Organizational Behavior, Global Edition Leadership (1) Indonesia

Machine Translated by Google
Kepemimpinan
12
FEATURECHINA/
KANGPING/
Newscom
Sumber:
XU
418
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:
12-1 Meringkas kesimpulan teori sifat kepemimpinan. 12-5 Diskusikan peran pemimpin dalam menciptakan organisasi
yang beretika.
12-2 Identifikasi prinsip utama dan keterbatasan utama 12-6 Jelaskan bagaimana pemimpin dapat memberikan dampak positif
dari teori perilaku. pada organisasi mereka melalui membangun kepercayaan
dan pendampingan.
12-3 Kontras teori kontingensi kepemimpinan.
12-7 Identifikasi tantangan terhadap pemahaman kita tentang
12-4 Jelaskan teori kontemporer kepemimpinan.
kepemimpinan dan hubungannya dengan teori-teori dasar.
Manajemen Saya Jika profesor Anda memilih untuk menugaskan ini, buka bagian Tugas di
mymanagementlab.com untuk menyelesaikan pemanasan bab ini.
Kepemimpinan Flamboyan Jack ma
Pengusaha Jackpengecer
pemimpin Ma, yangonline
digambarkan
terbesar di
di sini, sedang
Tiongkok danberada
orang di puncakdikariernya.
terkaya Tiongkok, Sebagai
Ma bisa tampil sedikit tidak biasa, terkadang tampil dengan gaya drag dan
menyanyikan “I Love You, China” di hadapan 40.000 penonton yang mengenakan
ikat kepala bertanduk setan dan membawa tongkat pendar. Ia juga mampu menjadi
ahli strategi, motivator, dan politisi ad hoc dibandingkan menjadi pemimpin praktis.
Dia bahkan tidak tahu apa-apa tentang teknologi yang mungkin menjadikannya
salah satu orang terkaya dalam industri ini di seluruh dunia.
Ma memiliki awal yang tidak biasa untuk seorang miliarder internet.
Awalnya seorang guru bahasa Inggris, dia tidak memiliki latar belakang di bidang
komputer dan tidak menggunakan Internet sampai tahun 1995, ketika dia benar-benar
menelusuri “bir” di “China.” Layanan terjemahan bahasa Mandarin-
kejahatan yang ia ciptakan tidak lama kemudian berkembang menjadi Grup Alibaba
pada tahun 1999. Kini, 60 persen paket yang dikirim melalui Tiongkok berasal dari
Alibaba melalui situs webnya Taobao Marketplace, AliExpress, dan Tmall.com.
Sistem pos Tiongkok mendapat keuntungan dari peningkatan pengiriman, begitu

pula banyak produsen barang yang dijual melalui situs web. “Dia secara efektif mewakili jutaan orang
yang kini bergantung pada Alibaba untuk penghidupan mereka,” teman lama Ma, Duncan Clark,
mengakui.
420 BAGIAN 3 Grup
Dibandingkan dengan rekan-rekannya yang merupakan maestro teknologi Mark Zuckerberg

dari Facebook, mendiang Steve Jobs dari Apple, dan Bill Gates dari Microsoft, keberhasilan
kepemimpinan Jack Ma tampaknya bergantung pada karismanya, bukan pada kepintaran
teknologinya. Ia menggunakan pesonanya untuk menjangkau kelas menengah Tiongkok yang
semakin berkembang dengan kegemarannya berbelanja dibandingkan menabung, dengan harapan
Tiongkok pada akhirnya akan menyaingi Amerika Serikat dalam belanja konsumen. Menurut
McKinsey & Company, kemungkinannya menguntungkannya. Laporannya mengenai Tiongkok
menyatakan, “Evolusi kelas menengah berarti pembeli yang canggih dan berpengalaman—mereka
yang mampu dan mau . . . mempertimbangkan barang-barang yang bersifat diskresioner dan bukan
hanya kebutuhan dasar—akan segera muncul sebagai kekuatan yang dominan.”
Ma menggambarkan dirinya sebagai seorang seniman dan menegaskan, “Ini bukan tentang
menghasilkan uang.” Ia dengan leluasa memberikan nasihat yang terkadang tidak langsung seperti,
“Jangan selalu belajar dari Bill Gates dan Jack Ma. Belajarlah dari tetanggamu.” Pesan-pesan
karismatiknya mengandung unsur puitis, meskipun pesannya samar-samar: “Filosofi saya adalah
memperbaiki atap selagi masih ada sinar matahari. Jika badai datang, jangan naik dan memperbaiki
atapnya karena kamu akan hancur.”
Fans dan kompetitor sepakat, Ma sangat karismatik. Pemimpin karismatik menginspirasi

identitas kelompok pada karyawannya yang terhubung dengan pesan emosional dan visi pemimpin,
yang dilambangkan oleh Ma. Karyawan Alibaba, Hao Wu mengatakan “kutipan Ma yang bernas,
jenaka, dan berani beredar luas, didiskusikan, dan dihafal.” Selama konferensi, Ma “mengubah
ruangan dari tawa menjadi kagum dan kembali seperti konduktor orkestra ulung.” Tampaknya Ma
menguasai Alibaba—dan dunia—dalam pesonanya.
Sumber: TB Klich, “Mengapa Jack Ma dari Alibaba Melihat Dirinya sebagai 'Artis', dan Mungkin Anda Harus Juga,”
Entrepreneur, 13 Juni 2015, www.entrepreneur.com/article/247287; PJ Leithart, “Kepemimpinan Karismatik,” Hal Pertama,
23 September 2014, www.first
things.com/blogs/leithart/2014/09/charismatic-leadership; G. Weiss, “Siapa yang Tahu?
Pendiri Alibaba yang Karismatik, Jack Ma Moonlights sebagai Penyanyi,” Entrepreneur, 5 Mei 2014, www.entrepreneur.com/
article/233638; dan A. Xenikou, “Komponen Kognitif dan Afektif Identifikasi Organisasi: Peran Nilai Dukungan yang
Dirasakan dan Kepemimpinan Karismatik,” Psikologi Terapan: Tinjauan Internasional 63, no. 4 (2014): 567–88.
Pemimpin
merekakarismatik seperti
terpisah. Namun,Jack Ma memiliki “sesuatu
kepemimpinan yang istimewa”
mereka bukanlah yang menentukan
satu-satunya tipe kepemimpinan
yang efektif. Dalam bab ini, kita akan melihat semua tipe pemimpin, dan apa yang membedakan
pemimpin dari non-pemimpin. Kami akan menyajikan teori sifat kepemimpinan. Kemudian, kita akan
membahas tantangan terhadap makna dan pentingnya kepemimpinan. Namun sebelum kita mulai,
mari kita perjelas apa yang dimaksud dengan istilah kepemimpinan.
kepemimpinan Kemampuan untuk mempengaruhi
kelompok menuju pencapaian visi atau Kami mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian
serangkaian tujuan. visi atau serangkaian tujuan. Namun tidak semua pemimpin adalah manajer, dan tidak semua pemimpin adalah manajer
Kepemimpinan BAB 12 421
pemimpin manajer. Hanya karena sebuah organisasi memberikan hak-hak formal tertentu kepada para
manajernya, bukan jaminan bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Pemimpin dapat muncul dari
dalam kelompok maupun melalui penunjukan formal. Kepemimpinan tanpa sanksi—kemampuan untuk
mempengaruhi yang muncul di luar struktur formal organisasi—sering kali sama pentingnya, atau lebih
penting, dibandingkan pengaruh formal.
Organisasi memerlukan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk efektivitas yang
optimal. Kita membutuhkan pemimpin yang mampu menantang status quo, menciptakan visi masa
depan, dan menginspirasi anggota organisasi untuk mencapai visi tersebut. Kita membutuhkan manajer
untuk merumuskan rencana terperinci, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi
operasi sehari-hari.
Awas!
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas di mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan video latihan berjudul Kepemimpinan (Permainan Peran TWZ).
Teori Sifat
Sepanjang sejarah, pemimpin yang kuat digambarkan berdasarkan sifat-sifatnya.
12-1 Ringkaslah
sionkesimpulannya
teori sifat Oleh karena itu, penelitian kepemimpinan telah lama berupaya mengidentifikasi atribut kepribadian,
kepemimpinan. sosial, fisik, atau intelektual yang membedakan pemimpin dari non-pemimpin. Teori sifat kepemimpinan
fokus pada kualitas dan karakteristik pribadi. Kemunculan dan efektivitas kepemimpinan sering kali
teori sifat kepemimpinan Teori yang dievaluasi secara terpisah dibandingkan dengan studi sifat.
mempertimbangkan kualitas dan karakteristik
pribadi yang membedakan pemimpin dari
Mengenai kepribadian, tinjauan komprehensif terhadap literatur kepemimpinan yang disusun
nonpemimpin.
berdasarkan kerangka Lima Besar telah menemukan bahwa ekstraversi adalah sifat yang paling dapat
diprediksi dalam kepemimpinan yang efektif.1 Namun, ekstraversi terkadang lebih berkaitan dengan cara
munculnya pemimpin dibandingkan efektivitasnya. Orang yang mudah bergaul dan dominan lebih
cenderung menonjolkan diri dalam situasi kelompok, yang dapat membantu orang ekstrovert diidentifikasi
sebagai pemimpin, namun pemimpin yang efektif tidak bersifat mendominasi. Sebuah studi menemukan
bahwa para pemimpin yang memiliki nilai asertif yang sangat tinggi, yang merupakan salah satu aspek
dari sifat ekstraversi, kurang efektif dibandingkan mereka yang memiliki nilai ketegasan yang cukup
tinggi.2 Jadi, meskipun sifat ekstraversi dapat memprediksi kepemimpinan yang efektif, hubungan
tersebut mungkin disebabkan oleh aspek-aspek unik dari sifat tersebut.
Tidak seperti keramahan dan kestabilan emosi, yang tampaknya tidak memprediksi kepemimpinan,
kesadaran dan keterbukaan terhadap pengalaman mungkin memprediksi kepemimpinan, khususnya
efektivitas pemimpin. Misalnya saja, sebuah penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa tim manajemen
puncak yang memiliki tingkat kehati-hatian yang tinggi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi
melalui kepemimpinan mereka.3 Kehati-hatian dan ekstraversi berhubungan positif dengan efikasi diri
pemimpin,4 dan orang-orang lebih cenderung mengikuti seseorang yang percaya diri. dia menuju ke arah
yang benar, sehingga memungkinkan munculnya para pemimpin ini.
Ringkasnya, pemimpin yang suka berada di dekat orang lain dan mampu bersikap tegas (ekstravert),
disiplin dan mampu menepati komitmen yang dibuatnya (teliti), serta kreatif dan fleksibel (terbuka)
mempunyai keuntungan nyata dalam hal ini. datang ke kepemimpinan.
Bagaimana dengan ciri-ciri kepribadian Sisi Gelap Machiavellianisme, narsisme, dan psikopati (lihat
Bab 5)? Penelitian menunjukkan bahwa tidak semuanya buruk bagi kepemimpinan. Sebuah penelitian di
Eropa dan Amerika menemukan hal itu bersifat normatif
422 BAGIAN 3 Grup
Sebagai CEO Women's Bean Project, Tamra

Ryan memimpin tim profesional dalam
mengelola wirausaha sosial yang membantu
perempuan mencari nafkah sambil mengajari
mereka keterampilan kerja dan hidup. Ciri-ciri
ekstraversi, kehati-hatian, kepercayaan diri,
dan stabilitas emosional berkontribusi pada
kesuksesan pekerjaannya.
Sumber: David Zalubowski/Gambar AP
Skor (kelas menengah) pada ciri-ciri kepribadian Sisi Gelap adalah optimal, sedangkan skor
rendah (dan tinggi) dikaitkan dengan kepemimpinan yang tidak efektif. Lebih lanjut, penelitian
ini menunjukkan bahwa stabilitas emosi yang tinggi sebenarnya dapat menonjolkan perilaku
yang tidak efektif.5 Namun, skor yang lebih tinggi pada sifat-sifat Sisi Gelap dan stabilitas
emosi dapat berkontribusi pada munculnya kepemimpinan. Syukurlah, baik penelitian ini
maupun penelitian internasional lainnya menunjukkan bahwa membangun kesadaran diri dan
keterampilan pengaturan diri mungkin berguna bagi para pemimpin untuk mengendalikan
dampak dari sifat Sisi Gelap mereka.6
Sifat lain yang mungkin menunjukkan kepemimpinan yang efektif adalah kecerdasan
emosional (EI), yang dibahas di Bab 4. Komponen inti EI adalah empati.
Pemimpin yang berempati dapat merasakan kebutuhan orang lain, mendengarkan apa yang
dikatakan (dan tidak dikatakan) pengikutnya, dan membaca reaksi orang lain. Seorang
pemimpin yang secara efektif menampilkan dan mengelola emosi akan lebih mudah
mempengaruhi perasaan pengikutnya dengan mengungkapkan simpati dan antusiasme yang
tulus terhadap kinerja yang baik, dan dengan menunjukkan kejengkelan ketika karyawan gagal
melakukan kinerjanya.7 Kaitan antara EI dan efektivitas kepemimpinan mungkin layak diselidiki secara lebih r
Penelitian juga menunjukkan bahwa orang yang memiliki EI tinggi lebih mungkin untuk menjadi
pemimpin, bahkan setelah mempertimbangkan kemampuan kognitif dan kepribadiannya.9
Berdasarkan temuan terbaru, kami menawarkan dua kesimpulan. Pertama, kita dapat
mengatakan bahwa sifat dapat memprediksi kepemimpinan. Kedua, sifat-sifat lebih mampu
memprediksi munculnya pemimpin dan penampilan kepemimpinan daripada membedakan
antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.10 Fakta bahwa seseorang menunjukkan sifat-
sifatnya yang benar dan orang lain menganggap orang tersebut sebagai pemimpin tidak berarti
bahwa ia adalah seorang pemimpin. dia akan menjadi orang yang efektif, berhasil membuat
kelompok mencapai tujuannya.
Teori sifat membantu kita memprediksi kepemimpinan, namun teori tersebut tidak sepenuhnya membantu kita menjelaskannya
kepemimpinan. Apa yang dilakukan para pemimpin sukses agar mereka efektif? Apakah
berbagai jenis perilaku pemimpin sama efektifnya? Teori perilaku, yang dibahas selanjutnya,
membantu kita menentukan parameter kepemimpinan.
tujuan karir
Bagaimana saya bisa membuat atasan saya menjadi pemimpin yang lebih baik?
Bos saya adalah CEO, dan dia adalah orang yang buku pegangan untuk setiap penyebutan ekspektasi Ini mungkin merupakan masalah nyata yang tidak
privasi. Kemudian dalam pertemuan Anda, Anda
suka bergosip dan terlalu banyak berbagi dalam bisnis Anda. dapat Anda atasi. Bagaimana Anda akan membangun
Dia selalu menanyakan pertanyaan pribadi bisa mempresentasikan temuan penelitian Anda. hubungan kepercayaan dengannya, kepercayaan
kepada tim manajemen puncak kami dan berbagi Dengan kedua pendekatan langsung tersebut, yang diperlukan agar Anda terus merasa termotivasi
informasi dengan siapa pun. Suatu hari, saya Anda berisiko menyinggung atasan Anda, yang dan bekerja keras? Sayangnya, jika Anda tidak bisa
memergokinya mengirim email kepada rekan mungkin saja terjadi jika dia merasa malu. Selain itu, berkembang dalam lingkungan ini, mungkin yang
saya tentang gaji dan prospek karier saya! Apa dia mungkin akan membela perilakunya jika terbaik adalah move on.
yang harus saya lakukan terhadap pernyataannya yang berlebihan itu sebenarnya
kepemimpinannya yang buruk? adalah gosip strategis dan tidak melihat masalahnya, Semoga berhasil untuk hasil terbaik Anda!
— Fil yang bisa berdampak pada apa yang kemudian dia
Phil sayang, pikirkan dan katakan tentang Anda!
Tidak ada yang menyukai orang yang terlalu banyak Sumber: AE Colbert, MR Barrick, dan BH Bradley,
berbagi! Mungkin atasan Anda tidak menyadari Pendekatan ini mungkin masih layak untuk “Komposisi Kepribadian dan Kepemimpinan dalam Tim
Manajemen Puncak: Implikasinya terhadap Efektivitas
dampak dari perilakunya dan menganggap dia dicoba, namun dari apa yang Anda katakan tentang
Organisasi,”
hanya bersikap ramah. Dengan asumsi ini dia, kecil kemungkinannya dia akan mengubah Psikologi Personalia 67 (2014): 351–87; RB Kaiser, JM
masalahnya, Anda mungkin bisa membuatnya perilakunya secara umum. Penelitian menunjukkan LeBreton, dan J. Hogan, “Sisi Gelap Kepribadian dan
Perilaku Pemimpin Ekstrim,” Psikologi Terapan: Tinjauan
berpikir terlebih dahulu sebelum berbagi. Jika Anda bahwa kecenderungan pribadinya akan muncul
Internasional 64, no. 1 (2015): 55–92; dan R. Walker, “A
merasa nyaman untuk menyapanya, Anda dapat seiring berjalannya waktu. Misalnya, sepertinya dia Boss Who Shares Too Much,” The New York Times, 28
ekstrovert—Anda
menyarankan pertemuan pribadi untuk membahas kekhawatiran Anda. tidak akan mengubahnya. Dia Desember 2014, 7.
Anda harus membawa daftar jenis informasi yang dia mungkin pintar dan manipulatif, dengan sengaja
minta dan bagikan— memanfaatkan informasinya untuk keuntungan
dengan satu atau dua contoh—dan, jika dia terbuka pribadi tanpa mempedulikan orang lain (machiavellian
Pendapat yang disajikan di sini hanya merupakan pendapat
untuk berdiskusi, selesaikan masalah bersamanya tinggi atau narsistik). Dalam hal ini kesadaran diri para manajer dan penulis dan tidak mencerminkan pendapat
mengenai kebiasaannya. Dia mungkin melihat bahwa dapat membantu, namun perilakunya tidak akan organisasi mereka. Penulis atau pengelola tidak bertanggung
pendekatan “open book” yang diterapkannya berubah kecuali dia bersedia mempraktikkan jawab atas kesalahan atau kelalaian apa pun, atau atas hasil
yang diperoleh dari penggunaan informasi ini. Dalam
melemahkan efektivitas kepemimpinannya. pengaturan diri. keadaan apa pun penulis atau manajer, atau kemitraan atau
Taktik lain mungkin dimulai dengan meneliti perusahaan terkait mereka, tidak bertanggung jawab kepada
Anda atau siapa pun atas keputusan atau tindakan apa pun
praktik privasi terbaik, undang-undang, dan pedoman
yang diambil berdasarkan pendapat yang diberikan di sini.
bisnis. Pastikan untuk mencari sumber daya manusia Mungkin yang paling penting, sepertinya Anda
organisasi Anda tidak menyukai atasan Anda.
Teori Perilaku
12-2 Identifikasi pusatnya Penelitian sifat memberikan dasar untuk memilih orang yang tepat untuk kepemimpinan.
prinsip dan Sebaliknya, teori kepemimpinan perilaku menyiratkan bahwa kita dapat melatih orang untuk menjadi
keterbatasan pemimpin.
utama teori perilaku. Teori perilaku kepemimpinan yang paling komprehensif dihasilkan dari Ohio State Studies,11 yang
berupaya mengidentifikasi dimensi independen dari perilaku pemimpin. Dimulai dengan lebih dari seribu
teori perilaku kepemimpinan Teori yang dimensi, penelitian ini mempersempit daftar menjadi dua dimensi yang secara substansial menjelaskan
mengusulkan bahwa perilaku tertentu sebagian besar perilaku kepemimpinan yang dijelaskan oleh karyawan: struktur permulaan dan pertimbangan.
membedakan pemimpin dari nonpemimpin.
struktur inisiasi Sejauh mana seorang pemimpin

