan biaya
perekrutan, PHK, dan pengangguran. Namun, dengan lapangan kerja yang tetap,
karyawan mungkin tidak dimanfaatkan sepenuhnya ketika permintaan rendah, dan
perusahaan mungkin tidak memiliki sumber daya manusia yang dibutuhkan ketika
permintaan tinggi. Kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya
tetap.
Kebijakan-kebijakan ini hanya dua dari sekian banyak kebijakan yang bisa efisien dan
memberikan kualitas kehidupan kerja yang wajar. Perusahaan harus menentukan kebijakan
mengenai stabilitas lapangan kerja.
b. Jadwal kerja
Meskipun jadwal kerja standar di A.S. masih lima kali 8 jam sehari, terdapat banyak variasi.
Variasi yang populer adalah jadwal kerja yang disebut waktu fleksibel. Flextime memungkinkan
karyawan, dalam batas tertentu, untuk menentukan jadwal mereka sendiri. Kebijakan waktu
fleksibel mungkin mengizinkan seorang karyawan (dengan pemberitahuan yang tepat) untuk
berangkat kerja jam 8 pagi plus minus 2 jam. Kebijakan ini memungkinkan otonomi yang lebih
besar dan kemandirian di pihak karyawan. Beberapa perusahaan menganggap waktu fleksibel
sebagai tunjangan berbiaya rendah yang meningkatkan kepuasan kerja. Permasalahannya dari
sudut pandang OM adalah banyak pekerjaan produksi yang memerlukan staf penuh agar operasi
menjadi efisien. Sebuah mesin yang membutuhkan tiga orang tidak dapat berjalan sama sekali
jika hanya dua orang yang muncul. Meminta seorang pelayan muncul untuk menyajikan makan
siang pada pukul 13.30 daripada jam 11:30 juga tidak banyak membantu. Demikian pula,
beberapa industri menemukan bahwa strategi proses mereka sangat membatasi pilihan
penjadwalan sumber daya manusia mereka. Misalnya, pabrik kertas, penyulingan minyak bumi,
dan pembangkit listrik memerlukan staf sepanjang waktu kecuali untuk penutupan pemeliharaan
dan perbaikan.
Pilihan lainnya adalah minggu kerja yang fleksibel. Paket ini sering kali membutuhkan hari yang
lebih sedikit namun lebih lama, misalnya empat kali kerja 10 jam sehari atau, seperti dalam
kasus pabrik perakitan ringan, shift 12 jam. Bekerja dengan shift 12 jam biasanya berarti bekerja
3 hari dalam satu minggu dan 4 hari berikutnya. Pergeseran seperti ini terkadang disebut minggu
kerja terkompresi. Jadwal ini dapat diterapkan pada banyak fungsi operasi, selama pemasok dan
pelanggan dapat diakomodasi.
Pilihan lainnya adalah hari yang lebih pendek daripada hari yang panjang. Rencana ini seringkali
menggerakkan karyawan untuk status paruh waktu. Pilihan seperti ini khususnya menarik dalam
industri jasa, dimana penempatan staf untuk beban puncak diperlukan. Bank dan restoran sering
kali mempekerjakan pekerja paruh waktu. Selain itu, banyak perusahaan mengurangi biaya
tenaga kerja dengan mengurangi tunjangan bagi karyawan paruh waktu.
c. Klasifikasi Pekerjaan dan Aturan Kerja

Banyak organisasi mempunyai klasifikasi pekerjaan yang ketat dan aturan kerja yang
menentukan siapa yang dapat melakukan apa, kapan mereka dapat melakukannya, dan dalam
kondisi apa mereka dapat melakukannya, yang seringkali merupakan akibat dari tekanan serikat
pekerja. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi fleksibilitas karyawan dalam
pekerjaan, yang pada gilirannya mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Namun bagian dari
tugas manajer operasi adalah mengelola hal-hal yang tidak terduga. Oleh karena itu, semakin
banyak fleksibilitas yang dimiliki suatu perusahaan ketika menyusun staf dan menetapkan jadwal
kerja, semakin efisien dan responsif perusahaan tersebut. Ini terutama berlaku dalam organisasi
jasa, di mana kapasitas ekstra sering kali berada pada staf yang ekstra atau fleksibel. Membangun
semangat dan memenuhi kebutuhan staf yang menghasilkan operasi yang efisien dan responsif
akan lebih mudah jika manajer memiliki lebih sedikit klasifikasi pekerjaan dan batasan aturan
kerja. Jika strateginya adalah mencapai keunggulan kompetitif dengan merespon pelanggan
secara cepat, tenaga kerja yang fleksibel mungkin merupakan prasyaratnya.
Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan menentukan tugas-tugas yang merupakan pekerjaan bagi individu atau
kelompok. Terdapat lima komponen desain pekerjaan:
1. Spesialisasi pekerjaan / spesialisasi tenaga kerja

Pentingnya rancangan pekerjaan sebagai variabel manajemen diakui oleh ekonom abad ke-18
Adam Smith. Smith mengemukakan adanya pembagian kerja yang disebut juga spesialisasi
tenaga kerja (atau spesialisasi pekerjaan), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja bagi
pengrajin multi-keterampilan. Ini dicapai dengan beberapa cara:
a. Berkembangnya ketangkasan dan kecepatan belajar karyawan karena adanya
pengulangan
b. Lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak akan berganti pekerjaan atau
peralatan
c. Pengembangan alat-alat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan hanya
memiliki beberapa alat yang diperlukan untuk tugas tertentu.
Ahli matematika Inggris abad ke-19 Charles Babbage menetapkan bahwa pertimbangan keempat
juga penting untuk efisiensi tenaga kerja. Karena bayarannya cenderung mengikuti skill dengan
agak korelasi yang tinggi, Babbage menyarankan untuk membayar persis upah yang
dibutuhkan untuk keterampilan tertentu yang dibutuhkan. Jika seluruh pekerjaan hanya
terdiri dari satu keterampilan, maka kami hanya akan membayar untuk keterampilan tersebut.
Jika tidak, kita akan cenderung membayar keterampilan tertinggi yang disumbangkan oleh
karyawan tersebut. Keempat keunggulan spesialisasi tenaga kerja masih berlaku hingga saat ini.
2. Perluasan pekerjaan
Peralihan dari spesialisasi tenaga kerja ke desain pekerjaan yang lebih bervariasi dapat
meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Teorinya adalah bahwa variasi membuat pekerjaan
“lebih baik” dan oleh karena itu karyawan menikmati kualitas kehidupan kerja yang lebih tinggi.
Fleksibilitas ini dengan demikian menguntungkan karyawan dan organisasi.
Beberapa cara untuk mengubah pekerjaan yaitu

- Perluasan pekerjaan, yang terjadi ketika kita menambahkan tugas-tugas yang
memerlukan keterampilan serupa ke pekerjaan yang sudah ada.
- Rotasi pekerjaan adalah versi perluasan pekerjaan yang terjadi ketika karyawan
diperbolehkan berpindah dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan lain. Variasi telah
ditambahkan ke perspektif karyawan tentang pekerjaan.
- Pengayaan pekerjaan, yang menambah perencanaan dan pengendalian pada pekerjaan.
Contohnya adalah memiliki tenaga penjualan department store bertanggung jawab untuk
memesan, serta menjual barang-barang mereka. Pengayaan pekerjaan dapat dianggap
sebagai perluasan pekerjaan secara vertikal, berbeda dengan perluasan pekerjaan yang
bersifat horizontal. Ide-ide ini ditunjukkan dalam Gambar 7.2.
Gambar 7.2 Contoh Pembesaran Pekerjaan (perluasan pekerjaan secara horizontal) dan
Pengayaan Pekerjaan (perluasan pekerjaan secara vertikal)
Pemberdayaan karyawan adalah praktik pengayaan pekerjaan sehingga karyawan menerima
tanggung jawab atas berbagai keputusan yang biasanya dikaitkan dengan staf spesialis.
Memberdayakan karyawan membantu mereka mengambil “kepemilikan” atas pekerjaan mereka
sehingga mereka memiliki kepentingan pribadi dalam meningkatkan kinerja.
3. Komponen psikologis desain pekerjaan

Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan komponen psikologis
dalam desain pekerjaan. Komponen-komponen ini fokus pada bagaimana merancang pekerjaan
yang memenuhi beberapa persyaratan psikologis minimum. Studi Hawthorne yang dilakukan
pada tahun 1920-an, memperkenalkan psikologi ke tempat kerja. Studi-studi ini dimulai untuk
mengetahui dampak pencahayaan terhadap produktivitas. Sebaliknya, mereka menemukan
sistem sosial yang dinamis dan peran berbeda yang dimainkan oleh karyawan lebih penting
daripada intensitas pencahayaan. Mereka juga menemukan bahwa perbedaan individu mungkin
dominan dalam hal apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaannya dan apa yang menurut
karyawan tersebut seharusnya kontribusinya terhadap pekerjaan tersebut. Hackman dan Oldham
telah menggabungkan sebagian besar pekerjaan tersebut ke dalam lima karakteristik desain
pekerjaan yang diinginkan. Karakteristik pekerjaan inti meliputi
a. Variasi keterampilan, mengharuskan pekerja untuk menggunakan berbagai keterampilan dan
bakat
b. Identitas pekerjaan, memungkinkan pekerja untuk memahami pekerjaan secara keseluruhan
dan mengenali permulaan dan penyelesaiannya.
c. Signifikansi pekerjaan, memberikan kesan bahwa pekerjaan mempunyai dampak terhadap
organisasi dan masyarakat
d. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan
e. Umpan balik, memberikan informasi kinerja yang jelas dan tepat waktu.
Memasukkan kelima unsur ini dalam desain pekerjaan konsisten dengan perluasan pekerjaan,
pengayaan pekerjaan, dan pemberdayaan karyawan.
4. Tim yang mengarahkan diri sendiri (Self-Directed Teams)

Banyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim untuk menumbuhkan rasa saling percaya
dan komitmen, dan memberikan karakteristik pekerjaan inti. Salah satu konsep tim yang perlu
diperhatikan adalah tim yang mengarahkan diri sendiri (self-directed team): sekelompok individu
yang diberdayakan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Tim-tim ini mungkin saja
diorganisir untuk tujuan jangka panjang atau pendek. Tim menjadi efektif terutama karena
mereka dapat dengan mudah memberikan pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik
pekerjaan inti, dan memenuhi banyak kebutuhan psikologis masing-masing anggota tim.
Kontinum desain pekerjaan ditunjukkan pada Gambar 7.3
Gambar 7.3 Kontinum desain pekerjaan

Jika desain pekerjaan yang memperbesar, memperkaya, memberdayakan, dan memanfaatkan tim
sangat bagus, mengapa mereka tidak digunakan secara universal? Sebagian besar disebabkan
oleh biaya. Berikut adalah beberapa keterbatasan desain pekerjaan yang diperluas:
◆ Biaya modal lebih tinggi: Perluasan lapangan kerja mungkin memerlukan peralatan dan
fasilitas tambahan.
◆ Perbedaan individu: Beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak terlalu rumit.
◆ Tingkat upah yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan mungkin memerlukan upah rata-rata yang
lebih tinggi.
◆ Jumlah tenaga kerja yang lebih kecil: Karena perluasan pekerjaan memerlukan lebih banyak
keterampilan dan penerimaan tanggung jawab yang lebih besar, maka persyaratan pekerjaan pun
meningkat.
◆ Biaya pelatihan lebih tinggi: Perluasan lapangan kerja memerlukan pelatihan dan pelatihan
silang. Oleh karena itu, anggaran pelatihan perlu ditingkatkan.
Meskipun terdapat keterbatasan-keterbatasan ini, perusahaan-perusahaan mendapatkan manfaat
besar dari perluasan lapangan kerja.
5. Motivasi dan sistem insentif

Diskusi tentang komponen psikologis desain pekerjaan memberikan wawasan tentang faktor-
faktor tersebut yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja dan motivasi. Selain faktor psikologis
tersebut, ada faktor moneter. Uang sering kali berfungsi sebagai motivator psikologis dan
finansial. Imbalan moneter berbentuk bonus, bagi hasil, dan sistem insentif. Bonus, dalam bentuk
tunai, kepemilikan saham, atau opsi saham, sering kali digunakan untuk memberi penghargaan
kepada karyawan. Variasi dari pembagian keuntungan adalah pembagian keuntungan, yang
memberikan penghargaan kepada karyawan atas perbaikan yang dilakukan dalam kinerja
organisasi.
Sistem insentif yang didasarkan pada produktivitas individu atau kelompok digunakan di seluruh
dunia dalam berbagai macam aplikasi. Insentif produksi sering kali mengharuskan karyawan atau
kru untuk berproduksi sesuai atau di atas standar yang telah ditentukan. Standar tersebut dapat
didasarkan pada “waktu standar” per tugas atau jumlah pekerjaan yang dibuat. Kedua sistem
tersebut biasanya menjamin karyawan setidaknya mendapat tarif dasar. Tentu saja diperlukan
insentif tidak bersifat moneter. Penghargaan, pengakuan, dan jenis preferensi lainnya seperti
jadwal kerja yang diinginkan bisa jadi efektif.
Dengan meningkatnya penggunaan tim, berbagai bentuk pembayaran berbasis tim juga
dikembangkan. Banyak yang didasarkan pada sistem pembayaran tradisional yang dilengkapi
dengan beberapa bentuk sistem bonus atau insentif. Namun, karena banyak lingkungan tim
memerlukan pelatihan silang, sistem pembayaran berbasis pengetahuan juga telah
dikembangkan. Dalam sistem upah berbasis pengetahuan (atau berbasis keterampilan), sebagian
gaji karyawan bergantung pada pengetahuan atau keterampilan yang ditunjukkan.
Ergonomi dan Lingkungan Kerja

Dengan landasan yang diberikan oleh Frederick W. Taylor, bapak era manajemen ilmiah, kami
telah mengembangkan kumpulan pengetahuan tentang kemampuan dan keterbatasan manusia.
Karena manajer harus merancang pekerjaan yang bisa dilakukan, kita sekarang perkenalkan
beberapa isu yang berkaitan dengan kemampuan dan keterbatasan masyarakat. Manajer operasi
tertarik untuk membangun antarmuka yang baik antara manusia, lingkungan, dan mesin. Studi
tentang antarmuka ini dikenal sebagai ergonomi. Ergonomi berarti “studi tentang kerja.”
Istilah faktor manusia sering kali menggantikan kata ergonomi. Memahami permasalahan
ergonomic membantu meningkatkan kinerja manusia. Pria dan wanita dewasa memiliki
konfigurasi dan kemampuan yang terbatas. Oleh karena itu, desain peralatan dan tempat kerja
bergantung pada studi terhadap manusia untuk menentukan apa yang bisa dan tidak bisa mereka
lakukan. Data substansial telah dikumpulkan yang memberikan kekuatan dasar dan data
pengukuran yang diperlukan untuk merancang alat dan tempat kerja. Desain tempat kerja dapat
membuat pekerjaan menjadi lebih mudah atau tidak mungkin. Selain itu, kita kini mempunyai
kemampuan, melalui penggunaan pemodelan komputer, untuk menganalisis gerakan dan upaya
manusia.
Masukan Operator ke Mesin

Respons operator terhadap mesin, baik itu perkakas tangan, pedal, tuas, atau tombol, perlu
dievaluasi. Manajer operasi perlu memastikan bahwa operator memiliki kekuatan, refleks,
persepsi, dan kapasitas mental untuk memberikan kendali yang diperlukan. Masalah seperti
carpal tunnel syndrome dapat terjadi jika alat sederhana seperti keyboard dirancang dengan
buruk.
Umpan Balik kepada Operator

