3BKEU-01-ADHELIA-133-134A

Pemilihan Strategi merupakan keputusan untuk memilih strategi yang baik guna
memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan
pada beberapa alternatif, pertimbangan faktor- faktor seleksi. Penilaian berbagai
alternatif terhadap kriteria ini dan melakukan pemillihan yang sesungguhnya
(Lawrence and William, 1988).

Strategi alterntif tidak muncul dari kekosongan melainkan dari visi, misi, tujuan,
audit eksternal, dan audit internal perusahaan. Strategi ini sejalan dengan atau
berdasarkan strategi masalalu yang terbukti berhasil.
 3BKEU-01-ADHELIA-133-134A

TAHAPAN PEMILIHAN STRATEGI

2. Menganalisis 3. Menetapkan Teknik

1. Mempertimbangkan
kesenjangan dari atau metode yang
alternatif dan
Analisa lingkungan tepat dalam membantu
permasalahan yang
(internal, eksternal dan manajer dalam
dikuasai.
industri) pemilihan strategi.
 3BKEU-01-ADHELIA-133-134A

JENIS METODE PEMILIHAN STRATEGI

Perbandingan antara kinerja aktual yang
ada pada saat ini dengan kinerja potensial
Gap
yang diharapkan
Analysis

Siklus daur hidup

produk Product Generic Strategi tentang bagaimana
Life Cycle Strategic perusahaan mengejar
Analysis Matrix keunggulan kompetitif di
seluruh ruang lingkup pasar
yang dipilihnya

Boston
Menunjukkan betapa sulit Matriks
Consulting
atau mudahnya suatu Daya tarik Group/ BCG Matrik dalam membantu
perusahaan bersaing di pasar Industri Matrix dalam pengambilan
dan memperoleh laba. keputusan dan investasi.
 ANALISIS
KESENJANGAN
 3BKEU-02-ALLAM-135-136 POIN B

• Analisis kesenjangan merupakan suatu metode yang diciptakan untuk

mengidentifikasi apakah suatu sistem yang berlangsung di suatu perusahaan
atau bisnis pada saat ini sudah memenuhi target atau belum. Proses analisa
kesenjangan ini biasanya dilakukan untuk menentukan langkah-langkah
yang harus ditempuh di masa depan, untuk dapat melakukan perubahan atas
kondisi saat ini yang dinilai kurang menguntungkan, menjadi kondisi target
yang menguntungkan di masa depan.
• Metode analisis Kesenjangan memberikan suatu pedoman untuk
menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis. Proses awalnya yakni
menetapkan seberapa besar hasil yang ingin diperoleh pada masa yang akan
datang (Tujuan perusahaan) dengan asumsi bahwa strategi saat ini
diterapkan.
 3BKEU-02-ALLAM-135-136 POIN B

• Dengan adanya kesenjangan tersebut maka strategi yang diaplikasikan

oleh perusahaan mungkin sudah tidak relevan lagi dalam rangka mencapai
tujuan akhir dari perusahaan.
• Dalam jangka waktu yang singkat, analisis kesenjangan merupakan cara
yang diaplikasikan manajer bisnis atau proyek untuk membandingkan
kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan. Penggunaan analisis
kesenjangan akan memberikan banyak manfaat dari ditemukannya masalah
atau kesenjangan pada bisnisnya, yakni mengenai apakah bisnis telah
menggunakan sumber daya dengan baik dan telah memenuhi harapan.
 3BKEU-02-ALLAM-135-136 POIN B

• Dengan menggunakan analisis kesenjangan, manajer akan memahami

bagaimana bisnis atau perusahaan dapat melaksanakan seluruh
kegiatan dan rencananya yang harus dilakukan di masa depan. karena
analisis ini akan memberikan hasil yang menunjukkan bagaimana
perkembangan bisnis perusahaan. Maka itu, analisis kesenjangan
sangat penting untuk dilakukan secara berkala, terutama jika bisnis
atau proyek tersebut berskala besar.
 3BKEU-02-ALLAM-135-136 POIN B

Gambar analisis kesenjangan disamping

dijelaskan bahwa titik A ialah tingkat hasil
yang dicapai sekarang oleh perusahaan
(15%) pada waktu kini (t1). Titik B adalah
serangkaian kehendak yang ingin dicapai
manajemen (25%) pada suatu titik di masa
depan (t2). Apabila hasil melalui suatu
porsen manajemen strategis. Perusahaan
meilhat dirinya menerapkan strategi yang
sama (asumsi) dengan serangkaian
perkiraan tertentu tentang lingkungan,
manajemen yakin akan tercapai titik C
(20%) pada waktu (t2). Kesenjangan
kepentingan yang akan menggerakkan
appakah diperlukan adanya perubahan
strategi atau tujuan di antara B dan C
(5%). Jika diamati kesenjangan antara
keadaan saat ini dan keadaan yang
dikehendaki tidaklah sepenting perbedaan
antara keadaan yang diperkirakan dan
keadaan yang dikehendaki.
 3BKEU-02-ALLAM-135-136 POIN B

• Manfaat analisis kesenjangan yakni seperti berikut :

- Mengetahui kekurangan bisnis yang perlu diperbaiki
Analisis kesenjangan dapat membantu perusahaan atau bisnis untuk menemukan
kekurangan atau kelemahan dalam bisnis yang perlu diperbaiki. 
- Meningkatkan efisiensi bisnis
Dengan melakukan analisis kesenjangan, seseorang dapat meningkatkan efisiensi
bisnis yang sedang dijalaninya. Sebab, analisis kesenjangan dapat menunjukkan
segala hal yang bersifat merugikan yang sedang terjadi pada saat ini. 
- Meningkatkan proses
Analisis kesenjangan akan membantu perushaan untuk memiliki gambaran umum
mengenai keseluruhan bisnis atau setidaknya fungsi tertentu yang ada dalam
bisnis. 
 3BKEU-03-AMELYA-136

C. PEMILIHAN STRATEGI UMUM

Banyaknya alternatif strategi umum (grand strategic) yang telah dibahas pada bagian sebelumnya mengharuskan setiap
perusahaan untuk memilih dan menetapkan mana dari sejumlah strategi umum tersebut yang akan diterapkan dalam rangka
mencapai daya saing yang unggul Untuk itu, diperlukan adanya pedoman khusus untuk menuntun manajer perusahaan dalam
memilih strategi umum Para ahli strategi telah banyak mengembangkan dua pedoman dasar dalam memilih strategi generik,
yaitu: 1) matriks pemilihan strategi umum, dan 2) model kelompok strategi umum.
1. Matriks Pemilihan Strategi Umum
Konsep dasar dari matriks ini adalah terdapat dua variabel utama yang mutlak mendapat perhatian dalam melakukan analisis
yang bersifat strategis, yaitu:
2. Tujuan utama strategi umum dan
3. 2. Pemilihan penekanan perhatian pada faktor eksternal dan internal yang mengarah pada orientasi pertumbuhan atau
kemampuan memperoleh keuntungan, atau kedua-duanya.
Alasan utama mengapa matriks pemilihan menjadi sangat tepat dipergunakan sebaga alat analisis adalah karena
memperhitungkan berbagai faktor eksternal yang berpengaruh dan faktor-faktor tersebut berkaitan tidak hanya dengan
kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh satuan bisnis melainkan juga mempertimbangkan berbagai kelemahan yang mungkin
melekat pada tubuh satuan bisnis yang bersangkutan. Disamping itu, matriks ini memungkinkan satuan bisnis memanfaatkan
semaksimal mungkin faktor-faktor kekuatan yang dimilikinya dan sekaligus berupaya untuk menghilangkan atau paling tidak
mengurangi dampak negatif dari kelemahannya.
 3BKEU-04-ARIFA-137

