DIAGNOSTIC READING

DIKLATPIM TK IV ANGK.98 BPSDMD JATENG

& KOTA SEMARANG 26-27 APRIL 2017
03-04 APR 2017 1
NAMA : Ir. YATNO ISWORO, MP.
T.TGL. LAHIR : Blitar, 10 Oktober 1964
NIP : 19641010 199903 1 002
PENDIDIKAN : - S-1 : Ekn & Stud Pemb UT-UPBJJ Mlg
- S-1 : BP-FP UNISMA Malang
- S-2 : PIT Unibraw Malang
ALAMAT : Griya Klipang Permai N8/10 SMG, Telp.024 - 76741810
HP.08156504646, HP. 08112797707 email: yoiswo@yahoo.com,
yateno64@gmail.com, facebook: Yatno Isworo, PIN:75E9A6BD
PEKERJAAN YANG PERNAH DITEKUNI:
- Dosen Tetap Yayasan UNISMA 1989-1999
- Ka BAAK FP-Unisma 1990 – 1996
- Pembantu Dekan Bidang Akademis FP-Unisma 1997-1998
- Staf Program & Bid Pim BanDiklat Jateng 1999-2005
- Sekretaris Kelp Jab Fungs WI Bandiklat Jtg 2006-2008, 2014 – 2016, 2016 - 2018

- Widyaiswara Ahli Muda (III/c) Bandiklat Jateng 2006-2007

- Widyaiswara Ahli Muda (III/d) Bandiklat Jateng 2008-2009
- Widyaiswara Ahli Madya(IV/a) Bandiklat Jateng 2010-2011
- Widyaiswara Ahli Madya(IV/b) Bandiklat Jateng 2012
- Widyaiswara
03-04 APR 2017 Ahli Madya(IV/c) Bandiklat Jateng 2016 2
 Setelah mengikuti pembelajaran ini,
Peserta mampu mengidentifikasi
HSL BLJR permasalahan pengelolaan
(KOMPETENSI DASAR) kegiatan instansinya dan
meyusun solusi pemecahannya

Setelah mengikuti pembelajaran ini,

peserta :
a.) mengidentifikasi permasalahan
TPK pengelolaan kegiatan instansi
(INDIKATOR
KEBERHASILAN) b.) mengidentifikasi solusi pemecahan
permasalahan pengelolaan kegiatan
instansi.
03-04 APR 2017 3
 DESKRIPSI MATERI DIAGNOSTIC
READING
Mata diklat ini membekali peserta dengan kemampuan
mengidentifikasi akar permasalahan, arah kebijakan
instansinya/ isu strategis/ program/ kegiatan melalui
pembelajaran berbagai teknik dan strategi dalam
mengidentifikasi permasalahan arah kebijakan instansi /
strategis/ program/ kegiatan.

Mata diklat disajikan secara interaktif melalui metode

ceramah interaktif, diskusi, dan praktik. keberhasilan
peserta dinilai dari kemampuannya dalam
mengidentifikasi akar permasalahan pada arah kebijakan
instansinya/ isu strategis/ program/ kegiatan.

03-04 APR 2017 4

AGENDA SASARAN INDIKATOR KEGIATAN

TERBENTUKNYA APARATUR
SELF
PEMERINTAH YG MEMILIKI
MASTERY ETOS KERJA DAN INTEGRITAS YG
TINGGI

?
TERBENTUKNYA APARATUR
PEMERINTAH YG MAMPU MEMAHAMI
DIAGNOSTIK DAN MELAKSANA KAN TUPOKSI
READING SESUAI KEWENANGAN DENGAN BAIK
DAN BENAR

TERBENTUKNYA APARATUR
PEMERINTAH YG MAMPU
INNOVATION MENGEMBANGKAN DIRINYA KEARAH
YANG LEBIH MAJU

TERBENTUKNYA APARATUR
PEMERINTAH YG MAMPU MEM
TIM EFEKTIF BANGUN KERJASAMA YANG BAIK
DENGAN STAKE HOULDER INTERNAL
MAUPUN EKSTERNAL

TERBENTUKNYA APARATUR
03-04 APR 2017 PEMERINTAH YG MAMPU MERAN 5
PROYEK CANG PROYEK PERUBAHAN MENUJU
 AGENDA DIKJARTIH DIKLATPIM IV Total 106 Sesi ( 318JP) 97 HR

Pengarahan Program (1) A1

Dinamika Kelompok (1) A1 1. Pengenalan Potensi Diri (6) A4 1.Seminar Laboratorium
1.Coaching (12) A6
2. Berfikir Kreatif (6) A4 Kepemimpinan (4) A6
1. Pilar pilar Kebangsaan (6 Sesi) A2 2.Counselling (12)
3. Kecerdasan Emosional (6) A5 2.Evaluasi (1) A1
2. Integritas (6) A2 A6
4. Membangun Tim efektif (6) A5
3. Standar Etika Publik (6) A2
5. Koordinasi dan Kolaborasi (3) A5
4. SANKRI (3) A2
6. Benchmarking ke Best Practice
5. Pembekalan isue Aktual Lembaga (3) A3
(15) A4
6. Diagnostic Reading (6) A3
7. Merancang Proyek Perubahan (6)
7. Penjelasan Proyek Perubahan (1) A6 5 Sesi ( 15JP) 2 hr
A6
8. Seminar Presentasi Proyek
Perubahan (4) A6 12 Sesi ( 36 JP) 60 hr
1.Coaching (6) A6 9. Pembekalan Implementasi Proyek
2.Counselling (6) A6 Perubahan (2) A6 Tahap V
52Sesi ( 156JP) 17 hr Tahap IV
Evaluasi Pemimpin
Laboratorium Perubahan
Kepemimpinan
Tahap III (Breaktrough II)
6 Sesi ( 18 JP) 5 hr Merancang
Perubahan dan
Membangun Tim Keterangan:
Tahap II A1. Orientasi Program
Taking
31 Sesi ( 97JP) 13 hr Ownership A2. Self Mastery
(Breaktrough I)
A3. Diagnostic Reading
Tahap I A4. Inovasi
Diagnosa
Kebutuhan A5. Membangun Tim Efektif
Perubahan A6. Proyek Perubahan
Organisasi

LAN-RI
03-04 APR 2017 6
 BAGAIMANA MEREFORM
KEPEMIMPINAN (Heavidz)

TEKNIKAL ADAPTIF

MANAGEMENT
LEADERSHIP

FORMAL AUTHORITY
INFORMAL AUTHORITY

FINITE/TERBATAS DINAMIS

(Sumber: World Bank Institute)

