MANAJEMEN STRATEGIK

Oleh
Normal Bivariant Padangaran, SP, M.Si.

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS HALU OLEO
 SILABUS
1. Pendahuluan (latar belakang, pengertian serta ruang lingkup)
2. Pemahaman dasar-dasar manjemen (Fungsi manajemen dan
Manajer)
3. Konsep manajemen Strategik
4. Visi misi dan tujuan strategik
5. Tahapan manajemen Strategik
6. Analisis SWOT
7. Penentuan Tujuan dan Sasaran strategik
8. Strategi generik
9. Variasi strategi
10. Proses pembuatan Strategi
11. Business Plan
12. Evaluasi dan kontroling
13. Strategi Global
14. Penerapan Strategi Militer Dalam Bisnis
15. Praktek Lapang
 DAFTAR BACAAN
• Agustinus Sri Wahyudi (1996). Manajemen
Strategik. Proses Berpikir Strategik PT.
Binarupa Aksara Jakarta
• Jemsly Hutabarat dan Martani Huseini
(2006). Proses, Formasi dan Implementasi
Manajemen Strategik Kontemporer. PT.
Elex Media Computindo Jakarta.
• Sondang P. Siagian (2000). Manajemen
Stratejik. Bumi Aksara Jakarta
 PENDAHULUAN
1. Struktur Ilmu Manajemen

Manajemen

Manajemen Manajemen
Tradisional Modern

Manajemen Manajemen
Konvensional Stratejik
 Fungsi Fungsi Manajemen

• Planning

Organizing:
Controling: Groupping
Monitoring & Evaluating Staffing
Sceduling
Actuating:
Directing & Motivating
Coordinating
 Konsep Manajemen Strategik
Dunia Militer Dunia Bisnis
(cara, (visi, misi,
rencana, tujuan,
sasaran,
siasat)
analisis SWOT)

bertujuan untuk mendapatkan

• Organisasi
 daerah kekuasaan (territory)
untuk militer dan pangsa pasar nirlaba
(market share) untuk perusahaan • Swasta
• Pemerintahan
 Pengertian Strategik
• Kata strategi berasal dari bahasa Yunani: “Strategos” (Stratos =
militer dan “ag” = memimpin) yang berarti “generalship” atau
sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat
rencana untuk memenangkan perang.
• Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon
terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap
kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan
bersaing yang memiliki daya tahan lama.
• Oleh sebab itu, strategi dipahami sebagai jawaban yang tepat
terhadap peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan
(weakness) dan tantangan (threats) yang datang dari lingkungan
yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka
panjang.
• Menurut Thomson Strickland  (1996): “Strategy is  a commitment to
undertake one set of actions rather than other” (Strategi adalah
suatu komitmen  untuk melakukan seperangkat tindakan yang
melebihi yang  lain).
• “A strategy, is management’s game plan for strenghtening
the organization’s position, pleasing customers and
achieving performance targets” (Strategi adalah rencana
tindakan manajemen untuk memperkuat posisi
organisasi, memuaskan pelanggan dan mencapai target-
target kinerja organisasi). Menurutnya, strategi
adalah“management’s game plan” yang berfungsi untuk:
1. Memperkuat posisi organisasi (strengthening organization
posision).
2. Menyenangkan Pelanggan (pleasing customer)
stakeholder satisfaction.
3. Mencapai target-target kinerja (achieving performance
targets).
• Ketiga game plan di atas dalam stuktur organisasi
dilakukan oleh semua fungsi dan bagian atau
departemen, misalnya bagian pucrhasing, production,
marketing, human resources, research and development,
dan lain-lain.
 4. Defenisi Strategik lainnya
• Strategik sebagai Perencanaan (Plan)
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan
atau acuan gerak langkah organisasi untuk mencapai suatu
 tujuan di masa depan. Strategi tidak selamanya merupakan
perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan,
akan tetapi strategi juga menyangkut segala sesuatu yang
telah dilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku bisnis
yang telah dilakukan dimasa lampau.
• Contoh:  McDonals yang memegang teguh dan
melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan
dan kebersihan,  dan itulah strategi perusahaan McDonalds.
• Contoh lain yang sejak awal secara konsisten menjual mobil
mahal atau disebut dengan “ High-end strategy”, seperti
Mercedes Benz dan BMW.
 
• Strategik adalah Perspektif (perspective)
Jika dalam Pengertian kedua dan ketiga, strategi
cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka
sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat
ke dalam yaitu ke dalam organisasi dan ke atas yaitu
melihat grand vision dari perusahaan atau organisasi.
• Strategik adalah Permainan (Play)
Ke empat definisi strategi di atas nampak saling
 berlawanan. Definisi yang kelima adalah lebih
independen, yaitu “strategy is play”. Strategi adalah
manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau
pesaing.  Suatu merk , misalnya meluncurkan merk
kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh,
karena merk-merk pesaing akan sibuk berperang
melawan merk kedua tadi
• Strategi adalah Pola (Patern)
Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is
patern)  yang selanjutnya disebut  sebagai “ intended
strategy” , karena belum terlaksana dan beroorientasi
ke masa depan. Atau disebut juga sebagai “realized
strategy” karena telah dilakukan oleh organisasi.
• Strategi adalah Posisi (Position)
Strategy is position,  yaitu menempatkan produk
tertentu ke pasar tertentu yang dituju. Contoh,
Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum Filter
merupakan perusahaan rokok yang paling serius
mempromosikan produknya di Indonesia. Strategi
sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat
ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk
tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat
keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan
eksternal.
 Perbedaan Strategi dan Taktik
• Menurut Drucker: Strategi adalah mengerjakan sesuatu
yang benar (doing the right things) sedangkan Taktik
adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the
thing right)
• Menurut Karl Von Claucewitz: Strategi merupakan seni
menggunakan pertempuran untuk memenangkan perang,
sedangkan taktik adalah seni menggunakan tentara dalam
sebuah pertempuran.
• Dalam dunia bisnis: Taktik adalah program program kerja
yang dibuat dalam suatu strategi. Dengan kata lain taktik
merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari
suatu strategi.
 II. PEMAHAMAN DASAR ILMU
MANAJEMEN
• Manajemen adalah ilmu yang mempelajari proses atau
aktivitas mengatur dan mendayagunakan berbagai
sumberdaya yang tersedia dalam organisasi atau
perusahaan oleh manejer, untuk mencapai tujuan
perusahaan.
• Dari defenisi ini ada empat kata kunci yaitu:
1. Proses atau aktivitas,
2. Manejer,
3. Sumberdaya, dan
4. Tujuan.
• Keempat kata kunci ini dijelaskan secara lebih rinci berikut
ini:
 1. Proses atau Aktivitas
• Proses atau aktivitas yaitu pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilakukan secara berurutan dan kontinyu dalam
perusahaan agar apa yang menjadi tujuan perusahaan
dapat dicapai.
• Kegiatan-kegiatan tersebut dikelompokkan kedalam empat
kelompok pekerjaan yang disebut fungsi-fungsi
manajemen yaitu:
• Planning (Perencanaan)
• Organzing (Pengorganisasian)
• Actuating (Pelaksanaan) yg td: Directing, Motivating,
Coordinating
• Controling (Pengendalian yg td: Pemantauan dan evaluasi
 2. Manejer
• Manejer yaitu orang atau sekelompok orang yang
ditunjuk atau dipilih oleh pemilik perusahaan untuk
memimpin (Menjalankan fungsi-fungsi manajemen)
perusahaan. Ada tiga tingkatan yaitu:
• Manejer puncak (top manager) yakni pemimpin tertinggi
dalam perusahaan,
• Manejer menengah (midle manager) yaitu sekelompok
orang yang masing-masing mempimpin devisi atau
bagian-bagian tertentu dalam perusahaan dan
• Manajer rendah (lower manager) yaitu kepala-kepala
bagian atau seksi-seksi di dalam perusahaan.
Beban Manajer dalam Fungsi Manajemen

Level Planning Organizing Controling

Top
Manager

Midle
Manager

Lower Actuating
Manager
 Beban Skill Manajer

Level Conceps Human Relation Tecknical

Skill Skill Skill

Top
Manager

Midle
Manager
Lower
Manager
 3. TUGAS MANAJER DALAM FUNGSI
MANAJEMEN

• Di dalam perencanaan (planning) ada 8 M yang harus

direncanakan yaitu: Modal, Manusia, Mesin atau alat,
Material, Masa (waktu), Metode, Maintenance,
Measurement.
• Dalam Organizing dikenal ada 4 M yang harus
dikerjakan yaitu: Mengelompokkan pekerjaan-
pekerjaan yang diperlukan dalam rangka mencapai
tujuan, Memilih orang yang dianggap mampu
melaksanakan masing-masing kelompok pekerjaan itu,
Memberi tugas kepada orang-orang sesuai keahlian
dan ketrampilannya, dan Menjadwalkan pekerjaan
yakni menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan
dikerjakan, dimana akan dikerjakan.
• Dalam actuating tercakup 6 M yaitu: Memberi petunjuk
bagaimana suatu pekerjaan akan dilaksanakan,
Mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan bahan
dan teknologi, Mengatur ketersediaan dana yang
diperlukan untuk membiayai pekerjaan, Membeli bahan-
bahan yang dibutuhkan dalam proyek, Memproses
bahan-bahan yang telah tersedia

• Dalam Controling dilaksanakan 4 M yaitu: Mendeteksi

ada tidaknya penyimpangan antara apa yang
dilaksanakan dengan rencana yang ada, Meluruskan
atau memperbaiki kembali hal-hal yang menyimpang,
Menilai efisiensi dan efektifitas penggunaan
sumberdaya, serta Mengukur proses dan hasil yang
dicapai pada setiap tahapan rencana.
 4. Tugas Tambahan Manajer
• Sebagai pembaharu (inovator): Seorang manajer harus
secara kreatif dan inovatif untuk menemukan cara-cara
baru dan cerdas untuk diterapkan dalam perusahaan
yang dipimpinnya
• Sebagai perwakilan (reprensentation) dari perusahaan
yang dipimpinnya. Sebagai representative Seorang
Manajer harus melakukan kegiatan-kegiatan mulai yang
sifatnya ringan misalnya menghadiri undangan dari luar
sampai kepada kegiatan yang memerlukan penalaran
dan kepiawaian yang tinggi misalnya melakukan
perundingan-perundingan atau negosiasi dengan pihak
lain.
 5. Sumberdaya Dalam Perusahaan
• Sumberdaya yaitu benda atau barang-barang dan jasa-
jasa bernilai ekonomi yang tersedia di dalam suatu
perusahaan. Jenis-jenis sumberdaya dalam suatu
perusahaan antara lain adalah: money (uang), material
(bahan), machine (mesin atau peralatan), man power
(tenaga manusia), method (cara), market (pasar), dan
information (informasi atau keterangan). Dari ketuju
sumberdaya tersebut yang paling berperanan adalah
man power (tenaga sumberdaya manusia), karena
manusialah yang mengatur dan menggerakkan
sumberdaya-sumberdaya lainnya sedemikian rupa
sehingga tujuan perusahaan bisa tercapai.
 6. Tujuan Perusahaan
• Tujuan yaitu apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka
waktu tertentu. Pada dasarnya tujuan pokok perusahaan adalah
untuk memperoleh laba (profit) yang maksimum dari sumberdaya
yang dimilikinya.
• Untuk mencapai tujuan pokok tersebut diperlukan tujuan-tujuan
antara yang ditetapkan setiap jangka waktu tertentu oleh pemilik
dan manajer perusahaan. Contoh tujuan antara adalah peningkatan
volume produksi, peningkatan kualitas produk, penurunan biaya
produksi, serta peningkatan volume penjualan.
• Tujuan lainnya yang dapat dikategorikan sebagai tujuan sampingan
adalah perbaikan lingkungan fisik dan sosial serta peningkatan
ekonomi negara melalui pembayaran pajak, pemberian sumbangan
untuk program pengembangan masyarakat, perekrutan tenaga
kerja, penerimaan devisa dan sebagainya.
 III. MANAJEMEN STRATEGIK
• Menurut David (1999) “Strategic management can be
defined as the art and science of formulating,
implementing, and evaluating cross-functional decisions
 that enable organization to achieve its objective”.
• Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu
tentang memformulasikan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi  keputusan-keputusan secara fungsional
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya.
• Manajemen strategi bersifat terintegrasi (integrating
management), karena mencakup semua aspek, seperti
aspek pemasaran (marketing), keuangan/ akunting,
produksi/operasi, penelitian-pengembangan, dan sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
• Dari definisi manajemen strategi, tampak bahwa kunci
manajemen  strategi adalah seni dan   tindakan
bagaimana memenangkan persaingan.
• Untuk mencapai tujuan keberhasilan tersebut, suatu
organisasi harus mengembangkan kompetensi tertentu
berupa kapabilitas inti, yang meliputi sumberdaya
kongkrit (tangible) seperti sumberdaya fisik dan
keuangan, dan seumberdaya non-fisik (intangible)
seperti reputasi, keunggulan teknologi, inovasi produk,
dan lain sebagainya.
• Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas
inti (core capability) yang unik agar memiliki daya cipta
kompetensi untuk menjawab tantangan dan memiliki
kemampuan bersaing.
Pendekatan Dalam Manajemen Strategik
Untuk menjawab pertanyaan pokok
tersebut perlu daya nalar sebagi
berikut:
 Keterampilan Strategik
1. Analisis Strategi (strategic analysis), yang
terdiri atas:
– Organization healt audit, yaitu mengadakan
penelitian/ pemeriksaan (analisis) secara cermat
terhadap kesehatan organisassi sendiri, baik
terhadap kelemahan-kelemahan/kekurangan-
kekurangan maupun terhadap kekuatan-kekuatan
atau kelebihan-kelebihannya.
– Environmental scanning, yaitu meneliti, memeriksa,
menganlisis secara mendalam situasi dan kondisi
lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi.
       