Umpan balik kepada operator diberikan melalui penglihatan, suara, dan rasa. Hal ini tidak boleh
dibiarkan begitu saja. Kecelakaan di fasilitas nuklir Three Mile Island milik Amerika
pengalaman nuklir terburuk, sebagian besar disebabkan oleh buruknya masukan yang diberikan
kepada operator mengenai kinerja reaktor. Kelompok instrumen yang besar dan tidak jelas serta
kontrol yang tidak dapat diakses, ditambah dengan ratusan lampu peringatan yang
membingungkan, berkontribusi terhadap kegagalan tersebut. Persoalan yang relatif sederhana ini
menimbulkan perbedaan dalam respons operator dan kinerjanya. Faktor manusia/masalah
ergonomis yang penting dalam industri pesawat terbang adalah desain kokpit. “Kokpit kaca”
yang lebih baru menampilkan informasi dalam bentuk yang lebih ringkas dibandingkan deretan
dial dan pengukur analog bulat tradisional. Tampilan ini mengurangi kemungkinan kesalahan
manusia, yang merupakan faktor penyebab dua pertiga kecelakaan udara komersial.
Lingkungan Kerja
Lingkungan fisik tempat karyawan bekerja mempengaruhi kinerja, keselamatan, dan kualitas
kehidupan kerja mereka. Penerangan, kebisingan dan getaran, suhu, kelembapan, dan kualitas
udara merupakan faktor lingkungan kerja yang berada di bawah kendali organisasi dan manajer
operasi. Manajer harus mendekati mereka sebagai sesuatu yang dapat dikontrol. Penerangan
diperlukan, tetapi tingkat yang tepat bergantung pada pekerjaan yang dilakukan.
Analisis Metode
Analisis metode berfokus pada bagaimana suatu tugas diselesaikan. Baik mengendalikan mesin
atau membuat atau merakit komponen, cara suatu tugas dilakukan akan menentukan perbedaan
dalam kinerja, keselamatan, dan kualitas. Menggunakan pengetahuan dari ergonomi dan analisis
metode, para insinyur metode bertugas memastikan bahwa standar kualitas dan kuantitas dicapai
secara efisien dan aman. Analisis metode dan teknik terkait berguna di lingkungan kantor
maupun di pabrik. Metode teknik yang digunakan untuk menganalisis:
1. Pergerakan individu atau materi. Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alir
(flowchart) dan bagan proses (process chart) dengan jumlah detail yang bervariasi.
2. Aktivitas manusia dan mesin serta awak kapal. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan
grafik aktivitas (juga dikenal sebagai grafik manusia-mesin dan grafik kru).
3. Gerakan tubuh (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilakukan dengan menggunakan
grafik operasi.
Diagram alir adalah skema (gambar) yang digunakan untuk menyelidiki pergerakan orang atau
material. Bagan proses menggunakan simbol, untuk membantu kita memahami pergerakan dari
orang atau materi. Dengan cara ini aktivitas dan operasi yang tidak bernilai tambah dapat
dikenali dan operasi menjadi lebih efisien.
Gamabr 7.4 Diagram Alir dan Bagan Proses Produksi Axle-Stand di Pabrik Paddy Hopkirk.
(a) Metode lama; (b) metode baru; (c) bagan proses produksi dudukan gandar menggunakan metode baru Paddy Hopkirk
(ditunjukkan pada (b)).
Bagan aktivitas digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan pemanfaatan operator dan
mesin atau kombinasi operator (“kru”) dan mesin. Pendekatan tipikalnya adalah untuk analis
mencatat metode yang ada melalui pengamatan langsung dan kemudian mengusulkan perbaikan
pada grafik kedua.
Gambar 7.5 Bagan Aktivitas untuk Dua Orang Kru yang Melakukan Ganti Oli dalam 12
Menit di Quick Car Lube
Pergerakan tubuh dianalisis dengan bagan operasi. Ini dirancang untuk menunjukkan
keekonomian gerak dengan menunjukkan gerakan yang terbuang dan waktu idle (penundaan).
Gambar 7.6 Bagan Operasi (bagan kanan/kiri) untuk Menyendoki Es ke Cangkir Kopi
Tempat kerja Visual

Tempat kerja visual menggunakan perangkat visual berbiaya rendah untuk berbagi informasi
dengan cepat dan akurat. Tampilan dan grafik yang dirancang dengan baik menghilangkan
kebingungan dan menggantikan hal-hal yang sulit dipahami cetakan dan dokumen. Karena data
di tempat kerja berubah dengan cepat dan sering, manajer operasi perlu berbagi informasi yang
akurat dan terkini. Mengubah persyaratan pelanggan, spesifikasi, jadwal, dan rincian lainnya
harus segera dikomunikasikan kepada mereka yang dapat mewujudkannya. Tempat kerja visual
dapat menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah dengan membuat standar, masalah,
dan kelainan menjadi visual (lihat Gambar 7.7). Tempat kerja visual membutuhkan lebih sedikit
pengawasan karena karyawan paham standarnya, melihat hasilnya, dan tahu apa yang harus
dilakukan.
Gambar 7.7 Tempat Kerja Visual
Standar ketenagakerjaan
Persyaratan ketiga dari strategi sumber daya manusia yang efektif setelah perencanaan tenaga
kerja dan desain pekerjaan adalah penetapan standar tenaga kerja. Standar ketenagakerjaan
adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan atau sebagian pekerjaan,
dan waktu tersebut ada secara formal atau informal, untuk semua pekerjaan. Perencanaan tenaga
kerja yang efektif bergantung pada pengetahuan tentang tenaga kerja yang dibutuhkan.
Manajemen operasi yang efektif memerlukan standar bermakna yang membantu perusahaan
menentukan:
1. Kandungan tenaga kerja dari barang-barang yang diproduksi (biaya tenaga kerja)
2. Kebutuhan staf (berapa banyak orang yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
produksi)
3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi (untuk membantu dalam berbagai
keputusan, mulai dari perkiraan biaya hingga keputusan membuat-atau-membeli)
4. Jumlah kru dan keseimbangan kerja (siapa melakukan apa dalam aktivitas kelompok atau
di jalur perakitan)
5. Produksi yang diharapkan (sehingga manajer dan pekerja mengetahui apa yang dimaksud
dengan hari kerja yang adil)
6. Dasar rencana insentif upah (apa yang memberikan insentif yang masuk akal)
7. Efisiensi pegawai dan pengawasan (diperlukan suatu standar untuk menentukan
efisiensi).
Standar ketenagakerjaan yang ditetapkan dengan benar mewakili jumlah waktu rata-rata yang
dibutuhkan karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu dalam kondisi kerja normal.
Standar ketenagakerjaan diatur dalam empat cara:
a. Pengalaman Sejarah
Berapa banyak jam kerja yang diperlukan untuk melakukan suatu tugas terakhir kali tugas
tersebut dilakukan. Keuntungan dari standar historis adalah relatif mudah dan murah untuk
diperoleh. Biasanya tersedia dari kartu waktu karyawan atau catatan produksi. Namun, data
tersebut tidak objektif, dan kita tidak mengetahui keakuratannya, apakah data tersebut
menunjukkan kecepatan kerja yang wajar atau buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa
juga disertakan. Karena variabel-variabel ini tidak diketahui, penggunaannya tidak
dianjurkan. Sebaliknya, studi waktu, standar waktu yang telah ditentukan, dan pengambilan
sampel pekerjaan lebih disukai.
b. Studi waktu
Studi waktu , awalnya diusulkan oleh Frederick W. Taylor di 1881, melibatkan penentuan
waktu sampel kinerja pekerja dan menggunakannya untuk menetapkan standar. Studi
stopwatch adalah metode standar ketenagakerjaan yang paling banyak digunakan. Seseorang
yang terlatih dan berpengalaman dapat menetapkan standar dengan mengikuti delapan
langkah berikut:
1. Menentukan tugas yang akan dipelajari (setelah analisis metode dilakukan).
2. Bagilah tugas menjadi elemen-elemen yang tepat (bagian-bagian tugas yang
seringkali memakan waktu tidak lebih dari beberapa detik).
3. Putuskan berapa kali mengukur tugas (jumlah siklus pekerjaan atau sampel
diperlukan).
4. Waktu dan catat waktu unsur dan peringkat kinerja.
5. Hitung rata-rata waktu pengamatan (aktual). Waktu pengamatan rata-rata adalah
aritmatika rata-rata waktu untuk setiap elemen yang diukur, disesuaikan dengan
pengaruh yang tidak biasa untuk masing-masing elemen.
Rata-rata waktu pengamatan = Jumlah waktu yang dicatat untuk melakukan setiap
elemen / Jumlah pengamatan
6. Tentukan peringkat kinerja (kecepatan kerja) dan kemudian hitung waktu normal
untuk masing-masing elemen.
Waktu normal = Rata-rata waktu pengamatan x faktor penilaian kinerja
7. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mengembangkan total waktu
normal untuk tugas tersebut.
8. Hitung waktu standar. Penyesuaian terhadap total waktu normal ini memberikan
tunjangan seperti kebutuhan pribadi, penundaan kerja yang tidak dapat dihindari, dan
kelelahan pekerja.
Waktu standar = Total waktu normal / (1-faktor tunjangan)
Tunjangan waktu pribadi sering kali ditetapkan dalam kisaran 4% hingga 7% dari
total waktu, tergantung pada kedekatannya dengan toilet, air mancur, dan fasilitas
lainnya. Tunjangan penundaan sering kali ditetapkan sebagai hasil studi aktual atas
penundaan yang terjadi. Tunjangan kelelahan didasarkan pada pengetahuan kita yang
semakin berkembang tentang pengeluaran energi manusia dalam berbagai aktivitas
fisik dan kondisi lingkungan.
Contoh 1: Studi waktu operasi kerja di restoran Red Lobster menghasilkan waktu
observasi rata-rata 4,0 menit. Analis menilai pekerja yang diamati sebesar 85%. Ini
berarti kinerja pekerja berada pada 85% dari normal ketika penelitian dilakukan.
Perusahaan menggunakan faktor tunjangan 13%. Red Lobster ingin menghitung waktu
normal dan waktu standar untuk operasi ini.
Rata-rata waktu pengamatan = 4 menit
Waktu normal = Rata-rata waktu pengamatan x faktor penilaian kinerja
= 4 x 0.85
= 3.4 menit
Waktu standar = Total waktu normal / (1-faktor tunjangan)
= 3.4 / (1 – 0.13)
= 3.9 menit
c. Standar waktu yang telah ditentukan
Standar waktu yang telah ditentukan membagi pekerjaan manual menjadi unsur-unsur
dasar kecil yang telah mempunyai waktu tertentu (berdasarkan sampel pekerja yang
sangat besar). Untuk memperkirakan waktu suatu tugas tertentu, faktor waktu untuk
setiap elemen dasar tugas tersebut dijumlahkan. Mengembangkan sistem komprehensif
dengan standar waktu yang telah ditentukan akan sangat mahal bagi perusahaan mana
pun. Akibatnya, sejumlah sistem tersedia secara komersial. Standar waktu yang paling
umum ditentukan adalah metode pengukuran waktu. Standar waktu yang telah ditentukan
merupakan hasil dari gerakan dasar yang disebut therbligs. Therbligs mencakup aktivitas
seperti memilih, menggenggam, memposisikan, merakit, meraih, menahan, beristirahat,
dan memeriksa. Kegiatan-kegiatan ini dinyatakan dalam satuan pengukuran waktu, yang
masing-masing hanya setara dengan 0,00001 jam, atau 0,0006 menit.
Standar waktu yang telah ditentukan memiliki beberapa keunggulan dibandingkan studi
waktu langsung. Pertama, prosedur tersebut dapat dilakukan di lingkungan laboratorium,
dimana prosedurnya tidak akan mengganggu prosedur sebenarnya kegiatan produksi
(yang cenderung dilakukan oleh studi waktu). Kedua, karena standar dapat ditetapkan
sebelum suatu tugas benar-benar dilaksanakan, maka standar tersebut dapat digunakan
untuk perencanaan. Ketiga, tidak diperlukan penilaian kinerja. Keempat, serikat pekerja
cenderung menerima metode ini sebagai cara yang adil dalam menetapkan standar.
standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya sangat efektif pada perusahaan yang
melakukan sejumlah besar studi mengenai tugas serupa. Untuk memastikan standar
ketenagakerjaan yang akurat, beberapa perusahaan menggunakan keduanya studi waktu
dan standar waktu yang telah ditentukan.
d. Pengambilan sampel pekerjaan
Metode pengembangan standar tenaga kerja atau produksi yang keempat, work sampling,
dikembangkan di Inggris oleh L. Tippet pada tahun 1930-an. Pengambilan sampel
pekerjaan memperkirakan persentase waktu yang dikeluarkan seorang pekerja untuk
berbagai tugas. Observasi acak digunakan untuk mencatat aktivitas yang dilakukan
seorang pekerja. Hasilnya terutama digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan
mengalokasikan waktu mereka di antara berbagai aktivitas. Pengetahuan tentang alokasi
ini dapat menyebabkan perubahan staf, penugasan kembali tugas, perkiraan biaya
kegiatan, dan penetapan tunjangan keterlambatan sesuai standar ketenagakerjaan. Ketika
pengambilan sampel pekerjaan dilakukan untuk menetapkan tunjangan penundaan,
kadang-kadang disebut studi rasio penundaan.
Etika
Etika di tempat kerja menghadirkan beberapa tantangan menarik. Masalah keadilan, kesetaraan,
dan etika tersebar luas. Baik permasalahannya adalah kesetaraan kesempatan atau kondisi kerja
yang aman, manajer operasi sering kali menjadi pihak yang bertanggung jawab. Manajer
memang memiliki beberapa pedoman. Dengan mengetahui hukum, bekerja dengan lembaga
negara, serikat pekerja, asosiasi perdagangan, perusahaan asuransi, dan karyawan, manajer
seringkali dapat menentukan parameter keputusan mereka. Departemen sumber daya manusia
dan hukum juga tersedia untuk bantuan dan bimbingan melalui labirin hukum dan peraturan.
Peran manajemen adalah mendidik karyawan, menentukan peralatan yang diperlukan, aturan
kerja, dan lingkungan kerja; dan kemudian menegakkan persyaratan tersebut, bahkan ketika
karyawan merasa tidak perlu memakai peralatan keselamatan. Dimulai dengan diskusi tentang
rasa saling percaya dan komitmen, dan itulah lingkungan yang harus dipupuk oleh para manajer.
Manajemen yang etis juga memerlukan hal yang sama.
KESIMPULAN
Perusahaan-perusahaan terkemuka tahu bahwa strategi sumber daya manusia mereka dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif. Seringkali sebagian besar karyawan dan sebagian besar
biaya tenaga kerja terlibat di bawah arahan OM. Akibatnya, seorang manajer operasi biasanya
memiliki peran utama dalam mencapai tujuan sumber daya manusia. Persyaratannya adalah
membangun lingkungan dengan saling menghormati dan komitmen serta kualitas kehidupan
kerja yang wajar. Organisasi yang sukses telah merancang pekerjaan yang menggunakan
kemampuan mental dan fisik karyawannya. Terlepas dari strategi yang dipilih, keterampilan
yang digunakan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusianya pada akhirnya
menentukan keberhasilannya. Standar ketenagakerjaan diperlukan untuk sistem operasi yang
efisien. Mereka diperlukan untuk perencanaan produksi, perencanaan tenaga kerja, penetapan
biaya, dan evaluasi kinerja. Mereka digunakan di seluruh industri, mulai dari pabrik hingga
keuangan, penjualan, dan perkantoran. Hal ini juga dapat digunakan sebagai dasar sistem
insentif. Standar dapat ditetapkan melalui data historis, studi waktu, standar waktu yang telah
ditentukan, dan pengambilan sampel pekerjaan.
DAFTAR PUSTAKA
LECTURE NOTES
Week 8
Manajemen Rantai Pasokan

dan Manajemen Inventaris
LEARNING OUTCOMES


konteks
OUTLINE MATERI :
1. Kepentingan Strategis Rantai Pasokan
2. Strategi Sumber
3. Risiko Rantai Pasokan
4. Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
5. Manajemen Logistik dan Manajemen Distribusi
6. Etika dan Rantai Pasokan Berkelanjutan
7. Mengukur Kinerja Rantai Pasokan
8. Manajemen Persediaan
9. Model Persediaan dengan QM untuk Windows.

Kepentingan Strategis Rantai Pasokan
Manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management) menggambarkan koordinasi dari
keseluruhan kegiatan rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan diakhiri dengan pelanggan
yang puas.
Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah untuk mengoordinasi kegiatan dalam rantai
pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan bagi
konsumen akhir. Seperti tim kejuaraan, fitur utama dari rantai pasokan yang sukses adalah
anggota-anggotanya yang berperan demi kepentingan timnya (rantai pasokan).
Contoh koordinasi rantai pasokan antara lain:
• Walmart bekerja sama dengan 200 pabrik pemasok utama di Cina untuk mencapai
tujuan peningkatan efisiensi energi 20%.
• Amazon, untuk mengurangi biaya logistik, telah memindahkan aktivitas pemenuhan
produk Procter and Gamble langsung ke gudang P & G.
Strategi Sumber
A. Isu Pengalihdayaan: Membuat vs Membeli
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.1. sebuah perusahaan perlu menentukan secara
strategis bagaimana untuk mendesain rantai pasokan. Namun, sebelum memulai desain
rantai pasokan, manajer operasi harus mempertimbangkan keputusan―buat atau beli dan
pengalihdayaan.
Tabel 8.1. Bagaimana Strategi Korporasi Memengaruhi Keputusan Rantai Pasokan
Strategi Strategi respon Strategi diferensiasi

berbiaya rendah
Kriteria seleksi • Biaya • Kapasitas • Keterampilan
pemasok utama • Kecepatan pengembangan produk
• Fleksibilitas • Bersedia berbagi
informasi
• Mengembangkan produk
secara bersama-sama dan
cepat
Inventaris • Minimalkan • Gunakan cadangan • Meminimalkan persediaan
Strategi Strategi respon Strategi diferensiasi
berbiaya rendah
rantai pasokan inventaris untuk penyangga untuk untuk menghindari
menekan biaya memastikan pasokan keusangan produk
cepat
Jaringan • Transportasi • Transportasi cepat • Mengumpulkan dan
distribusi murah • Memberikan mengkomunikasikan data
• Menjual melalui layanan pelanggan riset pasar
distributor/pengecer premium • Staf penjualan yang
diskon berpengetahuan luas
Karakteristik • Memaksimalkan • Waktu setup yang • Desain modular untuk
desain produk kinerja rendah membantu diferensiasi
• Meminimalkan • Peningkatan produk
biaya produksi yang cepat
Keputusan Buat atau Beli. Pedagang grosir atau ritel membeli semua yang dijualnya;
kegiatan manufaktur sangat jarang dilakukan. Perusahaan manufaktur, restoran dan
perusahaan perakit produk membeli komponen dan menyusunnya hingga menjadi produk
akhir. Memilih barang dan jasa yang menguntungkan dapat diperoleh secara eksternal
dibandingkan diproduksi secara internal dikenal dengan keputusan buat atau beli
(make-or-buy decision).
Pengalihdayaan (outsourcing) mengalihkan beberapa kegiatan dan sumber daya internal
dari sebuah perusahaan ke vendor di luar perusahaan, membuatnya sedikit berbeda dari
keputusan buat atau beli tradisional. Pengalihdayaan adalah bagian dari tren
berkelanjutan menuju penggunaan efisiensi yang disertai dengan spesialisasi. Vendor
yang melakukan layanan outsourcing adalah ahli dalam bidang khusus tersebut. Hal ini
membuat perusahaan outsourcing harus fokus pada faktor kunci keberhasilan dan
kompetensi intinya.
B. Strategi Enam Sumber