 DESAIN DAN PRODUK PEMBELAJARAN
DIKLATPIM TK. IV

ON-CAMPUS
OFF-CAMPUS
DIAGNOSA KEB.PERUBAHAN SELF MST:
1.Pilar-Pilar Kebangsaan, 2.Integritas
3.Standar Etika Publik, 4. SANKRI
DIAGNOSA KEB.PERUBAHAN/ Breakthrough I Breakthrough II
1.Diagnostic Reading
Taking Ownership Lab. Kepemimp.
2.Pembekalan Isu Aktual Lembaga
(Taking Ownership, (Implementasi PP
3.Penjelasan Proyek Perubahan
Coaching & Consl TI) Coaching & Consl T)
INOVASI:
1. Berpikir Kreatif & Inovatif,2. PPD Gagasan Proyek Laporan Hasil
3. Benchmarking ke best practicess Perubahan yg sdh Pelaksanaan sebagai
MEMBANGUN TIM EFEKTIF: disetujui bahan seminar
1.Membangun Kerjasama Tim,
2.Koordinasi & Kolaborasi, 3. KE
4.Merancang Proyek Perubahan
PROYEK
PROYEK PERUBAHAN (PP) :
1.Penjelasan PP, 2. Merancang PP PERUBAHAN
03-04 APR 2017
3.Implementasi, 4.Seminar, 4.Evaluasi 8
 DIAGNOSTIC
READING
• Masuk tahap Diagnosa Kebutuhan Perubahan
Organisasi, yaitu Tahap penentuan area dari kegiatan
organisasi yang akan mengalami perubahan
• Metode pembelajaran : lecturing, diskusi, visitasi ke
lokus yang dapat menumbuhkembangkan wawasan
kebangsaan & integritas, studi / analisis issu stratejik
instansional

03-04 APR 2017 9

 AREA PERUBAHAN, HASIL YANG DIHARAPKAN, DAN TUJUAN
REFORMASI BIROKRASI (RB)

AREA PERUBAHAN HASIL YANG DIHARAPKAN TUJUAN RB

Terbangunnya perubahan pola pikir, 1. Pemerintah yang
Manajemen Perubahan
1 budaya kerja, komitmen, partisipasi, & Bersih dan Bebas
(Mind Set & Culture Set) perubahan perilaku yang diinginkan KKN
Penataan Peraturan Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang
2 Per-UU-an tindih dan kondusif
Penataan & Penguatan Organisasi yang tepat ukuran dan tepat 2. Efektivitas dan
3 Organisasi fungsi (right size & right function) Efisiensi Kegiatan
Pemerintahan
Sistem, proses dan prosedur kerja yang
4 Penataan Tatalaksana jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai
dengan prinsip-prinsip good governance
3. Peningkatan
SDM aparatur yang berintegritas, netral, Kualitas Pengambilan
5 Penataan SDM aparatur kompeten, capable, profesional, berkinerja Kebijakan
tinggi dan sejahtera
Peningkatan efektivitas Pengawasan Intern
6 Penguatan Pengawasan
Pemerintah 4. Peningkatan
Kualitas Pelayanan
Penguatan Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas
7 kinerja birokrasi
Publik
Kinerja
Meningkatnya kualitas pelayanan publik ,
Peningkatan Kualitas
8 serta pelayanan birokrasi yang makin INDIKATOR
Pelayanan publik murah, cepat, mudah dan baik
03-04 APR 2017 KEBERHASILAN 10
 BIDANG BIDANG SUMBER
ORGANISASI DAYA MANUSIA
AREA/FIELD
PROYEK
PERUBAHAN
INSTANSIONAL
BIDANG TATA BIDANG PROGRAM
KERJA DAN TATA
LAKSANA

03-04 APR 2017 11

 AREA PROYEK PERUBAHAN
1. Bidang Organisasi : Program Penataan Struktur Organisasi,
Rightsizing Organisasi, Downsizing Organisasi, Budaya kerja
Organisasi, dll.
2. Bidang Sumber daya Manusia : Program terkait Jenjang Karier,
remunerasi, reward and punishment dll.
3. Bidang tata kerja dan tata laksana ::Program terkait Tata
persuratan, Pengadaan Barang dan Jasa (e-procurement), tata
laksana monitoring (e-monitoring), tata kearsipan, Pelaporan
dll.
4. Bidang Program : Program terkait Pembiayaan (Budgeting),
Penelitian, Pendidikan dan Latihan dll.

03-04 APR 2017 12

 MENGAPA HARUS BERUBAH ? short film - Berubah Dari Bawah.mp4

Merasa enak di Takut Mengalami

daerah Comfort Kegagalan
Zone

Tidak menyadari apa

yang sedang terjadi

Selalu mengeluh dan tidak Frustasi dan tidak tahu apa

berusaha mencari jalan keluar
03-04 APR 2017 yang harus dilakukan 13
‫إِ َّن هَّللا َ الَ يُ َغيِّ ُر َما بِقَ ْو ٍم َحتَّى يُ َغيِّ ُروا َما‬
‫س ِه ْم‬ ُ َ
ِ ‫بِأنف‬
Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan sesuatu
kaum sehingga mereka mengubah keadaan yang ada
03-04 APR 2017 pada diri mereka sendiri 14
 GRAND DESIGN REFORMASI BIROKRASI
2010-2025 (PerPres no. 81 th 2010)

Reformasi birokrasi perlu menata ulang proses

birokrasi dari tingkat (level) tertinggi hingga terendah
dan
• melakukan terobosan baru (innovation
breakthrough),
• berfikir di luar kebiasaan / rutinitas yang ada (out of
the box thinking),
• perubahan paradigma (a new paradigm shift),
• dan dengan upaya luar biasa (business not as usual).