2. Perencanaan Strategik (strategic planning),
yang terdiri atas:
– Scenario profiling, yaitu membuat suatu jalan cerita
atau menggambarkan peristiwa atau hal-hal yang
mungkin terjadi pada masa yang akan datang (waktu
tertentu) yang dihadapi dengan berfokus kepada
faktor-faktor perubahan yang pokok.
– Perencanaan program (program planning) yaitu
membuat suatu perencanaan strategik dengan
melalui langkah-langkah secara berurutan dengan
melihat perubahan yang terjadi, dimulai dari
menetapkan tujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan
cara bertindak, sampai pda langkah pengecekan
(monitoring) sejauhmana keberhasilan dari
pelaksanaan perencanaan tersebut.
3. Manajemen Stratejik yang terdiri dari:
– Translation Process, yaitu proses penjabaran
yang dimulai dari adanya keinginan dari pimpinan
yang lebih tinggi dijabarkan menjadi kebijaksanan
dan aplikasi di lapangan, yaitu pembuatan rencana
kepala dan urutan kegiatan, sampai kepada
bagaimana melayani masayarakat dilapangan.
– Management audit, yaitu mengecek atau
memeriksa bagaimana manajemen suatu
organisasi denga  melihat hasil (result) dan
prosesnya bagaimana manajemen itu berjalan.
 Tugas Manajemen Strategik

1. Memutuskan kegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan oleh

badan/oraganisasi  dan menentukan suatu visi dan misi strategi.
2. Mengkonversi visi dan misi strategi  kedalam bentuk kinerja yang
telah ditargetkan  dengan sasaran yang terukur.
3. Menentapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan
(crafting).
4. Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah
dipilih secara efisien dan efektif.
5. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru,
memulai melakukan penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk,
tujuan, strategi atau  implementasi dalam bentuk pengalaman
yang betul-betul nyata, kondisi yang berubah, ide baru dan
peluang baru.
 Prinsip-Prinsip Manajemen Strategik

• Prinsip manajemen strategik adalah:

Membangun suatu kekuatan posisi bersaing
jangka panjang yang lebih bermanfaat
ketimbang memperbaiki profit jangka pendek.
• Untuk membangun prinsip manajemen
strategik tersebut diperlukan dua strategi,
yaitu:
1. Tujuan Strategik (strategic objective),
2. Tujuan finansial (financial objective).
 Model Manajemen Strategik
VISI-MISI

Analisa Eksternal SWOT Analisa Internal

Tujuan dan Sasaran

Strategi Generik Strategi variasi

Pembuatan Strategi

Aplikasi Rencana
Bisnis

Evaluasi dan Kontrol

Rencana Bisnis
 Rincian Tugas Manajemen Strategik
1).  Mengembangkan Visi Strategi dan Misi Organisasi
• Visi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah
untuk menjawab pertanyaan tentang apa harapan ke
depan. Contoh suatu visi diantaranya: “ Untuk menjadi
organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas
pelayanan sepanjang masa”.
• Misi menjawab pertanyaan tentang apa yang dapat
dilakukan atau apa yang harus diemban untuk mencapai
visi, misalnya: “mengutamakan kepuasan stakeholder”.
Jadi misi merupakan penjabaran dan tindakan untuk
mencapai visi.
2). Menetapkan Tujuan
Agar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu
dubuat target-target tertentu. Oleh sebab itu, tentukan
 target-target atau sasaran-saran organisasi tersebut
secara terukur.

3). Menentukan Strategi Yang Tepat

Tujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut.
Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapai tujuan
tersebut dan prospek apa yang mungkin timbul.  Manajer
dan karyawan harus  proaktif, reaktif  dan adaptif.
Strategi adalah tindakan dan pendekatan usaha
manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang
telah ditargetkan.
4. Implementasi dan Pelaksanaan
Setelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah
berikutnya adalah mengimplementasikan strategi
dengan langkah-langkah sebagai berikut:
• Membangun kemampuan organisasi untuk keberhasilan
strategi.
• Mengembangkan anggaran untuk mengendalikan
sumber-sumber.
• Memantapkan kebijakan strategi yang suportif.
• Memotivasi para karyawan.
• Menciptakan budaya dan iklim organisasi yang kondusif.
• Menciptakan motivasi internal.
• Melembagakan praktek-praktek dan program-program
terbaik untuk perbaikan yang berkelanjutan.
• Membangun organisasi adalah membuat struktur
organisasi dengan menempatkan orang dan tugas serta
tanggungjawabnya masing-masing secara tepat dalam
rangka mencapai tujuan tadi.
• Organisasi yang dibangun harus dalam kerangka
pelaksanaan misi yang tegas. Artinya struktur organisasi
dan penempatan tugas harus sesuai dengan kebutuhan
misi yang harus dilakukannya.
• Organisasi yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK
(Struktur Organisasi dan Tata Kerja)  dan TUPOKSI
(Tugas Pokok dan Fungsi) yang jelas.
• Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas,
maka langkah selanjutnya adalah menentukan
anggaran. Anggaran disusun sesuai dengan
kemampuan sumberdaya yang dimiliki organisasi/
institusi dn dalam rangka pengendalian sumberdaya.
• Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan
kebijakan (policy). Kebijakan adalah pedoman-pedoman atau
aturan-aturan untuk melakukan seperangkat tindakan. Kebijakan
sangat penting sebagai pegangan para pelaksana tindakan dalam
melakukan tindakannya. Untuk memperoleh sertifikasi ISO
(International Standard Organization), organisasi yang baik selalu
membuat SOP (Standar Operational Procedur), untuk
mengendalikan dan mengarahkan tugas-tugas.
• Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan
tindakan memotivasi. Tindakan memotivasi sangat penting agar
strategi yang telah disusun tercapai dengan baik. Seperti
dikemukakan Maslow abhwa tindakan memotivasi harus dalam
kerangka untuk memenuhi lima kebutuhan, yaitu kebutuhan
psiologis, psikologis, sosiologis, self actualization, dan jaminan
keamanan.
• Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta,
maka budayakan dan kembangan semua sistem tersebut sehingga
menjadi “brand image” perusahaan atau organisasi tercipta. Jadi,
“brand image “ oraganisasi tercipta dari iklim dan buaya yang
berkembang dalam organisasi tersebut.
 IV. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

• Visi adalah suatu pernyataan yang

menggambarkanan kondisi yang ingin
diwujudkan oleh perusahaan untuk jangka waktu
tertentu pada masa akan datang
• Visi dibuat secara tertulis dan sebagai dokumen
perusahaan yang akan dipedomani semua
stakeholder perusahaan
• Misi adalah garis-garis besar dari program dan
langkah yang akan dilaksanakan dalam rangka
mewujudkan visi.
 1. Tujuan Strategik
• Pertumbuhan penjualan yang lebih cepat

• Perolehan yang lebih cepat

• Deviden Lebih Tinggi

• Margin keuntungan yang lebih luas       

• Return on invesment  yang lebih lebih besar 

• Penilaian  kredit dan nilai obligasi lebih besar

• Cah flow yang lebih besar

• Stock Price lebih meningkat

                                          
 2. Tujuan Finansial
• Pangsa pasar yang lebih besar.
• Ranking struktur industri yang  lebih tinggi
• Kualitas produk yang lebih tinggi
• Biaya rendah sebagai kunci bersaing
• Produk yang lebih menarik dan lebih luas
• Reputasi yang lebih kuat dengan para pelanggan.
• Pelayanan pada konsmen yang lebih istimewa
 (superior).
• Memperkenalkan sebagai “a leader” dalam  teknologi
dan inovasi                                                    
• Meningkatkan kemampuan bersaingdi
pasar  internasional.
• Memperluas peluang pertumbuhan
• Kepuasan pelanggan secara total.
 Jenis Strategi Berdasarkan Tingkatannya

• Company Strategy
Ialah strategi perusahaan sebagai satu bagian dalam industri
• Corporate Strategy
Ialah  suatu  strategi  bagi  semua unit bisnis  sebagai keseluruhan.
• Busines Strategy
Ialah strategi  bagi setiap unit  bisnis (secara terpisah) yang telah
didiversifikasi dalam perusahaan.  
• Functional Stratgey
Ialah suatu  strategi   untuk   setiap   unit fungsional yang spesifik
dalam bisnis, misalnya strategi produksi, strategi pemasaran,
strategi keuangan  dan sebagainya.
• Operating Strategy
Ialah strategi yang lebih sempit untuk unit-unit operasi dasar,
misalnya strategi perencanaan untuk daerah dan wilayah penjualan
dan strategi bagi departemen dalam  wilayah fungsional .
 Strategi Company 
• Company Strategies  bersangkut-paut
dengan “HOW”, yaitu:
– Bagaimana menumbuhkan organisasi/ bisnis,
– Bagaimana memuaskan pelanggan,
– Bagaimana bersaing dengan lawan (rival)
luar,
– Bagaimana merespon perubahan kondisi
pasar,
– Bagaimana memenej setiap fungsi-fungsi unit
bisnis,
– Bagaimana mencapai strategi dan tujuan
finansial.
• Perusahaan dapat memperluas dan
mempersempit strategi (baik yang berhubungan
langsung atau tidak langsung dengan industri)
melalui: akuisisi (acquisition), kerjasama
permodalan (joint venture), aliansi strategi
(strategic alliance), atau internal start-up .
• Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada
usaha bisnis tunggal, pada kondisi pasar yang
berlaku, biasanya menyediakan strategi yang
luas yang dekat pada para pesaing sehingga
mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi,
bahkan banyak yang mengejar low-cost
leadership, dan lebih menekankan pada
kombinasi atribut-atribut produk barang dan
jasa.
 Strategi Badan Usaha

• Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara

menyeluruh yang dijadikan sebagai suatu payung bagi
keseluruhan badan usaha
•  Ada empat macam inisiatif yang harus dilakukan, yaitu:
– Membuat langkah-langkah untuk melaksanakan diversifikasi
– Memulai tindakan diversifikasi untuk memperbesar prestasi
perusahaan
– Menemukan cara untuk memperoleh sinergi antara unit bisnis
dengan keunggulan perusahaan
– Menetapkan investasi perioritas dan mengarahkan
sumberdaya perusahaan kedalam unit unit bisnis yang paling
menarik.
 Strategi Unit Bisnis