Setelah memutuskan apa yang akan dialihdayakan, manajer memiliki enam strategi
yang akan dipertimbangkan:
1. Banyak Pemasok
Dengan strategi banyak pemasok, satu pemasok merespon permintaan dan
spesifikasi dari suatu permintaan kuotasi , di mana order biasanya diberikan kepada
penawar terendah. Ini adalah strategi yang umum ketika produknya adalah komoditas.
Strategi ini adalah satu pemasok melawan lainnya dan mempatkan penekanan pada
pencapaian permintaan pembeli atau pemasok.
2. Sedikit Pemasok
Strategi sedikit pemasok berarti bahwa dari pada mencari atribut jangka pendek, seperti
biaya rendah, seorang pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan
sedikit pemasok yang berdedikasi. Pemasok jangka panjang biasanya lebih mengerti
tujuan umum dari perusahaan dan pelanggan akhir. Menggunakan sedikit pemasok dapat
menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok memiliki skala ekonomi dan kurva
pembelajaran yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.
Strategi ini juga mendorong para pemasok tersebut untuk memberikan inovasi desain
dan keahlian teknologi.
3. Integrasi Vertikal
Pembelian dapat diperluas untuk membentuk integrasi vertikal. Kami mengartikan

integrasi vertical (vertical integration) sebagai pengembangan kemampuan untuk
memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli pemasok atau
distributor. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1, integrasi vertikal dapat
berbentuk integrasi ke depan atau ke belakang.
Gambar 8.1 Integrasi Vertikal Dapat Dilakukan ke Depan atau ke Belakang

Integrasi ke belakang menyarankan sebuah perusahaan untuk membeli pemasoknya,
seperti dalam kasus Apple yang memutuskan untuk memproduksi semikonduktornya
sendiri. Integrasi vertikal dapat menawarkan kesempatan strategis untuk manajer
operasi. Untuk perusahaan dengan modal, keahlian manajerial, dan permintaan yang
disyaratkan, integrasi vertikal dapat memberikan kesempatan yang substansial untuk
pengurangan biaya, kualitas yang lebih tinggi, pengantaran tepat waktu, dan
pengurangan persediaan.
4. Ventura Bersama
Karena integrasi vertikal sangat berbahaya, perusahaan dapat memilih bebrapa bentuk
kolaborasi formal. Perusahaan dapat ikut serta dalam kolaborasi untuk meningkatkan
kecakapan produk baru atau keterampilan teknologi mereka. Namun, perusahaan juga
ikut serta dalam kolaborasi untuk mengamankan pasokan atau mengurangi biaya. Salah
satu versi usaha patungan adalah upaya Daimler-BMW saat ini untuk mengembangkan
dan memproduksi komponen mobil standar. Mengingat konsolidasi global industri
otomotif, kedua pesaing di segmen pasar mobil mewah ini berada pada posisi yang
kurang menguntungkan dalam hal volume. Volumenya yang relatif rendah berarti lebih
sedikit unit yang harus dibebani biaya tetap, oleh karena itu ada minat untuk melakukan
konsolidasi untuk memangkas biaya pengembangan dan produksi.
5. Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang menemukan strategi lain : ini adalah
gabungan dari kolaborasi, pembelian dari sedikit pemasok serta integrasi
vertikal. Perusahaan manufaktur ini sering kali merupakan pendukung pemasok
secara finansial melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok menjadi bagian dari
koalisi perusahaan yang dikenal sebagai sebuah keiretsu (keiretsu). Anggota keiretsu
dijamin hubungan jangka panjangnya dan dengan demikian diharapkan untuk
berkolaborasi sebagai partner, menyediakan teknisi ahli dan kualitas produksi yang
stabil kepada perusahaan manufaktur. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok
tingkat dua dan bahkan tingkat tiga sebagai bagian dari koalisi.
6. Perusahaan Virtual
Perusahaan virtual (virtual companies) bergantung pada hubungan pemasok yang
stabil dan baik untuk menyediakan jasa yang diminta. Pemasok dapat menyediakan
beragam jasa yang termasuk membuat daftar gaji, merekrut karyawan, mendesain
produk, menyediakan jasa konsultasi, memproduksi komponen, melakukan pengujian,
atau mendistribusikan produk. Hubungan tersebut mungkin bersifat jangka pendek atau
jangka panjang dan dapat mencakup mitra sejati, kolaborator, atau pemasok dan
subkontraktor yang mampu. Apa pun hubungan formalnya, hasilnya bisa berupa kinerja
yang sangat ramping. Keuntungan perusahaan virtual mencakup keahlian manajemen
khusus, investasi modal rendah, fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi.
Bisnis pakaian memberikan contoh tradisional organisasi virtual. Para desainer pakaian
jarang membuat desainnya sendiri; sebaliknya, mereka melisensikan pembuatannya.
Pabrikan kemudian dapat menyewa ruang, menyewakan mesin jahit, dan mengontrak
tenaga kerja. Hasilnya adalah sebuah organisasi yang memiliki overhead rendah, tetap
fleksibel, dan dapat merespons pasar dengan cepat.
Risiko Rantai Pasokan

Di zaman di mana meningkatnya spesialisasi, rendahnya biaya komunikasi, dan
cepatnya transportasi seperti saat ini, perusahaan memproduksi lebih sedikit dan
membeli lebih banyak. Ini berarti bahwa lebih banyak kebergantungan pada rantai
pasokan dan semakin tinggi resiko. Mengelola rantai pasokan terintegrasi adalah sebuah
tantangan strategis. Memiliki pemasok yang lebih sedikit membuat pemasok dan pelanggan
lebih bergantung pada satu sama lain, yang mana meningkatkan resiko bagi keduanya.
Resiko ini diperparah oleh globalisasi dan kerumitan logistik.
A. Resiko dan Taktik Mitigasi
Resiko rantai pasokan meningkat dalam berbagai cara. Tabel 8.2. mengidentifikasi kategori
utama resiko dan taktik untuk membantu mengelolanya. Pengembangan rencana
strategis yang sukses untuk manajemen rantai pasokan membutuhkan penelitian yang
berhati-hati, penilaian menyeluruh atas resiko yang terkait, dan perencanaan yang
inovatif. Perusahaan perlu memfokuskan tidak hanya pada pengurangan potensi
gangguan, tetapi juga pada bagaimana mempersiapkan tanggapan atas kejadian negatif
yang takterelakkan. Fleksibel, rantai pasokan yang aman, dan asuransi yang cukup atas
berbagai gangguan adalah langkah awalnya. Perusahaan juga dapat memilih untuk
mendiversifikasi basis pemasoknya dengan menggunakan berbagai sumber untuk komponen-
komponen yang sangat penting. Silang sumber (cross-sourcing) adalah suatu teknik
gabungan di mana dua pemasok masing-masing menyediakan suatu komponen yang
berbeda, namun mereka mampu untuk memproduksi kedua komponen tersebut, sehingga
dapat berperan sebagai sumber backup. Opsi lain adalah menyediakan kapasitas berlebih
yang dipergunakan untuk merespons masalah dalam rantai pasokan. Rencana-rencana
cadangan tersebut dapat mengurangi resiko.
Tabel 8.2. Resiko Rantai Pasokan dan Taktik
B. Keamanan dan Tepat Waktu (JIT)
Jutaan kontainer memasuki pelabuhan-pelabuhan setiap tahunnya, seiring dengan ribuan

pesawat, mobil, dan truk setiap harinya. Bahkan dalam kondisi terbaik, 5% dari pergerakan
kontainer tersesat, dicuri, atau ditunda keberangkatannya dalam waktu lama. Inovasi teknologi
dalam rantai pasokan meningkatkan keamanan dan manajemen inventaris, sehingga menjadikan
logistik lebih andal. Teknologi kini mampu mengenal truk dan lokasi kontainer, konten, dan kondisi.
Perangkat baru bahkan dapat mendeteksi wadah yang rusak segel. Detektor gerak juga dapat dipasang
di dalam wadah. Sensor lain merekam interior data termasuk suhu, guncangan, radioaktivitas, dan
apakah suatu wadah bergerak. Pelacakan kontainer yang hilang, mengidentifikasi penundaan, atau
sekadar mengingatkan individu dalam rantai pasokan bahwa pengiriman sedang dalam perjalanan
akan membantu mempercepat pengiriman.
Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi

Ketika manajer melakukan integrasi rantai pasokan, efisiensi yang substansial mungkin
terjadi. Siklus bahan baku ketika bergerak dari pemasok, ke produksi, ke gudang, ke
distribusi, ke pelanggan dilakukan di organisasi-organisasi yang terpisah dan sering kali
sangat independen. Hal ini dapat mengarah kepada tindakan yang mungkin tidak akan
mengoptimalkan keseluruhan rantai. Di sisi lain rantai pasokan penuh akan kesempatan
untuk mengurangi pemborosan dan meningkatkan nilai.
A. Isu-Isu dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
Optimasi Lokal
Anggota rantai cenderung fokus pada maksimalisasi laba lokal atau meminimalisasi biaya
langsung berdasarkan pada pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit peningkatan
permintaan ditanggapi berlebihan karena tidak ada yang ingin mengalami kekurangan
kapasitas. Demikian pula, sedikit penurunan harga mendapat kompensasi yang berlebihan
karena tidak seorang pun ingin ketahuan menyimpan kelebihan persediaan. Jadi fluktuasi
menjadi lebih besar.
Insentif (Insentif Penjualan, Diskon Kuantitas, Kuota dan Promosi)
Insentif mendorong barang ke dalam rantai untuk penjualan yang belum terjadi. Hal ini
membuat fluktuasi yang akhirnya mahal bagi semua anggota rantai.
Lot yang Besar

Sering terjadi bias terhadap lot yang besar karena lot yang besar cenderung akan mengurangi
biaya per unit. Manajer logistik ingin mengirimkan lot yang besar, lebih diutamakan
dalam truk yang penuh, dan manajer produksi menginginkan produksi berjalan lama. Kedua
tindakan ini mengurangi biaya pengiriman dan produksi per unit, namun meningkatkan
biaya penyimpanan dan gagal mencerminkan penjualan sebenarnya.
Optimasi lokal, insentif, dan lot besar berkontribusi terhadap distorsi informasi tentang apa
yang sebenarnya terjadi dalam rantai pasokan. Sistem pasokan yang berjalan dengan baik
perlu didasarkan pada informasi yang akurat tentang berapa banyak produk yang sebenarnya
ditarik melalui rantai. Informasi yang tidak akurat tidak disengaja, namun mengakibatkan
distorsi dan fluktuasi, sehingga menyebabkan apa yang disebut bullwhip effect.
Efek Cambuk (bullwhip effect) terjadi ketika pesanan disampaikan dari pedagang ritel,
ke distributor, ke pedagang grosir, ke perusahaan manufaktur, dengan fluktuasi yang
meningkat disetiap tingkatan. Fluktuasi cambuk di rantai pasokan meningkatkan biaya yang
terkait dengan persediaan, transportasi, pengiriman, dan penerimaan, sementara mengurangi
layanan pelanggan dan profitabilitas. Sejumlah kesempatan yang spesifik ada untuk
mengurangi efek cambuk dan meningkatkan kinerja rantai pasokan.
B. Kesempatan dalam Mengelola Rantai Pasokan Terintegrasi
Kesempatan bagi manajemen yang efektif dalam rantai pasokan termasuk 10 item berikut:
”Penarikan” Data yang Akurat
Penarikan data (pull data) yang akurat dihasilkan dengan berbagi (1) informasi poin
penjualan sehingga setiap anggota rantai dapat mengatur jadwal dengan efektif dan (2)
pesanan berbantu komputer. Ini berarti menggunakan sistem penjualan yang mengumpulkan
data penjualan dan kemudian menyesuaikan data tersebut terhadap faktor pasar, persediaan
yang ada, dan pesanan yang belum dikelola.
Pengurangan Besar Lot
Ukuran lot dikurangi melalui manajemen yang agresif. Hal ini mencakup (1) pengembangan
pengiriman ekonomis dengan jumlah muatan kurang dari satu truk, (2) pemberian diskon
berdasarkan total volume tahunan dan bukan berdasarkan ukuran pengiriman individual, dan
(3) mengurangi biaya pemesanan dengan teknik seperti seperti pesanan tetap dan
berbagai bentuk pembelian elektronik.
Kontrol Penambahan Satu Tahap Kontrol penambahan satu tahap berarti
mendesain anggota dalam rantai menjadi bertanggung jawab atas pengawasan dan
pengendalian persediaan dalam rantai pasokan berdasarkan pada penarikan dari pengguna
akhir.
Persediaan yang Dikelola Vendor maksudnya adalah penggunaan pemasok lokal untuk
menjaga persediaan bagi perusahaan manufaktur atau ritel. Pemasok mengantarkan
langsung kepada departemen pengguna yang membeli alih-alih kepada dok penerima atau
gudang. Jika pemasok dapat menjaga stok persediaan bagi berbagai pelanggan yang
menggunakan produk yang sama atau yang perbedaannya sangat kecil, maka akan ada
penghematan bersih. Sistem ini bekerja tanpa arahan langsung dari pembeli.
Perencanaan, Peramalan, dan Penambahan Kolaboratif (CPFR) seperti kontrol satu
tahap dan persediaan yang dikelola vendor, adalah upaya lain untuk mengelola persediaan di
rantai pasokan. Dengan Perencanaan, Peramalan, dan Penambahan Kolaboratif, anggota
rantai pasokan berbagi informasi mengenai rencana, permintaan, perkiraan, dan persediaan.
Kerja sama dalam upaya Perencanaan, Peramalan, dan Penambahan Kolaboratif dimulai
dengan kolaborasi mengenai definisi produk dan rencana pemasaran bersama.
Pesanan Kosong adalah pesanan kosong kepada vendor dan juga disebut sebagai ‖pesanan
terbuka‖ atau pesanan tidak lengkap. Pesanan kosong adalah sebuah kontrak untuk
membeli item tertentu dari vendor.
Standardisasi. Departemen pembelian harus membuat upaya khusus untuk meningkatkan

tingkat standardisasi. Yaitu, daripada meminta beragam komponen yang serupa dengan
pelabelan, warna, pengemasan, atau mungkin bahkan sedikit perbedaan spesifikasi teknis,
agen pembelian harus mencoba membuat komponen-komponen tersebut terstandardisasi.
Penundaan menahan modiifikasi atau kustomisasi produk (membuatnya tetap biasa)

selama mungkin. Konsepnya adalah meminimalkan keragaman internal seiring dengan
memaksimalkan keragaman eksternal.
Pemesanan Elektronik dan Transfer Dana adalah mendekatkan tradisional untuk
mempercepat transaksi dan mengurangi kertas kerja. Transaksi antar perusahaan sering kali
menggunakan data elektronik (EDI), yaitu format pengiriman data terstandardisasi untuk
komunikasi terkomputerisasi antara organisasi. EDI juga menyediakan penggunaan ASN
(Advanced Shipping Notice), yang memberitahu pembeli bahwa vendor siap untuk
mengirimkan.
Drop Shipping dan Pengemasan Khusus yaitu pemasok akan mengirimkan langsung ke
konsumen akhir, alih-alih kepada penjual, menghemat waktu serta biaya pengiriman kembali.
Langkah-langkah penghematan biaya lainnya termasuk penggunaan kemasan khusus, label,
dan penempatan label dan kode batang yang optimal pada wadah.
C. Membangun Basis Pasokan (Building the Supply Base)
Untuk barang dan jasa yang dibeli perusahaan, pemasok, juga dikenal sebagai vendor,
harus dipilih dan dikelola secara aktif. Pemilihan pemasok mempertimbangkan banyak
faktor, seperti kecocokan strategis, kompetensi pemasok, pengiriman, dan kinerja kualitas.
Karena suatu perusahaan mungkin memiliki beberapa kompetensi di semua bidang dan
mungkin hanya memiliki beberapa kompetensi yang luar biasa, seleksi dapat menjadi
tantangan. Kebijakan pengadaan juga perlu ditetapkan. Mereka mungkin mengatasi masalah
seperti persen dari bisnis yang dilakukan dengan salah satu pemasok atau dengan bisnis
minoritas. Pemeriksaan pemilihan pemasok sebagai proses empat tahap:
1. Evaluasi Pemasok
Tahap pertama dari pemilihan pemasok, evaluasi pemasok, mencakup pencarian

