Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10

PERUBAHAN TERENCANA DAN KUALITAS LAYANAN DALAM SEBUAH KESEHATAN

LINGKUNGAN PERAWATAN: MENILAI HASIL
Lisebo Ntsatsi, Sanjana Brijball Parumasur*

Abstrak

Studi ini menilai hasil dari proses perubahan terencana yang dilakukan di lingkungan rumah sakit
perawatan kesehatan di Lesotho dalam hal kualitas layanan. Sampel 143 karyawan klinis dan non-
klinis dari tiga rumah sakit regional terbesar di Kementerian Kesehatan di Lesotho diambil
menggunakan cluster sampling. Data dikumpulkan menggunakan versi SERVQUAL yang diadaptasi
yang sifat psikometriknya ditentukan secara statistik. Data dianalisis dengan menggunakan statistik
deskriptif dan inferensial. Hasil penelitian menunjukkan bahwa proses transformasi memberikan
kontribusi yang signifikan terhadap semua sub dimensi kualitas pelayanan (tangibles, reliability,
responsiveness, assurance, empathy) kecuali proses sebelum restrukturisasi yang masing-masing
tidak memberikan kontribusi terhadap responsiveness, assurance dan empathy. Lebih-lebih lagi,

Kata kunci:Perubahan Terencana, Kualitas Layanan, Bukti Nyata, Keandalan, Ketanggapan, Kepastian,
Empati

* Penulis koresponden, Sekolah Manajemen, IT dan Pemerintahan, Fakultas Hukum dan Studi Manajemen, Universitas KwaZulu-
Natal (Kampus Westville), Private Bag X54001, Durban, 4000, Afrika Selatan
Telp: +27 31 260 7176 Email:
brijballs@ukzn.ac.za

PENGANTAR
Seperti organisasi lainnya, institusi perawatan kesehatan juga
harus efisien dalam melakukan hal yang benar, dengan
mencapai penggunaan sumber daya yang tersedia secara
optimal dan dalam rasio keluaran terhadap masukan. Dalam
istilah ekonomi, ini menyiratkan tidak adanya pemborosan
atau penggunaan sumber daya ekonomi seefisien mungkin
untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pasien. Mencapai
ini, bagaimanapun, membutuhkan pengetahuan tentang sifat
dan fungsi organisasi dan perubahan terus menerus dan
terencana untuk membawa fleksibilitas, inovasi, kepuasan
pasien, kesuksesan masa depan dan kelangsungan hidup
organisasi. Dasar untuk kepuasan pasien dalam lingkungan
yang dinamis dan kompetitif, adalah kebutuhan untuk
memiliki fokus pasien, untuk terus memantau persepsi
mereka tentang bagaimana kebutuhan dan harapan medis
mereka terpenuhi dan tentang kualitas layanan yang mereka
terima. Penelitian ini bertujuan untuk menilai hasil dari proses
perubahan terencana yang dilakukan di lingkungan rumah
sakit perawatan kesehatan di Lesotho dalam hal kualitas
pelayanan.
Perubahan terencana dan
restrukturisasi kompetitif
Lingkungan kerja saat ini telah mengalami perubahan
dramatis sebagai akibat dari resesi ekonomi, informasi
baru, teknologi, restrukturisasi industri, dan persaingan
global yang semakin cepat (Hartley, Jacobson,
Klandermans & van Vuuren, 1991; Hellgren, Sverke, & Isaksson,
1999). Oleh karena itu, perubahan adalah cara hidup dan
kemampuan mengelola perubahan merupakan faktor kunci dalam
kelangsungan hidup organisasi (Osland, Kolb & Rubin, 2001).
Perubahan itu sendiri tidak menjamin kesuksesan tetapi yang
penting adalah kemampuan untuk merasakan, menyesuaikan,
menanggapi dan mengimplementasikan perubahan dengan cepat
untuk memastikan keunggulan strategis dan kompetitif
(Robertson, 2002). Sifat perubahan yang dibutuhkan juga harus
dianalisis untuk menentukan besarnya kemungkinan dan potensi
dampaknya. Penentuan sifat perubahan yang berhasil pada tahap
awal siklus perubahan harus menunjukkan cara yang paling tepat
untuk mengelola situasi atau mentransformasikan.
Transformasi organisasi berkaitan dengan perubahan
strategis. Ini tentang pindah ke keadaan masa depan, yang
telah didefinisikan secara umum dalam hal visi dan ruang
lingkup strategis (Armstrong, 1999). Perubahan terencana
melibatkan tindakan yang disengaja yang dirancang untuk
memindahkan organisasi atau bagian dari satu negara ke
negara lain (Senior dan Swailes, 2010; Pradhan, 2009).
Organisasi bertransformasi untuk menyelaraskan struktur
perusahaan dengan strategi, tindakan yang dapat diperlukan
baik oleh perubahan strategi atau oleh struktur yang telah
menjauh dari kesesuaian strategi sebelumnya. Untuk
memberikan serangkaian pengalaman memuaskan yang
konsisten yang menjamin kualitas tinggi, seluruh organisasi
perlu difokuskan pada tugas dan kualitas dan sistem harus
dirancang untuk mendukung misi tersebut (Gilbert &
Parhizgari, 2000). organisasi terkini