• Business strategy adalah “managerial game plan”

untuk bisnis tunggal. Konsep dasar strategi bisnis ini
berkenaan dengan tindakan dan pendekatan yang
digunakan oleh manajemen untuk menghasilkan
keberhasilan kinerja pada suatu bisnis khusus;
• Isu sentral strategy bisnis adalah bagaimana
membangun posisi kekuatan bersaing dalam jangka
panjang.
• Jadi salah satu  daya dorong (thrust) strategi bisnis
adalah bagaimana membangun dan memperkuat posisi
persaingan perusahaan dalam jangka panjang di arena
pasar.
 Strategi Operasi Perusahaan

• Strategi operasi (operation strategy) adalah

suatu visi dan fungsi operasi yang menetapkan
keseluruhan arah bagi pengambilan keputusan
dalam rangka mencapai efisiensi yang tinggi dan
keunggulan daya saing.
• Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi
bisnis yaitu: biaya produksi yang rendah (low
cost production), diffrensiasi produk (product
differentiation) dan segmentasi pasar (market
segmentation).
Perlunya strategi operasi karena:
• Adanya keinginan untuk menekan biaya
produksi dan lebih meningkatkan kualitas
produk
• Melemahnya bergaining position dalam
mengahadapi para suplaier bahan baku
atau suku cadang peralatan
• Saingan semakin kuat dalam pemasaran
produk yang sama
• Kelangkaan tenaga ahli untuk
menciptakan kemampuan khusus
 Model Strategi Operasi
Analisis
Internal

Misi Operasi
Staregi Strategi Kapasitas operasi Keputusan Hasil
bisnis Operasi Tujuan operasi Taktikal
Kebijakan operasi

Analisis
External
• Analisis lingkungan eksternal: Persaingan
ekonomi, teknologi, informasi, politik, tuntutan
konsumen, gangguan suplai, regulasi
pemerintah, suku bunga perubahan nilai tukar,
budaya dan kondisi sosial masyarakat. Hasil
analisis akan mengarahkan untuk menemukan
peluang (opportunity) dan tantangan (Threat)
• Analisis lingkungan internal: Kelangkaan
sumberdaya (Scarcity) atau Keterbatasan
(constraints) sumberdaya, budaya perusahaan
(corporate culture), lokasi, fasilitas, dan sistem
pengendalian. Hasil analisis akan mengarahkan
untuk mengetahui kekuatan (sthrength) dan
kelemahan (weacknes)
 Misi operasi
• Misi operasi yaitu menetapkan perioritas-perioritas
di antara berbagai tujuan operasi baik yang
menyangkut biaya, kualitas produk, fleksibilitas,
ketepatan waktu, cara pelayanan ke konsumen dan
sebagainya.
• Misi operasi perusahaan akan berbeda menurut
strategi bisnis yang dianut. Misalnya jika strategi
bisnis adalah difrensiasi produk maka misinya akan
berbeda dengan perusahaan yang strategi
bisnisnya adalah biaya rendah.
• Contoh Misi: (1) Menyediakan produk sesuai
permintaan pasar melalui inovasi baru dan dengan
biaya yang pantas. (2) Menyediakan berbagai jenis
barang berdasarkan segementasi pasar.
 Kemampuan Khusus

• Kemampuan khusus adalah menciptakan

sistem operasi yang secara reaktif lebih
unggul dari perusahaan saingan.
• Contoh-contoh keunggulan adalah: Efisiensi,
produktivitas, fleksibilitas, kualitas, Ketepatan
waktu dan pelayanan prima.
• Jika misi perusahaan untuk menciptakan
produk berkualitas tinggi maka perusahaan
harus unggul dalam menghasilkan produk
berkualitas tersebut.
 Tujuan Operasi

• Tujuan operasi pada umumnya ada empat yaitu:

Biaya, kualitas, fleksibilitas, dan ketepatan waktu.
• Tujuan operasi harus dapat diukur secara
kuantitatif misalnya biaya ditetapkan 45% pada
tahun pertama dan pada tahun ketiga hanya 40%.
Kualitas produk harus terjamin 95% pada tahun
pertama dan pada tahun berikutnya 99%.
Anggaran Untuk mencapai tujuan berkisar antara
5000 – 7500 per unit barang. Waktu produksi 4
minggu pada tahun pertama dan pada tahun
kedua ke atas 3 minggu.
 Kebijakan Operasi

• Kebijakan operasi adalah penjabaran mengenai

bagaimana tujuan operasi akan dicapai. Misalnya
tujuan operasi adalah peningkatan kualitas produk
maka kebijakannya adalah penggunaan teknologi
produksi yang baru disertai dengan tenaga kerja
berkemampuan tinggi dan sistem pengendalian yang
superior.
• Jika tujuan operasi adalah fleksibislitas produk maka
kebijakan operasinya adalah penggunaan teknologi
yang mudah disesuaiakan dengan kebutuhan
 Contoh Kebijakan Operasi

Aspek Kebijakan Pilihan strategi

Proses Rentang Membuat atau membeli
Proses Buatan tangan atau mesin
Otomatisasi Kontinyu atau musiman
Aliran
Proses
Kapasit Ukuran Satu tapi besar atau
as Fasilitas beberapa tapi kecil
Lokasi Lokasi dekat pasar atau di
luar negeri.
Tenaga Spesialisasi Spesialisasi tinggi atau
kerja Sistem gaji rendah
 Contoh Strategi Operasi
Uraian Strategi biaya rendah Strategi inovasi produk
Kondisi -Sensistif terhadap Sensitif terhadap produk baru
pasar harga Pasar yang baru
-Pasar sdh jenuh
Sesuai permintaan
-Volume tinggi

Misi Penekanan pada Penekanan pada fleksibilitas

operasi biaya rendah dan dan mempertahankan biaya
ketepatan waktu serta proses pengiriman yang
pengiriman layak
Kemampua Biaya rendah melalui Cepat dan dapat dipercaya
n khusus proses dan teknologi dalam mempekenalkan produk
superior baru melalaui fleksibilitas
tinggi
Kebijakan Proses superior Produk yang superior
operasi Pengawasan ketat Reksi cepat terhadap
Lokasi terpust permintaan
Otomatisasi tinggi Menggunakan tim produk
Otomatisasi rendah
 Model Model Strategi Operasi
Berdasarkan Tujuan
• Model Organisasi Industri (IO Model)
 Model I/O menjelaskan tentang pengaruh lingkungan
eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan
 Perusahaan menjadikan kondisi dan karakteristik
lingkungan eksternal sebagai input utama perusahaan
 dalam penentuan strategi untuk memperoleh laba di
atas rata-rata.
 Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980-an , lingkungan
eksternal telah dipertimbangkan sebagai penentu utama
strategi perusahaan yang dipilih untuk mencapai
keberhasilan.
• Model Profitabilitas Tinggi Berbasis Sumber Daya
(The Resource Based Model of Superir Returns)
 Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan
dasar bagi pengembangan strategi untuk penciptaan
nilai.
 Sumberdaya merupakan input yang masuk ke dalam
proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal,
keterampilan individu para  karyawan, hak paten,
keuangan, dan kecakapan manajer.
 Pada umumnya sumberdaya perusahaan diklasifikasikan
ke dalam tiga kategori, yaitu phisik (physical resource),
manusia (human resource), dan modal organisasi
(organizational capital resource).
 Kapabilitas (Capability) dari seperangkat sumberdaya
 yang secara terintegrasi melaksanakan tugas yang
terus menerus, akan  semakin kuat dan semakin sulit
bagi pesaing untuk memahami dan meniru.
 Model Proses Pengembangan Keunggulan
1. Mengidentifikasi dan mempelajari kekuatan dan
kelemahan perusahaan untuk dibandingkan dengan
pesaing.
2. Menentukan kapabilitas perusahaan yaitu menjawab
pertanyaan apa yang dapat dilakukan agar
perusahaan bekerja lebih baik dari pada pesaing.
3. Menentukan sumberdaya dan kapabilitas potensial
yang ada dalam perusahaan untuk membentuk
keunggulan bersaing.
4. Memilih suatu strategi terbaik  yang membawa
perusahaan mampu mengeksploitasi sumberdaya dan
kapabilitas terhadap peluang-peluang dalam lingkungan
eksternal.
• Tidak semua sumber daya dan kapabilitas memiliki
potensi  basis keunggulan bersaing. Sumberdaya bernilai
apabila sumberdaya tersebut memungkinkan perusahaan
untuk menggali peluang dan atau menawarkan atau
menetralisir tantangan dari lingkungan eksternal.
• Apabila keempat kriteria (physical, human, organization
capital and capability) bertemu, maka menjadi
kompetensi inti (core competencies), kompetensi
manajerial dan kompetensi produk.
• Core competencies adalah sumber daya dan kapabilitas
yang tersedia sebagai sumber  keunggulan bersaing bagi
suatu perusahaan yang melebihi pesaingnya.
• Biasanya keunggulan berhubungan dengan keterampilan
fungsional perusahaan, pengembangan, pemeliharaan,
dan penerapan seluruh kompetensi inti  perusahaan yang
berhubungan lebih tinggi dengan keunggulan bersaing.
• Kompetensi manajerial sangat penting dalam
perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri.
Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untuk
mengefektifkan organisasi dan kapabilitas untuk
menciptakan dan mengkomunikasikan  suatu
visi strategi. Kompetensi lain yang tidak kalah
pentingnya adalah berhubungan dengan produk.
Yang termasuk kedalam
• kompetensi produk diantaranya adalah
kapabilitas untuk mengembangkan inovasi
produk baru dan merekayasa produk yang
sudah ada untuk memuaskan selera konsumen
yang selalu berubah. Kompetensi ini harus
selalu dikembangkan dan memeliharanya
secara up-to-date.
• Hal tersebut memerlukan suatu program
yang sistematis bagi pembaharuan skill
yang sudah lama (old skils) dan belajar
sesuatu yang baru. Kompetensi inti
dinamis (dynamic core-competencies)
adalah sangat penting dalam menghadapi
perubahan lingkungan seperti yang
muncul pada industri bereteknologi tinggi.
• Oleh sebab itu, model berbasis-sumberdaya
menjelaskan bahwa kompetensi inti merupakan:
1.Basis bagi keunggulan bersaing perusahaan,
2.Strategi bersaing perusahaan, dan
3.Kemampuan untuk memperoleh laba di atas
rata-rata.
 Model Perusahaan Dengan “Strategic
Intent” dan “Strategic Mission
• Strategi intent merupakan daya pengungkit sumber
daya internal  perusahaan, kapabilitas dan kompetensi
inti untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan
persaingan.
• Strategi inten  ada (eksis) apabila semua pengusaha
dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen untuk
mengejar suatu kriteria kinerja secara siginfikan
(khusus).
• Strategi ini efektif apabila semua orang meyakini dengan
seyakin-yakinnya terhadap produk dan indsutri, serta
apabila mereka secara total memfokuskan diri terhadap
kemampuan perusahaan mereka untuk mengalahkan
pesaingnya.
• Jadi strategi inten berkenaan dengan
kemenangan perjuangan bersaing dan
perolehan  kepemimpinan global  dalam
persaingan. Sepeti diuraikan di atas,
strategi intent difokuskan  kedalam, dan
secara  khusus berhubungan dengan
identifikasi sumber-sumber, kapabilitas
dan kompetensi inti.  
• Strategi inten menggambarkan apakah
suatu perusahaan kapable untuk
melakukan persaingan melalui core
competencynya dan cara-cara yang unik
yang dapat digunakan untuk menggali
keunggulan bersaing.
• Strategic mission (Mission Strategy)
merupakan pengembangan dari strategi
intent yang memfokuskan perhatiannya
pada potensi eksternal untuk
memenangkan persaingan dengan
perusahaan lain.
• Strategi mission adalah suatu pernyataan
yang unik tentang tujuan dan cakupan
operasional perusahaan  dalam bentuk
produk dan lingkungan pasar.
• Strategi missi menyajikan tentang
gambaran  produk-produk perusahaan
berdasarkan kompetensi inti serta pasar
yang akan dituju.
 Persaingan Strategi