pemasok potensial dan menentukan kecenderungan mereka untuk menjadi pemasok yang
baik. Jika pemasok yang baik tidak dipilih, semua upaya rantai pasokan lainnya akan gagal.
Sertifikasi Pemasok. Sertifikasi kualitas internasional seperti ISO 9000 dan ISO 14000
didesain untuk memberikan verifikasi ekternal bahwa sebuah perusahaan mengikuti
manajemen kualitas dan standar manajemen lingkungan yang baik. Proses sertifikasi sering
kali melibatkan tiga tahap: (1) Kualifikasi, (2) Edukasi, dan (3) Proses sertifikasi
kinerja. Setelah tersertifikasi, pemasok dapat diberikan perlakuan dan prioritas
khusus, memungkinkan perusahaan pembeli untuk mengurangiatau mengeliminasi
inspeksi bahan baku yang dikirimkan.
2. Pengembangan Pemasok
Tahap kedua dari pemilihan pemasok adalah pengembangan pemasok. Dengan

mengasumsikan bahwa perusahaan ingin bekerja sama dengan pemasok tertentu, bagaimana
perusahaan akan mengintregasikan pemasok ini kedalam sistemnya. Pembeli
memastikan bahwa pemasok memiliki apresiasi persyaratan kualitas, spesifikasi produk,
jadwal dan pengiriman serta kebijakan pembelian.
3. Negosiasi
Meskipun harga yang dibayar konsumen sering kali tidak fleksibel( tertera di label harga,
tertulis di katalog, dan lain-lain), harga final dalam jumlah yang signifikan akan dibayarkan
dalam transaksi bisnis dapat dinegosiasikan. Berikut adalah tiga tipe strategi negosiasi klasik
• Model Harga Berbasis Biaya. Model ini menuntut pemasok untuk memberi tahu
pencatatannya kepada pembeli.
• Model Harga Berbasis Pasar. Dalam model harga berbasis pasar, harga didasarkan
pada harga yang dipublikasikan, harga lelang, atau harga indeks.
• Penawaran Kompetitif Ketika pemasok tidak ingin mendiskusikan biaya atau

ketika pasar yang hampir sempurna tidak ada, penawaran kompetitif sering kali
menjadi pilihan yang tepat.
4. Membuat Kontrak
Partner rantai pasokan sering kali membangun kontrak untuk menjabarkan persyaratan kerja
sama. Kontrak di desain untuk berbagi resiko, berbagi manfaat, dan menciptakan
struktur insentif untuk mendorong anggota rantai pasokan untuk menggunakan kebijakan
yang optimal bagi keseluruhan rantai. Idenya adalah untuk membuat pai total (atau laba
rantai pasokan) yang lebih besar dan kemudian membagi-bagi pai yang lebih besar ini
kepada seluruh partisipan.
Pemusatan Pembelian
Perusahaan-perusahaan dengan beberapa fasilitas (misalnya beberapa pabrik manufaktur atau
beberapa gerai ritel) harus menentukan item apa yang akan dibeli secara terpusat dan
apa yang boleh di beli pabrik lokal untuk mereka sendiri. Manfaat yang bisa diperoleh yaitu:
• Meningkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik.
• Membangun staf ahli yang terspesialisasi
• Membangun kerja sama pemasok yang lebih kuat
• Menjaga kendali profesional terhadap proses pembelian
Pengadaan Elektronik
Pengadaan elekrtronik (e-procurement) mempercepat pembelian, mengurangi biaya dan

mengintegrasikan rantai pasokan. Hal ini mengurangi tumpukan kertas kerja tradisional.
• Katalog dan Pertukaran Online
Pembelian item standar sering kali dilakukan melalui katalog online. Katalog ini
memberikan perbandingan biaya dan komentar gabungan serta video klip, membuat
proses menjadi efisien, baik bagi pembeli maupun penjual.
• Lelang Online
Selain katalog, beberapa pemasok dan pembeli membangun situs lelang online. Manajer
operasi mengetahui bahwa lelang online adalah area subur untuk menjual bahan baku
berlebih dan persediaan yang tidak terpakai atau berlebih. Lelang online mengurangi
hambatan untuk masuk, mendorong penjual untuk bergabung dan terus meningkatkan jumlah
pembeli potensial.
Manajemen Logistik dan Manajemen Distribusi

A. Manajemen Logistik
Kegiatan pembelian mungkin digabungkan dengan berbagai kegiatan

pengiriman, pegudangan, dan persediaan untuk membentuk sistem logistik. Tujuan dari
manajemen logistik adalah untuk memperoleh efisiensi operasi melalui integrasi dari
seluruh kegiatan akuisisi bahan baku, pemindahan, dan penyimpanannya.
Sistem Pengiriman
Perusahaan menyadari bahwa transportasi barang ke dan dari fasilitas mereka dapat
mewakilkan 25% biaya produksi. Enam cara utama pengiriman yaitu :
• Jalur Truk
Mayoritas barang manufaktur diantarkan dengan truk. Fleksibilitas pengiriman dengan
truk hanya satu dari banyak keunggulannya. Perusahaan yang menerapkan program JIT
beberapa tahun belakangan telah meningkatkan penekanan pada truk untuk mengambil
dan mengantrakan tepat waktu, tanpa cacat, dengan kertas kerja yang rapi dan biaya
rendah.
• Jalur Kereta Api
Jalur kereta api di AS memperkerjakan 215.000 orang dan mengirimkan 40% ton mil
dari semua komoditas, termasuk 92% batu bara, 57% biji-bijian sereal, dan 52% bahan
kimia dasar.
• Jalur Udara
Jalur udara mewakilkan kurang dari 1% ton pengiriman di AS. Namun proliterasi
perusahaan angkutan udara seperti FedEx, UPS, dan DHL membuatnya menjadi moda
pengiriman yang berkembang cepat.
• Jalur Air
Jalur air adalah salah satu cara transportasi tertua, mengingat konstruksi Erie Canal pada
tahun 1817. Jalur AS termasuk sungai, kanal, great lakes, garis pantai, dan samudra
yang menghubungkan negara lain.
• Pipa Saluran
Pipa saluran adalah bentuk penting bagi pemindahan minyak mentah, gas alam, dan
produk minyak dan kimia lainnya.
• Multimodal
Pengiriman multimodal menggabungkan metode-metode pengiriman dan merupakan cara
yang umum dalam pengiriman suatu barang ke alamat akhir, terutama untuk
pengiriman internasional.
Pergudangan
Gudang ada dalam semua bentuk dan ukuran, dari ruangan kecil dibelakang toko
hingga fasilitas besar yang dapat berukuran lapangan sepak bola. Gudang bisa saja
sangat mahal untuk dioperasikan, namun alternatif lain misalnya tidak ada penyimpanan
sama sekali atau penyimpanan di fasilitas operasi lokal, sejalan dengan isu-isu logistik
terkait bis jadi lebih mahal. Tujuan fundamental dari sebuah gudang adalah untuk
menyimpan barang. Namun beberapa gudang juga menyediakan fungsi-fungsi penting
lainnya misalnya, sebuah gudang dapat berfungsi sebagai titik konsolidasi,
mengumpulkan pengiriman dari berbagai sumber untuk mengirim ke luar dalam suatu
truk bermuatan penuh yang lebih murah. Jika tidak, sebuah gudang dapat
menyediakan fungsi break- bulk dengan menerima pengiriman truk penuh ke perusahaan
yang lebih murah dan kemudian membagi –bagikannya untuk didistribusikan ke pabrik
individu. Selain itu, serupa dengan hub bandara, sebuah gudang dapat berfungsi hanya
sebagai fasilitas cross-docking menerima pengirimandari berbagai sumber dan
mengkombinasikannya kembali untuk didistribusikan ke berbagai tujuan, sering kali
tanpa penyimpanan aktual produk apa pun selama pemindahan.
Logistik Pihak Ketiga (3PL)

Manajer rantai pasokan melakukan pengalihdayaan logistik untuk mencapai tiga tujuan:
mengurangi investasi persediaan, mengurangi biaya pengiriman, dan meningkatkan
keandalan dan kecepatan pengiriman. Perusahaan yang terspesialisasi dalam bidang
logistik mendukung tujuan-tujuan ini dengan mengkoordinasikan sistem persediaan
pemasok dengan kapabilitas layanan perusahaan pengiriman.
B. Manajemen Distribusi
Manajemen rantai pasokan memfokuskan pada material yang tiba, namun sama
pentingnya, manajemen distribusi memfokuskan pada arus keluar produk. Mendesain
jaringan distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan menawarkan tiga kriteria: (1)
respon cepat (2) pilihan produk, dan (3) layanan.
Gambar 8.2. Jumlah Fasilitas dalam Jaringan Dstribusi
Pada Gambar 8.2, fokusnya harus pada maksimalisasi keuntungan (c) bukan pada
minimalisasi biaya (b).
Manajemen distribusi mencakup:
• Fasilitas, pengemasan, dan logistik
• Seleksi dan pengembangan dealer atau pengecer
• Manajemen hilir sama pentingnya dengan manajemen hulu
Etika dan Rantai Pasokan Berkelanjutan

Kita mempertimbangkan tiga aspek etika: etika profesional, etika dalam rantai pasokan,
dan perilaku etis terhadap lingkungan. Ketika rantai pasokan meningkat ke tahap
internasional, masing-masing dari hal ini menjadi lebih signifikan.
Etika Personal Keputusan etis sangat penting bagi kesuksesan jangka panjang suatu
perusahaan. Namun rantai pasokan sangat rentan akan penyimpangan etika.
Etika didalam Rantai Pasokan Dalam era spesialisasi tinggi saat ini, banyak sumber
daya perusahaan dibeli, menempatkan tekanan yang sangat tinggi atas etika dalam rantai
pasokan.
Perilaku Etis Terhadap Lingkungan Sementara etika pada basis personal dan dalam
rantai pasokan penting, begitu pula dengan perilaku etis terhadap lingkungan.
Mengukur Kinerja Rantai Pasokan
Seperti semua manajer lain, manajer rantai pasokan membutuhkan standar untuk
mengevaluasi kinerja. Kini kami memperkenalkan beberapa metrik berbasis persediaan.
Aset Dipercayakan untuk Persediaan

Manajer rantai pasokan membuat keputusan penjadwalan dan kuantitas yang menentukan
aset yang dipercayakan untuk persediaan. Manajemen rantai pasokan sangat penting
untuk mengurangi investasi persediaan. Perpindahan barang yang cepat adalah kuncinya.
- Persentase yang diinvestasikan dalam persediaan = (Rata-rata investasi persediaan
/ Total aset) × 100
Contoh: Manajemen Home Depot ingin melacak investasinya pada inventaris sebagai
salah satu ukuran kinerjanya. Baru-baru ini, Home Depot menginvestasikan $11,4 miliar
dalam inventaris dan total asset sebesar $44,4 miliar.
Persen yang diinvestasikan dalam inventaris = (11,4 / 44,4) × 100 = 25,7%
- Perputaran persediaan = Harga pokok penjualan / Investasi persediaan rata-rata
Contoh: PepsiCo, Inc., produsen dan distributor minuman, Frito-Lay, dan Quaker Foods,
memberikan hal berikut dalam laporan tahunan terbaru (ditampilkan di sini dalam $
miliar). Tentukan omset PepsiCo.
Pendapatan bersih $32,5
Harga pokok penjualan $14,2
Inventaris:
Persediaan bahan mentah $0,74
Persediaan barang dalam proses $0,11
Persediaan barang jadi $0,84
Total investasi persediaan rata-rata $1,69
Perputaran persediaan = Harga pokok penjualan/ Investasi persediaan rata-rata
= 14,2 / 1,69 = 8,4 kali.
Tolak Ukur Rantai Pasokan
Ketika nilai metrik menyampaikan artinya dan bermanfaat ketika membandingkan
dengan data yang lampau, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai ini dengan
perusahaan pembanding. Beberapa organisasi dan situs web mengizinkan perusahaan
untuk mengirimkan data mereka sendiri dan menerima laporan tentang cara mereka
bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industri mereka sendiri atau melawan
perusahaan-perusahaan kelas dunia dari industri mana pun.
Tabel 8.3 Metrik Rantai Pasokan di Industri Barang Kemasan Konsumen
Perusahaan khusus Perusahaan pembanding

Tingkat pemenuhan pesanan 71% 98%
Waktu tunggu pemenuhan pesanan (hari) 7 3
Waktu siklus cash to cash (hari) 100 30
Jumlah hari persediaan 50 20
Model SCOR
Mungkin sistem pembandingan yang paling dikenal adalah lima bagian model
Referensi Operasi Rantai Pasokan. Sepertika yang ditunjukan di Gambar 8.2. kelima
bagian tersebut adalah Perencanaan (merencanakan kegiatan untuk pemasokan dan
permintaan), Sumber (kegiatan pembelian), Membuat (kegiatan produksi),
Pengiriman (kegiatan distribusi), dan Pengembalian (kegiatan rantai pasokan tertutup).
Sistem dipelihara oleh Supply Chain Council (SCC) non profit.
Gambar 8.2. Model Supply Chain Operations
Perusahaan menggunakan SCOR untuk mengidentifikasi, mengukur, mengorganisasi
ulang, dan meningkatkan proses rantai pasokan. Model SCOR mendefinisikan lebih dari
200 elemen proses, 550 metrik yang dapat diukur, dan 500 praktik terbaik. Tolak ukur
dapat sangat berguna, namun tidak selalu memadai untuk keunggulan rantai pasokan.
Audit berdasarkan pada komunikasi yang terus-menerus, pemahaman, kepercayaan,
kinerja, dan strategi perusahaan adalah hal yang penting. Hubungan harus
mewujudkan diri dalam kepercayaan mutual bahwa ―kita bersama dan berjalan
seiring dengan kesepakatan tertulis.
Tabel 8.4. Metrik SCOR untuk Membantu Perusahaan Membandingkan Kinerjanya
terhadap Industri
Manajemen Persediaan
Manajer operasi di seluruh dunia telah lama menyadari bahwa manajemen inventaris yang
baik sangatlah penting. Di satu sisi, perusahaan dapat mengurangi biaya dengan mengurangi
persediaan. Di sisi lain, produksi mungkin terhenti dan pelanggan menjadi tidak puas ketika
suatu barang kehabisan stok. Tujuan manajemen inventaris adalah untuk mencapai
keseimbangan antara investasi inventaris dan layanan pelanggan.
Persediaan dapat menjalankan beberapa fungsi yang menambah fleksibilitas pada operasi
perusahaan. Empat fungsi persediaan adalah:
- Untuk menyediakan pilihan barang untuk mengantisipasi permintaan pelanggan dan
untuk memisahkan perusahaan dari fluktuasi permintaan tersebut. Persediaan seperti
itu biasa terjadi di perusahaan ritel.
- Untuk memisahkan berbagai bagian proses produksi. Misalnya, jika persediaan suatu
perusahaan berfluktuasi, persediaan tambahan mungkin diperlukan untuk memisahkan
proses produksi dari pemasok.
- Memanfaatkan diskon kuantitas, karena pembelian dalam jumlah lebih banyak dapat
berkurang biaya barang atau pengirimannya.
- Untuk melakukan lindung nilai terhadap inflasi dan perubahan harga yang meningkat.
A. Jenis Persediaan
Terdapat empat jenis persediaan yaitu
1. Persediaan bahan baku, yaitu bahan yang biasanya sudah dibeli tapi belum masuk proses
pembuatannya.
2. Persediaan barang dalam proses, yaitu produk atau komponen yang bukan lagi bahan
mentah tetapi belum menjadi produk jadi.
3. Persediaan pemeliharaan/perbaikan/operasi (MRO), yaitu bahan pemeliharaan, perbaikan,

dan pengoperasian.
4. Persediaan barang jadi, yaitu barang akhir yang siap dijual, namun masih menjadi aset
dalam pembukuan perusahaan.
B. Mengelola Persediaan
Manajer operasi menetapkan sistem untuk mengelola persediaan.
(1) bagaimana barang inventaris dapat diklasifikasikan (disebut Analisis ABC).
(2) seberapa akurat pencatatan persediaan dapat dipelihara.
C. Analisis ABC
Sebuah metode untuk membagi persediaan menjadi tiga klasifikasi berdasarkan volume dolar
tahunan. Analisis ABC merupakan penerapan inventarisasi dari apa yang dikenal dengan
prinsip Pareto (dinamai menurut Vilfredo Pareto, seorang ekonom Italia abad ke-19). Prinsip
Pareto menyatakan bahwa ada “sedikit yang kritis dan banyak yang sepele”. Idenya adalah
untuk menetapkan kebijakan inventaris yang memfokuskan sumber daya pada beberapa
bagian inventaris yang penting dan bukan pada bagian-bagian yang sepele. Tidaklah realistis
untuk memantau barang-barang murah dengan intensitas yang sama dengan barang-barang
yang sangat mahal. Untuk menentukan volume dolar tahunan untuk analisis ABC, kami
mengukur permintaan tahunan setiap item persediaan dikalikan dengan biaya per unit.
Barang-barang Kelas A adalah barang-barang yang volume dolar tahunannya tinggi.
Meskipun item tersebut mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari total item inventaris,
mereka mewakili 70% hingga 80% dari total penggunaan dolar. Item Kelas B adalah item
inventaris dengan volume dolar tahunan sedang. Item ini mungkin mewakili sekitar 30% item
inventaris dan 15% hingga 25% dari total nilai. Mereka yang memiliki volume dolar tahunan
yang rendah adalah Kelas C, yang mungkin hanya mewakili 5% dari volume dolar tahunan
tetapi sekitar 55% dari total item inventaris.
Contoh : Silicon Chips, Inc., pembuat chip DRAM supercepat, ingin mengkategorikan 10
item inventaris utamanya menggunakan analisis ABC.
Model Persediaan
A. Permintaan Independen vs. Permintaan Dependen
Model pengendalian persediaan mengasumsikan bahwa permintaan suatu barang tidak

