CORPORATE STRATEGY

Pertemuan 6

Organizational Limits to Firm Scope

Dikerjakan oleh:
Kelompok 3
Bimo Surya Atmojo - 22/509953/PEK/29131
Farras Shania - 22/510271/PEK/29214
Muhamad Hidayat Riady - 22/510116/PEK/29181
Yoka Raditya RP - 22/509986/PEK/29140

Dosen Pengampu : Agus Setiawan Ph.D, CMA.

SM - EMBA 53
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2024
Organizational Limits to Firm Scope

Dalam mengimplementasikan strategi diversifikasi korporat, perusahaan harus memahami dan

mengelola dengan cermat hubungan agensi antara pemegang saham eksternal sebagai prinsipal
dan manajer sebagai agen. Masalah agensi timbul ketika keputusan investasi yang dibuat oleh
manajer tidak selaras dengan kepentingan pemegang saham, yang dapat menghasilkan biaya
agensi yang merugikan perusahaan. Untuk mengatasi tantangan ini, perusahaan mengadopsi
berbagai mekanisme pemantauan dan ikatan.

Salah satu sumber biaya agensi adalah perlakuan khusus yang diberikan kepada manajer, seperti
penggunaan modal perusahaan untuk fasilitas atau kepentingan pribadi manajer, seperti kantor
mewah atau jet pribadi. Selain itu, manajer seringkali lebih cenderung menghindari risiko dalam
pengambilan keputusan dibandingkan dengan pemegang saham, yang dapat mengarah pada
penurunan nilai perusahaan dalam jangka panjang.

Mekanisme pemantauan dirancang untuk memungkinkan pemegang saham mengawasi,

mengukur, dan mengendalikan perilaku manajerial. Ini termasuk struktur organisasi M-form
yang umum digunakan dalam implementasi strategi diversifikasi. Di dalam struktur M-form,
divisi-divisi berfungsi sebagai pusat laba yang sejati, dengan aktivitas pemantauan dan ikatan
yang dilakukan oleh berbagai entitas seperti dewan direksi, eksekutif senior, staf korporat,
manajer divisi, dan manajer aktivitas bersama.

Evaluasi kinerja divisi menjadi penting untuk memastikan bahwa setiap divisi beroperasi sesuai
dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Metode evaluasi kinerja dapat melibatkan
pengukuran kinerja dengan memecah rantai nilai industri menggunakan pendekatan akuntansi
atau ekonomi. Dalam hal ini, penggunaan metrik seperti Economic Value Added (EVA) mungkin
lebih tepat karena fokusnya langsung pada nilai ekonomi yang dihasilkan oleh divisi.

Selain itu, alokasi modal korporat juga menjadi aspek penting dalam strategi diversifikasi.
Pendekatan berbasis nol dapat digunakan untuk menetapkan prioritas investasi dengan cara yang
transparan dan berorientasi pada nilai. Pengaturan harga transfer optimal untuk produk
intermediate juga perlu dipertimbangkan untuk memastikan bahwa setiap divisi mendapatkan
manfaat yang adil dari kolaborasi antar-divisi.

Kebijakan kompensasi manajemen juga dapat berperan sebagai mekanisme ikatan yang kuat
antara manajer dan pemegang saham. Penggunaan saham dan opsi saham dalam paket
kompensasi dapat memberikan insentif kepada manajer untuk membuat keputusan yang sejalan
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.

Akhirnya, penentuan ruang lingkup perusahaan memainkan peran kunci dalam menentukan
apakah suatu aktivitas harus dilakukan di dalam perusahaan atau di luar. Fokus pada sumber
daya dan keunggulan bersaing membantu perusahaan dalam menentukan strategi diversifikasi
yang tepat. Dengan memperhatikan semua aspek ini, perusahaan dapat merancang dan
mengimplementasikan strategi diversifikasi korporat yang efektif, menciptakan nilai bagi
pemegang saham dan meminimalkan biaya agensi yang merugikan.
 CASE SUMMARY
Can Sony Regain Its Innovative Edge?
The OLED Project
Pertemuan 6

CORPORATE STRATEGY

Dikerjakan oleh:
Kelompok 3
Bimo Surya Atmojo - 22/509953/PEK/29131
Farras Shania - 22/510271/PEK/29214
Muhamad Hidayat Riady - 22/510116/PEK/29181
Yoka Raditya RP - 22/509986/PEK/29140

Dosen Pengampu : Agus Setiawan Ph.D, CMA.