03-04 APR 2017 15

 POSISI
DIAGNOSTIC READING

Diognosa
Organisasi

Penguasaan Proyek
Diri Perubahan

Peserta Inovasi
Pemimpin
Diklat
Perubahan
Tim Effektif

03-04 APR 2017 16

 SCOPING DIAGNOSTIC

ESELON
I

PROGRAM

KEGIATAN
ESELON
II
03-04 APR 2017 17
 MATERI DIAGNOSTIC READING
1. Peranan Diagnostic Reading
2. Pemimpin Dan Perubahan
3. Mendiagnosa Organisasi
4. Tahapan Pembelajaran
5. Cluster Tahap Pembelajaran Diklatpim Tk.IV
6. Keterkaitan Agenda Pembelajaran
7. Area Perubahan
8. Isu Area Perubahan Instansional
9. Proses Penulisan Proyek
Perubahan
10. Kedudukan Wi Diagnostic Reading
Terhadap Peserta Diklatpim

03-04 APR 2017 18

FILOSOFI DIAGNOSA ORGANISASI
1.Teknis mendiagnosa organisasi membutuhkan:
a. kegiatan mendiagnosa,
b. menilai kinerja suatu organisasi
c. merumuskan tindakan perbaikan.
Konsep ini mirip dengan praktek kerja dokter.
2.Dokter melakukan Diagnosa :
a. tes,
b. mengumpulkan informasi penting tentang cara kerja
organ tubuh manusia,
c. mengevaluasi informasi ini untuk membuat resep
pengobatan.
3. Diagnosa Organisasi:
d. menggunakan prosedur khusus mengumpulkan
informasi vital (data kuantitatif),
e. menganalisis informasi itu,
f. lalu merumuskan langkah-langkah intervensi.
03-04 APR 2017 19
 LEADERSHIP/KEPEMIMPINAN
Buku “On Becoming aLeadrer”
Pemimpin adalah orang yang mampu
mengekspresikan diri seutuhnya

Mengekspresikan diri seutuhnya

• Siapa diri mereka
• Apa kekuatan/ kelemahan mereka
• Bagaimana mengembangkan kekuatan untuk
mengimbangi kelemahan

03-04 APR 2017 20

Warren Bennis
Pemimpin sebagai orang yang mewujudkan arah,
integritas, ketabahan dan keberanian dalam pola
perilaku yang konsisten yang mengilhami
kepercayaan, motivasi, dan tanggung jawab pada
diri pengikut dan pada gilirannya mereka menjadi
pemimpin
3 resep pemimpin
1. Visi yang jelas ..apa yang harus dicapai
2. Semangat/ tingkat komitmen pribadi yang
mendalam
3. Integritas
03-04 APR 2017 21
Manfaat Visi :
• Memberi makna
• Memberi tahu arah kita
• Meningkatkan tingkat potensi kita
• Membantu menetapkan prioritas
• Menambah nilai pada pekerjaan
• Meningkatkan semangat
• Memprediksi masa depan
• Memberi harapan

03-04 APR 2017 22

Semangat : kekuatan yang ada dalam diri
kita yang terus menerus memberikan fokus,
energi yang kita perlukan untuk sukses

Cara memupuk semangat:

• Melakukan apa yang kita sukai
• Menyatu kembali dg tujuan awal kita
• Ukurlah semangat kita
• Bergaul dg orang yang semangat
• Ungkapkan gairah atau semangat kita
03-04 APR 2017 23
Integritas : adalah konsistensi dan keteguhan
yang tak tergoyahkan dalam menjunjung tinggi
nilai-nilai luhur dan keyakinan

Integritas : Menjadi orang yang utuh, terpadu, dan

seluruh bagian dari diri kita yang berlainan bekerja
dengan baik dan berfungsi sesuai rancangan

Pentingnya integritas:
• Semua hubungan kita
• Kesehatan jiwa kita
• 03-04
Menjadi
APR 2017 efektif dlm bid kehidupan 24
Manfaat Integritas :
• Membuat orang mempercayai anda
• Memiliki pengaruh yang besar
• Membuat perbedaan
Integritas mencerminkan :
• Mengamalkan apa yang diajarkan
• Melakukan apa yang dikatakan
• Jujur terhadap orang lain
• Mendahulukan yg terbaik u orang lain sebelum
apa yang terbaik bagi diriya
• Bersifat terbuka dan peka
03-04 APR 2017 25
 Perbedaan Pemimpin dan Manajer

NO PEMIMPIN MANAJER
1 Menjalin hub Menjalin hub berdasarkan
berdasarkan inspirasi otoritas/ kekuasaan
dan pengaruh
2 Memberikan arah u Menghasilkan sesuatu
bersikap dan bertindak
3 Melibatkan visi dan misi Menyelesaikan dan
melibatkan hal yang
bersifat rutin
4 Mengerjakan hal yang Mengerjakan dengan benar
benar
5 Berinovasi Melaksanakan
6 Mengembangkan
03-04 APR 2017
memelihara 26
NO PEMIMPIN MANAJER
7 Mengilhami Mengendalikan
8 Berpandangan jangka Berpandangan jangka
panjang pendek
9 Bertanya apa dan mengapa Bertanya bgmn dan kapan
10 Orisinil Meniru
11 Menentang statusquo Menyetujui statusquo
12 Berfokus pada manusia Berfokus pada sistem dan
prosedur
13 Mengungkapkan kerendahan Jarang mengakui
hati kesalahannya
14 Berbagi pengetahuan Mensentralisasikan penget.
15 Sebagi coach, guru, konsultan Bertindak sebagai bos

16 Menyadari hasil melalui orang Berfokus pada hasil

lain
03-04 APR 2017 27
 IN PUT OUT PUT
PROSES
FUNGSI OUT COME
INPUT/ SUMBER • Plan
DAYA • Organizing
• Actuating BENEFIT
• Man
• Money • Controlling
• Methode FUNGSI IMPACT
• Material • Plan
• Machine • Organizing
BEHAVIOUR
• Market Info • Staffing
• Leading
• Controlling IN PUT
MANAJEMEN
03-04 APR 2017 28
 DIAGNOSTIK
READING
PENGERTIAN
Mendiagnosa Organisasi,
Dengan Melakukan Penilaian Terhadap Level
Keberfungsian Organisasi Saat Ini, Dalam
Rangka Merancang Perubahan Yang Tepat

MATERI POKOK
Permasalahan Pengelolaan Program Organisasi

Mengidentifikasi Solusi Pemecahan Masalah

Pengelolaan Program Instansi
03-04 APR 2017 29
 PEMIMPIN (LEADER) MENJADI
PENDIAGNOSA
YANG AKURAT.....

