MANAJEMEN PERUBAHAN

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas pada mata kuliah Manajemen
Strategik dan Perbahan Prodi Manajemen Pendidikan Islam
Kelompok 4 Semester VI

DISUSUN OLEH :

MELANI SELVINA PUTRI

862312021076

DOSEN PENGAMPUH
SULAEMAN, S.PD.I., M.A

FAKULTAS TARBIYAH
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI BONE
2024
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah swt, atas limpahan rahmat dan
karunia-Nya, sholawat serta salam kita curahkan kepada junjungan kita Nabi
Muhammad saw beserta keluarga, sahabat dan para pengikutnya. Terucap pula
syukur kepada Allah saw. Karena atas izin-Nya, Sehingga dapat menyelesaikan
penyusunan Makalah dengan judul “Konsep TQM”.

Penulis berharap semoga dengan adanya makalah ini mampu menambah

pengetahuan dan wawasan kita. Serta penulis menyadari bahwa dalam makalah ini
jauh dari kata sempurna, baik dari segi penyusunan, bahasa ataupun penulisannya.
Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun akan penulis terima demi
kesempurnaan makalah.

Bone, 12 Maret 2024

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ii

DAFTAR ISI iii

BAB I PENDAHULUAN 1

A. Latar belakang 1

B. Rumusan masalah 1

C. Tujuan penulisan 2

BAB II PEMBAHASAN 3

A. Pengertian Manajemen Perubahan 3

B. Model Manajemen Perubahan 4

C. Komunikasi Dalam Perubahan 14

D. Tingkat-Tingkat Perubahan Keorganisasian 15

E. Komitmen Dalam Perubahan 18

BAB III PENUTUP 22

A. Kesimpulan 22

B. Saran 22

DAFTAR PUSTAKA 23

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup di

tengah-tengah masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis,
selalu mengalami perubahan dan perkembangan. Karakteristik masyarakat
seperti itu menuntut organisasi untuk juga memiliki sifat dinamis. Tanpa
dinamika yang sejalan dengan dinamika masyarakat, organisasi tidak akan
survive apalagi berkembang. Ini berarti bahwa perubahan dalam suatu
organisasi merupakan kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus
menerus organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan
yang salah satu permasalahan besar yang dihadapi organisasi modern. Kecuali
perubahan yang bertujuan menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan,
organisasi kadang-kadang menganggap perlu secara sengaja melakukan
perubahan guna meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang sudah
ditetapkan.

Bila kita cermati bersama, dinamika kehidupan selalu mengalami perubahan

baik dalam bidang ekonomi, sosial, politik, budaya dan teknologi. Perubahan
merupakan konsep kehidupan agar menjadi lebih baik. Manajemen perubahan
merupakan proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana, dan
sumber daya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada seseorang
yang akan terkena dampak dari manajemen tersebut (Sudarwan, 2014).

Manajemen perubahan itu sendiri merupakan suatu ilmu dan seni untuk
mengelola perubahan agar kebijakan perusahaan lebih fleksibel mengikuti
kondisi lingkungan dan cepat menyesuaikannya, sehingga perkembangan
teknologi dan budaya kerja dapat segera menyesuaikan agar tidak ketinggalan
zaman.

B. Rumusan Masalah

1
 2

1. Apa pengertian manajemen perubahan?

2. Bagaimana model manajemen perubahan?
3. Bagaimana komunikasi dalam perubahan?
4. Bagaimana tingkat-tingkat perubahan keorganisasian?
5. Bagaimana komitmen dalam perubahan?

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian manajemen perubahan.
2. Untuk mengetahui model manajemen perubahan.
3. Untuk mengetahui komunikasi dalam perubahan.
4. Untuk mengetahui tingkat-tingkat perubahan keorganisasian.
5. Untuk mengetahui komitmen dalam perubahan.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen adalah sebuah pengaturan atau pengelolaan yang dilakukan

oleh manajer atau pemimpin yang dapat mengintegrasikan kegiatan-kegiatan
kerja agar diselesaikan secara efektif dan efisien dengan melalui orang lain
untuk mencapai sebuah tujuan yang ingin dicapai.

Sedangkan perubahan berasal dari kata “Panta Rei” dan bahasa Belanda
alles verandert dan bahasa Inggris everything changes adalah suatu hal yang
pasti terjadi dan akan terjadi, sebagaimana yang diketahui oleh manusia sejak
zaman dahulu. Dengan demikian, bahwa manusia itu perlu senantiasa “ber-
ubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang
dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam
sistem-sistem nilai dan penilaian, perubahan dalam metode dan cara-cara
kerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara
berpikir, perubahan dalam hal bersikap (Cakranegara, 2020).

Dengan kata lain, manajemen perubahan adalah tindakan beralihnya

sesuatu organisasi dari kondisi yang sebelumnya (the before condition)
menjadi keadaan kondisi yang setelahnya (the after condition), dengan
harapan kondisi setelahnya lebih baik dari sebelumnya. Berubahanya kondisi
yang sebelumnya menjadi kondisi setelahnya tersebut akan sangat
memungkinkan melakukan perubahan budaya organisasi sehingga hasil dari
perubahan pada kondisi yang lebih baik itu merupakan hasil kesepakatan
bersama dari komponen organisasi (Widodo, 2017).

Manajemen perubahan itu sendiri adalah upaya organisasi untuk terus

menjalankan usahanya dan merespon terhadap faktor-faktor eksternal yang
dapat memberikan memberikan pengaruh besar maupun kecil terhadap
organisasi. Organisasi tersebut berperan untuk jeli dan peka terhadap faktor-
faktor tersebut terhadap organisasi. Oleh karena itu, organisasi harus

3
 4

merencanakan manajemen perubahan dengan sebaik mungkin agar hasilnya

dapat efektif. Istilah ini disebut dengan planed change yang menggambarkan
bagaimana organisasi secara terampil melakukan perubahan yang
fundamental dan efektif bagi organisasi itu sendiri (Asrunputri, n.d.).