Matriks Pemilihan Strategi Umum

Pembenahan diri atau Atasi

Kelemahan Pembenahan diri atau
Penghematan Divestasi Penghematan Divetasi
Likuiditas Likuiditas

Internal (Mengelola II I Eksternal (Akuisisi

sumber daya perusahaan) atau penggabungan
II IV usaha)
I
Pertumbuhan Pengembangan Intergrasi Horisontal
pasar pengembangan produk Diversivikasi Kosentris
inovasi Pengabungan
Maksimalkan kekuatan
 3BKEU-04-ARIFA-137

Cara untuk mengatsi kelemahan yang ada dengan mengguakan ancangan eksternal (akuisisi), maka
perusahaan dalam hal ini harus mengorbankan investasi waktu yang besar dan sumber daya keuangan
yang besar pula.
Cara untuk mengatasi kelemahan juga dapat ditemukan dalam kuadran II. Dengan pengaturan
kembali sumber daya eksternal, kelemahan perusahaan dapat di atasi melalui tindakan pembenahan diri
(turnaround) atau membebaskan diri dari keterlibatan dalam bisnis tertentu, atau bahkan mengarah pada
likuidisi satuan usaha yang diperkirakan akan terus menjadi beban bagi perusahaan karena tidak mampu
berperan sebagai penghasil dana dan daya melinkan hanya menjadi pemakai sumber daya yang dihasilakn
oleh satuan satuan bisnis yang lain. Strategi yang ada pada kuadran II seringkali dianggap strategis karena
dring berakibat pada pengaturan kembali dana dan daya yang tersedia dengan mengalihkannya ke satuan
satuan bisnis yang lain dalam perusahann.
Strategi yang paling tidak megganggu dalam kuadran II adalah strategi penghematan (retrnchemnt)
memotong kegiatan bisnis yangs edang berjalan. Keuntungan dari strategi ini adalah bahwa jika ternyata
kelemahan terletak pada inifisiensi, pengurangan keterlibatan dapat menjurus pada strategi pembenahan
diri (turnround) yang artinya bahwa suatu bisnis berusaha memperkuat diri dengan menyederhanakan
kegiatan operasional, strategi ini juga berarti bahwa apabila kelemahan yang melekat dalam tubuh satuan
bisnis menjadi penghalang utama bagi keberhasilan satuan bisnis yang bersangkutan atau membutuhkan
biaya untuk mengatasi kelemahan itu, maka likuidasi salah satu upaya yang harus dipertimbangkan.
 3BKEU-05-AYUAL-138

Kuadran III menunjukkan usaha perusahaan untuk menggabungkan upaya

memaksimalkan kekuatan satuan bisnis dan pengaturan Kembali pemanfaatan dana dan
daya yang dimiliki (Internal). Strategi yang digunakan dalam Kuadran III, 1)
pertumbuhan terkonsentrasi, 2) pengembangan pasar, 3) pengembangan produk, dan 4)
inovasi.
Pandangan utama yang dianut oleh para manajer stratejik yaitu perusahaan harus
dibangun berdasarkan kekuatannya. Pandangan ini diperkuat oleh suatu kenyataan
bahwa kelangsungan hidup dan pertumbuhan suatu perusahaan tergantung antara lain
pada kemampuan perusahaan untuk menguasai pangsa pasar sehingga diperoleh
keuntungan.
Strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk berupaya meluaskan
cakupan operasi dari perusahaan. Pengembangan pasar dipilih jika para manajer
stratejik perusahaan merasa bahwa produknya yang sudah ada akan diterima baik oleh
kelompok-kelompok pelanggan baru. Contohnya, kartu kredit Citibank yang
sebelumnya hanya dimiliki oleh para pengusaha, saat ini dimiliki juga oleh para
mahasiswa.
 3BKEU-05-AYUAL-138

Pengembangan produk dipilih jika para manajer berpendapat bahwa pengguna produk itu
berminat pada produk baru yang berkaitan dnengan produk yang sudah dipasarkan sekarang.
Pengembangan produk dapat didasarkan pada keunggulan teknologi atau keunggulan bersaing
lainnya. Misalnya, Shampo Dimension, jika sebelumnya hanyalah sampo biasa lalu berkembang
menjadi 2+1 dan yang terakhir adalah 3+1.
Strategi inovasi diambil apabila kekuatan perusahaan terletak pada desain produk yang kreatif
atau teknologi produksi yang unik, atau penjualan dapat dirangsang dengan mempercepat
keusangan produk.
Kuadran IV menunjukkan pilihan strategi untuk memaksimalkan kekuatan perusahaan secara
agresif memperluas basis operasinya dengan menekankan pada factor eksternal. Pilihan strategi
perusahaan yang dimungkinkan pada kuadran IV antara lain, 1) integrasi horizontal, 2)
diversifikasi konsentrik, dan 3) usaha patungan. Integrasi horizontal sering menjadi pilihan yang
menarik bagi manajer karena pilihan tersebut memungkinkan perusahaan untuk menigkatkan
kemampuannya berproduksi.
Dalam strategi diversifikasi konsentrik, perumus strategi menambah satuan-satuan bisnis baru
kepada yang lama dengan kegiatan bisnis yang masih saling berkaitan. Karena bisnis semula dan
bisnis yang diakuisisi berkaitan. Kompetensi khas dari perusahaan yang berdiversifikasi sangat
mungkin memudahkan ekspansi yang mulus, sinergik, dan menguntungkan.
 3BKEU-06-AYUR-139

2. METODE KELOMPOK STRATEGI UMUM

• Metode kelompok startegi umum (MKSU) merupakan pedoman kedua dalam memilih strategi umum
yang tepat dengan suatu pendekatan yang secara simultan melalukan analisis mengenai tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif suatu perusahaan/satuan bisnis dalam bisnis tersebut.
• Dasar pemikiran dari MKSU adalah : bahwa kondisi suatu bisnis sangat ditentukan oleh tinkat
pertumbuhan psar dan posisi pesaing perusahaan di pasar.
• Dengan analisis yang simultan, Manajemen akan menemukan 4 jenis posisi yang memberikan arahan
kepada perumus strategi perusahaan untuk memilih strategi yang paling tepat

