BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literature yang beragam.

Dengan demikian, istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda.

Desentralisasi mempunyai beberapa arti yaitu :

Suatu organisasi administrative adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat

pada tingkatan yang relative lebih tinggi dalam organisasi tersebut;

terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak

kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.( H.A. Simon)

Dalam praktiknya, difinisi ini sangat sulit diterapkan, hal ini dikarenakan konsep

mengenai keputusan yang dapat diidentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-

samar. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa dalam banyak kasus, kemampuan

seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih penting dibandingkan

dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena agenda tersebut mengharuskan

pilihan-pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan prosedur operasi standar, rutinitas

pencarian, profesionalisme, sosialisasi, dan hal-hal semacam itu dalam organisasi dapat

mempengaruhikeputusan dengan mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan

itu dibuat.

Bahkan jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek

kunci dari desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan

manakah yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah “ penting”

untuk menandai keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika suatu perusahaan

akan melakukan desentralisasi. Hal ini tidaklah terlalu membantu, karena dapat dibuat
argumentasi bahwa keputusan-keputusan yang penting sebaiknya disentralisasikan dan

keputusan-keputusan yang tidak penting didelegasikan.

Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D. Chandler, yang

memisahkan keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan

startegis mencakup periode waktu yang lebih panjangdan tidak berulang, sementara

keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang.

Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, adalah tidak mengherankan jika

survey lapangan yang dilakukan oleh L. P. Jennergen pada tahun 1981 menunjukan

bahwa desentralisasi dapat berarti:

1. Tingkat hierarki di mana keputusan diambil.

2. Pengaruh relative dari tingkat hierarkidalam pengambilan keputusan.

3. Partisipasi dalam pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan

hierarki.

Karena hanya terdapat sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah

desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk focus pada apa yang ingin dicapai

oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu, masalah tersebut sebaiknya adalah

mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para menejernya. Definisi

keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu system yang mendorong berbagai manjer

dalam suatu hierarki untuk berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat

bersamaan merupakan bagian dari suatu tim. R. F. Vancil menangkap semangat ini ketika

ia menyatakan bahwa tujuan dari desentralisasi adalah mengembangkan seorang manajer

“yang mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan,

kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk

membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain”

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Arti Desentralisasi

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam. Untuk

membatasi lingkup desentralisasi ini, maka hanya akan dibahas dalam konteks perusahaan

bisnis. Definisi desentralisasi oleh H.A Simon adalah suatu organisasi administratif yang

tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi

tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada

tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.

2. Lingkungan sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi

mencakup hal-hal berikut ini :

1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk focus kepada keputusan-

keputusan strategi jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan

operasi.
2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan resons secara cepat dan

efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu

masalah (manajer local) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu dapat

memberikan respos lebih baik terhadap kebutuhan-kebutuhan local.

3. System yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang

diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.

4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa

depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan

suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.

 Landasan teoritis dan empiris yang paling komprehensif untuk memahami

desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, strategi and structure

(1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap

strateginya. Kedua, the visible hand (1977), menyediakan suatu survey historis yang

mendukung dalil diatas.

Fitur utama dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah desentralisasi.

Desentralisasi yang memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah koordinasi

dengan cara mendelegasikan keputusan-keputusan operasional ketingkat yang lebih rendah.

Tesis dasar Chandler mengenai hubungan antara lingkungan, strategi, dan struktur

diterima secara luas sebagai penjelasan dari desentralisasi dan telah menjadi dasar bagi

banyak riset berikutnya.

Komponen Ciri-ciri Konteks Respons

Lingkungan Lingkungan Organisasi Organisasi
Tugas : Tersedianya sumber Konflik dalam kecepatan

(Penyedia sumber/ saling keterkaitan para hubungan-hubungan respons

Mitra pertukaran) aktor konsentrasi perubahan dalam informasi

Kekuasaan hubungan-hubungan spesialisasi

Pengambilan

risiko

informasi

Komunitas : Nilai-nilai & keyakinan hambata-hambatan model

(Faktor-faktor hukum, adat istiadat, pada perilaku pemerintah

hukum&Budaya/ mitos, cerita, dan

sumber-sumber upacara keagamaan

Keabsahan)

Gambar: Model Respons Lingkungan dari Desentralisasi

Gambar diatas menunjukkan bahwa karakteristik utama dari lingkungan tugas adalah

kelimpahan sumber daya, saling keterikatan dari aktor sosial,dan konsentrasi kekuasaan. Fitur

utama dari komunitas adalah sekelompok nilai dan kepercayaan yang dianutnya. Lingkungan

menentukan suatu konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber daya menentukan tingkat

konflik dan perubahan; serta sistem nilai mendefinisikan sekelompok batasan. Konteks pada

gilirannya akan menetukan perilaku yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi.