B. Model Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan memiliki berbagai model untuk melihatnya, di mana

melalui model-model tersebut berguna untuk mengetahui masalah perubahan
yang terjadi (Buntuang, 2016) .Terdapat beberapa model manajemen
perubahan yang berisi langkah-langkah dalam melakukan perubahan
organisasi, termasuk oganisasi sekolah adalah sebagai berikut. Model yang
akan dikemukakan, adalah model Kurt Lewin (bapak manajemen perubahan),
Mike Green, ADKAR, serta Julian Randall. Dengan diketahui model-model
manajemen perubahan tersebut, maka kepala sekolah dapat memilih model
yang cocok untuk mengelola perubahan di sekolahnya.
1. Model Kurt Lewin

Manajemen perubahan organisasi yang dikemukakan oleh Kurt lewin

menggunakan peta konsep ilmu fisika dan teknik, dimana suatu benda
misalnya besi, bila akan dirubah bentuknya, maka harus dicairkan
(unfreezing) terlebih dulu agar mudah dibentuk. Setelah benda yang akan
dibentuk dicairkan maka, selanjutnya dimasukkan dalam cetakan sehingga
diharapkan diperoleh bentuk baru seperti yang diinginkan. Setelah besi cair
dimasukkan dalam cetakan (change), maka selanjutnya didinginkan
(refreezing) sehingga diperoleh bentuk baru yang permanen.

Adapun langkah-langkah manajemen perubahan yang dikemukakan

oleh Kurt lewin adalah sebagai berikut.

a. Pada tahap pertama, dinamakan tahap (unfreezing) yaitu tahap pencairan.

Pada tahap “pencairan” dalam organisasi, kegiatan yang dilakukan dengan
identified the need for change, increasing the driving force to change;
reducing the resisting force to change. Pada tahap ini yang dilakukan
 5

pimpinan adalah menjelaskan tentang arti pentingnya perubahan,

memperkuat dorongan untuk berubah, dan mengurangi hambatan
perubahan.
b. Tahap kedua dinamakan tahap change atau tahap mengubah. Pada tahap ini
yang dilakukan adalah mengubah individual, Group Components, Structural
Component. Komponen individu, kelompok dan struktur.
c. Pada tahap ketiga dinamakan tahap refreezing atau tahap pembekuan atau
tahap pemeliharaan agar perubahan yang dilakukan terjadi bisa lebih
permanen. Pada tahap ini yang dilakukan adalah, reinforcing the newly
learnd behavior (memberi dorongan kepala pelaku baru), finding “fit”
between organizational component (penyesuaian antar komponen
organisasi), mainting “fits” between organizational components, memelihara
antar komponen organisasi yang telah sesuai.
2. Model Mike Green

Terdapat enam langkah dalam melaksanakan manajemen perubahan

menurut Mike Green yaitu: orientation, organization, mobilization,
implementation, transition, dan integration. Menurut Mike Green hal utama
yang perlu dirubah adalah: mindset, culture, leadership (pola pikir,
budaya/kebiasaan, dan kepemimpinan).

a. Orientation: adalah kegiatan untuk menentukan arah kemana perubahan

akan dilakukan.
b. Organization: adalah pengaturan orang-orang yang akan melaksanakan
perubahan, job deskribsi setiap orang dan strategi untuk melaksanakan
perubahan.
c. Mobilization: adalah proses kegiatan memotivasi, menggerakkan,
mengarahkan dan memfasilitasi orang-orang yang telah ditetapkan agar
dapat bekerja sesuai dengan job deskripsi yang telah dibuat untuk
melaksanakan perubahan.
 6

d. Implementation: adalah suatu proses kegiatan untuk melaksanakan

perubahan. Rencana perubahan yang telah dibuat dicoba
diimplementasikan
e. Transition: adalah kegiatan mengelola rang-orang yang telah
melaksanakan perubahan tetap melanjutkan dengan melaksanakan
perubahan dan tidak kembali pada posisi semula.
f. Integration: adalah mengggabungkan semua perubahan dalam suatu
bentuk baru yang utuh, sehingga tujuan perubahan tercapai secara efektif.
3. Model ADKAR

Proci, mengembangkan manajemen perubahan yang sederhana yang

disingkat dengan ADKAR, yang merupakan singkatan dari Awareness,
Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement.

a. Awareness: pimpinan meningkatkan kesadaran para anggotanya

tentang pentingnya dan rencana perubahan yang akan dilakukan.
b. Desire: pimpinan mengajak dan mendorong para anggotanya agar mau
mendukung dan melaksanakan perubahan.
c. Knowledge: para anggota organisasi ditingkatkan pengetahuan agar
memiliki bekal untuk melaksanakan perubahan yang telah ditentukan.
d. Ability: meningkatkan kemampuan para anggota agar
dapat menngimplementasikan perubahan yang telah ditetapkan.
e. Reinforcement: pimpinan memberikan dorongan dan motivasi kepada
seluruh angota organisasi secara terus menerus agar hasil perubahan yang
telah dicapai dapat dijaga dan dipertahankan.
4. Julian Randall

Julian Randal mengemukakan empat langkah manajemen perubahan yang

dinyatakan dalam pertanyaan yaitu, where we now?; where do we want to
go?; how can we get there?; what dit we achieve?.

a. Where we now? (di mana kita sekarang?)

 7

Manajemen perubahan adalah proses mengelola sumber daya untuk

membawa organisasi pada keadaan sekarang menuju keadaan baru yang
diharapkan. Oleh karena itu dalam melakukan manajemen perubahan, maka
harus tahu di mana “kita sekarang”?. Maksud dari pertanyaan tersebut agar
pimpinan organisasi memastikan dengan fakta yang obyektif dan up to date,
tentang kondisi riil saat ini.

b. Where do we want to go? (ke arah mana kita akan menuju?)