846
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
transformasi telah mencakup penggambaran ulang batas-
batas divisi, perataan tingkat hierarki, penyebaran
rentang kendali, mengurangi diversifikasi produk,
merevisi kompensasi, merampingkan proses, dan
reformasi tata kelola (Bowman, Singh, Useem & Bhadury,
1999). Karyawan menolak transformasi karena berbagai
alasan, yaitu kecenderungan individu terhadap
perubahan, kesalahpahaman dan ketakutan akan hal
yang tidak diketahui, iklim ketidakpercayaan, ketakutan
akan kegagalan, kehilangan status dan keamanan kerja,
tekanan teman sebaya dan hubungan kelompok, konflik
kepribadian, pemilihan waktu yang tidak tepat dan
ketidaksesuaian. -memperkuat imbalan, dan persepsi
selektif dan retensi (Ndlovu dan Brijball Parumasur, 2005).
Karena itu, bagian integral dari proses perubahan yang
sukses bagi para manajer untuk mengakui bahwa
transformasi adalah fungsi dari perilaku individu sebagai
strategi, struktur dan sistem yang diperkenalkan oleh
manajemen puncak (Ghoshal & Bartlett, 1996).
Kesuksesan dan kegagalan organisasi dihasilkan dari apa
yang dilakukan atau gagal dilakukan karyawan;
karenanya, perubahan terencana berkaitan dengan
perubahan perilaku individu dalam suatu organisasi
(Robbins, Odendaal & Roodt, 2009).
Lew dan Eekhout (2004) berpendapat bahwa perubahan
harus dikelola baik pada tingkat pribadi maupun organisasi.
Mereka berpendapat bahwa seorang individu harus mampu
mengelola perubahan pada tingkat pribadi sebelum ia dapat
berpikir untuk mengelola perubahan pada tingkat organisasi.
Individu dalam organisasi harus menyelaraskan minat,
kebutuhan dan kompetensinya dengan tuntutan yang ada
dalam organisasi serta kemampuan untuk menciptakan
hubungan kesuksesan. Individu dapat beradaptasi dengan
lingkungan dan situasi yang berubah dengan
menggabungkan sikap dan keyakinan mereka tentang
perubahan bersama dengan keterampilan yang tepat.
Manajer harus belajar untuk fokus pada individu untuk
mengoptimalkan proses manajemen perubahan (Lew &
Eekhout, 2004). McDonald (2010) menggambarkan perubahan
sebagai proses pribadi dan menekankan kebutuhan untuk
memungkinkan individu membuat keputusan berdasarkan
transparansi informasi yang mendukung kesadaran
ketidakpuasan yang mereka rasakan dalam diri mereka
sendiri. Dalam hal ini, perubahan menjadi proses sosial yang
berkelanjutan daripada mengikuti program perubahan yang
dirancang. Oleh karena itu, perubahan berkelanjutan ini akan
didorong oleh teknologi sosial yang memungkinkan orang
bekerja sama untuk memahami cara kerja yang baru. Aspek
emosional karyawan harus dipertimbangkan ketika
perubahan terjadi. Namun, manajer perawatan kesehatan
tidak hanya harus memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang perubahan baik dari aspek emosional dan situasional
tetapi juga harus dapat menganalisis sifat perubahan dan
besarnya untuk mewujudkan tujuan organisasi mereka.
Stable (2009) menjelaskan bahwa tidak pernah mudah untuk
mengimplementasikan perubahan dalam industri kesehatan. Dia lebih lanjut
menjelaskan bahwa sifat kompleks dari industri kesehatan mungkin tidak
memungkinkan perubahan yang direncanakan untuk dilaksanakan
dengan cara yang telah diprediksi. Dia menunjukkan bahwa
perubahan terencana datang di mana sebuah organisasi ingin
fokus pada bagaimana mengimplementasikan perubahan
dengan cara yang sukses. Ini melibatkan pengaturan dan
kegiatan yang dilakukan organisasi untuk mencapai hasil
yang diinginkan sebagai hasil dari perubahan. Cummings dan
Worley (2001) menganjurkan bahwa model umum dari
perubahan terencana melibatkan empat tahap yang menunjukkan
urutan peristiwa mulai dari memasuki dan mengontrak,
hingga mendiagnosis, merencanakan dan
mengimplementasikan, hingga mengevaluasi dan
melembagakan perubahan. Perubahan terencana
menguntungkan karena ada kepastian hasil yang lebih
besar dan manajer lebih mampu memberikan dukungan
bagi karyawan dalam proses perubahan.
Ubah intervensi
Berbagai strategi intervensi dan model perubahan ada. Sementara
itu bukan tujuan dari penelitian ini untuk meninjau model yang
tersedia, aspek kunci dari intervensi perubahan yang berkaitan
dengan perubahan lingkungan perawatan kesehatan akan
diidentifikasi.
Model Bryant (2011) membedakan antara agen
perubahan (misalnya, dewan direksi, manajer senior atau
manajer proyek), pelaksana perubahan (koordinator proyek
atau staf audit) dan penerima perubahan (staf) yang perlu
membeli perubahan yang harus diambil. tempat. Model ini
menekankan perlunya mengelola resistensi terhadap
perubahan dan merencanakan serta mengimplementasikan
perubahan. Di sektor perawatan kesehatan, penerima
perubahan harus diberi tahu tentang bagaimana perubahan
akan membantu pasien (Bryant, 2011). Namun, Hayes (2002)
dalam delapan langkah manajemen perubahannya
berpendapat bahwa langkah pertama harus melibatkan pengakuan,
yaitu, alasan atau faktor yang memerlukan perubahan baik secara
internal maupun eksternal dan memerlukan proses persepsi,
interpretasi, dan pengambilan keputusan yang kompleks. Hayes
(2002) lebih lanjut menyebutkan bahwa organisasi harus
menerjemahkan kebutuhan akan perubahan menjadi keinginan
untuk berubah. Dia menyebutkan bahwa diagnosis yang lebih
dalam harus dilakukan tentang perlunya perubahan serta apa
yang diharapkan di masa depan.
Kotter dan Cohen (2002) menunjukkan model yang
terdiri dari delapan langkah yang meliputi membangun rasa
urgensi, membangun tim pemandu, menciptakan visi untuk
perubahan, mengkomunikasikan visi, menghilangkan
hambatan, menciptakan kemenangan jangka pendek,
membangun perubahan dan menahan perubahan budaya
perusahaan. Mereka lebih lanjut mencatat bahwa sangat
penting bagi manajer perubahan untuk menunjukkan kepada
karyawan situasi yang berlaku yang memerlukan kebutuhan
untuk perubahan segera dan memotivasi karyawan untuk
menerima perubahan. Model ini juga menekankan bahwa
manajer perubahan harus berkomunikasi dengan jelas
kepada karyawan tentang mengapa dan bagaimana
perubahan akan terjadi. Model Kotter berkonsentrasi pada
pendekatan situasional dan psikologis. Ini menyiratkan bahwa
fokusnya tidak hanya didasarkan pada kebutuhan organisasi
tetapi juga pada individu. Sebaliknya Graetz
847
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
Rimmer, Lawrence dan Smith (2002) percaya bahwa teori
Lewin tetap relevan dengan perubahan saat ini. Fase
perubahan Lewin melibatkan pencairan, perubahan atau
transisi dan pembekuan atau pembekuan ulang. Dalam model
ini, fokusnya adalah menjelaskan tahapan yang dilalui
individu selama perubahan. Pertama, individu mengalami
transisi pribadi di mana mereka mengalami kejutan,
penyangkalan dan kemarahan. Pada tahap bergerak, individu
mulai mengakomodasi perubahan karena mereka dibantu
untuk memahami kebutuhan akan perubahan. Ini juga
melibatkan perubahan budaya untuk mendapatkan
penerimaan norma dan nilai baru. Titik refreezing adalah
dimana individu menerima perubahan dan karena itu
memungkinkan pembentukan norma baru, nilai, struktur dan
proses. Ini adalah fase dimana manajer perubahan harus
memastikan penguatan budaya. Prosci dan ADKAR (2011)
berpendapat bahwa perubahan terdiri dari tiga tahap yaitu,
mempersiapkan perubahan, mengelola perubahan dan
memperkuat perubahan. Rencana implementasi harus ada
untuk menunjukkan bagaimana perubahan akan terjadi dan
mekanisme umpan balik harus dijalankan untuk memastikan
keberlanjutan (Prosci & ADKAR, 2011). Salahudeen (2010)
mempertimbangkan hasil manajemen perubahan dalam tiga
aspek: orang, budaya dan proses dan menyatakan bahwa
manajer perubahan harus menyadari pentingnya pernyataan
visi dan misi SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Realistic, Time bound) dari sebuah organisasi. Dia percaya
bahwa visi SMART menghargai indikator kinerja utama dan
memungkinkan organisasi untuk mengukur dan mengelola
area fundamental yang berkontribusi terhadap kesuksesan
yang pada gilirannya memberi karyawan gambaran eksplisit
tentang apa yang diharapkan organisasi untuk mereka capai.
Moran dan Brightman (1998) menunjukkan bahwa ada empat
pengungkit perubahan, yaitu hal-hal yang harus diubah, yaitu
keyakinan, nilai, keterampilan, dan perilaku. Tuas perubahan
individu merespons secara berbeda terhadap empat tingkat
perubahan, yaitu pribadi, profesional, organisasi, dan
struktural. Karena orang bereaksi berbeda dalam situasi yang
berbeda, manajer perubahan harus menetapkan target
khusus untuk mereka yang akan membantu membuat
perubahan menjadi nyata baik dalam kinerja pribadi maupun
organisasi karena hal ini akan membantu meningkatkan
motivasi mereka sehubungan dengan perubahan.
Semua model memiliki pandangan yang sama bahwa
organisasi pertama-tama harus mengidentifikasi kebutuhan
akan perubahan sebelum terlibat dalam proses perubahan,
merencanakan implementasi, memperkuat perubahan, dan
memastikan komunikasi yang tepat dengan para pemangku
kepentingan. Menyadari aspek-aspek kunci dari model yang
diusulkan selama proses transformasi memungkinkan
manajer perubahan meninjau kemajuan, untuk memastikan
bahwa restrukturisasi menggerakkan organisasi menuju
tujuan yang diinginkan, yang dalam lingkungan layanan,
terutama memerlukan penyampaian dan kualitas layanan
yang ditingkatkan.
848
Kualitas layanan
Perawatan kesehatan adalah salah satu prioritas pemerintah
karena merupakan kepentingan setiap negara untuk memiliki
bangsa yang sehat. Oleh karena itu, layanan kesehatan yang
efisien merupakan hal mendasar bagi setiap sistem kesehatan
(WHO, 2012) dan mengidentifikasi strategi untuk meningkatkan
layanan kesehatan sangatlah penting (Loevinsohn & Harding,
2005). Ada beberapa sumber daya utama yang diandalkan oleh
pemberian layanan kesehatan, seperti staf yang termotivasi,
peralatan, informasi, keuangan, dan obat-obatan yang memadai.
Beberapa aspek yang membantu pemberian layanan kesehatan
adalah peningkatan akses, cakupan dan kualitas layanan
kesehatan dan ini dapat ditentukan oleh cara layanan diatur dan
dikelola dan insentif yang mempengaruhi penyedia dan pengguna
