Ancient wisdom and dead

horses

 Ancient wisdom says that when you

discover you are riding a dead horse, the
best strategy is to dismount. However, in
organizations we often try many other
strategies, including the following:
 Dead horse management

 Change riders
 Buy a stronger whip
 Fall back on: “This is the way we’ve
always ridden.”
 Appoint a committee to study the dead
horse
 Arrange a visit to other sites to see
how they ride dead horses
 Raise the standards for riding dead
horses
 Appoint a task force to revive the
dead horse
 Train people to improve riding skills
 Compare the state of dead horses in
today’s environment
 Change the requirements so that the
horse no longer meets the standard of
being dead
 Hire a consultant to show how to ride a
dead horse
 Harness several dead horses together
to increase speed
 Increase funding to improve the
horse’s performance
 Declare a dead horse less costly that
a live one.
 Form a work group to find uses for dead
horses
 Change the performance requirements
for the horse
 Promote the dead horse to a supervisory
position
Tujuan sesi :
Memahami konsep
kepemimpinan stratejik
POKOK BAHASAN :
a. Perilaku organisasi dalam menghadapi
masalah, perubahan atau tantangan
b. Beberapa pendekatan dalam mempelajari
kepemimpinan
c. Kepemimpinan stratejik
d. Mengapa pembelajaran begitu sentral dalam
kepemimpinan
Sesi Pertama :

Perilaku organisasi dalam menghadapi

masalah perubahan atau tantangan
Apakah Coping, Management dan
Leadership ?

3 konsep yang menggambarkan respon organisasi

terhadap :
• Kejadian
• Masalah
• Perubahan
• Tantangan
 COPING

• Respon yang reaktif

• Langsung mengatasi masalah
• “Tambal sulam”
 Bila coping dominan :
Leadership
Management
• Reaksi panik
• Kebingungan
• Buang waktu, tenaga,
sumber daya
• Kesalahan yang
berantai
• Masalah menumpuk

Coping
Coping dominan bila perilaku
organisasi :
• Reaktif
• Sering terjadi dalam pendekatan
manajemen krisis
• Berjuang untuk bertahan pada posisi
saat ini
• Mengatasi masalah yang kompleks
• Proaktif
• Upaya terencana baik
 Bila manajemen dominan :
Leadership

Coping
• Peraturan/
kebijakan kaku
• Suasana
“control’ >>
• Birokratisasi
Management
Manajemen yang dominan bila perilaku
organisasi :

 Lebih proaktif dan kurang reaktif

 Berdasarkan organisasi, seperti model mesin
 Mengarahkan perubahan melalui perencanaan
linier dengan cara-cara yang sudah baku
 Menggunakan pendekatan perubahan :
• Menumbuhkan berbagai perubahan
• Menetapkan arah perubahan
RDS

Mengapa perubahan menjadi fokus

dari kepemimpinan?
Manajemen vs Kepemimpinan
Management = organisasi operasional
DOING THINGS RIGHT
Mengerjakan sesuatu DENGAN benar

Leadership = nilai-nilai institusional

DOING THE RIGHT THINGS
Mengerjakan sesuatu YANG benar
Manajemen vs Kepemimpinan

 Kepemimpinan dan manajemen adalah dua

sistem aksi yang berbeda dan komplementer
 Masing-masing memiliki fungsi dan aktivitas
masing-masing
 Kita membutuhkan keduanya dalam
lingkungan kesehatan masa kini
• Kreatif
• Organisasi sebagai model yang hidup
• Pembentukan visi bersama
• Menghargai nilai-nilai maupun hubungan antar
manusia
 Bila leadership terlalu dominan

Leadership
Coping
• Kebingungan
• Frustasi
• Ketegangan
meningkat
• Stress
• Rasa takut
tanpa alasan
Management
 Kepemimpinan Kontinum
Leadership