cenderung mendefinisikan dan menyusun Struktur inisiasi adalah sejauh mana seorang pemimpin cenderung mendefinisikan dan menyusun
perannya dan peran bawahannya dalam mencari perannya dan peran karyawannya dalam mencari pencapaian tujuan. Ini mencakup perilaku yang berupaya
pencapaian tujuan. mengatur pekerjaan, hubungan kerja,
424 BAGIAN 3 Grup
dan tujuan. Seorang pemimpin yang tinggi dalam struktur inisiasi adalah seseorang yang menugaskan
pengikutnya tugas-tugas tertentu, menetapkan standar kinerja yang pasti, dan menekankan tenggat waktu.
Pertimbangan Sejauh mana seorang

Pertimbangan adalah sejauh mana hubungan kerja seseorang ditandai dengan rasa saling percaya,
pemimpin cenderung memiliki hubungan kerja
menghormati gagasan karyawan, dan menghargai perasaan mereka. Seorang pemimpin yang memiliki
yang ditandai dengan rasa saling percaya,
pertimbangan tinggi membantu karyawannya dalam masalah pribadi, ramah dan mudah didekati,
menghormati gagasan bawahan, dan
menghargai perasaan mereka. memperlakukan semua karyawan secara setara, dan mengungkapkan penghargaan dan dukungan
(berorientasi pada orang). Sebagian besar dari kita ingin bekerja untuk pemimpin yang penuh perhatian—
ketika diminta untuk menunjukkan apa yang paling memotivasi mereka di tempat kerja, 66 persen karyawan
AS yang disurvei menyebutkan penghargaan.12
Hasil studi teori perilaku beragam. Namun, sebuah tinjauan menemukan bahwa para pengikut pemimpin
yang memiliki pertimbangan tinggi merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka, lebih termotivasi, dan lebih
menghormati pemimpin mereka. Struktur inisiasi lebih erat kaitannya dengan tingkat produktivitas kelompok
dan organisasi yang lebih tinggi serta evaluasi kinerja yang lebih positif.
Alasan untuk hasil yang beragam dari tes teori perilaku mungkin sebagian terletak pada preferensi
pengikut, khususnya preferensi budaya. Penelitian dari program GLOBE—sebuah studi terhadap 18.000
pemimpin dari 825 organisasi di 62 negara, yang dibahas di Bab 5—menunjukkan adanya perbedaan
internasional dalam preferensi untuk memulai struktur dan pertimbangan.13 Studi ini menemukan bahwa
para pemimpin yang memiliki tingkat pertimbangan yang tinggi adalah yang paling berhasil dalam hal inisiasi
struktur dan pertimbangan. di negara-negara yang nilai-nilai budayanya tidak mendukung pengambilan
keputusan sepihak, seperti Brasil. Seperti yang dikatakan oleh seorang manajer asal Brazil, “Kami tidak
menyukai pemimpin yang mengambil keputusan sendiri dan bertindak sendiri tanpa melibatkan kelompok. Itu
bagian dari diri kami.”
Oleh karena itu, seorang manajer AS yang memimpin sebuah tim di Brasil harus memiliki pertimbangan yang
tinggi—berorientasi pada tim, partisipatif, dan manusiawi—agar efektif. Sebaliknya, masyarakat Perancis
mempunyai pandangan yang lebih birokratis terhadap pemimpinnya dan cenderung tidak mengharapkan
pemimpinnya bersikap manusiawi dan penuh perhatian. Seorang pemimpin yang tinggi dalam memulai
struktur (yang relatif berorientasi pada tugas) akan melakukan yang terbaik dalam hal ini dan dapat mengambil
keputusan dengan cara yang relatif otokratis. Seorang manajer yang mendapat nilai tinggi dalam pertimbangan
(berorientasi pada orang) mungkin menganggap gayanya menjadi bumerang di Prancis. Oleh karena itu,
dalam budaya lain, kedua dimensi tersebut mungkin penting—budaya Tiongkok menekankan sikap sopan,
penuh perhatian, dan tidak egois, namun budaya ini memiliki orientasi kinerja yang tinggi. Dengan demikian,
pertimbangan dan struktur awal mungkin penting bagi seorang manajer agar efektif di Tiongkok.
ringkasan Teori Sifat dan Teori Perilaku

Secara umum, penelitian menunjukkan adanya validitas baik untuk teori sifat maupun perilaku. Bagian dari
masing-masing teori dapat membantu menjelaskan aspek kemunculan dan efektivitas kepemimpinan. Namun,
mengidentifikasi hubungan yang sebenarnya bukanlah tugas yang mudah. Kesulitan pertama adalah dalam
mengidentifikasi dengan tepat apakah suatu sifat atau perilaku memprediksi hasil tertentu. Yang kedua adalah
mengeksplorasi kombinasi sifat dan perilaku mana yang menghasilkan hasil tertentu. Tantangan ketiga adalah
menentukan kausalitas sifat-sifat terhadap perilaku sehingga prediksi terhadap hasil kepemimpinan yang
diinginkan dapat dibuat.
Pemimpin yang memiliki ciri-ciri tertentu yang sesuai dengan posisinya dan menunjukkan struktur inisiasi
dan perilaku pertimbangan yang sesuai dengan budaya tampaknya lebih efektif. Selain itu, penentuannya
kurang jelas. Misalnya, mungkin Anda bertanya-tanya apakah pemimpin yang teliti (sifat) lebih cenderung
melakukan penataan (perilaku), dan pemimpin yang ekstrovert (sifat) cenderung penuh perhatian (perilaku).
Sayangnya, kami tidak yakin ada hubungannya.
Diperlukan penelitian di masa depan.

Meskipun sifat dan perilaku penting dalam mengidentifikasi pemimpin yang efektif dan tidak efektif, hal
tersebut tidak menjamin kesuksesan. Beberapa pemimpin mungkin memiliki sifat yang benar atau menunjukkan
perilaku yang benar namun tetap saja gagal. Konteks juga penting, sehingga memunculkan teori kontingensi
yang akan kita bahas selanjutnya.
Teori Kontingensi
12-3 Kontras kontingensi Beberapa pemimpin yang berpikiran keras tampaknya mendapatkan banyak pengagum ketika mereka
teori kepemimpinan. mengambil alih perusahaan-perusahaan yang sedang kesulitan dan memimpin mereka keluar dari krisis.
Namun, memprediksi keberhasilan kepemimpinan lebih rumit dibandingkan menemukan beberapa contoh
pahlawan. Selain itu, gaya kepemimpinan yang berhasil di masa-masa sulit belum tentu menghasilkan
kesuksesan jangka panjang. Ketika peneliti melihat pengaruh situasional, tampak bahwa pada kondisi a, gaya
kepemimpinan x akan sesuai, sedangkan gaya y lebih cocok untuk kondisi b, dan gaya z untuk kondisi c.
Tapi bagaimana kondisi a , b, dan c? Kami selanjutnya mempertimbangkan model Fiedler, salah satu
pendekatan untuk mengisolasi variabel situasional.
Model Fiedler
Fred Fiedler mengembangkan model kontingensi komprehensif pertama untuk kepemimpinan.14 Model
Model kontingensi Fiedler Teori yang menyatakan kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa kinerja kelompok bergantung pada kecocokan yang tepat antara
bahwa kelompok yang efektif bergantung pada
gaya pemimpin dan sejauh mana situasi memberikan kendali kepada pemimpin. Dengan model tersebut,
kecocokan yang tepat antara gaya interaksi pemimpin
gaya kepemimpinan individu diasumsikan bersifat permanen. Kuesioner rekan kerja yang paling tidak
dengan bawahan dan sejauh mana situasi memberikan
kendali dan pengaruh kepada pemimpin.
disukai (LPC) mengidentifikasi apakah seseorang berorientasi pada tugas
atau berorientasi pada hubungan dengan meminta responden memikirkan semua rekan kerja yang pernah
Kuesioner rekan kerja yang paling tidak
mereka miliki dan mendeskripsikan rekan kerja yang paling tidak mereka nikmati . Jika Anda
disukai (LPc) Sebuah instrumen yang
dimaksudkan untuk mengukur apakah seseorang
mendeskripsikan orang ini dengan istilah yang menguntungkan (skor LPC tinggi), Anda berorientasi pada
berorientasi pada tugas atau hubungan. hubungan. Jika Anda melihat rekan kerja yang paling tidak disukai dalam kondisi yang tidak menguntungkan
(skor LPC rendah), Anda terutama tertarik pada produktivitas dan berorientasi pada tugas.
Setelah menemukan skor, harus ditemukan kesesuaian antara situasi organisasi dan gaya pemimpin
agar ada efektivitas kepemimpinan. Kita dapat menilai situasi dalam tiga dimensi kontinjensi atau situasional:
hubungan pemimpin-anggota Tingkat kepercayaan, 1. Hubungan pemimpin-anggota adalah tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat
kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki bawahan yang dimiliki anggota pada pemimpinnya.
terhadap pemimpin mereka.
2. Struktur tugas adalah sejauh mana penugasan pekerjaan diprosedurkan (yaitu, terstruktur atau tidak
struktur tugas Tingkat sejauh mana penugasan terstruktur).
pekerjaan diprosedurkan. 3. Kekuasaan posisi adalah tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap variabel kekuasaan
seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan kenaikan gaji.
position power Pengaruh yang berasal dari posisi
struktural formal seseorang dalam organisasi; mencakup Menurut model, semakin tinggi struktur tugas, semakin banyak prosedur yang ditambahkan; dan semakin
kekuasaan untuk merekrut, memecat, mendisiplinkan,
kuat kekuasaan posisinya, semakin besar kendali yang dimiliki pemimpinnya. Situasi yang sangat
mempromosikan, dan memberikan kenaikan gaji.
menguntungkan (di mana pemimpin mempunyai banyak kendali) mungkin mencakup manajer penggajian
yang memiliki rasa hormat dan kepercayaan dari karyawannya (hubungan pemimpin-anggota yang baik);
kegiatan yang jelas dan spesifik—seperti penghitungan upah, penulisan cek, dan pengarsipan laporan
(struktur tugas tinggi); dan kebebasan yang besar untuk memberi penghargaan dan menghukum karyawan
(kekuasaan posisi yang kuat). Situasi yang menguntungkan ada di sisi kiri model pada Gambar 12-1. Situasi
yang tidak menguntungkan, di sebelah kanan model, mungkin adalah ketua tim sukarelawan penggalangan
dana United Way yang tidak disukai (hubungan pemimpin-anggota yang rendah, struktur tugas yang rendah,
kekuasaan posisi yang rendah). Dalam pekerjaan ini, pemimpin mempunyai kendali yang sangat kecil.
426 BAGIAN 3 Grup
Tampilan 12-1 Temuan dari model Fiedler
Berorientasi pada tugas
Berorientasi pada hubungan
Bagus
Pertunjukan
Miskin
Baik Sedang Tidak menguntungkan
Kategori SAYA II III IVVVI VII VIII
Hubungan pemimpin-anggota Bagus Bagus Bagus Bagus Miskin Miskin Miskin Miskin
Struktur tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Kekuatan posisi Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Ketika dihadapkan pada situasi kategori I, II, III, VII, atau VIII, pemimpin yang berorientasi pada tugas
akan berkinerja lebih baik. Namun, para pemimpin yang berorientasi pada hubungan (diwakili oleh garis
padat), berkinerja lebih baik dalam situasi yang cukup menguntungkan—kategori IV, V, dan VI.
Studi yang menguji validitas keseluruhan model Fiedler pada awalnya mendukung, namun model
tersebut belum banyak dipelajari dalam beberapa tahun terakhir. Oleh karena itu, meskipun memberikan
beberapa wawasan yang harus kita pertimbangkan, penerapan praktisnya yang ketat masih menimbulkan
masalah.
Teori kepemimpinan situasional