• Persaingan strategi dicapai apabila

perusahaan berhasil memformulasikan dan
mengimplementasikan suatu strategi yang
menciptakan nilai (a value–creating strategy).
• Apabila perusahaan dapat mengimple
mentasikan suatu strategi penciptaan nilai,
sedangkan perusahaan lain tidak dapat
menduplikasi manfaat atau menemukan
pembiayaan yang dapat ditiru, maka perusahan
berada dalam “sustained or sustainable
competetive advantage”.  
 V.PROSES, MODEL DAN TAHAPAN
MANAJEMEN STRATEGIK
• Proses Strategi
Manajer perlu terlebih dahulu memahami proses
manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan
bagaimana ia mengendalikan organisasinya
(proses manajemen).Ada dua dunia proses
manajemen strategik, yaitu:
–Dunia strategik, yaitu seorang senior manajer
harus  berbicara tentang strategy dan policy.
–Dunia Operasional, yaitu berbicara bagaimana
jalannya atau operasionalnya  penjabaran dari
policy dan strategy tersebut sampai dengan
action plan.
• Dalam proses manajemen yang bersifat
strategik, kita mengenal penjabaran mulai dari
“vission, policy, strategy, objective, action plan”
sampai dengan “delivery of service”. Disamping
itu,  dikenal juga manajemen audit (memeriksa
atau mengamati suatu manajemen).
• Dalam proses tersebut, seorang senior manajer,
perlu mengamati hal-hal sebagai berikut:
– Bagaimana membuat atau merumuskan suatu policy
strategy dan seterusnya sampai dengan “action plan”.
– Bagaimana menjabarkan policy dan strategik
tersebut.
– Bagaimana “accountability”  pada setiap tahap
penjabarannya   ( a whole series of eccountability).
• Proses menejemen strategi adalah seperangkat
komitment, keputusan dan tindakan yang
diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan
untuk mencapai persaingan stratejik dan
pendapatan (perolehan) di atas rata-rata
pengembalian investasi ( earn above-average
returns).
• Earn above-average returns adalah kelebihan
pengembalian (returns) dari pada perolehan
yang diharapkan investor dari investasi lain yang
memiliki jumlah risiko yang sama.
 Tahapan Manajemen Strategik
• Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen
stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang
pembuatan (formulating), penerapan
(implementing) dan evaluasi (valuating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi-
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi
mencapai tujuannya di masa datang.
• Dalam proses manajemen strategi ada tiga
tahap, yakni: (1) Formulasi Strategi (2)
 Implementasi Strategi , dan (3)  Evaluasi
Strategi
 a.Tahap formulasi Stretagi
• Tahapan untuk merumuskan Strategi
adalah sebagai berikut:
1.Merumuskan, menyusun atau memformat
strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi,
2.Mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal,
3.Menentukan tujuan jangka panjang, untuk
menghasilkan strategi alternatif dan
strategi terpilih yang berkelanjutan.
• Isu-isu yang terdapat dalam formulasi
stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang:
1.Usaha apa yang akan dilakukan
2.Bagaimana mengalokasikan sumber-
sumber daya
3.Apakah perluasan operasi perusahaan
ataukah diversifikasi
4.Apakah memasuki pasar internasional
atau tidak
5.Apakah merger ataukah membentuk suatu
joint venture
6.Bagaimana menghindari  pengambilalihan
• Keputusan-keputusan formulasi strategi harus
terarah kepada  hasil atau produk yang spesifik,
pasar atau harapan masyarakat, sumber daya
dan teknologi untuk suatu periode tertentu.
Termasuk harus menentukan keunggulan
bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan
baik maupun buruk.
• Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang
multifungsi, sehingga manajer puncak (top
manager) harus betul-betul memiliki perspektif
terbaik untuk memahami sepenuhnya
keputusan-keputusan formulasi.  
 b.Tahap Implementasi Strategi

• Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat

strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap dimana
perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan
kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-
sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat
dilaksanakan dalam bentuk tindakan.
• Dalam strategi implementasi ini juga termasuk
 pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus
usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan
dan pemanfaatan sistem im formasi, dan  keterikatan
 konpensasi pekerja  dengan kinerja organisasi.
• Tahapan Implementasi strategi sering disebut
juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari
manajemen strategi. Pengimplementasian
strategi berarti memobolisasi karyawan dan
manajer untuk menerapkan strategi pada
pelaksanaan (action).
• Karena merupakan tahap yang paling sulit,
 maka diperlukan disiplin personal, komitmen,
dan pengorbanan.  Sukses tidaknya
implemantasi strategi sangat tergantung pada
kemampuan manajer untuk memotivasi para
karyawan,  dan  kemampuan untuk lebih banyak
menggunakan seni ketimbang ilmu.
 c. Tahapan Evaluasi Strategi
• Tujuan Evaluasi adalah untuk mengetahui
informasi tentang kapan strategi tertentu tidak
berjalan dengan baik agar dapat dimodifikasi pada
masa yang akan datang, sebab lingkungan secara
konstan akan selalu berubah.
• Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang
fundamental, yaitu:
1. Pengamatan faktor-faktor internal dan
eksternal yang menjadi  dasar untuk strategi
saat ini.
2. Ukuran Kinerja (performance).
3. Adanya tindakan korektif
• Evaluasi strategi sangat penting, sebab
sukses sekarang tidak menjamin sukses
besok. Kesuksesan selalu menciptakan
masalah baru dan berbeda.
• Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu
aktivitas formulasi, implementasi dan
aktivitas evaluasi strategi muncul pada
tingkatan hierarkhi organisasi besar,
seperti tingkat corporate, divisi atau unit-
unit bisnis strategi, dan level fungsional.
 VI. ANALISA SWOT
• Untuk merumuskan tujuan, sasaran dan strategi yang
akan diambil oleh manajer perusahaan, maka diperlukan
analisa SWOT
• SWOT adalah singkatan dari: Strength (kekuatan),
Weakness (kelemahan), Opportunity (Peluang/
kesempatan) dan Threat (Hambatan/ tantangan/
ancaman)
• Strength dan Weakness adalah foktor internal
perusahaan sedangkan Opportunity dan Threat adalah
faktor eksternal perusahaan
• Karena itu dalam analisa SWOT dilakukan analisa
lingkungan internal (ALI) dan analisis lingkungan
eksternal (ALE)
 1. Lingkungan Eksternal
• Lingkungan eksternal adalah kekuatan yang berada di
luar perusahaan dan perubahannya tidak dapat
dikendalikan oleh perusahaan tetapi dapat
mempengaruhi kinerja perusahaan.
• Lingkungan eksternal dapat dibagi tiga kelompok yaitu:
1. Lingkungan umum (General Environment) misalnya: naik
turunnya perekonomian, perubahan sosial politik,
perkembangan teknologi dan perubahan kebijakan
pemerintah,
2. Lingkungan industri (Industryal Environment) misalnya:
Pelanggan, pesaing dan pemasok,
3. Lingkungan Internasional (International Environment)
Iktisar Lingkungan Eksternal
Toko Retail Distributor Pemerintah

Pemasok Perusahaan Pemegang

saham

Lembaga Pesaing baru Pesaing

keuangan tradisional
 2. Lingkungan Internal Perusahaan

• Sumberdaya yang tersedia dalam perusahaan

• Sistem perencanaan yang digunakan
• Proses produksi yang sedanh diberlakukan
• Kondisi keuangan perusahaan
• Saluran distribusi yang digunakan
• Manajemen pemasaran yang diterapkan
• Sistem administrasi yang diberlakukan
• Riset dan pengembangan yang dilakukan
 Iktisar Lingkungan Internal
Pemasaran Distribusi Perencanaan