Setelah kondisi saat ini diketahui berdasarkan data yang akurat, obyektif dan
up to date, maka tahap berikutnya adalah menetapkan kearah mana kita akan
menuju (where do we want to go). Jadi arah perubahan itu menjawab
pertanyaan ke arah mana kita akan menuju. Secara teoritis untuk menentukan
arah yang realistic dapat dilakukan dengan analisis SWOT.

c. How can we get there? (bagaimana caranya ita sampai kesana?)

Setelah kondisi awal dan kondisi yang dituju sudah diketahui, maka langkah
selanjutnya adalah menentukan strategi atau cara untuk mencapainya. Secara
teoritis cara yang digunakan untuk mencapai adalah dengan memperkuat
dorongan, dan mengurangi hambatan.

d. What dit we achiecve? (apakah kita sudah sampai?)

Langkah keemmpat adalah menjawab pertanyaan dit we achieve? (apakah

kita sudah sampai?). Untuk menjawab pertanyaan tersebut dilakukan dengan
melalui monitoring dan evaluasi. Monitoring digunakan untuk mengetahui
secara jauh program-program perubahan yang telah direncanakan tercapai,
dan evaluasi digunakan untuk mengetahui seberaa tinggi tujuan program
dapat tercapai (Nuryanto, 2015).

5. Menurut Cran, Lawler dan Deszca

a. Perubahan isolasi
 8

Perubahan yang hanya diciptakan di satu bidang atau satu individu saja,
sehingga perubahan ini tidak akan terlalu berdampak terhadap bidang lain
atau organisasi secara keseluruhan. Perubahan ini dilaksanakan untuk tujuan

khusus tertentu saja.

b. Perubahan inkremental

Perubahan yang tidak memerlukan perombakan besar-besaran di dalam

sebuah perusahaan, perubahannya terjadi secara perlahan dan berkala, seperti
peningkatan kualitas SDM dan infrastruktur pendukung.

c. Perubahan pendulum

Perubahan yang mengubah keadaan dan kondisi perusahaan 180 derajat

berbeda dengan keadaan sebelumnya. Perubahan ini terjadi karena tekanan
eksternal yang begitu kuat, seperti ketika terjadi covid, semua perusahaan
diminta untuk bekerja dari rumah yang mana tidak pernah terjadi sebelumnya.

d. Perubahan paradigma

Perubahan yang mengubah kepercayaan atau norma yang berlaku

sebelumnya, dimana perusahaan mencoba untuk berevolusi menjadi sebuah
perusahaan baru yang berbeda dengan perusahaan lama. Perubahan ini akan
sangat sulit karena mengubah mindset dan kebiasaan yang sudah sering
dilaksanakan perubahan ini juga akan membawa goncangan besar kepada
perusahaan dan semua pihak yang tidak bisa menyesuaikan akan cenderung
untuk keluar dari perusahaan (Fauzan et al., n.d.).

6. Menurut Anderson

Menyimpulkan bahwa model-model perubahan organisasi mengarah pada

dua kategori, yaitu model kerangka (framework model) dan model proses
(process model). Model proses perubahan menurut Anderson & Anderson
suatu proses utuh yang terdiri dari tiga kondisi, yaitu: upstream change
 9

(penyusunan dasar-dasar untuk kesuksesan), midstream change (rancangan),

dan downstream change (implementasi) (Rahman Munandar, n.d.).
7. Model Perubahan Pasmore
Proses perubahan menurut Pasmore berlangsung dalam delapan tahap.
Kedelapan tahap perubahan organisasi tersebut meliputi:
a. Tahap persiapan (preperation). Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan
sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi bersangkutan untuk
segera melakukan perubahan. Mengumpulkan informasi ini dapat
dilakukan oleh internal perusahaan, namun tidak sedikit organisasi
mendatangkan outsider untuk memotret dan menyosialisasikan perlunya
dilakukan perubahan. Dalam tahap ini juga mempersiapkan dan
meyakinkan para stakeholder agar mau dan mendukung perubahan.
b.Tahap analisis kekuatan dan kelemahan. Setelah dilakukan persiapan
matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal
dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang dimilki oleh
organisasi. Dalam tahap ini juga penting untuk menganalisis lingkungan
khusus dan umum yang dapat mempengaruhi perfomance organisasi
dimasa mendatang.
c. Tahap mendesain sub unit organisasi baru. Perubahan secara umum
bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap perubahan. Guna
mendukung tujuan tersebut diperlukan sub unit organisasi yang memiliki
fleksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan.
d.Tahap mendesain proyek. Tahap selanjutnya adalah mendesain proyek.
Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif.
Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi
disertakan agar dapat memahami dan memilki rasa memilki perubahan
yang sedang terjadi.
e. Tahap mendesain sistem kerja. Tahap selanjutnya adalah mendesain sistem
kerja.Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan
pekerjaan terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain aka
memudahkan evaluasi dan standardisasi pekerjaan.
 10