(WHO, 2012). Meningkatkan pelayanan kesehatan membutuhkan
upaya dari pemangku kepentingan dalam sistem kesehatan
seperti pembuat kebijakan di
kementerian dari kesehatan, keuangan dan publik
administrasi, manajer dan pekerja layanan
kesehatan, penyedia publik dan swasta, klien serta
masyarakat (WHO, 2012) yang perlu bekerja sama
untuk mengatasi kendala dalam memberikan
layanan kesehatan.
Kendala dalam memberikan pelayanan
kesehatan
Oliveira-Cruz, Hanson dan Mills (2003) menyatakan bahwa
beberapa kendala dalam pemberian layanan kesehatan
beroperasi pada lima tingkatan, yaitu, tingkat komunitas
dan rumah tangga, tingkat pemberian layanan kesehatan,
kebijakan sektor kesehatan dan tingkat manajemen
strategis, kebijakan publik lintas sektor. dan, karakteristik
lingkungan dan kontekstual. Kendala yang termasuk
dalam pemberian layanan kesehatan termasuk
kekurangan dan distribusi sumber daya manusia (staf
yang berkualitas) dan keuangan, bimbingan teknis dan
pengawasan yang buruk, obat dan persediaan medis yang
tidak memadai, kurangnya peralatan dan infrastruktur
serta penggunaan informasi (Oliveira-Cruzet al., 2003;
Travis, Bennett, Haines, Pang, Bhutta, Hyder, Pielemeier,
Mills & Evans, 2004). Oliveira-Cruz, Kurowski dan Mills
(2003) menekankan bahwa peningkatan pelayanan
kesehatan dapat diwujudkan melalui komitmen nasional
dan internasional untuk memperluas akses ke intervensi
kesehatan prioritas.
Beberapa tantangan yang dihadapi dalam sistem
pelayanan kesehatan adalah meningkatkan kualitas,
meningkatkan akses dan mengurangi biaya (Andaleeb, 2001).
Kurangnya komunikasi yang efektif juga menimbulkan
masalah (McIntyre dan Klugman, 2003) tidak hanya di antara
petugas kesehatan, atau dalam proses restrukturisasi tetapi
juga antara petugas kesehatan dan pasien (Jacobs,
Lauderdale, Meltzer, Shorey, Levinson & Thisted, 2001 )
sebagai akibat perbedaan bahasa dan buta huruf serta
kurangnya penyedia layanan kesehatan dwibahasa (Kulwicki,
Miller, dan Schim, 2000).
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
Strategi untuk memperkuat dan meningkatkan
penyampaian layanan kesehatan
Peters, EL-Saharty, Siadat, Janovsky, dan Vujicic (2009)
mengemukakan bahwa beberapa strategi yang dapat
diterapkan untuk memperkuat pelayanan kesehatan
adalah perluasan dan keterlibatan petugas kesehatan
komunitas, penetapan biaya pengguna dan komunitas
pengelolaan, desentralisasi,
insentif kinerja, pemasaran sosial dan reorganisasi petugas
penjangkauan. Nauert (2002) menyebutkan bahwa industri
perawatan kesehatan telah menolak layanan kesehatan
berkualitas pasien dan ada strategi bisnis tertentu yang harus
diterapkan oleh industri kesehatan untuk mengekang
penyampaian layanan yang buruk tersebut. Inisiatif bisnis
tersebut mencakup komponen utama seperti penilaian
lingkungan terhadap keinginan, kebutuhan dan permintaan
pasar, kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang
eksternal dari industri kesehatan. Komponen kunci lainnya
menggabungkan hubungan sistem dengan dokter kunci dan
penyedia lainnya dan penguatan arah eksekutif untuk
meningkatkan kinerja bisnis (Nauert, 2002). Menurut Healey
dan Kuehn (2011), teknologi memainkan peran penting
sebagai elemen inovasi dalam pemberian layanan kesehatan
karena catatan mudah disimpan dan komunikasi elektronik
membantu dalam mengumpulkan, menganalisis, dan
menyebarkan informasi terkait kesehatan. Dua elemen
inovasi lainnya adalah model bisnis untuk sistem perawatan
kesehatan yang lebih menekankan pada kesehatan dan
pencegahan dan, hasil kinerja dan pengembangan jaringan
nilai yang berkelanjutan dan mungkin membutuhkan katalis
eksternal. Battacharyya, Khor, McGahan, Dunne, Daar, &
Singer (2010) mengemukakan beberapa strategi yang dapat
diterapkan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan
terutama bagi masyarakat miskin. Mereka menyebutkan
kegiatan pemasaran yang perlu dilakukan dalam organisasi
seperti pemasaran sosial, menyesuaikan layanan untuk orang
miskin, waralaba, volume tinggi, dan biaya unit rendah.
Pemasaran sosial melibatkan penerapan teknik pemasaran
untuk mencapai perubahan perilaku dengan menciptakan
program pelatihan dan pendidikan sebaya yang
berkonsentrasi pada perubahan perilaku di sekolah, penjara,
industri seks dan publik. Menjahit layanan untuk orang miskin
berfokus pada menyesuaikan layanan dan produk dengan
kebutuhan orang miskin sementara waralaba, volume tinggi
dan biaya unit rendah berkonsentrasi pada perluasan dan
distribusi berkelanjutan produk dan layanan dengan kualitas
khusus dalam kesehatan reproduksi dengan biaya rendah.
Dalam hal ini, Brinkerhoff (2003) menyoroti masalah
kesetaraan dan berpendapat bahwa tanggung jawab
pemerintah yang penting adalah memperbaiki kegagalan
pasar perawatan kesehatan melalui regulasi serta alokasi
sumber daya karena jelas terlihat bahwa masyarakat miskin
sering menderita kekurangan sumber daya.
Battacharyyaet al. (2010) menambahkan bahwa kegiatan
pemasaran lainnya melibatkan kegiatan operasi dan strategi keuangan
yang bertujuan untuk menyediakan produk dan jasa dengan biaya yang
lebih rendah dengan tetap menjaga kualitas produk.
849
jasa. Strategi keuangan ini mencakup biaya operasi
yang lebih rendah melalui layanan medis yang
disederhanakan, volume tinggi dan biaya unit
rendah, subsidi silang, dan mekanisme penghasil
pendapatan. Leggat, Bartram, Casimir dan Stanton
(2010) juga menekankan bahwa perbaikan dalam
pelayanan kesehatan secara substansial
bergantung pada kepuasan kerja dan
pemberdayaan petugas kesehatan dan pemberian
insentif (Duncan dan Breslin, 2009). Demikian pula,
Mukherjee dan Malhotra (2006) berpendapat
bahwa karyawan yang bekerja dengan baik adalah
mereka yang memiliki kejelasan peran yang
memberikan fokus yang diinginkan, diberikan
otonomi (kebebasan untuk merencanakan
pekerjaan mereka dalam hal bagaimana mereka
melayani pelanggan dan apa yang dapat mereka
lakukan untuk menyediakan layanan),
Stable (2000) berpendapat bahwa layanan perawatan kesehatan dapat ditingkatkan melalui proses
transparan yang berlangsung selama keterlibatan model baru untuk penyampaian layanan yang efektif. Stable
(2000) menyoroti empat fase yang harus dipertimbangkan untuk penyampaian layanan yang efektif. Tahapan
tersebut adalah identifikasi masalah, profil komunitas, implementasi dan evaluasi. Stable (2000) menyarankan
bahwa sebelum keterlibatan model baru, penilaian masalah yang ada yang menyebabkan perubahan harus
dilakukan. Analisis kebutuhan profil masyarakat harus dilakukan serta mengidentifikasi layanan yang tersedia saat
ini. Profil komunitas dalam hal ini mengacu pada kelompok populasi yang menerima layanan tersebut.
Implementasi hanya dapat dilakukan ketika masalah telah diidentifikasi dan penilaian kebutuhan masyarakat telah
dilakukan. Pada fase ini, layanan yang dibutuhkan, kualitas layanan, biaya serta tantangan yang dialami dengan
model yang ada harus diketahui. Tahap terakhir adalah evaluasi dan harus didasarkan pada tujuan organisasi;
dengan kata lain, harapan akan apa yang dibutuhkan dari model baru harus jelas. Komunikasi dan konsultasi yang
efektif adalah elemen kunci yang memerlukan pertimbangan hati-hati dalam setiap proses perubahan yang terjadi
dalam suatu organisasi (Stable, 2000) dan sangat dibutuhkan dalam pemberian layanan kesehatan (Conner &
Finnemore, 2003; Hua, Sher & Pheng, 2011; McCallin, 2001; Robinson, Gorman, Slimmer & Yudkowsky, 2010) sebagai
komunikasi yang efektif di seluruh departemen struktural dalam suatu organisasi meningkatkan keberhasilan
pelaksanaan rencananya (Greenhalgh, Robert, Macfarlane, Bate, & Kyriakidou, 2004). layanan yang dibutuhkan,
kualitas layanan, biaya serta tantangan yang dialami dengan model yang ada harus diketahui. Tahap terakhir adalah
evaluasi dan harus didasarkan pada tujuan organisasi; dengan kata lain, harapan akan apa yang dibutuhkan dari
model baru harus jelas. Komunikasi dan konsultasi yang efektif adalah elemen kunci yang memerlukan
pertimbangan hati-hati dalam setiap proses perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi (Stable, 2000) dan
sangat dibutuhkan dalam pemberian layanan kesehatan (Conner & Finnemore, 2003; Hua, Sher & Pheng, 2011;
McCallin, 2001; Robinson, Gorman, Slimmer & Yudkowsky, 2010) sebagai komunikasi yang efektif di seluruh
departemen struktural dalam suatu organisasi meningkatkan keberhasilan pelaksanaan rencananya (Greenhalgh,
Robert, Macfarlane, Bate, & Kyriakidou, 2004). layanan yang dibutuhkan, kualitas layanan, biaya serta tantangan
yang dialami dengan model yang ada harus diketahui. Tahap terakhir adalah evaluasi dan harus didasarkan pada
tujuan organisasi; dengan kata lain, harapan akan apa yang dibutuhkan dari model baru harus jelas. Komunikasi
dan konsultasi yang efektif adalah elemen kunci yang memerlukan pertimbangan hati-hati dalam setiap proses
perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi (Stable, 2000) dan sangat dibutuhkan dalam pemberian layanan
kesehatan (Conner & Finnemore, 2003; Hua, Sher & Pheng, 2011; McCallin, 2001; Robinson, Gorman, Slimmer &
Yudkowsky, 2010) sebagai komunikasi yang efektif di seluruh departemen struktural dalam suatu organisasi
meningkatkan keberhasilan pelaksanaan rencananya (Greenhalgh, Robert, Macfarlane, Bate, & Kyriakidou, 2004).
kualitas layanan, biaya serta tantangan yang dialami dengan model yang ada harus diketahui. Tahap terakhir adalah
evaluasi dan harus didasarkan pada tujuan organisasi; dengan kata lain, harapan akan apa yang dibutuhkan dari
model baru harus jelas. Komunikasi dan konsultasi yang efektif adalah elemen kunci yang memerlukan pertimbangan hati-hati dalam setiap proses perub
Campinha-Bacote (2002) mengakui berbagai model
yang telah muncul untuk mengatasi tantangan pelayanan
kesehatan dan percaya bahwa model kompetensi budaya
dapat menambah nilai lebih dalam pelayanan kesehatan.
Dia menjelaskan modelnya sebagai proses berkelanjutan
dimana penyedia layanan kesehatan harus berusaha
untuk mencapai kemampuan untuk bekerja dalam
konteks budaya pelanggan. Model
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10