4 Jenis Posisi Bersaing

1. Posisi bersaing yang kuat dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan cepat.
2. Posisi bersaing yang lemah dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat.
3. Posisi bersaing yang lemah dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan lambat.
4. Posisi bersaing yang kuat dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan lambat.
 3BKEU-06-AYUR-139

4 posisi bersaing tersebut dikelompokkan dalam 4 kuadran, yang masing masing kuandran menyarankan
pemilihan startegi umum yang berbeda.
1. Perusahaan yang berada pada kuadran 1 adalah perusahaan yang berada pada posisi bersaing kuat dan
bergerak di pasar yang tumbuh cepat. Maka dapat dikatakan bahwa kondisi strategi perusahaan saat
sangat menguntungkan dan didambakan oleh pesaing.
• Strategi umum yang tepat bagi perusahaan yang berada pada kuadran 1 adalah terus berkonsentrasi pada
bidang usaha saat ini. Karena, konsumen menunjukan kepuasan terhada stratgei yang saat ini diterapakan,
mengubah strategi hanya akan membahayakan keunggulan bersaing yang sudah tepat.
• Namun jika perusahaan memiliki sumber daya yang besar dari pada yang dibutuhkan strategi
pertumbuhan terkonsentrasi, perusahaan dapat mempertimbangkan integrasi vertical. Apakah dalam
vertical ke bawah atau ke atas. Dengan startegi ini, maka kemampuan meraih keuntungan yang ebih besar
dan pangsa pasar yang lebih luas dapat ditingkatkan, selain memastikan akses yang lebih baik ke
konsumen/ bahan baku.
Untuk mengurangi resiko akibat terpusatnya perhatian pada produk, jasa, lini produk andalan. Maka
perusahaan pada kuandran 1 dapat mempertimbangkan diversifikasi konsentrik, dengan perusahaan harus
terus melkaukan investadi besar di bidang utama /amdalan.

Mgt Strategi 16
 3BKEU-07-CHOIRUN-140
Model Kelompok Strategi Umum

Pasar Tumbuh Cepat

Konsentrasi Reformulasi
Integrasi Vertikal Konsentrasi
Disversifikasi Integrasi Horizontal
Konsentrik Divestasi
Likuidasi
Posisi Bersaing Kuat I II Posisi Bersaing Lemah
IV III
Diversifikasi Pembenahan diri atau
Konsentrik Penghematan
Diversifikasi Konsentrasi Integrasi
Konglomerat Horizontal
Usaha Patungan Divestasi
Likuiditasi

Pasar Tumbuh Lambat

 3BKEU-07-CHOIRUN-140

Perusahaan yang berada pada kuadran II adalah perusahaan yang berada pada
posisi pasar yang bertumbuh dengan pesat, akan tetapi memiliki daya saing yang
lemah. Dalam kondisi yang demikian, manajemen perusahaan perlu melakukan
penilaian tentang apakah pendekatan yang digunakan sekarang untuk menguasai pasar
akan terus dipertahankan atau tidak.
Hasil dari penilaian tersebut akan menjawab dua pertanyaan utama, yaitu:
1. Mengapa strategi tersebut tidak efektif?
2. Apakah perusahaan mampu bersaing secara efektif pada pasar yang tumbuh cepat?
Jawaban dari dua pertanyaan tersebut mengharuskan perusahaan untuk memilih salah
satu dari empat strategi umum, yaitu:
3. Formulasi atau reformulasi strategi pertumbuhan terkonsentrasi
4. Integrasi horizontal
5. Divestasi
6. Likuidasi
 3BKEU-07-CHOIRUN-140
Formulasi atau reformulasi strategi pertumbuhan terkonsentrasi
biasanya merupakan pilihan pertama yang perlu dipertimbangkan, karena
dengan daya saing yang rendah pun, biasanya dapat ditemukan satu
bentuk kegiatan bisnis tertentu yang masih menguntungkan. Akan tetapi
jika perusahaan tidak memiliki unsur persaingan yang penting atau tidak
berskala besar untuk mencapai efisiensi biaya yang bersaing, maka
strategi umum yang mengarahkan upaya perusahaan ke integrasi
horizontal seringkali dijadikan alternatif yang tepat. Karena, strategi
tersebut dapat meningkatkan efisiensi kerja perusahaan dan menurunkan
biaya yang harus ditanggung.
Pilihan terakhir dalam kuadran II adalah memutuskan untuk berhenti
bersaing di pasar atau produk tertentu. Perusahaan mungkin dapat
menyimpulkan bahwa ia paling mungkin mencapai misinya jika bisnis
yang ada dihapus melalui divestasi.
 3BKEU-08-DWI-141

Apabila perusahaan menemukan dirinya pada posisi perkembangan pasar

yang lambat dan kemampuan perusahaan sendiri untuk bersaing lemah, maka
perusahaan itu dikatakan berada dalam kuadran III. Penarikan diri secara
minimal dilakukan melalui penghematan (retrenchment), yaitu memberikan
manfaat samping berupa tersedianya sumber daya untuk investasi lain dan
memotivasi karyawan untuk meningkatkan efisiensi operasi mereka.
Alternatif lain yang biasanya dipertimbangkan dalam kondisi demikian
adalah melakukan diversifikasi konsentrik atau konglomerat. Dengan strategi
itu, perusahaan ingin memasuki persaingan bisnis yang menjanjikan
terutama kegiatan bisnis dimana posisi bersaing kuat ketimbang melakukan
integrasi atau pengembangan. Apabila pilihan strategi sebelumnya dirasakan
tidak menguntungkan, maka pilihan terakhir untuk bisnis di kuadran III
adalah divestasi (jika ada pembeli yang optimistik), dan likuidasi.
 3BKEU-08-DWI-141

Kuadran IV, adalah bisnis yang berada pada posisi bersaing kuat dalam pasar
yang tumbuh lambat. Salah satu ciri dari bisnis ini adalah memiliki dana dan
kas yang tinggi dan kebutuhan akan pertumbuhan internal yang terbatas.
Keputusan tepat yang diambil dalam kondisi seperti itu adalah melakukan
diversifikasi konsentrik pada bisnis bisnis yang menuntut keahlian yang telah
terbukti. Pilihan lain adalah melakukan diversifikasi konglomerat, yaitu tidak
meninggalkan bisnis lama dan sekaligus membuat risiko yang harus dihadapi
menjadi beban bersama antara semua satuan bisnis dalam perusahaan. Pilihan
terakhir kuadran IV adalah melakukan usaha patungan, khususnya yang
menarik bagi perusahaan multinasional. Dengan usaha ini, suatu usaha
domestik dapat memperoleh keunggulan bersaing baru yang menjanjikan
tanpa risiko yang terlalu besar
 3BKEU-09-ELSA-142

D. MATIKS PERTUMBUHAN PASAR

Boston Consulting Group (BCG) membuat matriks portofolio yang ditunjukkan dalam Gambar 8.4, dan merupakan salah
satu contoh pedoman pemulihan strategi yang paling terkenal. Matriks ini banyak dipergunakan karena terbukti ampuh
sebagai instrument analisis strategis pada tingkat korporasi untuk menunjukkan satuan bisnis yang paling indikasi tentang
satuan bisnis mana yang dapat menggunakan dana dan daya tersebut secara optimum. Gambar matriks pertumbuhan pasar
tersebut terlihat bahwa terdapat 4 situasi khusus dengan implikasi yang berbeda-beda dalam hal peran mereka dalam
strategi tingkat korporasi. Empat situasi itu digambarkan dalam Gambar 8.5.