f. Tahap mendesain sistem pendukung. Agar proses perubahan dapat

terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang berjangka panjang, maka
perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung
ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan
akan dilakukan.
g.Tahap mendesain mekanisme integratif. Mendesain mekanisme integratif
merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat berkoordinasi
secara baik dan berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut
harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan
informasi. Dengan adanya pengumpulan informasi, maka sebuah masalah
tidak diselesaikan secara persial. Selanjutnya mekanisme tersebut
dikontrol oleh legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut dapat
berjalan.
h.Tahap implementasi perubahan. Tahap terakhir dari model perubahan dari
Pasmore adalah tahap implementassi perubahan dengan didukung semua
pihak dan dipimpin oleh decision maker organisasi.
8. Model Perubahan Kraitner dan Kinicki
Model perubahan yang dikemukakan oleh Kraitner dan Kinicki adalah
model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini
ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan
organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kraitner dan
Kinicki meliputi komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak
dirubah (target element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut
memilki keterkaitan antara satu dengan yang lain. Input merupakan faktor
yang mendorong terjadinya proses perubahan. Semua perubahan yang bersifat
organisasional harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi.
Disamping itu juga melihat kemampuan dan potensi yang dimiliki. Dan juga
meninjau ancaman dari dalam dan dari luar (Latar et al., 2020).
9. Model Action Research
Model ini fokus pada perubahan terencana sebagai proses siklus, dimana
riset awal mengenai oeganisasi memberikan informasi untuk mengarahkan
 11

tindakan selanjutnya. Kemudian hasil dari tindakan dinilai untuk memberikan

informasi lebih lanjut untuk membimbing tindakan selanjutnya. Siklus riset
dan tindakan yang berulang ini melibatkan kolaborasi yang cukup besar antara
anggota organisasi dan praktisi OD. Model ini menekankan pada
pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan tindakan dan
implementasinya. Delapan langkah dalam model action research adalah:
1) Identifikasi masalah
Tahapan ini biasanya dimulai ketika eksekutif kunci dalam organisasi atau
seseorang dengan kekuatan dan pengaruh merasa bahwa organisasi
memiliki satu atau permasalahan yang mungkin dapat dipecahkan dengan
bantuan praktisi Organizational Development (OD)
2) Konsultasi dengan ahli ilmu prilaku
Selama pertemuan awal, praktisi OD dank lien saling menilai satu sama
lain. Praktisi memiliki teori perkembangan normative dan kerangka
referensi sendiri,dan ia harus sadar akan asumsi-asumsi dan nilai-nilai
tersebut. Membagi hal-hal tersebut dengan klien sejak awal membangun
atmosfir keterbukaan dan kolaborasi.
3) Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluan
Langkah ini biasanya diselesaikan oleh praktiktisi OD, seringkali bersama
anggota organisasi. Hal ini termasuk mengumpulkan informasi yang
sesuai dan menganilisisnya untuk mengetahui penyebab dari permasalahan
organisasi. Empat metode dasar mengumpulkan data adalah wawancara,
observasi proses, kuisioner, data kinerja organisasi. Pendekatan untuk
diagnosis dimulai dengan observasi, kemudian wawancara setengah
terstruktur, dan diakhiri dengan kuisioner untuk mengukur secara tepat
permasalahan yang diidentifikasikan dengan langkah langkah sebelumnya.
Ketika mengumpulkan data praktisi OD dapat memengaruhi anggota
organisasi. Dalam OD tiap tindakan praktisi OD dapat dipandang sebagai
intervensi yang akan mempunyai efek pada organisasi.
4) Umpan balik pada kelompok atau klien kunci
 12

Karena action research adalah aktivitas kolaboratif data diagnostic

disampaikan kembali pada klien. Langkah ini dimana organisasi diberi
informasi yang telah dikumpulkan oleh praktisi OD, memahami organisasi
memahami kekuatan dan kelemahan mereka melalui suatu studi. Jadi
konsultan memberikan data dan informasi yang berguna dan relevan,
namun konsultan juga dapat menahan beberapa informasi demi
melindungi privasi dan etik, serta atas penilaian bahwa klien mungkin
tidak siap menerima informasi, atau dengan informasi tersebut mmembuat
klien aklan menjadi semakin defensive.
5) Diagnosis bersama terhadap permasalahan
Pada tahap ini anggota mendiskusikan feedback dan mengeksplorasi
bersama praktisi OD apakah mereka ingin mengidentifikasikan masalah
Ada hubungan yang erat antara pengumpulan data, umpan balik, dan
diagnosis, karena konsultan meringkas data dasar dari anggota organisasi
klien menyampaikan data kepada mereka untuk validasi dan diagnosis
lebih lanjut. al yang penting menuurut Schein adalah pada proses ini,
hubungan antara organisasi klien dan konsultan/praktisi bukanlah seperti
hubungan antara dokter dan pasien, dimana konsultan masuk, membuat
diagnosisi dan memberikan solusi. Hubungan yang kondusif antara klien
dan konsultan akan menyebabkan akan adanya kesalahan diagnosis atau
jarak dalam komunikasi yang membuat organisasi tidak mau mempercayai
diagnosis atau menerima solusi yang disarankan konsultan.
6) Perencanaan tindakan Bersama
Praktisi OD dan organisasi bersama-sama menyetujui tindakan yang akan
diambil. Ini merupakan awal dari proses moving dimana organisasi
memutuskan cara terbaik untuk mencapai quastationary equilibrium. Pada
tahap ini tindakan spesifik yang diambil tergantung pada budaya,
teknologi, dan lingkungan organisasi, diagnosis permasalahn, serta waktu
dan biaya dari intervensi.
7) Tindakan
 13