membutuhkan tenaga kesehatan yang kompeten secara budaya.
Model tersebut dikategorikan menjadi lima bagian, yaitu
kesadaran budaya, pengetahuan budaya, keterampilan budaya,
perjumpaan budaya, dan keinginan budaya.
Terbukti, hanya mengalokasikan lebih banyak sumber
daya dan keuangan untuk layanan kesehatan tidak serta
merta mengatasi masalah pemberian layanan (Loevinsohn
dan Harding, 2005) karena sikap petugas kesehatan dan
penyedia layanan memainkan peran penting dalam
memastikan pemberian layanan berkualitas.
Mengukur kualitas pelayanan
Kualitas layanan didefinisikan sebagai “penilaian konsumen terhadap keseluruhan keunggulan atau
keunggulan layanan” (Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1993 dikutip dalam Siddiqui & Sharma, 2010:
172) atau “perbedaan antara harapan pelanggan atas kinerja layanan sebelum pertemuan layanan dan
persepsi mereka tentang layanan yang diterima” (Dehghan, Zenouzi & Albadvi, 2012: 5). Menurut
Ramsaran-Fowdar (2008), perspektif teoretis tentang kualitas layanan dikembangkan pada tahun
1980an; Ada dua jenis kualitas layanan dan mereka adalah kualitas teknis yang mengacu pada
pengiriman layanan inti atau hasil layanan dan, kualitas fungsional yang melibatkan proses pengiriman
layanan atau cara di mana pelanggan memandang layanan tersebut. Lu dan Liu (2000) menambahkan
bahwa di lingkungan perawatan kesehatan, kualitas teknis melibatkan faktor-faktor seperti lama
tinggal rata-rata, tingkat penerimaan kembali, tingkat infeksi dan ukuran hasil. Sebaliknya, kualitas
fungsional mencakup faktor-faktor seperti sikap dokter dan perawat terhadap pasien, kebersihan
fasilitas, dan kualitas makanan yang diberikan kepada pasien. Jensen dan Markland (1996) menjelaskan
bahwa peningkatan kualitas pelayanan melibatkan beberapa komponen. Mereka mengklarifikasi
bahwa kualitas tidak boleh dipusatkan pada layanan saja tetapi juga pada siapa yang menyediakan
layanan tersebut karena pendekatan sistematis yang baik dapat berakhir di atas kertas daripada
bertujuan untuk meningkatkan pelayanan (Carrilat,
Jaramillo & Mulki, 2007; Fedoroff, 2012) dan berguna di
lingkungan rumah sakit (Babakus & Mangold, 1992; Lu
& Liu, 2000). Instrumen yang diterima secara luas ini
terdiri dari lima dimensi: (1) berwujud - fasilitas fisik,
peralatan, dan penampilan personel (2) keandalan
- kemampuan untuk melakukan layanan yang dibutuhkan dengan
andal dan akurat (3) Daya tanggap - kemauan untuk membantu
pelanggan dan memberikan layanan dengan cepat (4) jaminan -
pengetahuan dan kesopanan karyawan dan kemampuan mereka
untuk menginspirasi kepercayaan dan keyakinan dan (5) empati
- kepedulian dan perhatian individu yang diberikan
kepada pelanggan (Berry, Parasuraman & Zeithaml,
1994; Carrillat et al., 2007; Chowdhary & Prakash, 2007;
Munusamy, Chelliah & Mun, 2010; Saraswathi, 2011;
Siddiqui & Sharma, 2010).
Penyampaian layanan perawatan kesehatan merupakan
tantangan di banyak negara dan organisasi perawatan kesehatan
berusaha mengatasi hambatan untuk meningkatkan layanan
kesehatan. Organisasi kesehatan perlu mendapat informasi yang
baik dalam memilih strategi selama proses transformasi sehingga
mereka dapat menerapkan pendekatan yang paling sesuai
dengan situasi mereka. Langkah pertama adalah mengidentifikasi
masalah yang menghambat penyampaian layanan yang efisien.
Meskipun pemberian layanan kesehatan masih menjadi tantangan
di banyak negara, terutama negara berkembang, upaya harus
dilakukan untuk memerangi pemberian layanan yang tidak efektif.