Prinsip dasar matriks BCG adalah membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertical dan horizontal menjadi
empat daerah (kuadran). Empat daerah tersebut diberi nama yaitu Tanda tanya (question mark), Bintang (star), Sapi perah
(cash cow), dan Anjing (dog). Garis horizontal menggambarkan posisi relative dari pangsa pasar sedangkan garis vertical
melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa pasar. Yang dimaksud dengan tingkat pertumbuhan pangsa pasar adalah proyeksi
tentang peningkatan pertumbuhan penjualan. Tingkat pertumbuhan pasar sering kali dipisahkan kedalam bagian pasar tinggi
dan rendah.
 3BKEU-09-ELSA-142

Gambar 8.5
Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar

1. Pertumbuhan Pasar Tinggi/Posisi Bersaing Tinggi

Posisi ini dalam matriks menunjukkan dengan gambar Bintang (star), yaitu produk atau SBU yang berada pada tingkat
pertumbuhan pasar tinggi dan menguasai pangsa pasar yang lebih besar. SBU pada posisi ini membutuhkan dana
investasi yang sangat besar. Untuk menjaga posisinya dari ancaman pesaing, perusahaan dapat menggunakan strategi
ekspansi untuk memperbesar usaha. Jika pertumbuhan mulai menurun, maka SBU dapat menjadi sapi perah dan
sumber dana yang kuat. Dana investasi yang besar itu tentunya digunakan untuk meningkatkan pertumbuhan pasar
yang tinggi. Upaya yang dilakukan untuk meningkatkan pertumbuhan pasar yang tinggi diantaranya melalui sarana
promosi. Promosi memperkenalkan produk kepada konsumen berfungsi sebagai pelindung dari serangan pesaing.
 3BKEU-10-FAIRUS-142-143

Pertumbuhan Pasar/Posisi Bersaing Tinggi

• Posisi ini dalam matriks ditunjukkan dengan gambar bintang (star), yaitu
produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar tinggi dan
menguasai pangsa pasar yang lebih besar. SBU yang berada pada posisi ini
membutuhkan dana investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai
pertumbuhan dari keuntungan. Untuk menjaga posisinya dari ancaman
pesaing, perusahaan dapat menggunakan strategi ekspansi untuk
memperbesar usaha, jika pertumbuhan menurun, maka SBU ini dapat
menjadi sapi perah dan sumber dana yang kuat.
• Dana investasi yang besar itu tentunya dipergunakan untuk meningkatkan
pertumbuhan pasar yang tinggi. Upaya yang dilakukan untuk meningkatkan
pertumbuhan pasar yang tinggi diantaranya Melalui sarana promosi
 3BKEU-11-GRACESHEILA-143

2. Pertumbuhan Pasar Rendah / Posisi Bersaing Tinggi

Posisi ini menunjukkan SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah (atau
tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Posisi ini menguntungkan
dan menghasilkan cash flow yang dapat digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang
tumbuh. Tanpa sapi perah (cash cows) ini, unit bisnis lain akan selalu membutuhkan bantuan
(subsidi). Dalam posisi ini, SBU berada pada dua posisi, yaitu di satu pihak tidak memerlukan
investasi yang besar karena pertumbuhannya yang lambat dan di lain pihak memperoleh
penghasilan yang melebihi kebutuhan operasional SBU tersebut karena penguasaan pasar tertentu.
Karena menjadi penghasil dana dan daya bagi perusahaan di satu sisi dan pengguna kecil dari dana
dan daya yang dihasilkan di sisi lain maka SBU ini perlu dipertahankan.
Sebagai satuan usaha yang pantas dipertahankan, satuan-satuan inilah yang menyediakan dana
untuk membiayai berbagai pengeluaran perusahaan, termasuk untuk pembiayaan dividen kepada
para pemiliki saham dan untuk mengansur utang perusahaan. Bisnis yang tergolong dalam "sapi
perah" adalah bisnis yang menjadi bintang masa lalu dan menjadi fondasi masa kini dalam
portofolio perusahaan.
 3BKEU-12-HAQI-143

3. Pertumbuhan Rendah/Posisi Bersaing Rendah

Dalam matriks pertumbuhan pasar, ditemukan pula satuan-satuan bisnis
dalam lingkungan perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar
yang rendah dan posisi bersaing (market share) yang rendah., atau
digambarkan sebagai "anjing" (dog). Satuan bisnis yang demikian berada
pada pasar yang sudah "matang"dan "jenuh", diikuti dengan persaingan
tajam dan marjin keuntungan bisnis yang rendah. Karena posisi mereka yang
lemah, satuan bisnis ini dikelola dengan tujuan untuk memperoleh arus kas
jangka pendek, misalnya melalui pengurangan biaya secara drastis untuk
menjaga kebutuhan sumber daya perusahaan. Salah satu keputusan yang
diambil untuk menangani unit bisnis ini adalah dengan melakukan divestasi
atau likuidasi setelah pemanenan (harvesting) jangka pendek maksimal.
 3BKEU-12-HAQI-143

Sekalipun langkah divestasi dan likuidasi merupakan keputusan akhir

untuk menangani unit bisnis yang lemah, akan tetapi manajemen perlu
juga untuk mempertimbangkan upaya- upaya perbaikan. Dengan upaya
perbaikan, dimungkinkan bahwa posisi yang lemah itu dapat berubah
sehingga satuan bisnis tersebut mampu memperbesar kontribusinya
pada penerimaan, meskipun tidak sebesar kontribusi yang diberikan satu
bisnis yang tumbuh pesat. Keputusan likuidasi akan tetap diambil
manakala upaya perbaikan itu tidak membawa dampak perbaikan yang
berarti dan untuk menjaga jangan sampai bisnis ini menjadi beban bagi
satuan bisnis lainnya.
 3BKEU-12-HAQI-143