SM - EMBA 53
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2024
● Case Background
Sony, perusahaan yang dahulu menjadi pemimpin inovasi yang tidak
terbantahkan, belakangan ini mengalami kesulitan untuk membawa teknologi inovatif
baru ke pasar. Televisi generasi berikutnya dari Sony, dengan model tipis yang dianggap
oleh eksekutif sebagai simbol kebangkitan teknologi perusahaan, sekarang menjadi
simbol dari jenis masalah lain: dilema yang dihadapi bisnis televisi mereka. Inti dari
dilema ini melibatkan kemampuan Sony untuk mempertahankan posisinya sebagai
pemimpin inovasi dan tetap menguntungkan pada saat yang sama.
Sony mengembangkan teknologi panel datar baru, yang disebut organic
light-emitting diode (OLED), untuk menghasilkan gambar yang cerah pada layar hanya
setebal 3 milimeter. Teknologi ini begitu baru sehingga Sony hampir tidak menghasilkan
keuntungan dari set yang mahal. Pada November 2007, Sony memperkenalkan TV
OLED pertama di dunia, XEL-1 seukuran 11 inci. Awalnya dihargai sekitar US$2.500,
XEL-1 lebih merupakan prototipe daripada set komersial. Pada Januari 2009, Sony
memperkenalkan seri baru 'X' Walkman OLED dengan layar 432x240 sentuh OLED.
Meskipun kedua rilis ini, Sony mengumumkan bahwa mereka akan menunda produksi
massal TV baru tersebut selama beberapa tahun, dan menghentikan produksi XEL-1 tiga
tahun setelah diluncurkan ke pasar dengan alasan perlambatan global. Bekerja sama
dengan Panasonic untuk bersama-sama mengembangkan teknologi untuk produksi
massal panel TV OLED, Sony tidak mengantisipasi produksi massal dengan biaya rendah
hingga 2013.
Keputusan untuk menunda produksi massal mengirimkan pesan jelas kepada
insinyur dan staf R&D Sony bahwa mengembalikan bisnis TV ke tingkat keuntungan
adalah prioritas. Bisnis itu akan kehilangan uang untuk tahun keenam berturut-turut. Di
masa lalu, insinyur Sony dapat mendorong perusahaan untuk menghadirkan
produk-produk yang merupakan keajaiban teknologi tetapi kesulitan untuk mendapatkan
keuntungan. Divisi TV Sony kehilangan 127 miliar yen ($1,34 miliar) pada tahun 2008,
yang mewakili lebih dari setengah kerugian operasional perusahaan untuk tahun fiskal
yang berakhir pada 31 Maret 2009. Televisi menyumbang 16,5 persen dari pendapatan
Sony sebesar 7,73 triliun yen. Sony memiliki banyak yang dipertaruhkan. Raksasa
elektronik Jepang itu telah menginvestasikan lebih dari $78 juta dalam OLED, yang
 menurutnya pada akhirnya dapat menggantikan plasma dan layar cair kristal (LCD)
sebagai teknologi TV dominan. Menurut analis teknologi Paul Semenza di peneliti
iSuppli, 2,8 juta TV OLED akan terjual pada tahun 2013. Itu adalah peluang yang
menjanjikan bagi Sony, yang telah kehilangan pangsa pasar dalam pemutar musik, sistem
permainan video, dan jenis TV lainnya dalam beberapa tahun terakhir. "Sony dengan
sangat membutuhkan teknologi televisi baru," kata Semenza. "Mereka tidak memiliki
produk blockbuster sejak televisi tabung sinar katoda (CRT) Trinitron pada tahun
1970-an, 1980-an, dan 1990-an."