Riset dan Perusahaan Keuangan

Pengembangan

Produksi Sumberdaya Administrasi

manusia
• Dalam analisis SWOT semua aspek yang termasuk
pada lingkungan eksternal dianalisis kemudian
ditentukan apakah masuk ke kategori peluang atau
masuk pada kategori ancaman. Aspek yang
memungkinkan perusahaan memperoleh kesempatan
untuk berkembang maka dikategorikan sebagai peluang
dan aspek yang justru akan menghalangi atau
merugikan perusahaan maka dikelompokkan ke
ancaman.
• Semua aspek yang termasuk dalam lingkungan internal
dikaji dan ditentukan apakah termasuk pada kekuatan
yaitu yang memungkinkan perusahaan berkembang atau
termasuk pada kelemahan yaitu faktor yang
menyebabkan perusahaan tidak bisa bersaing atau
berkembang.
 Bentuk Bentuk Keunggulan Bersaing
• Harga produk yang lebih rendah
• Pangsa pasar yang lebih luas
• Merek produk yang terkenal baik
• Kualitas produk yang handal
• Kepuasan konsumen yang tinggi
• Jalur distribusi yang cepat dan efisien
• Pelayanan pra dan purna jual yang menarik
• Ketersediaan bahan baku yang efisien dan kontinyu
• Fleksibilitas yang tinggi dari peralatan, mesin serta
sistem.
 3. Analisis Bentuk Pasar
• Persaingan terjadi karena bentuk pasar yaitu:
• Pasar persaingan sempurna : Produknya
homogen, semua perusahaan memiliki
pengetahuan dan teknologi produksi serta
pemasok yang sama, Tidak ada larangan keluar
masuk pasar, banyak penjual dan pembeli.
Contoh produk pertanian
• Pasar Monopoli: Hanya ada satu perusahaan
dalam pasar, produk yang dijual sangat unik dan
tidak ada barang subtitusi Contoh PLN dan
Kereta Api
• Pasar Monopolistik: Terdapat banyak penjual
untuk produk yang fungsinya sama tetapi
memiliki perbedaan dalam beberapa aspek.
Contoh; Sampo, Pasta gigi, Sabun mandi dll
yang masing-masing memiliki kemasan, conten,
warna, dan aroma yang berbeda.
• Pasar Oligopoli: Hanya ada beberapa penjual
yang mendominasi pasar, produknya relatif
homogen dan pembeli banyak. Contoh
perusahaan produsen mobil, produsen
perangkat komputer, produsen semen dsb.
Perubahan harga pada salah satu perusahaan
akan segera diketahui oleh perusahaan lainnya.
 4.Analisis Persaingan
• Ancaman pendatang baru (Threat of new
entrans)
• Ancaman Barang Pengganti (Threat of Product
subtitution)
• Kekuatan tawar menawar pemasok (The
bergaining power of Suppliers)
• Kekuatan tawar menawar pembeli (The
bergaining power of customers)
• Persaingan dari perusahaan sejenis dalam
industri (Rivalry among existing firms)
a. Kekuatan Ancaman Pendatang Baru
• Skala ekonomi yaitu biaya per unit produk yang lebih
rendah karena meningkatnya kuantitas produk yang
dihasilkan sehingga dapat menjual dengan harga yang
lebih rendah.
• Difrensiasi produk yaitu menciptakan produk sejenis yang
memiliki ciri baru sehingga lebih disukai konsumen
• Kecukupan modal untuk membiayai tambahan produksi,
R&D serta penyediaan bahan baku
• Ketersediaan biaya peralihan yaitu dana yang dibutuhkan
untuk pengenalan produk, pelatihan dan pemasangan
instalasi baru
• Akses ke saluran distribusi yaitu kemungkinan untuk
membuka jaringan distribusi yang baru.
• Kebijakan pemerintah untuk mengizinkan
masuknya perusahaan baru ke dalam
suatu industri karena tujuan tertentu
• Subsisi, lokasi strategis atau kemudahan
pasokan bahan baku yang memungkinkan
perusahaan melakukan produksi biaya
rendah
• Tanggapan para perusahaan lama
terhadap pendatang baru. Jika mereka
bereaksi keras maka pendatang baru akan
terhambat.
 b.Kekuatan Ancaman Barang Pengganti
• Harganya cenderung lebih murah dibanding harga
produk yang akan digantikan sehingga konsumen bisa
beralih ke produk pengganti tersebut
• Produk pengganti pada umumnya dihasilkan oleh
perusahaan besar yang telah mencapai skala ekonomi
sehingga biaya bproduksinya lebih rendah.
• Produk pengganti dapat juga merupakan barang tiruan
tetapi tidak diperhatikan oleh konsumen sehingga
mereka beralih untuk membelinya.
• Produk pengganti bisa muncul ketika perusahaan tidak
melakukan inovasi-inovasi baru terhadap produknya
untuk jangka waktu yang cukup lama.
c. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
• Kekuatan tawar menawar pemasok akan tinggi jika:
1. Mereka lebih terkonsentrasi daripada industri yang
mereka pasok
2. Tidak ada pemasok pengganti
3. Industri bukan pembeli terpenting bagi pemasok
4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi
industri
5. Mereka memiliki kekuatan untuk melakukan strategi
forward integration
• Tenaga kerja sebagai pasokan juga akan kuat posisi
tawarnya jika: Mereka memiliki ketrampilan tinggi atau
merupakan anggota serikat buruh yang kuat.
 d.Kekauatn Tawar Menawar Pembeli
• Pembeli akan makin kuat daya tawarnya jika:
1. Mereka merupakan konsumen dari bagian terbesar
penjualan perusahaan
2. Mereka terkonsentrasi lokasinya
3. Produk tidak mempunyai perbedaan dengan produk
pesaing
4. Mereka memiliki informasi yang lengkap mengenai
kondisi pasar
5. Biaya untuk berpindah ke penjual lain rendah
6. Mereka mempunyai kesempatan untuk melakukan
backward integration.
 e. Persaingan Perusahaan Sejenis
• Tingginya persaingan antar perusahaan sejenis dalam
suatu industri tergantung pada:
1. Jumlah perusahaan yang bersaing. Makin banyak
perusahaan makin tinggi persaingan
2. Besarnya ukuran dan kekuatan perusahaan makin besar
makin kuat bersaing
3. Tingkat pertumbuhan industri. Makin tinggi pertumbuhan
makin tinggi persaingan
4. Produk antar perusahaan hanya sedikit perbedaannya
5. Terdapat halangan yang tinggi untuk keluar dari industri
6. Biaya tetap relatif tinggi
 5. Analisis Produk
• Menganalisis pasar yaitu mendefenisikan semua
karakteristik pasar misalnya berdasarkan demografis,
geografis, dan gaya hidup masyarakat dimana produk
akan bersaing.
• Menganalisis lingkungan yaitu mengidentifikasi
perubahan-perubahan ekonomi, sosial, politik dan
kebijakan pemerintah pada wilayah dimana produk akan
dipasarkan
• Menganalisis pelanggan yaitu menganalisa motif
konsumen membeli barang, segementasi pasar, dan
mengidentifikasi profil konsumen berdasarkan umur,
pendidikan, pendapatan dan jenis kelamin
 6. Analisis Keuangan Perusahaan
• Analisis Rasio Likuiditas yaitu kemampuan perusahaan
untuk membayar kewajiban jangka pendeknya
• Analisis Rasio Aktivitas yaitu efisiensi aktivitas operasi
perusahaan yang td: Rasio perputaran persediaan,
Rasio perputaran harga tetap, Periode pengumpulan
rata-rata, dan periode pembayaran rata-rata.
• Rasio Hutang yaitu menghitung jumlah uang pihak ketiga
yang digunakan dalam perusahaan untuk menghasilkan
keuntungan
• Rasio Kemampulabaan yaitu kemampuan perusahaan
menghasilkan laba yang diukur dengan Return On
Assets (ROA) dan Return On Equity (ROE)
 7. Analisa Kemampuan Sumberdaya
• Sumberdaya perusahaan terdiri dari: Modal,
Peralatan/mesin, Ketrampilan individu karyawan, Paten,
Merek serta kombinasi antara sumberdaya tersebut
menghasilkan keunggulan bersaing
• Sumberdaya modal dapat diukur berdasarkan rasio
keuangan dan laporan keuangan
• Sumberdaya Paten dan merek dapat dilihat dari
reputasi dan nilai saham perusahaan dalam pasar modal
• Sumberdaya manusia dapat dilihat dari produktivitasnya,
pengetahuan, motivasi kerjanya dan kemampuan
mengambil keputusan yang tepat.
 8. Analisis Rantai Nilai
• Aktiviats perusahaan untuk menghasilkan nilai tambah
pada suatu produk terdiri dari dua jenis yaitu:
1. Aktivitas utama (Primary Activities) yang terdiri dari:
Logistik kedalam, Operasi produksi, Logistik keluar,
Pemasaran dan pelayanan
2. Aktivitas pendukung (Secondary Activities) yang terdiri
dari: Penyediaan Infrastruktur perusahaan, Manajemen
SDM, Pengembangan teknologi melalui R&D, serta
kegiatan pembelian bahan baku
3. Kedua aktivitas perusahaan tersebut akan menghasilkan
nilai tambah, yang apabila biaya penciptaannya lebih
rendah dari harga jual produk maka menghasilkan
margin atau keuntungan
 Defenisi Aktivitas Utama
• Aktivitas Logistik ke dalam (Inbound Logistic Activities)
yaitu menerima, menyimpan, mengontrol persediaan,
dan pengangkutan.
• Aktivitas Operasi (Operation activities) yaitu: Mengolah
bahan baku menjadi produk jadi dengan menggunakan
mesin, tenaga kerja dan perlengkapan kemasan
• Aktivitas logistik keluar (outbound Logistic activities)
yaitu: Mendorong dan membujuk konsumen untuk
membeli produk melalui iklan, dan penentuan harga.
• Aktivitas jasa (Service Activities) yaitu memelihara dan
mempertinggi kepuasan konsumen sesudah masa
pembelian misalnya pemasangan dan perbaikan.
 Defenisi Aktivitas Pendukung
• Aktivitas pembelian (Procurement) yaitu pembelian
bahan baku, bahan penunjang dan aset perusahaan
• Aktivitas pengembangan teknologi (Technology
Developement) yaitu: menyediakan teknologi yang
dibutuhkan, serta prosedur dan teknik terbaru yang
dibutuhkan pada setiap aktivitas
• Aktivitas SDM (Human Resources Management) yaitu:
Seleksi, penempatan, promosi dan pengembangan
karyawan
• Aktivitas Infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure)
yaitu: Membuat rencana, manajemen keuangan dan
umum, hukum dan hubungan dengan pemerintah.
 Contoh Hasil Analisis SWOT
• Strength (Kekuatan):
1. Memiliki teknologi produksi yang canggih
2. Memiliki cabang di setiap provinsi
3. Memiliki R&D yang inovatif
4. Memilki hubungan baik dengan lembaga keuangan

• Weakness (kelemahan):
1. Ketrampilan keryawan rata-rata masih rendah
2. Merek produk belum dikenal baik masyarakat
3. Skala produksi masih kecil
4. Belum memiliki jaringan distribusi yang luas
• Opportunities (Peluang):
1. Adanya kebijakan kredit lunak dari pemerintah
2. Daya beli masyrakat yang makin meningkat
akibat tingkat pertumbuhan ekonomi yang makin
tinggi
3. Adanya medya promosi melalui jaringan selluler
dan pemasaran on line
• Threats (Ancaman):
1. Masuknya perusahaan pesaing akibat pasar
bebas Asean tahun 2015
2. Belum adanya pemasok bahan baku yang tetap
 Matriks SWOT
Peluang: Ancaman:
ALE 1. 1.
2. 2.
ALI
3.
Kekuatan
1.
2. Strategi SO Strategi ST
3.
4.
Kelemahan
1. Strategi WO Strategi WT
2.
3.
4.
VII. PENENTUAN TUJUAN DAN SASARAN
• Tujuan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan
atau hasil yang ingin dicapai pada masa akan datang
melalui misi yang telah ditetapkan
• Contoh tujuan yang umumnya dicanangkan oleh suatu
perusahaan adalah:
1. Penerimaan (Revenue) yang makin besar
2. Pangsa pasar (Market Share) yang makin besar
3. Biaya produksi yang terrendah (Lowest Cost)
4. Pelayanan yang prima (The best Service)
5. Keuntungan (Profit) yang tinggi
6. Tanggung jawab sosial yang maksimal (Maximum Social
Responsibility)
 Prinsip penentuan Tujuan
• Sesuai (suitable) dengan misi perusahaan
• Layak dan dapat dicapai (Feasible and
Achieveble)
• Muda disesuaikan (Flexible)
• Menantang yaitu memotivasi karyawan untuk
mencapainya
• Tidak bermakna ganda (Specific)
• Terukur (Measurable)
• Jangka waktunya tertentu (Time bound)
 Sasaran (Objective)
• Sasaran adalah bentuk tujuan yang sudah
dikuantifikasikan perunit kerja dan per satuan waktu
misalnya 1,5M rupiah/tahun pada unit penjualan
• Jadi sasaran harus: jelas ukurannya, Jelas jangka
waktunya dan jelas unit kerjanya.
• Contoh sasaran dari tujuan pertama pada perusahaan
Bank adalah:
1. Meningkatkan Collection Rate Credit menjadi minimal
85% pada tahun 2016
2. Mencapai Return on Assets (ROA) setelah pajak
menjadi 1,5% pada tahun 2016
 VIII. STRATEGI GENERIK
• Strategi generik adalah strategi-strategi dasar yang
umum digunakan oleh industri atau perusahaan pada
berbagai kondisi serta ukuran perusahaan
• Selain strategi generik, terdapat lagi strategi lain yang
merupakan variasi dari strategi generik.
• Strategi Generik dari Glueck sebagai berikut:
1. Strategi Stabilitas (Stability Strategy)
2. Strategi ekspansi ( Expansion Strategy)
3. Strategi penciutan (Retrenchment Strategy)
4. Strategi Kombinasi (Combination Strategy)
 Strategi Stabilitas
• Tidak menambah tujuan dan sasaran perusahaan
seperti produk, pangsa pasar dan sasaran-sasaran
lainnya
• Perhatian lebih difokuskan pada peningkatan efisiensi
dan kinerja disegala bidang
• Strategi ini beresiko rendah tetapi tidak menyebabkan
perusahaan mengalami pertumbuhan
• Biasanya diterapkan pada saat perusahaan sudah
mencapai tahap kedewasaan (maturity)
• Alasan penerapan strategi ini adalah: Karena
perusahaan sudah mencapai keuntungan maksimal
 Strategi Ekspansi
• Lebih dititikberatkan pada upaya menambahan sasaran
perusahaan misalnya peningkatan produk, perluasan
pasar dan fungsi-fungsi lainnya
• Mengandung resiko yang tinggi tapi juga potensil untuk
mencapai hasil yang besar
• Biasa diterapkan pada perusahaan yang masih sedang
bertumbuh
• Alasan penerapan strategi ini adalah: Untuk mencapai
kekuatan monopoli, Adanya tekanan dari stakeholder
terutama pemegang saham atau karena adanya
motivasi dari pihak manajemen untuk menantang resiko
guna mencapai sasaran yang lebih besar.
 Strategi Penciutan
• Perusahaan mengurangi sasarannya misalnya jumlah
produk dikurangi atau pasarnya dikurangi dengan cara
menutup cabang-cabang yang tidak menguntungkan lagi
• Biasanya diterapkan pada perusahaan yang bisnisnya
sudah berada pada tahapan menurun (declining)
• Alasan Penerapan Strategi penciutan:
1. Adanya kesempatan yang lebih baik pada bidang bisnis
yang lain,
2. Kekuatan perusahaan makin tidak cukup untuk
melakukan persaingan,
3. Ada unit-unit bisnis yang terus mengalami kerugian atau
tidak mencapai target yang ditentukan setiap tahun.
 Strategi Kombinasi
• Menggunakan lebih dari satu strategi pada waktu yang
bersamaan atau secara berurutan misalnya: Pada musim
panas mengggunakan strategi stabilitas tetapi pada
musim dingin menggunakan strategi ekspansi. Atau
cabang A menggunakan strategi ekspansi sedang pada
cabang B menggunakan strategi penciutan.
• Alasan penggunaan strategi kombinasi adalah:
1. Terjadinya perubahan yang cepat pada lingkungan luar
atau lingkungan dalam perusahaan
2. Adanya perubahan yang cepat pada siklus produk.
3. Adanya perbedaan kondisi yang dihadapi cabang cabang
perusahaan.
• Strategi Generik dari Michael Porter:
• Muncul sebagai hasil penelitian Prof. Porter terhadap
stratgei bisnis sebelum tahun 1980an dimana
perusahaan berusaha membeli dengan harga rendah
dan menjual dengan harga yang tinggi
• Porter mengatakan bahwa prinsip untuk mencapai
keuntungan yang tinggi adalah mimilih salah satu saja
dari dua alternatif yaitu harga yang tinggi atau biaya
yang rendah. Tidak bisa keduanya dilakukan sekaligus.
• Dari prinsif tersebut lahir tiga strategi Porter yaitu:
• Strategi Difrensiasi (Differentiation Strategy)
• Strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall Cost
Leadership Strategy)
• Strategi Fokus pada segemen tertentu (Focus Strategy)
 Strategi Difrensiasi
• Menciptakan produk yang unik dalam hal-hal yang
menjadi perhatian pelanggan yaitu: kualitas, disain,
teknologi, distribusi, image, bahan dan pelayanan.
• Syarat pertama untuk penerapan strategi Difrensiasi
adalah: Ketrampilan dan sumberdaya umum yang
diperlukan harus memiliki:
1. Kemampuan pemasaran yang kuat,
2. Bakat yang kreatif,
3. Perekayasaan produk yang unik,
4. Kemampuan riset yang kuat,
5. Reputasi perusahaan dibidang teknologi dan mutu
• Syarat kedua penerapan strategi Difrensiasi adalah
persyaratan umum organisasi yang mencakup:
• Kordinasi yang kuat antar fungsi riset pengembangan dan
fungsi pemasaran
• Pengukuran yang subjektif lebih intensif daripada
pengukuran secara kuantitatif
• Aktif menarik tenaga ahli dan yang berketrampilan tinggi.
• Contoh perusahaan yang menerapkan strategi difrensiasi
adalah:
• Toyota yang menghasilkan mobil tanpa dempul,
• Sony yang mengidentikkan diri dengan kualitas dan
inovasi tinggi.
• Restoran yang membedakan diri dalam hal jenis makanan
yang disajikan: Mis: Jepang, Cina dan Eropa.
 Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
• Lebih memperhatikan perusahaan pesaingnya daripada
pelanggannya
• Lebih menfokuskan diri pada harga jual yang lebih
murah melalui penurunan biaya produksi
• Tidak melakukan R&D tetapi meniru model produk
perusahaan lain dengan tujuan mengurangi biaya
• Cara-cara yang dapat digunakan untuk menerapkan
strategi ini adalah: (1) membuat disain produk yang
sederhana, (2) Berusaha mendapatkan bahan baku
yang murah, (3) Melakukan inovasi baru, (4)
Mengembangkan jaringan pemasaran yang murah, serta
mengurangi biaya overhead.
 Persyaratan Strategi Overall Cost Leadership

