SELEKSI PROYEK DAN

MENGELOLA
PORTOFOLIO
Abstract
Memberikan pemahaman tentang mekanisme untuk menyeleksi proyek
Menerapkan Model Pemilihan
• Klasifikasi Proyek
– Proyek yang berbeda-beda (strategis dan operational) tidak
perlu punya criteria yang sama persis.
– Criteria paling penting untuk pemilihan adalah kesesuaian
proyek dengan strategi organisasi.
– Criteria ini harus konsisten di semua jenis proyek dan
mendapat prioritas relative lebih tinggi dibanding criteria
lainnya.
– Keseragaman disemua model prioritas yang digunakan
dapat mencegah perusahaan untuk tidak berlebihan
menggunakan sumber daya organisasi.
• Memilih Model
– Factor-faktor seperti penelitian teknologi baru,
citra public, posisi etis, perlindungan lingkungan,
kompetensi inti, dan kesesuaian dengan strategi
organisasi bisa jadi adalah criteria penting untuk
memilih proyek.
– Criteria scoring berbobot tampaknya menjdi
alternative terbaik untuk memenuhi kebutuhan
tersebut.
• Sumber dan Pengajuan Usulan Proyek
– Proyek berasal dari seseorang yang percaya bahwa proyek mereka akan
menambahkan nilai pada organisasi.
– Organisasi akan meminta gagasan tentang proyek ketika pengetahuan
yang diperlukan untuk proyek tersebut tidak tersedia di dalam
organisasi.
– Umumnya organisasi akan mengeluarkan RFP (Request for Proposal)
bagi kontraktor atau vendor berpengalaman untuk
mengimplementasikan proyek.
– Ketika proyek diterima untuk dijalankan, digunakan criteria lain untuk
memilih penawar (bidder) dengan kualifikasi paling diterima untuk
dijalankan. (Gb. 2.4A hl.35.).
• Meranking Proposal dan Memilih Proyek
– Pemilihan melalui banyak proposal untuk mengidentifikasi proyek yang paling
dapat memberikan tambahan nilai, memerlukan sebuah proses yang
terstruktur. (Gb. 2.5 hl 37).
– Data dan informasi dikumpulkan untuk menilai proyek yang diusulkan kepada
organisasi dan untuk backup masa depan.
– Jika sponsor memutuskan untuk mengerjakan proyek atas dasar data yang
dikumpulkan, data itu disampaikan kepada tim prioritas proyek. (atau mereka
yang berwenang atas proyek).
– Sponsor mengetahui criteria mana yang akan digunakan untuk menerima atau
menolak proyek.
– Dengan criteria pemilihan dan portofolio proyek ini, tim prioritas menolak atau
menerima proyek.
Tanggal ………….. Nomor…………………

Nama Proyek:

Manajer yang bertanggung awab…………… Manajer Proyek…………………

o ………... o Dukungan o Kualitas o Hukum o Produk baru

o ………... Umum o Pngurngan o Penggantian o Kapasitas
o ………... o ………… Biaya o ………….. o ……………
o ………… o ……………
o Ya o Tidak  Proyek membutuhkan lebih dari 500 tenaga kerja?
o Ya o Tidak  Proyek adalah usaha sekali jalan?
o Ya o Tidak  Proposal proyek telah ditinjau oleh manajer produk?
Definisi masalah

Gambarkan masalah peluang

Definisi tujuan

Ganbarkan tujuan proyek

Definisi sasaran

Kinerja menghitung penghematan yang anda dapat dari proyek

Jam kerja, material, metode, perlengkapan?

Jadwal durasi keseluruhan dalam bulan.

• Jika proyek diterima, tim prioritas menetapkan
implementasi. (Gb. 2.6 hal 38).
• Format sasaran “HARUS” (must objective)
sasaran yang tidak dipertimbangkan.
• Format sasaran yang “DIINGINKAN” (want
objective), akan dipertimbangkan dan
disingkirkan dari daftar proyek
•
• Contoh,
– “Meningkatkan layanan pelanggan eksternal”
– Bobot relatifnya adalah 83 ketika dibandingkan dengan sasaran lainnya yang diinginkan. Sasaran yang
diinginkan secara langsung dihubungkan dengan sasaran pada perencanaan strategis.
– Sasaran penjualan baru sebesar $5 juta.
– “0” ditetapkan jika proyek tidak punya dampak terhadap penjualan atau penjualan kurang dari
$500.000, dan
– “2” jika lebih besar dibanding $500.000.
– Penilaian dampak tersebut digabung dengan kepentingan relatif dari masing-masing sasaran.
– Hal ini untuk menentukan perkiraan total kontribusi sebuah proyek pada sasaran-sasaran strategis.