teori kepemimpinan situasional (SLt) Teori kepemimpinan situasional (SLT) berfokus pada pengikut. Dikatakan bahwa kepemimpinan yang
Sebuah teori kontingensi yang berfokus sukses bergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat yang bergantung pada kesiapan
pada kesiapan pengikut.
pengikut , sejauh mana pengikut bersedia dan mampu menyelesaikan tugas tertentu. Seorang pemimpin
harus memilih satu dari empat perilaku tergantung pada kesiapan pengikutnya.
Jika pengikut tidak mampu dan tidak mau melakukan suatu tugas, pemimpin perlu memberikan
arahan yang jelas dan spesifik; jika mereka tidak mampu namun bersedia, pemimpin perlu menunjukkan
orientasi tugas yang tinggi untuk mengkompensasi kurangnya kemampuan pengikut, dan orientasi
hubungan yang tinggi untuk membuat mereka “menyetujui” keinginan pemimpin. Jika pengikut mampu
namun tidak mau, pemimpin perlu menggunakan gaya suportif dan partisipatif; jika keduanya mampu
dan mau, pemimpin tidak perlu berbuat banyak.
SLT memiliki daya tarik intuitif. Pendekatan ini mengakui pentingnya pengikut dan membangun logika
bahwa pemimpin dapat mengimbangi terbatasnya kemampuan dan kemampuan pengikut
motivasi. Namun upaya penelitian untuk menguji dan mendukung teori tersebut secara umum
mengecewakan.15 Mengapa? Kemungkinan penjelasannya mencakup ambiguitas internal dan
inkonsistensi dalam model itu sendiri serta permasalahan dalam metodologi penelitian. Jadi, meskipun
daya tariknya intuitif dan popularitasnya luas, dukungan apa pun harus hati-hati untuk saat ini.
jalur–Teori Tujuan
teori jalur-tujuan Sebuah teori yang menyatakan Dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-tujuan mengambil unsur-unsur dari penelitian mengenai struktur
bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikutnya permulaan dan pertimbangan, serta teori motivasi pengharapan.16 Teori jalur-tujuan menyatakan bahwa tugas
dalam mencapai tujuan mereka dan
pemimpin adalah menyediakan informasi, dukungan, atau sumber daya lain yang diperlukan pengikutnya.
memberikan arahan dan/atau dukungan yang
untuk mencapai tujuan. (Istilah jalur-tujuan menyiratkan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur
diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan mereka
sesuai dengan tujuan keseluruhan kelompok atau organisasi. pengikut menuju tujuan kerja mereka dan membuat perjalanan lebih mudah dengan mengurangi hambatan.)
Teori ini memperkirakan:
• Kepemimpinan direktif menghasilkan kepuasan karyawan yang lebih besar ketika tugas-tugasnya ambigu
atau membuat stres dibandingkan ketika hal-hal tersebut sangat terstruktur dan ditata dengan baik.
• Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila
karyawan melakukan tugas terstruktur.
• Kepemimpinan direktif cenderung dianggap berlebihan di kalangan karyawan yang memiliki kemampuan
tinggi atau pengalaman yang cukup.
Tentu saja ini merupakan penyederhanaan. Kesesuaian antara gaya kepemimpinan dan situasi dapat
bersifat individualistis dan berubah-ubah. Beberapa tugas mungkin menimbulkan stres dan sangat
terstruktur, dan karyawan mungkin memiliki kemampuan atau pengalaman yang tinggi dalam beberapa
tugas dan tidak pada tugas lainnya. Penelitian lain menemukan bahwa kepemimpinan yang berfokus pada
tujuan dapat menyebabkan tingkat kelelahan emosional yang lebih tinggi bagi bawahan yang memiliki
kesadaran dan stabilitas emosional yang rendah.17 Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin yang menetapkan
tujuan memungkinkan pengikutnya yang teliti mencapai kinerja yang lebih tinggi namun dapat menyebabkan
stres bagi pekerja yang memiliki kesadaran yang rendah.
Seperti SLT, teori jalur-tujuan memiliki daya tarik intuitif, terutama dari perspektif pencapaian tujuan. Seperti
halnya SLT, teori ini hanya dapat diadopsi dengan hati-hati untuk penerapannya, namun teori ini merupakan
kerangka kerja yang berguna dalam mengkaji peran penting kepemimpinan.18
model pemimpin-partisipasi
Teori kontingensi terakhir yang kita bahas berargumentasi bahwa cara pemimpin mengambil keputusan sama
model pemimpin-partisipasi Sebuah pentingnya dengan apa yang diputuskannya. Model pemimpin -partisipasi
teori kepemimpinan yang memberikan menghubungkan perilaku kepemimpinan dengan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan.19
seperangkat aturan untuk menentukan bentuk dan
Seperti teori jalur-tujuan, teori ini mengatakan bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan untuk
jumlah pengambilan keputusan partisipatif dalam
situasi yang berbeda.
mencerminkan struktur tugas (seperti rutin, non-rutin, atau di antaranya), namun teori ini tidak mencakup
semua perilaku kepemimpinan dan terbatas pada merekomendasikan jenis keputusan apa yang mungkin
diambil. paling baik dilakukan dengan partisipasi bawahan. Hal ini meletakkan dasar bagi situasi dan
perilaku kepemimpinan yang paling mungkin memperoleh penerimaan dari bawahan.
Seperti yang dikatakan oleh seorang pakar kepemimpinan, “Pemimpin tidak ada dalam ruang hampa”;
kepemimpinan adalah hubungan simbiosis antara pemimpin dan pengikut.20 Namun teori yang telah kita
bahas sampai saat ini mengasumsikan bahwa pemimpin menggunakan gaya yang cukup homogen dengan
semua orang di unit kerjanya. Pikirkan tentang pengalaman Anda dalam kelompok. Apakah para pemimpin
sering kali bertindak sangat berbeda terhadap orang yang berbeda? Itu biasa. Sebelum kita menggali perbedaan
antar pemimpin, pertimbangkan OB Poll. . . dan pencarian Anda sendiri akan keterampilan kepemimpinan.
428 BAGIAN 3 Grup
Ob POLL
Bagaimana Anda Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan Anda?
Membaca
kepemimpinan
Aktifitas lain, bahan Menghadiri
konferensi
seperti mendapatkan
27%
pendidikan lebih lanjut
24%
6%
Tidak ada
19% 24%
Mendengarkan Mendapatkan karyawan

mentor masukan
Catatan: Survei terhadap 700 responden.

Sumber: Berdasarkan J. Brox, “Hasilnya Ada pada: Bagaimana Anda Memastikan Anda Terus Berkembang sebagai Pemimpin?” 14 Mei 2013, http://www.refreshleadership
.com/index.php/2013/05/results-ensure-youre-constantly-developing-leader/#more-4732.
Teori Kepemimpinan Kontemporer

Pemimpin itu penting—bagi organisasi dan karyawan. Pemahaman tentang kepemimpinan
12-4 Jelaskan
teori kepemimpinan merupakan ilmu yang terus berkembang. Teori-teori kontemporer dibangun di atas landasan yang
kontemporer dan baru saja kami bangun untuk menemukan cara-cara unik para pemimpin muncul, mempengaruhi,
hubungannya dengan dan membimbing karyawan dan organisasi mereka. Mari kita jelajahi beberapa konsep terkemuka
teori dasar. saat ini, dan cari aspek teori yang telah kita bahas sebelumnya.
Teori pertukaran pemimpin-anggota (lmX).

Pikirkan tentang seorang pemimpin yang Anda kenal. Apakah pemimpin ini mempunyai favorit
yang membentuk ingroup? Jika Anda menjawab “ya,” Anda mengakui teori pertukaran pemimpin-
teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) Sebuah teori anggota.21 Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) berpendapat bahwa, karena tekanan
yang mendukung penciptaan kelompok dalam dan waktu, para pemimpin membangun hubungan khusus dengan sekelompok kecil pengikut mereka.
luar kelompok oleh pemimpin; bawahan dengan status
Orang-orang ini membentuk kelompok dalam—mereka dipercaya, mendapat perhatian pemimpin
ingroup akan memiliki peringkat kinerja yang lebih
tinggi, pergantian yang lebih sedikit, dan
yang tidak proporsional, dan lebih mungkin menerima hak istimewa. Pengikut lainnya termasuk
kepuasan kerja yang lebih besar. dalam kelompok luar.
Teori LMX mengusulkan bahwa pada awal sejarah interaksi antara pemimpin dan pengikut
tertentu, pemimpin secara implisit mengkategorikan pengikut sebagai “masuk” atau “keluar”;
hubungan itu menjadi relatif stabil seiring berjalannya waktu. Para pemimpin mendorong LMX
dengan memberi penghargaan kepada karyawan yang mereka inginkan hubungan yang lebih
dekat dan menghukum mereka yang tidak menginginkan hubungan yang lebih dekat.22 Agar
hubungan LMX tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus berinvestasi dalam hubungan tersebut.
Bagaimana pemimpin memilih siapa yang termasuk dalam masing-masing kategori tidak jelas,
namun terdapat bukti bahwa anggota dalam kelompok memiliki karakteristik demografi, sikap,
dan kepribadian yang serupa dengan pemimpin mereka atau tingkat kompetensi yang lebih tinggi
dibandingkan anggota luar kelompok23 (lihat Gambar 12 -2). Pemimpin dan pengikut yang berjenis
kelamin sama cenderung memiliki hubungan yang lebih dekat (LMX lebih tinggi) dibandingkan
dengan pemimpin yang berjenis kelamin berbeda.24 Meskipun pemimpinlah yang memilih,
karakteristik pengikutlah yang mendorong keputusan kategorisasi.
Peragakan 12-2 Teori pertukaran pemimpin-anggota
Kompatibilitas pribadi,
kompetensi bawahan, Pemimpin
dan/atau kepribadian ekstravert
Resmi
Memercayai
hubungan
Kebermanfaatan
Interaksi tinggi
Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan

A B C D E F
Masuk ke dalam kelompok Kelompok luar
Penelitian untuk menguji teori LMX secara umum mendukung, dengan bukti substantif bahwa para
pemimpin memang membedakan para pengikutnya; kesenjangan ini tidak terjadi secara acak; dan pengikut
dengan status ingroup menerima peringkat kinerja yang lebih tinggi, lebih banyak terlibat dalam perilaku
membantu atau “kewarganegaraan” di tempat kerja, dan melaporkan kepuasan yang lebih besar terhadap
atasan mereka.25
Sebuah penelitian yang dilakukan di Portugal dan Amerika Serikat menemukan bahwa LMX sangat
terkait dengan komitmen pengikut terhadap organisasi ketika pemimpin dipandang sebagai perwujudan nilai-
nilai dan identitas organisasi.26
Penelitian lain menunjukkan bahwa karyawan dengan pemimpin yang memberikan dukungan keluarga
(membantu karyawan mencapai keseimbangan kehidupan kerja) dalam hubungan LMX lebih berkomitmen
dan berkinerja lebih baik.27 Temuan ini seharusnya tidak mengejutkan mengingat pengetahuan kita tentang
self-self-porting. penggenapan nubuatan (lihat Bab 6). Para pemimpin menginvestasikan sumber dayanya
kepada orang-orang yang mereka harapkan dapat memberikan kinerja terbaik. Percaya bahwa anggota
dalam kelompok adalah yang paling kompeten, para pemimpin memperlakukan mereka seperti itu dan tanpa
disadari memenuhi ramalan mereka.
Untuk semua hal positif yang diterima oleh ingroup, penelitian menunjukkan bahwa baik ingroup
maupun outgroup menyadari dampak negatif dari LMX. Misalnya, sebuah penelitian di Turki menunjukkan
bahwa ketika para pemimpin sangat membedakan pengikutnya dalam hal hubungan (beberapa pengikut
memiliki pertukaran pemimpin-anggota yang sangat positif, yang lain sangat buruk), karyawan dari kedua
kelompok merespons dengan sikap kerja yang lebih negatif dan tingkat perilaku menarik diri yang lebih
tinggi.28 Sebuah penelitian di Tiongkok dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa perlakuan kepemimpinan
yang berbeda merusak kepercayaan tim dan persepsi keadilan prosedural, terutama ketika anggota tim
bekerja sama secara erat.29 Penelitian lain menunjukkan bahwa, meskipun anggota tim berada dalam
kelompok menunjukkan peningkatan performa, tim secara keseluruhan menjadi tidak terkoordinasi di
lingkungan LMX dan
kinerja secara keseluruhan menurun.30 Tim yang kompak mungkin dapat membantu anggota di luar
kelompok untuk mempertahankan kepercayaan diri dan kemanjuran diri mereka dengan menawarkan
lingkungan yang mendukung31 dengan mengorbankan hubungan antara karyawan dan pemimpin.
kepemimpinan karismatik
Apakah menurut Anda pemimpin dilahirkan bukan diciptakan, atau dibuat bukan dilahirkan? Memang benar,
seseorang bisa saja dilahirkan dalam posisi kepemimpinan (misalnya ahli waris keluarga dengan nama
keluarga seperti Ford dan Hilton), diberkahi dengan posisi kepemimpinan karena prestasi masa lalunya
(seperti CEO yang berhasil mencapai posisi tinggi dalam organisasi), atau diakui secara informal sebagai
seorang pemimpin (seperti karyawan Twitter yang mengetahui segalanya karena dia “ada di sana sejak
awal”). Tapi di sini kita berbicara
430 BAGIAN 3 Grup
Nick Woodman, pendiri dan CEO perusahaan

camcorder digital GoPro, adalah pemimpin yang
karismatik: energik, antusias, optimis,
percaya diri, dan ekstrovert. Karisma Woodman
menginspirasi karyawannya untuk berupaya
mewujudkan visi GoPro yang memungkinkan orang
berbagi kehidupan melalui foto dan video.
Sumber: Bloomberg/Getty Images
bukan tentang masukan terhadap pencapaian peran kepemimpinan; sebaliknya, kami fokus pada hal-hal yang
membuat pemimpin hebat menjadi luar biasa. Dua teori kepemimpinan kontemporer—kepemimpinan karismatik
dan kepemimpinan transformasional—memiliki tema yang sama dalam perdebatan besar tentang pemimpin:
Mereka memandang pemimpin sebagai individu yang menginspirasi pengikut melalui kata-kata, ide, dan
perilaku.
Apa itu kepemimpinan karismatik? Sosiolog Max Weber mendefinisikan karisma