2.3 Memilih Suatu Struktur

 Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti, yaitu :

1)bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi, dan 2) system akuntanbilitas

seperti apa yang sebaiknya diterapkan sebagai sumber daya yang digunakan dalam

melaksanakan berbagai tugas/keputusan.

A. Pembagian Tugas atau Keputusan

Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi

besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya. Geografi menambah masalah

koordinasi, terutama ketika unit-unit tersebut melewati batas-batas Negara. Perusahaan

sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi

fungsional atau produk yang lebih lanjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya

ada beberapa produk saja dari banyak produk perusahaan tersebtu yang dijual diberbagai

wilayah. Dalam situasi semacam itu, organisasi dihadapkan pada pilihan yang sulit antara

menduplikasikan divisi produknya disemua wilayah atau menggunakan divisi geografis

untuk seluruh produknya.

B. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu system yang

sesuai untuk akuntanbilitas sumber daya pada berbagai sub unit fungsional, produk, atau

wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntanbilitas sumber daya mengikuti logika dari

distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis

unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literature terdiri atas : pusat biaya, pusat

pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.

2.4 Pengembangan Anggaran Dasar

1) Pendelegasian aktivitas
Dalam teori, system terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang

dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak sama sekali peran dari

manajemen sentral.

2) Menetapkan norma-norma keperilakuan

Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah sosialisasi, spesialisasi,

standarsisasi, dan formalisasi.

3) Klasifikasi hubungan antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola

pertukaran antarunit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung

satu sama lain untuk input atau output.

4) Pendekatan kompetitif vesrsus kolaboratif

Pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubsitusi pasar internal

yang fiktif dengan pasar eksternal. Pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan

organisasional dan mendorong individu untuk bekerja sebagai satu tim dengan menggunakan

aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.

5) Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan

a. Tersedianya Pasar Eksternal

Sikap kompetitif diantara subunit-subunit mungkin hanya jika ada pasar eksternal

untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Tersedianya kompetisi aktif

dipasar eksternal membuat kompetisi internal menjadi lebih mungkin dan praktis.

Ada dua alasan mengapa jenis pasar eksternal yang dapat diperbandingkan semacam

ini sulit ditemukan dalam peraktek. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk

kemudahan administratif. Hal ini menghasilkan unit-unit yang secara teknologi tidak dapat

dipisahkan, tetapi secara administratif terpisah. Produk yang akan diperdagangkan dalam

situasi seperti ini mungkin tidak memiliki pasar eksternal karena produk tersebut merupakan

hasil dari “kecurangan administratif.” Kedua, pasar eksternal tidak dianggap aktif jika pasar
tersebut melibatkan pertukaran diantara sejumlah kecil pelaku pasar. Disini, keputusan untuk

melakukan internalisasi dibuat untuk menghindari ketergantungan yang mungkin terjadi pada

satu sumber pembeli atau penjual tunggal.

b. Saling Ketergantungan yang Strategis

Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi

suatau organisasi. Bahkan, ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu

organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling tergantung sebagai contoh,

Hotel di Las Vegas pada umumnya menawarkan empat produk terpisah secara teknologi:

penginapan, makanan, perjudian, dan hiburan. Secara strategis, suatu hotel dapat memilih

untuk menciptakan empat unit yang berdiri sendiri dan melakukan transfer pada harga pasar.

Atau, hotel tersebut dapat meniciptakan empat pusat yang saling tergantung dimana salah satu

produk misalnya penginapan menjadi penghasil laba sementara ketiga produk lainnya

menjadi pendukung.

c. Ketidaklengkapan Harga

Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk

mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan yang relevan,

pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua

variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal yang terutama sangat penting

adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal.

d. Tersedianya Opsi untuk Keluar

Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedianya

opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seseorang produsen internal yang tidak

efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara

internal. Dari sudut pandang suatu perusahaan tunggal opsi untuk keluar dapat memecahkan
masalah yang dihadapi oleh unit pembeli, tetapi tidak melakukan apa-apa untuk

mengkangkap penurunan lebih lanjut dalam kualitas penjual. Dalam situasi semacam ini,

pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun pihak

penjual untuk meningkatkan kualitas internal.

6) Desentralisasi dan penentu harga transfer

Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam

organisasi.