• Sebaiknya ketiga
pendekatan digunakan
secara seimbang

• Pendekatan dominan
digunakan sesuai
Management Coping keperluan
RDS

Pendekatan mana yang

dominan dalam organisasi
Departemen Kesehatan ?
SESI KEDUA

BEBERAPA PENDEKATAN
DALAM MEMPELAJARI
KEPEMIMPINAN
 Kepemimpinan

Pengertian:
Kepemimpinan adalah perilaku dari
seseorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke
suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama (Shared Goal) (Hemhiel and Coons, 1957
halaman 7)
Pemimpin:

Pemimpin adalah seseorang yang

memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain atau
kelompok, tanpa mengindahkan bentuk
alasannya
Pengertian Pemimpin (konsep lama):

Pemimpin adalah seorang istimewa/ khusus

yang menetapkan arah, menetapkan
keputusan-keputusan yang sangat penting
serta mendorong semangat para pengikut/
stafnya
 Beberapa Pendekatan:

1. Pendekatan teori sifat (Traits theory)

2. Pendekatan perilaku
3. Pendekatan situasional
4. Leader follower exchange
5. Kepemimpinan dalam kontek
organisasi pembelajaran (Kepemimpinan
stratejik)
Sesi ketiga
Pengertian Kepemimpinan stratejik:

Kemampuan untuk menumbuh kembangkan

(nurturing) perubahan dalam suatu organisasi
pembelajaran melalui:
a. Keahlian pribadi (Personal mastery)
b. Model mental (Mental models)
c. Pembelajaran tim (Team learning)
d. Berfikir sistem (System thinking)
e. Visi Bersama (Shared vision)
 5 Prinsip pembelajaran kepemimpinan:

1. Senantiasa meningkatkan keahlian pribadinya

• Prinsip kerja kreatif
• Kemampuan, ketrampilan > >
• Mampu melihat yang penting
2. Senantiasa menyempurnakan model mentalnya

Mempersepsikan realitas
melalui filter model mentalnya

Pemahaman
model mentalnya

Broad minded, Keputusan

melihat realitas lebih tepat
lebih tepat
3. Senantiasa mendorong tim pembelajaran

Berbagai kemampuan
dihimpun, diarahkan
dan dipadukan

Kekuatan Konvergen
4. Senantiasa berfikir secara sistem

Berfikir sistem berarti melihat

bagaimana segala sesuatu cocok,
mengerti keseluruhan, bukan hanya
bagian-bagiannya
Berfikir sistem dan persepsi:

Visi Spatial : melihat bagian dari kacamata

keseluruhan
Visi Temporal : melihat kondisi saat ini dengan
perspektif masa lalu dan masa depan
Visi Relational : melihat bagaimana kejadian-
kejadian/ variable berhubungan
Visi Proses : melihat bagaimana proses-proses
atau suatu pola dapat tergambarkan
lebih jelas
5. Selalu mengobarkan visi bersama

Visi bersama dalam organisasi

pembelajaran memberikan fokus dan
energi pada pembelajaran
Ia adalah kekuatan di dalam hati orang
Menjawab pertanyaan “apa yang ingin kita
ciptakan ?”
 Beberapa Pemikiran Dasar (=Premises) Yang Perlu
Diperhatikan Dalam Pendekatan Pembelajaran

Pemikiran dasar 1:
Kita perlu mengembangkan kepemimpinan pada
semua jenjang (level) dalam organisasi.

Pemikiran dasar 2:
Kita memerlukan pemimpin yang selalu mencari
perubahan melalui perubahan/ peningkatan nilai-nilai,
proses pelaksanaan atau praktek dan sumber daya
(values, practice dan resources)

Pemikiran dasar 3:
Kita memerlukan pemimpin yang senantiasa
mendorong pembelajaran.
Sesi Keempat

MENGAPA PEMBELAJARAN BEGITU

SENTRAL DALAM KEPEMIMPINAN
Tugas baru pemimpin:
KEMAMPUAN

PERAN
Researcher

Designer
Steward

PEMIMPIN

Teacher
Tugas baru pemimpin:

Para pemimpin mengemban tugas baru

atau paradigma baru, yaitu bahwa dalam
suatu organisasi pembelajaran seorang
pemimpin mempunyai peran sebagai
peneliti (researcher), perancang
(designer), guru (teacher) dan
pembimbing/ pelayan (steward).
Bagi seorang pemimpin dibutuhkan kemampuan
baru yaitu:

• Kemampuan untuk membangun visi bersama

• Kemampuan untuk membawa ke permukaan
serta mengatasi model-model mental yang tidak
sesuai dengan tujuan organisasi
• Membantu tertanamnya pola berfikir sistem
• Bertanggung jawab terhadap pembangunan
organisasi pembelajaran
 Crisis Leadership
Systems
Improvement
No Change
Systems
Deterioration Maintenance

Negative
Transformation

Illustrasi 1
 Transformational
Leadership
Positive
Transformation

Systems
Improvement

No Change Systems
Maintenance

Illustrasi 2
 Transformational
Positive Leadership
Transformation

Generative Generative
Learning Leadership
Systems
Improvement
No Change Systems
Maintenance

Illustrasi 3
Ada 2 macam pembelajaran dalam organisasi :

a. Adaptive learning
Pembelajaran dilakukan dalam rangka memecahkan
masalah atau untuk mengatasi suatu situasi (bersifat
reaktif)

b. Generative Learning
Pembelajaran dilakukan tanpa harus menunggu ada
masalah. Secara proaktif dipelajari berbagai hal
sehingga dapat mendorong kreativitas dengan
pemikiran yang berwawasan luas kedepan (visionary
thinking)
 Tipe situasi permasalahan
Situ Definisi masalah Solusi dan implementasi P.Jawab Tipe/sifat
asi utama/pelaksana pekerjaan
tugas
I Jelas Jelas Atasan langsung
 Kesalahan Tingkatkan kemampuan membiayai/ Teknis
pengetikan tinggi  kursus mengetik mengirim pelatihan
 kemampuan
mengetik kurang
Dokter
 Batuk pilek Diberi obat/resep Teknis (medis)
II Jelas Perlu pembelajaran
Cakupan imunisasi Perlu dipelajari dahulu Atasan dan staf Teknis dan
rendah pelaksana pembelajaran
adaptive
Berat badan >>> Perlu pembahasan/
wawancara tentang berba Dokter dan pasien Teknis dan
pembelajaran
gai hal berkaitan dengan adaptive
pola makan, keturunan
dan sebagainya
Situ Definisi masalah Solusi dan implementasi P.Jawab Tipe/sifat
asi utama/pelaksana pekerjaan
tugas
III Perlu pembelajaran Perlu pembelajaran
Untuk mengerti
masalahnya masih
diperlukan proses
pembelajaran
Contoh:
Perlu adanya Pengambil Adaptive
Pertumbuhan
pembelajaran yang kebijakan bidang (pembelajaran
ekonomi menurun. seksama ekonomi bersama difokuskan pada
Pengangguran ahli ekonomi dan masalah)
meningkat pelaksana ekonomi
Kredit macet (pengusaha)

Kanker, untuk Adaptive

diagnosa memerlukan Perlu tim dokter untuk
mempelajari terapinya, Tim dokter dan (pembelajaran
pemeriksaan dan pasien difokuskan pada
telaah pasien ikut berperan
masalah)
Situ Definisi masalah Solusi dan implementasi P.Jawab Tipe/sifat
asi utama/pelaksana pekerjaan
tugas
IV Meningkatkan kemampuan dan menciptakan pengetahuan baru
Untuk organisasi yang sudah dapat mengatasi persoalan-
persoalan intern dan mampu “survive” menghadapi tekanan atau
kompetisi dari luar, secara kreatif mulai membuat masalah baru,
meningkatkan kemampuan, mempelajari sesuatu yang baru untuk
menemukan sesuatu yang baru.
Generatif
Misalnya :
Tiap organisasi yang maju memiliki divisi research &
developnment.
Bagian inilah yang menjadi penggerak utama dalam
pengembangan pembelajaran yang generatif.
 Peran kepemimpinan sangat sentral pada
pembangunan organisasi pembelajaran, dan
pembelajaran berperan sentral pada
pengembangan kemampuan kepemimpinan.