(dari bahasa Yunani untuk “hadiah”) sebagai “kualitas tertentu dari kepribadian individu, yang dengannya dia
dipisahkan dari orang-orang biasa dan diperlakukan sebagai orang yang diberkahi dengan kekuatan atau
kualitas supernatural, manusia super, atau setidaknya secara khusus luar biasa. Hal-hal ini tidak dapat diakses
oleh orang biasa dan dianggap berasal dari Tuhan atau sebagai teladan, dan berdasarkan hal-hal tersebut,
individu yang bersangkutan diperlakukan sebagai seorang pemimpin.”32
Peneliti pertama yang mempertimbangkan kepemimpinan karismatik dalam kaitannya dengan OB adalah
teori kepemimpinan karismatik Teori Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik, pengikut mengaitkan kemampuan kepemimpinan
kepemimpinan yang menyatakan bahwa pengikut yang heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu, dan cenderung memberikan kekuatan
membuat atribusi kemampuan kepemimpinan
kepada pemimpin tersebut.33 Sejumlah penelitian telah mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik pemimpin
yang heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati
perilaku tertentu. karismatik: Mereka memiliki visi, bersedia untuk mengambil risiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, peka
terhadap kebutuhan pengikut, dan menunjukkan perilaku yang luar biasa34 (lihat Gambar 12-3). Penelitian
terbaru di Yunani menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik meningkatkan identitas-pengikut organisasi.35
fikasi (komitmen) dengan membangun identitas kelompok bersama di antara penelitian lain
menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik dapat memprediksi kepuasan kerja pengikutnya.36
apakah pemimpin karismatik dilahirkan atau dibuat? Apakah pemimpin karismatik dilahirkan dengan
kualitasnya? Atau bisakah masyarakat benar-benar belajar menjadi pemimpin yang karismatik? Ya, dan ya.
Individu dilahirkan dengan sifat-sifat yang menjadikannya karismatik. Faktanya, penelitian terhadap orang
kembar identik menemukan bahwa mereka mendapat skor yang sama dalam ukuran kepemimpinan karismatik,
Perlihatkan 12-3 karakteristik utama seorang pemimpin karismatik
1. Visi dan artikulasi. Memiliki visi—yang dinyatakan sebagai tujuan ideal—yang mengusulkan a
masa depan yang lebih baik dibandingkan status quo; dan mampu memperjelas pentingnya visi dalam
istilah yang dapat dimengerti oleh orang lain.
2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya tinggi, dan terlibat dalam upaya mandiri.
pengorbanan untuk mencapai visi tersebut.
3. Sensitivitas terhadap kebutuhan pengikut. Persepsi terhadap kemampuan orang lain dan responsif terhadap kebutuhan mereka
dan perasaan.
4. Perilaku tidak konvensional. Terlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan
ke norma.
Sumber: Berdasarkan JA Conger dan RN Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998), 94.
meskipun mereka dibesarkan di rumah yang berbeda dan tidak pernah bertemu. Kepribadian juga
berkaitan dengan kepemimpinan karismatik; pemimpin karismatik cenderung ekstrovert, percaya diri,
dan berorientasi pada prestasi.37 Perhatikan kualitas legendaris dari presiden AS Barack Obama, Bill
Clinton, dan Ronald Reagan, serta perdana menteri Inggris Margaret Thatcher, ketika mereka masih
menjabat: Apakah Suka atau tidak, mereka sering dibandingkan karena mereka semua menunjukkan
kualitas pemimpin yang karismatik.
Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik tidak hanya menjadi tanggung jawab
para pemimpin dunia—kita semua dapat mengembangkan, dalam keterbatasan kita, gaya
kepemimpinan yang lebih karismatik. Jika Anda tetap aktif dan sentral dalam peran kepemimpinan
Anda, secara alami Anda akan mengomunikasikan visi Anda untuk mencapai tujuan kepada pengikut
Anda, yang meningkatkan kemungkinan Anda terlihat karismatik.38 Untuk lebih mengembangkan
aura karisma, gunakan gairah sebagai katalis untuk membangkitkan antusiasme. Bicaralah dengan
suara yang hidup, perkuat pesan Anda dengan kontak mata dan ekspresi wajah, serta isyarat untuk
memberi penekanan. Keluarkan potensi pengikut dengan memanfaatkan emosi mereka, dan ciptakan
ikatan yang menginspirasi mereka.
Ingat, antusiasme itu menular!
bagaimana pemimpin karismatik mempengaruhi pengikutnya Bagaimana sebenarnya pemimpin

visi Strategi jangka panjang untuk mencapai karismatik mempengaruhi pengikutnya? Dengan mengartikulasikan visi yang menarik, strategi jangka
tujuan atau sasaran.
panjang untuk mencapai tujuan dengan menghubungkan masa kini dengan masa depan yang lebih
baik bagi organisasi. Visi yang diinginkan sesuai dengan waktu dan keadaan serta mencerminkan
keunikan organisasi. Oleh karena itu, pengikut terinspirasi tidak hanya oleh semangat pemimpin dalam
berkomunikasi—harus ada visi mendasar yang menarik bagi pengikut juga.
pernyataan visi Artikulasi formal dari visi atau Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang menyertainya, yaitu artikulasi formal dari visi atau
misi organisasi. misi organisasi. Pemimpin karismatik dapat menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan pada
pengikutnya tujuan dan sasaran yang menyeluruh. Para pemimpin ini juga menetapkan nada kerja
sama dan saling mendukung. Mereka membangun harga diri dan kepercayaan diri pengikut dengan
ekspektasi kinerja yang tinggi dan keyakinan bahwa pengikut dapat mencapainya. Melalui kata-kata
dan tindakan, pemimpin menyampaikan serangkaian nilai baru dan memberikan contoh untuk ditiru
oleh pengikutnya. Terakhir, pemimpin karismatik terlibat dalam perilaku yang memicu emosi dan
seringkali tidak konvensional untuk menunjukkan keberanian dan keyakinan terhadap visinya.
Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik berfungsi ketika pengikut “menangkap”

emosi yang disampaikan oleh pemimpin mereka.39 Sebuah penelitian menemukan bahwa karyawan
memiliki rasa kepemilikan pribadi yang lebih kuat di tempat kerja ketika mereka memiliki pemimpin
yang karismatik, dan meningkatkan kesediaan mereka untuk terlibat dalam membantu dan patuh.
-perilaku berorientasi.40
432 BAGIAN 3 Grup
apakah kepemimpinan karismatik yang efektif bergantung pada situasi? Kepemimpinan karismatik
mempunyai dampak positif dalam banyak konteks. Namun demikian, terdapat karakteristik pengikut dan
situasi yang meningkatkan atau membatasi dampaknya.
Salah satu faktor yang meningkatkan kepemimpinan karismatik adalah stres. Orang-orang
khususnya menerima kepemimpinan karismatik ketika mereka merasakan adanya krisis, ketika mereka
berada di bawah tekanan, atau ketika mereka takut akan nyawa mereka. Kita mungkin lebih menerima
kepemimpinan karismatik ketika krisis terjadi karena kita berpikir bahwa kepemimpinan yang berani diperlukan.
Namun, beberapa di antaranya mungkin lebih mendasar. Ketika orang-orang terangsang secara
psikologis, bahkan dalam penelitian di laboratorium, mereka cenderung akan merespons pemimpin
yang karismatik.41 Hal ini mungkin menjelaskan mengapa, ketika pemimpin karismatik muncul,
kemungkinan besar hal tersebut terjadi di dunia politik atau agama, di masa perang, atau di dunia
bisnis. masih dalam masa pertumbuhan atau sedang menghadapi krisis yang mengancam. Misalnya, Presiden AS Fran
Roosevelt menawarkan visi dengan karisma untuk mengeluarkan Amerika Serikat dari Depresi Besar
pada tahun 1930an. Pada tahun 1997, ketika Apple Computer mengalami kesulitan dan kehilangan
arah, dewan direksi membujuk salah satu pendiri karismatik Steve Jobs untuk kembali sebagai CEO
sementara dan mengembalikan perusahaan ke akar inovatifnya. Pemimpin yang karismatik mampu
mengurangi stres pada karyawannya, mungkin karena mereka membantu membuat pekerjaan tampak
lebih bermakna dan menarik.42
Anda mungkin bertanya-tanya apakah faktor situasional yang membatasi karisma adalah tingkat
seseorang dalam organisasi. Eksekutif puncak menciptakan visi. Kami berpendapat akan lebih sulit
memanfaatkan kualitas kepemimpinan karismatik seseorang dalam pekerjaan manajemen tingkat
bawah atau menyelaraskan visinya dengan tujuan spesifik manajemen puncak. Namun, meskipun
kepemimpinan karismatik mungkin lebih penting di eselon atas organisasi, kepemimpinan ini bisa efektif
dari jarak jauh, atau dari jarak dekat.
Beberapa kepribadian sangat rentan terhadap kepemimpinan karismatik.43 Misalnya, seseorang

yang kurang percaya diri dan mempertanyakan harga dirinya lebih cenderung menyerap arahan
pemimpin daripada menetapkan cara memimpin atau berpikir individu. Bagi orang-orang ini, situasinya
mungkin kurang penting dibandingkan kualitas karismatik seorang pemimpin.
Sisi gelap dari kepemimpinan karismatik Sayangnya, pemimpin karismatik yang lebih besar dari
kehidupan belum tentu bertindak demi kepentingan terbaik organisasinya.44 Penelitian telah
menunjukkan bahwa individu yang narsistik juga lebih tinggi dalam beberapa perilaku yang terkait
dengan kepemimpinan karismatik. 45 Banyak pemimpin yang karismatik—namun korup—membiarkan
tujuan pribadinya melebihi tujuan organisasinya. Para pemimpin di Enron, Tyco, WorldCom, dan
HealthSouth dengan ceroboh menggunakan sumber daya organisasi untuk keuntungan pribadi mereka
dan melanggar hukum dan etika untuk menaikkan harga saham, dan kemudian menguangkan jutaan
dolar dalam opsi saham pribadi. Beberapa pemimpin karismatik—Hitler, misalnya—terlalu berhasil
meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang membawa bencana. Jika karisma adalah
kekuatan, maka kekuatan itu dapat digunakan untuk kebaikan—
dan untuk sakit.
Bukan berarti kepemimpinan karismatik tidak efektif; secara keseluruhan, memang demikian.
Namun pemimpin yang karismatik tidak selalu merupakan jawabannya. Kesuksesan, sampai batas
tertentu, bergantung pada situasi dan visi pemimpin, serta checks and balances organisasi yang
diterapkan untuk memantau hasilnya.
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Teori kepemimpinan karismatik bergantung pada kemampuan pemimpin untuk menginspirasi
pemimpin transaksional Pemimpin yang
membimbing atau memotivasi pengikutnya
pengikutnya agar percaya pada mereka. Sebaliknya, model Fiedler, teori kepemimpinan situasional,
ke arah tujuan yang telah ditetapkan dengan dan teori jalur-tujuan menggambarkan pemimpin transaksional, yang membimbing pengikutnya
memperjelas persyaratan peran dan tugas. menuju tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Sebuah aliran
Gambar 12-4 karakteristik pemimpin Transaksional dan Transformasional
Pemimpin Transaksional
Imbalan Kontingen: Mengontrak imbalan atas usaha, menjanjikan imbalan atas kebaikan
kinerja, mengakui pencapaian.
Manajemen dengan Pengecualian (aktif): Mengawasi dan mencari penyimpangan dari aturan dan
standar, mengambil tindakan korektif.
Manajemen dengan Pengecualian (pasif): Melakukan intervensi hanya jika standar tidak dipenuhi.
Laissez-Faire: Melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.
Pemimpin Transformasional
Pengaruh Ideal: Memberikan visi dan rasa misi, menanamkan kebanggaan, mendapatkan rasa hormat dan
memercayai.
Motivasi Inspirasional: Mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya,
mengungkapkan tujuan penting dengan cara yang sederhana.
Stimulasi Intelektual: Meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.
Pertimbangan Individual: Memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara individual,
pelatih, menasihati.
Sumber: Berdasarkan AH Eagly, MC Johannesen-Schmidt, dan ML Van Engen, “Gaya Kepemimpinan Transformasional, Transaksional,
dan Laissez-faire: A Meta-Analysis Comparing Women and Men,” Psychological Bulletin 129, no. 4 (2003): 569–91; dan Hakim TA dan JE Bono,
“Model Lima Faktor Kepribadian dan Kepemimpinan Transformasional,” Jurnal Psikologi Terapan 85, no. 5 (2000): 751–65.
pemimpin transformasional Pemimpin yang penelitian berfokus pada membedakan pemimpin transaksional dari pemimpin transformasional,
mengilhami pengikutnya untuk melampaui 46
yang menginspirasi pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan
kepentingan pribadi mereka dan mampu
organisasi. Pemimpin transformasional dapat memberikan dampak yang luar biasa pada pengikutnya, yang
memberikan pengaruh yang mendalam dan
luar biasa pada pengikutnya. merespons dengan peningkatan komitmen.47 Richard Branson dari Virgin Group adalah contoh yang baik
tentang pemimpin transformasional.
Dia memberikan perhatian pada keprihatinan dan kebutuhan masing-masing pengikut, mengubah
kesadaran pengikut terhadap permasalahan dengan membantu mereka melihat masalah lama dengan
cara baru, dan menggairahkan serta menginspirasi pengikut untuk mengerahkan upaya ekstra untuk
mencapai tujuan kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa pemimpin transformasional paling efektif ketika
para pengikutnya dapat melihat dampak positif dari pekerjaan mereka melalui interaksi langsung dengan
pelanggan atau penerima manfaat lainnya.48 Gambar 12-4 secara singkat mengidentifikasi dan
mendefinisikan karakteristik yang membedakan pemimpin transaksional dan pemimpin transformasional. .
Kepemimpinan transaksional dan transformasional saling melengkapi; mereka tidak menentang

pendekatan untuk menyelesaikan sesuatu.49 Pemimpin terbaik adalah pemimpin yang transaksional dan
transformasional. Kepemimpinan transformasional dibangun di atas
kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja pengikut melebihi apa yang dapat
dilakukan oleh kepemimpinan transaksional saja. Namun hal sebaliknya tidaklah benar. Jika Anda seorang
pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki kualitas transformasional, kemungkinan besar Anda
hanya akan menjadi pemimpin yang biasa-biasa saja.
model kepemimpinan lengkap Sebuah Model Kepemimpinan yang Lengkap Gambar 12-5 menunjukkan model kepemimpinan yang lengkap.
model yang menggambarkan tujuh gaya Laissez-faire, yang secara harfiah berarti “biarkan saja” (tidak melakukan apa pun), adalah perilaku pemimpin
manajemen dalam satu kesatuan: laissez-
yang paling pasif dan oleh karena itu paling tidak efektif.50 Manajemen dengan pengecualian, di mana para
faire, manajemen dengan pengecualian,
kepemimpinan penghargaan kontingen,
pemimpin terutama “memadamkan api” ketika ada pengecualian krisis dalam kondisi normal. prosedur
pertimbangan individual, stimulasi operasi, berarti seringkali terlambat untuk menjadi efektif. Kepemimpinan penghargaan kontingen, yang
intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal. memberikan penghargaan yang telah ditentukan sebelumnya atas upaya karyawan, dapat menjadi gaya
kepemimpinan yang efektif namun tidak akan membuat karyawan melampaui panggilan tugasnya.
434 BAGIAN 3 Grup
mitos atau sains?