diimplementasikan jika orang yang seharusnya mengimplementasikannya tidak terlibat. kebersihan

fasilitas dan kualitas makanan yang diberikan kepada pasien. Jensen dan Markland (1996) menjelaskan DESAIN PENELITIAN
bahwa peningkatan kualitas pelayanan melibatkan beberapa komponen. Mereka mengklarifikasi

bahwa kualitas tidak boleh dipusatkan pada layanan saja tetapi juga pada siapa yang menyediakan Responden
layanan tersebut karena pendekatan sistematis yang baik dapat berakhir di atas kertas daripada

diimplementasikan jika orang yang seharusnya mengimplementasikannya tidak terlibat. kebersihan Dalam studi ini, populasi terdiri dari karyawan
fasilitas dan kualitas makanan yang diberikan kepada pasien. Jensen dan Markland (1996) menjelaskan dari tiga rumah sakit regional terbesar di dalam
bahwa peningkatan kualitas pelayanan melibatkan beberapa komponen. Mereka mengklarifikasi Kementerian Kesehatan di Lesotho yang bekerja
bahwa kualitas tidak boleh dipusatkan pada layanan saja tetapi juga pada siapa yang menyediakan di organisasi tersebut sebelum restrukturisasi,
layanan tersebut karena pendekatan sistematis yang baik dapat berakhir di atas kertas daripada membentuk populasi sekitar 800 staf klinis dan
diimplementasikan jika orang yang seharusnya mengimplementasikannya tidak terlibat. pendukung. Perlu dicatat bahwa manajemen
untuk staf klinis dan pendukung sudah termasuk
dalam populasi 800. Peneliti menggunakan
sampel 143 karyawan. Kecukupan sampel
Jensen dan Markland (1996) menganjurkan ditentukan dengan menggunakan Kaiser-Meyer-
bahwa organisasi harus menginvestasikan waktu Olkin Measure of Sampling Adequacy (0,899) dan
mereka untuk belajar tentang sistem pengukuran Bartlet's Test of Spherecity (1223,187, p = 0,000)
kualitas seperti SERVQUAL dan mengidentifikasi untuk tiga dimensi yang menilai proses
salah satu yang paling sesuai dengan kebutuhan transformasi, yang masing-masing menunjukkan
organisasi. Babakus dan Mangold (1992) berbagi kesesuaian dan signifikansi . Kaiser-Meyer-Olkin
bahwa SERVQUAL telah dikenal karena potensi Measure of Sampling Adequacy (0,883) dan
kegunaannya di lingkungan rumah sakit dan Bartlet's Test of Spherecity (1696,124, p = 0.
menyebutkan bahwa industri manufaktur dan jasa
menganggap kualitas sebagai penentu utama
pengurangan biaya, pangsa pasar, dan laba atas
investasi. Babakus dan Mangold (1992) lebih lanjut kesesuaian dan signifikansi. Hasilnya menunjukkan bahwa
mencatat bahwa Zeithaml, Berry dan Parasuraman prasyarat normalitas dan homoskedastisitas terpenuhi.
(1988) akhir-akhir ini mengembangkan instrumen Program komputer digunakan untuk memilih pegawai
pengukuran SERVQUAL yang dapat digunakan di dari daftar staf Kementerian Kesehatan yang dipekerjakan
berbagai industri jasa dan hanya mencakup lima sebelum dan sesudah restrukturisasi berlangsung.
elemen kualitas layanan yang menilai kualitas hasil Manajer dari departemen masing-masing
dari pengalaman layanan. .