7) Jenis- Jenis harga transfer

a. Harga Pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk

tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar subunit dan dapat

menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan,

baik pada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan transaksi secara eksternal.

b. Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba. Kedua

aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan

memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya kepada divisi pembeli. Jika biaya plus akan

digunakan, maka, dari sudut pandang keprilakuan, alternatif yang paling diinginkan adalah

“biaya standar” yang dinaikkan dengan margin laba yang dapat diterima bagi divisi penjual.

Penggunaan biaya standar untuk tujuan ini dapat diharapkan untuk mendorong manajer divisi

penjual untuk meminimalkan biaya aktualnya karena usaha-usaha pengendaliannya akan

tampak sebagai varian yang menguntungkan dalam laporan kinerja.

c. Biaya variabel
 Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati

biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Akan tetapi, biaya variabel secara

motivasional tidak mendukung unit penjual karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit

penjual untuk menunjukkan laba.

d. Harga yang dinegoisasikan

Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi

dengan mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenal

harga yang lebih tinggi. Menurut N.Dopouch dan R.Drake, harga transfer yang

dinegosiasikan merupakan “dasar yang tidak memuaskan bagi evaluasi kinerja dari subunit

karena harga tersebut sebenarnya mengimplikasikan evaluasi terhadap kekuatan untuk

melakukan negosiasi dibandingkan dengan kinerja itu sendiri.

e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan

Digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer

yang memuaskan kedua belah pihal atau jika satu divisi menolak untuk melakukan transaksi

dengan divisi lain. Dalam kasusu semacam ini merupakan praktik umum bagi manajemen

puncak untuk menetukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini. Ketika

hal ini dilakukan, para manajer yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh

atas aktifitas dari divisi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keprilakuan langsung

dalam hal semangat dan motivasi. Hal itu juga berarti bahwa kinerja divisional dievaluasi,

para manajer tersebut akan tetap dianggap bertanggungjawab atas akibat dari keputusan yang

tidak mereka buat.

8) Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi

 Dampak keprilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali

terhadap harga transfer sebagai mekanisme keprilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi

atau kolaborasi antar subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Tabel dibawah ini

menunjukkan suatu kaitan antara harga transfer dengan anggaran dasar untuk desentralisasi.

Jenis Perilaku yang Diinginkan Jenis Penentuan Harga Transfer yang

Diperlukan
1. Tingkat kompetisi dan saling 1. Harga kompetitif berbasis pasar digunakan

ketergantungan yang tinggi antar unit. sebagai ukuran dari efisiensi ekonomi.
2. Tingkat kompetisi menengah antar 2. Harga berbasis pasar digunakan sebagai

unit. Kolaborasi dibutuhkan pada batasan untuk mengukur elemen-elemen

variabel-variabel yang tidak dicakup umum antara harga internal dengan harga

oleh harga. eksternal. Perbedaan antara harga internal

dengan harga eksternal akan digunakan

sebagai suatu sinyal “varians” untuk

investigasi lebih lanjut.

3. Kebutuhan yang setara, baik untuk 3. Harga transfer yang dinegosiasikan untuk

kompetisi maupun untuk kolaborasi. memberikan suatu cara untuk melakukan

pemecahan masalah secara bersama-sama.

4. Kolaborasi yang lebih besar 4. Harga transfer yag ditentukan untuk

dibandingkan dengan kompetisi antar menyatukan pihak-pihak dan menunjukkan

unit. kepada mereka kebutuhan untuk

berkolaborasi.
5. Kolaborasi yang erat dan sedikit 5. Harga transfer yang diperintahkan untuk

kompetisi. menggabungkan unit-unit yang terpisah.

Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan

untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus
memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan

manakah yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual; menyediakan norma perilaku

yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam melaksanakan aktifitas yang ditugaskan; dan

menetapkan apakah pertukaran antar unit akan diatur terutama oleh aturan-aturan kompetisi

atau kolaborasi.

5. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah

pada keselarasan tujuan adalah :

a) Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek
kinerja

yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.

b) Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua

dimensi kinerja yang relevan.

c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga

cara aktivitas tersebut dikelola.

 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal

yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun

demikian, terdapat aspek keperilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku

disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan organisasi secara keseluruhan. Terdapat

banyak pihak yang diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masing-masing pihak

bertahan pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki lingkungan yang

berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan perilaku yang disfungsional

ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing

bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang sesuai dalam proses

penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi.

3.2 Saran
 DAFTAR PUSTAKA

A.D. Chandler, Jr., 1962.” Strategy and Structure,”

Robins, Stephans, 1996.” Perilaku Organisasi,” edisi kedelapan, jilid 1

Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak, 2005. “ Akuntansi Keperilakuan”,

Jakarta; Salemba Empat