Pada tahap ini meliputi perubahan aktual dari suatu kondisi ke kondisi
lain. Lankah inimencakup penerapan metode dan prosedur baru,
reorganisasi struktur dan desain kerja, serta perubahan prilaku.
8) Pengumpulan data setelah tindakan
Model action research adalah proses siklus, data harus dikumpulkan
setelah tindakan dilakukan untuk mengukur dan menentukan efek dari
tindakan dan memnyampaikan data kepada organisasi. Langkah ini
mengarah pada rediagnosis dan tindakan baru.
10. Model Posistif
Model positif dari perubahan terencana mencakup lima fase.
1) Mengidentifikasi subjek perubahan
Fase pertama menentukan subyek perubahan. Fase ini menekankan
keterlibatan anggota organisasi untuk menentukan masalah organisasi
yang mereka miliki paling banyak energi untuk dihadapi. Apabila fokus
pada identifikasi ini nyata dan benar-benar vital maka proses perubahan
akan dilakukan.
2) Penyelidikan untuk mengumpulkan praktek terbaik
Fase ini mencakup mengumpulkan informasi meneganai apa yang terbaik
dalam organisasi, apabila topiknya adalah inovasi, maka anggota
membantu mengembangkan situasi dialog atau wawancara untuk
mengumpulkan cerita atau ide baru yang dikembangkan dan diterapkan
dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi, mereka
saling mewawancarai dan menceritakan cerita mengenai inovasi atau
pengalama mereka dimana mereka terlibat didalamnya secara langsung.
Cerita-cerita ini dikumpulkan untuk menghasilkan kolam informasi yang
mendeskripsikan organisasi sebagai system inovatif.
3) Menemukan tema
Pada fase ini, para anggota menganalisis cerita-cerita, baik besar maupun
kecil, untuk mengidentifikasikan serangkaian tema yang mewakili dimensi
yang sama dari pengalaman para anggota. Sebagai cnntoh cerita tentang
inovasi mungking mengandung tema tentang bagaimana manajer
 14

memberikan kebebasan untuk mengeksplorasi ide-ide baru, dukungan

yang diterima anggota organisasi dari teman kerjanya, atau bagaimana
kontak dengan konsumen memicu pemikiran kreatif. Tema mewakili dasar
untuk bergerak dari organisasi saat ini pada organisasi yang diinginkan.
4) Membayangkan masa depan yang diinginkan
Anggota organisasi kemudian menganalisa tema yang diidentifikasikan,
menantang status quo dan mendeskripsikan masa depan. Berdasarkan
kesuksesan organisasi dimasa lalu, anggota secara kolektif
menvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan
“possibility proposition” pernyataan yang menjembatani best practice
organisasi yang ada dengan kemungkinan ideal untuk organisasi masa
depan. Proposisi-proposisi ini harus menyajikan gambaran masa depan
yang menarik, provokatif dan memungkinkan. Berdasarkan kemungkinan-
kemungkinan ini, anggota organisasi mengidentifikasikan stakeholders
dan proses proses penting organisasi yang harus dimasukkan untuk
mendukung munculnya masa depan yang dibayangkan. Visi menjadi
pernyataan “bagaimana organisasi harus menjadi”
5) Mendesain dan melaksanakan
Fase terakhir ini meliputi desain dan pelaksanaan cara-cara untuk
membuat masa depan. Pada fase ini berlanjut pada fase tindakan dan
penilaian yang mirip dengan action research. Para anggota membuat
perubahan, menilai hasilnya, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan
seterusnya seiring mereka mengerakkan organisasi pada visi dan
mempertahankan ‘apa yang dicapai organisasi”. kemudian proses dilanjut
dengan memperbaharui pertanyaan tentang “hal yang terbaik” dalam
organisasi (Syamsuriadi, 2019).
C. Komunikasi Dalam Perubahan

Komunikasi untuk perubahan adalah proses dua arah dan banyak

berkaitan dengan menyimak dan menghimpun informasi. Komunikasi
perubahan yang baik dimulai dengan menggunakan komunikasi informasi
 15

dan tidak terstruktur yang berlangsung sepanjang waktu. Komunikasi

perubahan yang baik secara signifikan memperbaiki kemungkinan
keberhasilan dan dapat sangat mengurangi risiko dari perubahan. Komunikasi
tentang perubahan tersebut harus sering dilaksanakan oleh semua anggota
organisasi. Suatu organisasi yang berubah, harus melibatkan berbagai proses
(Fadlol & Subiyanto, 2021).

Komunikasi diyakini menjadi bagian penting untuk memperlancar proses

perubahan didalam organisasi. Melalui komunikasi, berbagai informasi yang
berhubungan dengan perubahan disebarkan pada seluruh anggota organisasi.
Tujuan utama adalah untuk membuka area hitam menjadi area putih yang
membawa kejelasan bagi seluruh anggota organisasi.
Komunikasi oleh beberapa ahli strategi diyakini sebagai kunci
keberhasilan bagi program perubahan. Menurut mereka, komuniasi yang
efektif mengenai perubahan dapat mengurangi spekulasi dan menghilangkan
kecemasan.
Terdapat tiga komponen penting komunikasi yaitu,

1. Komponen sikap (attitudes) terhadap respon (outcomes). Komponen

sikap yang terdiri dari afektif (affection), kognitif (cognition) dan
perilaku (behavioun akan mempengaruhi outcome seseorang dalam
menghadapi suatu hal atau objek.
2. Komponen afektif akan mempengaruhi emosi seseorang yang berkaitan
dengan perasaan suka atau tidak suka.
3. Komponen kognitf berpenganuh pada perseptual seseorang yang
berkaitan dengan keyakinannya.

Sedangkan komponen perlaku akan berpenganuh pada tindakannys

(action) yang akan menentukan apakah seseorang akan melakukan suatu
tindakan atau tidak didasarkan pada perasaan dan keyakinannya
(Prabawanti, 2014)
.

D. Tingkat-Tingkat Perubahan Keorganisasian

 16

Organisasi adalah struktur atau system perserikatan secara formal yang

terdiri antara dua orang atau lebih dimana di dalamnya terdapat pembagian
kerja yang terstruktur dan terkoordinasi untuk bersama-sama mencapai tujuan
tertentu (Lestanto et al., 2017).
Perubahan lingkungan (environmental change) memberikan tekanan pada
organisasi untuk melakukan perubahan organisasionalorganizational change).
Di tengah kuatnya arus perubahan lingkungan, organisasi akan jatuh apabila
tidak mengindahkan perubahan secara tepat (Pertiwi & Atmaja, 2021) .
Sebagian orang banyak yang tidak menyukai adanya perubahan, tetapi
meskipun begitu perubahan tidak bisa dihindari dan harus di hadapi. Agar
mendapatkan perubahan yang baik ke depannya maka diperlukan manajemen
perubahan, karena manajemen perubahan memberikan pendekatan untuk
menekankan pengambilan dan penggunaan sistem baru di sebuah organisasi,
sehingga membutuhkan hasil yang inginkan (Tri Murti et al., 2021).