850
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
membagikan kuesioner kepada subyek yang dipilih selama
salah satu pertemuan mingguan mereka.
Komposisi sampel dapat dijelaskan dalam hal
usia, jenis kelamin, kategori pekerjaan, masa kerja dan
pendidikan. Berkenaan dengan usia, 36,4% dari
peserta berusia antara 26-35 tahun diikuti oleh mereka
yang berusia antara 36-45 tahun (33,6%), sehingga
menunjukkan bahwa mayoritas sampel (70%) berusia
antara 26-45 tahun. tua. Lebih banyak perempuan
(81,1%) dibandingkan laki-laki (18,9%) dan lebih banyak
staf layanan klinis (72%) dibandingkan pekerja layanan
non-klinis. Mayoritas responden mengabdi pada
organisasi selama 11-20 tahun (33,6%), diikuti 1-5
tahun (25,9%), diikuti 6-10 tahun (23,8%) sehingga
menunjukkan bahwa 83,3% sampel memiliki masa
kerja. dari 1-20 tahun. Mayoritas peserta memiliki
diploma (51%) dan 27,3% lainnya memiliki gelar.
Alat ukur
Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang
diadaptasi dari SERVQUAL yang dikembangkan oleh
Parasuraman, Zeithaml dan Berry (1988) dan SPUTNIC
(tidak bertanggal) dan terdiri dari tiga bagian. Bagian A
terdiri dari data biografi yang berkaitan dengan usia, jenis
kelamin, kategori pekerjaan, masa kerja dan pendidikan
dan diukur dengan menggunakan skala nominal. Bagian B
terdiri dari 15 pertanyaan yang berkaitan dengan persepsi
karyawan terhadap proses restrukturisasi dan ada sub-
dimensi untuk setiap 5 item pada bagian ini, yaitu proses
sebelum restrukturisasi, dampak yang dirasakan dari
restrukturisasi terhadap penyampaian layanan dan kinerja
dan persepsi karyawan dari proses restrukturisasi dalam
hal hasil, strategi atau intervensi yang diterapkan. Bagian
C terdiri dari 22 item yang berkaitan dengan persepsi
karyawan terhadap subdimensi kualitas layanan
(tangibles, keandalan, daya tanggap, jaminan, empati)
setelah proses restrukturisasi. Subyek diingatkan bahwa
item berhubungan dengan persepsi mereka tentang sub-
dimensi kualitas layanan setelahproses restrukturisasi.
Bagian B dan C diukur dengan menggunakan skala Likert
lima poin mulai dari (1) sangat tidak setuju, (2) tidak
setuju, (3) tidak setuju atau tidak setuju, (4) setuju sampai
(5) sangat setuju. Inhouse pretesting diadopsi untuk
menilai kesesuaian instrumen. Uji coba juga dilakukan
dengan menggunakan 12 subjek, dipilih menggunakan
prosedur dan protokol yang sama yang diadopsi untuk
sampel yang lebih besar. Umpan balik dari uji coba
percontohan menegaskan bahwa kuesioner tersebut
sesuai dalam hal relevansi dan konstruksi.
851
Pengukuran/analisis statistik
kuesioner
Validitas kuesioner dinilai dengan Analisis Faktor.
Analisis komponen utama digunakan untuk
mengekstraksi faktor awal dan analisis faktor
utama iterasi dilakukan menggunakan SPSS
dengan Orthogonal Varimax Rotation. Dalam hal
validitas Bagian B, tiga dimensi dari
proses dari transformasi (proses sebelum
restrukturisasi; dampak yang dirasakan dari
restrukturisasi pada penyampaian layanan dan
kinerja; persepsi proses restrukturisasi dalam hal
hasil, strategi dan intervensi yang diterapkan)
dihasilkan dengan nilai eigen lebih besar dari satu
(4,257, 3,792 dan 1,934). Dalam hal validitas Bagian
C, kelima dimensi kualitas layanan (jaminan,
keandalan, bukti fisik, empati, daya tanggap)
dihasilkan dengan nilai eigen masing-masing lebih
besar dari satu (4,664, 3,056, 2,756, 2,601, 1,832).
Keandalan kuesioner dinilai menggunakan
Koefisien Alpha Cronbach yang mencerminkan
tingkat konsistensi dan reliabilitas internal yang
sangat tinggi untuk Bagian B (Alpha = 0,925) dan
Bagian C (Alpha = 0,922).
Analisis statistik data
Deskriptif (rata-rata, standar deviasi) dan statistik
inferensial (korelasi, regresi berganda) digunakan
untuk mengevaluasi tujuan dan hipotesis
penelitian.
HASIL
Persepsi proses transformasi dan
pengaruhnya terhadap kualitas
layanan
Persepsi petugas layanan kesehatan mengenai
proses transformasi (proses sebelum
restrukturisasi; dampak restrukturisasi yang
dirasakan pada penyampaian layanan dan kinerja;
persepsi restrukturisasi dalam hal hasil, strategi
atau intervensi yang diterapkan) dan pengaruhnya
terhadap sub-dimensi kualitas layanan ( bukti fisik,
keandalan, daya tanggap, jaminan, empati) dinilai
dengan meminta responden menilai berbagai
aspek proses transformasi dan kualitas layanan
setelah restrukturisasi menggunakan skala Likert 1
sampai 5 poin. Hasil diolah dengan menggunakan
statistik deskriptif (Tabel 1). Semakin besar nilai
rata-rata skor, semakin positif persepsi terhadap
proses transformasi dan kualitas layanan setelah
proses restrukturisasi.
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10

Tabel 1.Statistik deskriptif: dimensi kunci dari proses transformasi

Dimensi proses transformasi Berarti 95% Keyakinan Perbedaan St. Min Maks
Selang Dev.
Lebih rendah Atas
Melompat Melompat

Proses sebelum transformasi 2.779 2.630 2.929 0,819 0,905 1 5

Dampak yang dirasakan dari restrukturisasi
pada penyampaian layanan dan kinerja
2.909 2.766 3.052 0,750 0,866 1 4.6
Persepsi restrukturisasi dalam hal
hasil, strategi atau intervensi
yang diterapkan 2.640 2.504 2.777 0,682 0,826 1 4.2
Dimensi kualitas pelayanan
Benda berwujud 3.247 3.103 3.390 0,746 0,864 1 5
Keandalan 3.105 2.974 3.237 0,627 0,792 1 4.6
Daya tanggap 3.310 3.183 3.438 0,592 0,769 1 5
Jaminan 3.338 3.256 3.495 0,516 0,718 1 4.75
Empati 3.385 3.269 3.501 0,488 0,698 1 4.8

Dari Tabel 1 terlihat bahwa responden memiliki pandangan empati subdimensi penyampaian layanan, jika
yang berbeda-beda terhadap proses transformasi, yang pada dibandingkan dengan skor maksimum yang dapat
tingkat penurunan nilai rata-rata skor adalah: dicapai 5 terbukti bahwa ada kebutuhan untuk
perbaikan di setiap subdimensi proses transformasi
- Dampak restrukturisasi terhadap penyampaian dan setiap subdimensi kualitas layanan setelah
layanan dan kinerja (Mean = 2,909) restrukturisasi .
- Proses sebelum transformasi (Mean = 2,779)
- Persepsi restrukturisasi dalam hal hasil, Interkorelasi antara sub dimensi proses
strategi atau intervensi yang diterapkan (Mean transformasi dan sub dimensi kualitas
= 2,640). pelayanan

Selanjutnya dari Tabel 1 terlihat bahwa responden Sub-dimensi proses transformasi dan kualitas
memiliki pandangan yang berbeda-beda terhadap layanan berkorelasi (Tabel 2).
subdimensi kualitas pelayanan setelah proses
transformasi, yang pada tingkat penurunan nilai rata- Hipotesis 1:
rata skor adalah:
Sub-dimensi proses transformasi (proses
- Empathy (Mean = 3.385) sebelum restrukturisasi; dampak yang
- Assurance (Mean = 3.338) dirasakan dari restrukturisasi terhadap
penyampaian layanan dan kinerja; persepsi
- Responsiveness (Mean = 3.310)
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi atau
- Tangibles (Mean = 3.247)
intervensi yang diterapkan) secara signifikan
- Reliability (Mean = 3.105)
berkorelasi dengan sub-dimensi kualitas
layanan (berwujud, kehandalan, daya tanggap,
Sementara responden memiliki pandangan yang paling
jaminan, empati) masing-masing.
positif tentang dampak restrukturisasi pada penyampaian
layanan dan kinerja serta dampak restrukturisasi pada

Meja 2.Korelasi: sub dimensi proses transformasi dan sub dimensi kualitas pelayanan

Sub-dimensi dari r Sub-dimensi dari proses transformasi

kualitas layanan p
Proses sebelumnya Dampak yang dirasakan dari Persepsi tentang restrukturisasi di
restrukturisasi restrukturisasi hasil, strategi atau
penyampaian jasa dan intervensi yang diterapkan
pertunjukan
Benda berwujud r 0,390 0,298 0,374
p 0,000* 0,000* 0,000*
Keandalan r 0,359 0,362 0,416
p 0,000* 0,000* 0,000*
Daya tanggap r 0,090 0,274 0,261
p 0,287 0,001* 0,002*
Jaminan r 0,078 0,240 0,288
p 0,354 0,004* 0,000*
Empati r 0,152 0,224 0,317
p 0,071 0,006* 0,000*
* p <0,01