tergantung atau tergantung pada permintaan barang lain. Misalnya, permintaan lemari es tidak
bergantung pada permintaan oven pemanggang roti. Namun, permintaan komponen oven
pemanggang roti tergantung pada kebutuhan oven pemanggang roti.
Biaya Penyimpanan, Biaya Pemesanan dan Biaya Pengaturan (setup)
Biaya penyimpanan adalah biaya yang terkait dengan penyimpanan atau “membawa”
inventaris dari waktu ke waktu. Karena itu, biaya penyimpanan juga mencakup keusangan
dan biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, seperti asuransi, tambahan penempatan staf,
dan pembayaran bunga.
Biaya pemesanan meliputi biaya persediaan, formulir, pemrosesan pesanan, pembelian,

dukungan administrasi, dan seterusnya. Ketika pesanan sedang diproduksi, biaya pemesanan
juga ada, namun biaya tersebut merupakan bagian dari apa yang disebut biaya setup.
Biaya setup adalah biaya untuk menyiapkan mesin atau proses untuk pembuatan pesanan. Ini
termasuk waktu dan tenaga untuk membersihkan dan mengganti alat atau dudukannya.
Manajer operas dapat menurunkan biaya pemesanan dengan mengurangi biaya pengaturan
dan dengan menggunakan prosedur yang efisien seperti pemesanan dan pembayaran
elektronik.
B. Model Persediaan Independen
1. Model kuantitas pesanan ekonomi dasar (EOQ)
2. Model kuantitas pesanan produksi
3. Model diskon kuantitas
C. Model EOQ Dasar
Teknik ini relatif mudah digunakan tetapi didasarkan pada beberapa asumsi:
1. Permintaan untuk suatu barang diketahui, cukup konstan, dan tidak tergantung pada
keputusan untuk barang lain.
2. Lead time yaitu, waktu antara penempatan dan penerimaan pesanan—diketahui dan
konsisten.
3. Penerimaan persediaan seketika dan lengkap. Dengan kata lain, persediaan dari pesanan
tiba dalam satu batch pada satu waktu.
4. Diskon kuantitas tidak dimungkinkan.
5. Satu-satunya biaya variabel adalah biaya pengaturan atau pemesanan dan biaya
penyimpanan atau penyimpanan persediaan dari waktu ke waktu.
6. Stockout (kekurangan) dapat sepenuhnya dihindari jika pesanan dilakukan pada waktu
yang tepat.
Penyelesaian EOQ = Q*
Q = Jumlah unit per pesanan
Q*= Jumlah unit per pesanan (EOQ) optimal
D = Permintaan tahunan dalam unit untuk item persediaan
S = Setup atau biaya pemesanan untuk setiap pesanan
H = Biaya penyimpanan atau penyimpanan per unit per tahun
L = lead time / waktu menunggu pesanan
1. Biaya setup tahunan = Jumlah order per tahun x biaya set up atau biaya order per
order = (permintaan tahunan/jumlah unit per order) x biaya pemesanan per tahun
= (D/Q)(S)
2. Biaya penyimpanan tahunan = (level persediaan rata-rata) x (biaya penyimpanan per
unit per tahun)
= (jumlah order/2) (biaya penyimpanan per unit per tahun)
= (Q/2)(H)
3. EOQ didapatkan ketika biaya set up (order) per thaun sama dengan biaya
penyimpanan tahunan
(D/S)(H) = (Q/2)(H)
4. Untuk menyelesaikan Q*, selesaiakan persamaan dalam bentuk Q di ruas kiri
2DS = Q2H
Q2 = (2DS/H)
Q* =
5. Jumlah pesanan yang diharapkan (N) = permintaan tahunan / Q*
6. Waktu yang diharapkan antara pesanan (T) = Jumlah hari kerja per tahun / N
7. Total biaya tahunan = biaya setup tahunan + biaya penyimpanan tahunan
8. Permintaan harian (d) = permintaan tahunan / jumlah hari kerja dalam setahun
9. Titik pemesanan kembali (reorder point) = permintaan per hari (d) x waktu menunggu
(L).
D. Model kuantitas pesanan produksi
Teknik kuantitas pesanan ekonomis yang diterapkan pada pesanan produksi. Model ini
dapat diterapkan dalam dua situasi: (1) ketika persediaan terus menerus mengalir atau
menumpuk selama periode waktu setelah pesanan dilakukan atau (2) ketika unit diproduksi
dan dijual secara bersamaan. Dalam keadaan seperti ini, kita memperhitungkannya setiap
hari tingkat produksi (atau aliran persediaan) dan tingkat permintaan harian.
Q = Jumlah unit per pesanan
H = Biaya penyimpanan per unit per tahun
p = Tingkat produksi harian
d = Tingkat permintaan harian, atau tingkat penggunaan
t = Lamanya produksi dijalankan dalam hari
1. Biaya penyimpanan tahunan = (level persediaan rata-rata) x (biaya penyimpanan per

unit per tahun)
2. Tingkat persediaan rata-rata = tingkat persediaan maksimal / 2
3. Tingkat persediaan maksimal = total produksi selama produksi berjalan – total yang
digunakan selama produksi berjalan = pt – dt
Namun, Q = total produksi = pt, dan dengan demikian t = Q> p. Oleh karena itu:
Tingkat persediaan maksimal
= (jumlah order/2) (biaya penyimpanan per unit per tahun)
= (Q/2)(H)
4. EOQ didapatkan ketika biaya set up (order) per thaun sama dengan biaya
penyimpanan tahunan
(D/S)(H) = (Q/2)(H)
5. Untuk menyelesaikan Q*, selesaiakan persamaan dalam bentuk Q di ruas kiri
2DS = Q2H
Q2 = (2DS/H)
Q* =
6. Jumlah pesanan yang diharapkan (N) = permintaan tahunan / Q*
7. Waktu yang diharapkan antara pesanan (T) = Jumlah hari kerja per tahun / N
E. Model diskon kuantitas
Potongan harga untuk barang yang dibeli dalam jumlah banyak. Trade-off utama ketika
mempertimbangkan diskon kuantitas adalah antara pengurangan biaya produk dan
peningkatan biaya penyimpanan. Jika kita memasukkan harga pokok produk, maka
persamaannya adalah total biaya persediaan tahunan dapat dihitung sebagai berikut:
Total biaya tahunan = Biaya setup (pemesanan) tahunan + Biaya penyimpanan tahunan
+ Biaya produk tahunan
Q = Jumlah yang dipesan
D = Permintaan tahunan dalam unit
S = Biaya setup atau pemesanan per pesanan
P = Harga per unit
I = Biaya penyimpanan per unit per tahun yang dinyatakan sebagai persen dari harga P
Formula untuk perhitungan EOQ adalah
F. Penyelesaian EOQ, POQ, dan EOQ diskon model dengan QM for Windows.
Contoh EOQ
Sharp, Inc., sebuah perusahaan yang memasarkan jarum suntik ke rumah sakit, ingin
mengurangi biaya persediaannya dengan menentukan jumlah optimal jarum suntik untuk
diperoleh per pesanan. Permintaan tahunan adalah 1.000 unit; biaya setup atau pemesanan
adalah $10 per pesanan; dan biaya penyimpanan per unit per tahun adalah $0,50.
Temukan jumlah jarum suntik yang optimal per pesanan menggunakan QM for Windows.
Penyelesaian:
1) Buka aplikasi POM QM for windows 5
2) Pada modul disebelah kiri pilih Inventory >> Economic Order Quantity Model
3) Pada kotak dialog tuliskan judul EOQ1. Pilih opsi “No reorder point” atau “compute
reorder point” sesuai dengan soal. Klik tombol “OK”.
4) Masukkan data yang diketahui dari soal, kemudian setelah terisi lengkap klik
tombol “solve”.
5) Hasil Output dari QM for Windows adalah sebagai berikut
6) Jumlah jarum suntik yang optimal per pesanan adalah 200 pcs.
Contoh POQ
Nathan Manufacturing, Inc, membuat dan menjual roda khusus untuk pasar purnajual mobil.
Perkiraan Nathan untuk roda adalah 1.000 unit tahun depan, dengan permintaan harian rata-
rata 4 unit. Namun, proses produksi paling efisien adalah 8 unit per hari. Jadi perusahaan
memproduksi 8 per hari tetapi hanya menggunakan 4 per hari. Perusahaan ingin mencari
jumlah unit yang optimal per pesanan. (Pabrik ini menjadwalkan produksi roda ini hanya
sesuai kebutuhan, selama 250 hari per tahun pabrik ini beroperasi).
Permintaan tahunan = D = 1.000 unit

Biaya setup = S = $10
Biaya penyimpanan = H = $0,50 per unit per tahun
Tingkat produksi harian = p = 8 unit per hari
Tingkat permintaan harian = d = 4 unit setiap hari
1. Buka aplikasi POM QM for windows 5.

2. Pada modul disebelah kiri pilih Inventory >> Production Order Quantity Model.
3. Pada kotak dialog, isi judul dengan POQ, lalu klik ok.
4. Isi semua informasi sesuai yang diketahui. Karena biaya unit tidak diketahui, maka
dikosongkan saja. Lalu klik solve.
5. Hasilnya adalah sebagai berikut
6. Maka kuantitas produksi yang optimal adalah 283 unit.
Perbedaan antara model kuantitas pesanan produksi dan model EOQ dasar adalah bahwa
biaya penyimpanan tahunan efektif per unit berkurang dalam model kuantitas pesanan
produksi karenaseluruh pesanan tidak datang sekaligus.
Contoh Diskon Model

Chris Beehner Electronics menyediakan mainan drone terbang kendali jarak jauh. Baru-baru
ini, toko tersebut telah menawarkan jadwal diskon kuantitas untuk drone ini.
Range harga Kuantitas Harga per unit P
Harga awal 1-119 $ 100
Diskon 1 120-1499 $ 98
Diskon 2 >=1500 $ 96
Selanjutnya, biaya setup adalah $200 per pesanan, permintaan tahunan adalah 5.200 unit, dan
persediaan tahunan yang dibawa biaya sebagai persen dari biaya, I, adalah 28%. Berapa
jumlah pesanan yang akan meminimalkan total biaya persediaan?
Penyelesaian
1. Buka aplikasi POM QM for windows 5.
2. Pada modul disebelah kiri pilih Inventory >> Quantity Discount Model.
3. Pada kotak dialog, isi judul dengan QDM, dan jumlah range harga diisi dengan 3, lalu
klik ok.
4. Isi semua informasi sesuai yang diketahui. Lalu klik solve.
5. Hasil output sebagai berikut
6. Maka jumlah pemesanan yang optimal adalah 275 unit dengan total biaya $517.155.
KESIMPULAN
Kompetisi tidak lagi antarperusahaan, tetapi antarrantai pasokan. Kunci kesuksesan adalah
dengan berkolaborasi dengan anggota, baik di sisi pemasokan maupun di sisi distribusi rantai
pasokan untuk mebuat keputusan yang akan memberikan manfaat bagi keseluruhan saluran.
Bagi banyak perusahaan, rantai pasokan menentukan porsi yang substasial dari biaya produk
dan kualitasnya serta kesempatan untuk daya tanggap dan diferensiasi. Tantangan untuk
membangun rantai pasokan yang baik sangat signifikan, namun dengan taktik sumber yang
baik, rencana logistic yang berhati-hati, dan manajemen aktif atas jaringan distribusi, setiap
kaitan di rantai dapat ditempa dengan kuat. Sejumlah metrik tersedia untuk membantu
manajer mengevaluasi kinerja rantai pasokan dan membandingkan terhadap industri.
Manajemen rantai pasokan yang terampil memberikan kesempatan strategis yang besar bagi
keunggulan kompetitif. Persediaan merupakan investasi besar bagi banyak perusahaan.
Investasi ini sering kali lebih besar dari yang seharusnya karena perusahaan merasa lebih
mudah untuk memiliki persediaan "berjaga-jaga" daripada persediaan "tepat waktu".
Persediaan terdiri dari empat jenis yaitu bahan baku dan komponen yang dibeli; barang
dalam proses; pemeliharaan, perbaikan, dan pengoperasian; dan barang jadi. Analisis ABC,
dan model persediaan yang digunakan untuk mengontrol permintaan independen Model
EOQ, model kuantitas pesanan produksi, dan kuantitas model diskon semuanya dapat
diselesaikan dengan menggunakan software POM QM for Windows.
DAFTAR PUSTAKA
supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 11 dan 12.
LECTURE NOTES
Week 9
Perencanaan Agregat
LEARNING OUTCOMES
LO 1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan dasar keputusan strategis manajemen

operasi.

OUTLINE MATERI :
1. Proses Perencanaan
2. Perencanaan Penjualan dan Operasi
3. Sifat Perencanaan Agregat
4. Strategi Perencanaan Agregat
5. Metode Perencanaan Agregat
6. Perencanaan Agregat dalam Layanan
7. Manajemen pendapatan
Proses Perencanaan
A. Pengertian Perencanaan Agregat
Perencanaan Agregat (aggregate planning) juga dikenal sebagai Penjadwalan Agregat

adalah suatu pendekatan yang biasanya dilakukan oleh para manajer operasi untuk
menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (biasanya antara 3
hingga 18 bulan ke depan). Perencanaan agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan
terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi,
tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, danvariabel
lain yang dapat dikendalikan. Keputusan penjadwalan menyangkut perumusan rencana
bulanan dan kuartalan yang mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan
permintaan yang fluktuatif. Oleh karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana
jangka menengah.
B. Tujuan Perencanaan Agregat
Pada dasarnya tujuan dari perencanaan agregat adalah berusaha untuk memperoleh suatu
pemecahan yang optimal dalam biaya atau keuntungan pada periode perencanaan. Namun
bagaimanapun juga, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting
daripada biaya rendah. Permasalahan strategis yang dimaksud itu antara lain mengurangi
permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingkat
pelayanan yang lebih tinggi. Bagi perusahaan manufaktur, jadwal agregat bertujuan
menghubungkan sasaran strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk
perusahaan jasa, penjadwalan agregat bertujuan menghubungkan sasaran dengan jadwal
pekerja. Ada empat hal yang diperlukan dalam perencanaan agregat antara lain:
• Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output
• Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak
pada waktu agregat.
• Metode untuk menentukan biaya
• Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan
dapat dibuat untuk periode perencanaan.
Gambar 9.1 mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan prakiraan ini ke dalam
rencana jangka panjang, menengah, dan pendek. Prakiraan jangka panjang, tanggung jawab
manajemen puncak, menyediakan data untuk rencana multi-tahun perusahaan. Rencana
jangka panjang ini memerlukan kebijakan dan strategi yang terkait dengan isu-isu seperti
kapasitas dan investasi modal, lokasi fasilitas, produk baru, dan proses, dan pengembangan
rantai pasokan.
Rencana jangka menengah dirancang agar konsisten dengan rencana dan strategi jangka
panjang manajemen puncak, dan bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan oleh
keputusan strategis sebelumnya. Tantangannya adalah membuat rencana ini sesuai dengan
produksi dengan permintaan pasar yang selalu berubah. Rencana-antara adalah tugas manajer
operasi, bekerja dengan area fungsional lain dari perusahaan.
Rencana jangka pendek biasanya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung
jawab personel operasi. Manajer operasi bekerja dengan supervisor dan mandor untuk
menerjemahkan rencana antara menjadi rencana jangka pendek yang terdiri dari jadwal
mingguan, harian, dan jam. Perencanaan antara diprakarsai oleh proses yang dikenal sebagai
perencanaan penjualan dan operasi (sales and operations planning, S&OP).
Gambar 9.1. Perencanaan Tugas dan Tanggung jawab
Perencanaan Penjualan dan Operasi
Sales and operations planning (S&OP) merupakan suatu proses menyeimbangkan
sumber daya dan perkiraan permintaan, menyelaraskan sebuah organisasi yang bersaing
permintaan dari rantai pasokan ke pelanggan akhir, saat menautkan perencanaan strategis
dengan operasi atas semua cakrawala perencanaan.
S & OP terdiri dari:
• Koordinasi perkiraan permintaan dengan area fungsional dan rantai pasokan
• Biasanya dilakukan oleh tim lintas fungsi
• Menentukan rencana mana yang layak
• Keterbatasan harus tercermin dalam perencanaan
• Memberikan peringatan ketika sumber daya tidak sesuai harapan
• Outputnya adalah rencana agregat
Perencanaan Agregat merupakan sebuah rencana yang mencakup tingkat perkiraan untuk
keluarga produk barang jadi, persediaan, kekurangan dan perubahan tenaga kerja.
Gambar 9.2. Hubungan Antara dengan S & OP dan Perencanaan Agregat