MANUSIA
YANG SEHAT…..?
Seperti apa ciri-cirinya

03-04 APR 2017 30

 1 2
3

4
5 6
03-04 APR 2017 31
 PRINSIP DALAM DIAGNOSA - 1
a. Banyak dari kita mengalami (berada) dalam suatu
“organisasi yang sakit” yang sering membuat diri kita
frustrasi.

b. Sayangnya kebanyakan dari kita tidak terlatih dalam

mendiagnosis apa yang salah dalam organisasi, namun
kita merasakan adanya ketidakberesan.

c. Untuk mendiagnosis apa yang terjadi dalam organisasi, kita

perlu menemukan gejalanya, mencari sebab-musababnya,
dan merekomendasikan cara mengatasinya.

d. Harus ada niat dan kesungguhan bersama antara pimpinan

dan staf untuk melakukan perubahan yang lebih baik.

e. Melakukan asesmen terhadap seluas-luasnya masalah dan

mengidentifikasi penyebabnya.
03-04 APR 2017 32
 PRINSIP-PRINSIP DIAGNOSTIC - 2

1. Didasarkan pada teori dan asas-

asas ilmiah
2. Memanfaatkan kemampuan berfikir
kreatif
3. Belajar dari pengalaman
4. Berlangsung dalam kerangka
kehidupan organisasional
5. Diukur dengan keberhasilan
implementasinya

03-04 APR 2017 33

 PEMBANGUNAN

1001 MASALAH

PEMECAHAN
MASALAH

5W+1H
03-04 APR 2017 34
 WHY ?
WHAT ?

WHEN ?

WHO ?

WHERE ?
HOW ?

03-04 APR 2017 35

APA YANG TERJADI ? TINDAKAN APA YANG
HARUS DIAMBIL ?
MENGAPA HAL ITU
TERJADI ? APA YANG DIHADAPI ?

POLA PIKIR PEMECAHAN MASALAH

dan PENGAMBILAN KEPUTUSAN
03-04 APR 2017 36
(Kepner dan Tregoe )
 PENYEBAB UTAMA

?
TERJADINYA MASALAH

PEMBANGUNAN PEMBERDAYAAN

PELAYANAN PENGATURAN

03-04 APR 2017 37

 KONTEKSTUAL
• Berlangsung dalam kerangka
organisasional
• Berkaitan Langsung Dengan
Pencapaian Tujuan Dan Sasaran
Organisasi
Diterapkan Dengan
Memperhitungkan Situasi,
Kondisi, Waktu Dan Tempat
03-04 APR 2017 38
 MANAGEMEN ORGANISASI

UNSUR FUNGSI
MANAGEMEN MANAGEMEN

6M+1E POAC

ETIS TUPOKSI
EFISIEN
EFEKTIF
EKONOMIS
03-04 APR 2017 39
TAHAP DAN LANGKAH PEMECAHAN MASALAH
DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
TAHAP LANGKAH
1. Penemuan Masalah/

P Penemuan
masalah
penyimpangan
2. penentuan prioritas
3. Rumusan masalah

M
4. Mencari sebab-sebab
Analisis yang mungkin
Masalah 5. Mencari sebab-sebab
yang sesungguhnya

P Pemecahan
Masalah
6. Rumusan Tujuan
7. Alternatif Pemecahan
8. Analisa Alternatif

K Pengambilan
Keputusan
9. Analisa Keputusan
10. Pengambilan keputusan
11. Perencanaan Tindakan
03-04 APR 2017 40
 KERANGKA PERUMUSAN ISU DAN MASALAH M
BERDASARKAN TINGKAT ESELON
ESELON IV ESELON III ESELON II
ISU

ISU MASALAH

PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB

ISU MASALAH UTAMA UTAMA UTAMA

PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB

MASALAH UTAMA UTAMA UTAMA SPECIFIK SPECIFIK SPECIFIK

PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB

UTAMA UTAMA UTAMA SPECIFIK SPECIFIK SPECIFIK

PENYEBAB PENYEBAB PENYEBAB

SPECIFIK SPECIFIK SPECIFIK

03-04 APR 2017 41

 CONTOH
ESELON IV ESELON III ESELON II

KEMISKINAN

PENDAPATAN PENDAPATAN
RENDAH RENDAH

PRODUKTIFI PRODUKTIFI PRODUKTIFI

TAS RENDAH TAS RENDAH TAS RENDAH

PEMUPUKAN PEMBERANTAAN
PEMUPUKAN PEMUPUKAN PEMUPUKAN
KURANG HAMA KURANG KURANG KURANG KURANG

03-04 APR 2017 42

KOMPONEN
RENSTRA ISU STRATEGIS

VISI
MASALAH
MISI

PENGERTIAN TUJUAN

PENDEKATAN ANALISIS
SASARAN
SWOT
MUATAN
STRATEGI
RUMUSAN
INDIKATOR
ARAH KEBIJAKAN
KONCI

KEBIJAKAN UMUM

03-04 APR 2017 PROGRAM 43

 EVALUASI
TERHADAP
PESERTA DIKLAT
1 TANGGAP DALAM MENANGKAP ISU

CEKAT DALAM MENGIDENTIFIKASI PERSOALAN/

2
MASALAH

3 CERMAT DALAM MENGANALISIS SITUASI

CEPAT DALAM MENGEMBANGKAN ALTERNATIF

4
PEMECAHAN MASALAH

5 TEPAT DALAM MEMILIH STRATEGI

6 AKURAT DALAM MERUMUSKAN PROG./ KEGIATAN

CAKAP DALAM IMPLEMENTASI PROG/ KEGIATAN44

7 03-04 APR 2017
 DIAGNOSTIC READING
IN ACTION / PRACTICE
Rhenald Kasali (2005):
“ CHANGE “
“PERUBAHAN ADALAH
PERTANDA KEHIDUPAN”
“PERUBAHAN MEMBERIKAN
HARAPAN”
03-04 APR 2017 45
 DIAGNOSTIC READING...
Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or
assessing, an organization’s current level of
functioning in order to design appropriate change
interventions. The concept of diagnosis in
organization development is used in a manner
similar to the medical model
Likewise, the organizational diagnostician uses
specialized procedures to collect vital information
about the organization, to analyze this information,
and to design appropriate organizational
interventions (Tichy, Hornstein, & Nisberg, 1977).

03-04 APR 2017 46

 (diagnosa organisasi terkait kegiatan mendiagnosa,
menilai kinerja suatu organisasi untuk merumuskan
tindakan perbaikan. Konsep ini mirip dengan praktek
kerja dokter. Dalam melakukan diagnosa, dokter
melakukan tes, mengumpulkan informasi penting
tentang cara kerja organ tubuh manusia,
mengevaluasi informasi ini untuk membuat resep
pengobatan. Demikian pula halnya dengan diagnosa
organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan
prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi
vital, menganalisis informasi itu, lalu merumuskan
langkah-langkah intervensi).