Karakteristik dan Strategi Dogs

Produk diklasifikasikan sebagai dogs jika memiliki pangsa pasar yang
rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah. Jadi, produk-produk ini tidak
menghasilkan uang tunai dalam jumlah besar atau membutuhkan investasi
yang lebih tinggi.
Namun, produk tersebut dianggap sebagai produk profitabilitas negatif
terutama karena uang yang sudah diinvestasikan dalam produk tersebut
dapat digunakan di tempat lain.
Jadi di sini bisnis harus mengambil keputusan apakah mereka harus
mendivestasikan produk ini atau mereka dapat memperbaikinya dan dengan
demikian membuatnya dapat dijual kembali yang selanjutnya akan
meningkatkan pangsa pasar produk tersebut.
 3BKEU-12-HAQI-143

Strategi untuk Dogs

Bergantung pada jumlah uang tunai yang telah diinvestasikan di
kuadran ini, perusahaan dapat mendivestasikan produk sama sekali atau
mengubah produk melalui rebranding / inovasi / penambahan fitur, dll.
Namun, menggerakkan Dogs menuju stars atau cash cow sangat sulit.
Itu hanya dapat dipindahkan ke wilayah Question marks di mana lagi
masa depan produk tidak diketahui. Jadi dalam kasus produk Dog,
strategi divestasi digunakan.
 3BKEU-13-INDIRA-144 PARAGRAF 1-3

Pertumbuhan Tinggi/Posisi Bersaing Rendah

• Satuan bisnis yang berada dalam gambar

“tanda tanya” (question mark) merupakan
satuan bisnis yang pertumbuhannya tinggi
tetapi pangsa pasar yang rendah
• Posisi satuan bisnis ini merupakan yang paling
buruk, karena kebutuhan dananya sangat besar
sekali dan kemampuan menghasilkan dana
sangatlah rendah.
• Jika dibiarkan satuan bisnis ini akan menjadi
“perangkap kas”.
 3BKEU-13-INDIRA-144 PARAGRAF 1-3

• Dengan adanya pertumbuhan pasar yang tinggi,

manajemen dapat memilih untuk menanamkan
dana besar-besaran dengan tujuan untuk
meningkatkan pangsa pasar sehingga posisi
bisnis berubah menjadi bintang.
• Namun, jika tidak mungkin matriks BCG
menyarankan untuk mendisventasi bisnis tanda
tanya ini dan mereposisikan sumber dayanya
secara lebih efektif ke komponen portofolio
perusahaan lain
 3BKEU-13-INDIRA-144 PARAGRAF 1-3

Tujuan Utama Matriks BCG

Tujuan Utama Matriks BCG

• Dapat menentukan strategi yang
memberikan portofolio seimbang pada
satuan bisnis yang dikelola
• Sebagai alat bantu analisis
• Mudah untuk diterapkan dilihat dari
data yang diperlukan maupun konsep
yang perlu dipahami.
 3BKEU-14-KARIN-144-145

Beberapa keterbatasan-keterbatasan yang ada dalam pendekatan BCG meliputi :

• Adanya kemungkinan distorsi atau manipulasi dalam pengukuran market share dan tingkat pertumbuhan yang
disebabkan sulitnya mendefinisikan pasar secara jelas.
• Membagi matriks ke dalam empat sel berdasarkan skema klasifikasi tinggi/rendah agaknya terlalu
sederhana.Artinya,tidak mempertimbangkan pasar yang tingka pertumbuhannya rata-rata atau bisnis yang bagian
pasarnya rata-rata.
• Hubungan antara pangsa pasar dan kemampuan meraih keuntungan tidaklah sama dalam satu sektor industri dengan
segmen pasar tertentu.
Contoh :
Ada sebagian sektor industri memiliki pangsa pasar yang besar justru meningkatkan keunggulan dalam biaya
satuan produksi.Sementara itu,sektor lain tidak demikian halnya.
• Matriks BCG tidak terlalu membantu dalam membandingkan peluang investasi relatif di antara unit-unit usaha dalam
portofolio korporasi.
Contoh :
Apakah setiap bisnis bintang lebih baik ketimbang bisnis sapi perah?atas dasar apa suatu bisnis tanda tanya harus
dibina menjadi bisnis bintang dan yang lain didivestasi.
 3BKEU-14-KARIN-144-145

• Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya stratejik,serangkain kegiatan bisnis perlu diteliti
tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya. Daya tarik suatu industri
bisa saja ditimbulkan dari pertimbangan lain seperti teknologi,musiman,persaingan,dan
lain-lain.Harus diperhatikan pula bahwa nilai suatu kegiatan bisnis dalam portofolio
korporasi sering berkaitan pula dengan pertimbangan-pertimbangan lain disamping
pangsa pasar.
• Matriks BCG tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen untuk
melakukan analisis lebih mendalam berbagai alternaltif yang mungkin cocok untuk
dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portofolio korporasi yang efektif.
Dengan demikian,kelemahan yang mendasar dari konsep BCG adalah penekanannya
pada bagian pasar sebagai faktor penentu utama posisi relatif setiap segmen bisnis.Konsep
itu didukung oleh suatu asumsi,yaitu bagian pasar yang lebih tinggi akan menghasilkan
volume penjualan tinggi pula,dan itu akan menyebabkan biaya unit lebih rendah dan
profitabilitas yang lebih tinggi.Dari kelemahan-kelemahan inilah,maka Boston Consulting
Group mencoba mengusulkan matriks dengan dua dimensi.
 3BKEU-15-KIKI-145-146

Matrika Daya Tarik Industri

Layar Bisnis Sembilan Sel GE atau yang lebih populer dikenal sebagai Matriks Daya Tarik
Industri ( MDTI ) lahir pada tahun 1970 hasil kerja sama GE sebagai perusahaan besar yang
terdiversifikasi dan McKinsey & Co sebagai salah satu konsultan bisnis dunia ternama. Matriks
tersebut pada awalnya didesain karena keunikan pilihan sikap GE terhadap matriks BCG. GE
tertarik pada prinsip dasarnya dan tetapi sekaligus bersikap kritis untuk melakukan perbaikan
mengurangi kelemahannya. Kesederhanaan yang ada pada matriks BCG dinilai sebagai
kelemahan yang melekat pada matriks tersebut. Secara teknis tidak ditemukan perbedaan yang
berarti pada kedua matriks tersebut, tetapi jika dilihat dengan lebih cermat keduanya
menggunakan asumsi dan sekaligus memiliki implikasi strategis yang berbeda.
 3BKEU-15-KIKI-145-146

Kedua sumbu yang dimiliki oleh MDTI masing - masing tidak hanya diukur dengan satu variabel
saja. Sumbu daya tarik industri diukur dengan menggunakan banyak variabel dalam lingkungan
bisnis makro dan industri termasuk pertumbuhan pasar. Peluang bisnis tidak semata - mata
ditentukan oleh tinggi rendahnya pertumbuhan pasar. Sumbu keunggulan bersaing perusahaan
diukur dengan banyaknya variabel kekuatan perusahaan, termasuk penguasaan pangsa pasar yang
dimiliki. Kinerja perusahaan, khususnya tingkat kemampulabaan dan besarnya aliran kas masuk
tidak semata - mata ditentukan oleh besar kecilnya penguasaan pangsa pasar. Sel yang terbentuk
dalam MDTI juga ditambah menjadi sembilan sel tidak hanya 4 dengan menambahkan dimensi
medium yang terletak di antara dimensi rendah dan tinggi. MDTI memberikan tekanan pada
penentuan skala prioritas investasi. Disamping matriks utama, MDTI juga mengenal matriks
pembantu dalam dekomposisi matriks.
 3BKEU-16-KLAUDIA-146