● Theory Related
Agency Cost: menjelaskan hubungan antara pemilik (owner) dan pengelola
(agents), dimana muncul konflik kepentingan dan biaya (agency costs). Agency cost
muncul guna memonitor, mengikat, dan menyelaraskan kepentingan agents dengan
kepentingan pemilik. Dalam konteks diversifikasi perusahaan, biaya yang timbul dari
konflik antara pemilik dan pengelola dapat menjadi lebih rumit saat perusahaan
melebarkan sayapnya ke berbagai bidang. Strategi seperti insentif yang dirancang dengan
baik dapat meminimalisir masalah ini, menyelaraskan tujuan pengelola dengan arah
strategis perusahaan dalam diversifikasi.
Organizational Structure: Diversifikasi perusahaan seringkali memerlukan
penyesuaian struktur organisasi untuk mengakomodasi diversifikasi operasional yang ada
di dalam perusahaan. Model struktur perusahaan seperti struktur multidivisional
membantu pengelolaan yang efektif dari berbagai lini bisnis dengan cara memberikan
keseimbangan antara otonomi operasional dan kontrol strategis pusat, memudahkan
manajemen diversitas operasional.
Management Control Systems: Management Control Systems sangat penting
untuk memastikan bahwa semua unit bisnis beroperasi sesuai dengan strategi perusahaan
yang sudah ditentukan oleh pengambil keputusan. Balanced Scorecard merupakan sebuah
alat yang dapat mengukur kinerja di berbagai dimensi, guna memastikan bahwa unit
bisnis berkontribusi terhadap tujuan perusahaan dan tidak menghambat perkembangan
bisnis perusahaan. Management control system tidak hanya memastikan dari segi
 keuangan berjalan dengan efektif tetapi juga kepuasaan pelanggan, proses bisnis internal
perusahaan, dan pertumbuhan karyawan dapat berjalan dengan lancar.
Compensation Policies: Compensation policies dirancang untuk mendukung
diversifikasi perusahaan yang harus mempertimbangkan kebutuhan untuk memotivasi
karyawan di berbagai unit bisnis dan tingkat manajemen. Mengaitkan kompensasi dengan
pencapaian unit bisnis serta kesuksesan perusahaan secara keseluruhan dapat memastikan
bahwa karyawan terdorong untuk bekerja lebih giat sehingga strategi diversifikasi
perusahaan dapat berjalan dengan baik.
● Group Analysis
Sony mengalami tantangan serius dalam menjaga profitabilitasnya. Pada tahun
fiskal 2008 dan 2009, perusahaan ini mengalami kerugian bersih yang signifikan,
menandai kerugian tahunan pertamanya dalam 14 tahun. Kerugian ini disebabkan oleh
penurunan pendapatan di berbagai divisi, terutama Elektronik, Games, dan Layanan
Keuangan, sementara divisi non-inti seperti Sony Music dan Sony Pictures tetap
menguntungkan. Meskipun telah melakukan upaya untuk mengurangi kerugian, termasuk
penurunan kerugian operasional dari ¥227,8 miliar menjadi ¥40,8 miliar antara tahun
fiskal 2008 dan 2009, tantangan di divisi inti tetap ada.
Terkait masalah operasional dan rantai pasokan, Sony dihadapkan pada kritik
bahwa rantai pasokannya terlalu besar, rumit, dan kurang terkelola, yang menyebabkan
ketidakefisienan. Meskipun telah mencoba untuk mengoptimalkan dan melakukan
restrukturisasi yang diinisiasi oleh CEO Howard Stringer, operasi tetap tidak
terkoordinasi antara divisi dan departemen, sehingga perlu peningkatan lebih lanjut.
Upaya restrukturisasi bertujuan untuk memotong pemasok, mengurangi jumlah pabrik,
outsourcing produksi, dan merombak divisi untuk meningkatkan daya saing dan
profitabilitas.
Sony juga dihadapkan pada masalah diversifikasi yang berlebihan, yang
memperlemah fokus pada bisnis inti. Kehilangan dalam venture seperti bisnis telepon
seluler Sony Ericsson menyoroti risiko diversifikasi yang berlebihan. Banyaknya divisi
dan subdivisi perusahaan juga menjadi tantangan dalam mengelola dan mengalokasikan
sumber daya secara efektif.
 Selain itu, Sony juga mendapat kritik karena terlalu fokus pada pasar Jepang dan
segmen konsumen premium, yang menyebabkan kesempatan yang terlewatkan dalam
pasar global. Meskipun berhasil dalam penjualan di luar Jepang, Sony dihadapkan pada
kritik karena gagal memenuhi harapan konsumen dan kehilangan pangsa pasar di
berbagai industri. Contohnya adalah kehilangan posisi terdepan dalam pemutar musik
pribadi kepada iPod milik Apple dan kesulitan bersaing dengan Wii milik Nintendo di
pasar konsol game.
Secara keseluruhan, analisis kinerja pasar Sony mengungkapkan kombinasi
masalah dasar dalam profitabilitas, ketidaksempurnaan operasional, tantangan
diversifikasi, dan fokus konsumen yang keliru. Untuk mengatasi masalah ini, diperlukan
upaya bersama untuk menyelaraskan operasi, kembali fokus pada bisnis inti, dan
menyesuaikan dengan preferensi konsumen yang berkembang dan dinamika pasar global.

● Conclusion and Recommendation

Kinerja finansial Sony yang buruk dalam beberapa tahun terakhir telah
menimbulkan pertanyaan tentang penyimpangan perusahaan dari citra inovasi dan
keunggulan. Analisis menyimpulkan bahwa Sony telah mengalami penurunan dalam
inovasi, kepemimpinan visioner, dan keunggulan sebagai pelopor. Kurangnya inovasi
yang berorientasi pada konsumen dan kurangnya evolusi merek telah menjadi faktor
utama dalam penurunan Sony dalam beberapa tahun terakhir.

Rekomendasi yang perlu dilakukan oleh Sony agar menjadi perusahaan yang
sustain adalah sebagai berikut:

1. Sony harus terus melakuakan investasi dalam penelitian dan

pengembangan agar mereka tetap terdepan dalam inovasi teknologi.
2. Sony harus berfokus pada pengembangan produk dengan memanfaatkan
kekuatan inti mereka dan mampu memenuhi kebutuhan konsumen.
3. Sony harus mengadopsi strategi pemasaran yang efektif dalam
mempromosikan produk mereka dan mencapai konsumen yang lebih luas.