• Investasi yang terus menerus

• Ketrampilan perekayasaan proses
• Supervisi tenaga kerja yang ketat
• Disain produk yang mudah
• Distribusi yang berbiaya rendah
• Pengendalian biaya yang ketat
• Laporan keuangan rinci dan sering
• Insentif berdasarkan pencapaian target kuantitatif
• Contoh perusahaan yang menerapkan strategi ini
adalah: Gold Star, Politron dan Samsung, Motor China
dan Sabun GIV.
 Strategi Fokus
• Digunakan oleh perusahaan yang menghindarkan diri dari
konfrontasi langsung dengan pesaing dengan cara
mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil.
• Menerapkan strategi difrensiasi atau overall cost leader
dengan cara yang lebih baik daripada pesaingnya.
• Contoh perusahaan yang menerapkan strategi fokus
adalah: Watt Disney yang memfokuskan diri pada
segemen anak muda dengan tiket murah
• Mobil BMW yang kemewahan, Volvo pada aspek
keselamatan tapi keduanya ditujukan untuk segemen
kalangan ekonomi tinggi saja.
• Rumah Sangat Sederhana untuk kalangan ekonomi lemah
 IX. VARIASI STRATEGI
• Variasi strategi adalah strategi-strategi yang
dikembangkan dari strategi generik untuk mengantisipasi
perkembangan-perkembangan baru pada lingkungan
internal dan lingkungan eksternal perusahaan
• Tujuan variasi strategi adalah untuk meningkatkan
kinerja perusahaan, untuk meningkatkan daya saing
perusahaan dan untuk meningkatkan laba perusahaan.
• Terdapat 14 variasi strategi yang telah dikembangkan
selama ini oleh berbagai perusahaan untuk
meningkatkan kinerja, kemampuan bersaing serta
pencapaian laba yang lebih tinggi.
 1.Strategi Integrasi Kedepan
(Forward Integration)
• Dalam strategi ini para pemimpin perusahaan menyusun
strategi untuk mendapatkan kepemilikan atau kontrol
yang tinggi atas penyalur dan penjual eceran produknya.
• Strategi ini digunakan jika:
1. Jalur distribusi yang ada sangat mahal dan tidak lancar
2. Perusahaan memiliki modal dan SDM yang cukup untuk
menangani distribusi dan penjaualan langsung
3. Bisnis distribusi dan penjualan eceran mempunyai
margin keuntungan yang tinggi
4. Produksi perusahaan dinilai akan lancar untuk
memenuhi permintaan konsumen.
 2.Strategi Integrasi Ke Belakang
(Backward Integration)
• Dalam strategi ini pemilik perusahaan berusaha untuk
mengusai atau meningkatkan kontrol terhadap pemasok
bahan baku perusahaan
• Strategi ini digunakan jika:
1. Jumlah pemasok sedikit sementara pesaing cukup
banyak
2. Pemasok yang sudah ada tidak lancar dalam memasok
bahan baku
3. Biaya bahan baku cukup tinggi karena ditentukan oleh
pemasok secara sepihak
4. Pemasok memperoleh margin keuntungan yang tinggi
• Margin keuntungan adalah
kenaikankeuntungan yang disebabkna
oleh kenaikansatu satuan biaya/prduk.
• Misalnya biaya produk A Rp1000,
keuntungan.
• Margin eror adalah setiap penambahan
data akan eror sebanyak sekian persen.
 3. Integrasi Horizontal
(Horizontal Integration)
• Dalam startegi ini pemilik perusahaan berusaha untuk
mengambil alih atau mengontrol perusahaan pesaingnya
• Strategi ini digunakan jika:
1. Perusahaan dapat menjadi monopolistik di satu daerah
tanpa melanggar peraturan pemerintah
2. Perusahaan merupakan industri yang sedang
berkembang
3. Pengambilalihan perusahaan lain dapat meningkatkan
skala ekonomi perusahaan
4. Perusahaan memiliki modal dan SDM yang cukup untuk
melakukan ekspansi
 4. Strategi Pengembangan Pasar.
(Market Development Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan memperkenalkan
produknya ke daerah-daerah pemasaran baru sehingga
pangsa pasarnya bertambah.
• Strategi ini digunakan apabila:
1. Jaringan distribusi tersedia, lancar dan tidak mahal
2. Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi untuk
dipasarkan
3. Perusahaan sedang beroperasi dalam kondisi kinerja
yang tinggi
4. Pasar belum jenu atau karena ada wilayah pemasaran
yang belum diisi oleh perusahaan lain
 5. Strategi Pengembangan Produk
(Produc Develompment Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan mengembangkan produk-
produk baru atau meningkakann kualitas, disain atau
kemasan dari produk yang sudah ada guna
meningkatkan penjualan.
• Strategi ini digunakan bila:
1. Produk perusahaan sudah berada pada tahap jenuh
(maturity stage)
2. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas yang lebih
baik dan harga yang lebih murah
3. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
 6. Strategi penetrasi Pasar (Market
Penetration Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan melakukan upaya peningkatan
pamasaran melalui promosi yang intensif
• Strategi ini digunakan jika:
1. Perusahaan ingin meningkatkan skala ekonominya untuk
memenangkan persaingan
2. Terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk
promosi pemasaran dengan volume penjaualan
3. Pangsa pasar pesaing menurun sementara total penjualan
industri meningkat
4. Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dari perusahaan
bersangkutan
 7. Diversifikasi Konsentrik
(Consentric Diversification)
• Dalam strategi ini perusahaan menambah produk yang
saling berhubungan pada pasar yang sama misalnya
produk pastagigi dan produk sikat gigi
• Strategi ini digunakan bila:
1. Perusahaan bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat
2. Produk yang ada telah mengalami tahap penurunan
3. Produk yang baru dapat ditawarkan dengan harga yang
kompetitif
4. Produk yang baru memiliki tingkat penjualan yang tinggi
sehingga dapat menutupi penurunan pada produk lama.
 8. Diversfikasi Konglomerat
(Conglomerate Diversification)
• Dalam strategi ini perusahaan menambah produk-
produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar
yang berbeda
• Strategi ini digunakan jika:
1. Industri mengalami penurunan penjualan dan
keuntungan tahunan
2. Pasar untuk produk yang ada telah jenuh
3. Perusahaan memiliki peluang untuk melakukan investasi
yang menguntungkan
4. Perusahaan mempunyai kemampuan modal dan
manajemen yang handal untuk membuat produk baru
 9. Strategi Diversifikasi Horizontal
(Horizontal Diversification Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan manambahkan produk
produk yang tidak berhubungan dengan tujuan
meningkatkan kepuasan pelanggan
• Strategi ini digunakan bila:
1. Produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk
yang sudah ada
2. Perusahaan bersaing dalam industri yang tidak tumbuh
3. Jaringan distribusi yang ada dapat digunakan untuk
mendistribusikan produk baru
4. Produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda
dari produk yang sudah ada.
 10. Strategi Usaha Patungan
(Joint Venture Strategy)
• Dalam strategi ini, dua atau lebih perusahaan bergabung
untuk membentuk perusahaan baru yang berbeda dari
perusahaan induknya
• Strategi ini digunakan bila:
1. Perusahaan-perusahaan kecil tidak dapat bersaing
dengan perusahaan besar
2. Muncuk kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan
teknologi baru
3. Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat
saling melengkapi
4. Perusahaan akan masuk ke pasar internasional
 11. Strategi Pengurangan
(Retrenchment Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan berusaha melakukan
penghematan biaya dengan cara menjual sebagian aset
perusahaan untuk menanggulangi kerugian
• Strategi ini digunakan bila:
1. Perusahaan memiliki kemampuan tertentu tetapi selalu
galam mencapai tujuan dan sasarannya
2. Perusahaan merupakan pesaing yang lemah dalam
industri
3. Perusahaan mengalami penurunan keuntungan dam
tekanan dari pemgang saham untuk meningkatkan
efisiensi
 12. Strategi Penciutan Bisnis
(Diversiture Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan menjual sebagian unit
bisnisnya ke perusahaan lain
• Strategi ini digunakan bila:
1. Perusahaan telah menggunakan strategi pengurangan
tetapi tetap tidak berhasil memperbaiki keadaan
2. Sebuah devisi yang prospektif membutuhkan
sumberdaya yang lebih banyak untuk bersaing
3. Perusahaan membutuhkan dana yang besar sementara
sumber dana lainnya sulit diperoleh
4. Ada devisi yang dapat bertanggungjawab atas kinerja
perusahaan secara kesluruhan
 13. Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy)
• Dalam strategi ini pemilik perusahaan menjual seluruh
asetnya dan menutup perusahaannya.
• Strategi ini digunakan bila:
1. Perusahaan telah menggunakan strategi pengurangan
danstrategi penciutan tetapi tetap gagal
2. Pemegang salam dapat meminimalkan kerugiannya
dengan menjual aset perusahaan
3. Jika likuidasi merupakan satu-satunya alternatif yang
dapat dilakukan untuk meminimalkan kerugian para
pemilik saham
 14. Strategi Kombinasi
(Combination Strategy)
• Dalam strategi ini perusahaan menerapkan dua atau
lebih strategi-strategi yang di kemukakan sebelumnya
pada waktu yang sama atau pada waktu yang berurutan.
• Strategi ini digunakan bila:
1. Perusahaan memiliki sumberdaya dan kemampuan
manajemen yang cukup untuk menerapkan beberapa
strategi
2. Terdapat beberapa peluang yang menarik untuk
melakukan investasi
3. Perusahaan ingin mengalami pertumbuhan dengan
cepat
 X. PROSES PEMBUATAN STRATEGI
• Proses pembuatan strategi terdiri dari 4 tahapan yaitu:
1. Identifikasi masalah-masalah strategik yang dihadapi
oleh perusahaan
2. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada
dengan mempertimbangkan strategi generik serta
variasinya
3. Melakukan evaluasi terhadap setiap alternatif strategi
4. Memilih strategi terbaik dari alternatif yang ada.
• Asumsi yang digunakan dalam membuat strategi:
1. Tingkat pertumbuhan ekonomi diketahui
2. Kebijakan pemerintah tdk berubah dalam waktu dekat
3. Perkembangan teknologi relatif tetap atau stabil
 Model-Model Pembuatan Strategi
• Model Enterpreneur (Enterpreneurial Model). Dalam
model ini, pemimpin perusahaan sangat aktif mencari
peluang-peluang baru sehingga pemimpin perusahaan
berani mengambil resiko tinggi. Model ini biasa
digunakan pada perusahaan-perusahaan yang masih
skala kecil.
• Model penyesuaian (Adaptive Model). Model ini dibuat
sebagai respon terhadap suatu masalah sehingga
strategi harus pleksibel dan mudah beradaptasi pada
lingkungan yang dinamis dan kompleks.
• Model perencanaan (Planning Model). Model ini
dititikberatkan pada efisiensi dan pertumbuhan jangka
panjang. Karena itu biaya diusahakan harus kecil.
 Teknik Analisa Dalam Pembuatan Strategi