03-04 APR 2017 47

 diagnosis
usaha menemukan sumber penyakit

reading
membaca

03-04 APR 2017 48

Pengertian & Prinsip
DIAGNOSTIC READING
• Diagnostic Reading
--> Mendiagnosa
organisasi dengan
melakukan penilaian
terhadap fungsi-2
organisasi sesuai dengan
jenjang jabatannya
dalam rangka merancang
perubahan secara tepat
(LAN RI).
03-04 APR 2017 49
 PRINSIP

seseorang yg akan mendiagnosa organisasi,

harus menggunakan prosedur khusus untuk
mengumpulkan informasi penting,
menganalisis tentang organisasi, dlm rangka
merancang perubahan yg tepat

PENDIAG
NOSA
YANG
AKURAT
03-04 APR 2017 50
 MENDIAGNOSA ORGANISASI
The Power of Words.mp4

• Diagnosa organisasi merupakan langkah

awal yang sangat menentukan.
• Akibat diagnosa organisasi yang salah :
1.Pemimpin merasa kurang percaya
diri dalam meyakini apakah tujuannya
benar atau tidak.
2.Pemimpin akan kesulitan mendapat-
kan argumentasi yang tepat dalam
meyakinkan stakeholdernya.
03-04 APR 2017 51
 Isu/MASALAH Globalisasi
Dollar, Coca cola
Economic
and
Financial

Google,
Microsoft,
Democracy,
Twitter
global
warming Social and Technology
Culture and
Information

03-04 APR 2017 52

Gambar 1: Tiga faktor esensial yang mempengaruhi isu-isu strategis (Sumber: Djunaedi, 2002)

03-04 APR 2017 53

 DUA PRASYARAT MENGHIDARI
KESALAHAN DIAGNOSA

• 1. PENGUASAAN DIRI
• 2. TEKNIK DIAGNOSA ORGANISASI

03-04 APR 2017 54

 PENGUASAAN DIRI
• Penguasaan diri pemimpin yaitu tidak
dikuasai oleh kepentingan pribadi,
golongan, sektoral, suku, dan materi.
• Pemimpin dituntut agar diagnosa yang
dilakukan dimotivasi oleh kepentingan
negara, kepentingan publik, kepentingan
bersama.

03-04 APR 2017 55

 DIRI PEMIMPIN SEBAGAI SUATU SISTEM

AGAMA
KU E RI
SU AT
M

I D
L JA
ASA
P KELUARGA
U
B
L
I
K
03-04 APR 2017 56
 FUNGSI PEMERINTAH
1. Policy Es.1
2. Regulation Es.2

3. Empowerment Es.3
4. Services Es.4
03-04 APR 2017 57
 GUNAKAN MODEL
DIAGNOSA

Model Levits Model 7S

Model Open
System Model 6 Boxes
Theory

03-04 APR 2017 58

 MODEL DIAGNOSA ORGANISASI
1. Force Field Analysis (1951)
2. Leavitt’s Model (1965)
3. Likert System Analysis (1967)
4. Open Systems Theory (1966)
5. Star Model
6. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
7. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
8. McKinsey 7S Framework (1981-82)
9. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)
10. High-Performance Programming (1984)
11. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
12. Burke-Litwin Model of Organizational Performance
dan Change (1992)
13. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
03-04 APR 2017 59
 KEGIATAN DIAGNOSA ORGANISASI

Model-model tersebut pada umumnya

menuntut 2 langkah sbb:
1. Menilai Kinerja Organisasi Unit Kerja
Eselon IV
2. Menyusun Langkah-Langkah Intervensi
untuk Meningkatkan Kinerja Unit
Organisasi Eselon IV

03-04 APR 2017 60

 PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA

Sebagian dari
Keseluruhan
Reform

Kondisi yang
diharapkan

Kondisi saat ini

Dignostic Reading
03-04 APR 2017 Diklatpim Tk. I 61
 Langkah 1: Mengawali
Menyadari bahwa memang ada masalah dalam organisasi
Masalah bisa meliputi menurunnya produktivitas dan/ atau
kualitas, program / proyek tidak berjalan lancar, banyak
anggota absen dan / atau tidak produktif, rapat tidak
efektif, dominasi kelompok, dsb.
Kadang-kadang bisa “diselesaikan” dengan mengirim
anggota ke seminar atau mengikuti pelatihan  ini hanya
akan mengatasi gejalanya, tidak menyelesaikan masalah
Masalah yang mendasar tetap ada, karena tidak diases
untuk mengetahui sebab-musababnya dan diupayakan
perubahan

03-04 APR 2017 62

 Langkah 2: Asesmen
Instrumen yang bisa digunakan antara lain:
Strategic Planning Checklist
Survey: Employee / Customer
Value Chain Analysis
Critical Success Factors
Criticality Analysis

03-04 APR 2017 63

 Langkah 3: Memilih Treatment
Instrumen yang bisa digunakan antara lain:
Pareto Analysis
Grid Analysis
Paired Comparison Analysis
Decision Selection Matrix
Force Field Analysis
Impact Analysis
Cost and Benefit Analysis

03-04 APR 2017 64

 Langkah 4: Evaluasi Periodik

Instrumen yang bisa digunakan antara lain:

Metrics Development Template
Balanced Scorecard Template
Cost of Quality Analysis
Control Charts

03-04 APR 2017 65

 MENILAI KINERJA UNIT ORG
• Lihat output dan outcome di Renstra, Lakip,
hasil observasi, atau dari narasumber
• Informasi yang didapat perlu divalidasi
• Data dan informasi tentang kinerja bisa juga
didapat dari input, business process, output
dan lingkungan, diukur dari standar kinerja
yang sudah ditentukan
• Gap akan menjadi sasaran obyek perubahan

03-04 APR 2017 66

 MENYUSUN LANGKAH INTERVENSI

Kondisi kinerja saat ini Kondisi kinerja yang

diharapkan

03-04 APR 2017 67

 INERVENSI PERUBAHAN
• Input :
– Perubahan SDM, sarpras, anggaran
• Business process :
– Penggunaan teknologi informasi, simplifikasi sistem dan
prosedur, peningkatan SPM, peningkatan standar kualitas
produk
• Ouput :
– peningkatan kualitas kinerja, kecepatan waktu pelayanan,
• Lingkungan :
– pemantapan sistem koordinasi, support, feedback
• Intervensi harus terukur secara kuantitatif
03-04 APR 2017 68
 MENYUSUN LANGKAH INTERVENSI
• Intervensi ditujukan untuk menutup kesenjangan
(gap) antara kinerja yang diharapkan dengan
kinerja saat ini;
• Untuk mendapatkan data dan informasi yang
akurat diperlukan data pengalaman (tacit
knowledge)
• Intervensi dapat diarahkan pada unsur input,
business process, output, maupun lingkungan
organisasi.
• Intervensi hendaknya terukur secara kuantitatif.
03-04 APR 2017 69
 THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
Digunakan untuk melakukan REFORM
(Dilakukan oleh JOKOWI)