Sifat Perencanaan Agregat
Tim S & OP menyusun rencana agregat yang memenuhi permintaan yang diperkirakan
dengan menyesuaikan produksi tarif, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, kerja lembur,
tingkat subkontrak, dan variabel lainnya yang dapat dikontrol. Rencananya bisa untuk
Frito- Lay, Whirlpool, rumah sakit, perguruan tinggi, atau Pendidikan Pearson, perusahaan
yang menerbitkan buku ini. Terlepas dari perusahaan, tujuan dari perencanaan agregat
biasanya untuk memenuhi permintaan perkiraan sambil meminimalkan biaya selama
perencanaan periode. Namun, masalah strategis lainnya mungkin lebih penting daripada
biaya rendah. Strategi-strategi ini mungkin untuk memperlancar pekerjaan, untuk
menurunkan tingkat persediaan, atau untuk memenuhi tingkat tinggi layanan, tanpa
memperhatikan biaya.
A. Hubungan Input dan Output Perencanaan Agregat
Kapasitas eksternal (sub-kontraktor), dan ketersediaan bahan baku/mentah. Didalam

sebuah lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat secara lebih
terinci disebut disagregasi (disagregation). Disagregasi menghasilkan sebuah jadwal
produksi induk (Master Production Schedule), yang menyediakan input bagi system
perencanaan kebutuhan material (Material Requirement Planning-MRP system). Master
production schedule menangani pembelian atau produksi komponen yang diperlukan untuk
membuat produk akhir.
B. Biaya yang terlibat dalam Perencanaan Agregat
Biaya-biaya yang terlibat dalam perencanaan agregat antara lain :
Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja)
Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-biaya untuk iklan, proses seleksi dan
training. Biaya training merupakan biaya yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut
adalah tenaga kerja yang belum berpengalaman.
Firing Cost (Biaya pemberhentian tenaga kerja)
Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan
produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi menurun dengan drastis. Pemberhentian
ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang
diPHK, menurunnya moral kerja dan produktivitas karyawan yang masih bekerja, dan
tekanan yang bersifat social. Semua akibat ini dianggap sebagai biaya pemberhentian
tenaga kerja yang akan ditanggungperusahaan.
Overtime Cost dan Undertime Cost (Biaya lembur dan biaya menganggur)
Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi

konsekwensinya perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan lembur yang biasanya
150% dari biaya kerja regular. Disamping biaya tersebut, adanya lembur akan
memperbesar tingkat absen karyawan karena capek. Kebalikan dari kondisi diatas adalah
bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerja dibandingkan dengan jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi.
Inventory Cost dan Backorder Cost (Biaya persediaan dan biaya kehabisan
persediaan) Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan
pada saat-saat tertentu. Konsekwensi dari kebijaksanaan persediaan bagi perusahaan adalah
timbulnya biaya penyimpanan (inventory cost/holding cost) yang berupa biaya tertahannya
modal,pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan biaya sewa gudang. Kebalikan dari kondisi
diatas, kebijaksanaan tidak mengadakan persediaan seolah-olah menguntungkan, tetapi
sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk biaya kehabisan persediaan. biaya
kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa barang diminta yang tidak tersedia.
Subcontract Cost (Biaya Sub-kontrak)
Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas regular,biasanya perusahaan

mensubkontrakan kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada
perusahaan lain. Konsekuensi dari kebijaksanaan ini adalah timbulnya biaya subkontrak,
dimana biasanya biaya mensubkontrakan ini lebih mahal dibandingkan memproduksi
sendiri dan adanya resiko terjadinya kelambatan penyerahan dari kontraktor.
Strategi Perencanaan Agregat

Terdapat delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan pertama disebut Opsi kapasitas
(Capacity option) sebab pilihan ini tidak berusaha untuk mengubah permintaan tetapi
untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga yang terakhir adalah opsi permintaan di
mana perusahaan mencoba untuk memuluskan perubahan pola permintaan selama periode
perencanaan.
A. Opsi Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar(produksi) berikut:
1. Mengubah tingkat persediaan
Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk
memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-
biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian,
dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar
15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya).
2. Meragamkan jumlah tenaga kerja
Dilakukan dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu cara untuk
memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja
produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru
memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena
mereka menjadi terbiasa.
3. Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong
Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja,
mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja
pada saat permintaan naik.
4. Sub-kontrak
Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan subkontrak

selama periode permintaan tinggi. Sub-kontrak, memiliki beberapa kekurangan antara lain:
• Mahal
• Membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing
• Seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat
mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
5. Penggunaan karyawan paruh waktu
Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak
terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran dan supermarket.
B. Opsi Permintaan
Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut :
1. Mempengaruhi permintaan.
Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan

permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan
dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi; perusahaan
telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan
tinggi member diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada
waktu musim dingin.
2. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.
Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak
mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau
menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka maupun pesanannya, tunggakan
pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan.
3. Perpaduan produk dan jasa yang Counter seasonal (kontramusiman).
Teknik pemulusan aktif (active smoothing techniques) yang banyak digunakan di antara
produsen adalah untuk mengembangkan bauran produk item kontramusiman Contohnya
adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong
rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini
mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau
target pasar mereka.
Tabel 9.1 merangkum kelebihan dan kekurangan dari kedelapan opsi startegi.
Tabel 9.1. Opsi Perencanaan AgregatL Keunggulan dan Kelemahannya
Opsi Kelebihan Kekurangan Beberapa Komentar
Perubahan sumber Biaya penyimpanan

daya manusia terjadi persediaan dapat Diterapkan terutama untuk
Mengubah meningkat. produksi dan operasi,
secara bertahap atau
tingkat Kekurangan bukan jasa
tidak ada perubahan
persediaan persediaan dapat
produksi secara tiba-
tiba menyebabkan
kehilangan
penjualan
Meragamkan
jumlah tenaga Menghindari biaya Biaya perekrutan, Digunakan di mana jumlah
kerja dengan alternative lain PHK, dan pelatihan angkatan kerja besar
merekrut atau mungkin berjumlah
memberhentikan besar.
karyawan
Meragamkan Menyesuaikan Upah lembur mahal;
tingkat fluktuasi musiman karyawan lelah; Memungkinkan
produksi tanpa biaya mungkin tidak dapat fleksibilitas dalam rencana
melalui waktu perekrutan / pelatihan memenuhi agregat
lembur atau permintaan
waktu kosong
Membolehkan adanya Kehilangan
Subkontrak fleksibilitas dan pengendalian Diterapkan terutama dalam
memuluskan output mutu; mengurangi penentuan produksi
perusahaan keuntungan;
kehilangan bisnis di
masa datang
Biaya perputaran Baik untuk pekerjaan yang
Menggunakan Lebih murah dan tidak membutuhkan
karyawan paruh lebih fleksibel karyawan/ pelatihan
tinggi; sulit membuat keterampilan di wilayah
waktu daripada karyawan dengan jumlah tenaga kerja
penuh waktu penjadwalan
sementara yg banyak
Mencoba untuk Ketidakpastian Menciptakan ide-ide
Mempengaruhi menggunakan permintaan, sulit pemasaran, sering
permintaan kapasitas berlebih; untuk menyesuaikan digunakan overbook
diskon menarik permintaan pada (permintaan melebihi
pelanggan baru pasokan ssecara pasokan) dalam beberapa
tepat jenis usaha
Pemesanan Dapat menghindari Pelanggan harus Banyak perusahaan
kembali selama lembur, menjaga mau kembali memesan.
periode kapasitas tetap menunggu, tetapi
permintaan konstan kehendak baik akan
tinggi hilang
Perpaduan Sumber daya yang Mungkin Menemukan produk atau
produk dan jasa dimanfaatkan secara membutuhkan jasa yang berisiko dengan
counter penuh; keahlian atau pola permintaan yang
seasonal memungkinkan tenaga peralatan di luar berlawanan.
kerja stabil keahlian perusahaan
C. Memadukan opsi untuk mengembangkan rencana
Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan
sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan
pilihan permintaan mungkin akan lebih baik. Kebanyakan pengusaha manufaktur
berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah diteliti secara menyeluruh oleh
bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang layak itu digabungkan dengan prediksi
permintaan. Manajer operasi kemudian membuat rencana agregat berdasarkan pada
prediksi itu. Bagaimanapun, dengan menggunakan lima pilihan kapasitas dalam
otoritasnya, manager operasi masih memiliki banyak kemungkinan memiliki perencanaan.
Rencana ini dapat terdiri dari:
• Strategi perburuan (Chase Strategy)
Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap periode
yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi
dengan berbagai jalan. Sebagai contoh, manager operasi dapat memvariasikan tingkat
tenaga kerja dengan merekrut atau menghentikan karyawan , atau dapat memvariasikan
produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak.
Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan karena merubah tingkat persediaan
adalah pilihan sulit atau tidak mungkin untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke
strategi perburuan meliputi pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.
• Strategi penjadwalan bertingkat (Level-scheduling strategy).
Sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap sama dari periode ke periode.
Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan
yang seragam dan mungkin membiarkan persediaan barang jadi naik atau turun untuk
menopang perbedaan permintaan dan produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi
karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menghasilkan produk
dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit pergantian dan ketidakhadiran, serta lebih banyak
komitmen karyawan terhadap tujuan perusahaan. Penghematan tersembunyi lainnya
mencakup lebih banyak karyawan yang berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan
yang lebih mudah, dan lebih sedikit permulaan dan penutupan yang dramatis. Penjadwalan
bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan stabil.
• Strategi Campuran
Sebuah strategi perencanaan yang menggunakan dua atau lebih variabel yang dapat
dikontrol untuk menetapkan rencana produksi yang layak. Bagi sebagian besar perusahaan,
baik strategi perburuan maupun strategi level sepertinya tidak ideal, sehingga kombinasi
dari delapan opsi (strategi campuran) harus diselidiki untuk mencapai biaya minimum.
Metode Perencanaan Agregat

A. Metode grafik dan diagram (Graphical and charting techniques)
Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami dan digunakan. Pada dasarnya,
rencana ini menggunakan beberapa variable secara bersamaan agar perencana dapat
membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Tahapan
dalam metode ini adalah
• Tentukan permintaan pada tiap periode.
• Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan
subkontrak untuk tiap periode
• Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian karyawan
serta biaya penahanan persediaan.
• Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan
tingkatan persediaan.
• Kembangkan rencana alternative dan amati biaya totalnya.
Contoh: Produsen perlengkapan atap telah mengembangkan prakiraan bulanan untuk

keluarga produk. Data untuk periode 6 bulan dari Januari hingga Juni disajikan pada Tabel
9.2. Perusahaan ingin untuk memulai pengembangan rencana agregat.
Tabel 9.2 Prediksi per bulan

Bulan Perkiraan Hari produksi Permintaan per
permintaan hari
Januari 900 22 41
Bulan Perkiraan Hari produksi Permintaan per
permintaan hari
Februari 700 18 39
Maret 800 21 38
April 1200 21 57
Mei 1500 22 68
Juni 1100 20 55
Total 6200 124
Pertama, menghitung permintaan per hari dengan membagi permintaan bulanan yang
diharapkan dengan jumlah hari produksi (hari kerja) setiap bulannya dan menggambar
grafik perkiraan permintaan tersebut. Kedua, buatlah garis putus-putus pada grafik yang
menunjukkan tingkat produksi yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan rata-rata
selama periode 6 bulan. Grafik tersebut dihitung sebagai berikut:
Berikut ini grafik permintaan rata-rata dan grafik kumulatif yang dibangun
Gambar 9.3 Grafik permintaan rata-rata
Gambar 9.4 Grafik kumulatif
Grafik 9.3 dan 9.4 menunjukkan bagaimana prediksi berbeda dari permintaan rata-rata.
Berikut ini merupakan beberapa strategi yang dapat diterapkan untuk memenuhi prediksi
permintaan:
Alternatif 1 : Mengendalikan persediaan
Alternatif ini berusaha untuk menjaga jumlah tenaga kerja tetap selama periode
perencanaan. Informasi biaya sebagai berikut
Biaya persediaan $5 per unit per bulan
Biaya subkontrak per unit $20 per unit
Tingkat upah $10 per jam ($80 per hari)
Biaya lembur $17 per jam (diatas 8 jam per hari)
Jam kerja untuk memproduksi 1.6 jam per unit
Biaya peningkatan produksi harian (rekrut dan training) $300 per unit
Biaya penurunan produksi harian (phk) $600 per unit
Tabel 9.3 Rencana 1
Bulan Hari Tingkat produksi Perkiraan Perubahan Persediaan
produksi 50 unit per hari permintaan persediaan akhir
bulanan
Jan 22 1100 900 +200 200
Feb 18 900 700 +200 400
Mar 21 1050 800 +250 650
Apr 21 1050 1200 -150 500
Mei 22 1100 1500 -400 100
Juni 20 1000 1100 -100 0
1850
Total persediaan selama periode 6 bulan adalah 1850 unit.

Tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja (dalam 1 hari
selama 8 jam, 1 pekerja dapat menghasilkan 5 unit berdasarkan 8 jam dibagai 1.6 jam, sehingga
butuh 10 pekerja agar produksi harian mencapai 50 unit)
Total Biaya
Biaya persediaan 1850 unit x $5 per unit = 9250
Upah regular 10 pekerja x $80 per hari x 124 hari = 99200
Sehingga total biaya dengan mengendalikan persediaan = 9250+99200 = $108.450
Alternatif 2 : Menggunakan pekerja tetap dan subkontrak
Meskipun tenaga kerja yang konstan juga dipertahankan dalam rencana 2, jumlah tenaga
kerja ditetapkan cukup rendah untuk memenuhi permintaan hanya pada bulan Maret, bulan
dengan permintaan per hari terendah. Untuk memproduksi 38 unit per hari (800/21) secara
internal, dibutuhkan 7,6 pekerja. (Anda bisa menganggapnya sebagai 7 pekerja penuh
waktu dan 1 pekerja paruh waktu.) Semua permintaan lainnya dipenuhi dengan melakukan
subkontrak. Dengan demikian, subkontrak diperlukan setiap dua bulan sekali. Tidak ada
biaya penyimpanan persediaan yang dikeluarkan dalam rencana 2.
Karena 6.200 unit dibutuhkan selama periode rencana agregat, kita harus menghitung
berapa banyak yang dapat diproduksi oleh perusahaan dan berapa banyak yang harus
disubkontrakkan:
Produksi internal = 38 unit per hari * 124 hari produksi = 4.712 unit
Unit subkontrak = 6.200 - 4.712 = 1.488 unit
Total biaya
Upah regular 7.6 pekerja x $80 per hari x 124 hari = $75.392
Biaya subkontrak 1488 unit x $20 per unit = $29.760
Sehingga total biaya dengan tenaga kerja tetap dan subkontrak adalah $105.152
Alternatif 3: Mengendalikan jumlah tenaga kerja
Strategi terakhir, rencana 3, melibatkan variasi jumlah tenaga kerja dengan melakukan
perekrutan dan pemutusan hubungan kerja yang diperlukan. Tingkat produksi akan sama
dengan permintaan, dan tidak ada perubahan dalam produksi dari bulan sebelumnya,
Desember. Biaya $600 per unit yang diproduksi untuk setiap pengurangan produksi dari
tingkat harian bulan sebelumnya dan $300 per unit untuk peningkatan tingkat produksi
harian melalui perekrutan.
Tabel 9.4 Rencana 3
Biaya
produksi
Biaya Biaya
Perkiraan Permintaan (permintaan Total
Bulan peningkatan penurunan
permintaan per hari x 1.6 jam biaya
produksi produksi
per unit x
$10 per jam
Jan 900 41 14.400 - - 14.400
2x600=
Feb 700 39 11.200 - 12.400
1200
1x600=
Mar 800 38 12.800 - 13.400
600
19x300
Apr 1200 57 19.200 - 24.900
=5700
11x300=
Mei 1500 68 24.000 - 27.300
3300
Biaya
produksi
Biaya Biaya
Perkiraan Permintaan (permintaan Total
Bulan peningkatan penurunan
permintaan per hari x 1.6 jam biaya
produksi produksi
per unit x
$10 per jam
13x600=
Juni 1100 55 17.600 - 25.400
7800
Total 6200 99.200 9.000 9.600 117.800
Total biaya termasuk produksi, perekrutan, dan pemecatan adalah $117800.
Perbandingan hasil dari ketiga alternatif.
Tabel 9.5 Perbandingan hasil ketiga alternatif rencana
Biaya Rencana 1: Rencana 2: Rencana 3:

pengendalian subkontrak Variasi jumlah
persediaan pekerja
Biaya persediaan 9250 0 0
Biaya tenaga kerja regular 99200 75392 99200
Perekrutan 0 0 9000
Pemecatan 0 0 9600
Subkontrak 0 29760 0
Total Biaya 108450 105152 117800
Berdasarkan perbandingan hasil, maka alternatif yang dapat dipilih dengan biaya paling
rendah yaitu dengan menggunakan pekerja tetap dan subkontrak.
B. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan
Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat telah banyak dikembangkan

diantaranya Metode Transportasi dalam Program Linear. Jika masalah perencanaan agregat
dipandang sebagai masalah alokasi kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan yang
diperkirakan, maka rencana agregat dapat dirumuskan dalam format program linear.
Perencanaan Agregat dalam Layanan
Beberapa organisasi jasa melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis, tetapi
dengan manajemen permintaan yang mengambil peran yang lebih aktif. Karena sebagian
besar layanan jasa mengejar kombinasi dari delapan pilihan kapasitas dan permintaan yang
dibahas sebelumnya, mereka biasanya merumuskan strategi perencanaan agregat
campuran. Dalam industri seperti seperti perbankan, angkutan truk, dan makanan cepat
saji, perencanaan agregat mungkin lebih mudah daripada di bidang manufaktur.
Mengendalikan biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangatlah penting. Teknik-teknik
yang berhasil meliputi:
1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons yang cepat terhadap
permintaan pelanggan.
2. Sumber daya tenaga kerja on-call yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk
memenuhi permintaan yang tidak terduga.
3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja
yang tersedia.
4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang
berubah-ubah.
Opsi-opsi ini mungkin tampak berat, tetapi tidak jarang terjadi dalam industri jasa, di mana
tenaga kerja merupakan sarana perencanaan agregat utama. Sebagai contoh:
• Kelebihan kapasitas digunakan untuk menyediakan waktu belajar dan perencanaan oleh
tenaga penjual.
• Polisi dan pemadam kebakaran memiliki ketentuan untuk memanggil personil yang
tidak bertugas untuk keadaan darurat. Jika keadaan darurat diperpanjang, polisi atau
petugas pemadam kebakaran dapat bekerja lebih lama jam kerja dan giliran kerja
tambahan.
• Ketika bisnis sepi, restoran dan toko ritel memulangkan karyawan lebih awal. pulang
lebih awal.
• Petugas kasir supermarket bekerja di mesin kasir ketika antrean kasir menjadi terlalu
panjang.
• Pelayan yang berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka
saat kerumunan pelanggan tiba.
Pendekatan perencanaan agregat berbeda-beda menurut jenis layanan yang diberikan. Di