• Analisa Kesenjangan (Gap Analysis).

1. Menghitung perbedaan hasil yang diproyeksikan dengan
hasil yang direalisasikan
2. Merubah strategi dari satu atau lebih unit bisnis
3. Merubah pengalokasian sumberdaya diantara unit-unit
bisnis
4. Menambah unit bisnis baru untuk memperkuat unit unit
yang telah ada
5. Menghapus beberapa unit bisnis yang ada
6. Merubah tujuan atau sasaran perusahaan
 Bagan Analisa Kesenjangan
Tujuan Perusahaan
B ROI 15%
Strategi baru

Kesenjangan
Posisi saat ini
A Strategik
ROI 11%

Strategi saat ini Hasil yang dicapai

C
ROI 11,8%

Waktu 1
Waktu 2
• Matriks Strategi Umum (Grand Strategi Matrix):
• Dalam teknik analisis ini pemimpin perusahaan membuat
berbagai alternatif strategi untuk unit-unit bisnis yang
ada. Karena itu langkah analisisnya adalah sebagai
berikut:
1. Memposisikan unit-unit bisnis ke dalam salah satu dari 4
kwadran yang terbentuk oleh posisi persaingan dan
tingkat pertumbuhan pasar.
2. Memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan
posisi masing-masing unit bisnis.
• Bentuk dari matriks strategi umum adalah seperti pada
matriks berikut:
 Pertumbuhan
Pasar Tinggi

1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar

2. Penetrasi Pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi Horizontal 4. Integrasi kedepan
Lemah
Persaingan

Kuat
Persaingan
5. Penciutan Unit bisnis 5. Integrasi kebelakang

1. Penciutan bisnis 1. Diversifikasi konsentrik

2. Dversifikasi Konsentrik 2. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi Horizontal 3. Diversifikasi konglomerat
4. Diversifikasi Konglomerat 4. Usaha Patungan
5. Likuidasi

Pertumbuhan
pasar rendah
• Teknik Analisa Boston Consulting Group:
• Prinsip dasar teknik ini adalah membuat 4 kwadran kemudian
memberi nama masing-masing kwadran yaitu:
1. Bintang (Star): Yaitu produk atau unit bisnis yang tingkat
pertumbuhan pangsa pasarnya sangat tinggi sehingga
membutuhkan dana untuk investasi yang lebih besar, dan
melakukan ekspansi
2. Sapi Perah. Adalah produk atau unit bisnis dengan tingkat
pertumbuhan yang rendah tetapi memiliki pangsa pasar yang besar.
Karena itu unit bisnis ini menjadi sumberdana bagi unit bisnis yang
masih akan bertumbuh.
3. Tanda Tanya.Adalah produk atau Unit bisnis yang berada pada
tingkat pertumbuhan tinggi tapi pangsa pasarnya rendah sehingga
keuntungan rendah dan membutuhkan investasi yang lebih besar
guna mencapai posisi bintang.
4. Anjing: yaitu produk atau unit bisnis yang berada pada posisi
pertumbuhan rendah dan pangsa pasar yang kecil dan karena itu
cenderung untuk dilkuidasi
• Matriks SWOT
ALI Strength (S): Weaknesses (W):
Semua kekuatan dalam Semua kelemahan
perusahaan dalam perusahaan

ALE

Opportunities (O): Strategi SO: Strategi WO:

Semua peluang yang Menggunakan kekuatan Mengatasi kelemahan
tersedia bagi untuk menangkap dengan mengambil
perusahaan kesempatan/peluang kesempatan/Peluang

Threats (T): Strategi ST: Strategi WT:

Semua hambatan dan Menggunakan kekuatan Meminimalkan
tantangan yang dihadapi untuk menghindari kelemahan dan
perusahaan hambatan/tantangan Menghindari ancaman
• Analisa Daur kehidupan Produk (Product Life Cycle Analysis):
Membagi siklus kehidupan produk kedalam empat tahapan yaitu:
• Tahap perkenalan (Introduction): pada tahap ini keuntungan masih
negatif karena biaya promosi yang tinggi. Strategi yang cocok
adalah Fokus Differensiasi
• Tahap Pertumbuhan (Growth): pada tahapan ini penjualan
meningkat dengan cepat dan keuntungan maksimal: Strategi yang
cocok adalah differensiasi produk
• Tahap Dewasa (Maturity): Pada tahap ini penjualan mencapai
maksimal kemudian mulai menurun karena munculnya perusahaan
saingan. Strategi yang digunakan adalah Strategi kepemimpinan
biaya menyeluruh dan differensiasi produk
• Tahap menurun (Decline): pada tahap ini penjualan dan keuntungan
menurun dan akhirnya produk ditarik dari pasar. Strategi yang
cocok adalah kepemimpinan biaya menyeluruh
XI. BUSINESS PLAN (RENCANA BISNIS):

• Rencana bisnis adalah kumpulan dari dokumen

mengenai:
• Pernyataan Visi dan Misi perususahaan
• Analisis Lingkungan internal dan eksternal
• Tujuan dan Sasaran perusahaan
• Strategi pencapaian tujuan perusahaan
• Dokumen tersebut harus disetujui dan
ditandatangani oleh pimpinan perusahaan baru
bisa diterapkan.
 Penerapan Rencana Bisnis
• Tahapan penerapan Rencana Bisnis mencakup ahapan
penyesuaian pada tiga sistem utama dalam perusahaan
yaitu:
1. Sistem teknis (The Technical System)
2. Sistem manajerial ( The Managerial System)
3. Sistem Budaya (The Cultural System)
• Alat analisa yang dapat digunakan dalam penerapan
rencana bisnis dikenal sebagai The Sevens S factors
yaitu: Staff, System, Structure, Skills, Strategy, Style and
Share value.
• Perubahan pada salah satu faktor harus diikuti dengan
perubahan pada faktor lainnya.
Model The 7 S dari Mc.Kinsey
Strategy:
Cara Melawan
pesaing

Skills:Ketrampi Share Value:

lan karyawan Nilai yang dianut

Staff: System: Style: Structure:

Manajer Bekerja Kepemipinan Organisasi
Karyawan Akuntansi Oleh manajer dan tim
Laporan khusus
 Model Model Gaya Manajemen
The Analitical:
1.Konsern pada pencapaian
2.Keputusan berdasar logika
Penca
3.Menekankan rencana rinci
paian
4.Menggunakan analisa
tinggi
kuantitatif
The Administrator:
1.Kurang memberi perhatian
pada pencapaian dan
Penca
kekuasaan
paian
2.Low Profil, dan Kurang
rendah
inovatif
3.Menghindari komplik dan
resiko
Kekuasaan Rendah
The Enterpreneur:
1.Lebih berorientasi kekuasaan
2.Menetapkan posisi berdasar
ketrampilan
3.Berpikir secara konseptual untuk
jangka panjang
4.Mengagumi teknologi dan metode
baru
The Assertive:
1.Memberii perhatian pada
pengendalian personal
2.Lebih terbuka pada komplik dan
komprontasi
3.Pengambilan keputusan berdasarkan
argumentasi yang dominan
Kekuasaan Tinggi
 XII. EVALUASI DAN CONTROLING
RENCANA BISNIS
• Evaluasi dilakukan dalam rangka penyesuaian dengan
perubahan lingkungan yang terjadi
• Evaluasi mencakup rencana bisnis yang terdiri dari misi,
tujuan, sasaran, dan strategi, serta aktivitas bisnis
• Evaluasi strategik adalah proses mendapatkan informasi
mengenai pelaksanaan rencana bisnis dan kinerjanya
serta membandingkan informasi tersebut dengan standar
yang telah ditetapkan dalam rencana.
• Kontrol Strategik adalah proses merubah strategi bisnis
yang diakibatkan oleh perubahan lingkungan atau
tambahan pengetahuan, agar aktivitas tetap sesuai
dengan rencana bisnis.
 Alasan Pentingnya Evaluasi dan
Kontrol Strategik
1. Untuk mengetahui tingkat efeisiensi dan efektivitas
kinerja perusahaan
2. Karena adanya perubahan lingkungan misalnya situasi
pasar, perekonomian, perubahan teknologi dan
munculnya saingan baru
3. Karena semakin rumit dan makin kompleksnya
organisasi sehingga membutuhkan kontrol yang lebih
baik
4. Karena semakin terdesentralisasinya kekuasaan dan
wewenang sehingga para manajer membutuhkan alat
untuk mengetahui kinerja bawahannya.
 Proses Evaluasi dan Kontrol
Strategik
1. Menentukan standar untuk mengukur kinerja misalnya:
Posisi pasar dalam hal ini apakah pangsa pasar
meningkat atau menurun, Kinerja inovasi yang
diperoleh melalui R&D, Productivitas, Likuiditas dan
aliran kas, serta profitabilitas
2. Menghitung hasil kinerja yang telah dicapai
3. Membandingkan hasil kinerja dengan standar yang
ditetapkan dalam rencana bisnis. Jika melewati batas
toleransi maka perlu dicari penyebabnya
4. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan
 Contoh Hasil Evaluasi Kinerja

No Tujuan/sasaran Hasil Nilai

1 Laba Rp.150 jt Rp.200 jt 10
2 Memperkenalkan merek Dikenal di P. Jawa 7
3 Penurunan biaya 5% Turun 3,5% 5
4 Periode pengumpulan piutang 30 hari 25 hari 10
Capaian Skor Kinerja 32/4 =8
 Contoh Hasil Evaluasi Kepuasan Stakeholder
Stakeholder Tujuan/Harapan Hasil/Nilai

Pelanggan Kepuasan pelayanan 8

Kesesuaian harga 6
Kualitas barang 9
Karyawan Gaji yang diterima 8
Pengembangan karir 7
Fasilitas kesehatan 2
Pemasok Ketepatan pembayaran 3