Perubahan di sebuah organisasi memberi banyak peran dan pengaruh

positif terhadap kinerja karyawan dan organisasi. Penelitian Gail F. Latta
yang bertujuan memperjelas peran budaya organisasi dalam mengatur
dinamika perlawanan dan fasilitasi perubahan dengan memberi penjelasan
mekanisme operasional yang mendasari model perubahan organisasi dalam
konteks budaya organisasi. Temuan penelitian ini menjelaskan bahwa dua
sumber resistensi dan fasilitasi yang digambarkan, baik yang berasal dari
tingkat keselarasan budaya konten (inisiatif strategis) dan proses (strategi
implementasi) unsur perubahan strategis. Interaksi dinamis sumber-sumber
independen perlawanan dan fasilitasi dieksplorasi dalam konteks model
budaya organisasi dimana konsekuensi dari keselarasan budaya dianggap
sehubungan dengan mengubah pelaksanaan dan terkait dengan teori bukti
empiris (Lukman et al., 2018).
Manajemen perubahan adalah suatu proses yang dibuat secara sistematis
dalam menerapkan sarana, sumber daya dan pengetahuan yang dibutuhkan
dalam memengaruhi perubahan pada mereka yang akan terkena efek dari
 17

proses tersebut (Tabroni, 2021) . Tujuannya adalah untuk menemukan cara

baru atau lebih baik untuk menggunakan sumber daya dan kemampuan
dengan tujuan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menciptakan
nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan bagi para pemangku
kepentingannya (Adhairani Nasution & Aslami, 2022).
Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan
pengembangan, serta perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur,
teknologi, metode kerja maupun system manajemen suatu organisasi. Suatu
organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan apabila organisasi
masih tanggap mengadopsi perubahan yang terjadi, khususnya perubahan
eksternal (environment change) (Manahan, 2020). Organisasi dituntut untuk
siap akan adanya perubahan lingkungan sekitar dan pengembangan individual
masing-masing anggota (Prastika, 2021).
Fokus perubahan berdampak luas, perubahan dalam organisasi tidak
mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi
merupakan suatu system (Martoatmodjo, 2023).
Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya
dinyatakan organisasi (organizational development). Menurut Purnama dan
Zulkieflimansyah menyatakan bahwa tingkat-tingkat perubahan sebagai
berikut :
1. Tidak ada perubahan yang signifikan (continuation)
Pola ini terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan
strategi sebelumnya. Karena sama sekali tidak membutuhkan keahlian
baru dan tidak ada tugas yang belum dikenal, maka keberhasilan proses
pengimplementasian strategi semata-mata ditentukan oleh pemantauan
kegiatan untuk memastikan kegiatan yang telah ditentukan.
2. Perubahan Rutin (Routine Change)
Perubahan rutin merupakan perubahan pada market appeal dari iklannya,
memperbarui dan menyesuaikan kemasan, menggunakan taktik harga yang
berbeda-beda, dan mungkin saja merubah distributor atau metode
 18

distribusinya. Salah satu hal penting dalam perubahan rutin adalah

melibatkan positioning repositioning produk dalam benak pelanggan.
3. Perubahan Terbatas (Limited Change)
Perubahan ini disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada
pelanggan baru dalam golongan produk umum yang sama. Pada tingkat
perubahan ini, terdapat banyak variasi karena produk dapat menjadi baru
dalam berbagai cara.
4. Perubahan Radikal (Radical Change)
Merupakan suatu organisasi besar-besaran dalam perusahaan. Jenis
perubahan ini bisa dilakukan pada saat terjadi marger dan akuisisi. Tetapi
masih ada dalam industri yang sama.
5. Organizational Redirection
Melibatkan marger dan akuisasi perusahaan yang berasal dari industri
yang sama sekali berbeda. Tingkat perubahan ini sangat tergantung pada
bagaimana perbedaan industry tersebut dan bagaimana melakukan
sentralisasi manajemen dari perusahaan baru. Bentuk lain dari perubahan
ini muncul pada saat perusahaan meninggalkan suatu industri dan
memasuki industri yang baru (Winardi, 2006).

E. Komitmen Dalam Perubahan

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu

lembaga/organisasi, tanpa adanya perubahan maka usia organisasi tidak akan
dapat bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis
melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan
teknologi dan dibidang pelayanan kesehatan adalah peningkatan kesadaran
pasien akan pelayanan yang berkualitas (Arifin, 2017).

Definisi komitmen untuk untuk berubah merujuk pada teori Herscovitz &
Meyer yang me- nyatakan komitmen untuk berubah adalah pola pikir individu
yang mengarahkan perilaku individu untuk melakukan serangkaian aksi atau
tindakan yang dapat mendukung kesuksesan implementasi pe- rubahan pada
 19

organisasi. Komitmen untuk berubah juga dapat diartikan sebagai adanya

kemauan atau intensi untuk mendukung dan melakukan serang- kain usaha
untuk keberhasilan implementasi untuk perubahan.
Lebih lanjut, Herscovitz & Meyer membagi komitmen untuk berubah
kedalam tiga dimensi, yaitu:
1. Komitmen afektif untuk berubah, Keinginan untuk memberikan dukungan
untuk berubah yang berdasarkan atas keyakinan bahwa perubahan
membawa manfaat. Jenis komitmen ini merupakan komitmen yang paling
efektif dan memberikan dampak bagi peningkatan kinerja, keberhasilan,
serta proses pembelajaran
2. Komitmen kontinuas untuk berubah, komitmen yang didasari atas
perhitungan un- tung dan rugi apabila tidak menjalani perubahan.
Komitmen ini terjadi ketika anggota organisasi merasakan akan ada
kerugian yang akan diper- oleh apabila tidak mengikuti perubahan,
sehingga tidak ada pilihan lain selain mengikuti untuk berubah yang
terjadi
3. Komitmen normative untuk berubah, komitmen yang terjadi karena
adanya perasaaan wajib untuk melakukan untuk berubah, kepatuhan
melakukan untuk berubah lebih didasari karena ia merasa sebagai bagian
dari anggota organisasi (Santoso & Mangundjaya, 2018).