Gambar 8-6
Matriks Daya Tarik Industri dan Pilihan Strategi

Tinggi Sedang Rendah

Tinggi Investasi dan Pertumbuhan

Selektif
Tumbuh Selektif

Sedang Pertumbuhan Panen atau

Selektif
Selektif Divestasi

Rendah Panen atau Panen atau

Selektif
Divestasi Divestadi
3BKEU-16-KLAUDIA-146

Seperti terlihat pada gambar di atas, MDTI memiliki 9 sel yang terbentuk setelah
masing-masing sumbu dibagi ke dalam 3 bagian dengan titik pembagi (cut off
point')yang telah ditentukan masing-masing bagian tersebut meliputi bagian
rendah,sedang,dan bagian tinggi.masing-masing sel yang terbentuk sebagai akibat
perpotongan kedua sumbunya setelah masing-masing sumbu terbagi dalam 3 bagian
menunjuk pada posisi pasar masing-masing unit bisnis.Unit bisnis yang terletak pada
sel yang terbentuk sebagai akibat perpotongan sumbu vertikal bagian tinggi dan
sumbu horizontal bagian tinggi adalah unit bisnis yang paling prospektif dan
menjanjikan.

Dua sel yang berada pada bagian perpotongan Bagian sedang dari sumbu vertikal dan
horizontal juga memiliki prospek untuk berkembang meskipun tidak sebesar unit
bisnis sebelumnya.Tiga sel terakhir yang terletak pada sisi kanan Bawah MDTI adalah
posisi unit bisnis yang sama sekali tidak memiliki peluang dan keunggulan bisnis
untuk berkembang lebih jauh.
 3BKEU-17-MASFIFAH-146-147

F. Analisis Daur Hidup Produk

Teknik terakhir dalam analisis pemilihan strategi adalah pendekatan analisis Daur Hidup Poduk (life cycle product
analysis). Dalam analisis ini, mencoba menganalisis suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat
penjualannya. Konsep mendasar dari analisis daur hidup produk adalah bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus
kehidupan (life cycle) seperti halnya manusia. Siklus kehidupan yang dimaksud itu biasanya disebut dengan tahapan-tahapan
perkembangan produk, yang meliputi: a) tahap perkenalan (introduction), b) tahap pertumbuhan (growth), c) tahap kematangan
(maturity), dan d) tahap menurun (decline).
Product life cycle sendiri merupakan suatu siklus yang dialami seluruh produk yang ada di dunia, baik itu siklus hidup yang
singkat maupun siklus hidup yang lama. Namun dengan adanya perbedaan siklus pada setiap produknya, tentu akan menambah
beragam wawasan serta pengertian yang akan menjadi materi bagi setiap produsen. Suatu siklus semacam ini juga dilihat dari
berbagai produk, seperti makanan, barang barang elektronik lainnya. Untuk itu kewajiban seperti itu menjadi hal penting yang
harus dipenuhi dalam melihat siklus suatu produk. 
Dengan adanya pemahaman semacam hal tersebut maka dari itu produsen dapat melihat serta memasang strategi yang tepat
saat memasarkan produksinya. Sehingga secara sederhana siklus hidup produk bisa digambarkan dengan diawali produk dibuat
kemudian diperkenalkan kepada pasaran hingga pada akhirnya produk tersebut mulai hilang dari pasaran. Selain itu hal lain
yang harus dilakukan oleh produsen untuk memperpanjang umur produknya bisa dari berbagai hal. Bisa dengan peningkatan
kualitas, peningkatan produk yang akan digunakan serta melakukan berbagai macam strategi yang tentunya menjadi cikal bakal
serta cara khas produsen dalam menentukan umur produknya menjadi lebih lama dari umur produk sebelumnya.
 3BKEU-17-MASFIFAH-146-147
Siklus daur hidup produk seperti yang tampak pada Gambar 8.6, memiliki implikasi-implikasi strategi yang berbeda-
beda. Pada setiap tahapan produk, manajemen perlu mempertimbangkan strategi apa yang harus dipilih, pada saat kapan
strategi generik itu dipilih, dan bentuk kerja sama lainnya. Yang jelas, konsep DHP ini dapat diterapkan oleh pemasar sebagai
kerangka kerja yang bermanfaat untuk menguraikan bagaimana mekanisme produk dan pasar bekerja.
Gambar 8.7
Analisis Daur Hidup Produk
 3BKEU-18-DEDE-147-148

1. Tahap Pengenalan (introduction)

Pada tahap ini, perusahaan biasanya menderita kerugian atau memiliki tingkat laba
yang relatif kecil karena penjualan yang lambat dan distribusi serta promosi yang
tinggi. Besarnya biaya promosi ini tidak lain adalah untuk menginformasikan
kepada pelanggan tentang adanya produk baru atau adanya pengembangan produk.
Beberapa strategi pemasaran mungkin diambil oleh perusahaan untuk melakukan
tindakan promosi, kebijakan harga, atau peningkatan mutu produk.
 3BKEU-19-MuhammadA-148

2. Tahap Pertumbuhan (Growth)

Tahap pertumbuhan ditandai dengan meningkat tingkat penjualan secara cepat
dan diikuti dengan meningkatnya profit penjualan. Kondisi ini mengharuskan
perusahaan untuk mempertahankan pengeluaran promosi atau sedikit
menaikannya. Strategi pemasaran yang bisa digunakan dalam tahap ini adalah
strategi mempertahankan diri (pertumbuhan pasar), meningkat kualitas produk,
dan memasuki segmen pasar baru atau saluran distribusi baru. Tingkat
persaingan pun belum begitu ketat sehingga marjin yang dikenakan pada
produk masih tinggi. Adapun strategi generik yang cocok untuk kondisi ini
adalah melakukan diferensiasi. Diferensiasi harus melibatkan semua bagian dari
rantai nilai, dan pasar harus dapat dibagi lagi. Strategi in sesuai untuk
lingkungan industri yang dinamis.
 3BKEU-20-NURFITRI-148

3. Tahap kedewasaan (Maturity)

Pada kondisi ini penjualan mencapai titik palinh maksimal, kondisi ini diikuti dengan menurunnya tingkat
keuntungan karena penjualan perusahaan juga mengalami tahap penurunan. Hal tersebut diakibatkan karena
munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Strategi pemasaran yang efektif untuk mengatasi
masalah tersebut :
a) Memodifikasi pasar, meningkatkan konsumsi produk yang telah ada dan mencari pengguna dan segmen
pasar baru
b) Memodifikasi produk, mengubah karakteristik produk seperti kualitas produk, sifat dan gaya untuk
menarik pemakai baru dan menginspirasikan penggunaan yang lebih banyak
c) Memodifikasi bauran pemasaran, yaitu memperbaiki penjualan dengan mengubah satu atau beberapa
elemen bauran pemasaran (produk, harga, promosi, dan distribusi)