03-04 APR 2017 70

No
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
Pakar Pendapat
1 Nonaka dan Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge.
Takeuchi (1995) They recognize that knowledge expressed in words or numbers represent only the
tip of the iceberg.
2 Georg Von The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and
Krogh, et. Al by making this distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit
(2000) knowledge has so much potential…for knowledge creation.
3 Pamela J. Hinds We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being
dan Jeffrey used.
Pfeffer
4 Barbara Jones …Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up
and Bob Millier understanding of all human knowledge and action.
5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success
6 Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most
important. This level provides sustainable competitive advantage because tacit
knowledge and processes are authentic, hidden in context, distributed and therefore
difficult to imitate
7 Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in
tacit as individual, groups, and as organization
8 Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise
that exists in tacit form may be the most valuable, especially if it is difficult for
competitors to replicate
9 Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the
something “extra” that explains the difference between innovative and routinized
economic systems once the usual factor of production have been taken into account
1003-04 APR
Nermien
2017 Al-Ali Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge71 ini
(2004) databases and manuals is the knowledge needed for them to operate the enterprise.
 1. Force Field Analysis (1951)

03-04 APR 2017 72

 Analisis Medan Kekuatan
1. Kinerja sekarang ditentukan oleh faktor pendorong
dan faktor penghambat;
2. Driving force/ kekuatan pendorong sebagai contoh
faktor lingkungan;
3. Restraining force/ kekuatan penghambat sebagai
contoh faktor dalam organisasi (sumber daya yang
terbatas);
4. Idenfikasi kekuatan pendorong dan kekuatan
penghambat;
5. Untuk mencapai tujuan yang diinginkan, langkah
yang perlu dayagunakan faktor pendorong dan atasi
faktor penghambat.
03-04 APR 2017 73
 KONDISI KONDISI
ORGANI ORGANI
SASI SAAT SASI YAD
KEKUATAN INI(KINERJA KEKUATAN (KINERJA
PENDORONG PENGHAMBAT
SAAT INI) YAD)

KESEIMBANGAN KETIDAKSEIMBANGAN KESEIMBANGAN

YG DIINTERUPSI SELAMA PERUBAHAN YG STABIL

Gambar 1. Diagram Force Field Analysis (FFA) (1951)

 ANALISIS MEDAN KEKUATAN

Pengaruh yg Kekuatan Kekuatan Pengaruh yg bisa

bisa kita berikan Penghambat Pendorong kita berikan

1 3 RENCANA 3 3
Dana Tuntuta
n
Mendorong
penyusunan
2 4 Regulas dan Kom Da 2 2
i pengesahan
RUU
Pengadaan
? ? Kom Pu Barang Jasa ? ?
Pemerintah
dlm rangka
‘
mengikis
korupsi di
? ? ? ?
Pusat dan
daerah
===== ======

Total ........ Total .......

Gambar 2. Analisis Medan Kekuatan

 Penetapan kinerja yad/
strategi/program/kegiatan
Pendorong/ Penghambat yang Strategi untuk mencapai sasaran yad
terpenting untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan
yad
Kekuatan Pendorong yang terpenting Strategi dengan mempertimbangkan
1........................................................ faktor pendorong dan penghambat
terpenting
2........................................................ ---------------------------------------------------
---------------------------------------------------

Kekuatan Penghambat yang terpenting Mengurangi atau menghilangkan

1........................................................ kekuatan penghambat
1............................................................
2........................................................ 2............................................................
 2. Open System Theory (1966)

03-04 APR 2017 77

 LINGKUNGAN ORGANISASI/
ENVIRONMENT

TRANSFORMASI/
INPUT/ OUTPUT/
TRANSFORMATION
MASUKAN KELUARAN

Gambar 4. Open System Theory (1966)

 TEORI SISTEM TERBUKA
1. Mengikuti teori bahwa organisasi merupakan
sistem sosial yang tergantung pada
lingkungan;
2. Lingkungan juga sebagai input;
3. Dalam sistem terbuka , ada loop balikan dari
output ke input;

03-04 APR 2017 79

 3. Leavitt’s Model (1965)

03-04 APR 2017 80

 Model Leavitt’s
Leavitt mendesain model yang lebih sederhana dengan
memfokuskan variabel dalam organisasi;
Ada 4 variabel :
1. Struktur: sistem otoritas, sistem komunikasi, alur
kerja;
2. Teknologi : semua peralatan dan mesin untuk
melaksanakan tugas;
3. Tugas : tugas-tugas penyediaan layanan;
4. Aktor/SDM: siapa saja yang terkait dengan tugas
pencapaian tujuan organisasi

03-04 APR 2017 81

 STRUKTUR/
STRUCTURE

TUGAS / TASK TEKNOLOGI/

TECHNOLOGY

SUMBER
DAYA
MANUSIA/
ACTORS

Gambar 3. Diagram Levitt’s Model (1965)

 Bagaimana menggunakan Model Levitt?
Tahap I : Tetapkan masing-masing komponen
1. Tugas : tugas-tugas penyediaan layanan (tugas utama dan tugas
rutin), bagaimana tugas tsb dikerjakan?
2. Aktors: siapa saja yang terkait dengan tugas pencapaian tujuan
organisasi? Bagaimana ketrampilannya? Apa respon thd
perubahan yg akan dilakukan?
3. Struktur: Bagaimana sdm dikelompokkan dlm sruktur organisasi?
aliran komunikasi?, aliran pekerjaan?, kewenangan terpusat atau
ada delegasi?
4. Teknologi : semua peralatan dan mesin yang menjamin aliran
pekerjaan dan komunikasi;
Tahap II : Analisis dampak dari perubahan terhadap masing-masing
komponen.
 Diagnosa dengan model Levitt
(masalah utamanya terdapat pada komponen yg paling perlu diintervensi
dengan inovasi tertentu)

KOMPONEN YANG DAMPAK PERUBAHAN

KOMPONEN KONDISI SETIAP PALING PERLU KOMPONEN YG
DIINTERVENSI THD
KOMPONEN DIINTERVENSI KOMPONEN LAIN

1. TUGAS

2. AKTOR

3. STRUKTUR

4. TEKNOLOGI
4. THE STAR MODEL STRUKTUR
(Pembagian
tugas, departe
mentasi, struktur,
distribusi
kewenangan)

TUGAS (tingkat INFORMASI,

keragaman, KEPUTUSAN
kesulitan, variasi (Mekanisme,
tugas berdasar basis data,
tujuan dan frekuensi,
sasaran orgs) formalisasi)