Pemimpin Puncak Merasakan Stres Paling Banyak
kelompok pekerjaan dengan status lebih tinggi stres dibandingkan orang lain yang mengetahuinya
Para pemimpin perusahaan
yakin dari papan mereka, melawan
custom- tekanan mencatat lebih sedikit stres yang dirasakan dan mereka memiliki lebih sedikit kendali atas hasil.
ers, manajer, dan karyawan. tekanan darah yang lebih rendah dibandingkan dengan Oleh karena itu, para pemimpin puncak yang
Bukankah masuk akal jika mereka adalah orang-orang kelompok pekerjaan dengan status lebih rendah. mengendalikan sumber daya perusahaan mereka dan
yang paling stres dalam organisasinya? Ternyata tidak. Jika Anda berpikir ini adalah satu lagi alasan memiliki banyak karyawan untuk melaksanakan arahan
Menurut penelitian dari Universitas Harvard, Universitas “lebih baik di atas”, Anda mungkin benar, meski hanya mereka dapat melawan penyebab stres sebelum hal
California–San Diego, dan Universitas Stanford, sebagian. Memang benar bahwa para pemimpin itu memengaruhi mereka.
kepemimpinan memberikan kelegaan yang tampaknya menunjukkan lebih sedikit tanda-tanda
menyenangkan dari stres yang dirasakan oleh individu stres karena menjadi pemimpin, terlepas dari Sumber: M. Korn, “Pemimpin Tingkat Atas Memiliki Lebih
Sedikit Stres Dibandingkan Yang Lain,” The Wall Street
yang tidak memegang peran manajerial. Para pemimpin pendapatan yang lebih tinggi atau masa kerja yang
Journal, 3 Oktober 2012, B6; GD Sherman dkk.,
tidak hanya melaporkan lebih sedikit kecemasan lebih lama. Namun, para peneliti tidak menemukan “Kepemimpinan Berhubungan dengan Tingkat Stres yang
dibandingkan mereka yang bukan pemimpin, namun “tingkat ajaib” dalam sebuah organisasi di mana Lebih Rendah,” Prosiding National Academy of Sciences
Amerika Serikat, 30 Oktober 2012, 17903–07; dan E.
tingkat kortisol (hormon stres) mereka juga lebih karyawan merasakan penurunan tingkat stres.
Wiernik dkk., “Status Pekerjaan Memoderasi Hubungan
rendah, yang menunjukkan bahwa mereka secara Sebuah penelitian menunjukkan bahwa antara Persepsi Stres Saat Ini dan Tekanan Darah Tinggi:
Bukti dari Studi Kelompok IPC,” Hipertensi, Maret 2013,
biologis cenderung tidak mengalami stres. Studi lain pengurangan stres berkorelasi dengan perasaan
571–77.
menemukan bahwa individu di terkendali. Pemimpin dengan lebih banyak bawahan
dinate dan kekuatan yang lebih besar terasa berkurang
Gambar 12-5 Berbagai macam model kepemimpinan
Efektif
Diidealkan
Pengaruh
Inspiratif
Motivasi
Intelektual
Transformasional
Stimulasi
Terindividualisasi
Pertimbangan
Kontingen
Pasif Aktif
Hadiah
Pengelolaan
dengan Pengecualian
Transaksional
Laissez-Faire
Tidak efektif
Hanya dengan empat gaya yang tersisa—semua aspek kepemimpinan transformasional—para

pemimpin mampu memotivasi pengikutnya untuk bekerja di atas ekspektasi dan melampaui
kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi. Pertimbangan individual, rangsangan
intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal (dikenal sebagai “empat I”) semuanya
menghasilkan upaya ekstra dari pekerja, produktivitas yang lebih tinggi, semangat kerja dan
kepuasan yang lebih tinggi, efektivitas organisasi yang lebih tinggi, pergantian karyawan yang lebih
rendah, ketidakhadiran yang lebih rendah , dan kemampuan beradaptasi organisasi yang lebih
besar. Berdasarkan model ini, para pemimpin umumnya paling efektif bila mereka secara rutin
menggunakan empat I.
bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja Organisasi dengan pemimpin transformasional

umumnya memiliki desentralisasi tanggung jawab yang lebih besar, manajer yang lebih cenderung
mengambil risiko, dan rencana kompensasi yang diarahkan pada hasil jangka panjang—semuanya
memfasilitasi kewirausahaan perusahaan.51 Sebuah studi terhadap pekerja teknologi informasi di
Tiongkok menemukan perilaku kepemimpinan yang memberdayakan menimbulkan perasaan kontrol
pribadi yang positif di kalangan pekerja, sehingga meningkatkan kreativitas mereka di tempat kerja.52
Penelitian lain di Jerman menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berdampak positif
terhadap kreativitas pekerja, namun menyarankan agar para pemimpin perlu mewaspadai hubungan
pemimpin yang saling bergantung, yang menurunkan kreativitas karyawan.53
Perusahaan dengan pemimpin transformasional sering kali menunjukkan kesepakatan yang

lebih besar di antara para manajer puncak mengenai tujuan organisasi, sehingga menghasilkan
kinerja organisasi yang unggul.54 Militer Israel juga menunjukkan hasil serupa, menunjukkan bahwa
pemimpin transformasional meningkatkan kinerja dengan membangun anggota.55
sensus antar kelompok
evaluasi kepemimpinan transformasional Kepemimpinan transformasional telah didukung di

berbagai tingkat pekerjaan dan pekerjaan (kepala sekolah, guru, komandan marinir, menteri,
presiden asosiasi MBA, kadet militer, pengurus serikat pekerja, tenaga penjualan). Secara umum,
organisasi akan berkinerja lebih baik jika mereka memiliki pemimpin yang transformasional. Misalnya,
sebuah penelitian terhadap perusahaan penelitian dan pengembangan menemukan bahwa tim yang
pemimpin proyeknya mempunyai nilai tinggi dalam kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional CEO Netflix

Reed Hastings telah membantu perusahaan
tersebut berkembang dari layanan penyewaan
DVD kecil menjadi layanan streaming Internet
dengan 53 juta pelanggan di 50 negara. Hastings
mendorong karyawan untuk mengambil risiko,
memberdayakan mereka untuk mengambil
keputusan, dan memberi mereka kebebasan
dan tanggung jawab untuk menciptakan ide dan
produk baru.
Sumber: TIBOUL/Maxppp/Landov
436 BAGIAN 3 Grup
menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik seperti yang dinilai satu tahun kemudian dan
yang menguji keuntungan yang lebih tinggi di kemudian hari.56 Sebuah tinjauan terhadap 117 penelitian
kepemimpinan transformasional selama lima tahun menemukan bahwa hal ini terkait dengan tingkat
kinerja pengikut individu, kinerja tim, dan kinerja organisasi yang lebih tinggi.57
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dapat bervariasi tergantung situasi.
Secara umum, kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang lebih besar terhadap laba
perusahaan-perusahaan swasta yang lebih kecil dibandingkan dengan organisasi-organisasi yang lebih kompleks.58
Kepemimpinan transformasional juga dapat bervariasi tergantung pada apakah pekerjaan dievaluasi di
tingkat tim atau individu.59 Kepemimpinan transformasional yang berfokus pada individu adalah perilaku
yang memberdayakan pengikut individu untuk mengembangkan ide, meningkatkan kemampuan mereka,
dan meningkatkan efikasi diri. Kepemimpinan transformasional yang berfokus pada tim menekankan
tujuan kelompok, nilai-nilai dan keyakinan bersama, dan upaya terpadu. Namun, penelitian di Tiongkok
menunjukkan bahwa, dalam situasi tim, identifikasi anggota dengan kelompok dapat mengesampingkan
dampak kepemimpinan transformasional.60
Sebagaimana visi membantu menjelaskan cara kerja kepemimpinan karismatik, visi juga menjelaskan
sebagian pengaruh kepemimpinan transformasional. Studi GLOBE menghubungkan sejumlah elemen
kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan yang efektif, di mana pun negaranya.61 Tim
GLOBE menyimpulkan bahwa “pemimpin bisnis yang efektif di negara mana pun diharapkan oleh
bawahannya untuk memberikan visi yang kuat dan proaktif untuk memandu perusahaan ke masa depan,
keterampilan motivasi yang kuat untuk menstimulasi seluruh karyawan untuk memenuhi visi, dan
keterampilan perencanaan yang sangat baik untuk membantu dalam mengimplementasikan visi.”62
Meskipun visi penting dalam budaya apa pun, cara visi itu dibentuk dan dikomunikasikan mungkin
perlu disesuaikan. Kepemimpinan transformasional mungkin lebih efektif ketika para pemimpin dapat
berinteraksi langsung dengan angkatan kerja untuk mengambil keputusan dibandingkan ketika mereka
melapor kepada dewan direksi eksternal atau menangani struktur birokrasi yang kompleks. Sebuah studi
menunjukkan bahwa pemimpin transformasional lebih efektif dalam meningkatkan potensi kelompok dalam
tim dengan jarak kekuasaan dan kolektivisme yang lebih tinggi.63 Pemimpin transformasional juga
memperoleh tingkat kepercayaan yang lebih tinggi, sehingga mengurangi stres bagi pengikutnya.64
Pemimpin transformasional lebih efektif karena mereka kreatif, namun juga karena mereka mendorong
orang-orang yang mengikuti mereka untuk menjadi kreatif juga.65 Kreativitas dan pemberdayaan adalah
kunci kesuksesan organisasi, dan pemimpin transformasional mampu meningkatkan efikasi diri pengikutnya,
memberikan kelompok memiliki semangat “bisa melakukan”.66 Sebuah penelitian yang mengamati
kreativitas karyawan dan kepemimpinan transformasional menemukan bahwa karyawan dengan pemimpin
transformasional memiliki kepercayaan diri yang lebih besar terhadap kemampuan mereka untuk menjadi
kreatif di tempat kerja dan menyadari tingkat kinerja kreatif yang lebih tinggi.67 Pengikut yang diberdayakan
mereka lebih cenderung mengejar tujuan yang ambisius, menyepakati tujuan strategis organisasi, dan
yakin bahwa tujuan yang mereka kejar adalah penting secara pribadi.68
Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Transaksional Kita telah melihat bahwa

kepemimpinan transformasional menghasilkan banyak hasil organisasi yang diinginkan. Ketika
membandingkan kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan transaksional, penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan
kepemimpinan transaksional dengan tingkat turnover yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi,
stres dan kelelahan karyawan yang lebih rendah, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.69 Namun,
teori kepemimpinan transformasional tidak demikian. sempurna. Model kepemimpinan yang lengkap
menunjukkan pembagian yang jelas antara kepemimpinan transaksional dan transformasional yang
mungkin tidak sepenuhnya ada dalam kepemimpinan yang efektif. Dan bertentangan dengan keseluruhan
model kepemimpinan, empat I dalam kepemimpinan transformasional tidak selalu lebih unggul
efektivitasnya dibandingkan kepemimpinan transaksional; kepemimpinan penghargaan kontingen, di mana
para pemimpin kadang-kadang membagikan penghargaan ketika tujuan tertentu dicapai oleh karyawan
bekerja serta kepemimpinan transformasional. Diperlukan lebih banyak penelitian, namun kesimpulan
umum yang dapat didukung adalah bahwa kepemimpinan transformasional diinginkan dan efektif, jika
diterapkan dengan benar.
Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Karismatik Dalam mempertimbangkan

kepemimpinan transformasional dan karismatik, Anda pasti memperhatikan beberapa kesamaan. Ada
perbedaan juga. Kepemimpinan karismatik lebih menekankan pada cara pemimpin berkomunikasi
(apakah mereka bersemangat dan dinamis?), sedangkan kepemimpinan transformasional lebih fokus
pada apa yang mereka komunikasikan (apakah visinya menarik?). Namun, teori-teori tersebut lebih
mirip daripada berbeda. Pada intinya, keduanya berfokus pada kemampuan pemimpin untuk
menginspirasi pengikutnya, dan terkadang mereka melakukannya dengan cara yang sama. Oleh
karena itu, beberapa peneliti percaya bahwa konsep-konsep tersebut dapat dipertukarkan.
PENILAIAN INVESTASI PRIBADI PRIBADI

PIA INVENTARIS
PENILAIAN
Penilaian Kepemimpinan Etis

Jika Anda pernah bekerja untuk seseorang yang pemimpinnya tidak etis, Anda pasti tahu pentingnya kepemimpinan etis untuk mendapatkan hasil yang
positif. Gunakan PIA ini untuk mengeksplorasi kepemimpinan etis lebih jauh.
Kepemimpinan yang Bertanggung Jawab
Meskipun teori-teori telah meningkatkan pemahaman kita tentang kepemimpinan yang efektif, teori-
12-5 Diskusikan peran
pemimpin dalam teori tersebut tidak secara eksplisit membahas peran etika dan kepercayaan, yang menurut beberapa
menciptakan organisasi yang beretika. orang penting untuk melengkapi gambaran tersebut. Di sini, kami mempertimbangkan konsep
kontemporer yang secara eksplisit membahas peran pemimpin dalam menciptakan organisasi yang beretika.
Teori-teori ini dan teori-teori yang telah kita bahas sebelumnya bukanlah gagasan yang saling eksklusif (seorang
pemimpin transformasional mungkin juga merupakan orang yang bertanggung jawab), namun kita dapat
berargumentasi bahwa para pemimpin pada umumnya tampak lebih kuat dalam satu kategori dibandingkan kategori lainnya.
kepemimpinan otentik
Motto Co-CEO SAP Bill McDermott adalah “Tetap Lapar, Tetap Rendah Hati,” dan dia tampaknya
mempraktekkan apa yang dia khotbahkan. CEO Campbell Soup, Denise Morrison, memutuskan untuk
menurunkan natrium dalam produk sup perusahaannya hanya karena hal itu adalah hal yang benar
untuk dilakukan. McDermott dan Morrison tampaknya merupakan contoh yang baik mengenai
kepemimpinan sejati.70
Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin.
pemimpin autentik Pemimpin yang mengetahui siapa diri Pemimpin sejati mengetahui siapa dirinya, mengetahui apa yang diyakininya, dan bertindak
mereka, mengetahui apa yang mereka yakini dan hargai,
berdasarkan nilai-nilai serta keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Pengikut mereka menganggap
serta bertindak berdasarkan nilai-nilai dan keyakinan
mereka orang yang beretika. Kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan otentik adalah kepercayaan.
tersebut secara terbuka dan terus terang. Pengikut
mereka akan menganggap mereka sebagai orang yang beretika.
Pemimpin autentik berbagi informasi, mendorong komunikasi terbuka, dan berpegang pada cita-cita
mereka. Hasilnya: Orang-orang jadi percaya pada mereka. Terkait dengan perilaku ini adalah konsep
kerendahan hati, ciri lain dari menjadi otentik. Penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang
memberikan teladan kerendahan hati membantu pengikutnya memahami proses pertumbuhan demi
perkembangan mereka sendiri.71
Kepemimpinan yang autentik, terutama ketika dibagikan di antara anggota tim manajemen puncak,
menciptakan efek positif yang meningkatkan kinerja perusahaan.72
Pemimpin transformasional atau karismatik dapat memiliki visi dan mengkomunikasikannya secara
persuasif, namun terkadang visi tersebut salah (seperti dalam kasus Hitler), atau pemimpin tersebut lebih
mementingkan kebutuhan atau kesenangannya sendiri, misalnya.
Dennis Kozlowski (mantan CEO Tyco), Jeff Skilling (mantan CEO Enron), dan
438 BAGIAN 3 Grup
Pengusaha Grace Liu adalah pemimpin sejati. Tampil di

sini bersama para karyawannya, Liu
adalah salah satu pendiri dan direktur pelaksana