Dalam strategi generic, tiga Tindakan di atas masuk kedalam kelompok strategi diferensiasi baik ke depan
atau kebelakang. Perusahaan perlu mencari alternatif penawaran produk yang sedikit atau secara
keseluruhan berbeda dengan produk yang ada. Kepemimpinan biaya menyeluruh juga perlu agar nantinya
produk yang ditawarkan harga jualnya dapat dijangkau dan tersedia secara merata.
 3BKEU-21-NURUL-148-149

Tahap Penurunan (Decline)

Tahap penurunan ditandai dengan penjualan produk yang menurun. Penurunan penjualan ini

disebabkan oleh berbagai hal, baik itu kemajuan teknologi, perubahan selera konsumen maupun

meningkatnya persaingan. Dampak yang paling buruk dari kondisi ini adalah berkurangnya pesaing-

pesaing yang memang tidak memiliki daya saing yang kuat. Sehingga, perusahaan yang bertahan

hanyalah perusahaan yang memiliki daya saing yang kuat dan bekerja dalam keunggulan dalam

biaya. Berbagai pengurangan juga dilakukan oleh perusahaan yang memasuki tahap kemunduran,

baik promosi maupun saluran distribusi

 3BKEU-21-NURUL-148-149

Tiga strategi utama yang perlu dipertimbangkan oleh manajamen menghadapi kondisi kemunduran
adalah mempertahankan, memanen hasil jerih payah, atau menarik setiap produk yang sedang
mengalami penurunan itu.

a. Strategi yang pertama mengharuskan manajemen untuk memikirkan pertahanan terhadap merk yang
sudah tertanam dalam benak konsumen.

b. Strategi yang kedua yaitu dengan mengurangi berbagai macam biaya (pabrik dan peralatan,
pemeliharaan, litbang, iklan dan penjualan).

c. Menjualnya kepada perusahaan lain atau sekedar melikuidasi untuk menyelamatkan nilai
perusahaan.
 3BKEU-22-R.ACHMAD-149

PERTIMBANGAN DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Ketika manajemen akan menetapkan plihan strategi melalui analisis yang mendalam,maka tindakan yang akan
dilakukan olch manajemen itu tidak lain adalah suatu kegiatanpengambilan keputusan. Keputusan yang dambi
oleh manajemen tentunya akan menentukanmasa depan dari perusahaan yang bersangkutan. Oleh karena itu,
pengambilan keputusanstrategi harus betul-betul dilakukan secara tepat. Apabila strategi yang dipilih itu
adalahstrategi yang tepat dan memenuhi sasaran perusahaan berdasarkan analisis yang mendalam.maka
keputusan yang akan dibuat sifatnya relatif mudah. Akan tetapi, kondisi semacam itusangat sulit sekali kita
jumpai, artinya keputusan itu seringkali bersifat jugmental dan sukar.Oleh karena kondisi atau situasi yang sukar
tadi, maka manajemen perlumempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi.
Berbagai faktor yang dimaksud itu antara lain:
• kesadaran manajemen tentang strategi perusahaan di masalalu
• persepsi manajerial tentang ketergantungan eksternal
• sikap manajemen terhadaprisiko
• pengaruh kekuassan internal
• waktu pemilihan (timing)
• reaksi pesaing.
 3BKEU-23-ROFILAH-149-150

1. Pengaruh Strategi Masa Lalu

Pemilihan strategi masa sekarang sangat dipengaruhi oleh strategi perusahaan masa lalu. Strategi masa lalu didasari
atas pandangan bahwa strategi masa lalu tetap berpengaruh dalam pada analisis berbagai alternatif dalam rangka
menetapkan pilihan strategi yang akan diterapkan pada masa yang akan datang. Menurut Mintzberg (1978)
menyatakan bahwa strategi masa lampau sangat mempengaruhi pemilihan strategi-strategi selanjutnya. Pernyataan
yang dikemukakan oleh Mintzberg tersebut adalah:

a) Strategi pada masa ni berkembang dari strategi masa lampau yang dikembangkan oleh pemimpin yang kuat.

b) Strategi menjadi terprogram dan menjadi momentum untuk berjalan terus.

c) Strategi memperlihatkan kegagalan karena perubahan lingkungan, maka perusahaan mencakokkan strategi baru
dengan strategi lama dan baru, kemudian mencari strategi baru.

d) Apabila terjadi perubahan lingkungan, maka perusahaan secara sungguh-sungguh mulai memperhitungkan
strategi sebelumnya (akuisisi, diferensiasi, akuisisi, dll) yang pernah disarankan dan tidak dihiraukan.
 3BKEU-24-SAFAHANI-150-151

KETERGANTUNGAN EKSTERNAL

Eksistensi suatu perusahaan tidak terlepas dari pengaruh faktor-faktor

yang berada di luar perusahaan Dalam hal ini tidak ada perusahaan yang
berdiri dalam keadaan terisolasi dari lingkungan eksternal. Kondisi
semacam ini dapat dilihat dari adanya saling ketergantungan antar
perusahaan dengan lingkungan eksternalnya, baik pemerintah, pesaing,
pelanggan, pemilik, lembaga hukum, ekonomi, dan masyarakat.
Semakin besar ketergantungan perusahaan terhadap lingkungan
eksternalnya, maka akan semakin kurang fleksibel pemilihan strategi
oleh perusahaan.
 3BKEU-24-SAFAHANI-150-151

Dampak lain dari ketergantungan perusahaan pada faktor eksternal adalah sebagai
berikut:
a) Makin tergantung perusahaan pada para pelanggan untuk kelangsungan hidup
dankesuksesannya, maka akan semakin tanggap perusahaan yang efektif terhadap
keinginan keinginan pelanggannya.
b) Makin tergantung perusahaan pada para pesaingnya, akan semakin kurang
mampuuntuk memilih strategi yang agresif.
c) Makin tergantung perusahaan pada pemerintah dan masyarakat, akan semakin
kurang tanggap terhadap keinginan-keinginan pemilik dan kondisi-kondisi pasar.
d) Makin tergantung perusahaan pada para pemilik saham, maka pilihan strateginya
akansemakin kurang fleksibel. Dengan demikian, semakin besar ketergantungan
perusahaan kepada faktor-faktor eksternal, maka akan semakin terbatas pula
jumlah alternatif yang layak dipertimbangkan
 3BKEU-25-SISKA-151