SUMBER DAYA SISTEM

MANUSIA(Sele REWARD
ksi, promosi, (basis promosi,
mutasi, diklat) desain tugas,
kompensasi,
gaya kepemim
pinan)
Gambar 6. The Star Model

(Sumber: Galbraith, 2002)

 LIMA KATEGORI
1. Task/Strategi : Menentukan tujuan dan sasaran,
layanan yg harus disediakan, manfaat yg diberikan
kpd publik;
2. Struktur : pembagian tugas, pembentukan sub unit,
distribusi kewenangan, spesialisasi;
3. Informasi dan Proses Keputusan : mekanisme
pembuatan keputusan, keterdediaan data base;
4. Reward System: aturan penggajian, promosi,
remunerasi, desain pekerjaan, gaya kepemimpinan,
5. Kebijakan SDM: rekruitmen, seleksi, rotasi,
pelatihan pengembangan;
 Diagnosa dengan Star Model
(masalah utamanya terdapat pada kategori yang paling perlu diintervensi
dengan inovasi tertentu)
KATEGORI KONDISI SETIAP KATEGORI YG SINERGI ANTARA
KATEGORI PALING PERLU KATEGORI YG
DIINTERVENSI DGN
DIINTERVENSI KATEGORI LAINNYA

1.
TUGAS/STRATEGI
2. STRUKTUR

3. INFORMASI DAN
PROSES
KEPUTUSAN
4. SISTEM
PENGHARGAAN
(REWARD)
5. SDM
5. Weisbord Six Boxes Model
TUJUAN/
PURPOSES

TATA HUB./ RE STRUKTUR/

LATIONSHIP STRUCTURE

KEPEMIMPINAN/
LEADERSHIP

TATA KERJA /
PENGHAR GAAN/
HELPFUL
REWARD
MECHANISM

INPUT OUTPUT

LINGKUNGAN
ORGANISASI

Gambar 7. Weisbord Six Boxes Model (1976)

(Sumber: Valetta, 2005)
 Diagnosa dengan Six Box Model
(masalah utamanya terdapat pada pijaran box yang paling
perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)
KONDISI SETIAP BOX BOX YG KETERKAITAN BOX YG
BOX/KOTAK (FORMAL DAN PALING PERLU DIINTERVENSI DGN
DIINTERVENSI BOX LAINNYA
INFORMAL)

1. TUJUAN
2. STRUKTUR
3. TATA
HUBUNGAN
4. REWARD
5. KEPEMIMPINAN
6. MEKANISME
KERJA
 Diagnosa thd sistem formal dan informal
N Enam Kotak Sistem Formal Sistem Informal
o
1 Tujuan Kejelasan Dukungan anggota?
2 Struktur Kesesuaian dengan Bagaimana pekerjaan
tujuan dikerjakan ?
3 Tata hubungan Hub antar angg, unit Kualitas kerja sama,
kerja. arus konflik?
4 Reward Apa wujudnya Apa yg sesungguhnya
dirasakan?
5 Kepemimpinan Apa yang dikerja kan Bagaimana gaya
pemimpin memimpin?
6 Mekanisme Sistem perencanaan, Bagaimana tata kerja
tata kerja penganggaran, membantu angg capai
pengendalian tujuan organisasi
 6. Congruence Model For Organization
Analysis (1977)

03-04 APR 2017 91

 PROSES TRANSFORMASI

Organisasi
informal/
INPUT Kultur OUTPUT
Lingkungan Organisasi
Tugas Organisasi
Sumberdaya Kelompok
Formal/
Sejarah Individu
Struktur
Individu/
SDM

Umpan Balik

Gambar 9. Model Konkruensi

(Sumber: Nadler & Tushman, 1980)
 Tahapan Model Konkruensi
1). Meninjau masing-masing elemen
secara terpisah;
2). Menganalisis keterkaitan elemen
yang satu dengan elemen lainnya.
1). Meninjau tiap elemen
Tugas : Pekerjaan apa yang dikerjakan?
Bagaimana pekerjaan dikerjakan?
SDM : Tipe sdm apa yang ada saat ini?
Struktur formal: proses yg mendukung
organisasi?
Kultur : Sikap, komitmen, motivasi, yg tidak
tertulis?
2). Keterkaitan antar elemen
Tugas dan SDM : Apa tugas dikerjakan orang
yang tepat?
Tugas dan Struktur: Apa tugas dikerjakan seperti
yang diatur?
Struktur dan SDM : Apakah struktur sudah
mendukung sdm bekerja?
SDM dan kultur : Apakah sdm sudah bekerja
dalam kultur yang cocok?
Struktur dan kultur: Apakah struktur formal dan
informal sudah kooperatif?
 Diagnosa dengan Model Konkruensi
(masalah utamanya terdapat pada elemen yang paling tidak
konkruen sehingga perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)
Elemen Kondisi tiap Konkruensi antar Elemen yang
konkruensi elemen elemen tidak konkruen

1. TUGAS Tugas & SDM ?

Tugas & Struktur?

2. SDM SDM & Kultur?

3. STRUKTUR Struktur & SDM?

4. KULTUR Struktur & Kultur?

 Diagnosa model kongruensi
Keselarasan Isu strategis
Individu- Seberapa jauh kebutuhan individu tertampung
Organisasi pd pengaturan formal ?
formal Seberapa jauh anggota memahami struktur
formal ?

Individu - Seberapa jauh kebutuhan individu selaras

tugas dengan tugas ?;
Seberapa jauh kemampuan individu selaras
tuntutan tugas ?

Individu - Seberapa jauh kebutuhan individu selaras

informal dengan struktur informal ?;
Seberapa jauh struktur informal
mempergunakan sumber individu sesuai tujuan
informal ?
03-04 APR 2017 97
 Diagnosa model kongruensi (lanjutan)
Keselarasan Isu strategis

Tugas – Apakah pengaturan formal sudah sesuai dengan

Organisasi tugas yang dibebankan?;
Formal Apakah pengaturan formal sudah memotivasi
pelaksaan tugas?

Tugas- Apakah struktur informal membantu atau

Organisasi menghalangi pelaksanaan tugas ?
informal

Formal- Apakah tujuan informal sudah sesuai dengan

Informal pengaturan organisasi formal?