– # Contoh proyek 26 menciptakan sebuah peluang untuk menyelesaikan berbagai masalah di lapangan
, tidak berdampak terhadap penjualan, dan punya dampak besar terhadap layanan pelanggan.
– # Pada ketiga sasaran tersebut, proyek 26 akan mendapatkan skor 265 [99 + 0 + (2 x 83).
– #Masing-masing skor terbobot di total untuk setiap proyek digunakan untuk memprioritaskan proyek.
• Tanggung jawab untuk Menentukan Prioritas.
– Menentukan prioritas dapat menjadi hal yang tidak menyenangkan
bagi para manajer.
– Menetapkan prioritas melibatkan disiplin, akuntabilitas, tanggung
jawab, batasan, berkurangnya fleksibilitas, dan hilangnya keuasaan.
– Komitmen manajemen puncak tidak lebih sekedar memberi restu
(persetujuan) kepada system prioritas, ini berarti manajemen harus
meranking dan membobot, dalam arti sebenarnya, berbagai sasaran
dan strategi yang mereka yakini paling kritis bagi organisasi.
– Mendeklarasikan komitmen tersebut didepan public dapat penuh risiko
jika sasaran yang telah diranking di kemudian hari terbukti merupakan
pilihan yang buruk.
• Input Manajemen Senior
– Manajemen system portofolio memerlukan dua masukan utama dari
manajemen senior.
– Pertama, manajemen senior harus memberikan panduan ketika
menyusun kriteria pemilihan yang betul-betul sesuai dengan strategi
organisasi sekarang.
– Kedua, manajemen senior setiap tahun harus memutuskan bagaimana
mereka akan menyeimbangkan sumber daya organisasi yang tersedia
(orang dan modal) di antara berbagai jenis proyek yang berbeda.
– Keputusan awal mengenai keseimbangan harus dibuat oleh
manajemen puncak (misal. 20 persen pemenuhan, 50 persen strategis,
dan 30 persen operasional) sebelum pemilihan proyek berlangsung
walaupun sisanya mungkin berubah ketika usulan proyek ditinjau.
• Tanggung jawab Tim Prioritas
– Prioritas perlu ditinjau dan diubah secara periodiK agar
tetap selaras dengan perubahan lingkungan dan sesuai
dengan visi organisasi.
• Menyeimbangkan Portofolio untuk Risiko dan Proyek
– David dan Jim Matheson memelajari organisasi R&D dan
mengembangkan suatu matriks yang bisa digunakan untuk
menilai portofolio proyek (Gb.2.7).
– Sumbu vertical, mencerminkan kemungkinan sukses
proyek.
– Sumbu horizontal, mencerminkan nilai komersial potensial
• Bread-and-butter. Adalah proyek yang
umumnya melibatkan peningkatan evolusioner
pada produk dan jasa saat ini
– Contoh,
– Upgrade perangkat lunak dan usaha mengurangi
biaya pemanufakturan.
• Pearls. Menghadirkan kemajuan komersial yang revolusioner
yang menggunakan kemajuan teknis yang telah terbukti.
– Contoh,
– Meliputi chip sirkuit terintegrasi generasi-lanjutan dan pencitraan di
bawah permukaan (subsurface imaging) untuk mendeteksi munyak dan
gas.
• Oysters, melibatkan terobosan teknologi dengan imbalan
komersial tinggi.
– Contoh,
– Meliputi DNA janin dan jenis baru campuran logam metal.
White elephants, adalah proyek yang suatu waktu menjanjikan, tetapi
tidak lagi sehat.
– Contoh,
– Meliputi produk untuk sebuah pasar yang penuh
• White elephants, adalah proyek yang suatu
waktu menjanjikan, tetapi tidak lagi sehat.
– Contoh,
– Meliputi produk untuk sebuah pasar yang penuh
atau sumber energy potensial dengan efek
samping beracun
• Mathesons melaporkan bahwa organisasi
sering memiliki terlalu banyak white elephant
dan terlalu sedikit pearl dan oyster.
• Untuk memelihara keunggulan startegis,
mereka merekomendasikan agar organisasi
berperan pada pearl, menghapus atau
memosisikan kembali white elephant dan
menyeimbangkan sumber daya yang
dialokasikan pada bread-and-butter dan oyster
agar selaras dengan strategi keseluruhan.