Masyarakat Kesempatan kerja 8

Kelestarian Lingkungan 6
Kreditor Ketepatan pembayaran 4

Pemerintah Lapangan kerja naik 10

Skor capaian 71/11 = 6,5

 XIII. STRATEGI GLOBAL
• Tahapan memasuki pasar global:
• Tahap internasionalisasi dimana perusahaan mulai
menjual kelebihan produknya ke luar negeri melalui
kegiatan ekspor
• Tahap Multinasionalisasi dimana perusahaan
melakukan investasi untuk memproduksi barang di luar
negeri dengan strategi yang berbeda.
• Tahap Globalisasi dimana perusahaan mulai
menerapkan strategi pemasaran global atau strategi
sumberdaya global
• Tahap Transnasionalisasi dimana perusahaan
mendominasi pasar di seluruh dunia dengan memdukan
antara strategi pasar global dan sumberdaya global.
 Faktor faktor yang mempengaruhi
strategi global
1. Variasi lingkungan politik, ekonomi, hukum sosial
budaya serta nilai tukar mata uang pada berbagai
negara
2. Kondisi global dan kondisi domestik yang mungkin
sangat tidak seimbang atau sangat berbeda
3. Komunikasi dan kontrol perusahaan pusat dengan
cabang-cabangnya di luar negeri
4. Persaingan yang ketat karena adanya perbedaan
strukturv industri antar negara
5. Adanya berbagai integrasi regional seperti AFTA,
ASEAN, NAFTA dan sebagainya.
Alasan Perusahaan memasuki Pasar Global

1. Untuk mencapai skala ekonomi (Economic of Scale)

2. Untuk menciptakan persepsi global mengenai keungulan
dalam hal tertentu
3. Untuk mendapatkan tenaga kerja atau bahan baku yang
lebih murah
4. Untuk memperoleh insentif yang ditawarkan oleh negara
tertentu
5. Untuk melakukan subsidi silang dalam rangka
meningkatkan kekuatan bersaingnya di negara lain
6. Untuk mengatasi hambatan-hambatan perdagangan
misalnya kuota, tarif inpor dan kebijakan komponen lokal
 Bentuk Bentuk Strategi Global
• Strategi Standarisasi (Standarizing Strategy). Strategi
ini berfokus pada penggunaan standar dan desain
kemasan produk dalam rangka mencapai skala ekonomi
sehingga biaya dapat ditekan serendah mungkin.
Keuntungan dari stretagi ini adalah diperolehnya suatu
citra yang baik mengenai negara asal produk misalnya
Levis dan Jeans dari Amerika, Sony dari Jepang dan
samsung dari Jepang.
• Alasan lain yang mendorong penerapan strategi
satndarisasi adalah: Perusahaan hanya memiliki satu
sumber produksi, Pesaing juga memasarkan produk
standar, terdapat kesamaan selera di berbagai negara.
• Strategi Penyesuaian (Customing Strategy). Dalam
strategi ini diasumsikan bahwa produk, kemasan dan
aktivitas pemasaran haruslah dikembangkan secara
lokal menurut lokasi pasar tertentu kerena mereka
memiliki karakteristik yang berbeda dari satu negara ke
negara lain.
• Alasan lainnya untuk menggunakan strategi ini adalah:
Adanya persyratan standar teknis dari masing-masing
negara yang menjadi wilayah pemasaran, Produk
perusahaan adalah produk konsumsi atau untuk
penggunaan pribadi sehingga selera akan bervariasi,
Adanya perbedaan daya beli dari para pelanggan di
berbagai negara, Cabang di luar negeri memiliki
kebebasan untuk menggarap pasar, Adanya perbedaan
iklim atau tingkat keahlian antar negara.
• Strategi gabungan yaitu strategi yang menggunakan
kombinasi antara strategi standarisasi dan strategi
penyesuaian. Jika karakteristik pasar relatif sama
meskipun negara berbeda maka digunakan strategi
standarisasi untuki efsiensi, tetapi jika karakteristik pasar
sangat berbeda antar negara maka yang digunakan
adalah strategi penyesuaian yang diistilakan berpikir
global bertindak lokal.
• Contoh penerapan strategi kombinasi tersebut diatas
adalah:
• Produk Avon yang biasanya dijual Door to Door di
Amerika, tetapi di jepang harus dijual lewat Conter-
conter karena orang jepang tidak suka diketok pintu
rumahnya.
 Proses Mamasuki Pasar Global
• Melakukan ekspor ke beberapa negara
• Membuka perwakilan di Luar negeri
• Memberikan lisensi kepada perusahaan domestik di luar
negeri untuk menggunakan merek atau paten serta
teknologi dengan syarat membayar royalti
• Melakukan Franchising yaitu bentuk kerjasama tertulis
antara perusahaan produsen (Franchisor) dengan
perusahaan mitranya (Francisee) dimana pihak
Franchisee diberi hak untuk mendistribusikan produk
dengan cara yang ditentukan oleh Francisor.
• Membuka usaha patungan (Joint venture) dengan
perusahaan di luar negeri.
• Membeli perusahaan yang ada di luar negeri
(acquisition)
• Bekerjasama dengan perusahaan di luar negeri untuk
memproduksi suatu barang tertentu terutama barang-
barang berteknologi tinggi. Dalam kerjasama seperti ini
ditetapkan mengenai proporsi kepemilikan saham
masing-masing perusahaan yang melakukan kerjasama
sehingga tidak terjadi perselisihan dalam pembagian
hasil usaha.
• Membuka cabang-cabang di luar negeri yang dapat
berfungsi sebagai produsen dan pemasar produk yang
sama dengan produk perusahaan induk, atau menjadi
cabang yang memproduksi barang-barang yang menjadi
bahan baku perusahaan induknya.
 PENERAPAN STRATEGI MILITER
DALAM STRATEGI BISNIS
• Strategi bertahan (Defensive strategies). Strategi ini
biasanya digunakan oleh perusahaan besar yang telah
menjadi pemimpin (leader) dalam industri untuk
memperkuat posisi pasarnya dengan cara mengurangi
kemungkinan serangan, mengalihkan serangan ke
daerah lain, memperkecil intensitas perusahaan saingan,
dan menggunakan perusahaan saingan untuk
menyerang pendatang baru yg akan masuk ke industri.
• Ada 6 variasi strategi bertahan yang dapat digunakan
yaitu: Pertahanan posisi, pertahanan sisi, pertahanan
aktif mendahului, pertahanan serangan balik, pertahanan
bergerak, dan pertahanan melalui penciutan.
• Pertahanan Posisi (Position Defense) Strategi ini
mengharuskan perusahaan untuk selalu berusaha
mempertahankan posisi produiknya di pasar dengan
cara memperbaiki kepuasan konsumen dan
meningkatkan daya tarik produknya
• Pertahanan sisi (Flankin Defense). Dalam strategi ini
perusahaan pemimpin selain mempertahankan posisinya
nyang sudah ada juga mengembangkan pasar di daerah
lain atau pada segmen lain melalui penciptaan produk
yang spesifik atau dengan merek yang lain.
• Pertahanan aktif mendahului (Prefentive Defense).
Perusahaan selalu mengadakan inovasi-inovasi baru
sehingga perusahaan lain tidak bisa memasuki pasar
yang telah dikuasainya. Caranya dengan memperbaiki
preoduk yang sudah ada atau menurunkan harga.
• Pertahanan serangan balik (Counteroffensive Defense).
Dalam strategi ini perusahaan pemimpin melakukan
serangan frontal kepada perusahaan saingan yang
menyerang pangsa pasarnya dengan cara mengamati
celah kelemahan perusahaan saingan kemudian
mengembangkan produk barunya melalui teknologi tinggi
untuk memanfaatkan kelemahan pihak pesaing.
• Pertahanan bergerak (Mobile Defense). Dalam strategi
ini perusahaan pemimpin secara agresif dan proaktif
melakukan pengembangan produk dan perluasan pasar
melalui diferensiasi produk atau diferensiasi harga.
• Pertahanan penciutan(Contraction Defense). Dalam
strategi ini perusahaan menyerahkan pasar tertentu
kepada pihak saingan karena dianggap pasar tersebut
tidak menguntungkan lagi bagi perusahaan.
• Strategi Menyerang. Strategi ini digunakan jika di dalam
pasar terdapat dua perusahaan besar dimana
perusahaan kedua terbesar senantiasa berupaya untuk
merebut pangsa pasar perusahaan pemimpin.
Perusahaan kedua disebut perusahaan penantang yang
selalu berusaha memperluas pangsa pasarnya dengan
cara mencari kelemahan perusahan pemimpin untuk
diserang.
• Strategi ini mencakup 5 teknik penyerangan yaitu:
1. Penyerangan langsung (Frontal Attack)
2. Penyerangan ke samping (Franklin Attack)
3. Penyerangan mengepung (Encirclement Attack)
4. Penyerangan Pintas (Bypass Attack)
5. Penyerangan gerilia (Guerilla Attack)
 Penyerangan langsung
• Dalam penyerangan seperti ini perusahaan penyerang
langsung menciptakan produk dengan karakteristik baru
yang menarik, mempromosikan produknya secara
besar-besaran dan menjual produk tersebut ke pasar
yang sama dengan produk yang telah dijual oleh
perusahaan pemimpin.
• Pemenang pertandingan akan ditentukan oleh kekuatan
sumberdaya dan keunggulan masing-masing pihak.
• Perusahaan yang memiliki sumberdaya yang kuat serta
keunggulan yang handal akan memenangkan
pertempuran.
 Penyerangan Ke Samping
• Dalam sistem penyerangan ini pihak penyerang
mengkonsentrasikan kekuatan dan keunggulannya untuk
menyerang kelemahan pihak perusahaan pemimpin, atau
segmen pasar yang kurang dikuasi oleh pihak
perusahaan pemimpin.
• Strategi ini umumnya dilakukan pada pasar yang terbagi
ke dalam dua atau lebih segemen sehingga ada segmen
tertentu yang kurang dikuasai oleh perusahaan
pemimpin.
• Contoh kelemahan perusahaan pemimpin adalah: Ada
segemen pasar yang terabaikan, Ada daerah yang
pangsa pasarnya relatif kecil, pelayanan kepada
pelanggan kurang memadai
 Penyerangan Mengepung
• Dalam cara ini penyerang memasuki semua segmen
pasar yang dikuasai oleh perusahaan pemimpin dengan
produk yang lebih baik dan melakukan promosi yang
besar-besaran serta sistem pelayanan pelanggan yang
lebih menarik.
• Prinsip dasar dalam penyerangan mengepung adalah
menyerang semua segmen pasar secara bersamaan
dengan variasi produk yang menarik sehingga
pelanggan akan beralih kepada produk mereka.
• Cara ini cocok diterapkan jika pasar terbagi ke dalam
beberap segemen dengan kebutuhan yang berbeda
beda secara unik.
 Penyerangan Pintas
• Prinsip penyerangan ini adalah menarik pelanggan
perusahan pemimpin dengan cara memperkenalkan
produk baru yang berbeda dan lebih baik tetapi
fungsinya sama.
• Perusahaan penyerang juga bisa melakukan strategi
diversifikasi pada wilayah pemasaran baru atau
menampilkan produk yang sama sekali baru
berdasarkan teknologi yang canggih.
• Strategi ini dilakukan jika perusahaan penyerang
memiliki kemampuan teknologi yang lebih cangggih dari
pada perusahaan pemimpin.
 Penyerangan Gerilia
• Penyerangan ini biasa digunakan oleh perusahaan skala
kecil dimana perusahaan skala kecil akan berusaha
memnguasai segmen pasar yang kecil atau daerah
pemasaran yang relatif kecil dan terpencil sehingga tidak
terlalu diperdulikan oleh perusahaan pemimpin.
• Dalam melakukan penyerangan, perusahaan kecil
menyerang secara sporadis, insedntil dan dalam jangka
waktu pendek sehingga tidak menimbulkan reaksi balas
dendam dari perusahaan pemimpin.
• Prinsif utama dalam penyerangan ini adalah hit and run
dengan tujuan mengganggu atau mengacaukan
perusahaan pemimpin yang akhirnya memperoleh
tempat yang spesifik di dalam pasar.