3. Sikap Terhadap Risiko

Pemilihan strategi juga dipengaruhi oleh sejauh mana risiko dapat ditolerir oleh manajemen, pemegang saham dan
perusahaan. Sikap para manajer terhadap risiko dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu yang enggan menghadapi
risiko sampai kepada yang berani menghadapi risiko. Manajer yang berani menghadapi risiko biasanya lebih menyukai
pilihan strategi yang bersifat ofensif dan bahkan opportunistik. Bagi mereka, strategi yang mengandung risiko tinggi
merupakan hal yang bukan hanya dapat diterima, melainkan justru diminati. Manajer yang tergolong pada kategori ini
cenderung mengabaikan strategi masa lalu, walaupun dianggap berhasil. Alasannya, perubahan lingkungan eksternal dan
internal menuntut adanya perubahan strategi.
sebaliknya, manajer yang enggan menerima risiko biasanya melihat perusahaan berada dalam kondisi yang kurang
menguntungkan (lemah), sehingga mereka lebih senang menggunakan strategi defensif dengan risiko kecil. Pengaruh dari
strategi masa llau sangat besar pada manajer yang tergolong dalam kategori ini. Mereka berpikir, bahwa keberhasilan masa
lalu akan dapat terulang kembali apabila menggunakan strategi yang sama. Berikut adalah Tabel 8.1 memperlihatkan
bagaimana sikap manajemen terhadap risiko mempengaruhi pilihan strategi.
 3BKEU-25-SISKA-151

Tabel 8.1
Sikap Terhadap Risiko yang Mempengaruhi Pilihan Strategi.

Menolak Risiko Menyukai Risiko

Mempersempit pilihan Memperbanyak pilihan

Strategi defensi Strategi ofensif

Meminimalkan kelemahan Memaksimalkan kekuatan

Pengaruh strategi masa lalu kuat Pengaruh strategi masa lalu lemah

Stabilitas Pertumbuhan

Lingkungan stabil Lingkungan dinamis

 3BKEU-26-SYUKRIYATUL-151-152

4. Pengaruh Kekuasaan Internal

Masing-masing kelompok dalam perusahaan pasti memiliki kepentingan-kepentingan tertentu terhadap

perusahaan. Pertentangan kepentingan antar kelompok biasanya tidak bisa terhindarkan dari adanya
kekuasaan. Penggunaan kekuasaan untuk mendesakkan kepentingan kelompok merupakan hal yang
lumrah dalam kehidupan perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa keputusan-keputusan
strategis dalam perusahaan biasanya diambil berdasarkan kekuasaan, dan bukan melalui prosedur analisis
yang sistimatik. Beberapa sumber utama kekuasaan dapat dikelompokkan menjadi dua. Pertama,
kekuasaan yang bersumber dari CEO (chief executive officer). Kekuasaan ini tidak hanya ditemukan pada
perusahaan yang berskala kecil, tetapi juga pada perusahaan besar. Biasanya, apa yang menjadi
keputusan pimpinan itulah yang menjadi keputusan bersama (strategi).
 3BKEU-26-SYUKRIYATUL-151-152

Kedua, kekuasaan yang bersumber dari hasil koalisi kelompok-kelompok yang

memiliki kepentingan yang sama cenderung untuk bergabung untuk membentuk
kekuatan (koalisi) guna mencapai tujuan. Karena jumlahnya yang banyak mereka
biasanya memaksakan kehendaknya untuk menerima apa yang mereka inginkan
termasuk dalam hal pemilhan strategi. Dalam kondisi seperti ini, manajemen
ditantang untuk mengenali dan menangani pengaruh kekuasaan itu. Perumus strategi
diharapkan tidak begitu saja mengikuti kehendak kelompok koalisi, dan
mengorbankan kepentingan perusahaan secara menyeluruh.
5. Waktu Pemilihan
27-KEU3B-VINDY-152

Pemilihan strategi juga dipengaruhi oleh deadline yang ditetapkan. Adanya deadline menjadikan pemilihan strategi biasanya ditetapkan oleh
orang lain dan bukan oleh manajer. Manajer yang mengalami desakan waktu akan lebih menekankan bukti yang negatif daripada bukti positif
dan mempertimbangkan lebih sedikit faktor dalam mengambil keputusan. Atau dapat dikatakan disini bahwa semakin banyak waktu yang
tersedia maka akan semakin cukup informasi atau pertimbangan untuk membuat keputusan strategi. Dalam pemilihan waktu yang tepat dalam
pertimbangan pemilihan strategi Salah satu pertimbangan internal penentu strategi yang terpenting adalah banyaknya sumber yang kuat dalam
penyusunanya dan biasanya faktor pemilihan waktu inilah yang akan memperbesar penguasaan pasar, mendukung daya kompetitif perusahaan
dalam arena pasar, dan menjadi dasar strategi perusahaan.

Hasil dari keputusan yang diambil akan berbeda – beda tergantung dari alternatif yang di pertimbangkan. Penelitian menunjukan bahwa :

a) Dalam mengambil keputusan yang sulit , manajer akan lebih lama memilih antara dua alternatif yang baik dan dua alternatif yang jelek
daripada kalau keempat alternatif ini baik semuanya.

b) Dalam mengambil keputusan yang ringan , manajer akan lebih lama memilih antara empat alternatif yang baik daripada antara dua alternatif
yang baik dan dua yang buruk.

Semua Kembali pada system yang telah ditetapkan oleh berbagai perusahaan , semakin baik perusahaan mengatur waktu dan memilih waktu
yang tepat dalam mengambil sebuah keputusan dan memilih pertimbangan yang ada maka akan semakin baik pula reputasi perusahaan tersebut.
 3BKEU-28-YANNUARISMA-152

6. Reaksi Pesaing
Pertimbangan terakhir dalam pemilihan strategi adalah pengaruh reaksi pesaing.
Artinya mempertimbangkan pilihan, manajemen puncak harus memperhitungkan
dampak yang mungkin dari reaksi tersebut atas keberhasilan strategi yang di pilih
pesaing tidak akan tinggal diam ketika perusahaan akan menetapkan strategi baru.
Misalnya perusahaan memilihi suatu strategi agresif yang langsung menantang
kompetitor utama maka pesaing dapat di duga akan menerapkan strategi yang
argresif juga untuk mengimbanginya
 3BKEU-29YKPRIMUS-152

7. Perilaku, Budaya, dan Politik

Aspek aspek perilaku budaaya dan politik dari perumusan dan pemilihan strategi
selalu penting untuk dipertimbangkan dan ditangani. Oleh karena tekanan hukum yang
semakin kuat dari kelompok kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang lebih
aktif dalam analisis dan pemilihan strategi. Hal ini merupakan tren yang positif untuk
organisasi.
Budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan fondasi kebaikan
perusahaan. Tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan
bergantung pada kebijakan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya
perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.
Namun demikian jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak di kelola perubahan
strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontrapoduktif. Budaya perusahaan bisan
menjadi antagonistik terhadap strategi baru. Sedangkan akibat dari antagonisme tersebut
adalah kebingungan dan kekacauan.