03-04 APR 2017 98

 7. McKinsey 7Ss Framework (1982)

03-04 APR 2017 99

 GAYA KEPE
MIMPINAN

KOMPETENSI JUMLAH
PERSONIL

NILAI
ORGANISASI

STRUKTUR SISTEM

STRATEGI

Gambar 8. The Mac Kinsey 7 S Model (1980)

 Perspektif 7-S McKinsey
1. Staff : perenc sdm, rekruitmen, seleksi,
pembekalan pegawai baru, pengemb karir;
2. Skill : standar kompetensi, pengemb. skill;
3. Strategy: strategi penyediaan layanan;
4. Structure: struktur organisasi, pendelegasi
an, penjabaran SOP;
5. System: sistem layanan, sistem pengelolaan
keuangan;
6. Style: gaya kepemimpinan, pengambilan
keputusan, komunikasi;
7. Shared values: nilai-nilai bersama.
03-04 APR 2017 101
 Perspektif 7-S McKinsey
• 1. Staff : perenc sdm, rekruitmen, seleksi, pembekalan pegawai
baru, pengemb karir;
• 2. Skill : standar kompetensi, pengemb. skill;
• 3. Strategy: strategi penyediaan layanan;
• 4. Structure: struktur organisasi, pendelegasian, penjabaran SOP;
• 5. System: sistem layanan, sistem pengelolaan keuangan;
• 6. Style: gaya kepemimpinan, pengambilan keputusan,
komunikasi;
• 7. Shared values: nilai-nilai bersama.
 Diagnosa dengan Model 7-S Mc Kinsey
Diagnosa Soft Elements 7-S
Soft elements Kondisi soft Dukungan Dukungan soft Soft element
elements antar soft element yang paling
elements terhadap hard perlu
element diintervensi

1. Nilai-nilai
Bersama

2.Ketrampilan

3. Gaya

4. Staf
• Diagnosa hard elements 7s
Hard elements Kondisi hard Dukungan Konsistensi Hard elemen
elements antar hard hard element yang paling
elements dengan shared perlu
values disesuaikan

Strategi

Struktur

Sistem
 Temuan diagnosa model 7 S
• Dengan model 7 s dapat diidentifikasi bahwa
masalah utamanya terdapat pada hard
element yg kurang saling mendukung dan
kurang konsisten dengan nilai-nilai bersama,
dan pada soft element yang kurang saling
mendukung serta kurang mendukung hard
element, sehingga perlu diadakan perubahan
elemen tersebut dengan inovasi tertentu.
 8. BURKE LITWIN CHANGE MODEL
Lingkungan
Eksternal

Misi dan Kultur

Strategi Kepemimpin Organisasi
an

Struktur Kebijakan
Praktek Prosedur
Manajemen

Iklim Unit
Kerja

Syarat tugas Motivasi Kebutuhan

Ketrampilan individu dan
individu Nilai

Kinerja
Individu dan
Organisasi

Gambar 10. Burke Litwin Change Model (1994)

(Sumber: Thakur Sidarth, 2013)
 Diagnosa dg Performance & Change Model
(untuk mengetahui dimensi perubahan orgs yg paling perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)

Dimensi perubahan Kondisi dimensi Hubungan antar dimensi

organisasi perubahan organisasi perubahan
1. Lingkungan eksternal Misi strategi; kultur; kepemimpn ?

2. Misi dan strategi Kepemimp, kultur, stuktur ?

3. Kepemimpinan Kultur, praktek manajemen ?

4. Kultur organisasi Misi strategi, sistem kebij, prosdr ?

5. Struktur organisasi Sistem kebij, prosdr, praktek mnjmn, iklim

unit kerja,syarat ker?
6. Sistem kebijakan dan Praktek manjmn, iklim unit kerja,
prosedur kebutuhan individu?

7. Praktek manajemen Iklim unit kerja?

8. Iklim unit kerja Motivasi kerja?

9. Tugas dan ketrampilan Motivasi kerja ?

10.Nilai, kebutuhan indiv Motivasi kerja ?

11. Tingkat motivasi Kinerja individu dan kinerja orgs ?

12. Kinerja indiv & orgs Lingkungan eksternal organisasi ?

 INPUT DARI LINGKUNGAN ORGANISASI

9. MODEL KEPEMIM-

PINAN
INTELEGENSIA
ORGANISASI STRATEGI KULTUR

KAPABILITAS ORGANISASI DAN EKSEKUSI

(PETUNJUK-PETUNJUK KUNCI)

Struktur Infor Mana Janji Ukuran Pert &

Adapta masi jer Karya reward Pengem
bilititas Tekno wan bangan

OUTPUT KINERJA

Gambar 11. Model Intelegensia Organisasi

 Model intelegensia organisasi
Kecerdasan organisasi dalam mengintegrasikan
teknologi informasi ke dalam struktur, kultur dan
lingkungan organisasi merupakan elemen kunci
dalam melakukan perubahan.
 PENUTUP
1. Dalam Diagnostic Reading peran pemimpin
perubahan mirip seorang dokter, namun yang
didiagnosa bukan tubuh manusia tetapi
organisasi yang dipimpinnya;
2. Berhasil tidaknya pemimpin membawa
perubahan bagi organisasi yang dipimpinnya
sangat tergantung kepada kemampuan
pemimpin dalam mendiagnosa organisasi.

03-04 APR 2017 110

 LATIHAN
1. Diagnosalah unit organisasi Anda saat ini
2. Tentukan intervensi apa yang bisa Saudara
ajukan unttuk meningkatkan kinerja unit
organisasi tersebut

03-04 APR 2017 111

1. Nama : NDH:...
2. Jabatan/Instansi :
3. Visi,Misi,Tupoksi :
4.Isu Sesuai Tupoksi/Uraian Tugasterpilih:................
5.Diagnosa Organisasi (Model 1 / 2 / 3 / 4 / 5 ).........
6.Gambar Model dan uraian masing-masing item....
KOMPONEN KONDISI KOMPONEN DAMPAK SOLUSI/
SETIAP YANG PALING PERUBAHAN INOVASI /
KOMPONEN YG
KOMPONEN PERLU DIINTERVENSI THD TEROBOSAN
DIINTERVENSI KOMPONEN LAIN
1.Structure
2.Task
3. People/SDM
4.Tecnology

7. Rekapitulasi & perumpunan inovasi:

8. Langkah-langkah (6-7) kegiatan 2 bln yang direncanakan:
9.03-04
Konsep
APR 2017
Judul...(inovasi, fokus, manfaat, lokusnya)... 112
 TERIMA KASIH

03-04 APR 2017 113