Asianera, pembuat porselen tulang yang dilukis
dengan tangan.
Dia membangun bisnis porselen berkualitas tinggi dan
desain inovatif yang sukses berdasarkan nilai-nilai inti

pribadinya yang kuat yaitu menghormati setiap individu
dan beroperasi dengan integritas.
Sumber: Tom Koene/ZUMApress/Newscom
Raj Rajaratnam (pendiri Grup Galleon).73 Pemimpin autentik tidak menunjukkan perilaku ini.
Mereka juga mungkin lebih cenderung mempromosikan tanggung jawab sosial perusahaan
(CSR).
kepemimpinan etis
Kepemimpinan tidaklah bebas nilai. Dalam menilai efektivitasnya, kita perlu mempertimbangkan
cara-cara yang digunakan seorang pemimpin untuk mencapai tujuan serta isi tujuan tersebut.
Peran pemimpin dalam menciptakan ekspektasi etis bagi semua anggota sangatlah penting.74
Kepemimpinan puncak yang etis tidak hanya memengaruhi pengikut langsung, namun juga
seluruh struktur komando, karena pemimpin puncak menciptakan budaya etis dan mengharapkan
bawahan pemimpin tingkat untuk berperilaku sesuai pedoman etika.75
Pemimpin yang dinilai sangat beretika cenderung memiliki pengikut yang lebih terlibat dalam
perilaku kewargaan organisasi (OCB) dan lebih bersedia menyampaikan masalah kepada
pemimpinnya.76 Penelitian juga menemukan bahwa kepemimpinan etis mengurangi konflik
antarpribadi.77
Kepemimpinan yang etis dan autentik bersinggungan di beberapa titik.
Pemimpin yang memperlakukan pengikutnya secara etis dan autentik—dengan adil, terutama
dengan memberikan informasi yang jujur, sering, dan akurat—dianggap lebih efektif.78
Kepemimpinan transformasional mempunyai implikasi etis karena pemimpin ini mengubah cara
berpikir pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. Pemimpin yang tidak etis
menggunakan karismanya untuk meningkatkan kekuasaan atas pengikutnya, dan diarahkan
pada tujuan yang mementingkan diri sendiri. Untuk mengintegrasikan kepemimpinan etis dan
kepemimpinan karismatik yang disosialisasikan karismatik, para ahli telah mengajukan gagasan tentang kepemimpinan karismatik yang
Sebuah konsep kepemimpinan yang menyatakan bahwa
disosialisasikan —menyampaikan nilai-nilai yang berpusat pada orang lain (bukan egois)
para pemimpin menyampaikan nilai-nilai yang berpusat
pada orang lain versus egois dan yang menjadi
melalui pemimpin yang mencontohkan perilaku etis.79 Pemimpin karismatik mampu membawa
teladan perilaku etis. nilai-nilai karyawan sejalan dengan nilai-nilai mereka sendiri. melalui perkataan dan
tindakannya.80
Meskipun setiap anggota organisasi bertanggung jawab atas perilaku etis, banyak inisiatif
yang bertujuan untuk meningkatkan perilaku etis organisasi difokuskan pada para pemimpin.
Karena para eksekutif puncak menentukan nada moral
dalam sebuah organisasi, mereka perlu menetapkan standar etika yang tinggi, menunjukkannya melalui
perilaku mereka sendiri, dan mendorong serta menghargai integritas orang lain sambil menghindari
penyalahgunaan kekuasaan. Sebuah tinjauan penelitian menemukan bahwa keteladanan yang dilakukan
oleh para pemimpin puncak secara positif mempengaruhi para manajer di seluruh organisasi mereka untuk
berperilaku etis dan menumbuhkan iklim yang memperkuat perilaku etis di tingkat kelompok. Temuan ini
menunjukkan bahwa organisasi harus berinvestasi dalam program pelatihan kepemimpinan etis, terutama
di industri dengan sedikit peraturan etika.
Program pelatihan kepemimpinan yang memasukkan nilai-nilai budaya harus diamanatkan secara khusus
bagi para pemimpin yang mengambil tugas di luar negeri atau mengelola tim kerja multikultural.81
Agar kepemimpinan etis menjadi efektif, pemimpin tidak cukup hanya memiliki karakter moral yang
tinggi. Bagaimanapun, tidak ada standar universal untuk perilaku etis, dan norma etika berbeda-beda menurut
budaya, industri, dan bahkan terkadang dalam suatu organisasi. Pemimpin harus bersedia mengungkapkan
keyakinan etisnya dan membujuk orang lain untuk mengikuti standar mereka. Pengikut harus percaya pada
pemimpin dan prinsip-prinsip yang mendasarinya, meskipun mereka secara pribadi tidak setuju dengan
setiap pendirian kecil.
Untuk menyampaikan keyakinan mereka, para pemimpin harus belajar mengungkapkan keyakinan
moral mereka dalam pernyataan yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggota organisasinya.
Para pemimpin dapat membangun landasan kepercayaan ini untuk menunjukkan karakter mereka,
meningkatkan rasa persatuan, dan menciptakan dukungan dari para pengikut. Pesan pemimpin harus
mengumumkan tujuan-tujuan yang tinggi dan menyatakan keyakinan bahwa tujuan-tujuan tersebut dapat dicapai.
Pernyataan para pemimpin yang beretika sering kali merupakan pesan positif, seperti pidato pembukaan
Winston Churchill pada pidato kemenangannya pada Perang Dunia II: “Inilah saatnya Anda. Ini bukan
kemenangan suatu partai atau kelas mana pun. Ini adalah kemenangan bangsa Inggris secara keseluruhan.”
Contoh pesan negatif seorang pemimpin etis adalah pidato Gandhi berikut ini: “Bahkan jika seluruh PBB
menentang saya, bahkan jika seluruh India meninggalkan saya, saya akan berkata, 'Kamu salah. India akan
merenggut kebebasannya dari tangan-tangan yang tidak mau melakukan aksi nir-kekerasan.'” Pernyataan
pemimpin etis yang positif dan negatif
sebuah pilihan etis
Memegang Pemimpin yang bertanggung jawab secara etis
Mendemonstrasikan keadilan dan tanggung menghargai kekuatan untuk mengajari para

bertanggung jawab. Pemimpin harus jawab sosial bahkan bertentangan dengan pemimpin hasil mana yang bernilai. Kepemimpinan
menyeimbangkan banyak tuntutan
Tidak ada yang berpikir bahwa pemimpin tidak seharusnya melakukan hal tersebut banyak model kepemimpinan kuno. etis bergema secara positif di seluruh tingkatan
pemangku kepentingan yang saling bertentangan. Perhatikan, misalnya, nasihat guru manajemen organisasi, sehingga menghasilkan hasil yang
Tuntutan pertama adalah kinerja keuangan yang legendaris Peter Drucker (1967): “Adalah tugas bertanggung jawab dan berpotensi sangat
kuat; Para pemimpin mungkin lebih sering eksekutif untuk memecat siapa pun dengan menguntungkan, namun gerakan etis yang utama
diberhentikan karena gagal mencapai tujuan ini kejam—dan terutama manajer mana pun— akan terjadi ketika pemegang saham—
dibandingkan karena gabungan semua faktor lainnya. yang secara konsisten gagal menunjukkan dan para pemimpin—menunjukkan tanda-tanda
Para pemimpin menyeimbangkan tekanan ekstrim kinerja yang sangat baik. Membiarkan orang untuk menyeimbangkan akuntabilitas ini.
terhadap kinerja keuangan dengan keinginan seperti itu tetap tinggal akan merusak orang
sebagian besar pemimpin untuk bertindak secara lain.” Pedoman kepemimpinan etis modern Sumber: TE Ricks, “Apa yang Terjadi dengan
etis, bahkan ketika tidak ada akuntabilitas formal. mengatakan bahwa pola pikir yang kejam ini Akuntabilitas?” Tinjauan Bisnis Harvard, Oktober
Mengingat kedua tujuan tersebut bersaing, gagal mempertimbangkan implikasi moral dari 2012, 93–100; J. M. Schaubroeck dkk.,
“Menanamkan Kepemimpinan Etis di dalam dan
kepemimpinan etis mungkin kurang dihargai dan memperlakukan orang sebagai objek yang di Seluruh Tingkat Organisasi,” Academy of
hanya bergantung pada kesopanan bawaan dapat digunakan oleh organisasi. Management Journal 55 (2012): 1053–78; dan
pemimpin. Meskipun hanya sedikit organisasi yang masih J. Stouten, M. van Dijke, dan D. De Cremer,
“Ethical Leadership,” Jurnal Psikologi Personalia
Kepemimpinan etis adalah bidang perhatian memerlukan “kinerja dengan segala cara”, pemodal,
11 (2012): 1–6.
penelitian yang relatif baru. pemegang saham, dan dewan direksi memiliki hal tersebut
440 BAGIAN 3 Grup
bisa sama efektifnya ketika mereka menyampaikan pernyataan yang jelas, bermoral, inklusif, dan
menetapkan tujuan dengan persuasif. Faktanya, mereka dapat menggerakkan tren untuk menjadikan
hal-hal yang tampaknya tidak masuk akal menjadi nyata.82
kepemimpinan yang melayani
Para ahli baru-baru ini mempertimbangkan kepemimpinan etis dari sudut pandang baru dengan
83
kepemimpinan yang melayani Gaya kepemimpinan mengkaji kepemimpinan yang melayani. Pemimpin yang melayani melampaui kepentingan
yang ditandai dengan melampaui kepentingan pribadi pribadinya dan fokus pada peluang untuk membantu pengikutnya tumbuh dan berkembang.
pemimpin dan sebaliknya berfokus pada peluang untuk
Perilaku yang khas meliputi mendengarkan, berempati, membujuk, menerima penatalayanan, dan
membantu pengikut tumbuh dan berkembang.
secara aktif mengembangkan potensi pengikut. Karena kepemimpinan yang melayani berfokus pada
melayani kebutuhan orang lain, penelitian berfokus pada hasil-hasilnya bagi kesejahteraan para
pengikut. Mungkin tidak mengejutkan, sebuah penelitian terhadap 126 CEO menemukan bahwa
kepemimpinan yang melayani berkorelasi negatif dengan sifat narsisme.84
Apa dampak dari kepemimpinan yang melayani? Sebuah studi terhadap 123 supervisor menemukan
bahwa hal ini menghasilkan tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap supervisor, efikasi diri, dan
persepsi keadilan, yang semuanya terkait dengan OCB.85 Hubungan antara kepemimpinan yang
melayani dan OCB pengikut tampaknya menjadi lebih kuat ketika para pengikut didorong untuk fokus
pada ketaatan dan tanggung jawab.86
Kedua, kepemimpinan yang melayani meningkatkan potensi tim (keyakinan bahwa tim Anda memiliki
keterampilan dan kemampuan di atas rata-rata), yang pada gilirannya mengarah pada tingkat kinerja
kelompok yang lebih tinggi.87 Ketiga, sebuah studi dengan sampel yang mewakili secara nasional
menemukan bahwa tingkat kewarganegaraan yang lebih tinggi dikaitkan dengan dengan fokus pada
pertumbuhan dan kemajuan, yang pada gilirannya dikaitkan dengan tingkat kinerja kreatif yang lebih
tinggi.88 Penelitian lain menemukan bahwa kepemimpinan yang melayani dan budaya melayani
meningkatkan kinerja dan kreativitas karyawan, sekaligus mengurangi niat berpindah.89
Kepemimpinan yang melayani mungkin lebih lazim dan efektif dalam budaya tertentu.90
Ketika diminta menggambar pemimpin, misalnya, warga AS cenderung menggambar mereka di depan
kelompok, sambil memberikan perintah kepada pengikutnya. Masyarakat Singapura cenderung menarik
pemimpin di belakang kelompok, bertindak lebih untuk mengumpulkan pendapat kelompok dan kemudian
menyatukan mereka dari belakang. Hal ini menunjukkan bahwa prototipe Asia Timur lebih mirip pemimpin
yang melayani, yang mungkin berarti kepemimpinan yang melayani lebih efektif dalam budaya ini.
Kepemimpinan Positif
12-6 Jelaskan bagaimana pemimpin Dalam masing-masing teori yang telah kita bahas, Anda dapat melihat peluang praktik kepemimpinan
dapat memberikan yang baik, buruk, atau biasa-biasa saja. Sekarang mari kita pikirkan tentang pengembangan lingkungan
dampak positif pada kepemimpinan positif yang disengaja.
organisasi mereka melalui
membangun
Memercayai
kepercayaan dan pendampingan.
Kepercayaan adalah keadaan psikologis yang muncul ketika Anda setuju untuk menjadikan diri Anda
kepercayaan Harapan positif bahwa orang lain tidak rentan terhadap orang lain karena Anda memiliki harapan positif tentang bagaimana segala sesuatunya
akan bertindak oportunis. akan terjadi.91 Meskipun Anda tidak sepenuhnya mengendalikan situasi, Anda bersedia mengambil
risiko bahwa orang lain akan datang untuk Anda. Kepercayaan adalah atribut utama yang terkait
dengan kepemimpinan; melanggarnya dapat menimbulkan dampak buruk yang serius terhadap kinerja
kelompok.92
Pengikut yang memercayai pemimpinnya yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan
disalahgunakan.93 Pemimpin transformasional, misalnya, menciptakan dukungan terhadap ide-ide
mereka dengan berargumentasi bahwa arahan mereka adalah demi kepentingan terbaik semua orang.
Orang tidak mungkin menghormati atau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur
atau cenderung mengambil keuntungan darinya. Jadi, seperti yang Anda duga, pemimpin transformasional
menghasilkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi dari para pengikutnya, yang pada gilirannya terkait dengan
tingkat kepercayaan diri tim yang lebih tinggi dan, pada akhirnya, tingkat kinerja tim yang lebih tinggi.94
Dalam pertukaran barang dan jasa berdasarkan kontrak yang sederhana, majikan Anda terikat secara
hukum untuk membayar Anda untuk memenuhi uraian pekerjaan Anda. Namun reorganisasi yang cepat saat
ini, pembagian tanggung jawab, dan kerja kolaboratif berbasis tim berarti hubungan kerja bukanlah kontrak
jangka panjang yang stabil dengan ketentuan yang jelas. Sebaliknya, mereka lebih didasarkan pada hubungan
saling percaya dibandingkan sebelumnya.
Anda harus percaya bahwa jika Anda menunjukkan kepada supervisor Anda proyek kreatif yang sedang Anda
kerjakan, dia tidak akan mencuri pujian di belakang Anda. Anda harus yakin bahwa kerja ekstra yang telah
Anda lakukan akan diakui dalam penilaian kinerja Anda.
Dalam organisasi masa kini, di mana pekerjaan kurang didokumentasikan dan dispesifikasikan, kontribusi
sukarela karyawan berdasarkan kepercayaan mutlak diperlukan. Hanya pemimpin yang tepercaya yang dapat
mendorong karyawan untuk mencapai tujuan transformasional melebihi diri mereka sendiri.
Hasil dari Kepercayaan Kepercayaan antara supervisor dan karyawan mempunyai sejumlah keuntungan
tertentu. Berikut ini beberapa dari penelitian:
• Kepercayaan mendorong pengambilan risiko. Setiap kali karyawan memutuskan untuk menyimpang dari
cara biasa dalam melakukan sesuatu, atau mengambil arahan baru dari atasannya, mereka mengambil
risiko. Dalam kedua kasus tersebut, hubungan saling percaya dapat memfasilitasi lompatan tersebut.
• Kepercayaan memfasilitasi pertukaran informasi. Salah satu alasan utama karyawan gagal
mengungkapkan kekhawatirannya di tempat kerja adalah karena mereka tidak merasa aman secara
psikologis untuk mengungkapkan pandangan mereka. Ketika manajer menunjukkan bahwa mereka
akan mendengarkan gagasan karyawan secara adil dan secara aktif melakukan perubahan, karyawan
akan lebih bersedia untuk angkat bicara.95
• Kelompok yang saling percaya lebih efektif. Ketika seorang pemimpin menetapkan nada saling percaya
dalam suatu kelompok, para anggota akan lebih bersedia untuk membantu satu sama lain dan
mengerahkan upaya ekstra, sehingga meningkatkan kepercayaan. Anggota kelompok yang tidak
percaya cenderung curiga satu sama lain, selalu waspada terhadap eksploitasi, dan membatasi
komunikasi dengan orang lain dalam kelompok. Tindakan-tindakan tersebut cenderung melemahkan
dan akhirnya menghancurkan kelompok tersebut.
• Kepercayaan meningkatkan produktivitas. Kepentingan perusahaan tampaknya dipengaruhi secara positif
oleh kepercayaan. Karyawan yang memercayai atasannya cenderung menerima penilaian kinerja yang
lebih tinggi, yang menunjukkan produktivitas yang lebih tinggi.96 Orang merespons ketidakpercayaan
dengan menyembunyikan informasi dan diam-diam mengejar kepentingannya sendiri.
Pengembangan kepercayaan Apa karakteristik utama yang membuat kita percaya bahwa seorang pemimpin
dapat dipercaya? Bukti telah mengidentifikasi tiga hal: integritas, kebajikan, dan kemampuan (lihat Gambar
12-6).97
Integritas mengacu pada kejujuran dan kebenaran. Ketika 570 karyawan kerah putih diberikan daftar 28
atribut yang berhubungan dengan kepemimpinan, sejauh ini mereka menilai kejujuran sebagai hal yang paling
penting.98 Integritas juga berarti menjaga konsistensi antara apa yang Anda lakukan dan katakan.
Kebajikan berarti orang yang dipercaya memikirkan kepentingan Anda, meskipun kepentingan Anda belum
tentu sejalan dengan kepentingannya. Perilaku peduli dan suportif merupakan bagian dari ikatan emosional
antara pemimpin dan pengikut.
Kemampuan mencakup pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal seseorang. Anda
tidak mungkin bergantung pada seseorang yang kemampuannya tidak Anda yakini meskipun orang
tersebut sangat berprinsip dan memiliki niat terbaik.
442 BAGIAN 3 Grup
Gambar 12-6 Sifat Kepercayaan
Kepercayaan Pemimpin
Integritas
Mengambil resiko
Kebajikan Berbagi informasi