852
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
Tabel 2 menunjukkan bahwa dua sub-dimensi
dari proses transformasi (dampak yang dirasakan
dari restrukturisasi pada penyampaian layanan dan
kinerja; persepsi restrukturisasi dalam hal hasil,
strategi atau intervensi yang diterapkan)
berkorelasi signifikan dengan semua sub-dimensi
kualitas layanan ( bukti fisik, kehandalan, daya
tanggap, jaminan, empati) seperti yang dirasakan
oleh karyawan setelah proses restrukturisasi
masing-masing pada tingkat signifikansi 1%. Proses
sebelum restrukturisasi, bagaimanapun, hanya
berkorelasi dengan dua subdimensi kualitas
layanan (berwujud, keandalan) pada tingkat
signifikansi 1% dan tidak dengan tiga subdimensi
kualitas layanan lainnya (daya tanggap, jaminan,
empati). Oleh karena itu, hipotesis 1 hanya dapat
diterima sebagian pada tingkat signifikansi 1%.
Tabel 3.Regresi berganda: proses transformasi dan kualitas layanan
Sub-dimensi dari Disesuaikan
kualitas layanan R persegi
Benda berwujud 0,193
Keandalan 0,185
Daya tanggap 0,128
Jaminan 0,084
Empati 0,113
* p <0,01
Tabel 3 menunjukkan bahwa proses transformasi
berdampak pada sub-dimensi kualitas layanan dengan
cara dan derajat yang berbeda. Tabel 3 mencerminkan
bahwa proses sebelum restrukturisasi menyumbang
19,3% dari varian berwujud. Selain itu, dampak
restrukturisasi yang dirasakan pada penyampaian
layanan dan kinerja menyumbang 12,8% dari varians
dalam daya tanggap. Selain itu, persepsi
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi, dan intervensi
yang diterapkan berdampak pada keandalan, jaminan,
dan empati dalam berbagai tingkatan. Persepsi
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi, dan intervensi
yang diterapkan menyumbang 18,5% dari varian
dalam reliabilitas, 8,4% dari varian dalam jaminan dan
11,3% dari varian dalam empati. Hasilnya
mencerminkan bahwa sementara proses sebelum
transformasi berdampak pada bukti fisik, persepsi
dampak restrukturisasi penyampaian layanan dan
kinerja berdampak signifikan terhadap daya tanggap
dan persepsi proses transformasi dalam hal hasil,
strategi dan intervensi yang diterapkan berdampak
signifikan terhadap keandalan, jaminan dan empati
masing-masing. Oleh karena itu, semua sub-dimensi
dari proses transformasi secara signifikan
berkontribusi untuk meningkatkan perbedaan
Dampak subdimensi proses transformasi
terhadap kualitas pelayanan
Pengaruh subdimensi proses transformasi
terhadap subdimensi kualitas pelayanan dinilai
menggunakan regresi berganda (Tabel 3).
Hipotesis 2:
Proses transformasi (proses sebelum
restrukturisasi; dampak restrukturisasi yang
dirasakan pada penyampaian layanan dan kinerja;
persepsi restrukturisasi dalam hal hasil, strategi
atau intervensi yang diterapkan) berdampak
signifikan pada kualitas layanan ((berwujud,
keandalan, daya tanggap, jaminan, empati).
Dimensi proses transformasi Beta p
memiliki dampak yang signifikan Memuat
Proses sebelum restrukturisasi 0,445 0,000*
Persepsi karyawan terhadap proses
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi atau
intervensi yang diterapkan 0,46 0,000*
Dampak yang dirasakan dari restrukturisasi pada
penyampaian layanan dan kinerja 0,484 0,000*
Persepsi karyawan terhadap proses
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi atau
intervensi yang diterapkan 0,300 0,000*
Persepsi karyawan terhadap proses
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi atau
intervensi yang diterapkan 0,345 0,000*
subdimensi kualitas pelayanan, meskipun belum
optimal.
PEMBAHASAN HASIL
Hasilnya (nilai rata-rata skor) mencerminkan bahwa
proses transformasi memiliki dampak yang kurang
lebih setara terhadap lima dimensi kualitas layanan
(tangibles, reliability, responsiveness, assurance,
emphaty). Sementara strategi manajemen perubahan
mungkin telah dirancang untuk meningkatkan semua
sub-dimensi kualitas layanan ini, ini mungkin telah
meningkat hampir secara setara karena dimensi
tersebut tidak saling eksklusif seperti yang dijelaskan
oleh Berry, Parasuraman dan Zeithaml (1994).
Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa proses
transformasi memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
semua sub dimensi kualitas pelayanan (tangibles, reliability,
responsiveness, assurance, emphaty) kecuali proses sebelum
restrukturisasi yang tidak memberikan kontribusi terhadap
responsiveness, assurance dan emphaty.
masing-masing. Implikasinya adalah proses dari
transformasi mensyaratkan intervensi dan perubahan
yang memfasilitasi dan mendukung peningkatan
berwujud, kehandalan, daya tanggap, jaminan dan
empati. Namun, proses sebelum restrukturisasi
853
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
mungkin kurang mengkomunikasikan strategi yang dapat
memberikan kejelasan tentang bagaimana daya tanggap,
jaminan, dan empati akan ditingkatkan untuk memastikan
penyampaian layanan yang tepat. Jelas, semua aspek dari
proses transformasi telah meningkatkan persepsi karyawan
tentang keandalan yang lebih baik dalam penyampaian
layanan. Ini menandai manfaat penting dari proses
transformasi seperti Berry, Parasuraman dan Zeithaml (1994)
menekankan bahwa responden menilai keandalan sebagai
satu-satunya fitur terpenting dalam menilai kualitas layanan,
diikuti oleh daya tanggap, jaminan, empati, dan bukti nyata.
Arasli, Mehtap-Smadi dan Katirciogiu (2005) berpendapat
bahwa keandalan memiliki pengaruh tertinggi terhadap
kepuasan pelanggan. Chowdhary dan Prakash (2007) juga
menemukan kehandalan menjadi dimensi penyampaian
layanan yang paling penting tetapi mereka percaya bahwa
pentingnya penentu kualitas bagi pelanggan akan berbeda di
berbagai jenis layanan. Mereka berpendapat bahwa hal-hal
yang berwujud lebih penting untuk layanan dengan tindakan
yang lebih nyata dan bahwa kepentingannya berkurang ketika
seseorang beralih dari layanan yang ditargetkan pada orang
ke layanan yang ditargetkan pada kepemilikan dan
menunjukkan bahwa kebutuhan akan keandalan lebih untuk
layanan dengan tindakan tidak berwujud. Mereka juga
mencerminkan bahwa layanan yang ditargetkan pada
kepemilikan daripada orang akan membutuhkan keandalan
yang lebih besar (Chowdhary & Prakash, 2007). Selanjutnya
Munusamy, Chelliah & Mun (2010) menemukan bahwa bukti
fisik memiliki hubungan yang positif dan berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan pelanggan. Demikian pula,
Saraswathi (2011) menemukan bahwa berwujud diikuti
dengan jaminan tinggi di lingkungan perbankan sebagai
akibat dari kepuasan dengan peralatan berpenampilan
modern, aktivitas fisik yang menarik, penampilan staf dan
daya tarik visual di bank. Namun, Kavitha (2012) menemukan
bahwa sementara kehandalan, daya tanggap, jaminan dan
empati berkorelasi secara signifikan dengan kepuasan pasien
dengan perawatan rumah sakit swasta, tidak dengan bukti
fisik. Di lingkungan rumah sakit umum, de Jager, du Plooy dan
Fami Ayadi (2010) menemukan bahwa harapan pasien rawat
inap dan rawat jalan paling tinggi terhadap daya tanggap
rumah sakit dalam mengelola keluhan. Dalam hal ini,
Brinkerhoff (2003) percaya bahwa ketika pasien meminta
pertanggungjawaban klinik dengan menjalankan opsi keluar
mereka, tindakan ini menciptakan insentif untuk peningkatan
daya tanggap dan kualitas layanan.
Lebih lanjut, dalam penelitian ini, semua subdimensi
proses transformasi berpengaruh signifikan terhadap
subdimensi kualitas layanan yang berbeda, meskipun
tidak secara optimal. Proses sebelum restrukturisasi
menyumbang 19,3% dari varian berwujud (fasilitas fisik,
peralatan, dan penampilan personel). Dampak yang
dirasakan dari restrukturisasi pada pengiriman layanan
dan kinerja menyumbang 12,8% dari varian dalam daya
tanggap (kesediaan untuk membantu pelanggan dan
menyediakan layanan dengan cepat). Persepsi
restrukturisasi dalam hal hasil, strategi, dan intervensi
yang diterapkan menyumbang 18,5% dari varian dalam
reliabilitas
854
(kemampuan untuk melakukan layanan yang dibutuhkan
dengan andal dan akurat), 8,4% dari varian dalam jaminan
(pengetahuan dan kesopanan karyawan dan kemampuan
mereka untuk menginspirasi kepercayaan dan keyakinan)
dan 11,3% dari varian dalam empati (kepedulian dan
perhatian individu yang diberikan kepada pelanggan). ).
Implikasinya adalah upaya restrukturisasi memainkan
peran penting dalam menemukan dan menerapkan cara
yang efektif untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
pasien (Kavitha, 2012). Namun, sebelum transformasi apa
pun terjadi, sangat penting untuk mengevaluasi
lingkungan perawatan kesehatan dan mengidentifikasi
area masalah karena hal ini dapat memandu rumah sakit
untuk membuat program perawatan kesehatan yang
lebih berpusat pada pasien dan secara efektif
menyalurkan upaya perubahan (de Jager et al., 2010). Ini
akan mencegah rumah sakit membuat salah satu
kesalahan perbaikan layanan yang paling umum, yaitu,
REKOMENDASI DAN
KESIMPULAN
Penyampaian layanan prima adalah strategi yang ideal dan
sukses karena menarik, mempertahankan, dan
mempertahankan pelanggan saat ini dan menandai
perjalanan menuju kesuksesan organisasi. Sementara ini
mungkin menjadi filosofi operasi di lingkungan perusahaan,
itu sama pentingnya di lingkungan perawatan kesehatan
sektor publik karena kepuasan pasien merupakan bagian
integral dari manajemen rumah sakit di seluruh dunia.
Hasil penelitian ini mencerminkan bahwa
inisiatif restrukturisasi memang meningkatkan
kualitas layanan. Meskipun hasil yang optimal
tidak tercapai dalam penelitian ini, manfaat
dicatat tetapi lebih banyak yang dapat dicapai
jika didasarkan pada evaluasi menyeluruh
terhadap lingkungan rumah sakit/klinik dan
kebutuhan serta harapan pasien dan, jika tujuan
ditetapkan dengan jelas dan dikomunikasikan
secara efektif. . Oleh karena itu,
direkomendasikan bahwa inisiatif perubahan
dan proses restrukturisasi harus melibatkan
penilaian dan evaluasi yang cermat terhadap
lingkungan perawatan kesehatan sehingga
dapat mengidentifikasi area masalah kritis
sehingga tujuan dapat ditetapkan secara efektif
dan dikomunikasikan kepada semua pemangku
kepentingan dan strategi dapat dirancang dan
diselaraskan dengan meminimalkan, jika tidak
memberantas, area masalah ini.
Referensi
1. Andaleeb, SS (2001). Persepsi kualitas layanan &
kepuasan pasien: studi rumah sakit di negara
berkembang.Ilmu Sosial & Kedokteran, 52,
1359-1370. Diperoleh dari http://ac.els-
cdn.com/S0277953600002355/1-s2.0-
S0277953600002355-main.pdf?
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
2. Arasli, H., Mehtap-Smadi, S. & Katirciogiu, ST (2005).
Kualitas layanan pelanggan di industri perbankan
Siprus Yunani.Mengelola Kualitas Layanan, 15(1),
41-56.
3. Armstrong, M. (1999).Sebuah buku pegangan praktik
manajemen sumber daya manusia. 7thEdisi.
Norfolk: Halaman Kogan.
4. Babakus, E. & Mangold, WG (1992). Mengadaptasi skala
SERVQUAL ke layanan rumah sakit: investigasi
empiris.Riset Pelayanan Kesehatan, 26(6), 767- 786.