sini kita membahas lima skenario layanan.
Restoran
Dalam bisnis dengan permintaan yang sangat bervariasi, seperti restoran, penjadwalan
agregat adalah hal yang penting diarahkan pada (1) memperlancar laju produksi dan (2)
menemukan jumlah tenaga kerja yang optimal. Pendekatan umum biasanya memerlukan
tingkat persediaan yang sangat sederhana selama periode sepi dan menghabiskan
persediaan selama periode sibuk, namun menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi
sebagian besar perubahan permintaan. Karena situasi ini sangat mirip dengan yang
ditemukan di bidang manufaktur, metode perencanaan agregat tradisional juga dapat
diterapkan di restoran. Salah satu perbedaannya adalah bahwa persediaan dalam jumlah
kecil sekalipun dapat rusak. Selain itu, satuan waktu yang relevan mungkin jauh lebih kecil
dibandingkan di bidang manufaktur. Misalnya, di restoran cepat saji, periode sibuk dan
sepi dapat diukur dalam sepersekian jam, dan “Produk” dapat diinventarisasi hanya dalam
waktu 10 menit.
Rumah Sakit
Rumah sakit menghadapi masalah perencanaan agregat dalam mengalokasikan uang, staf,
dan persediaan untuk memenuhi permintaan pasien. Rumah Sakit Henry Ford di Michigan,
misalnya, merencanakan kapasitas tempat tidur dan kebutuhan personel berdasarkan
perkiraan jumlah pasien yang dikembangkan dengan rata-rata bergerak. Fokus pada tenaga
kerja yang diperlukan dalam rencana agregatnya telah mengarah pada penciptaan
kelompok staf terapung yang baru melayani setiap pod keperawatan.
Jaringan Perusahaan Jasa Kecil Nasional
Dengan munculnya jaringan usaha jasa kecil nasional seperti rumah duka, spbu, dan pusat
fotokopi/percetakan, pertanyaan mengenai perencanaan agregat versus perencanaan
independen di setiap pendirian bisnis menjadi sebuah masalah. Baik pembelian dan
kapasitas produksi dapat direncanakan secara terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi
melalui promosi khusus. Pendekatan penjadwalan agregat ini sering kali menguntungkan
karena dapat mengurangi biaya dan membantu mengelola arus kas di lokasi independent.
Layanan Lain-Lain
Kebanyakan jasa “lain-lain”—keuangan, transportasi, dan banyak komunikasi dan layanan

rekreasi—memberikan keluaran yang tidak berwujud. Perencanaan agregat untuk
kesepakatan layanan ini terutama dengan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia
dan pengelolaan permintaan. Tujuan gandanya adalah untuk mencapai puncak permintaan
dan merancang metode untuk memanfaatkan sepenuhnya sumber daya tenaga kerja selama
masa periode permintaan rendah.
Industri Maskapai Penerbangan
Perusahaan penerbangan dan persewaan mobil juga memiliki masalah penjadwalan agregat
yang unik. Pertimbangkan sebuah maskapai penerbangan yang berkantor pusat di New
York, dua lokasi hub di kota-kota seperti Atlanta dan Dallas, dan 150 kantor di bandara di
seluruh negeri. Perencanaan ini jauh lebih kompleks dibandingkan perencanaan agregat
untuk satu lokasi atau bahkan untuk beberapa lokasi independen. Perencanaan agregat
terdiri dari jadwal untuk (1) jumlah penerbangan masuk dan keluar dari setiap hub; (2)
jumlah penerbangan pada semua rute; (3) jumlah penumpang yang akan dilayani pada
seluruh penerbangan; (4) jumlah personel udara dan personel darat yang dibutuhkan di
setiap hub dan bandar udara; Dan (5) menentukan kursi yang akan dialokasikan pada
berbagai kelas tarif. Teknik penentuan alokasi kursi disebut manajemen pendapatan.
Manajemen pendapatan
Sebagian besar model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, berasumsi bahwa
perusahaan mengenakan biaya kepada semua pelanggan dengan harga yang sama untuk
suatu produk. Bahkan, banyak perusahaan bekerja keras untuk memberikan harga yang
berbeda. Idenya adalah untuk mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan
membebankan harga berbeda berdasarkan pada keinginan pelanggan untuk membayar.
Tantangan manajemen adalah mengidentifikasi perbedaan-perbedaan dan harga yang
sesuai. Teknik untuk beberapa poin harga disebut manajemen pendapatan. Manajemen
pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat pengalokasian perusahaan
sumber daya yang langka kepada pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan
pendapatan. Penggunaan populer dari tanggal teknik ke 1980-an, ketika sistem reservasi
American Airlines (disebut SABER) memungkinkan maskapai untuk mengubah harga
tiket, secara waktu nyata dan pada rute apa pun, berdasarkan permintaan informasi. Jika
kelihatannya permintaan untuk kursi mahal itu rendah, lebih banyak kursi yang didiskon
ditawarkan. Jika permintaan untuk kursi tarif penuh tinggi, jumlah kursi yang didiskon
adalah dikurangi.
Organisasi yang memiliki inventaris yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan,
hotel, agen penyewaan mobil, kapal pesiar, dan bahkan utilitas listrik, memiliki
karakteristik umum berikut ini yang membuat manajemen pendapatan menjadi menarik:
1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi
2. Permintaan yang berfluktuasi
3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap
4. Permintaan yang dapat disegmentasi
5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi.
KESIMPULAN
Perencanaan penjualan dan operasi (S & OP) dapat menjadi kuat kendaraan untuk
mengkoordinasikan area fungsional dari suatu perusahaan seperti halnya komunikasi
dengan mitra rantai pasokan. Output dari S & OP adalah rencana agregat. Rencana
agregat menyediakan kemampuan perusahaan manufaktur dan jasa untuk menanggapi
permintaan dan produksi pelanggan yang berubah dengan strategi kemenangan. Agregat
jadwal mengatur tingkat persediaan, produksi, mensubkontrakkan, dan mempekerjakan
lebih dari rentang waktu menengah, biasanya 3 hingga 18 bulan. Bab ini menjelaskan
dua teknik perencanaan agregat: grafis popular pendekatan dan metode transportasi linier
pemrograman. Rencana agregat adalah tanggung jawab penting seorang manajer operasi
dan kunci untuk penggunaan yang efisien dari yang ada sumber daya. Ini mengarah pada
jadwal produksi induk yang lebih rinci, yang menjadi dasar untuk disagregasi,
penjadwalan detail, dan sistem MRP. Restoran, maskapai penerbangan, dan hotel adalah
semua sistem layanan yang menggunakan rencana agregat. Mereka juga punya peluang
untuk menerapkan manajemen pendapatan. Terlepas dari industri atau metode
perencanaan, Proses S & OP membangun rencana agregat yang dapat dilakukan
perusahaan mengimplementasikan dan endorse pemasok.
DAFTAR PUSTAKA
1. Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020). Operations management: sustainability
and supply chain management, 13th ed. Pearson, chapter 13.
LECTURE NOTES
Week 10
Pemeliharaan dan Keandalan

LEARNING OUTCOMES


konteks
OUTLINE MATERI :
1. Pentingnya Strategis Pemeliharaan dan Keandalan
2. Keandalan
3. Pemeliharaan
4. Pemeliharaan Produktif Total.

Pentingnya Strategis Pemeliharaan dan Keandalan
Pemeliharaan (maintanance) merupakan semua aktivitas yang berkaitan dengan menjaga

semua peralatan sistem agar tetap dapat bekerja. Sistem pemeliharaan yang baik
menghilangkan variabilitas. Taktik pemeliharaan adalah :
1. Menerapkan atau meningkatkan pemeliharaan preventif.
2. Meningkatkan kemampuan atau kecepatan perbaikan.
Keandalan (reliability) adalah peluang sebuah komponen mesin atau produk akan
berfungsi dengan benar selama waktu waktu tertentu dalam kondisi-kondisi tertentu.
Taktik keandalan adalah :
1. Meningkatkan komponen demi komponen.
2. Menyediakan redundansi.
Gambar 10.1 menunjukkan pemeliharaan yang baik dan strategi keandalan membutuhkan
peran serta pegawainya dan prosedur yang baik.
Gambar 10.1. Manajemen Pemeliharaan dan Keandalan yang Baik Membutuhkan Keterlibatan
Karyawan dan Prosedur yang Baik
Keandalan
Sistem-sistem terdiri atas serangkaian komponen yang saling berhubungan, di mana
setiap sistem melakukan sebuah pekerjaan spesifik. Bila salah satu komponen gagal
dilaksanakan karena alasan apa pun, keseluruhan sistem dapat gagal (sebagai contoh:
sebuah pesawat terbang atau mesin).
A. Meningkatkan Komponen demi Komponen
Karena kegagalan terjadi dalam dunia nyata, maka dengan memahami mengapa hal itu terjadi
merupakan sebuah konsep keandalan yang penting. Dalam gambar 10.2 tersebut
menunjukkan jumlah komponen dalam sebuah deret meningkat, maka seluruh keandalan
sistem menurun dengan sangat cepat. Setiap sistem yang terdiri dari n = 50 komponen
yang saling berinteraksi memiliki keandalan 99,5% dan rata- rata keandalan 78%.
Jika sebuah sistem memiliki 100 komponen yang saling berinteraksi masing- masing dengan
keandalan 99,5% maka rata-rata keandalannya akan menjadi sekitar 60%.
Gambar 10.2. Keandalan Sistem Keseluruhan sebagai Fungsi Jumlah n Komponen (Masing-masing
dengan Keandalan yang Sama) dan Keandalan Komponen dengan Komponen dalam Suatu Rangkaian
Untuk menghitung keandalan dalam sebuah sistem di mana setiap komponen atau setiap hal
memiliki tingkat keandalannya tersendiri. Metode perhitungan keandalan sistem
(Rs) sangatlah sederhana. Perhitungan ini terjadi atas perkalian dari setiap keandalan:
Rs = R1 x R2 x R3 x … x Rn ………………………………….(10.1)
Di mana : R1 = keandalan komponen 1,

R2 = keandalan komponen 2, dan seterusnya.
Persamaan tersebut mengasumsikan bahwa keandalan sebuah komponen tidak
bergantung pada keandalan komponen lain (setiap komponen berdiri sendiri). Selain
itu, dalam persamaan ini sebagaimana dalam hampir semua pembahasan mengenai
keandalan, berbagai kenadalan sesungguhnya dilambangkan sebagai peluang. Jadi, keandalan
0.90 berarti peluang unit sebesar 90%. Hal ini juga berarti berpeluang gagal sebesar (1 –
0.90 = 0.10 = 10%). Metode ini dapat digunakan untuk menilai keandalan sebuah pelayanan
atau sebuah produk.
Contoh 1
The National Bank of Greely, Colorado, memproses aplikasi pinjaman melalui tiga karyawan
yang letaknya berderet dengan keandalan 0.90, 0.80, dan 0.99.
Pendekatan : Gunakan Persamaan (10.1) untuk menemukan Rs
Gambar 10.3. Keandalan dalam Rangkaian Seri

Solusi: Keandalan proses peminjaman tersebut adalah;

Rs = R1 x R2 x R3 = (0.90)(0.80)(0.99) = 0.713 = 71.3%
Pemahaman: Karena setiap pegawai dalam deret tidak sempurna, peluang
kesalahannya bersifat kumulatif dan hasilnya adalah 0.713, kurang dari yang diharapkan
dari setiap pegawai.
Keandalan komponen merupakan sebuah masalah desain atau masalah spesifikasi yang
merupakan tanggung jawab pekerja bagian desain rekayasa. Satuan dasar untuk
pengukuran keandalan disebut tingkat kegagalan produk (product failure rate-FR).
Perusahaan yang memproduksi peralatan berteknologi tinggi biasanya menyediakan
data mengenai tingkat kegagalan produk. Tingkat kegagalan menghitung prosentase
kegagalan dalam jumlah total produk FR (%) atau sejumlah kegagalan selama periode
tertentu FR (N) :
Istilah yang paling umum dalam analisis kegagalan adalah waktu rata-rata antar kegagaan
(mean time between failures- MTBF) yaitu waktu yang diperkirakan antara suatu perbaikan
dengan kegagalan berikutnya dari sebuah komponen, mesin, proses, atau produk. Kebalikan dari
fungsi FR (N)
Contoh 2
Dua puluh sistem pengaturan suhu yang dirancang untuk digunakan oeh para astronot di
pesawat ruang angkasa NASA dioperasikan selama 1000 jam di fasilitas pengujian NASA di
Huntsville, Alabama. Dua sistem mengalami kagagalan dalam masa pengujian satu sistem
mengalami kegagalan setelah diuji 200 jam dan yang lainnya setelah 600 jam.
Pendekatan : Untuk menghitung persentase kegagalan (FR(%)), jumlah kegagalan per-unit
waktu (FR(N)), dan waktu rata-rata antar kegagalan (MTBF)
Solusi : Persentase kegagalan;
Jumlah kegagalan dalam setiap satu jam operasi

Total waktu = (1000 jam)(20 unit) = 20000 unit per-jam
Waktu ketika tidak beroperasi = 800 jam (pertama) + 400 jam (kedua) = 1200 unit per-jam
Waktu pengoperasian = total waktu beroperasi – waktu ketika tidak beroperasi
= 0.0001063 kegagalan/ unit jam

Pemahaman: Rata-rata waktu antar kegagalan (MTBF) adalah rata-rata standar dalam
menentukan keandalan.
B. Menyediakan Redudansi
Redudansi merupakan penggunaan komponen cadangan atau jalur paralel untuk meingkatkan
keandalan. Redudansi diberikan untuk memastikan bahwa jika sebuah komponen gagal, maka
sistem tersebut pasti memiliki sumber daya yang lain.
- Komponen cadangan. Dengan menggunakan komponen cadangan, keandalan yang di
hasilkan adalah kemungkinan komponen utama bekerja ditambah dengan kemungkinan
dari komponen cadangan yang bekerja, dikalikan dengan kemungkinan di perlukannya
komponen cadangan. Misalkan, anggap keandalan sebuah komponen adalah 0.80 dan
komponen tersebut disokong oleh komponen lain dengan keandalan 0.80. Keandalan yang
dihasilkan kemungkinan komponen pertama yang bekerja ditambah dengan kemungkinan
dari komponen cadangan (atau paralel) yang bekerja, dikalikan dengan kemungkinan
diperlukannya komponen cadangan (1 – 0.80 = 0.2).
Contoh : Bank Nasional merasa terganggu karena proses pengajuan pinjamannya hanya
mempunyai keandalan sebesar 0,713 dan ingin memperbaiki situasi ini. Bank memutuskan
untuk memberikan cadangan bagi dua pegawai yang paling tidak dapat diandalkan, dengan
pegawai yang memiliki kompetensi yang sama.
Dengan menyediakan redundansi untuk dua pegawai, Bank Nasional telah meningkatkan
keandalan proses pinjaman dari 0,713 hingga 0,94.
- Jalur parallel. Dalam sistem paralel, jalur diasumsikan independen; oleh karena itu,
kesuksesan pada satu jalur memungkinkan sistem untuk bekerja.
Contoh : Desain iPad baru yang lebih andal karena sirkuit paralelnya ditunjukkan di bawah
ini. Berapa keandalannya?
Identifikasi keandalan setiap jalur, lalu hitung kemungkinan memerlukan tambahan jalur
(kemungkinan kegagalan), dan terakhir kurangi hasil kali kegagalan tersebut dengan 1.
Keandalan jalur tengah = R2 x R3 = 0.975 x 0.975 = 0.9506
Tentukan probabilitas kegagalan dari ketiga jalur = (1-0.95) x (1-0.9506) x (1-0.95)
= 0.05 x 0.0494 x 0.05 = 0.00012
Keandalan desain baru adalah 1 dikurangi kemungkinan kegagalan
= 1 – 0.00012 = 0.99988
Pemeliharaan
A. Jenis pemeliharaan
Pemeliharaan dibagi menjadi 2 jenis.
a. Pemeliharaan preventif (preventive maintenance) mencakup pemeriksaan dan