Menurut Cummings & Worley (2014) ada dua jenis perubahan, yakni
perubahan yang terjadi begitu saja dan perubahan yang direncanakan. Adapun
perubahan yang direncanakan merupakan perubahan yang sengaja dilakukan
dan memiliki orientasi tujuan. Tujuan dari perubahan terencana ada dua, yaitu:
(1) Perubahan yang dilakukan organisasi sebagai upaya perbaikan untuk
menyesuaikan diri terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya, dan (2)
Perubahan itu mengupayakan perubahan sikap pada karyawan
(Utama et al., 2018)
.
Keberhasilan perubahan berakar pada komitmen. Komitmen pada
hasil secara spesifik hanya akan menjadi kenyataan apabila:
 20

1. Bersedia menginvestasikan sumber daya (waktu, energy, uang)

untuk memastikan outcomes yang diharapkan.
2. Mengejar tujuan secara konsisten, bahkan apabila di bawah stress dan
dengan perjalanan waktu.
3. Menolak gagasan atau rencana tindakan yang menjalin menfaat jangka
pendek, tetapi tidak konsisten dengan strategi menyeluruh untuk
pencapaian tujuan terakhir
4. Tetap cepat dalam menghadapi kesulitan, mmemfokuskan dalam
pencarian tujuan yang diharapkan.
5. Menerapkan kreativitas, bersungguh-sunggu, dan menggunakan
banyak akal untuk menyelesaikan masalah yang sebaliknya akan
menghalangi pencapaian tujuan

Komitmen tidak dapat dibentuk secara cepat, tetapi perlu dibangun

secara bertahap. Komitmen dimulai dengan mempersiapkan lebih dahulu

melalui melakukan hubungan, sehingga timbul kepedulian (Wibowo, 2021).

Komitmen Manajemen adalah hal yang paling mendasar dari sistem
manajemen yang akan dan sedang dibangun atau diimplementasikan, yakni:

1. Menetapkan Kebijakan Mutu

2. Membuat Sasaran Mutu
3. Menyediakan sumber daya, Sumber daya yang diperlukan
(Indayani, 2019)
.

Perubahan akan dilakukan oleh organisasi untuk dapat beradaptasi

dengan tuntutan lingkungan yang selalu berubah-ubah seperti perubahan
ekonomi, perubahan peraturan pemerintah, teknologi, kompetisi serta
perubahan sosial. Selain itu perubahan juga bisa terjadi karena ada pengaruh
lingkungan internal seperti komposisi tenaga kerja, kepemilikan organisasi,
serta kondisi internal lainnya yang menuntut organisasi untuk berubah.
Pentingnya perubahan pada organisasi juga dikemukakan oleh Maheswari &
Vohra bahwasanya perubahan organisasi merupakan sesuatu yang penting
sehingga organisasi dapat secara terus menerus beradaptasi dalam strategi
 21

organisasi maupun kebijakan dan praktek-praktek dan menyelaraskannya

dengan tuntutan perubahan lingkungan sehingga dapat mencapai
keberlangsungan maupun efektifitas organisasi
(Santoso & Mangundjaya, 2018)
.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen perubahan itu sendiri adalah upaya organisasi untuk terus
menjalankan usahanya dan merespon terhadap faktor-faktor eksternal yang
dapat memberikan memberikan pengaruh besar maupun kecil terhadap
organisasi. Organisasi tersebut berperan untuk jeli dan peka terhadap faktor-
faktor tersebut terhadap organisasi. Oleh karena itu, organisasi harus
merencanakan manajemen perubahan dengan sebaik mungkin agar hasilnya
dapat efektif. Istilah ini disebut dengan planed change yang menggambarkan
bagaimana organisasi secara terampil melakukan perubahan yang fundamental
dan efektif bagi organisasi itu sendiri.
Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan
pengembangan, serta perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur,
teknologi, metode kerja maupun system manajemen suatu organisasi. Suatu
organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan apabila organisasi masih
tanggap mengadopsi perubahan yang terjadi, khususnya perubahan eksternal
(environment change)

B. Saran
Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini, masih banyak
terdapat kekurangan. Oleh karena itu, kami mohon kritik dan saran dari
pembaca sangat diharapkan guna memperbaiki makalah di masa yang akan
datang.

22
 DAFTAR RUJUKAN

Adhairani Nasution, D., & Aslami, N. (2022). Fungsi Manajemen Perubahan Dalam Kemajuan
Suatu Organisasi/Perusahaan. Sibatik Journal: Jurnal Ilmiah Bidang Sosial, Ekonomi,
Budaya, Teknologi, Dan Pendidikan, 1(8), 1411–1420.
Https://Doi.Org/10.54443/Sibatik.V1i8.183

Arifin, M. (2017). Strategi Manajemen Perubahan Dalam Meningkatkan Disiplin Di

Perguruan Tinggi Oleh. 3(1).

Asrunputri, A. P. (N.D.). Analisis Efektivitas Manajemen Perubahan Pada Firma

Hukum Map.