5. Battacharyya, O., Khor, S., McGahan, A., Dunne, D., Daar, AS &
Singer, PA (2010). Model penyampaian layanan kesehatan
yang inovatif di negara berpenghasilan rendah dan
menengah - apa yang dapat kita pelajari dari sektor
swasta?. Kebijakan dan Sistem Riset Kesehatan, 8(24). doi:
10.1186/1478-4505-8-24
6. Berry, LL, Parasuraman, A. & Zeithaml, VA (1994).
Meningkatkan kualitas layanan di Amerika: Pelajaran
yang didapat.Eksekutif Akademi Manajemen, 8(2),
32-52.
7. Bowman, EH, Singh, H., Useem, M. & Bhadury, R.
(1999). Kapan restrukturisasi meningkatkan kinerja
ekonomi?Tinjauan Manajemen California,41(2), 33 –
52.
8. Brinkerhoff, D. (2003).Akuntabilitas dan Sistem
Kesehatan: Gambaran Umum, Kerangka Kerja, dan
Strategi. Bethesda, MD: Mitra Reformasi Kesehatan
plus Proyek, Abt Associates, Inc.
9. Bryant, BJ (2011). Strategi Kontensi untuk Mengelola
Resistensi Perubahan. Diambil dari http://
www.ehow.com/way_5244155_contingencystartegies-
managing-change-resistance.html.
10. Campinha-Bacote, J. (2002). Proses kompetensi budaya
dalam penyampaian layanan kesehatan: Sebuah model
perawatan.Jurnal Keperawatan Transkultural, 13(3),
181-183.
11. Carrillat, FA, Jaramillo, F. & Mulki, JP (2007).
Validitas skala SERVQUAL dan SERVPERF:
Pandangan meta-analitik dari 17 tahun penelitian
di lima benua.Jurnal Internasional Manajemen
Industri Jasa, 18(5), 472-490.
12. Dimensi kualitas layanan (2007). Memprioritaskan
Chowdhary, N. & Prakash, M.. Mengelola Layanan
Kualitas, 17(5), 493-509.
13. Conner, M. & Finnemore, P. (2003). Hidup di era baru:
menggunakan teknologi digital kolaboratif untuk
memberikan peningkatan layanan kesehatan.Jurnal
Internasional Jaminan Kualitas Perawatan Kesehatan, 16
(2), 77- 86.
14. Cummings, TG & Worley, CG (2001).Esensi
Pengembangan & Perubahan Organisasi. Cincinnati,
OH: South-Western College Publishing.
15. de Jager, JW, du Plooy, AT & Ferni Ayadi, M. (2010).
Memberikan layanan berkualitas kepada pasien rawat
inap dan rawat jalan di rumah sakit umum Afrika
Selatan.Jurnal Manajemen Bisnis Afrika, 4(2), 133-139.
16. Dehghan, A., Zenouzi, B. & Albadvi, A. (2012).
Investigasi tentang Hubungan antara Kualitas
Layanan dan Kepuasan Pelanggan: Dalam Kasus
CCG CO.Riset Bisnis Internasional, 5(1), 3-8.
17. Duncan, AK & Breslin, MA (2009). Inovasi
pemberian layanan kesehatan: desain layanan
kesehatan.Jurnal Strategi Bisnis, 30(2/3), 13-20.
18. Fedoroff, P. (2012). Membandingkan kinerja kualitas
layanan dengan kebutuhan kualitas layanan
pelanggan: Penjelasan Metodologi SERVQUAL dari
855
Zeithlam, Parasuraman & Berry (1988).12 Kelola
jalur cepat eksekutif. Diperoleh dari http://
www.12manage.com/methods_zeithaml_servqu
al.
19. Ghoshal, S. & Bartlett, CA (1996). Membangun kembali konteks
perilaku: Sebuah cetak biru untuk pembaharuan perusahaan.
Tinjauan Manajemen Sloan,37(22) 23 – 35.
20. Gilbert, GR & Parhizgari, AM Indikator efektivitas
(2000).
organisasi untuk mendukung kualitas pelayanan.
Mengelola Kualitas Layanan, 10(1): 46- 52.
21. Graetz, F., Rimmer, M., Lawrence, A. & Smith, A.
(2002).Mengelola Perubahan Organisasi. Australia
Ltd: John Wiley & Sons.
22. Greenhalgh, T., Robert, G., Macfarlane, F., Bate, P.
& Kyriakidou, O. (2004). Difusi Inovasi dalam
Organisasi Layanan: Tinjauan dan Rekomendasi
Sistematis.Milbank Quarterly, 82(4), 581- 629.
23. Hartley, J., Jacobson, D., Klandermans, B. & Van
Vuuren, T. (1991).Ketidakamanan pekerjaanLondon:
Publikasi Sage.
24. Hayes, J. (2002).Teori dan Praktek Manajemen
Perubahan. New York: Palgrave Mcmillan.
25. Healey, BJ & Kuehn, KW (2011). Perubahan dan Inovasi dalam
penyampaian layanan Kesehatan.Akademi Manajemen
Perawatan Kesehatan, 7(2), 103-107.
26. Hellgren, J., Sverke, M. & Isaksson, K. pendekatan
(1999). SEBUAH
dua dimensi terhadap pekerjaan Konsekuensiketidakamanan:
bagi sikap dan kesejahteraan karyawan”,Jurnal
Kerja Eropa dan Psikologi Organisasi, 8(2):
179-195.
27. Hua, GC, Sher, W. & Pheng, LS (2011). Faktor-faktor yang
mempengaruhi komunikasi yang efektif antara klien
bangunan dan kontraktor pemeliharaan.Komunikasi
Perusahaan: Sebuah Jurnal Internasional, 10(3),
240-251.
28. Jacobs, EA, Lauderdale, DS, Meltzer, D., Shorey,
JM, Levinson, W. & Thisted, RA (2001). Dampak Layanan
Juru Bahasa pada Pemberian Layanan Kesehatan
kepada Pasien yang Mampu Berbahasa Inggris
Terbatas.Jurnal Penyakit Dalam Umum, 16(7), 468-474.
29. Jensen, JB & Markland, RE (1996). Meningkatkan
penerapan alat kesesuaian kualitas di perusahaan
jasa.Jurnal Pemasaran Jasa, 10(1), 35-55.
30. Kavitha, R. (2012). Studi Banding Kepuasan Pasien
Terhadap Pelayanan Kesehatan. Jurnal Bisnis dan
Manajemen Eropa, 4(13), 156-159.
31. Kotter, J. & Cohen, D. (2002).Inti dari perubahan: Kisah
kehidupan nyata tentang bagaimana orang mengubah
organisasi. Boston MA: Harvard Business School Press.
32. Kulwicki, AD, Miller, J. & Schim, SM (2000). Kemitraan
Kolaboratif untuk Perawatan Budaya: Meningkatkan
Layanan Kesehatan untuk Komunitas ArabJurnal
Keperawatan Transkultural, 11(1), 31-39.
33. Leggat, SG, Bartram, T., Casimir, G. & Stanton, P. (2010).
Persepsi perawat tentang kualitas perawatan pasien:
Menegaskan pentingnya pemberdayaan dan kepuasan
kerja.Tinjauan Manajemen Perawatan Kesehatan, 35(4),
355-364.
34. Lew, S. & Eekhout, N. (2004). Mengelola perubahan
dari dalam ke luar.Jurnal Manajemen hari ini, 20(2),
30-31.
35. Loevinsohn, B. & Harding, A. (2005). Membeli hasil?
Mengontrak pemberian layanan kesehatan di negara-
negara berkembang.Lancet, 366(9486), 676-681.
 Kepemilikan & Kontrol Perusahaan / Volume 11, Edisi 1, 2013, Lanjutan - 10
36. Lu, X. & Liu, M. (2000). Mengadaptasi skala
SERVQUAL ke layanan rumah sakit China.
Manajemen Inovasi dan Teknologi,1, 203-208.
37. McCallin, A. (2001). Praktek interdisipliner -
masalah kerja tim: tinjauan literatur terintegrasi.
Jurnal Keperawatan Klinis, 10(4), 419-428.
38. McDonald, P. (2010). Sifat perubahan adalah Berubah:
perubahan itu sendiri. Diambil dari http://
blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2010/04/19/t he-
nature-of-change-ischanging -change-itself/.
39. McIntyre, D. & Klugman, B. (2003). Wajah Manusia
Desentralisasi dan Integrasi Layanan Kesehatan:
Pengalaman dari Afrika Selatan.Masalah Kesehatan
Reproduksi, 11(21), 108-119.
40. Moran, JW & Brightman, BK (1998). Manajemen
perubahan layanan kesehatan yang efektif.
Manajemen Mutu Total, 10(1), 28-29.
41. Mukherjee, A. & Malhotra, N. (2006). Apakah kejelasan
peran menjelaskan kualitas layanan yang dirasakan
karyawan? Jurnal Internasional Manajemen Industri
Jasa, 17(5), 448-450.
42. Munusamy, J., Chelliah, S. & Mun, HW (2010). Service
Quality Delivery dan Dampaknya Terhadap
Kepuasan Nasabah di Sektor Perbankan di Malaysia.
Jurnal Internasional Inovasi, Manajemen dan
Teknologi, 1(4), 398-404.
43. Nauert, RC (2002). Pengembangan sistem kesehatan strategis
dan pengiriman perawatan terkelola.Jurnal Keuangan
Perawatan Kesehatan, 29(2), 5-17.
44. Ndlovu, N. & Brijball Parumasur, S. (2005). Dampak
yang dirasakan dari perampingan dan transformasi
organisasi pada para penyintas.Jurnal Psikologi
Industri Afrika Selatan, 31(2), 14-21.
45. Oliveira-Cruz, V., Hanson, K. & Mills, A. (2003). Pendekatan
untuk mengatasi hambatan dalam penyampaian
layanan kesehatan yang efektif: tinjauan bukti. Jurnal
Pembangunan Internasional, 15(1), 41-65.
46. Oliveira-Cruz, V., Kurowski, C. & Mills, A. (2003).
Penyampaian layanan kesehatan prioritas: mencari
sinergi dalam debat vertikal versus horizontal. Jurnal
Pembangunan Internasional, 15(1), 67-86.
47. Osland, JS, Kolb, DA & Rubin, IM (2001). Perilaku
organisasi: Pendekatan pengalaman. 7thEdisi.
New York: Prentice Hall.
48. Parasuraman, A., Zeithaml, VA & Berry, LL (1988).
Servqual: Skala beberapa item untuk mengukur
persepsi konsumen terhadap kualitas layanan.
jurnal ritel,64(1): 12-40.
49. Peters, DH, EL-Saharty, S., Siadat, K., Janovsky, K. & Vujicic,
M. (2009). Meningkatkan penyampaian layanan
kesehatan di negara berkembang: dari bukti ke
tindakan.
50. Pradhan, A. (2009). Perubahan terencana: Perubahan sosial
terencana. Diperoleh dari
http://knol.google.com/k/planned-change#
51. Preker, AS & Harding, A. (2003). Inovasi dalam
pelayanan kesehatan: Korporatisasi rumah sakit
umum. Diambil dari http://books.google.co.za/
books?hl=id&lr=&id.
52. Prosi & ADKAR. (2011). Pusat Pembelajaran Manajemen
Perubahan. Diperoleh dari www.changemanagement.com/
tutorial-adkar-overview.htm.
53. Ramsaran-Fowdar, RR (2008). Kepentingan relatif dimensi
layanan dalam pengaturan perawatan kesehatan.Jurnal
Internasional Jaminan Kualitas Perawatan Kesehatan, 21
(1), 104-124.
54. Robbins, SP, Odendaal, A. & Roodt, G. (2009).
Perilaku organisasi: perspektif global dan Afrika
Selatan(edisi ke-2). Cape Town: Pearson.
55. Robertson, A. (2002). Mengoptimalkan kinerja
manusia.Dinamika Orang,20(3), 12 – 15.
56. Robinson, FP, Gorman, G., Slimmer, LW & Yudkowsky,
R. (2010). Persepsi Komunikasi Perawat-Dokter yang
Efektif dan Tidak Efektif di Rumah Sakit. [Artikel].
Forum Keperawatan, 45(3), 206-216.
57. Salahudeen, B. (2010). Sepuluh Langkah untuk
menerapkan strategi manajemen perubahan yang
efektif dalam pusat layanan bersama SDM global.
Diambil dari http://www.humanresourceiq.com/shared-
layanan/artikel/10-langkah-untuk-menerapkan-
manajemen-perubahan yang efektif/.
58. Saraswati, S. (2011). Persepsi Nasabah Terhadap
Kinerja Bank Swasta - Studi Bersama Servqual.
Jurnal Internasional Manajemen dan Studi Bisnis,
1(3), 95-99.
59. Senior, B. & Swailes, S. (2010).Perubahan
organisasi(edisi ke-4). Inggris Raya: Prentice Hall.
60. SPUTNIK. (tak bertanggal). SPUTNIC – Strategi
Angkutan Umum di Kota. Diterima dari:
http://www.sputnicproject.eu/meetings/2wgmeetings/c
orporate%20Management/questionnare-results.pdf.
61. Stabil, RL (2000). Mengubah model perawatan -
Framework. Diperoleh dari
http://www.health.qld.gov.au/publications/change_ma
nagement/Care_Framework.pdf.
62. Stabil, R. (2009). Mengelola Perubahan Organisasi.
QueenslandHealth.Diambil dari http://
www.health.qld.gov.au/publications/change_ma
nagement/man_org_change.pdf.
63. Siddiqui, MH & Sharma, TG (2010). Mengukur
Kualitas Layanan yang Dirasakan Pelanggan
untuk Layanan Asuransi Jiwa: Investigasi Empiris,
Riset Bisnis Internasional, 3(5), 171-186.
64. Travis, P., Bennett, S., Haines, A., Pang, T., Bhutta,
Z., Hyder, AA, Pielemeier, NR, Mills, A. & Evans,
T.(2004). Mengatasi kendala sistem kesehatan untuk
mencapai Tujuan Pembangunan Milenium.Lancet,
364(9437), 900-906.
65. SIAPA. (2012). Pemberian Layanan Kesehatan. Isu-isu topikal
dalam pemberian layanan kesehatan. Strategi inovatif untuk
meningkatkan pelayanan kesehatan. Diambil dari
www.who.int/entity/healthsystems/topics/deliver y/en/
- 22k.
66. Zeithaml, VA, Berry, LL & Parasuraman, A. (1988).
Proses komunikasi dan kontrol dalam
penyampaian kualitas layanan.Jurnal Pemasaran,
52(2), 35-48.
856