Memercayai
Efektivitas Kelompok
Kemampuan
Produktifitas
Kecenderungan untuk Percaya
Kecenderungan Kepercayaan Kepemimpinan yang efektif dibangun atas dasar kepercayaan para pemimpin dan pengikutnya.
kecenderungan percaya Seberapa besar kemungkinan seorang karyawan Kecenderungan percaya mengacu pada seberapa besar kemungkinan karyawan tertentu memercayai seorang pemimpin.
memercayai seorang pemimpin.
Beberapa orang lebih cenderung percaya bahwa orang lain dapat dipercaya.99 Mereka yang dengan hati-hati
mendokumentasikan setiap janji atau percakapan dengan atasan mereka tidak mempunyai kecenderungan percaya yang
tinggi, dan mereka mungkin tidak akan mempercayai kata-kata pemimpin dalam hal apa pun. Mereka yang berpendapat
bahwa kebanyakan orang pada dasarnya jujur dan terus terang akan lebih cenderung mencari bukti bahwa para pemimpinnya
telah berperilaku dapat dipercaya. Kecenderungan percaya sangat erat kaitannya dengan sifat kepribadian yang
menyenangkan, dan orang-orang dengan harga diri rendah cenderung tidak memercayai orang lain.100
Kepercayaan dan budaya Apakah kepercayaan terlihat sama di setiap budaya? Dengan menggunakan definisi dasar
kepercayaan, tentu saja demikian. Namun, dalam konteks kerja, kepercayaan dalam hubungan kerja mungkin dibangun
berdasarkan persepsi yang sangat berbeda dari satu budaya ke budaya lainnya. Misalnya, penelitian baru-baru ini di Taiwan
menunjukkan bahwa karyawan merespons kepemimpinan paternalistik, ketika kepemimpinan tersebut penuh kebajikan dan
etis, dengan peningkatan kinerja kepercayaan.101 Respon positif terhadap paternalisme ini mungkin unik dalam konteks
kolektivistik di mana nilai-nilai hierarki dan hubungan Konfusianisme mendominasi. . Dalam masyarakat individualistis, kita
mungkin mengira bahwa kepemimpinan yang paternalistik akan membuat marah banyak karyawan yang memilih untuk tidak
melihat diri mereka sebagai bagian dari kelompok kerja keluarga yang hierarkis. Karyawan dalam budaya individualis
mungkin membangun kepercayaan dalam dimensi dukungan kepemimpinan dan konsistensi, misalnya.
Peran Waktu Waktu adalah komponen terakhir dalam membangun kepercayaan. Kita bisa memercayai orang lain dengan
mengamati perilaku mereka selama jangka waktu tertentu.102 Untuk membantu hal ini, para pemimpin perlu menunjukkan
integritas, kebajikan, dan kemampuan dalam situasi di mana kepercayaan itu penting—misalnya, ketika mereka bisa
berperilaku oportunistik atau membiarkan karyawannya melakukan hal-hal yang tidak pantas. turun. Kedua, kepercayaan
dapat diperoleh dalam domain kemampuan dengan menunjukkan kompetensi. Ketiga, penelitian terhadap 100 perusahaan di
seluruh dunia menunjukkan bahwa para pemimpin dapat membangun kepercayaan dengan mengubah gaya komunikasi
mereka dari perintah top-down ke dialog organisasi yang berkelanjutan. Terakhir, ketika pemimpin secara teratur menciptakan
percakapan antarpribadi dengan karyawannya yang intim, interaktif, dan inklusif serta dengan sengaja mengikuti suatu
agenda, para pengikut menunjukkan kepercayaan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi.103
mendapatkan kembali Kepercayaan Manajer yang melanggar kontrak psikologis dengan pekerja, yang menunjukkan
bahwa mereka bukanlah pemimpin yang dapat dipercaya, akan mendapati bahwa karyawannya kurang dapat dipercaya.
puas dan kurang berkomitmen, memiliki niat yang lebih tinggi terhadap pergantian karyawan, kurang terlibat
dalam OCB, dan memiliki tingkat kinerja tugas yang lebih rendah.104 Pemimpin yang mengkhianati
kepercayaan kemungkinan besar akan dievaluasi secara negatif oleh pengikutnya jika sudah ada tingkat
pemimpin yang rendah –pertukaran anggota.105
Setelah dilanggar, kepercayaan dapat diperoleh kembali, namun hanya dalam situasi tertentu dan
bergantung pada jenis pelanggarannya.106 Jika penyebabnya adalah kurangnya kemampuan, biasanya
yang terbaik adalah meminta maaf dan mengakui bahwa Anda seharusnya berbuat lebih baik. Jika
masalahnya adalah kurangnya integritas, permintaan maaf tidak akan banyak gunanya. Terlepas dari
pelanggaran yang terjadi, tidak mengatakan apa pun atau menolak membenarkan atau menyangkal
kesalahan bukanlah strategi yang efektif untuk mendapatkan kembali kepercayaan. Kepercayaan dapat
dipulihkan ketika kita mengamati pola yang konsisten dari perilaku yang dapat dipercaya oleh pelanggar.
Namun, jika pelanggar menggunakan tipu daya, kepercayaan tidak akan pernah kembali sepenuhnya,
bahkan setelah permintaan maaf, janji, atau pola tindakan yang dapat dipercaya secara konsisten.107
Cobalah!
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka bagian Tugas di mymanagementlab.com
untuk menyelesaikan Simulasi: Kepemimpinan.
pendampingan
mentor Seorang karyawan senior yang mensponsori Pemimpin sering kali mengambil tanggung jawab untuk mengembangkan pemimpin masa depan. Mentor
dan mendukung karyawan yang kurang adalah karyawan senior yang mensponsori dan mendukung karyawan yang kurang berpengalaman, anak
berpengalaman, disebut anak didik.
didik. Mentor yang sukses adalah guru yang baik. Mereka mengemukakan gagasan dengan jelas,
mendengarkan dengan baik, dan berempati terhadap permasalahan anak didik. Hubungan mentoring
mempunyai fungsi karir dan psikososial (lihat Gambar 12-7).108
Dalam hubungan pendampingan formal, calon anak didik diidentifikasi berdasarkan penilaian potensi
kepemimpinan, dan kemudian dicocokkan dengan pemimpin dalam fungsi organisasi terkait. Hubungan
mentoring informal berkembang ketika para pemimpin mengidentifikasi karyawan tingkat bawah yang kurang
berpengalaman yang tampaknya memiliki potensi untuk pengembangan di masa depan.109 Anak didik
sering kali diuji dengan tugas yang sangat menantang. Jika kinerja dapat diterima, mentor akan
mengembangkan hubungan tersebut. Baik dalam pendampingan formal maupun informal, tujuannya adalah
untuk menunjukkan kepada anak didik bagaimana organisasi sebenarnya bekerja di luar struktur dan
prosedur formalnya.
Gambar 12-7 fungsi karir dan psikologis dari hubungan

mentoring
Fungsi Karir Fungsi Psikososial

• Melakukan lobi untuk memberikan tantangan kepada anak didik • Memberikan konseling kepada anak didik untuk melakukan dukungan
dan tugas yang terlihat kepercayaan dirinya • Berbagi

• Melatih anak didik untuk membantu mengembangkan pengalaman pribadi dengan
keterampilannya dan mencapai tujuan kerja anak didik
• Memberikan paparan kepada individu yang berpengaruh • Memberikan persahabatan dan
dalam organisasi penerimaan
• Melindungi anak didik dari kemungkinan risiko • Bertindak sebagai panutan
terhadap reputasinya
• Mensponsori anak didik dengan menominasikannya
atau dia untuk potensi kemajuan atau promosi
• Bertindak sebagai wadah untuk menyuarakan ide-ide tersebut
anak didik mungkin ragu untuk berbagi
seorang atasan langsung
444 BAGIAN 3 Grup
Apakah semua karyawan dalam suatu organisasi cenderung berpartisipasi dalam hubungan
mentoring? Sayangnya, no.110 Namun, penelitian terus menunjukkan bahwa pengusaha harus
mengadakan program pendampingan karena program ini memberikan manfaat bagi mentor dan anak
didik. Sebuah studi di Korea menemukan bahwa mentor mencapai tingkat kepemimpinan transformasional
yang lebih tinggi sebagai hasil dari proses tersebut, sementara komitmen dan kesejahteraan organisasi
meningkat baik bagi mentor maupun anak didiknya.111
Meskipun dimulai dengan niat terbaik, hubungan formal tidak seefektif hubungan informal,112 mungkin
karena perencanaan, desain, dan komunikasi yang buruk. Mentor harus melihat hubungan tersebut
bermanfaat bagi dirinya dan anak didiknya, dan anak didiknya harus mempunyai masukan dalam
hubungan tersebut.113 Program pendampingan formal juga kemungkinan besar akan berhasil jika
program tersebut sesuai dengan gaya kerja, kebutuhan, dan keterampilan anak didik dan mentor. 114
Mentor mungkin efektif bukan karena fungsi yang mereka berikan, namun karena sumber daya yang
dapat mereka peroleh; seorang mentor yang terhubung ke jaringan yang kuat dapat membangun hubungan
yang akan membantu kemajuan anak didiknya. Ikatan jaringan, baik yang dibangun melalui seorang
mentor atau tidak, merupakan faktor penentu kesuksesan karier.115 Jika seorang mentor tidak memiliki
koneksi yang baik atau tidak memiliki kinerja yang kuat, nasihat mentoring yang terbaik di dunia tidak akan
terlalu bermanfaat.
Anda mungkin berasumsi bahwa pendampingan bermanfaat untuk mendapatkan hasil yang obyektif
seperti kompensasi dan kinerja pekerjaan, namun penelitian menunjukkan bahwa manfaat yang diperoleh
terutama bersifat psikologis. Oleh karena itu, meskipun pendampingan dapat berdampak pada kesuksesan
karier, faktor yang berkontribusi terhadap hal ini tidak sebesar kemampuan dan kepribadian. Mungkin
terasa menyenangkan memiliki seorang mentor, namun tampaknya memiliki mentor yang baik, atau
mentor apa pun, tidak penting bagi karier Anda. Mentor adalah penambah kepercayaan diri Anda.
Tantangan terhadap Pemahaman Kita

tentang Kepemimpinan
“Pada tahun 1500-an, orang-orang menganggap segala peristiwa yang tidak mereka pahami berasal dari
12-7 Identifikasi tantangannya
pemahaman kita tentang Tuhan. Mengapa panen gagal? Tuhan. Mengapa seseorang meninggal? Tuhan. Sekarang penjelasan
kepemimpinan. menyeluruh kami adalah kepemimpinan.”116 Ini mungkin merupakan pengamatan cerdik dari konsultan
manajemen, namun tentu saja sebagian besar keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi disebabkan
oleh faktor-faktor di luar pengaruh kepemimpinan. Terkadang masalahnya adalah berada di tempat yang
benar atau salah pada waktu tertentu. Pada bagian ini, kami menyajikan tantangan terhadap keyakinan
yang diterima tentang nilai kepemimpinan.
kepemimpinan sebagai atribusi

Seperti yang mungkin Anda ingat dari Bab 6, teori atribusi mengkaji bagaimana orang mencoba memahami
teori atribusi kepemimpinan Sebuah hubungan sebab-akibat. Teori atribusi kepemimpinan mengatakan bahwa kepemimpinan hanyalah
teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa sebuah atribusi yang dibuat orang terhadap individu lain.117 Kami mengaitkan hal-hal berikut dengan para
kepemimpinan hanyalah sebuah atribusi yang
pemimpin: kecerdasan, kepribadian ramah tamah, keterampilan verbal yang kuat, agresivitas, pengertian,
dibuat orang terhadap individu lain.
dan ketekunan.118 Di tingkat organisasi , kita cenderung, benar atau salah, memandang pemimpin
sebagai orang yang bertanggung jawab atas kinerja yang sangat negatif dan sangat positif.119
Persepsi pemimpin oleh para pengikutnya sangat mempengaruhi kemampuan pemimpin untuk
menjadi efektif. Pertama, sebuah penelitian terhadap 128 perusahaan besar Amerika menemukan bahwa
persepsi terhadap karisma CEO tidak menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik secara obyektif,
namun kinerja perusahaan memang mengarah pada persepsi karisma.120 Kedua, persepsi karyawan
terhadap perilaku pemimpin merupakan prediktor yang signifikan apakah mereka menyalahkan pemimpin
atas kegagalan, terlepas dari bagaimana pemimpin menilai dirinya sendiri.121 Ketiga, sebuah penelitian
terhadap lebih dari 3.000 karyawan dari Eropa Barat, Amerika Serikat, dan Timur Tengah menemukan
orang-orang yang cenderung
Mereka yang melakukan “romantisasi” kepemimpinan secara umum cenderung percaya bahwa pemimpin
mereka adalah pemimpin yang transformasional.122
Kami juga membuat asumsi demografis tentang pemimpin. Responden dalam sebuah penelitian berasumsi
bahwa seorang pemimpin yang digambarkan tanpa informasi rasial adalah orang kulit putih, melebihi tingkat
dasar karyawan kulit putih di perusahaan tersebut. Selain itu, ketika situasi kepemimpinan yang sama dijelaskan
tetapi ras pemimpin dimanipulasi, pemimpin kulit putih dinilai lebih efektif dibandingkan pemimpin kelompok ras
lainnya.123 Sebuah studi ringkasan berskala besar (sebuah meta-analisis) menemukan bahwa banyak individu
yang memegang kepemimpinan yang sama. stereotip bahwa laki-laki memiliki lebih banyak karakteristik
pemimpin dibandingkan perempuan, meskipun seperti yang mungkin Anda perkirakan, kecenderungan ini
menyamakan waktu tunggu.124 Data lain menunjukkan bahwa hubungan perempuan dengan maskulinitas
sebagai pemimpin transformasional mungkin didasarkan telah menurun karena persepsi keberhasilan
pada situasi. Tim lebih memilih pemimpin laki-laki ketika bersaing secara agresif melawan tim lain, namun
mereka lebih memilih pemimpin perempuan ketika persaingan terjadi di dalam tim dan memerlukan peningkatan
hubungan positif dalam kelompok.125
Teori atribusi menyatakan bahwa yang penting adalah memproyeksikan penampilan seorang pemimpin
daripada berfokus pada pencapaian sebenarnya. Calon pemimpin yang dapat membentuk persepsi bahwa
mereka cerdas, berkepribadian, mahir secara verbal, agresif, pekerja keras, dan konsisten dalam gaya mereka
dapat meningkatkan kemungkinan atasan, kolega, dan karyawan akan memandang mereka sebagai pemimpin
yang efektif.
pengganti dan penetralisir kepemimpinan

Salah satu teori kepemimpinan menyatakan bahwa dalam banyak situasi, tindakan pemimpin tidak relevan.126
pengganti Atribut, seperti pengalaman dan pelatihan, Pengalaman dan pelatihan merupakan salah satu pengganti yang dapat menggantikan kebutuhan akan
yang dapat menggantikan kebutuhan akan dukungan dukungan atau kemampuan pemimpin dalam menciptakan struktur. Organisasi seperti produser videogame
atau kemampuan pemimpin untuk menciptakan struktur.
Valve Corporation, pembuat Gore-Tex WL Gore, dan perusahaan perangkat lunak kolaborasi GitHub telah
bereksperimen dengan menghilangkan pemimpin dan manajemen. Tata kelola dalam lingkungan kerja “tanpa
bos” dicapai melalui akuntabilitas kepada rekan kerja, yang menentukan komposisi tim dan kadang-kadang
bahkan membayar.127 Karakteristik organisasi seperti tujuan yang diformalkan secara eksplisit, peraturan dan
prosedur yang kaku, dan kelompok kerja yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan formal, sementara
ketidakpedulian terhadap imbalan organisasi dapat menetralkan dampaknya. Penetralisir menjadikan perilaku
penetralisir Atribut yang membuat perilaku pemimpin tidak mungkin memberikan perbedaan apa pun terhadap hasil yang dicapai pengikutnya (lihat
pemimpin tidak mungkin memberikan perbedaan Gambar 12-8).
pada hasil pengikut.
Perlihatkan 12-8 pengganti dan penetralisir kepemimpinan
Hubungan- Tugas-
Berorientasi Berorientasi
Mendefinisikan Karakteristik Kepemimpinan Kepemimpinan
Individu
Pengalaman/pelatihan Tidak berpengaruh pada Pengganti untuk