Buntuang. (2016). Manajemen Perubahan Di Pemerintah Daerah Provinsi Sulawesi

Tengah. Jurnal Ilmu Manajemen , 2(1), 97–106.

Cakranegara, P. A. (2020). Manajemen Perubahan Perguruan Tinggi Pada Saat

Pandemi Covid-19. Studi Ilmu Manajemen Dan Organisasi, 1(1), 57–69.

Fadlol, M. A., & Subiyanto, S. (2021). Peran Kepemimpinan Pendidikan Islam Dalam
Manajemen Perubahan Pada Lingkungan Organisasi Islam Indonesia. Idarah
(Jurnal Pendidikan Dan Kependidikan), 5(1), 17–32.
Https://Doi.Org/10.47766/Idarah.V5i1.1448

Fauzan, R., Setiawan, R., Suryati, A., Putro, E., Mayasari, N., Iwan, M., Kusnadi, H.,
Raharjo, A. A., Luh, N., Ayu, K., Sucandrawati, S., Fitriyatul, A., Khamaludin,
B., & Bagea, A. (N.D.). Manajemen Perubahan.
Www.Globaleksekutifteknologi.Co.Id

Indayani, L. (2019). Manajemen Perubahan. Umsida Press, 1–287.

Latar, B., Pesantren, P., El, D., Kecamatan, H., & Serang, J. K. (2020). Perubahan Dan
Pengembangan Organisasi. In Jurnal Literasi Pendidikan Nusantara (Vol. 1,
Issue 2). Http://Jurnal.Uinbanten.Ac.Id/Index.Php/Jlpn

Lestanto, P., Santosa, P., & Osrin, R. D. M. T. (2017). Manajemen Perubahan Pada
Sebuah Organisasi Dengan Memanfaatkan Teknologi Informasi. In Manajemen

23
 24

Perubahan Pada Sebuah Organisasi Dengan Memanfaatkan Teknologi Informasi

Forum Ilmiah (Vol. 14).

Lukman, Hakim, L., & Sugiyanto, D. E. (2018). Manajemen Perubahan Organisasi

Sebagai Upaya Peningkatan Kinerja Perusahaan Di Industri Batik Laweyan
Surakarta. 3(2), 49–63.

Manahan. (2020). Change Management. Www.Mitrawacanamedia.Com

Martoatmodjo, G. W. (2023). Manajemen Perubahan Dalam Organisasi Pendidikan.

Primer : Jurnal Ilmiah Multidisiplin, 1(2), 113–118.
Https://Doi.Org/10.55681/Primer.V1i2.58

Nuryanto, A. (2015). Manajemen Perubahan Dalam Peningkatan Mutu Sekolah.

Jakarta: Direktorat Pendidik Dan Tenaga Kependidikan.

Pertiwi, N., & Atmaja, H. E. (2021). Literature Review: Peran Kepemimpinan Dalam
Manajemen Perubahan Di Organisasi. Jurnal Ek&Bi, 4, 2620–7443.
Https://Doi.Org/10.37600/Ekbi.V4i2.324

Prabawanti, B. E. (2014). Peran Komunikasi Sebagai Pendukung Perubahan

Organisasi. Bina Ekonomi, 12(1).

Prastika. (2021). Peran Manajemen Perubahan Terhadap Kemajuan Organisasi. Jurnal

Ilmiah Untuk Peningkatan Mutu Pendidikan, 8.

Rahman Munandar, D. (N.D.). Manajemen Perubahan Organisasi Sekolah Luar Biasa

(Study Kasus Tentang Implementasi Peran Slb Negeri Citeureup Sebagai Resorce
Centre Dalam Layanan Pendidikan Inklusif). In Jurnal Wahana Karay
Ilmiah_Pascasarjana (S2) Pai Unsika (Vol. 3, Issue 1).

Santoso, A. R., & Mangundjaya, W. L. H. (2018). Pengaruh Persepsi Dukungan

Organisasi Terhadap Komitmen Afektif Untuk Berubah Studi Kasus Pada
Kementerian Pupr Yang Sedang Mengalami Perubahan Reformasi Birokrasi
(Vol. 4).

Sudarwan. (2014). Pemahaman Tentang Konsep Perubahan.

 25

Syamsuriadi. (2019). Lingkungan Dan Manajemen Perubahan Dalam Organisasi.

Adaara : Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 8, 816–834.

Tabroni. (2021). Business Strategy For Improving Company Performance Through Hr

Capability, Innovation And Change Management In Competitiveness In
Consultant Services Wahana Prakarsa Utama. Jurnal Manajemen, Bisnis Dan
Pendidikan, 8(2), 199–211.

Tri Murti, H., Puspita, V., Ratih, P., Hazairin, U., & Bengkulu, S. (2021). Pemanfaatan
Teknologi Informasi Dan Manajemen Perubahan Organisasi Dalam Mendukung
Bisnis Berkelanjutan Pasca Covid-19 Pada Umkm Di Kota Bengkulu (Utilization
Of Information Technology And Organizational Change Management To Support
Post-Covid 19 Sustainable Business For Msmes In Bengkulu City). In Jurnal
Bisnis Dan Pemasaran Digital (Jbpd) (Vol. 1, Issue 1).

Utama, P., Putro, W., Prodi, M. M., Manajemen, S., Ekonomi, F., & Bisnis, D. (2018).
Etika Kerja Islam, Komitmen Organisasi, Sikap Pada Perubahan Organisasi
Terhadap Kinerja. In Jurnal Manajemen Indonesia (Vol. 18, Issue 2).

Wibowo, A. (2021). Manajemen Perubahan (Change Management). Penerbit Yayasan

Prima Agus Teknik, 1–180.

Widodo, H. (2017). Manajemen Perubahan Budaya Sekolah. Manageria: Jurnal

Manajemen Pendidikan Islam, 2(2), 287–306.

Winardi, J. (2006). Management Of Change.