pemeliharaan rutin serta menjaga fasilitas tetap dalam kondisi baik. Hal ini dimaksudkan
untuk membangun sebuah sistem yang akan menemukan kegagalan potensial dan
melakukan perubahan atau perbaikan yang akan mencegah terjadinya
kegagalan. Pemeliharaan preventif (preventive maintenance) juga mencakup
perancangan sistem teknis dan sistem manusia yang akan menjaga proses produktif tetap
bekerja dalam batas toeransi dan menjadikan sistem tersebut dapat dijalankan
proses produktifnya. Penekanan dalam Pemeliharaan preventif (preventive
maintenance) adalah pemahaman proses dan tetap membuatnya berjalan tanpa
gangguan.
b. Pemeliharaan kerusakan (breakdown maintenance) merupakan pemeliharaan yang
bersifat perbaikan yang terjadi ketika peralatan mengalami kegagalan dan menuntut
perbaikan darurat atau berdasarkan prioritas.
B. Menerapkan pemeliharaan preventif
Pemeliharaan preventif menyatakan bahwa ketika sebuah sistem membutuhkan

pemeliharaan atau perbaikan, hal tersebut dapat ditentukan. Untuk melaksanakan
pemeliharaan preventif, harus diketahui kapan sebuah sistem memerlukan
pemeliharaan atau kapan kemungkinan sistem akan gagal. Sebuah tingkat kegagalan di
awal kehidupan sebuah produk yang tinggi atau dikenal dengan tingkat kematian dini
(infant mortality), mungkin terjadi pada banyak produk. Ini adalah alasan banyak
perusahaan elektronik melakukan berbagai pengujian untuk menemukan masalah “awal”
sebelum dikirim. Banyak kematian dini tidak seluruhnya berupa kegagalan produk, tetapi
lebih berupa kegagalan yang disebabkan oleh pemakaian yang tidak selayaknya. Ini
menekankan kepentingan banyak industry manajemen operasi yang mengembangkan
sistem pelayanan purnajual yang mencakup instalasi dan pelatihan penggunaan.
Setelah sebuah produk, mesin, atau proses “menyesuaikan diri”, penelitian
mengenai distribusi mtbf dapat dilakukan. Distribusi ini biasanya berupa sebuah kurva
normal. Ketika distribusi ini memperlihatkan standar deviasi yang kecil, kita tahu
bahwa kita perlu melakukan pemeliharaan preventif sekalipun biaya pemeliharaannya
mahal.
Setelah perusahaan memiliki kandidat untuk pemeliharaan preventif, perlu ditentukan
kapan pemeliharaann preventif yang ekonomis dapat dilakukan. Biasanya, semakin mahal
pemeliharaannya, semakin sempit distribusi MTBF nya (standar deviasinya kecil).
Apabila perbaikan pada saat prosesnya rusak tidak lebih mahal dibandingkan biaya
pemeliharaan preventif, lebih baik membiarkan prosesnya rusak dan kemudian melakukan
perbaikan. Beberapa kerusakan kecil dapat menyebabkan malapetaka, jadi harus benar-
benar diperhatikan kerusakannya. Biaya pemeliharaan preventif dapat muncul sewaktu-
waktu sehingga pemeliharaan preventif selayaknya dilakukan meskipun distribusi mtbf nya
agak landai (standar deviasinya besar). Operator mesin yang konsisten dengan praktik
pengayaan pekerjaan harus bertanggung jawab terhadap pemeliharaan preventif untuk
peralatan dan perangkat mereka sendiri.
Dengan teknik pelaporan yang baik, perusahaan dapat menyimpan catatan mengenai
proses, mesin, atau peralatan secara individual. Catatan tersebut dapat menyediakan profil
yang berisi jenis pemeliharaan yang diperlukan dan waktu pemeliharaan yang dibutuhkan.
Catatan pemeliharaan peralatan merupakan bagian yang sangat penting dalam sebuah
sistem pemeliharaan preventif, seperti catatan mengenai waktu dan biaya perbaikan.
Catatan ini juga dapat memberikan informasi serupa tentang jenis peralatan dan
pemasoknya.
C. Sistem pemeliharaan berbasis komputer

Komponen utama sistem dengan data yang harus dikelola (arsip data) dan laporan (laporan
output)
Arsip Data Komputer Laporan Output
Arsip Data:
• Daftar penilaian dan bagian
• Jadwal kerja dan pemeliharaan
• Riwayat perbaikan
• Persediaan suku cadang
• Data personalia dengan keahlian, upah dll
Komputer:
Pemasukan data
• Permintaan kerja
• Permintaan pembelian
• Pelaporan waktu
• Pekerjaan kontrak
Laporan output:
• Laporan persediaan barang dan pembelian
• Laporan peralatan dan bagian
• Laporan riwayat peralatan
• Analisis biaya (actual vs standar)
• Perintah kerja (pemeliharaan preventif, penghentian mesin terjadwal, pemeliharaan
darurat)
Penyimpanan catatan sangat penting sehingga kebanyakan sistem pemeliharaan
yang baik saat ini dilakukan dengan menggunakan komputer. Boeing dan general motors
memperoleh keunggulan kompetitif dari keandalan dan sistem informasi pemeliharaan.
Boeing dapat memantau kondisi pesawat saat terbang dan menyampaikan informasi
secara langsung sehingga unggul dari segi keandalan dan pemeliharaan.
Gambar 10.4. Biaya Pemeliharaan
Gambar 10.4 menunjukkan pandangan lama mengenai hubungan antara pemeliharaan

preventif dengan pemeliharaan kerusakan. Para manajer operasi mempertimbangkan
sebuah keseimbangan diantara kedua biaya. Di satu sisi, mengalokasikan lebih banyak
sumber daya untuk pemeliharaan preventif akan mengurangi banyaknya kerusakan. Namun
penurunan biaya pemeliharaan kerusakan mungkin lebih kecil daripada peningkatan biaya
pemeliharaan preventif. Pada posisi ini, perusahaan lebih baik menunggu kerusakan dan
memperbaiki kerusakan tersebut.
Kurva (a) jarang sekali memasukkan biaya keseluruhan dari kerusakan. Banyak biaya yang
diabaikan karena biaya ini tidak secara langsung berhubungan dengan kerusakan yang
terjadi. Contohnya, biaya mempertahankan persediaan yang dikeluarkan untuk mengatasi
persoalan saat sistem rusak biasanya tidak dipertimbangkan. Kerusakan dapat berdampak
secara moral. Karyawan mulai meyakini kinerja standar dan pemeliharaan peralatan
bukanlah hal penting. Pada akhirnya, kerusakan akan merusak jadwal pengiriman,
menghancurkan hubungan dengan pelanggan dan penjualan di masa datang. Ketika
dampak keseluruhan dari suatu kerusakan diperhitungkan, mungkin kurva (b)
menggambarkan biaya pemeliharaan yang lebih baik. Pada kurva (b), total biaya menjadi
minimum ketika sistem tidak rusak.
Dengan asumsi bahwa semua biaya potensial yang berkaitan dengan kerusakan telah
diketahui, karyawan operasi dapat menghitung tingkat maksimal aktivitas pemeliharaan
secara teoritis. Analisis seperti itu juga memerlukan data historis yang akurat dalam
biaya pemeliharaan, kemungkinan kerusakan dan waktu perbaikan.
Membandingkan biaya pemeliharaan preventif dan kerusakan

Farlen & Halikman adalah firma CPA yang berspesialisasi dalam persiapan penggajian.
Perusahaan ini telah berhasil dalam mengotomatiskan sebagian besar pekerjaannya,
menggunakan printer berkecepatan tinggi untuk pemrosesan cek dan persiapan laporan.
Namun, pendekatan terkomputerisasi ini memiliki masalah. Selama 20 bulan terakhir,
printer telah rusak pada tingkat yang ditunjukkan dalam tabel berikut:
Jumlah kerusakan Jumlah bulan dimana kerusakan terjadi

0 2
1 8
2 6
3 4
Total 20
Setiap kali printer rusak, Farlen & Halikman memperkirakan bahwa mereka kehilangan
rata-rata $300 waktu produksi dan biaya layanan. Salah satu alternatifnya adalah dengan
membeli kontrak layanan untuk pemeliharaan. Meskipun Farlen & Halikman mengontrak
pemeliharaan preventif, tetap saja akan ada kerusakan, rata-rata satu kerusakan per bulan.
Harga untuk layanan ini adalah $150 per bulan.
Jumlah kerusakan Frekuensi

0 2/20 = 0.1
1 0.4
2 0.3
3 0.2
Ekspektasi jumlah kerusakan = (0 x 0.1)+(1x0.4)+(2x0.3)+(3x0.2)

= 0+0.4+0.6+0.6 =1.6 kerusakan per bulan
Ekspektasi biaya kerusakan =1.6 x $300 = $480 / bulan
Ekspektasi biaya pemeliharaan = ekspektasi biaya kerusakan + biaya kontrak layanan
= (1 x300) + 150 = $450 / bulan
Kesimpulannya, Perusahaan sebaiknya menyewa Perusahaan jasa pemeliharaan dimana

biaya yang dikeluarkan lebih rendah daripada melakukan pemeliharaan kerusakan.
D. Meningkatkan Kemampuan Memperbaiki
Karena keandalan dan pemeliharaan preventif jarang ada yang sempurna,

perusahaan memiliki beberapa tingkatan kemampuan perbaikan. Dengan
memperbesar atau meningkatkan fasilitas pemeliharaan, system bekerja menjadi lebih
cepat. Sebuah fasilitas pemeliharaan yang baik harus memiliki enam hal berikut.
• Personel yang terlatih dengan baik
• Sumber daya yang memadai
• Kemampuan menetapkan sebuah rencana perbaikan dan prioritas
• Kemampuan dan otoritas untuk melakukan perencanaan bahan
• Kemampuan mengidentifikasi penyebab kerusakan
• Kemampuan merancang cara memperluas MTBF
Gambar 10.4. Manajer Operasi Menentukan Bagaimana Pemeliharaan Akan Dilakukan

Walaupun begitu, tidak semua pekerjaan perbaikan dapat dilaksanakan pada

fasilitas perusahaan tersebut. Karena itu, para manajer harus memutuskan tempat pekerjaan
perbaikan akan dilaksanakan. Gambar 10.4. menunjukan beberapa pilihan dan bagaimana
mereka menilai kecepatan, biaya, dan kompetensi. Konsistensi pada keuntungan dari
pemberdayaan karyawan, maka sangatlah beralasan bahwa sebaiknya karyawan diminta
untuk memelihara peralatan mereka sendiri. Bagaimanapun juga, pendekatan ini dapat
menjadi kelemahan terbesar dalam perbaikan karena tidak setiap karyawan terlatih dalam
semua aspek perbaikan peralatan. Bergerak ke sisi kanan pada Gambar 10.4. tidak
hanya meningkatkan kompetisi pekerjaan perbaikan, tetapi juga meningkatkan biaya
karena kita mungkin memerlukan perbaikan diluar yang mahal dengan peningkatan waktu
penggantian dan pengiriman.
Akan tetapi, kebijakan pemeliharaan preventif harus mencakup penekanan pada
karyawan agar dapat menerima tanggung jawab atas pemeliharaan yang mampu mereka
lakukan. Pemeliharaan yang dilakukan oleh karyawan mungkin hanya berupa
“pembersihan, pengujian, dan pengamatan”. Namun, jika seiap operator melaksanakan
aktivitas dalam batas kemampuannya, maka manajer telah melangkah kearah
pemberdayaan karyawan dan pemeliharaan kinerja system.
Pemeliharaan Produktif Total
Banyak perusahaan telah beralih ke konsep-konsep manajemen kualitas total dalam
implementasi pemeliharaan preventif dengan sebuah pendekatan yang dikenal sebagai
pemeliharaan produktif total (Total Productive Maintenance-TPM). Hal ini melibatkan
konsep pengurangan variabilitas melalui keterlibatan karyawan dan pemeliharaan catatan
yang sempurna. Selain itu, pemeliharaan produktif total meliputi hal-hal berikut.
• Perancangan mesin yang andal, mudah dioperasikan, dan mudah pemeliharaannya.
• Penekanan pada biaya kepemilikan total saat membeli mesin, hingga biaya
pelayanan dan pemeliharaan sudah termasuk dalam biaya pembelian tersebut.
• Pembuatan rencana pemeliharaan preventif yang memanfaatkan praktik terbaik
dari para operator, departemen pemeliharaan, dan depot layanan.
• Pelatihan pekerja untuk mengoperasikan dan memelihara mesin mereka sendiri.
Pemanfaatan fasilitas yang tinggi, penjadwalan yang ketat, persediaaan yang rendah,
dan kualitas yang konsisten menuntut keandalan. Pemeliharaan produktif total menjadi
kunci untuk mengurangi variabilitas dan meningkatkan keandalan.
KESIMPULAN
Para manajer operasional memusatkan perhatian kepada peningkatan design, komponen
cadangan dan jalur parallel untuk meningkatkan keandalannya. Peningakatan atas keandalan
juga dapat diperoleh melalui penggunaan pemeliharaan pencegahan dan tempat fasilitas
perbaikan yang sempurna. Perusahaan memberikan karyawan hak kepemilikan atas
perlengkapan mereka. Ketika para pekerja memperbaiki atau melakukan pemeliharaan
pencegahan atas mesin mereka sendiri, kerusakan umumnya akan jarang terjadi, karyawan
yang terlatih dengan baik dan pemberdayaan karyawan akan menjamin keandalan
system melalui pemeliharaan pencegahan. Pada gilirannya, perlengkapan yang dipelihara
dengan baik bukan saja memberikan pemanfaatan yang lebih tinggi, tetapi juga
meningkatkan kualitas dan kinerja dalam penentuan jadwal. Perusahaan ke depan akan
berusaha membangun dan mempertahankan system yang mampu menyingkirkan variabilitas
sehingga para konsumen dapat mengandalkan pada produk dan atau jasa yang dihasilkan
sesuai dengan spesifikasinya dan tepat waktu.
DAFTAR PUSTAKA
Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020). Operations management: sustainability and

LN 1 - 10 Operation

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

LN 1 - 10 Operation

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LECTURE NOTES

Operasi, Produktivitas, dan Strategi

LO 1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan dasar keputusan strategis manajemen operasi.

2. Operasi Barang dan Jasa

4. Tantangan Baru dalam manajemen operasi

5. Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan

6. Pandangan Global tentang Operasi dan Rantai Pasokan

7. Misi, Strategi, dan Keunggulan Kompetitif

8. Isu dalam Strategi Operasi

9. Opsi Strategi Operasi Global

A. Apakah Manajemen Operasi itu?

B. Pengorganisasian untuk menghasilkan barang dan jasa

• Produksi/operasi, yang menciptakan, menghasilkan, dan mengirimkan produk.

• Keuangan/akuntansi, yang melacak seberapa baik kinerja organisasi, membayar tagihan,

Gambar 1.1. Rantai Pasokan Minuma Ringan

D. Mengapa belajar manajemen operasi?

Ada empat alasan mengapa belajar MO.

E. Apakah yang Manajer Operasi Lakukan?

10 Keputusan Manajemen Operasi Strategik adalah :

1. Merancang produk dan jasa.

3. Strategi proses dan kapasitas.

5. Strategi tata letak.

6. Desain sumber daya manusia dan pekerjaan.

7. Manajemen rantai pasokan.

Operasi untuk Barang dan Jasa

No. Karakteristik Jasa Karakteristik Barang

1. mengurangi input dan mempertahankan output yang konstan

2. meningkat sambil menjaga input tetap konstan.

Produktivitas = (unit yang diproduksi/input yang digunakan).

Produktivitas faktor tunggal = (unit yang diproduksi/jam kerja yang digunakan) =

1. Tenaga kerja, dengan kontribusi sekitar 10% dari peningkatan tahunan.

C. Produktivitas dan Sektor Jasa

Produktivitas sektor jasa terbukti sulit ditingkatkan karena sektor jasa:

1. Biasanya padat karya (misalnya konseling, pengajaran).

Tantangan Saat ini dalam Manajemen Operasi

Pandangan Global tentang Operasi dan Rantai Pasokan

1. Meningkatkan rantai pasokan.

Misi, Strategi, dan Keunggulan Kompetitif

Contoh-contoh Misi Perusahaan

B. Mencapai Keunggulan Kompetitif

• Bersaing dalam Diferensiasi

Mencapai nilai maksimum, seperti yang dirasakan oleh pelanggan.

Gambar 1.2. Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

B. Pengembangan Strategi dan Implementasi

Faktor Sukses Kunci dan Kompetensi Inti

Gambar 1.4. Proses Pengembangan Strategi

Gambar 1.5. Terapkan Strategi dengan Mengidentifikasi dan Menjalankan Kunci

Faktor Keberhasilan Yang Mendukung Kompetensi inti

Gambar 1.6. Pemetaan Aktivitas Keunggulan Kompetitif Berbiaya Rendah Southwest

C. Perencanaan Strategis, Kompetensi Inti, dan Outsourcing

Contoh dari kegiatan non-inti outsourcing meliputi:

• Layanan hukum DuPont diarahkan ke Filipina

Opsi Strategi Operasi Global

Strategi multidomestik memiliki otoritas yang terdesentralisasi dengan otonomi substansial di

Desain Barang dan Jasa

LO 1: Mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan dasar keputusan strategis manajemen operasi.

LO 2: Mahasiswa diharapkan mampu mendemonstrasikan pengetahuan keputusan manajemen

1. Pemilihan Barang dan Jasa

2. Menghasilkan Produk Baru

4. Isu dalam Desain Produk

5. Kontinum Pengembangan Produk

7. Dokumen untuk Produksi

9. Penerapan Pohon Keputusan pada Desain Produk

10. Transisi ke Produksi