Profesionalisme Pengganti untuk Pengganti untuk
Ketidakpedulian terhadap imbalan Menetralkan Menetralkan
Pekerjaan
Tugas yang sangat terstruktur Tidak berpengaruh pada Pengganti untuk

Memberikan umpan baliknya sendiri Tidak berpengaruh pada Pengganti untuk
Secara intrinsik memuaskan Pengganti untuk Tidak berpengaruh pada
Organisasi
Tujuan formal yang eksplisit Tidak berpengaruh pada Pengganti untuk
Aturan dan prosedur yang kaku Tidak berpengaruh pada Pengganti untuk
Kelompok kerja yang kohesif Pengganti untuk Pengganti untuk
Sumber: KB Lowe dan WL Gardner, “Sepuluh Tahun Kepemimpinan Triwulanan: Kontribusi dan Tantangan untuk Masa Depan,” Leadership
Quarterly 11, no. 4 (2000): 459–514.
446 BAGIAN 3 Grup
Terkadang perbedaan antara pengganti dan penetralisir tidak jelas. Jika saya mengerjakan tugas yang secara
intrinsik menyenangkan, teori memperkirakan kepemimpinan akan menjadi kurang penting karena tugas tersebut
memberikan motivasi. Namun apakah hal ini berarti tugas-tugas yang secara intrinsik menyenangkan dapat menetralisir
efek kepemimpinan, atau menggantikannya, atau keduanya? Masalah lainnya adalah meskipun pengganti kepemimpinan
(seperti karakteristik karyawan, sifat tugas, dan lain-lain) penting bagi kinerja, hal ini tidak berarti bahwa kepemimpinan
tidak penting.128 Terlalu sederhana untuk berpikir bahwa karyawan dipandu untuk mencapai tujuan. semata-mata
karena tindakan para pemimpinnya. Kami telah memperkenalkan sejumlah variabel—seperti sikap, kepribadian,
kemampuan, dan norma kelompok—yang memengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan. Kepemimpinan hanyalah
variabel independen dalam keseluruhan model OB kami.
kepemimpinan daring
Bagaimana Anda memimpin orang-orang yang secara fisik terpisah dari Anda dan berkomunikasi secara elektronik
dengan Anda? Pertanyaan ini perlu mendapat perhatian dari para peneliti OB.129 Saat ini para manajer dan karyawan
semakin terhubung oleh jaringan dibandingkan kedekatan geografis.
Kami mengusulkan agar para pemimpin online harus memikirkan dengan hati-hati tindakan apa yang mereka
inginkan untuk dilakukan melalui pesan digital mereka. Mereka menghadapi tantangan-tantangan unik, tantangan
terbesarnya adalah mengembangkan dan mempertahankan kepercayaan.
kepercayaan berbasis identifikasi Kepercayaan Kepercayaan berbasis identifikasi, yang didasarkan pada pemahaman timbal balik atas niat satu sama lain dan
didasarkan pada saling memahami niat satu penghargaan terhadap keinginan dan hasrat satu sama lain, sangat sulit dicapai tanpa interaksi tatap muka.130
sama lain dan penghargaan terhadap keinginan
Negosiasi online juga dapat terhambat karena para pihak cenderung mengutarakan pendapatnya. tingkat kepercayaan
dan keinginan masing-masing.
yang lebih rendah.131
Kami percaya keterampilan kepemimpinan yang baik akan segera mencakup kemampuan untuk mengomunikasikan
dukungan, kepercayaan, dan inspirasi melalui komunikasi elektronik dan membaca emosi dalam pesan orang lain
secara akurat. Dalam komunikasi elektronik, keterampilan menulis cenderung menjadi perpanjangan dari keterampilan
interpersonal dengan cara yang belum ditentukan.
memilih pemimpin
Proses yang dilalui organisasi untuk mengisi posisi manajemen merupakan latihan dalam mengidentifikasi pemimpin
yang efektif. Anda mungkin mulai dengan meninjau pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Tes kepribadian dapat mengidentifikasi ciri-ciri yang terkait dengan
kepemimpinan—ekstraversi, kehati-hatian, dan keterbukaan terhadap pengalaman. Orang dengan pemantauan diri
yang tinggi (lihat Bab 5) lebih baik dalam membaca situasi dan menyesuaikan perilakunya. Kandidat dengan kecerdasan
emosional yang tinggi seharusnya memiliki keunggulan, terutama dalam situasi yang memerlukan kepemimpinan
transformasional.132 Pengalaman umum merupakan prediktor yang buruk terhadap efektivitas pemimpin, namun
pengalaman spesifik dalam situasi tertentu relevan.
Karena tidak ada yang bertahan selamanya, peristiwa terpenting yang perlu direncanakan oleh sebuah organisasi
adalah pergantian kepemimpinan. JCPenney mempekerjakan seorang CEO tanpa pengalaman department store yang
segera mengubah strategi keseluruhannya, sebuah manuver yang sangat membawa bencana sehingga saham Penney
turun 69 persen dalam waktu sekitar satu tahun masa jabatannya (setelah itu Penney mempekerjakan kembali CEO
lama yang telah dipaksa keluar, dan dia tetap tinggal sampai perusahaan kembali ke posisi yang lebih baik). Setelah
bencana tersebut, JCPenney sepertinya mengambil pelajaran dengan mempekerjakan Marvin Ellison, seorang eksekutif
dari Home Depot yang juga memiliki pengalaman 15 tahun di Target. Siaran pers perusahaan berulang kali
menggambarkan Ellison sebagai “seorang eksekutif ritel yang berprestasi [dengan] pengetahuan luas tentang
operasional toko.”133
Secara umum, organisasi tampaknya tidak menghabiskan waktu dalam hal suksesi kepemimpinan dan terkejut
ketika pilihan mereka ternyata buruk. HP kini menjadi CEO keempatnya dalam kurun waktu kurang dari 10 tahun,
termasuk CEO yang menjabat hanya dalam hitungan bulan, sehingga menyebabkan para pengamat mengalami hal yang sama
Pengalaman yang spesifik terhadap situasi

memainkan peran penting dalam memilih Satya
Nadella (tengah) sebagai CEO baru Microsoft.
Untuk memperkuat posisinya di domain cloud
yang sedang berkembang, Microsoft memilih
Nadella, yang sebelumnya memimpin Grup Cloud
dan Perusahaan Microsoft dan berperan
penting dalam mengubah budaya teknologi
Microsoft dari layanan klien ke infrastruktur dan
layanan cloud.
Sumber: PRNewsFoto/Microsoft Corp/AP Images
bertanya-tanya apakah dewan direksi telah melakukan pekerjaan rumah mereka dalam suksesi kepemimpinan.
Pilihan mereka terhadap Meg Whitman, CEO saat ini, didasarkan pada perannya sebagai CEO eBay, di mana dia
dipuji sebagai pemimpin dengan kinerja terbaik.
Dia juga banyak berinvestasi dalam politik, setelah mencalonkan diri sebagai gubernur California.
Sulit untuk mengetahui apakah Whitman akan mampu membalikkan keadaan HP atau apakah dia akan memilih
untuk mencalonkan diri lagi, namun belum lama ini dia dinobatkan sebagai “CEO Paling Berprestasi” atas
kepemimpinannya di HP.134
Pemimpin pelatihan
Organisasi menghabiskan miliaran dolar untuk pelatihan dan pengembangan kepemimpinan.135 Upaya ini
mempunyai banyak bentuk, mulai dari program kepemimpinan eksekutif senilai $50.000 yang ditawarkan oleh
universitas seperti Harvard hingga perjalanan berlayar dengan program Outward Bound. Goldman Sachs terkenal
sebagai pemimpin yang berkembang; pada satu titik, BusinessWeek menyebutnya sebagai “Pabrik Kepemimpinan.”
136 Sekolah bisnis juga
memberikan penekanan baru pada pengembangan kepemimpinan.

Bagaimana para manajer dapat memperoleh hasil maksimal dari anggaran pelatihan kepemimpinan mereka?
Pertama, pelatihan kepemimpinan kemungkinan besar akan lebih berhasil dengan pemantauan diri yang tinggi.
Individu seperti ini mempunyai fleksibilitas untuk mengubah perilakunya. Kedua, organisasi dapat mengajarkan
keterampilan implementasi. Ketiga, kita dapat mengajarkan keterampilan seperti membangun kepercayaan dan
pendampingan. Para pemimpin dapat diajarkan keterampilan analisis situasional. Mereka dapat belajar bagaimana
mengevaluasi situasi, memodifikasinya agar lebih sesuai dengan gaya mereka, dan menilai perilaku pemimpin
mana yang paling efektif dalam situasi tertentu. BHP Billiton, Best Buy, Nokia, dan Adobe telah merekrut pelatih
untuk membantu para eksekutif puncak meningkatkan keterampilan interpersonal mereka dan bertindak tidak
terlalu otokratis.137
Keempat, pelatihan perilaku melalui latihan keteladanan dapat meningkatkan kemampuan individu untuk
menunjukkan kualitas kepemimpinan karismatik. Penelitian juga menunjukkan bahwa para pemimpin harus terlibat
dalam peninjauan kepemimpinan mereka secara berkala setelah acara-acara penting dalam organisasi sebagai
bagian dari pengembangan mereka. Tinjauan setelah kejadian ini khususnya efektif bagi para pemimpin yang
memiliki kesadaran tinggi dan keterbukaan terhadap pengalaman, serta memiliki emosi yang stabil (neurotisme
rendah).138 Yang terakhir, para pemimpin dapat dilatih dalam keterampilan kepemimpinan transformasional yang
memberikan hasil akhir.
448 BAGIAN 3 Grup
Ringkasan
Kepemimpinan memainkan peranan penting dalam memahami perilaku kelompok karena
pemimpinlah yang biasanya mengarahkan kita menuju tujuan kita. Mengetahui apa yang
menjadikan seorang pemimpin yang baik harus bermanfaat dalam meningkatkan kinerja kelompok.
Kerangka kepribadian Lima Besar menunjukkan hubungan yang kuat dan konsisten antara
kepribadian dan kepemimpinan. Kontribusi utama pendekatan perilaku adalah mempersempit
kepemimpinan menjadi gaya berorientasi tugas (memulai struktur) dan berorientasi pada orang
(pertimbangan). Dengan mempertimbangkan situasi di mana pemimpin beroperasi, teori kontingensi
berjanji untuk memperbaiki pendekatan perilaku. Teori-teori kontemporer telah memberikan
kontribusi besar terhadap pemahaman kita tentang efektivitas kepemimpinan, dan studi tentang
etika dan kepemimpinan positif menawarkan harapan yang menarik.
Implikasi bagi Manajer

•• Untuk efektivitas kepemimpinan yang maksimal, pastikan bahwa preferensi Anda pada
struktur inisiasi dan dimensi pertimbangan sesuai dengan dinamika dan budaya kerja Anda.
•• Rekrut kandidat yang menunjukkan kualitas kepemimpinan transformasional dan telah menunjukkan
keberhasilan dalam bekerja melalui orang lain untuk mencapai visi jangka panjang. Tes kepribadian
dapat mengungkapkan kandidat yang lebih tinggi dalam hal extra-version, kehati-hatian, dan
keterbukaan, yang mungkin mengindikasikan kesiapan kepemimpinan.
•• Rekrut kandidat yang Anda yakini beretika dan dapat dipercaya untuk peran manajemen
dan latih manajer saat ini mengenai standar etika organisasi Anda untuk meningkatkan
efektivitas kepemimpinan.
•• Berusaha mengembangkan hubungan saling percaya dengan para pengikut karena, ketika
organisasi menjadi kurang stabil dan tidak dapat diprediksi, ikatan kepercayaan yang kuat
menggantikan aturan birokrasi dalam menentukan harapan dan hubungan.
•• Pertimbangkan untuk berinvestasi dalam pelatihan kepemimpinan seperti kursus formal,
lokakarya, dan pendampingan.

Organizational Behavior, Global Edition Leadership (1) Indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Organizational Behavior, Global Edition Leadership (1) Indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Kepemimpinan Flamboyan Jack ma

menyanyikan “I Love You, China” di hadapan 40.000 penonton yang mengenakan

salah satu orang terkaya dalam industri ini di seluruh dunia.

Ma memiliki awal yang tidak biasa untuk seorang miliarder internet.

Sistem pos Tiongkok mendapat keuntungan dari peningkatan pengiriman, begitu

420 BAGIAN 3 Grup

Dibandingkan dengan rekan-rekannya yang merupakan maestro teknologi Mark Zuckerberg

Fans dan kompetitor sepakat, Ma sangat karismatik. Pemimpin karismatik menginspirasi

Kepemimpinan BAB 12 421

422 BAGIAN 3 Grup

Sebagai CEO Women's Bean Project, Tamra

Sumber: David Zalubowski/Gambar AP

Kepemimpinan BAB 12 423

struktur inisiasi Sejauh mana seorang pemimpin

424 BAGIAN 3 Grup

Pertimbangan Sejauh mana seorang

ringkasan Teori Sifat dan Teori Perilaku

Diperlukan penelitian di masa depan.

Kepemimpinan BAB 12 425

426 BAGIAN 3 Grup

Tampilan 12-1 Temuan dari model Fiedler

Berorientasi pada tugas

Berorientasi pada hubungan

Baik Sedang Tidak menguntungkan

Kategori SAYA II III IVVVI VII VIII

Teori kepemimpinan situasional

Kepemimpinan BAB 12 427

428 BAGIAN 3 Grup

Mendengarkan Mendapatkan karyawan

Catatan: Survei terhadap 700 responden.

Teori Kepemimpinan Kontemporer

Teori pertukaran pemimpin-anggota (lmX).

Kepemimpinan BAB 12 429

Peragakan 12-2 Teori pertukaran pemimpin-anggota

dan/atau kepribadian ekstravert

Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan

Masuk ke dalam kelompok Kelompok luar

430 BAGIAN 3 Grup

Nick Woodman, pendiri dan CEO perusahaan

Sumber: Bloomberg/Getty Images

Apa itu kepemimpinan karismatik? Sosiolog Max Weber mendefinisikan karisma

Kepemimpinan BAB 12 431

Perlihatkan 12-3 karakteristik utama seorang pemimpin karismatik

bagaimana pemimpin karismatik mempengaruhi pengikutnya Bagaimana sebenarnya pemimpin

Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik berfungsi ketika pengikut “menangkap”

432 BAGIAN 3 Grup

Beberapa kepribadian sangat rentan terhadap kepemimpinan karismatik.43 Misalnya, seseorang

dan untuk sakit.

Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Kepemimpinan BAB 12 433

Gambar 12-4 karakteristik pemimpin Transaksional dan Transformasional

Laissez-Faire: Melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.

Kepemimpinan transaksional dan transformasional saling melengkapi; mereka tidak menentang

434 BAGIAN 3 Grup

mitos atau sains?

dinate dan kekuatan yang lebih besar terasa berkurang

Gambar 12-5 Berbagai macam model kepemimpinan

Kepemimpinan BAB 12 435

Hanya dengan empat gaya yang tersisa—semua aspek kepemimpinan transformasional—para

bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja Organisasi dengan pemimpin transformasional

Perusahaan dengan pemimpin transformasional sering kali menunjukkan kesepakatan yang

evaluasi kepemimpinan transformasional Kepemimpinan transformasional telah didukung di

Kepemimpinan transformasional CEO Netflix